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L’automatisation est bien implantée, mais qu’en est-il de la main-d’œuvre? Préparer votre organisation au prochain écosystème de travailleurs

Cette page a été intentionnellement laissée en blanc.

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Table des matières

Introduction 4

La prolifération des machines 6

Planification du déploiement 8

Activer votre nouvel écosystème de travailleurs 10

Maintenir les avantages 14

Le futur est arrivé. Êtes-vous prêt? 15

Annexe 16

Notes en fin de texte 17

Personnes-ressources 18

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Introduction

Les rêves que caressent les humains sur les possibilités d’utiliser des robots ou des automates remontent aussi loin que l’Iliade d’Homère. On ignore si Léonard de Vinci a tenté de construire le chevalier mécanique qu’il a esquissé vers 1495, mais dans toutes les cultures et de tout temps, les humains ont manifesté le désir de créer des versions robotisées d’eux-mêmes, que ce soit pour leur seul divertissement ou pour des raisons plus pratiques.

Certes, au cours des dernières décennies, les robots ont allégé notre fardeau en exécutant des tâches banales ou dangereuses, qu’il s’agisse de correcteurs orthographiques et grammaticaux dans les programmes de traitement de texte ou de drones militaires. Certaines de ces applications sont bénéfiques pour tous, tandis que d’autres le sont moins; et la plupart ont tendance à susciter une vaste gamme d’émotions, allant de la curiosité à la crainte. Surtout par rapport à nos perspectives de carrière pour l’avenir. Risquons nous tous de devenir inutiles? Ou cela touchera t il seulement certains d’entre nous? Quand cela arrivera t il? Qui en décidera?

Cette incertitude est tout à fait normale. Après tout, nous sommes humains.

Et aujourd’hui, avec l’accélération des progrès technologiques, il est évident que nous sommes sur le point d’entrer dans une ère nouvelle : celle de l’apprentissage machine, de l’exécution automatique et, au bout du compte, de la réelle intelligence artificielle (IA). Nous avons atteint un tournant de l’histoire; aussi, des défis et des occasions nous attendent. Et c’est sans doute la main-d’œuvre qui subira la plus grande incidence économique et sociale, à savoir comment le travail se fera et par qui. Car l’avenir du travail ne se borne pas à la technologie; il s’agit d’exploiter les technologies exponentielles pour donner des possibilités à votre effectif et accélérer l’expansion de vos activités à l’aube de la quatrième révolution industrielle. Dans cette nouvelle ère, la transition de la numérisation de base à l’innovation fondée sur le jumelage de technologies oblige les entreprises à réexaminer la façon dont elles font des affaires1.

Qu’est-ce que cela signifie? En ce qui a trait à la main-d’œuvre, les entreprises qui ne réussissent pas à mettre en place un écosystème composé de ressources humaines et virtuelles (robotiques, par exemple) risquent de rater des occasions d’améliorer l’efficacité et l’engagement, ce qui pourrait mener à la stagnation ou, pire, à l’obsolescence. Autrement dit, la main-d’œuvre de la quatrième révolution industrielle ne se limitera pas à des effectifs permanents complétés par des sous-traitants. Les organisations compteront de plus en plus sur l’externalisation, les pigistes et toutes les catégories d’automatisation, à commencer par l’automatisation des processus robotisés (APR) (voir la figure 1).

En fait, nous croyons que l’automatisation gagnera en importance pour les organisations de l’avenir, car elle laisse entrevoir un meilleur service, le contrôle et la diminution des coûts, et la réduction des erreurs, entre autres. Bien sûr, tout le monde n’est pas aussi optimiste; certaines personnes prétendent même que nous entrons dans une ère qui sera marquée par des écarts croissants en matière d’égalité et une recrudescence des tensions sociales. À notre avis, c’est un dénouement possible, mais improbable, dans la mesure où nous continuons à avoir le courage de réfléchir avant d’agir et de prendre des décisions à partir d’une perspective équilibrée, de bien préparer notre effectif et de nous assurer que nos organisations résistent à l’épreuve du temps.

En résumé, l’APR peut servir d’outil visant à augmenter l’engagement et la satisfaction, et être un moteur de transformation continue qui porte sur plusieurs dimensions de la main-d’œuvre. Elle doit donc s’insérer dans une stratégie générale en matière de talents; aussi, les entreprises devront modifier leurs modèles opérationnels pour en maximiser la valeur. En effet, les avantages de l’APR vont bien au-delà de l’incidence sur l’effectif et la réduction des coûts.

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Figure 1. Technologies robotiques et cognitives

Traitement automatisé

Automatisation des processus robotisés (APR)

• Utilisée pour les processus simples à complexes, fondés sur des règles.

• Permet :– un temps de traitement plus

rapide;

– des volumes plus élevés;

– une réduction des erreurs et des coûts.

• Exemple : traitement des demandes de carte de crédit en fonction de règles prédéfinies.

Conversion de données non structurées et traitement du langage naturel

• Pose des questions pour détecter les tendances ou convertir des données non structurées.

• Exemple : transforme les courriels et les contrats en données structurées.

Renseignements et apprentissages cognitifs

Génération de langage naturel

• Convertit les données en texte en langage naturel.

• Exemple : génère des lettres types, écrit des histoires fondées sur des données.

Apprentissage machine

• Apprend à partir d’analyses de la relation cause à effet ou de l’analyse avancée des causes fondamentales.

• Dégage des perspectives rétrospectives ou immédiates, des prévisions, et certaines décisions.

• Exemple : prédit le rendement, établit les prévisions financières, détecte l’inconduite.

Engagement cognitif

Agents conversationnels intelligents

• Automatise l’interaction en langage naturel par l’intermédiaire de canaux numériques en ligne ou par la voix.

• Peut apprendre de clients individuels et en fonction du secteur d’activité.

• Exemple : fournit un soutien de premier niveau, comme des centres d’appels.

Intelligence assistée

• Apprend de nouveaux stimuli, évolue à mesure que de nouveaux scénarios sont présentés.

• Favorise l’intelligence amplifiée.

• Exemple : fréquemment utilisée pour le diagnostic médical et la R&D pharmaceutique.

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La prolifération des machines

Loin de la croyance populaire des « autobots » capables de marcher et de parler, l’APR est essentiellement une solution logicielle qui imite une variété de processus répétables, fondés sur des règles, et qui ne nécessite aucune créativité ni aucun jugement en temps réel. L’APR peut exécuter des processus courants fondés sur des règles sans interruption, plus rapidement que des humains, ce qui réduit les risques d’erreur et de fraude. Autrement dit, en confiant ce genre de tâches à des robots, on permet aux gens de se consacrer au travail qui génère plus de valeur.

Le passé a démontré que l’automatisation tend davantage à créer des emplois qu’à en éliminer2, alors que les compétences humaines deviennent de plus en plus essentielles pour assurer la surveillance, la prise de décisions et l’interprétation, et fournir des perspectives et des services aux clients. Les guichets automatiques bancaires en sont un parfait exemple. L’annonce de leur mise en place avait soulevé un tollé : on craignait des pertes d’emploi à mesure que les employés des banques seraient remplacés par des machines. Mais c’est plutôt le contraire qui s’est produit. En réalité, l’embauche a augmenté au sein de l’institution bancaire moyenne. En somme, l’APR habilite les gens à augmenter leur valeur individuelle, à adhérer plus pleinement à l’objectif et à la stratégie de leur organisation, et à viser des marchés qui étaient autrefois inatteignables en raison des limites de capacité et de mobilité. Même si l’on s’attend à ce que l’APR rende certains emplois redondants (p. ex., le soutien administratif, la maintenance des TI et le travail de bureau de nature financière), il en créera aussi de nouveaux et permettra aux professionnels des ventes et du service de s’occuper davantage des clients.

De nombreuses études ont prédit l’incidence que l’APR aura sur l’emploi. Une étude récente suggère que l’APR remplacerait 16 % des emplois d’ici 20253. Cependant, bon nombre d’organisations croient qu’une attrition moyenne de 7,3 %4, conjuguée au départ à la retraite des baby-boomers5 et à l’expansion de « l’économie à la pige », où les gens choisissent de travailler à leur propre compte plutôt qu’à un emploi à temps plein, compensera la plupart de ces réductions. Si certains soutiennent que l’APR constitue une menace importante pour les travailleurs moins bien rémunérés, elle pourrait en fait entraîner une satisfaction et un engagement accrus chez les employés. Les résultats préliminaires d’un récent déploiement de l’APR dans le service des fraudes et contre-passations sur carte de crédit d’une institution financière laissaient entrevoir une hausse importante de la satisfaction des employés, mais l’on poursuit les recherches afin de déterminer quelles seront les réelles conséquences sur les employés. Selon certaines études, jusqu’à 50 % des activités réalisées par un employé donné sont des tâches banales, administratives et très manuelles qui procurent très peu de satisfaction. Ces tâches se prêtent très bien à l’APR (voir la figure 2). En résumé, nous croyons que si certaines personnes en ressentiront les effets négatifs, tout comme la mise en place de guichets automatiques a eu une incidence sur les succursales au siècle dernier, différentes compétences seront plutôt mises à profit dans le futur.

Alors que 32 % des entreprises sont prêtes à faire face aux répercussions technologiques de l’APR, seulement 12 % d’entre elles ne sont pas préparées à affronter les conséquences humaines.

Quoi qu’il en soit, alors que 32 % des entreprises sont prêtes à faire face aux répercussions technologiques de l’APR, seulement 12 % d’entre elles ne sont pas préparées à affronter les conséquences humaines6. Nos propres recherches vont dans le même sens : seulement 17 % des répondants au sondage sur les tendances mondiales de 2017 relatives au capital humain de Deloitte indiquent qu’ils sont prêts à gérer un effectif composé de gens, de robots et d’IA travaillant côte à côte7. Par ailleurs, entre 60 et 70 % des transformations échouent à cause d’une mauvaise gestion du changement8.

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Figure 2 : Certains processus sont parfaitement adaptés à l’APR

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1 Collecte et regroupement de l’information

• Recherche et extraction de données (accès à des sites internes et externes sécurisés)

• Regroupement et agrégation/consolidation de données

L’APR convient le mieux aux processus répétitifs, fondés sur des règles, moins ambigus et essentiellement exempts d’exceptions.

2 Validation et analyse

• Mappage et vérification/validation de données• Analyse et détermination des schémas d’erreurs• Regroupement et analyse de données non structurées• Examen de données en langage naturel à l’aide de la reconnaissance

optique de caractères

3 Enregistrement des données

• Saisie et enregistrement de données de destinataires• Saisie de données de nombreuses interfaces• Métadonnées et information d’archive

4 Collecte et regroupement de l’information

• Calculs automatisés• Prise de décisions fondées sur les règles• Analyse et production de documents ou de rapports

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e 5 Orchestration et gestion

• Répartition intelligente des travaux parmi les robots (équilibrage de la charge)

• Attribution des tâches et traitement des exceptions• Traitement direct par la combinaison des racines

6 Transport et communication

• Migration et essai des données (biunivoque, co-univoque, univoque, multivoque)

• Avis automatisés au personnel, aux fournisseurs et aux clients

7 Rapports• Production de rapports automatisés sur les activités et le rendement

robotiques• Possibilité d’analyse détaillée du rendement des processus

Afin de bien intégrer l’APR à vos objectifs stratégiques globaux, il importe d’envisager l’APR comme l’un des éléments du changement continu touchant de nombreux aspects liés à l’effectif.

En résumé : Comprendre les répercussions que l’APR aura sur votre effectif actuel, et veiller à ce que sa mise en œuvre s’insère dans la gestion du changement et la conception organisationnelle appropriées, sont des étapes essentielles pour les organisations qui veulent prendre ce virage.

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Planification du déploiement

L’APR représente une occasion d’accélérer la stratégie d’affaires et de maximiser la croissance et le rendement organisationnel grâce à l’automatisation de processus choisis et au redéploiement ou au retrait de la capacité excédentaire. Comme dans toute transformation d’affaires de grande envergure, la mise en œuvre de l’APR devrait être envisagée de façon globale, et prendre en compte la stratégie d’affaires, la stratégie relative au personnel, les processus et la technologie (voir l’annexe pour plus de renseignements). La mise en œuvre est également très agile; aussi, ces éléments devraient être gérés en parallèle pour favoriser le synchronisme.

Toutefois, contrairement à la plupart des transformations traditionnelles, l’APR comporte deux nuances uniques et importantes, notamment (1) la nature itérative de la technologie et la vitesse à laquelle elle est déployée, et (2) la mesure dans laquelle la technologie s’apparente à un humain, ce qui suppose les besoins habituels d’orientation et de formation, entre autres.

En effet, au moment de se préparer à la mise en œuvre de l’APR, quelle que soit son ampleur, il est essentiel d’élaborer une approche itérative de la gestion du changement dès le départ. Peu importe l’envergure de la mise en œuvre, les employés craindront les perturbations et les pertes d’emploi. Vous devez expliquer clairement le processus et l’intention, même en l’absence de réponses définitives, de façon à ce que les changements qui se produisent sur le terrain soient logiques pour tous les employés. Il faut assurer l’alignement de la direction sur l’analyse de rentabilité et la vision, établir une structure de gouvernance claire, comprendre les parties prenantes et les façons dont elles appuient la transformation ou s’y opposent, envisager les répercussions sur la culture et la conception organisationnelle, et créer un plan d’engagement et de communication descendant. L’APR demeure un concept relativement nouveau pour la plupart des parties prenantes; ainsi, il est essentiel de diffuser des messages clés expliquant ce que c’est, et ce que ce n’est pas, afin de susciter la confiance au sein de l’organisation et de veiller à la réussite de la transformation.

De plus, le déploiement de l’APR peut s’étendre à plusieurs services, ce qui provoque une certaine ambiguïté quant à la propriété du programme. Il importe donc de se pencher dès le début sur l’alignement de la direction et sur la préparation en vue de ce virage. Le programme nécessitera un modèle de centre d’expertise et de gouvernance centralisée ayant obtenu l’appui sans équivoque des hauts dirigeants, et où les responsabilités seront clairement définies; les fonctions des finances, des TI, de la gestion des risques, de la conformité, des RH (y compris les relations de travail lorsqu’une main-d’œuvre syndiquée est touchée) et de l’approvisionnement (si l’on s’attend à une incidence sur les contrats d’impartition) ainsi que l’équipe de direction devraient toutes avoir voix au chapitre.

Afin d’assurer l’harmonisation de votre stratégie d’automatisation avec votre stratégie d’entreprise générale, la direction doit s’aligner sans réserve non seulement sur les aspects financiers de l’analyse de rentabilité, mais aussi sur les considérations relatives à la main d’œuvre.

En résumé : Il faut apporter des changements à la stratégie de gestion des talents et au modèle opérationnel en général afin de maximiser la valeur et de tirer des avantages de l’APR.

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Se préparer à l’APR : liste de contrôle du déploiement

Lorsque vous vous préparez au déploiement de l’APR, assurez-vous de suivre ces étapes :

Vérifiez l’alignement de la haute direction. Pas seulement un alignement théorique, mais une entente sur les responsabilités à l’égard de la gestion des employés, les objectifs de la mise en œuvre (quantifiés selon l’analyse de rentabilité), les échéances et les ressources.

Identifiez les champions du changement. Ce sont les leaders qui incarnent la transformation et qui, par conséquent, font en sorte que ça passe ou ça casse. En leur donnant une entière liberté d’action en ce qui a trait à la sélection des processus, au design organisationnel, aux messages clés et aux talents, vous pourrez prévenir les perturbations de dernière minute et les risques éventuels par la suite.

Formulez clairement l’alignement entre la stratégie d’automatisation et la stratégie d’entreprise. Si les perturbations et les transitions sont rarement faciles, si les employés comprennent comment l’initiative s’insère dans la stratégie globale (p. ex., l’amélioration du service, la réduction des coûts, la hausse des revenus) et quels sont les avantages qu’elle leur procurera, ils seront plus disposés à progresser rapidement dans la courbe du changement.

Orientez votre effectif vers l’état futur. Les employés devront se familiariser avec le nouvel environnement. Pour mieux gérer et soutenir le changement, l’organisation doit d’abord réfléchir à une stratégie de formation axée sur l’amélioration continue, qui comporte à la fois un volet d’apprentissage technique (p. ex., la gestion du changement, la gestion de programme et la gestion de l’automatisation) et un volet de perfectionnement des leaders (p. ex., des compétences véritablement « humaines » comme l’empathie et la persuasion).

Établissez clairement la transition, le redéploiement ou le départ des employés. Autrement dit, vous devez savoir ce que vous direz à Julie lorsqu’elle vous demandera si elle perdra son emploi. Difficile à répondre à cette question, ce qui est tout à fait normal. Après tout, nous savons que les gens ne sont pas des robots et qu’ils ont des sentiments profonds. Mais si dès le départ, les leaders sont alignés, que les ressources humaines sont engagées et qu’un plan de gestion du changement est prévu, les organisations seront beaucoup mieux préparées à répondre à cette question, même si elles n’ont pas de réponses définitives pour l’instant.

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Activer votre nouvel écosystème de travailleurs

Bien sûr, la création d’organisations « agiles » est depuis longtemps une priorité des leaders d’affaires, alors que 92 % d’entre eux désirent rapprocher les gens des clients, accélérer l’innovation, et améliorer l’habilitation et l’engagement des employés. L’APR peut être un outil puissant pour favoriser ces objectifs9; cependant, la conception organisationnelle doit être prise en compte au même titre que la mise en œuvre.

Dans le cadre de notre récent sondage auprès des professionnels des ressources humaines, 65 % des répondants ont indiqué qu’ils considéraient l’APR comme un modèle opérationnel permettant la mise en place d’une « main d’œuvre numérique » qui prend principalement en charge des activités purement transactionnelles10. La mise en œuvre à grande échelle de l’APR nécessitera de nouvelles structures organisationnelles (p. ex., des équipes et des responsabilités d’automatisation centralisées et décentralisées, le démantèlement ou le déplacement de certaines fonctions, etc.) de même que l’adaptation des structures existantes (p. ex., l’étendue des services et de l’agilité des équipes).

Et si certaines fonctions et certains rôles subiront des modifications considérables ou disparaîtront carrément, de nouveaux rôles verront le jour, tels que « contrôleur de robot » pour assurer l’ordonnancement et la surveillance des processus, et « développeur de processus robotisés » pour assurer le maintien des processus modélisés en cas de modification des applications et servir de premier point de contact pour le contrôleur de robot lorsque des problèmes surviennent. (Voir des détails et exemples à la figure 3.)

Figure 3. Nouveaux rôles et nouvelles responsabilités avec l’APR

1 Contrôleur de robot• « Gestionnaire des robots » et principale personne-ressource.• S’occupe de l’ordonnancement des robots, surveille les processus et

signale les problèmes potentiels.

2 Utilisateur d’affaires • Employés qui traitent les exceptions générées par le robot.

3 Développeur de processus robotisés• Développe des objets et des processus au sein de l’application de

processus robotisés.• Assure le maintien des processus modélisés en cas de changement au

sein des applications.• Est le premier point de contact pour le contrôleur de robot en cas de

problème.

4 Gestionnaire d’applications techniques• Installe et maintient le logiciel de processus robotisés (serveur,

infrastructure de bureau virtuel, local).• Maintient les paramètres de sécurité et des systèmes.• Surveille le bon fonctionnement des applications

5 Responsable du soutien aux fournisseurs• Assure un soutien relativement à la maintenance technique du logiciel

de processus robotisés et aux questions prioritaires

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Puisque l’APR modifiera la façon dont les gens travaillent dans le cadre de processus établis, il faudra créer des structures organisationnelles et des rôles dont les responsabilités et les résultats seront clairement définis. Mais ceux-ci devront être suffisamment souples pour pouvoir s’adapter au changement rapide. Une étude réalisée par Deloitte conjointement avec MIT en 2016 révèle que 70 % des dirigeants d’entreprise croient qu’ils auront besoin d’une nouvelle combinaison de talents et de compétences dans le futur11. Avec l’APR, vos gens n’auront plus besoin d’exécuter certaines des tâches que l’on exigeait d’eux, mais ils devront en réaliser de nouvelles; il s’agit normalement de tâches que les humains font nécessairement mieux que les machines. Les aptitudes comme la perception et la manipulation, la créativité, les interactions sociales et l’intelligence sociale deviendront de plus en plus essentielles pour les leaders et les employés, car ce sont les plus difficiles à automatiser12. Par ailleurs, des rôles émergents nécessiteront un éventail entièrement nouveau de capacités et de points de liaison : par exemple, un leader qui dirige une équipe intégrant l’APR devra posséder une certaine maîtrise technique pour être en mesure de gérer la main-d’œuvre virtuelle.

Le nombre d’employés peut aussi être appelé à changer, selon la façon dont l’automatisation est déployée au fil du temps et dont les équipes évoluent. Un plan des effectifs qui crée un lien entre la stratégie et le travail et les incidences sur la main d’œuvre relativement à la proximité physique, au niveau d’automatisation, à la catégorie d’employés et à l’incidence économique (c. à d. les répercussions sur les finances de l’organisation découlant des changements dans la composition de la main-d’œuvre) jettera les bases d’une stratégie révisée en matière de talent. Ainsi, le plan permettra de combler l’écart entre la vision, la stratégie et les gens, et de régir le nombre et les capacités des travailleurs, le calendrier de transition et l’acquisition de nouveaux talents.

Le déploiement du nouvel écosystème de travailleurs dans la pratique

Le nombre de transitions d’employés à temps plein (ETP) et le moment choisi varieront considérablement non seulement en fonction des objectifs organisationnels, mais aussi des lois et règlements locaux et des contrats en place.

Une équipe de Deloitte a collaboré avec une institution financière d’Europe afin d’automatiser 15 processus en 6 mois. Les processus ont été soigneusement sélectionnés dans l’ensemble de l’institution de façon à ce qu’aucune équipe ne soit entièrement touchée. Dans un service où trois processus sélectionnés étaient traités par cinq ETP, les tâches restantes après la mise en œuvre de l’APR ont été assignées à trois de ces cinq employés. Entre temps, la quatrième personne a été réaffectée à un autre service, et l’autre a été affectée à un projet stratégique au sein du même service. Dans un autre cas, la mise en place de 1 300 robots a entraîné la migration de plus de 260 processus sur 16 mois, et s’est accompagnée d’une importante réduction des effectifs.

Afin de concrétiser la pleine valeur de l’APR, il importe de tirer profit d’autres avantages clés, tels que l’amélioration de la qualité des données et la réduction des erreurs, qui permettent aux gens de travailler plus efficacement et d’obtenir de meilleurs résultats. En résumé : Les avantages de l’APR vont au-delà de la réduction des coûts attribuable aux économies d’effectifs; cette technologie confère des avantages d’affaires à long terme en amenant les gens à progresser dans la chaîne des valeurs.

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Pérennité de la main-d’œuvre : liste de contrôle d’activation

Selon le rapport mondial Tendances relatives au capital humain en 2017 de Deloitte, 50 % des leaders interrogés jugent que leur entreprise a de la difficulté à harmoniser le cadre de compétences pour tenir compte des nouvelles exigences en matière de robotique et d’IA, ainsi qu’à redéployer les employés qui ont été remplacés par ces technologies et à actualiser leurs compétences en fonction de ces nouveaux outils. Voici quelques points à considérer à cet effet :

Réinventer la culture d’entreprise. Le virage vers l’APR nécessitera probablement un changement dans les normes de travail afin de permettre l’utilisation efficace des équipes virtuelles, d’accroître la confiance envers la technologie, et de favoriser l’adoption des innovations et de l’analytique. Cela peut être impossible à réaliser sans la participation et l’appui de la direction. Trop souvent, une résistance organisationnelle se manifeste.

Repérer et combler les écarts de compétences. En fonction des résultats de la planification de la main-d’œuvre, les organisations devront faire le rapprochement entre les capacités qu’elles possèdent et celles dont elles ont besoin, puis établir un plan pour perfectionner ou acquérir ces dernières. À cette fin, il faudra effectuer un examen exhaustif du cycle de vie des talents de l’organisation, du recrutement à la transition.

Gérer le changement délibérément. Il est essentiel que les employés comprennent toutes les répercussions que l’APR aura sur leurs rôles ainsi que son apport sur le plan global. Tous les employés entourant la mise en œuvre de l’APR (et probablement plus) devront sans doute composer avec au moins un des éléments suivants : changement de rôle, élimination de rôle ou changement de capacité. Un plan de transition ciblé (et un plan de perfectionnement pour tous les autres) qui aborde chacun de ces types de changement au niveau individuel et du service permettra d’atténuer la confusion inutile et d’en arriver plus rapidement à un « état stable ». Il importe également de planifier le transfert et la gestion des connaissances, plus particulièrement dans le cas de ceux qui quitteront l’organisation.

Cette page a été intentionnellement laissée en blanc.

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Maintenir les avantages

Une fois que l’APR a été déployée et que les travailleurs ont intégré leur nouveau rôle ou ont quitté l’organisation, une progression agile vers un état stable est essentielle pour récolter les avantages énoncés dans l’analyse de rentabilité. Pour cela, il faut recueillir rapidement des commentaires et assurer une amélioration continue. En raison de l’approche itérative et progressive de sélection et de déploiement des processus, le changement sera constant.

Tandis que la main-d’œuvre virtuelle se stabilise et que l’écosystème de travailleurs récemment défini devient la nouvelle norme, il est important de poursuivre l’évaluation des progrès par rapport à la vision culturelle, de planifier les interventions afin de combler toute lacune, et de peaufiner tous les aspects des processus et de la stratégie en matière de talents de l’organisation pour qu’ils puissent inclure tous les types de travailleurs. Par exemple, il faudra peut-être mettre à jour les pratiques de recrutement afin de repérer et d’embaucher des talents qui s’épanouiront au sein de la nouvelle culture. On devra peut-être aussi modifier les méthodes d’apprentissage et de perfectionnement pour s’assurer que les employés et les leaders sont prêts à travailler dans des équipes hybrides et à utiliser leurs compétences dans un contexte plus multifonctionnel. Il faudra peut-être ajuster la gestion et la reconnaissance du rendement afin de veiller à ce que les leaders et les employés soient motivés à travailler avec la main-d’œuvre virtuelle, plutôt qu’à ses côtés.

Il faudra peut-être ajuster la gestion et la reconnaissance du rendement afin de veiller à ce que les leaders et les employés soient motivés à travailler avec la main-d’œuvre virtuelle, plutôt qu’à ses côtés.

La réalité, c’est que les processus, les programmes, les systèmes et les capacités des RH ne seront plus pertinents s’ils ne sont pas adaptés rapidement à l’évolution du milieu de travail. À mesure que l’APR et d’autres formes d’automatisation sont intégrées à l’écosystème, il sera important de faire passer la planification et l’optimisation de l’effectif des projets temporaires ou des centres d’expertise spécialisés vers des compétences fondamentales. Les RH pourraient également devenir un « employeur » de l’APR dans le cas des tâches répétitives et très manuelles (p. ex., l’orientation, le calcul des indemnités de départ et la prestation de services). Les compétences exigées changeront pour permettre aux RH non seulement de mieux soutenir le nouvel écosystème, mais aussi d’agir à titre de leaders de l’APR. Tout cela nécessitera l’évaluation des capacités des RH (l’offre et la demande), ainsi que le renouvellement des outils et de la formation au sein de la fonction des RH.

Enfin, à la lumière de cette évolution du travail, l’engagement des employés sera redéfini. Les travailleurs continueront d’être des employés, certes, mais on fera aussi appel à la sous-traitance, à l’externalisation et à des solutions automatisées. La distinction entre la marque des talents et la marque des clients s’estompe; la nécessité de créer une plate-forme d’engagement commune pour tous les intervenants auprès de l’organisation ne fera que croître.

Pour continuer de profiter des avantages du nouvel écosystème de travailleurs, il ne faut pas oublier que le parcours ne se termine pas dès la mise en production des premiers robots.

En résumé : Les processus et les stratégies en matière de talents devront évoluer sans cesse pour s’adapter à la main-d’œuvre en constante mutation.

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Le futur est arrivé.Êtes-vous prêt?

Un nouveau monde du travail voit le jour, mais il n’y a pas nécessairement lieu de s’inquiéter : les baby-boomers partent toujours à la retraite et les membres de la génération Y – les « natifs de l’ère numérique » qui sont à l’aise avec l’évolution rapide de la technologie – souhaitent diversifier leurs tâches et avoir un sentiment d’accomplissement13. Aux yeux de cette génération et celles qui la suivront, le fait de confier des tâches banales à des robots rehaussera leur engagement, leur rendement et l’innovation.

Les entreprises qui n’envisagent pas encore d’intégrer l’APR et d’autres formes d’automatisation à leur écosystème élargi de travailleurs risquent de rater d’importantes occasions d’augmentation de l’efficacité, d’amélioration de la qualité, d’atténuation des risques, d’innovation et, au bout du compte, de croissance.

Alors que nous entamons cette transformation, d’importants changements seront apportés à la structure des équipes, à la définition des rôles et aux capacités nécessaires pour exécuter et gérer le tout. Si la formation et l’éducation produisent plus de généralistes qui peuvent travailler à différentes fonctions et dans diverses disciplines, nous savons très bien que ce ne sont pas tous les employés qui en profiteront. Il est donc essentiel que les organisations anticipent les conséquences de l’automatisation sur le milieu de travail et les talents, et qu’elles mettent en place de robustes stratégies de gestion du changement, de gestion organisationnelle et de gestion du personnel, de façon à pouvoir réduire au minimum les perturbations néfastes et d’assurer les meilleurs résultats possibles.

Après tout, nous sommes humains…

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Annexe

Facteurs clés et considérations pour créer une main-d’œuvre virtuelle

Vision et stratégie

• Vision : Comprendre vos objectifs globaux (l’automatisation des processus par rapport à la main-d’œuvre virtuelle) et les leviers de la réussite : investissez-vous dans l’APR pour réduire les coûts, pour favoriser la croissance, ou les deux?

• Mandat : Définir clairement le mandat de votre organisation ainsi que les capacités et le niveau de maturité de l’automatisation (p. ex., APR, apprentissage machine, technologies cognitives, etc.)

• Stratégie : Définir le mode d’exécution (p. ex., centralisé par rapport à décentralisé), les interactions avec le modèle opérationnel, l’analyse de l’investissement et la feuille de route afin de concevoir et de mettre en place une technologie robotique évolutive à l’échelle de l’organisation.

Innovation des politiques et des

processus

• Innovation des politiques, des processus et des procédures : Comprendre les conséquences (risques et contrôles, réglementation, conformité, audit, etc.) de la robotique sur les processus, les politiques et les procédures d’affaires existantes et en assurer l’évolution.

• Maintien du statu quo : Définir les processus de soutien d’un état stable afin de gérer la mise en production de la robotique tandis que l’organisation s’adapte (p. ex., gestion des incidents, gestion des versions, contrôle de la qualité, etc.).

• Continuité des activités : Préparer votre organisation à réagir aux incidents imprévus une fois que les processus sont automatisés et mis en production (p. ex., qu’arrive-t-il quand un robot cesse de fonctionner?).

Augmentation de la technologie

• Infrastructure d’APR : Établir une infrastructure technologique appropriée qui tient compte du modèle de sécurité approprié, de la gestion de l’identité et des accès, et une plate-forme permettant aux travailleurs virtuels de fonctionner.

• Méthodologie de formation et de mise à l’essai des robots : Élaborer des méthodologies appropriées pour « former » une main-d’œuvre virtuelle plutôt que de la mettre à l’essai au moyen d’un cycle de développement de systèmes traditionnel ou de l’adoption d’une nouvelle technologie.

• Reprise après sinistre et retour arrière : Veiller à ce que les politiques appropriées soient en place pour assurer la productivité continue de la main-d’œuvre virtuelle, y compris des contrôles appropriés aux fins de détection des erreurs, de reprise après sinistre et de retour arrière.

Transition du personnel et efficacité

organisationnelle

• Planification de la main-d’œuvre et stratégie en matière de talents : (voir la figure ci-dessous) Traduire les stratégies d’affaires en un plan des effectifs qui tient compte des changements dans la façon dont le travail est effectué, pas seulement des changements dans le nombre d’employés exigés.

• Gestion du changement : Évaluer l’engagement des parties prenantes, les conséquences du changement et les domaines de risque qui doivent être pris en compte pour assurer la gestion fructueuse du changement, de la validation de principe à l’exécution complète.

• Culture et engagement : Définir les nouvelles manières dont le travail doit être effectué, comprendre comment cela diffère de l’état actuel, établir un plan d’action pour combler les écarts et atteindre la culture visée, et mesurer les répercussions sur l’engagement des employés.

• Conception organisationnelle : Comprendre les interactions entre les humains et les robots de l’état futur ainsi que les conséquences sur la conception organisationnelle, les changements aux rôles et responsabilités, l’étendue des responsabilités, etc.

Planification de la main-d’œuvre et stratégie en matière de talents

1 Créer un lien entre la stratégie et le travail

2 Établir le profil des répercussions sur la main-d’œuvre

Proximité physique

Niveau d’automatisation

Catégorie d’employés

3 Modélisation de l’incidence économique

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Notes en fin de texte

1. Schwab, Klaus. « The Fourth Industrial Revolution: what it means, how to respond. » World Economic Forum. 14 janvier 2016. https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-fourth-industrial-revolution-what-it-means-and-how-to-respond/.

2. The Economist. « Automation and anxiety: Will smarter machines cause mass unemployment? ». 25 juin 2016. http://www.economist.com/news/special-report/21700758-will-smarter-machines-cause-mass-unemployment-automation-and-anxiety.

3. « The future of white-collar work: Sharing your cubicle with robots. » Forrester. Juin 2016. https://www.forrester.com/report/The+Future+Of+WhiteCollar+Work+Sharing+Your+Cubicle+With+Robots/-/E-RES132404.

4. Le Conference Board du Canada. « HR Q&A » http://www.conferenceboard.ca/topics/humanresource/resources/questions.aspx.

5. « Les générations au Canada », Statistique Canada. Décembre 2015. http://www12.statcan.gc.ca/census-recensement/2011/as-sa/98-311-x/98-311-x2011003_2-fra.cfm

6. Forrester. The Future of White Collar Work par Craig Le Clair et J.P. Gownder. 22 juin 2016.

7. Rapport mondial Tendances relatives au capital humain en 2017 de Deloitte. https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends/2017/futureworkforce-changing-nature-of-work.html?id=gx:2el:3dc:dup3826:awa:cons:hct17

8. Ashkenas, Ron. « Change Management Needs to Change. » Harvard Business Review. 16 avril 2013. https://hbr.org/2013/04/changemanagement-needs-to-cha.

9. Rapport Tendances mondiales relatives au capital humain en 2016 de Deloitte. « Organizational design: The rise of teams ». https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends/2016/organizational-models-network-of-teams.html

10. « The robots are here: Meet your digital workforce. » Deloitte UK. https://www2.deloitte.com/uk/en/pages/innovation/articles/robots-arehere-digital-workforce.html

11. « Aligning the organization for its digital future. » Rapport de Deloitte Digital et MIT Sloan Management Review. Juillet 2016. http://sloanreview.mit.edu/projects/aligning-for-digital-future/

12. Carl Benedikt Frey et Michael A. Osborne. « The Future of Employment: How Susceptible Are Jobs to Computerisation? » University of Oxford, 17 septembre 2013.

13. Vesty, Lauren. « Millenials want purpose over paychecks. So why can’t we find it at work? » The Guardian. 14 septembre 2016. https://www.theguardian.com/sustainable-business/2016/sep/14/millennials-work-purpose-linkedin-survey.

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Personnes-ressources

Personnes-ressources mondiales pour l’automatisation des processus robotisés (APR)

Joe Guastella Leader mondial, Services financiers Deloitte mondial jguastella@deloitte.com

Tony Schofield Leader mondial, APR Deloitte Royaume-Uni aschofield@deloitte.co.uk

Lorraine Barnes Royaume-Uni lobarnes@deloitte.co.uk

Stephen Cryer Deloitte Canada scryer@deloitte.ca

Amberjit Endow Deloitte Australie aendow@deloitte.com.au

Peter Lowes Deloitte États-Unis plowes@deloitte.com

Personne-ressource mondiale, L’avenir du travail

Heather Stockton Leader mondiale, L’avenir du travail Deloitte Canada hstockton@deloitte.ca

Auteures

Victoria Bovaird Deloitte Canada vbovaird@deloitte.ca

Sukh Kundu Deloitte Canada skundu@deloitte.ca

Jeff Moir Deloitte Canada jmoir@deloitte.ca

Satheesh Sanmugananthan Deloitte Canada ssanmugananthan@deloitte.ca

David Turk Deloitte Canada dturk@deloitte.ca

Élaboré en collaboration avec Naomi Titleman Colla de Collaborativity Leadership Advisory.

Nous tenons à remercier les personnes suivantes, qui ont contribué au présent rapport : Laurence Collins et Megan Jones de Deloitte Royaume-Uni, Rajesh Attra de Deloitte États-Unis, Cameron Pitt de Deloitte Australie, Tetsuya Furusawa et Takashi Ono de Deloitte Japon.

Cette page a été intentionnellement laissée en blanc.

Deloitte, l’un des cabinets de services professionnels les plus importants au Canada, offre des services dans les domaines de la certification, de la fiscalité, de la consultation et des conseils financiers. Deloitte S.E.N.C.R.L./s.r.l., société à responsabilité limitée constituée en vertu des lois de l’Ontario, est le cabinet membre canadien de Deloitte Touche Tohmatsu Limited.

Deloitte désigne une ou plusieurs entités parmi Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société fermée à responsabilité limitée par garanties du Royaume-Uni, ainsi que son réseau de cabinets membres dont chacun constitue une entité juridique distincte et indépendante. Pour obtenir une description détaillée de la structure juridique de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses sociétés membres, voir www.deloitte.com/ca/apropos.

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