Lauras

N dordre : 2119 2004

THESE

Prsente en vue de lobtention du titre de

DOCTEUR de

LINSTITUT NATIONAL POLYTECHNIQUE DE TOULOUSE

cole doctorale : SYSTEMES Spcialit : SYSTEMES INDUSTRIELS

par

M. MATTHIEU LAURAS

Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la

gestion de chanes logistiques : application la coopration maison-mre filiales internationales dans un

groupe pharmaceutique et cosmtique

Soutenue le 07 juillet 2004 devant le jury compos de :

MM. Pierre BAPTISTE Rapporteur

Mme.

Yannick FREIN Caroline THIERRY

Rapporteur Examinatrice

MM. Eric DOUCET Herv PINGAUD Jacques LAMOTHE

Examinateur Examinateur (Directeur de thse) Examinateur (Codirecteur de thse)

Lionel DUPONT Invit

Thse prpare au Centre de Gnie Industriel de lEcole des Mines dAlbi-Carmaux

REMERCIEMENTS Personne ! Je ne remercie personne1 ! Cest mon travail moi et rien qu moi2. Cest mon problme3, mon analyse et mes rsultats4. Je lai fait tout seul, dans mon coin5, avec mes petites cellules grises et mes petites mains. Et globalement, je suis trs content de moi6

1 Sauf la famille. Il faut toujours remercier la famille Dautant quils taient l pour juger et quils mont toujours encourag dans mes projets. 2 Si, si, jinsiste. Et il y a mieux encore, bien mieux : Juliette, ne le 18 juin 2002 et No, n le 29 dcembre 2003. Cest vraiment le plus beau. Et tant pis pour mon ego, il faut bien que je lavoue : tout a, cest grce elle. Marilyne, tu es for-mi-dable ! Merci ! Merci ! Merci ! 3 videmment, les Laboratoires Pierre Fabre y sont aussi un peu pour quelque chose. Cest avant tout eux qui avaient un problme. Et puis, ce ft bien agrable et bien enrichissant de travailler avec eux. Une pense particulire mes encadrants pour leur savoir-tre, leur savoir et leur savoir-faire : MM. Bruno FOUCAUD et Eric DOUCET pour la Direction de la Logistique, et MM. Aim BALSSA, Alain BONNAFE et Christophe ROUSSE pour le Centre dExpertise Logistique. 4 Bon bien sr, mes deux directeurs de thse (MM. Herv PINGAUD et Jacques LAMOTHE) mont un peu aid sur certains aspects mthodologique et technique. Il faut bien avouer que leurs immenses qualits humaines et leurs nombreuses comptences ont t prcieuses. 5 Ca, ce nest pas tout fait vrai. Cest quil y a du monde au Centre de Gnie Industriel de lEcole des Mines dAlbi-Carmaux. Et que des gens biens sil vous plat. Une vraie leon de vie. Chapeau bas ! 6 Pour tre honnte, ce nest pas vraiment moi de me prononcer sur ce point. Cest plutt aux membres du Jury. Et heureusement quils taient l, les membres du jury, avec leur attention, leur disponibilit et leurs prcieux conseils. Tous mes remerciements MM. Pierre BAPTISTE (Professeur Polytechnique Montral) et Yannick FREIN (Professeur lENSGI de Grenoble) davoir rapport ce travail avec autant dintrt et de passion. Merci aussi Mme Caroline THIERRY (Matre de Confrences lONERA Toulouse) pour sa participation active au jury et aux nombreux dbats que nous avons eus durant ces trois annes. Toute ma reconnaissance M. Eric DOUCET (Directeur Logistique de Pierre Fabre SA) pour son ouverture desprit et les passerelles quil tablit sans cesse entre le monde industriel et le monde acadmique. Toute ma sympathie va M. Lionel DUPONT (Directeur du Centre Gnie Industriel de lEcole des Mines dAlbi-Carmaux) et ses critiques constructives. Un norme Merci , enfin, mes deux compres du Centre de Gnie Industriel, Herv et Jacques, qui mont accompagn jusquau au bout de cette trs jolie aventure.

Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la gestion de chanes logistiques 1

TABLES DES MATIERES

CHAPITRE I. INTRODUCTION GENERALE - REFLEXIONS SUR LES ORGANISATIONS DANS LES CHAINES LOGISTIQUES .......................................... 11

1. CONTEXTE GENERAL : LA COOPERATION AU CENTRE DE LA GESTION DES CHAINES LOGISTIQUES ........................................................................................................................................... 12 2. PROBLEMATIQUE : COMMENT PILOTER LEVOLUTION DE CHAINES LOGISTIQUES DE TAILLE MONDIALE ? ............................................................................................................................................ 14 3. ANALYSE DU CONTEXTE ET GRANDES ETAPES DU PROJET ......................................................... 16

3.1. Les secteurs Pharmaceutique et Cosmtique ..................................................................................... 16 3.1.1. Lindustrie pharmaceutique .............................................................................................. 18 3.1.2. Lindustrie dermo-cosmtique .......................................................................................... 19 3.1.3. Points communs et divergences ....................................................................................... 20

3.2. Prsentation de lentreprise tudie : les laboratoires Pierre Fabre ...................................................... 21 4. ORGANISATION DU TEXTE ............................................................................................................... 23 5. SYNTHESE DU CHAPITRE I ................................................................................................................ 24

CHAPITRE II. APPROCHE STRUCTURANTE ET METHODOLOGIE GLOBALE ............................................................................................................................................. 25

1. ENTENTES INDUSTRIELLES ET GESTION DES CHAINES LOGISTIQUES : LES FONDAMENTAUX .................................................................................................................................................................. 26

1.1. La gestion des chanes logistiques : principales dfinitions et visions ................................................... 26 1.1.1. Un point rapide sur la logistique : historique et dfinition ........................................... 26 1.1.2. Rappel sur les chanes logistiques (ou Supply Chain) ................................................... 27 1.1.3. La gestion des chanes logistiques (ou Supply Chain Management) ........................... 30

1.2. Ententes industrielles : tour dhorizon des notions de coopration, collaboration, coordination, communication et partenariat .................................................................................................................. 35

1.2.1. Vision industrielle ............................................................................................................... 36 1.2.1.1. lECR ............................................................................................................................ 37 1.2.1.2. Les outils de gestion de la demande ........................................................................ 38 1.2.1.3. Les outils de gestion des approvisionnements ....................................................... 38 1.2.1.4. Les technologies de support ..................................................................................... 39 1.2.1.5. Les intgrateurs ........................................................................................................... 39

1.2.2. Vision acadmique ............................................................................................................. 40 1.2.3. Analyse tymologique ........................................................................................................ 42 1.2.4. Notre vision de lentente industrielle .............................................................................. 43 1.2.5. Une proposition de rfrentiel pour la notion dentente industrielle ......................... 45

2 Table des matires

2. PRESENTATION DE LA DEMARCHE ADOPTEE : UNE METHODOLOGIE STRUCTURANTE .......... 48 2.1. Principales phases du projet : observer, classer, reprsenter, valuer et proposer ................................... 48 2.2. Le modle dexplication : observer .................................................................................................... 49 2.3. Le modle de comprhension : classer ............................................................................................... 50 2.4. Le modle de reprsentation : reprsenter et valuer ........................................................................... 51 2.5. Le modle dinterprtation : proposer ............................................................................................... 51 2.6. Dynamique du modle : dmarche itrative ....................................................................................... 52

3. SYNTHESE DU CHAPITRE II .............................................................................................................. 53

CHAPITRE III. OBSERVER ET CLASSER POUR EXPLIQUER ET COMPRENDRE ............................................................................................................................................. 55

1. RAPPELS RAPIDES SUR LES ENQUETES ............................................................................................ 56 1.1. Lenqute en gnral ........................................................................................................................ 56 1.2. Lenqute en logistique .................................................................................................................... 56

2. STRUCTURATION DUN REFERENTIEL DE DIAGNOSTIC DES CHAINES LOGISTIQUES CENTREES SUR LES ENTENTES ................................................................................................................................. 58

2.1. Les fondements des chanes logistiques centres sur les ententes .......................................................... 58 2.1.1. Du pilotage transversal des chanes logistiques la cartographie des flux ................ 58 2.1.2. Des modles de reprsentation des chanes logistiques aux dfinitions des fonctions cls ................................................................................................................................................... 58 2.1.3. Coordination et Intgration du SCM prcisent les outils de pilotage des chanes logistiques ........................................................................................................................ 59

2.1.3.1. Les outils de coordination ................................................................................... 60 2.1.3.1.1. Les processus ........................................................................................................... 60 2.1.3.1.2. Les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) ................ 60 2.1.3.1.3. La planification ........................................................................................................ 61 2.1.3.2. Les outils dintgration ......................................................................................... 63 2.1.3.2.1. Les partenaires ......................................................................................................... 63 2.1.3.2.2. Le pilotage du rseau .............................................................................................. 64 2.1.3.2.3. Nature et organisation du rseau coopratif ....................................................... 66

2.2. Proposition de structuration de rfrentiel pour le diagnostic des chanes logistiques centres sur les ententes .................................................................................................................................................. 67

2.2.1. Diagnostiquer le quoi ? dans sa globalit .................................................................. 68 2.2.2. Diagnostiquer le quand ? , o ? , comment ? , qui ? , quoi ? , avec quoi ? et pourquoi ? au niveau de chacun des acteurs de la chane logistique ............. 70 2.2.3. Diagnostiquer le quand ? , o ? , combien ? , qui ? , quoi ? , avec qui ? , avec quoi ? et pourquoi ? au niveau des ententes industrielles ...................... 71 2.2.4. Situer lorganisation gnrale du systme ....................................................................... 73 2.2.5. Porte du rfrentiel de diagnostic et limites dutilisation ............................................ 73


3. TAXINOMIE DES MODES DE FONCTIONNEMENT LOCAUX ET DES ENTENTES ENTRE ACTEURS DUNE CHAINE LOGISTIQUE : DEMARCHE ET OUTILS ....................................................................... 75

3.1. Quelques lments de situation ........................................................................................................ 75 3.2. Analyse en Composantes Principales (ACP) : ................................................................................. 76 3.3. Analyse Factorielle des Correspondances (AFC) : ........................................................................... 78 3.4. Analyse Factorielle des Correspondances Multiples (AFCM) : ........................................................ 81 3.5. Comment interprter une analyse factorielle ? ................................................................................... 81

3.5.1. Combien d'axes sont intressants pour une analyse ? ................................................... 82 3.5.2. Quels sont les points pertinents ? .................................................................................... 82 3.5.3. Comment interprter les proximits ? ............................................................................. 82 3.5.4. Peut-on donner un sens rel aux axes du plan factoriel ? ....................................... 82

4. APPLICATION AU CAS DU GROUPE PIERRE FABRE ........................................................................ 84 4.1. Le questionnaire et lenqute ........................................................................................................... 84

4.1.1. Primtre retenu ................................................................................................................. 84 4.1.2. Le questionnaire ................................................................................................................. 84 4.1.3. La dmarche denqute et ses rsultats ........................................................................... 85

4.2. Dfinition des typologies de filiales et dententes avec la maison-mre ................................................. 86 4.2.1. Approche employe ........................................................................................................... 86 4.2.2. Analyse des modes de fonctionnement locaux des filiales ........................................... 88

4.2.2.1. Exemple danalyse des donnes de flux : lments quantitatifs mthode ACP .................................................................................................................................................... 88 4.2.2.1.1. Rsultats de lACP sur les flux physiques et informationnels ........................... 88 4.2.2.1.2. Rsultats de lACP sur les flux financiers et corrlations avec les autres flux 91 4.2.2.1.3. tude des corrlations entre typologie de flux et typologie de clients ............ 92 4.2.2.1.4. Regroupement par classes de filiales ..................................................................... 93 4.2.2.2. Synthse des rsultats obtenus en termes de taxinomie des filiales .................... 94

4.2.3. Analyse des modalits dententes entre maison-mre et filiales .................................. 96 4.2.3.1. Exemple danalyse de la fonction Distribution : lments qualitatifs mthode AFCM ........................................................................................................................................ 96 4.2.3.2. Synthse des rsultats obtenus en termes de taxinomie des ententes ................. 98

4.2.4. Analyse croise des typologies obtenues ...................................................................... 100 4.2.5. Analyse globale des tats dententes .............................................................................. 102

4.3. Situation des tats dententes par rapport aux bonnes pratiques GPA et CPFR ............................ 104 4.3.1. Principe adopt ................................................................................................................. 104 4.3.2. Application au cas Pierre Fabre ..................................................................................... 105

4.4. Bilan - Conclusion ........................................................................................................................ 107 5. SYNTHESE DU CHAPITRE III .......................................................................................................... 109

4 Table des matires

CHAPITRE IV. DEFINIR UN TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE DES ENTENTES DANS LES CHAINES LOGISTIQUES .................................................... 111

1. TOUR DHORIZON DE LA MODELISATION DENTREPRISE ET DE LA MESURE DE PERFORMANCE DANS LES CHAINES LOGISTIQUES ........................................................................... 112

1.1. Synthse bibliographique de la mesure de performance en logistique et de son rapport la modlisation dentreprise ........................................................................................................................................... 112

1.1.1. La place et le rle de la mesure de la performance versus lvaluation de performance ................................................................................................................................. 112 1.1.2. De la mesure lindicateur de performance ................................................................. 114 1.1.3. Courants de pense du pilotage par la performance et principaux outils associs . 115 1.1.4. La mthode ABC ABM : la gestion par les activits ................................................ 117 1.1.5. La notion de tableau de bord prospectif (ou Balanced ScoreCard (BSC)) : une chane danalyse ........................................................................................................................... 119 1.1.6. La mthode ECOGRAI : lunification par le modle ................................................. 120 1.1.7. Le triplet efficacit / efficience / pertinence : le chanon manquant ....................... 122 1.1.8. Le modle SCOR : un rfrentiel trop idal en logistique ......................................... 123

1.2. Le choix dune modlisation dentreprise ........................................................................................ 127 1.2.1. Positionnement des diffrentes mthodes de modlisation dentreprise ................. 128

1.2.1.1. Principales mthodes de modlisation dentreprise ............................................. 130 1.2.1.2. Mthodes permettant de supporter la dfinition de systmes dindicateurs de performance ............................................................................................................................ 135

2. PROPOSITION SUR LA DEFINITION DE SYSTEME DINDICATEURS DE PERFORMANCE............ 137 2.1. valuer la performance par rapport ses dterminants : proposition de points de vue ...................... 137 2.2. Des outils pratiques pour permettre la dfinition des points de vue .................................................. 143 2.3. Synthse de la mthodologie propose .............................................................................................. 144 2.4. Principales proprits de la mthode propose .................................................................................. 147

3. APPLICATION AU CAS DU GROUPE PIERRE FABRE ...................................................................... 149 3.1. Dfinition des indicateurs de performance pour le pilotage des ententes du groupe Pierre Fabre ......... 149

3.1.1. Phase 1 : Dfinition du modle dcisionnel ................................................................. 149 3.1.2. Phase 2 : Identification et formalisation des processus .............................................. 151

3.1.2.1. Dveloppement du modle de processus sur un horizon dcisionnel ............. 151 3.1.2.2. Dveloppement du modle de processus sur une fonction ............................... 153

3.1.3. Phases 3 et 4 : Dfinition du systme dvaluation de performance ........................ 156 3.1.4. Phase 5 : Implmentation du tableau de bord ............................................................. 158 3.1.5. Phase 6 : Pilotage par la performance ........................................................................... 159

3.1.5.1. Structuration et analyse des tableaux de bord ...................................................... 159 3.1.5.2. Application au cas du groupe Pierre Fabre ........................................................... 162

3.2. Bilan - Conclusion ........................................................................................................................ 168 4. SYNTHESE DU CHAPITRE IV .......................................................................................................... 170


CHAPITRE V. CONCLUSION GENERALE - PERSPECTIVES ............................... 173

1. BILAN DES APPORTS ACADEMIQUES ET INDUSTRIELS ................................................................ 174 2. PERSPECTIVES ENVISAGEES ........................................................................................................... 177

CHAPITRE VI. BIBLIOGRAPHIE ................................................................................. 181


LISTE DES ILLUSTRATIONS Figure I-1 Architecture de la chane logistique considre .................................................................. 14 Figure I-2 Principales fusions pharmaceutiques depuis 1994 [http://www.leem.org] .................... 17 Figure I-3 volution du CA France en spcialits pharmaceutiques (M) [http://www.leem.org]

.............................................................................................................................................................. 19 Figure II-1 Chanes logistiques inter-relies [Colin, 2003] ................................................................... 27 Figure II-2 Relations clients/fournisseurs dune chane logistique et fonctions prsentes (daprs

[Supply Chain Council, 2000]) ......................................................................................................... 28 Figure II-3 Exemple de chane logistique lagroalimentaire [http://www.fgov.mineco.be] ........ 29 Figure II-4 Modle SCOR niveau 1 (daprs [Supply Chain Council, 2000]) .................................... 29 Figure II-5 Modle de chane logistique de [Kearney, 1994] ............................................................... 29 Figure II-6 La maison du SCM (daprs [Stadtler, 2000])..................................................................... 32 Figure II-7 Processus global de mise en uvre du processus CPFR [Jouenne et al., 2000] ............ 39 Figure II-8 Illustration de la caractrisation des composantes lmentaires de lentente industrielle

.............................................................................................................................................................. 46 Figure II-9 Vocabulaire associ la caractrisation des composantes lmentaires de lentente

industrielle .......................................................................................................................................... 47 Figure II-10 Dmarche pour lamlioration continue des processus dententes .............................. 49 Figure III-1 Dmarche MRP II (Daprs [Arnold et Chapman, 2001]) ............................................. 62 Figure III-2 Architecture globale du rfrentiel de diagnostic logistique........................................... 68 Figure III-3 Liaisons possibles entre individus (daprs [Bouroche et Saporta, 2002]) ................... 76 Figure III-4 Exemple de projection des individus sur un plan ............................................................ 77 Figure III-5 Exemple de plan factoriel pour une AFC ......................................................................... 81 Figure III-6 Exemple de plan factoriel .................................................................................................... 82 Figure III-7 Exemple dinterprtation des axes dun plan factoriel .................................................... 83 Figure III-8 Approche utilise pour lanalyse des typologies dindividus et dententes ................... 87 Figure III-9 Plan factoriel de lACP sur les flux physiques et informationnels ................................ 90 Figure III-10 Plan factoriel de lACP sur ltude des flux financiers .................................................. 91 Figure III-11 Plan factoriel de lACP des corrlations entre typologies de flux et de clients ......... 93 Figure III-12 Plan factoriel de synthse de lanalyse des typologies filiales ....................................... 96 Figure III-13 Plan factoriel de lAFCM de la fonction Distribution en termes dententes ............. 98 Figure III-14 Plans factoriels : synthse des tats dententes ............................................................. 103 Figure III-15 Bilan des tats dententes du groupe Pierre Fabre ...................................................... 104 Figure III-16 Plan factoriel : rsultat de lanalyse comparative par rapport aux bonnes pratiques

............................................................................................................................................................ 107

8 Liste des illustrations

Figure IV-1 valuation de performance a priori (daprs [Tahon et Frein, 1999]) ........................ 113 Figure IV-2 valuation de performance a posteriori (daprs [Tahon et Frein, 1999]) ................. 113 Figure IV-3 Chronologie des diffrents courants de pense du pilotage par la performance ...... 117 Figure IV-4 Les buts du Balanced ScoreCard : de la stratgie aux objectifs [Kaplan et Norton,

1996] .................................................................................................................................................. 120 Figure IV-5 Synthse de la dmarche ECOGRAI (daprs [Ducq et al., 2003]) ............................. 122 Figure IV-6 Le triplet efficacit / efficience / pertinence (daprs [Burlat et Boucher, 2003]) .... 122 Figure IV-7 Les diffrents niveaux du modle SCOR (daprs [Supply Chain Council, 2000]) ... 125 Figure IV-8 Modle SCOR (niveau 3) tablir un plan de distribution ......................................... 126 Figure IV-9 Cadre mthodologique de la modlisation dentreprise (daprs [CEN ENV 40003,

2001]) ................................................................................................................................................ 129 Figure IV-10 Le modle SADT / IDEF0 ............................................................................................ 131 Figure IV-11 Exemple de grille GRAI de conduite ............................................................................ 132 Figure IV-12 Articulation gnrale entre centres de dcision et processus oprationnels ............ 138 Figure IV-13 Mesure de la performance par deux types dindicateurs et trois types de points de

vue ..................................................................................................................................................... 140 Figure IV-14 Les six phases de la mthode de dfinition de systme dindicateurs de performance

DEEP ................................................................................................................................................ 146 Figure IV-15 Modle dcisionnel dune entit, grille GRAI fonctionnelle ..................................... 150 Figure IV-16 Modle dcisionnel des ententes .................................................................................... 151 Figure IV-17 Vision de lactivit au niveau Schmas Directeurs ................................................. 152 Figure IV-18 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Schmas Directeur ....................... 153 Figure IV-19 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Stratgique ..................................... 154 Figure IV-20 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Tactique ......................................... 154 Figure IV-21 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Oprationnel ................................. 155 Figure IV-22 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Temps Rel ................................... 156 Figure IV-23 Exemple de rsultats obtenus ......................................................................................... 157 Figure IV-24 Exemple de cube de la performance par indicateur/point de vue et par activit ... 161 Figure IV-25 Cube de la performance Schmas Directeurs de la filiale n6 .............................. 164 Figure IV-26 Cube de la performance Schmas Directeurs de la filiale n1 .............................. 166 Figure IV-27 Migration envisage de la filiale n1 en termes de performance locale et cooprative

............................................................................................................................................................ 167


LISTE DES TABLEAUX Tableau II-1 La notion de coopration en logistique ............................................................................ 40 Tableau II-2 La notion de collaboration en logistique .......................................................................... 40 Tableau II-3 La notion de coordination en logistique .......................................................................... 41 Tableau II-4 La notion de partenariat en logistique .............................................................................. 41 Tableau II-5 La notion de communication en logistique ..................................................................... 41 Tableau III-1 Rfrentiel de diagnostic : flux physiques ...................................................................... 69 Tableau III-2 Rfrentiel de diagnostic : flux financiers....................................................................... 70 Tableau III-3 Rfrentiel de diagnostic : flux informationnels ............................................................ 70 Tableau III-4 Rfrentiel de diagnostic : coordination logistique pour une fonction ...................... 71 Tableau III-5 Rfrentiel de diagnostic : intgration logistique pour une fonction ......................... 72 Tableau III-6 Rfrentiel de diagnostic : organisation gnrale .......................................................... 73 Tableau III-7 Cas dtude de la liaison entre deux caractres [Bouroche et Saporta, 2002] ........... 79 Tableau III-8 Table des effectifs thoriques .......................................................................................... 80 Tableau III-9 Table des carts .................................................................................................................. 80 Tableau III-10 Signification des axes de lACP sur les flux physiques et informationnels ............. 89 Tableau III-11 Signification des axes de lACP sur ltude des flux financiers ................................. 91 Tableau III-12 Signification des axes de lACP sur les corrlations entre typologies de flux et de

clients .................................................................................................................................................. 92 Tableau III-13 Synthse des typologies de filiales obtenues pour toutes les analyses ..................... 94 Tableau III-14 Signification des axes de lAFCM de la fonction Distribution en termes dententes

.............................................................................................................................................................. 97 Tableau III-15 Synthse des typologies dententes obtenues pour toutes les analyses .................... 99 Tableau III-16 Analyse croise des typologies obtenues .................................................................... 100 Tableau III-17 Signification des axes de lanalyse globale des variables discriminantes des ententes

............................................................................................................................................................ 103 Tableau III-18 Signification des axes : rsultat de lanalyse comparative par rapport aux bonnes

pratiques............................................................................................................................................ 106 Tableau IV-1 Indicateur et mesure (daprs [Guennou, 2001]) ......................................................... 115 Tableau IV-2 Table de correspondance ECOGRAI fonction maintenance [Ducq et al., 2003]

............................................................................................................................................................ 121 Tableau IV-3 Positionnement des diffrents outils de modlisation dentreprise .......................... 135 Tableau IV-4 Grille dinterprtations laide de lanalyse des points de vue .................................. 142 Tableau IV-5 Synthse des proprits de la mthode DEEP et comparatif aux mthodes

existantes........................................................................................................................................... 148 Tableau IV-6 Exemple de tableau de bord : incluant tat, volution et tendance (filiale fictive) . 160 Tableau IV-7 Tableau de bord Politique de la filiale n6 .............................................................. 163 Tableau IV-8 Tableau de bord Schmas Directeurs de la filiale n6........................................... 163 Tableau IV-9 Tableau de bord Politique de la filiale n1 .............................................................. 165 Tableau IV-10 Tableau de bord Schmas Directeurs de la filiale n1 ........................................ 165


Chapitre I. INTRODUCTION GENERALE - REFLEXIONS SUR LES ORGANISATIONS DANS LES CHAINES LOGISTIQUES

Mme lorganisation la plus parfaite a besoin dvoluer tous les dix ans. Bernard CALVET1

Le concept de chane logistique (ou de Supply Chain) fait aujourdhui rellement partie du paysage industriel mondial. Lide de grer les entreprises de faon transversale et non plus sur un mode cloisonn et sur la base dobjectifs de performance locaux a fait son chemin. Il est devenu vident, pour tout acteur industriel ou acadmique, que cest dans le cadre de latteinte dun objectif global, et la considration de lensemble dune chane dite logistique , qui commence au fournisseur du fournisseur et se termine au client du client, que se trouve la cl du succs. Aller jusqu affirmer que cest aujourdhui une ralit complte et totale, il y a l un pas que nous ne franchirons pas Passer dune activit centre sur le produit (au sens large) une activit qui se doit doffrir et de rpondre en permanence aux besoins de ses clients nest pas une mutation aise. Brusquement se mettre changer, partager de linformation, des comptences, des matriels avec dautres acteurs dune chane de valeur (fussent-ils au sein dune mme socit) nest pas chose facile. Les rticences sont relles et les organisations en place rarement mme de supporter de tels bouleversements. Cest dans ce contexte turbulent de changements importants que nous intervenons. Nous traitons, dans ce mmoire, une problmatique sur la robustesse des organisations existantes au sein dune chane logistique (i.e. leur capacit rsister aux diffrents alas provenant de leur environnement ou de dfaillances internes). Nous avons comme ambition dapporter des outils mthodologiques et pratiques daide au pilotage de ces chanes en nous focalisant plus particulirement sur les composantes coopratives qui les constituent.

1 Homme dAffaires n en 1935, Prsident de lUnion Franaise des Industries Ptrolires.

12 Chapitre I. Introduction gnrale - rflexions sur les organisations dans les chanes logistiques

1. Contexte Gnral : la coopration au centre de la gestion des chanes logistiques Dans beaucoup de secteurs de fabrication de biens, les entreprises se recentrent sur leur cur de comptences. Si lon considre lensemble des activits dune entreprise (achat, production, distribution, vente), on constate souvent que :

une partie de la fabrication se trouve dporte vers des partenaires spcialiss, le canal de distribution des biens, qui comprend lensemble des institutions permettant au

produit dtre achemin du fabricant au consommateur final, est compos dacteurs interdpendants.

La qualit du service au client dpend donc de la coordination de plusieurs acteurs. Les distributeurs et les fabricants ralisent quun jeu coopratif ou intgratif peut tre plus favorable quun jeu conflictuel ou distributif [Fabbe-Costes et al., 1999]. Cette mouvance se concrtise par des alliances qui sont conclues, de faon formelle ou pas, pour amliorer, voire modifier significativement, la position stratgique de lentreprise. On assiste progressivement une modification des relations entre entreprises ou entre filiales lintrieur des grands groupes. Une coopration mutuelle et une interdpendance des parties sur le long terme remplacent le face face exclusivement comptitif et conflictuel dacteurs indpendants. Cette nouvelle organisation industrielle est partie prenante du concept de chane logistique (Supply Chain). On entend par chane logistique un ensemble dacteurs, o chacun est la fois le client de lacteur amont et le fournisseur de lacteur aval, qui interagissent et enchanent un certain nombre de processus de faon cohrente [Dupont, 2003].

Le cas de Procter & Gamble Paper Products Co. [Poirier et Reiter, 2001] illustre parfaitement les avantages sous-jacents ce type de dmarche. Cette division de Procter & Gamble, spcialise dans la fabrication (aux tats-Unis) de produits base de papier (mouchoirs, serviettes, papier toilette, etc.), disposait en 1990 dun stock de matire premire dune valeur de 7,7 millions de dollars. Ces stocks taient positionns pour partie dans les usines, pour partie directement chez le fournisseur au Canada. Ledit fournisseur dtenait en plus 6,5 millions de dollars de stock de pte rserv Procter & Gamble. Le choix de ce systme, fort coteux, avait t fait sciemment de faon se protger dventuels manques de fiabilit du fournisseur et du transporteur. Un processus de rapprochement fut engag entre les trois protagonistes de faon diminuer ces cots de stockage tout en garantissant la qualit de service. Leur collaboration aboutit la dfinition et la mise en uvre dun processus de rapprovisionnement continu. Deux ans plus tard, et en dpit dune croissance de prs de 15 % de lactivit, les stocks avaient diminu, en valeur, de plus de 25 %. Les conomies annuelles obtenues en termes de cot de possession des stocks avoisinaient les 775 000 dollars !

Lmergence de la chane logistique a fait natre des besoins en matire dintgration dentreprises et de coordination des flux de matire, des flux dinformation et des flux financiers des niveaux jamais atteints auparavant. Cest la gestion de la chane logistique (Supply Chain Management) qui englobe les approches, les mthodes et les outils permettant de satisfaire ces besoins.


Le schma directeur logistique cherche finalement, sur des horizons stratgiques (plusieurs annes), rationaliser et organiser les interdpendances entres les acteurs de la chane dans un objectif de bnfice global. La robustesse1 et la flexibilit2 de cette organisation industrielle reposent donc sur la capacit quont les intervenants interagir pour dpasser leurs limites individuelles et accrotre le bnfice de la chane. La notion de robustesse sassocie, dans cette tude, lidentification des limites partir desquelles un systme peut fonctionner en prsence dentres invalides ou de conditions environnementales stressantes (non nominales). Cest au niveau de la relation entre acteurs de la chane logistique et de la dynamique de cette relation que se situent nos travaux.

1 On entend par robustesse, la capacit absorber les alas. 2 On entend par flexibilit, les degrs de libert permettant de sadapter aux alas.


2. Problmatique : comment piloter lvolution de chanes logistiques de taille mondiale ? Ce travail de recherche est n dun besoin industriel. Il sagit dune entreprise fabriquant des produits pharmaceutiques et cosmtiques en France et distribuant vers un march international en pleine croissance. Cette croissance saccompagne de la cration et du dveloppement de filiales dans les diffrents pays o les marchs sont porteurs. La question pose est la suivante : comment piloter lvolution de la logistique intra-entreprise dans un contexte dinternationalisation rapide des activits ? Des outils doivent tre mis en place permettant dvaluer et de faire voluer les modes de fonctionnement de la coopration entre la maison-mre qui assure lessentiel des productions et les filiales trangres qui assument la relation aux clients. La matrise de la performance, et en particulier des cots, ne peut pas faire abstraction de la nature distribue de lorganisation, et notre travail de thse intgre ncessairement une rflexion plus large sur les chemins de migration entre des organisations actuelles et des organisations cibles, vues comme des tats particuliers de cette chane logistique. Il sagit ici didentifier les leviers daction qui permettent de faire voluer une organisation dun tat existant jug dficient un tat cible plus performant. Ces leviers portent naturellement sur ladaptation des ressources aux objectifs viss dune part, et sur loptimisation des processus employs dautre part (nous dveloppons ce point dans le Chapitre II). Nous dfinissons donc le chemin de migration comme le pilotage dune boucle de rgulation qui permet de faire voluer un systme logistique, centr sur ses composantes coopratives, en fonction de son tat un instant donn. Puisque notre terrain dobservation est un systme en exploitation, il ntait pas possible de tout concevoir partir de la page blanche. Il fallait donc observer, comprendre et analyser cette organisation avec ses hypothses de fonctionnement et ses contraintes. Parmi les hypothses, nous prciserons que le systme logistique a t conue de manire ouverte et extensible linternational (cf. Figure I-1). Larchitecture de la chane est donc dfinie, valide, et ne constitue pas un degr de libert de ltude (projet interne lentreprise en amont). Notre travail poursuit cet effort en se focalisant sur la gestion de ces entits.

Fournisseurs Maison-Mre FilialesClients Finaux

Flux dinformation

Flux de produits

Fournisseurs Maison-Mre FilialesClients Finaux

Flux dinformation

Flux de produits

Figure I-1 Architecture de la chane logistique considre


Le rseau logistique tudi est donc constitu dun tablissement principal situ en France et dune srie de filiales ltranger. Les fonctions dapprovisionnement en matires premires, de fabrication et de distribution vers les stocks ltranger sont ralises par ltablissement principal : la maison-mre. Les fonctions de vente et de distribution au client sont la charge des filiales. Les fonctions commerciales et marketing sont partages entre les diffrentes entits. Les filiales sont, a priori, assez distinctes les unes des autres, du fait du march, de lorganisation locale ou du mode de coopration avec la maison-mre. Les modes de coopration sont entendus comme les diffrents tats possibles, en termes de processus et outils utiliss dans le cadre dassociations formelles ou non, de la relation entre acteurs du systme logistique. Ils sont donc lintrieur dun mme groupe industriel (ententes intra entreprises) et sont placs dans une perspective de rapport entre ltablissement principal et ses filiales satellites ltranger. Notre travail se concentre alors sur les aspects de gestion de cette chane logistique. Il sagit de piloter lensemble des organisations et installations qui concourent la ralisation et la mise disposition de service aux clients (quil soit matriel ou immatriel). Une croissance forte linternational constitue potentiellement un risque de dsquilibre de la chane vers laval. Les logiques de flux physiques, financiers et informationnels ne sont effectivement pas ncessairement les mmes et des risques importants de ruptures dans la chane existent. Dans ce contexte, il est donc logique de se questionner quant la robustesse des organisations en place. Il convient notamment de se demander :

comment faire pour intgrer judicieusement cette volution dans une dynamique de gestion efficace ?

comment supporter et renforcer les liens de coopration existants entre une structure centrale (maison-mre) et des structures de ventes (filiales) qui tirent lactivit ?


3. Analyse du contexte et grandes tapes du projet Ce projet sinscrit, par essence, dans un contexte industriel rel. Il faut donc considrer les contraintes et les hypothses intrinsques cet environnement : une organisation existante disposant dune forte culture dentreprise. Il sagit aussi dune entreprise pharmaceutique cosmtique qui gre des contraintes de marchs majeures. Il convient donc, dans un premier temps, de faire un point sur les lments spcifiques de la logistique dans ce secteur dactivit, et de prciser la nature de lentreprise commanditaire. Dans un deuxime temps, nous proposerons, partir dune analyse de ces composantes, une structuration du projet en cinq phases.

3.1. Les secteurs Pharmaceutique et Cosmtique Ces deux secteurs dactivit intgrent les approches de logistique globale depuis bien moins longtemps que les secteurs de lautomobile ou de lagroalimentaire. Les industries pharmaceutique et cosmtique nchappent ni aux lois du march, ni aux pressions de lconomie mondiale. On note depuis quelques annes une vague de fortes restructurations. Lorigine de ce mouvement est principalement lie la stratgie sur les nouveaux produits. La mobilisation financire de la R&D, pour mettre sur le march de nouvelles molcules ou formes de soins, requiert une position forte de lentreprise en matire dinvestissement. Les fusions-acquisitions ont pour objectif lacquisition de nouvelles technologies (biotechnologies par exemple) ou de nouveaux produits, lintroduction dans un nouveau domaine thrapeutique ou sur un nouveau segment (automdication, soins pour les cheveux par exemple), le dveloppement ou la mise en commun de forces de ventes ou de distribution, ou encore limplantation dans un pays ou continent tranger. Le cot de ces oprations tant lev, les entreprises dveloppent aussi des accords ou des alliances entre elles et font appel des comptences extrieures (sous-traitance) tous les niveaux : recherche, dveloppement, fabrication, vente... Par ailleurs, les entreprises signent des accords de licence pour confier la commercialisation de certains produits dautres entreprises (co-marketing). La recherche fait galement appel de nouveaux modes de collaboration en rseaux, entre la recherche publique et la recherche prive, par exemple, ou via des partenariats internationaux. Ces deux secteurs vivent actuellement une priode de profonde mutation o chaque acteur cherche tisser les liens de partenariats forts et durables lui permettant de garantir son dveloppement. Et les causes en sont claires. Les potentiels dactivit de ces secteurs dactivit sont effectivement particulirement attrayants. Avec ses 360 milliards deuros en 2003 (trois fois le PIB de la Grce !) et une croissance soutenue depuis plusieurs annes, le march mondial de la pharmacie constitue un ple daffaires majeur de lactivit conomique actuelle. Le secteur des produits cosmtiques nest pas en reste avec ses 100 milliards deuros (dont la moiti en Europe) pour 2003 et une croissance annuelle denviron 5 %. Il sagit bel et bien de marchs prestigieux que se partagent un nombre toujours plus concentr dacteurs.

En dpit de mga fusions rcentes, lindustrie mondiale du mdicament demeure assez peu concentre par rapport dautres secteurs dactivit : les cinq premiers groupes reprsentent 32 %


du march mondial, contre 40 % dans linformatique, 50 % dans lautomobile et 80 % dans larospatial. Cependant, depuis le dbut des annes 90, sest amorc un mouvement de rapprochement des grands groupes mondiaux (implantation gographique stratgique des entreprises, regroupement des entreprises par domaine dintrt thrapeutique...). Ces rapprochements ont pour but datteindre une taille critique permettant de raliser des conomies dchelle sur les cots de recherche, davoir une plus forte prsence sur les marchs, et de faire face la pression exerce sur les prix des mdicaments (notamment en Europe par les pouvoirs publics).

1994American Home (US) + A. Cyanamid (US) = American Home ProductsRoche (Sui) + Syntex (US) = RocheSanofi (Fra) + Sterling Winthrop (US) = SanofiSmithKline Beecham (UK) + Sterling OTC (US) = SmithKline Beecham

1995Glaxo (UK) + Wellcome (UK) = Glaxo-WellcomeJanssen (US) + Cilag (US) = Janssen-CilagHoechst (All) + Marion Merrell Dow (US) = Hoechst Marion RousselPharmacia (Su) + Upjohn (US) = Pharmacia-UpjohnRhne Poulenc Rorer (Fra) + Fisons (US) = Rhne Poulenc Rorer

1996Ciba-Geigy (Sui) (Sui) + Sandoz (Sui) = Novartis

1997Roche (Sui) + Boehringer Mannheim (All) = RocheNycomed (Nor) + Amersham (UK) = Nycomed Amersham

1999Astra (Su) + Zeneca (Fra) = AstraZenecaSanofi (Fra) + Synthlabo (Fra) = Sanofi-SynthelaboRhne-Poulenc Rorer (Fra) + Hoechst Marion Roussel (All) = Aventis

2000Pharmacia & Upjohn (US) + Monsanto (US) = PharmaciaPfizer (US) + Warner-Lambert (US) = PfizerGlaxo-Wellcome (UK) + SmithKline Beecham (UK) = GlaxoSmithKlineAbbott (US) + Knoll (All) = Abbott

2001Pierre Fabre (Fra) + BioMrieux Alliance (Fra) = BioMrieux-Pierre Fabre

dfusionn en 2002Bristol-Myers Squibb (US) + Dupont Pharmaceutical (US) = Bristol-Myers SquibbNovartis (Sui) + GNR Pharma (All) = Novartis

2002Amgen (US) + Immunex (US) = Amgen

2003Pfizer (US) + Pharmacia (US) = Pfizer

2004Sanofi-Synthelabo (Fra) + Aventis (Fra/All) = Sanofi-Aventis

Figure I-2 Principales fusions pharmaceutiques depuis 1994 [http://www.leem.org] En France, lindustrie du mdicament regroupe prs de 300 entreprises (contre 1000 en 1950 et 500 en 1970). Il y a donc un rel phnomne de concentration dans ce secteur dactivits. Les trois premires entreprises pharmaceutiques reprsentent plus dun quart de lactivit globale ralise sur le sol franais (Aventis, Sanofi-Synthlabo, GlaxoSmithKline).


3.1.1. Lindustrie pharmaceutique La chane logistique des produits pharmaceutiques vue lchelle internationale est une structure complexe du fait du poids des normes dans le secteur de la sant (incluant les exigences de traabilit et de dlai limite de consommation), du poids culturel dans le choix des formes de thrapie, du poids de lassurance maladie sur la commercialisation et la distribution. Ces pondrations expliquent la tendance des industriels du secteur vouloir, encore aujourdhui, matriser lensemble de la chane logistique depuis la production jusquau client final. Par la nature de ses produits, de ses clients, et des contraintes rglementaires auxquelles elle est soumise, une entreprise pharmaceutique se doit de garantir une qualit de service trs leve. Les exigences clients se caractrisent par des dlais de livraison trs courts et des taux de service drastiques. Latteinte de ces objectifs passe alors par la coordination de plusieurs acteurs : laboratoires fabricants, dpositaires, grossistes rpartiteurs, pharmacies (ou groupement de pharmacies), hpitaux ou cliniques. Les produits pharmaceutiques sont distribus auprs des patients soit par lintermdiaire des hpitaux et cliniques (10 %1 des volumes), soit auprs des officines pharmaceutiques (90 % des volumes). Dans ce dernier cas, il existe deux types de produits quil convient de bien diffrencier :

les mdicaments dits thiques qui sont soumis prescription2 et sont rembourss ; les mdicaments dits de sant familiale qui ne sont soumis aucune prescription

obligatoire et qui ne sont gnralement pas rembourss. Dans les deux cas, les produits font lobjet de dpts de dossiers dAutorisation de Mise sur le March auprs des autorits sanitaires comptentes du pays de commercialisation. Ce dernier aspect suppose que les produits soient ddis un pays et un seul (pas de rfrences partages par plusieurs pays). En consquence, les laboratoires pharmaceutiques sorganisent en rseau disposant dunits de fabrication mondiale ou rgionale et de plates-formes de distribution avances dans chacun des pays de commercialisation.

En 2003, le march mondial du mdicament reprsentait un CA de plus de 360 milliards deuros (contre moins de 160 milliards deuros en 1990). En moins de dix ans, les tats-Unis sont passs dun peu plus de 30 % 50 % du march mondial. Dans le mme temps, lEurope rgressait significativement de 33 % 25 %. Le Japon est pass pour sa part de 17 % 12 % sur la mme priode.

1 Ces chiffres sont donns titre informatif, relativement lactivit domestique France. 2 Il faut remarquer que dans le cas de mdicaments prescrits, la relation nest pas directe entre lentreprise pharmaceutique et le consommateur . En effet, lentreprise sollicite, par le biais de visiteurs mdicaux (nayant aucune action de vente directe), les mdecins pour que ceux-ci prconisent ses produits leurs patients. Paralllement, lentreprise alimente le circuit de distribution physique des produits (officines).


15 100

1 211

3 600

14 467

14 478

1 148

3 049

12 861

13 507

1 128

2 628

9 621

12 409

1 105

2 531

7 805

11 632

1 113

2 302

6 784

8 549

1 085

1 433

2958

2002

2001

2000

1999

1998

1992

remboursablenon remboursablehpitalexportation

14025

21831

23850

26884

31536

34378

Figure I-3 volution du CA France en spcialits pharmaceutiques (M) [http://www.leem.org]

Si la France est, depuis 1995, la premire place des pays producteurs pharmaceutiques au niveau europen (avec plus de 30 milliards deuros), il faut souligner le dcalage important qui existe entre la croissance du march national et celle de lactivit internationale. En effet, en dix ans, lactivit domestique a doubl en termes de CA alors que dans le mme temps, lactivit internationale a t multiplie par cinq ! Ce constat justifie parfaitement les rflexions poses par les dirigeants du secteur, sur la pertinence de leurs organisations en place et sur limpact de cette internationalisation croissante.

3.1.2. Lindustrie dermo-cosmtique Lindustrie dermo-cosmtique, elle, se caractrise par un catalogue produits beaucoup plus large (en nombre de rfrences) et surtout beaucoup moins stable dans le temps. Les effets de saisons et les campagnes promotionnelles pilotent trs largement les ventes. Le nombre trs important de clients et les phnomnes de mutualisation de certaines rfrences vendues dans plusieurs pays ajoutent la complexit du rseau logistique. Il existe donc dans le cas de la dermo-cosmtique, de multiples formes caractristiques de rapports entre fabricant et distributeur. Les circuits de distribution sont notamment trs varis. Plusieurs modes de diffusion des produits cosmtiques coexistent :

la grande distribution ; les enseignes slectives (parfumeries, coiffeurs, rseaux ddis) ; la pharmacie et la parapharmacie ; les autres canaux de distribution (Vente Par Correspondance, comits dentreprises,

compagnies ariennes). Chaque socit oriente de faon privilgie ses produits (gnralement par marque) sur un axe de distribution. En effet, chaque canal de distribution dispose dune stratgie commerciale spcifique (produits faible valeur pour la grande distribution, activit de conseil pour la pharmacie et la distribution slective, etc.), de contraintes particulires (gros volumes pour la grande distribution, rassorts dtaills pour la pharmacie, etc.) et ncessite donc une organisation adapte.


Les grands noms de ce secteur dactivit sont : LOral (n 1 mondial avec plus de 14 milliards deuros de CA en 2003), Unilever, Henkel, Shisedo ou encore LVMH.

En France, la grande distribution diffuse prs de 94 % des produits capillaires, 84 % des produits de toilettes et 35 % des produits de beaut. Les pharmacies et parapharmacies assurent la commercialisation de 35 % des produits de beaut, contre 20 % pour les enseignes ddies et 10 % pour la Vente Par Correspondance. Les parfums, quant eux, sont distribus dans leur grande majorit (85 %) par des rseaux spcialiss. Au total, le CA de ce secteur dactivit dpasse les 6 milliards deuros sur le plan domestique et autant destination de linternational.

3.1.3. Points communs et divergences La pharmacie et la cosmtique font finalement face des enjeux logistiques assez singuliers de par laspect cumulatif :

de flux complexes : grand nombre de point de ventes, denjeux financiers importants en termes notamment de distribution (les cycles de

production sont trs longs versus la ractivit commerciale gnrant mcaniquement des stocks importants) ;

dune internationalisation croissante gnralement comprise entre 50 % et 80 % du CA ; de nouvelles exigences logistiques comme lunification de la codification, les commandes

par EDI ou Internet, le strict respect des dates ou le refus de certains clients de grer les reliquats.

Il convient donc, dans notre cas, de nuancer les rsultats (sans les remettre en cause) issus du postulat [Fabbe-Costes et al., 1999] selon lequel des gains substantiels sont envisageables sur la chane logistique dune entreprise industrielle ds lors que lon :

passe dune philosophie de flux pouss une philosophie de flux tir ; privilgie la qualit et le niveau de service ; responsabilise les acteurs de la chane ; centralise la distribution ; se concentre sur son cur de mtier.

Ces concepts dentreprise intgre et de gestion de la chane de valeur commencent juste avoir des applications concrtes au sein des industries pharmaceutiques et cosmtiques. Et il est notamment bon dmettre des rserves quant :

la centralisation de la distribution qui, du fait de la spcialisation nationale des produits, naffiche pas systmatiquement des avantages clairs ;

la cohrence entre le cur de mtier et les stratgies de flux tirs de ces entreprises, qui est parfois paradoxale. On citera pour exemple les activits des agents commerciaux qui dmarchent les pharmacies et qui ont une mission consistant pousser les produits chez les clients. La mise en place dune stratgie inverse (aux bnfices logistiques certains) entranerait une mutation de ce mtier pour se positionner sur des actions de conseil plutt que de vente.


On notera que lessentiel des entreprises cosmtiques et pharmaceutiques maintient, aujourdhui encore, un schma de distribution totalement dcentralis. On citera comme exemple LOral (avec entre autre ses marques Biotherm, La Roche Posay ou Vichy), Yves Rocher ou Clarins pour la dermo-cosmtique et Aventis, Sanofi-Synthlabo, Roche ou Beaufour-Ipsen pour le mdicament. Quelques rares socits disposant de produits standard (i.e. commun tous les pays de destination), de peu de clients et de rfrences, ont opt pour un schma de distribution centralis. Cest notamment le cas dUnilever Parfums International, de Guerlain ou de Vendme.

Finalement, les acteurs de la chane logistique doivent mettre en place des processus et procdures dvaluation permanente de lquilibre entre les attentes clients et les capacits de lentreprise les satisfaire. Or, chaque acteur possde une part seulement de linformation, de lexpertise et de la comptence ncessaire llaboration de la solution. Le succs ncessite donc un partage ou un change continu et structur, et une exploitation concerte de linformation.

3.2. Prsentation de lentreprise tudie : les laboratoires Pierre Fabre Cest en 1961 que Pierre Fabre a fond les laboratoires ponymes. Fort de ses premires russites dans le secteur du mdicament, il choisit par la suite dtendre son savoir-faire scientifique, industriel et commercial aux autres domaines de la sant. Lentreprise possde maintenant un large spectre de produits couvrant les secteurs du mdicament et de la mdication familiale (2me laboratoire pharmaceutique indpendant franais), des cosmtiques (1re entreprise cosmtique europenne en officines) et de lhomopathie (2me socit mondiale dhomopathie de prescription). Le groupe Pierre Fabre, avec 9 000 collaborateurs et prs de 1,5 milliards deuros de CA en 2003, se prsente donc comme un acteur important du secteur pharmaceutique franais, europen et mondial. Monsieur Pierre Fabre, pharmacien avant tout, a toujours appuy le dveloppement de son entreprise sur des produits techniques ncessitant une activit de conseil importante. Aussi le groupe Pierre Fabre est-il aujourdhui clairement orient en direction des pharmacies et parapharmacies et ce, pour lensemble de ses rfrences (mdicaments, cosmtiques et homopathie). Cette particularit doit tre souligne, car elle nest pas sans consquence sur les organisations en place, notamment logistiques. Au niveau de la fabrication et de la commercialisation, le groupe est structur par ple dactivits correspondant des comptences reconnues sur des familles homognes de produits (la quasi-totalit des fabrications tant ralise en France). Il sappuie ensuite sur les diffrents canaux de distribution propres chacune de ces activits, filiales ou distributeurs agrs pour linternational, et pour la France1 :

distribution directe aux officines pour la dermo-cosmtique et la sant ; distribution aux grossistes-rpartiteurs pour le mdicament ; distribution directe aux officines via des succursales pour lhomopathie.

1 Il sagit l des grandes tendances (valables dans 75 % des cas en termes de volumes). Il existe bien sr des modes de distribution croiss et annexes que nous ne dtaillons pas ici.


Quelques lments de volumtries associs au groupe Pierre Fabre pour lanne 2003 : 10 000 rfrences cosmtiques (produits finis et articles promotionnels), 3 500 rfrences

mdicaments, 8 000 rfrences standard homopathiques ; 20 000 clients France (officines, grossistes, coiffeurs, hpitaux, etc.), 400 distributeurs

internationaux et 40 filiales internationales ; 30 000 tonnes de produits distribus en France et 15 000 tonnes de produits distribus

lInternational (depuis la France) ; 400 millions dunits fabriqus ; 1 million dexpditions ; 80 000 palettes de produits finis en stocks (dont 50 000 en France) ; 12 usines de production (dont 9 en France).

La Direction de la Logistique, cre en 2001, au sein de laquelle nous avons men ce projet, intervient transversalement par rapport ces ples dactivits dans une optique de satisfaction de la qualit de service au client et de rduction des cots. Elle a rapidement pris conscience de la complexit logistique propre au secteur, et de ses consquences sur lorganisation industrielle (particulirement entre la maison-mre et ses filiales trangres). Cette organisation couvre plusieurs aspects techniques : intgration des filiales dans le processus de planification, modes de gestion des pnuries, volution des modes de livraison, organisation du schma de distribution, intgration des systmes dinformation Historiquement, trs implante en France, la part de linternational dans lactivit du groupe a effectivement considrablement augment ces dernires annes. La rpartition du CA est aujourdhui quilibre entre le march domestique et le reste du monde (implantation dans 130 pays). Et les perspectives de croissance laissent entrevoir, cinq ans, une prpondrance claire des marchs situs en dehors de lhexagone (deux tiers un tiers). Des tudes exprimentales au niveau de la distribution des produits du Groupe ont contribu, par approches successives, une meilleure comprhension des mcanismes relationnels existants. Ces tudes ont mis en vidence le besoin dune rflexion structure sur des formes prennes de lorganisation. Le niveau dautonomie1 et le mode de fonctionnement local de chaque filiale trangre sont lis la configuration de son march propre, au volume de ses activits et des critres de rentabilit conomique. Notre intervention vise donc formaliser les niveaux de coopration, et dune certaine faon, ces niveaux dautonomie.

1 Par niveau dautonomie , nous entendons prciser les limites dans lesquelles un acteur dune chane logistique est en mesure dexcuter ou de prendre une dcision sans en rfrer un autre acteur (avec ou sans lien de subordination) et surtout, sans mettre en pril les objectifs de lensemble de la chane. Il sagit, en dautres termes, de dfinir le primtre du cadre de dcision de chaque acteur eu gard aux orientations globales de la chane logistique.


4. Organisation du texte Le dcor tant maintenant plant, il nous faut dsormais prciser les notions cls exploites dans le cadre de ces travaux, dvelopper larticulation globale de la dmarche propose, et prsenter les orientations retenues (mthodologie, outils) pour atteindre les objectifs fixs (Chapitre II). Nous traiterons dabord de la constitution de supports denqutes, doutils mathmatiques danalyse de donnes. Ce chapitre visera prsenter les techniques et mthodes mises en uvre pour mieux comprendre et cibler les processus et modes de fonctionnement des diffrents acteurs intervenant dans la chane logistique, ainsi que leurs interactions (Chapitre III). Lobjectif de cette partie est clairement de qualifier le systme tudi dans sa ralit au dbut de ltude (point initial). Nous focaliserons ensuite notre discours sur lapproche envisage pour concrtiser lvaluation de performance des chanes logistiques et plus spcifiquement des modalits dententes quelles emploient (Chapitre IV). Il sagit ici de proposer une dmarche et des outils qui permettent dobtenir la quantification de la performance de notre systme. La proposition faite dans cette partie est base sur des outils de modlisation dentreprise et dvaluation de performance. Bien sr, nous illustrerons, tout au long du document, chacune de nos propositions au travers dune application industrielle concrte et grande chelle : le cas des Laboratoires Pierre Fabre. Nous prciserons notamment, dans le cadre de cette application, comment nous arrivons laborer des schmas de migration des organisations existantes (fin du Chapitre IV). Cette ultime tape vise llaboration dune dynamique damlioration continue des organisations en place au sein des Laboratoires Pierre Fabre. Nous appuyons ici notre dveloppement sur deux axes :

dtection des points de dficience partir des systmes dindicateurs de performance dvelopps au Chapitre IV ;

identification des axes damlioration sur la base des outils de cadrage proposs au Chapitre III ;

formalisation et excution dun plan de progrs.


5. Synthse du Chapitre I Les acteurs industriels orientent aujourdhui leurs efforts en direction de la satisfaction des clients et ne se cantonnent plus aux simples notions de productivit ou de qualit produit. Le concept de chanes logistiques sassocie clairement cette volution. On entend par chane logistique un ensemble dacteurs, et dinteractions entre ces acteurs, qui permet dacheminer un produit ou un service depuis le premier des fournisseurs jusquau client ultime. La gestion de ces chanes se fonde largement sur des actions de rapprochement entre acteurs, quils appartiennent une ou plusieurs entreprises, de faon uvrer pour le bnfice global de la chane (par opposition la volont usuelle datteindre des optimums locaux). Ces actions coopratives apportent des bnfices clairs ceux qui se lancent dans cette dmarche. Dans notre tude, nous travaillons sur la base dune problmatique mise jour par un industriel du secteur de la pharmacie-cosmtique (Laboratoires Pierre Fabre). Il sagit pour cette entreprise, comme pour beaucoup dautres du secteur, de sinquiter des consquences, sur leurs organisations, du fort dveloppement de leur activit linternational. Les caractristiques commerciales et rglementaires des produits considrs contraignent ces socits appuyer leur chane logistique sur une organisation distribue (fabrications centralises et distribution par lintermdiaire de plates-formes nationales). Notre travail consiste, dans ce cadre, proposer des outils permettant de valider la pertinence des organisations de ces chanes logistiques centres sur les composantes coopratives (relation entre une maison-mre et ses filiales trangres) et le cas chant, permettant daider la dfinition daxes de progrs pour les faire voluer. Pour atteindre cet objectif, nous prcisons, dans un premier temps, larticulation gnrale de la dmarche dintervention que nous proposons (Chapitre II). Dans un deuxime temps, nous prsenterons les outils que nous avons dvelopps pour dterminer finement ltat du systme logistique tudi, tant sur ses lments intrinsques que sur les aspects collaboratifs entre acteurs qui le composent (Chapitre III). Ensuite, nous soumettrons notre proposition daide la dfinition de systmes dindicateurs de performance (Chapitre IV). Enfin, avant de conclure (Chapitre V), nous spcifierons comment, partir des rsultats des deux phases prcdentes, nous structurons une dmarche damlioration continue des organisations coopratives dans le cadre de la chane logistique des Laboratoires Pierre Fabre (Chapitre IV).


Chapitre II. APPROCHE STRUCTURANTE ET METHODOLOGIE GLOBALE

La mthode, cest le chemin, une fois quon l'a parcouru Marcel GRANET1

Coopration et gestion des chanes logistiques sont les mots cls de notre tude. Ce dernier concept se dfinit par la coordination systmique et stratgique entre fonctions internes ou externes dune ou de plusieurs entreprises. Le but de cette dmarche rside donc dans lamlioration de la performance long terme de chaque membre de la chane logistique et de ce fait, de lensemble de celle-ci [Mentzer et al., 2001]. Cet objectif logistique na de sens que si des ententes existent entre les acteurs concerns. Par ententes, on entend un ensemble de liaisons et daccords, plus ou moins formel, plus ou moins durable et plus ou moins intense, que des acteurs dune chane logistique nouent entre eux [Lauras et al., 2003c, e]. Dans ce contexte, les questions auxquelles il convient de rpondre sont finalement de deux ordres :

comment caractriser les ententes industrielles en logistique ? comment dfinir oprationnellement la notion de pilotage des chanes logistiques ?

Une fois le cadre gnral des concepts cls de notre tude fix, nous prsenterons lapproche globale que nous proposons pour modliser une dynamique damlioration continue du pilotage des chanes logistiques par le biais de la coopration. Nous expliciterons, pour ce faire, les diffrents modles utiliss ainsi que larticulation globale de la dmarche.

1 Sociologue et sinologue franais, 1884 1940.

26 Chapitre II. Approche structurante et mthodologie globale

1. Ententes industrielles et gestion des chanes logistiques : les fondamentaux

1.1. La gestion des chanes logistiques : principales dfinitions et visions

1.1.1. Un point rapide sur la logistique : historique et dfinition Logistique (le nouveau Petit Robert, 1993) : n. f. et adj. Art de combiner tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes ou ensemble de moyens et de mthodes concernant lorganisation dun service, dune entreprise et spcialement les flux de matires avant, pendant et aprs une production. Dans son acception militaire, la logistique inclut le traitement sanitaire des personnels et la rparation des matriels. Longtemps nglige, la logistique a pris dans la guerre moderne une place prpondrante dans la tactique et la stratgie. une poque o les armes ntaient encore que des bandes plus ou moins rgulires et o le colonel, propritaire de son rgiment, devait en assurer lentretien, la notion de logistique tait trs peu perue par les chefs de guerre ou dtat. Le mot logistique apparat rellement en France au XVIIIme sicle, mais dans une acception proche de la stratgie. Rgi, de lAncien Rgime au premier Empire, par des commissaires aux armes, des munitionnaires , des ordonnateurs, voire des prfets ou des commandants de corps darme, lapprovisionnement en armes, munitions, vivres, chevaux, uniformes et chaussures restait terriblement alatoire. Dans tous les pays, les milieux militaires, proccups uniquement de stratgie ou de tactique, ngligeaient systmatiquement les problmes de soutien. Cest pour remdier cet tat desprit (et ses consquences dramatiques) que sont crs, en 1800, le train dartillerie et les inspecteurs aux revues. La logistique moderne1 naissait en France et paralllement, dans toutes les grandes puissances militaires de ce temps Le but de la logistique, cette poque comme la ntre, est finalement de permettre lutilisation de produits (aujourdhui galement de services) en des temps et en des lieux qui ne sont pas ceux de la production et pour ce faire, den faciliter le transport. Bien sr la logistique sest progressivement tendue au giron des entreprises et depuis une trentaine dannes maintenant, (dabord aux tats-Unis et ensuite en Europe) elle tend sindustrialiser. Elle est prsent clairement identifie comme une activit cl de la russite dune entreprise et de son dveloppement. Aujourdhui, la dfinition officielle de la norme AFNOR (norme X 50-600) dit de la logistique quelle est une fonction dont la finalit est la satisfaction des besoins exprims ou latents, aux

1 Moderne car les guerres ayant existes de tout temps, la logistique de soutien a, elle aussi, toujours existe. Seulement elle tait, jusqu cette poque, davantage subie que structure et organise.


meilleures conditions conomiques pour lentreprise et pour un niveau de service dtermin. Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients). La logistique fait appel plusieurs mtiers et savoir-faire qui concourent la gestion et la matrise des flux physiques et dinformations ainsi que des moyens . De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des facettes logistiques, en particulier ceux de la chane logistique (depuis les fournisseurs jusquaux clients). Nous prsentons dans la partie suivante ce dernier concept, central dans notre tude.

1.1.2. Rappel sur les chanes logistiques (ou Supply Chain) Aprs avoir t longuement dbattu, le concept de chane logistique est aujourdhui couramment peru comme un rseau dinstallations qui assure les fonctions dapprovisionnements en matires premires ou en articles semi-finis, le transport et la transformation de ces matires en composants, en articles semi-finis puis en articles finis, et enfin le stockage et la distribution des articles finis vers les clients [Lee et Billington, 1992]. Le terme installation sentend comme une unit de stockage, une unit de production, une usine, un fournisseur, un centre de distribution, un entrept ou un client. Paralllement, [Christopher, 1992] propose une dfinition plus large des chanes logistiques. Pour lui, une chane logistique est un rseau dorganisations qui supporte des flux physiques, informationnels et financiers impliques par des relations en amont et en aval, dans diffrents processus et activits, qui fournissent un produit ou un service, dans le but de satisfaire le client. Ces deux dfinitions relativement consensuelles soulignent la complexit plus ou moins grande des rseaux ainsi constitus. Ils peuvent en effet faire intervenir plusieurs dizaines, voire centaines, dinstallations rparties sur toute la plante. Une installation peut en outre faire partie de plusieurs chanes logistiques distinctes (cf. Figure II-1). Ce constat accrot mcaniquement la complexit inhrente la conception et au pilotage de ces chanes.

Fournisseurs

Usines

Distributeurs

Centresde distribution

Clients

Fournisseurs

Fournisseurs

Usines

Distributeurs

Centresde distribution

Clients

Fournisseurs

Figure II-1 Chanes logistiques inter-relies [Colin, 2003]


Une acception plus rcente de la notion de chanes logistiques considre cette dernire comme un ensemble de relations clients/fournisseurs successives intgrant, pour chaque entit, les activits dapprovisionnement, de production et de distribution [Tayur et al., 1999][Stadtler, 2000]. Cette proposition complte donc les prcdentes dfinitions en focalisant la chane logistique sur les relations entre les acteurs qui la composent.

Fournisseurs

Chane logistique

Clients

Client du client

Producteur

FabricationAppro Livraison FabricationAppro LivraisonFabricationAppro Livraison

Fournisseur du fournisseur

Relations client-fournisseur

Fournisseurs

Chane logistique

Clients

Client du client

Producteur

FabricationAppro LivraisonFabricationAppro Livraison FabricationAppro LivraisonFabricationAppro LivraisonFabricationAppro LivraisonFabricationAppro Livraison

Fournisseur du fournisseur

Relations client-fournisseur Figure II-2 Relations clients/fournisseurs dune chane logistique et fonctions prsentes

(daprs [Supply Chain Council, 2000])

Nous pouvons dire quune chane logistique est forme de lensemble du cheminement des flux physiques, financiers et informationnels, du premier des fournisseurs jusquaux clients ultimes, les consommateurs (cf. Figure II-2). Une chane logistique parat donc, en premire approche, trs tendue et ce pour deux raisons majeures. Dabord, il existe toujours un fournisseur au fournisseur. Ensuite, il demeure trs difficile de savoir o sarrte la consommation dun produit ds lors que lon intgre la rflexion le processus de recyclage Ainsi prsente, la chane logistique semble tre une entit totalement dmesure. Or, il faut bien comprendre quil existe des chanes de taille plus modeste. Ainsi, les diffrents sites dune grande entreprise ou ses principales fonctions peuvent constituer chacun le client ou le fournisseur dune autre entit, et reprsenter ainsi, galement, des maillons de chanes logistiques.

Pour illustrer le concept de chane logistique, nous pouvons prendre lexemple de lindustrie agroalimentaire (Figure II-3). Leur chane logistique fait intervenir de nombreux acteurs, commencer par les fournisseurs de toutes les structures agricoles (engrais, semences, matriels, pesticides), les exploitants agricoles eux-mmes (individuels ou collectifs), les entreprises de transformation des produits (grands groupes internationaux, producteurs locaux, etc.), le circuit de distribution (grossistes, grande distribution, etc.) et bien sr le consommateur. A chaque stade interviennent galement des socits de transport et de stockage. Au final, ce sont de trs nombreuses interactions qui constituent cette chane logistique. Elles sont encore plus nombreuses, si lon considre lensemble des filires de production possibles (pain, conserves, confiseries, etc.). Et mme pour de grands groupes internationaux comme Danone ou Nestl, la gestion de ces interactions (cooprations ou rapports de force) nest pas chose aise. Cet exemple illustre notamment trs bien la problmatique des chanes croises et de la dmultiplication des relations entre acteurs. Les socits de distribution, par exemple, qui assurent ici la mise disposition auprs du client de produits alimentaires (Carrefour, Leclerc) sont les mmes que celles qui assurent la diffusion dautres produits de grande consommation comme llectromnager ou les cosmtiques


Figure II-3 Exemple de chane logistique lagroalimentaire [http://www.fgov.mineco.be]

[Poirier et Reiter, 2001] rsument finalement cette notion en indiquant simplement quune chane logistique est le systme grce auquel les entreprises amnent leurs produits et leurs services jusqu leurs clients. La chane logistique est ici clairement associe lentreprise (ou rseau dentreprises) et donc aux processus et ressources qui laniment. Les modles les plus connus qui intgrent cette reprsentation de la notion de chane logistique sont le modle SCOR (Figure II-4) et celui propos par [Kearney, 1994] (Figure II-5).

Four

niss

eurs

Clie

nts

ApprovisionnerAcheter

FabriquerTransformer

DistribuerLivrer

PlanifierPiloter

Four

niss

eurs

Clie

nts



DistribuerLivrer

PlanifierPiloter



DistribuerLivrer



DistribuerLivrer

PlanifierPiloter

Figure II-4 Modle SCOR niveau 1 (daprs [Supply Chain Council, 2000])

Entreprise

Concevoir Commercialiser

Acheter Transformer Distribuer

ClientFournisseurs

Fournisseurs des Fournisseurs

Clients des Clients, Utilisateurs finaux

Entreprise





ClientFournisseurs

Fournisseurs des Fournisseurs

Clients des Clients, Utilisateurs finaux

Figure II-5 Modle de chane logistique de [Kearney, 1994]


Ces deux modles insistent sur les fonctions cls des processus de gestion physique des flux que sont lapprovisionnement (incluant lachat), la production (au sens large) et la distribution. Le modle SCOR ajoute la notion fondamentale de planification et fait ainsi le lien avec la composante gestionnaire que nous aborderons dans la partie suivante. [Kearney, 1994] quant lui, souligne linteraction lmentaire qui subsiste entre le flux physique et la gestion de la demande dune part (action de vendre, de commercialiser) et le processus de cration dautre part (action de concevoir, dinnover). Il aurait t possible dajouter galement une activit de support visant maintenir les produits et services transmis aux clients. [Dupont, 2003] nomme cette activit le soutien logistique . Finalement, le grand intrt du concept de chane logistique est de faire prendre conscience chaque entit quelle sinscrit dans un flux qui la dpasse et que son environnement est constitu de trois ples [Eymery, 1997] :

ses clients ; ses fournisseurs ; les conditions de ses oprations internes (processus, ressources, comptences, objectifs).

Toute amlioration passe alors ncessairement par une action concerte avec un ou plusieurs de ces ples.

1.1.3. La gestion des chanes logistiques (ou Supply Chain Management) Il est donc clair que tout systme industriel sappuie, formellement ou non, sur une chane logistique. [Mentzer et al., 2001] prcisent quil est primordial de faire alors la distinction entre les chanes logistiques et la gestion de ces chanes. La gestion suppose un effort volontaire de lensemble des acteurs concerns par la cration de valeur, alors que les chanes logistiques constituent simplement un environnement existant. Ces auteurs distinguent trois ides directrices la notion de Supply Chain Management :

le SCM est entendu comme une philosophie de management ; cette philosophie est vue comme une gestion coordonne de lensemble des processus qui

pilotent les diffrentes fonctions de la chane en les inscrivant dans une stratgie globale les auteurs nomment cette ide le Supply Chain Orientation (SCO) ;

le SCM est considr comme lensemble des activits qui permet de mettre en uvre de faon pratique le SCO.

Dans ce contexte, il est aujourdhui act quune vision locale de la dfinition de problmes (productivit, rupture, etc.) et donc de leur gestion nest pas satisfaisante. Il est possible de dfinir une approche plus globale o la satisfaction du client (que lon soit dans une production de bien ou de service) demeure tout instant et pour lensemble des acteurs de la chane, la proccupation premire. Cette satisfaction est le rsultat de la performance dun enchanement de processus (entendus au sens des Normes ISO 9000 version 2000), allant des fournisseurs aux clients, dpassant les frontires fonctionnelles et/ou juridiques des entreprises. Rappelons ici que la qualit de service au client dpend bien de la coordination de plusieurs acteurs. [Telle,


2003] nenvisage dailleurs le positionnement du gestionnaire dune chane logistique quau niveau dun systme de partenariats. Il parle alors de chanes logistiques collaboratives ou coopratives. Lorganisation et le pilotage de telles chanes sont alors soumis des processus de pilotage complexes entre entreprises ou au sein dune mme entreprise. Beaucoup defforts ont donc t consentis ces dernires annes pour mettre en place un pilotage global de la chane logistique. Avec louverture de nouveaux marchs, les entreprises ont dlocalis, centralis ou dcentralis tout ou partie de leurs activits pour bnficier de cots dapprovisionnement, de production et de distribution plus avantageux. La conception et la gestion de la chane logistique se placent alors comme les outils structurants et comptitifs qui permettent dassurer un meilleur service aux clients et de limiter les cots. La gestion dune chane logistique comprend finalement deux composantes principales [Stadtler, 2000] :

lintgration du rseau dorganisation ; la coordination des diffrents flux.

Le projet SCM dAventis Pasteur est un exemple parmi dautres de rsultats probants de

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