Le budgetChapitre 13

Chapitre 13 –Le budget

• L’origine et la fonction du budget

• Le processus budgétaire• Les styles budgétaires• Les défis de la gestion

budgétaire• Les facteurs de réussite du

processus budgétaire

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L’origine du budget• De l’ancien français «bougette».• Aux États-Unis, il a été utilisé d’abord dans les

gouvernements.• En 1919, 44 des 48 états utilisaient un type de budget.• Avant 1920, il y a peu d’utilisation connue dans les

entreprises.• Vers 1941, selon Fortune, 50% des plus grandes entreprises

utilisaient un budget.• Vers, 1958, selon Fortune, presque toutes les plus grandes

organisations utilisaient un budget.

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La fonction du budget

• Le budget est un outil servant à la planification et au contrôle.• Jusque vers 1970, le budget est principalement un outil de

contrôle dans le cadre d’un système de suivi et de surveillance, dit de contrôle budgétaire.

• Compte tenu des changements dans l’environnement économique des entreprises depuis 1970, le budget est de plus en plus un outil de planification dans un cadre de contrôle dit d’influence plutôt que de surveillance.

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Le budget• Un plan d’action• Un plan financier• Un instrument de surveillance et de contrôle de gestion• Un engagement personnel• Une méthode de coordination des activités• Un moyen de communication des plans et des activités

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Le processus budgétaire

• L’ensemble des activités d’une entreprise menant au budget• Un processus de gestion qui peut prendre plusieurs semaines• Un moyen de responsabiliser les employés• Un moyen de gérer les employés• Un facteur de satisfaction des employés

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Le processus budgétaire illustré

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Les styles budgétaires• Deux styles marquant

1. Le budget contractuel2. Le budget d’orientation

• Éléments caractérisant les pratiques budgétaires

La participation des gestionnairesLa transparence du processus budgétaireLa rétroaction budgétaireL’utilisation des objectifs budgétairesL’évaluation des gestionnaires et de la rémunération

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Les défis de la gestion budgétaire

• L’incapacité de fixer des cibles appropriées• La sous-optimisation du processus• La manipulation des données• Les coûts des ressources élevés• La mauvaise gestion du processus.

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Les facteurs de succès du processus budgétaire

• Une structure organisationnelle solide• Des stratégies et des objectifs clairs• Une acceptation générale du processus budgétaire• Une vraie participation de la part des gestionnaires• Une recherche et une analyse sérieuse

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L’avenir du budget• L’utilisation croissante de cibles étirées• La budgétisation par processus• L’intégration de cibles non budgétaires• La révision continue des prévisions

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Objectifs d’apprentissage

1. Comprendre pourquoi les organisations préparent des budgets et les méthodes qu’elles utilisent pour les préparer.

2. Comprendre les étapes nécessaires à l’établissement d’un budget directeur.

3. Préparer un budget directeur.

4. Calculer le niveau optimal des inventaires et les quantités à commander.

5. Comprendre les concepts de base du Juste-à-temps (JAT) et du cheminement des coûts dans un système JAT.

Après avoir étudié ce chapitre, vous pourrez :

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Le cadre de travail de base de la budgétisation

Un budget est un plan détaillé de l’obtention et de l’utilisation des ressources financières et autres, pour une

période donnée.

1. L’établissement des budgets porte le nom de budgétisation.

2. Le contrôle budgétaire, comme son nom l’indique, sert à contrôler les activités de l’entreprise à l’aide du budget.

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La différence entre la planification et le contrôle

Le budget comme outil deplanification –

implique l’établissement d’objectifs (ex. augmenter la part de marché de 5 % et le bénéfice net de 2 %) et la préparation des budgets en vue de réaliser ces objectifs.

Le budget comme outil de Contrôle – implique les démarches faites par la direction en vue de s’assurer que l’ensemble de l’organisation se conforme aux politiques de l’entreprise.

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Les avantages de la budgétisation

Avantages

Fixer des butset objectifs

Révéler des goulotsd’étranglements

Coordonnerles activités

Communiquerles plans

Réfléchir et élaborerdes plans pour l’avenir

Répartir lesressources

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La comptabilité par centres de responsabilité

L’idée de base sous-tendant la comptabilité par centres de responsabilité est qu’un gestionnaire

devrait être responsable des revenus et des dépenses sur lesquels il exerce un contrôle réel.

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Le choix de la période budgétaire

Budget d’exploitation

2003 2004 2005 2006

Le budget d’exploitation annuel peut être divisé en budgetstrimestriels ou mensuels.

Un budget continu est un budgetd’une période de 12 mois se pro- longeant d’un mois (ou trimestre)quand le mois (ou trimestre) en

cours est complété.17

Le budget participatifLe succès du programme budgétaire dépendra dans une large mesure de la manière dont il est préparé. Pour avoir le plus

de succès, les gestionnaires préparent leurs propres prévisions budgétaires, la haute direction se réservant le droit

d’émettre des objectifs globaux de profits ou de ventes.

Le succès du programme budgétaire dépendra dans une large mesure de la manière dont il est préparé. Pour avoir le plus

de succès, les gestionnaires préparent leurs propres prévisions budgétaires, la haute direction se réservant le droit

d’émettre des objectifs globaux de profits ou de ventes.

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Le budget participatif

Le budget est préparé avec l’entière collaboration et participation des gestionnaires de tous les échelons.

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Haute direction

Gestionnaire

Superviseur Superviseur

Gestionnaire

Superviseur Superviseur

Les avantages du budget participatif

1. Les employés, à tous les échelons, sont considérés comme des membres de l’équipe dont la haute direction apprécie les points de vue et les jugements.

2. L’employé en contact direct avec une activité est le mieux placé pour effectuer des prévisions budgétaires qui tendent à être plus précises et plus fiables.

3. Les employés sont davantage motivés lorsqu’ils ont participé à la fixation de leurs propres objectifs.

4. Quand un budget est imposé par la direction, les employés peuvent toujours alléguer que le budget n’était pas raisonnable ou qu’il était irréaliste, et donc impossible à respecter.

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Les relations humainesLe succès du programme budgétaire repose sur les trois facteurs suivants :

1. Le programme budgétaire doit obtenir l’approbation et le soutien sans réserve de la haute direction.

2. Les cadres supérieurs ne doivent pas considérer le budget comme un moyen de faire pression sur les employés ou comme un moyen de trouver un coupable quand il y a un problème.

3. Il est préférable de fixer des objectifs budgétaires atteignables lorsque les responsables sont récompensés en fonction de l’atteinte de leurs objectifs.

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Le comité du budgetGroupe de personnes clés de la direction (président, vice-présidents et contrôleur) Ce comité est responsable de : – la politique générale en matière de programme budgétaire - résoudre les difficultés et litiges concernant le budget entre

les différentes sections de l’organisation- fixer les objectifs et les critères d’évaluation

– la coordination de la préparation du budget - approbation du budget final

- réception des rapports périodiques sur les progrès en ce qui a trait à l’atteinte des objectifs

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Les composantes du budget directeur

Budget deproductionBudget deproduction

Budget des fraisde vente et

d’administration

Budget des fraisde vente et

d’administration

Budget desmatières

premières

Budget desmatières

premières

Budget desfrais ind. defabrication

Budget desfrais ind. defabrication

Budget de la main-d’o.

directe

Budget de la main-d’o.

directe

Budgetde caisseBudget

de caisse

Budgetdes ventes

Budgetdes ventes

États financiers prévisionnelsÉtats financiers prévisionnels

Budget des stocks

Budget des stocks

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Le budget des ventes Friandises glacées inc. prépare son budget des ventes pour

l’année se terminant le 31 décembre 2007. Les ventes budgétées de l’année s’élèvent à 100 000 unités.

Les prévisions des ventes par trimestre se présentent comme suit : Premier 10 % Deuxième 30 % Troisième 40 % Quatrième 20 %

Le prix de vente est de 20 $ par unité.

Friandises glacées inc. prépare son budget des ventes pour l’année se terminant le 31 décembre 2007.

Les ventes budgétées de l’année s’élèvent à 100 000 unités. Les prévisions des ventes par trimestre se présentent comme suit : Premier 10 % Deuxième 30 % Troisième 40 % Quatrième 20 %

Le prix de vente est de 20 $ par unité.

Préparons le budget des ventes.24

Les rentrées de fonds prévues• Toutes les ventes sont à crédit.• Chez Friandises glacées inc., l’expérience montre

que : 70 % des encaissements des ventes ont lieu

pendant le trimestre au cours duquel la vente est faite,

29 % restants pendant le trimestre suivant, 1 % des ventes sont irrécouvrables.

• Les comptes clients au début de l’exercice s’élèvent à 90 000 $.

• Toutes les ventes sont à crédit.• Chez Friandises glacées inc., l’expérience montre

que : 70 % des encaissements des ventes ont lieu

pendant le trimestre au cours duquel la vente est faite,

29 % restants pendant le trimestre suivant, 1 % des ventes sont irrécouvrables.

• Les comptes clients au début de l’exercice s’élèvent à 90 000 $.

Préparons le budget des recettes.25

Le budget de production• La direction chez Friandises glacées inc. est convaincue

qu’un stock à la fin égal à 20 % des ventes du trimestre suivant représente un juste équilibre.

• Le nombre d’unités en main au début de l’année s’élève à 2 000.

• Le nombre d’unités en main prévu à la fin du 4ème

trimestre est de 3 000 (estimation).

Préparons le budget de production.

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Le budget des matières premières

• Chez Friandises glacées inc., chaque unité de produit fini requiert 5 kilos de sucre.

• La direction désire maintenir les stocks de sucre à la fin à

10 % des besoins de la production pour le trimestre suivant. • Le stock de sucre en main au début de l’année s’élève à

7 000 kilos . Celui de fin est estimé à 7 500 kilos.• Le prix budgété du sucre est de 0,60 $ le kilo.

Préparons le budget des matières premières.

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Sorties de fonds prévues pour les matières premières

• Friandises glacées inc., paie le sucre 0,60 $ le kilo.• 50 % des achats d’un trimestre sont payés pendant le

trimestre où a lieu l’achat et les 50 % restants sont payés le trimestre suivant. Les achats payés pendant le trimestre bénéficient d’un escompte à l’achat de 2 %.

• Le solde des comptes à payer du début de l’année s’élève à 25 800 $.

Calculons les sorties de fonds pour les matières

premières.

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Le budget de la main-d’oeuvre directe

• Chez Friandises glacées inc., chaque unité de produit fini requiert 0,8 heure de main-d'œuvre directe.

• L’entreprise n’a pas pour politique de licencier temporairement ses employés. Elle compte 50 employés et garantit à chacun d’eux un minimum de 480 heures de salaire par trimestre.

• En échange pour cette politique les 50 employés acceptent de travailler pour un taux horaire de 7,50 $ sans égard au nombre d’heures travaillées (pas de prime de surtemps).

• Pour la prochaine année, l’entreprise garantit donc à chaque employé un minimum de 480 heures de salaire par trimestre. Le coût minimal de main-d'œuvre directe pour un trimestre sera donc : 50 employés × 480 heures = 24 000 heures × 7,50 $ = 180 000 $.

Préparons le budget de la main-d'œuvre directe.

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Le budget des frais indirects de fabrication

• Chez Friandises glacées inc., les frais indirects sont imputés à la production selon les heures de main-d'œuvre directe.

• Le taux d’imputation des frais indirects variables est de 2,00 $ par heure de main-d'œuvre directe.

• Les frais indirects de fabrication fixes sont de 60 600 $ par trimestre dont 15 000 $ pour la dotation à l’amortissement.

Préparons le budget des frais indirects de fabrication.

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Le budget des frais de vente et des frais d’administration

• Chez Friandises glacées inc., le budget des frais de vente et des frais d’administration est séparé en deux catégories : variables et fixes.

• La partie variable des frais de vente et des frais d’administration est de 1,80 $ par unité.

• La partie fixe des frais de vente et des frais d’administration est de 91 450 $ par trimestre.– La partie fixe comprend un montant de 2 000 $ d’amortissement.– Publicité 40 000 $ trimestriel– Salaire personnel de direction 35 000 $ trimestriel– Assurance 39 650$ annuel soit 1 900 $ 2e trimestre et 37 750 $ au 3e trimestre– Impôt foncier 18 150 $ annuel au 4e trimestre

Préparons le budget des frais de vente et des frais d’administration.

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L’état prévisionnel des mouvements de trésorerie

L’état prévisionnel des mouvements de trésorerie se compose de quatre sections importantes :

1. La section des rentrées de fonds.

2. La section des sorties de fonds.

3. La section de l’excédent d’encaisse (ou du déficit).

4. La section du financement (emprunts, paiements et intérêts).

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L’état prévisionnel des mouvements de trésorerie

Friandises glacées inc. : A une marge de crédit de 150 000 $ à 10 % d’intérêt. A besoin d’un solde d’encaisse minimal de 40 000 $. Emprunte le premier jour du mois et rembourse les emprunts

le dernier jour du mois. Paie un dividende trimestriel de 17 500 $. Prévoit acheter pour 30 000 $ de matériel au 1er trimestre et

pour 20 000 $ au 2e trimestre payable comptant. A un encaisse au début de 42 500 $. Prévoit payer 42 000 $ d’impôt sur le revenu.

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Le bilan prévisionnelLe dernier bilan de Friandises glacées inc.,

indiquait les montants suivants : – Terrain – 50 000 $– Autres passifs – 29 464 $– Actions ordinaires – 175 000 $– Bénéfices non répartis – 412 335 $– Équipement – 750 000 $

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Les aspects internationaux de la budgétisation

• Une organisation multinationale fait face à au moins trois problèmes particuliers quand elle prépare son budget :

1. Des fluctuations des taux de change des monnaies étrangères.

2. Des forts taux d’inflation dans certains pays.

3. Des conditions économiques locales et des politiques gouvernementales qui peuvent influer sur les coûts et sur les pratiques commerciales.

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