Le Cadre Strategique de l Entreprise

8/2/2019 Le Cadre Strategique de l Entreprise

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1ère Partie : Le cadre stratégique de

l’entreprise

« L’art de la guerre » de Sun Tzu est toujours d’actualité.

Ce sont : 19 stratégies pour gagner le combat

Des outils stratégiques qui assurent le succès de l’entreprise

5 éléments principaux : - Les règles

- L’espace

- Le temps- Le commandement

- La discipline

Pour le chef d’entreprise : avant de s’attaquer aux autres, il faut faire la loidans son propre camp et manager c’est connaître ses employés, leurhistoire, leurs origines et faire en sorte qu’ils se sentent essentiels au seindu groupe.

« Nos concurrents sont éventuellement un potentiel et non un danger »

Double objectif pour la stratégie : - garantir la pérennité de l’entreprise

- création de valeur

I. La stratégie de l’entreprise

1. Définition d’une stratégie

Détermination de buts et d’objectifs à long terme d’une entreprise. Choixd’actions et allocation des ressources nécessaires pour les atteindre.

Elle engage l’ensemble des ressources de l’entreprisesur le long terme

Elle est d’abord détermination sur les objectifs où elleveut aller

Elle est solidaire de son environnement ; se conçoit et

se matérialise dans celui-ci



Existence de produits de substitution, clients, pouvoirsde négociation des clients, des fournisseurs

L’Etat intervient aussi dans l’élaboration de lastratégie, la coopération et les alliances avec ou entre concurrents et la

capacité des entreprises à axer leur avantage concurrentiel sur lapossession des compétences des (Mintzberg)

Les entreprises élaborent leur stratégie dans desenvironnements complexes. Elles doivent mobiliser l’ensemble de leursressources pour atteindre les objectifs fixés.

La mission se base sur des considérations générales (valeursfondamentales autour du développement commercial)

L’objectif est précis et mesurable (assurer la sécurité du consommateur)

• Les étapes du processus stratégique

La stratégie est à la fois une décision et un processus.

Le rôle de la direction générale est d’allouer des ressources pour permettreà l’entreprise d’atteindre ses objectifs.

On peut qualifier de stratégiques des décisions qui engagent desressources. La stratégie est aussi le processus qui conduit l’entreprise àcultiver un ou plusieurs avantages concurrentiels. Ce processus inclut 3éléments :

Les axes stratégiques : définir les orientations futuresdes différentes activités de l’entreprise.

La mise en œuvre de la stratégie : hiérarchiser lespriorités, définir les chemins à suivre et planifier dans le temps.

Le contrôle stratégique : évaluer l’efficacité desactions menées et leurs résultats.

Définir les DAS (Domaine d’Activité Stratégique) -> couple produits/marchéshomogènes Ex : Unilever à 4 DAS : les produits alimentaires, Unilever

Foodsolutions, soins de la personne, entretien de la maison. DAS = métier =segment stratégique

L’approche par les DAS est issue d’une stratégie délibérée qui repose surdes anticipations et permet une planification en fonction descaractéristiques de l’environnement. Lorsqu’au contraire l’entreprise doitadapter sa stratégie aux turbulences de l’environnement, on parle destratégie émergente (Mintzberg)



On distingue 2 niveaux de décisions stratégiques :

Au niveau du groupe : Corporate Strategy. Il est centrésur la gestion du portefeuille d’activités de l’entreprise

Au niveau des activités : Business Strategy. C’est la

stratégie de l’entreprise sur une activité particulière.

Dans le cadre des entreprises mono-activités, les deux niveaux seconfondent.

Cf schéma

Dans les entreprises diversifiées on doit définir autant de Business Strategydifférentes qu’il y a d’activités différentes. Pour chaque Business Unitconsidérée il s’agit de créer, cultiver un avantage concurrentiel. LaBusiness Strategy s’attache à déterminer les FCS (Facteurs Clés de Succès)

sur un marché considéré afin d’améliorer le positionnement de l’entreprisesur chacun des marchés de référence, et renforcer son avantageconcurrentiel. Les ressources et compétences spécifiques de l’entreprisepermettront alors de pérenniser la présence de l’entreprise sur sesactivités.

• Les étapes de la démarche stratégique

Quel que soient la taille et le secteur d’activités de l’entreprise, les étapesde la démarche stratégique restent sensiblement les mêmes.

1ère étape : réaliser un diagnostic avec l’aide d’outils etde grilles de diagnostic.

Puis on poursuit par la synthèse du diagnostic permettant de dégagerles enjeux stratégiques de l’entreprise avant d’aborder la vision et leconcept stratégique futur en se posant des questions sur les 6 pointssuivants :

- Le périmètre de l’entreprise est-il toujours adapté ?

- La valeur apportée aux clients par l’offre produits est-ellesatisfaisante ?



- Doit-on remettre en cause le système d’organisation ?

- A-t-on besoin de faire évoluer les compétences, a-t-on besoin denouvelles compétences ?

- Quels résultats attend-on ?

- Quels sont les FCS ?

Une fois qu’on a défini le concept stratégique, il faut mettre en œuvre lechangement voulu, définir le déploiement tactique, adapter le système demanagement.

Cf Schématisation selon le modèle LCAG et Du modèle LCAG au modèleFfOM ou SWOT

2. Le diagnostic stratégique

2.1 Le diagnostic externe : opportunités et menacesde l’entreprise

Le modèle PESTEL (Politique Economique, Socio-Culturelle, Technologique, Ecologique et Légal) Ces différentes dimensions sontétudiées pour appréhender l’environnement dans son ensemble. Cemodèle a un double objectif :

- décrire le macro-environnement et ses principales composantes

- comprendre son évolution future et les changements prévisibles desfacteurs macro-économiques environnementaux (écologique, sociaux)

• Dimension politique :

- Risques politiques

- Changement et stabilité politique

- Régulation, dérégulation

- Lois, Politiques fiscales

- Règlementation anti-trust

- Commerce extérieur et politique import/export



- Protection sociale

- Politique fiscale et monétaire

• Dimension économique :

- Cycles économiques

- Taux d’intérêt

- Taux d’inflation

- Taux de change et convertibilité monétaire

- Politique économique, fiscale et budgétaire

- Taux de chômage

- Niveau de vie, pouvoir d’achat, propension à la consommation

• Dimension sociétale :

- Démographie

- Lois sociales

- Niveau d’éducation

- Image et attitude vis-à-vis du travail

- Style de vie et consumérisme

- Sensibilité et intérêt pour l’éthique

- Minorités, parité et égalité des chances

• Dimension technologique :

- Dépenses de l’Etat en recherche et développement

- Dépenses de l’industrie en recherche et développement

- Politique de propriété industrielle et de protection des brevets

- Intensité de création technologique

- Pôles de compétence

• Dimension environnementale :

- Sensibilité et forces écologiques

- Politiques en direction de la pollution



- Gestion des déchets et recyclage

- Politiques en matière d’économie d’énergie

- Responsabilité sociétale

• Dimension légale :

- Lois sur les monopoles

- Lois sur la protection de l’environnement

- Encadrement législatif sur les OGM, les essais cliniques et le clonage

- Droit du travail

- Législation sur la santé

- Normes comptables et règlementation financière

- Lois sur la responsabilité des dirigeants

Analyser le contexte concurrentiel : les 5 forces de Porter

Explication : Cette analyse a pour but d’identifier les principales caractéristiquesstructurelles des secteurs qui commandent l’intensité avec laquelle s’exercent lesforces de la concurrence et poursuite la rentabilité des secteurs. Elle se centre surla stratégie à adopter sur chaque secteur. Les forces prédominantes diffèrent d’un

secteur à l’autre. Ex : dans le secteur des pneus, les forces les plus importantessont les puissants acheteurs d’équipement et les concurrents étrangers.



• 1ère force à laquelle est soumise une entreprise est la rivalité entre différentessociétés. La rivalité existe lorsque les concurrents sont poussés à augmenter leurposition. Les firmes sont mutuellement dépendantes. Dans la plupart des secteursune action contre la concurrence entraîne une riposte. Certaines formes deconcurrence (ex : prix bas) sont dîtes très instables et elles aboutissent à unedégradation de la rentabilité sur l’ensemble du secteur.

Les batailles publicitaires sont susceptibles de développer la demande etaugmenter la différenciation des produits dans le secteur.

Une rivalité intense résulte de l’interaction d’un certain nombre de facteursstructurels :

- des concurrents nombreux ou également équilibrés

- une croissance du secteur lente

- des coûts fixes ou coûts de stockage élevés

- des concurrents divers

- des enjeux stratégiques élevés

- des obstacles à la sortie élevés

• 2ème force : les clients. Si l’entreprise se donne un certain pouvoir denégociation avec ses clients et avec un certain savoir-faire ; cela se passe trèsbien. Il y a des entreprises où cela se passe très mal car il n’y a pas forcément lacompétence. Les clients luttent dans le secteur en contraignant à des baisses deprix, en négociant des services plus étendus ou de meilleure qualité. Toutes cesactions s’exercent aux dépens de la rentabilité du secteur.

Un groupe de clients est puissant (donc dangereux) si

- il est concentré ou achète des quantités importantes par rapport au CAvendeur.

- les produits achetés représentent une part importante des coûts ou desachats du client.

- les produits achetés sont normalisés ou indifférenciés

- il réalise des profits peu importants

- il représente une menace crédible d’intégration vers l’amont

- le produit du secteur n’influe pas sur la qualité des produits ou services duclient

- le client dispose d’une information complète

La concentration progressive du secteur de la distribution a entraîné uneaugmentation très importante du pouvoir des clients distributeurs (voir articledécathlon). Même constat avec le marché auto et ses relations aux fournisseurs.

• 3ème force : les fournisseurs. On négocie avec les clients et les fournisseurs.

Des entreprises se comportent très bien avec les clients et comme des dictateursavec les fournisseurs. Les fournisseurs peuvent menacer de hausse des prix ou



baisse de qualité. Ils peuvent comprimer la rentabilité d’un secteur. Un groupe defournisseurs est plus puissant si

- il est dominé par quelques firmes et est plus concentré que le secteurauquel il vend.

- il n’est pas obligé de lutter contre des produits de remplacement.

- le secteur n’est pas un client important du groupe de fournisseurs

- le produit du fournisseur est un moyen de production important dans lesecteur d’activité du client.

- le groupe de fournisseur a différencié ses produits ou a établi des coûts detransfert

- le groupe de fournisseurs constitue une menace crédible d’intégration versl’aval

• 4ème force : les concurrents potentiels. Cela fait appel à la concurrence et à lacompétitivité car vous avez toujours une entreprise qui peut arriver sur votremarché. Les nouveaux entrants sur un marché apportent de nouvelles capacités, ledésir de conquérir une part de marché et fréquemment des ressourcessubstantielles. La menace de nouveaux entrants sur un secteur va dépendre desobstacles à l’entrée qui existent et la réaction à laquelle le nouvel entrant peuts’attendre.

6 grands facteurs peuvent constituer des obstacles à l’entrée :

- les économies d’échelle

- la différenciation du produit

- les besoins en capitaux

- les coûts de transfert

- l’accès aux circuits de distribution

- les désavantages de coûts indépendants des échelles de production

• 5ème force : les produits de remplacement. Toutes les entreprises d’un secteursont en concurrence avec les secteurs qui fabriquent des produits deremplacement. Ces derniers limitent les rendements potentiels du secteur. Unproduit de remplacement est un produit qui peut remplir les mêmes fonctions quele produit du secteur. Les produits de remplacement les plus dangereux sont ceuxqui vont dans le sens d’une amélioration du rapport qualité prix par rapport à celuidu secteur ou ceux qui sont fabriqués par des secteurs où les profits sont élevés : ily aura alors plus de moyens ou une baisse des prix.

2.2 Le diagnostic interne : forces et faiblesse del’entreprise

L’analyse des forces et faiblesses va indiquer si l’entreprise est capable defaire face aux évolutions de son environnement. Elle est donc à mettre en

parallèle avec l’analyse externe. Ce sont les avantages compétitifs que



l’entreprise devrait acquérir. Il faut donc analyser les 4 éléments du mix(plan de marchéage) :

- les produits (performance, positionnement, …)

- la position sur le marché (la présence, la distribution, la forcecommerciale, la PDM)

- le prix (valeur absolue, valeur relative)

- la notoriété et l’image de marque

Il faut y ajouter les éléments du service client :

- la logistique (ex : smart personnalisable)

- le service commercial

- la stratégie marketing et communication

- la démarche commercial

Stratégie PULL= attirer le client

PUSH= pousser le produit dans le caddie

Et ceux de l’entreprise elle-même :

- sa solidité financière

- son ancienneté sur les marchés- sa maîtrise de la technologie

- sa capacité d’innovation, de développement de nouveaux produits=> la R&D

On peut distinguer également les ressources tangibles et intangibles

Ressources tangibles Ressources intangibles

Ressources humaines

Ressources physiques

Ressources financières

Ressources technologiques (ex :brevet)

Ressources commerciales

Ressources organisationelles

On peut également analyser l’entreprise en fonction de ses compétences.Les compétences sont fondamentales si :

- elles offrent la possibilité d’accéder à de nombreux marchés



- elles permettent d’augmenter les avantages perçus par le client

-elles sont difficiles à imiter par les concurrents

- une compétence distinctive conduit à un avantage durable pour leclient, il s’agit d’un avantage compétitif (ou avantage concurrentiel)

II. Les orientations stratégiques

II.1 La recherche de l’avantage concurrentiel

II.1.1 Identifier la nature de l’avantage concurrentield’une entreprise

Il peut se situer au niveau d’un produit ou d’un service dans les domaines

suivants :

L’abaissement des coûts de production et donc du prix de vente (ex :leclerc)

Cet objectif peut être atteint de plusieurs manières :

- hausse des volumes de production

- investissement dans les technologies

- former, motiver, contrôler la main d’œuvre

- gestion de la logistique

- politique des achats plus agressive

L’amélioration de la qualité (ex : Lacoste, …)

Elle commence dès la conception du produit/ service et se poursuit à tousles stades de son développement : fabrication, livraison, SAV, etc. Larecherche de la qualité vise à la disparition de tous les dysfonctionnementspossibles à tous ces niveaux du processus. Rappelons que l’on estime quemême dans les entreprises très bien organisées, les dysfonctionnements

coûtent 25% du CA (ex : Renault)

L’amélioration de la flexibilité et du temps de réponse

L’entreprise qui a un temps de réponse très court sur un marchédéstabilisera ses concurrents et satisfaira ses clients. (ex : Zara)

L’innovation (ex : Apple)

La question qui se pose ici est de savoir dans une offre pléthorique,comment proposer avant ses concurrents un produit ou un service qui

apportera au marché quelque chose de radicalement nouveau et qui sortiradu lot. L’avantage compétitif devient incontournable lorsqu’il peut être



breveté tant au niveau de ses caractéristiques Produit/service que de sonprocessus de fabrication.

II.1.2 Identifier les actions menées

Que fais l’entreprise pour acquérir, développer, préserver son avantageconcurrentiel

En terme d’innovation ? Breveter, développer la R&D, modifier lepackaging

Au niveau de l’amélioration de la qualité ? Externaliser, acheter desmatières premières de meilleure qualité

En terme de maîtrise des coûts ? Supprimer les intermédiaires

L’amélioration de son temps de réponse et sa flexibilité ? Améliorer leSAV, mettre en place l’EDI (échange des données informatisées),mettre en place l’ECR (Efficient Consumer Response)

Ex : Procter&Gamble a augmenté ses prix de 5% en moyenne et a réussi àréduire ses coûts ce qui lui permet de garder un avantage concurrentiel. Ilsmisent sur leurs marques phares.

Ex innovation : Decathlon -> centre de recherche et développement, unatelier prototypage, déposer un brevet

Ex qualité : externalisation, acheter des matières 1ère de meilleure qualité,avoir des produits labélisés, mettre en place des contrôles, mettre en placedes formations

Ex coûts : juste à temps, simplifier/réduire une gamme de produits

Ex temps et flexibilité : SAV, mettre en place l’EDI (échange des donnéesinformatisées), réponse efficace aux consommateurs

II.2 Les stratégies génériques

II.2.1 Stratégie de domination par les coûts

La stratégie de domination par les coûts est rendue possible par l’existencedes effets d’expérience

On appelle expérience, la production cumulée d’un produit depuis ledébut de sa commercialisation ; une production importante permet unemeilleure maîtrise dans la pratique de l’activité ou du métier, donc un

abaissement de certains éléments du coût.



Au fur et à mesure que l’expérience se développe, il se produit unabaissement du coût de la main-d’œuvre par unité produite grâce à unemeilleure mise en œuvre des procédés de fabrication, à une meilleureorganisation et une meilleure productivité du travail : baisse des coûtsunitaires au fur et à mesure de l’augmentation de la production cumulée.

L’effet d’expérience est très marqué pour les industries où la main d’œuvreest une composante importante. La baisse du coût de la main d’œuvre =courbe d’apprentissage. La courbe d’expérience baisse du fait de la baissedes coûts administratifs, des coûts de distribution et des coûts decommunication.



Stratégie de domination par les coûts : elle consiste à atteindre de façondurable un coût unitaire inférieur à celui des concurrents pour un mêmeniveau de qualité et pour une cible large.

Grâce à l’effet d’expérience et la mise en place d’économies d’échelle, les

prix baissent sans altérer la réputation de ses produits. (ex : Moulinex, Bic,Black&Decker, …)

Les différentes stratégies de domination par les coûts :

Stratégie de volume : produire plus

Stratégie d’efficience : produire mieux

Les avantages par rapport à la concurrence :

Rentabilité importante (produire moins cher que les autres)

Protection contre les concurrents

Position de force vis-à-vis des fournisseurs

Position forte face à une guerre des prix

Les inconvénients par rapport à la concurrence :

Remise en question si changement de technologie

Evolution des attentes du marché

Apparition de nouveaux segments

Apparition de produits de substitution

Apparition d’un concurrent plus performant

Innovation technologique trop privilégiée par rapport aux autresinnovations

Mobilisation de ressources considérables

II.2.2 Stratégie de différenciation (ex : Apple)

Elle consiste à mettre en œuvre des moyens autres que le prix pour rendreun produit ou un service difficilement comparable à ceux des concurrents :circuits de distribution, innovations, … (ex : BMW, Louis Vuitton)

Les facteurs qui permettent cette stratégie :

L’entreprise sait contrôler ses activités en amont et en aval

L’entreprise peut faire un effort d’innovation



Degré de maîtrise de qualité

Information interne et externe performante

Les différentes stratégies de différenciation reposent sur une segmentation

du marché- Valoriser les produits vers le haut : * les stratégies d’amélioration quifont jouer la marque, le prix, la qualité, …

* les stratégies de spécialisation quirépondent à un besoin spécifique, pour un segment de marché qui estdisposé à en payer le prix.

* les stratégies d’épuration pourprésenter un prix inférieur à celui du concurrent

* les stratégies de limitation pourprésenter un produit basique dépouillé, simplifié et à un prix bas (ex : bic)

La stratégie de différenciation oblige à des efforts de R&D, d’innovation,contrôle de la qualité et une politique de communication.

Les avantages de la stratégie de différenciation :

Protège de la concurrence

Rend difficile l’entrée de nouveaux concurrents

Eloigne la menace de produits de substitution

Echappe à une guerre sur les prix

Les risques de la stratégie de différenciation :

Ecarts de prix trop importants par rapport aux concurrents quiéloigne d’office une catégorie de clientèle

Risque d’imitation

Risque de banalisation des techniques ou des produits

3 conditions doivent être faîtes :

Etre significative pour se faire repérer facilement par l’acheteur

Etre variable économiquement (demande suffisante)

Etre défendable à long terme, grâce à une Part de marché suffisantepar rapport aux concurrents.



II.2.3 Stratégie de focalisation

Elle consiste à développer un avantage concurrentiel sur un segment limité,voire unique de manière à se créer une « niche » sur le marché (exclusivitéde la production)

Les avantages et les risques de la stratégie de focalisation :

Avantage spécifique : bonne connaissance du marché qui permet deréagir et s’adapter très rapidement en gardant une certaineindépendance.

Risque spécifique : un segment trop étroit qui risque d’être remis encause par l’émergence de sous-segments.

II.3 Les stratégies spécifiquesII.3.1 Stratégie de spécialisation et stratégie de

diversification

• La stratégie de diversification

La diversification est un changement de métier. L’entreprise qui sediversifie développe une nouvelle activité qui demande l’acquisition d’unnouveau savoir-faire. C’est une décision qui se prend lorsque le marchéarrive à maturité.

La stratégie de diversification selon Igor Ansoff :

Elle peut être - verticale (intégration en amont, en aval

- concentrique : avec des produits ou des services qui sontsemblables mais destinés à des clients différents.

La stratégie de diversification selon Ramanantsoa :

Elle peut être - de placement : investir dans d’autres métiers attractifs

sur le plan des perspectives de produits

- de redéploiement : remplacer le produit qui arrive à maturité

- de survie : contrainte, rendue obligatoire par une loi

- de confortement : concerne les PME qui ont des difficultés àgarder un avantage concurrentiel. Dans ce cas, elles cherchent à sediversifier dans des activités complémentaires, de services

• La stratégie de spécialisation



Elle est basée sur le principe de la confrontation des forces. Elle est mise enœuvre dans un processus de croissance interne. Elle cherche à seconcentrer sur son cœur de métier, à devenir le spécialiste du marchéconsidéré avec des produits de qualité irréprochable, une extensiongéographique des activités (cf article « Focalisation sur le cœur d’activité :

modes et réalités)

Conclusion : La spécialisation confère à l’entreprise un avantageconcurrentiel en générant des effets d’expérience et des économiesd’échelle qui sont à la source d’une baisse des coûts de production.

II.3.2 Stratégie d’intégration et stratégied’externalisation

De nos jours, les entreprises travaillent en collaboration avec despartenaires extérieurs et externalisent une grande partie de leur chaîne devaleur. Ainsi Airbus en 2008 a cédé une partie de ses UP en sous systèmesqui sont devenus des sous-traitants extérieurs.

L’externalisation peut aussi toucher des activités centrales (ex : des labospharmaceutiques externalisent une partie de leur R&D)

• La stratégie d’intégration

Une entreprise décide de s’intégrer verticalement pour 3 raisonsprincipales :

Renforcer son business model dans son activité existante

Accéder à une ressource ou à un actif rare et spécifique

Contrôler une activité en amont ou en aval qui crée de la valeurajoutée

L’intégration verticale amont consiste à entrer dans une activité qui produitdes facteurs, de la technologie ou des matières 1ère qui sont ensuiteincorporés dans l’activité d’origine de l’entreprise.

L’intégration verticale aval conduit l’entreprise à prendre le contrôle d’uneactivité qui utilise, distribue ou vend ses produits ou services.

Une entreprise est totalement intégrée lorsqu’elle couvre la totalité desstades d’une filière.

L’intégration partielle fait référence à une intégration verticale qui necouvre que l’amont ou que l’aval d’une filière.

L’un des avantages de l’intégration verticale est de mieux coordonner lesactivités à différents stades de la filière de production.

Les 3 limites principales sont :



L’alourdissement des coûts

Le manque de flexibilité face aux changements technologiques

Le caractère imprévisible de la demande.

• La stratégie d’externalisation

Elle consiste à confier une partie de son activité à un prestataire sous laforme d’un contrat (moyenne 4 ans). C’est un choix stratégique depuis 10ans, initié par la Grande-Bretagne et les pays scandinaves, puis arrivant enFrance.

L’externalisation a un impact sur les coûts de l’entreprise, sur les sourcesde diffusion et sur la maîtrise des compétences.

Que peut-on externaliser ? L’informatique ? La maintenance ? Lalogistique ? Les sites de production ? La R&D ? Pourquoi externaliser ?

Baisser les coûts : mais attention à maintenir un bon niveau de qualité(ex : un opérateur téléphonique externalise son centre d’appel ->baisse des coûts constatée de 20% parce que le prestataire varépartir ses coûts fixes entre plusieurs clients.

Recentrer sur le cœur de métier : les dirigeants arbitrent entre les

activités jugées prioritaires et celles dîtes périphériques. Lespremières bénéficient des investissements, les secondes peuventfaire l’objet d’externalisation (on ne peut pas être bon partout)

Accéder à une expertise externe : l’expertise de l’entreprise peut êtrelimitée sur un domaine. On peut faire le choix d’un prestataire à forteexpertise, mieux placé que les salariés en interne sur unecompétence donnée. Ex : la pub

Gagner en flexibilité : les entreprises font face à un double impératif -> s’adapter de manière structurelle aux évolutions de leurs marchés

ou de leurs besoins

-> ajusterconjoncturellement les moyens mis en œuvre. Ex : le centre d’appelexternalisé permet cette flexibilité. Il peut être sollicité sur une campagnede marketing direct.

Les limites de l’externalisation :

Risque de défaillance du prestataire

Risque de dépendance technologique

Diminution de la valeur ajoutée



Perte de contrôle et d’informations, particulièrement si l’externalisationconcerne des activités stratégiques de l’entreprise (R&D)

II.4Les stratégies de croissance

- Croissance et création de valeur

Depuis les années 1990, l’objectif prioritaire de la Corporate Strategy est lacréation de valeur pour l’actionnaire. Cette création de valeur se fait par lebiais de dividendes mais aussi de gains en capital.

- Innovation, moteur de la croissance

Innovation= nécessité. Le principal potentiel de croissance créatrice devaleur dans une industrie donnée réside dans l’innovation ; c’est-à-dire dans

la capacité d’une entreprise à renouveler son offre. Innover permet deréduire les coûts. L’innovation peut être incrémentale (amélioration mineuresur un produit existant) ou de rupture (innovation majeure qui va changercomplètement le produit lui-même). Les innovations touchent aussi ledomaine des services.

- Globalisation et stratégies internationales

La tendance à la globalisation est favorisée parle libre échange etl’homogénéisation de la demande qui s’explique par l’internationalisationdes produits et le poids des économies d’échelle. Les consommateurs sont

prêts à délaisser leur préférence locale traditionnelle lorsqu’apparaît sur lemarché un produit ou un service nouveau de qualité à un prix attractif.

On distingue les industries multidomestiques et les industries globales.

- Une industrie est multidomestique si la concurrence se joueessentiellement pays/pays. L’avantage concurrentiel que l’on peutconstruire est spécifique à un pays.

- La presse quotidienne est un exemple de secteur multidomestique. Dans

ce type de secteur, la croissance se fait par acquisitions.

- Une grande partie des produits de grande consommation ont un caractèremultidomestique. Ex : lea and perrins, HP en GB -> Amora Maille en France

- Une industrie est dite globale lorsque la concurrence dans cette industriese joue à l’international. Dans une industrie globale, une entreprisedisposant d’un avantage concurrentiel dans ce pays peut aiséments’appuyer sur cet avantage pour se développer dans l’autre pays. Dans cecas, acquérir une entreprise locale ne présente pas d’intérêt sauf si c’estpour accélérer le processus.

- Ce qui détermine le fait qu’une industrie est plutôt multidomestique ouglobale, c’est la combinaison de 2 facteurs :



Besoin d’adaptation au contexte local : coûts de transport élevés,barrières règlementaires, réseaux de distribution très différents,conduisent l’entreprise à devenir aussi locale que possible endéveloppant des produits spécifiques.

Importance des économies d’échelle dans l’industrie : lorsqu’unsecteur se caractérise par des économies d’échelle très importantes,

une entreprise déjà dominante dans le secteur considéré arrive dansun nouveau marché avec un avantage de coût considérable que luiconfère sa taille mondiale. De ce fait, elle va développer des produitset services plus performants tout en ayant des coûts unitaires plusfaibles. Ex : Danone ou Nestlé sont présents en Asie et dans le mondegrâce à Carrefour.

Les secteurs multidomestiques sont ceux où les besoins d’adaptation sonttrès forts et où les économies d’échelle sont plus limitées pour justifier une

standardisation de l’offre.

• Croissance interne

Utilisation de ressources et compétences dupées en interne ou acquises surle marché pour accroître la taille des opérations existantes ou élargir lechamp couvert par l’entreprise. Elle se fait soit à l’aide des profits généréssoit à l’aide des marchés de capitaux. Elle s’accompagne d’une croissancedes actifs et se manifeste par une augmentation de la capacité deproduction, des ressources humaines, du nombre de magasins pour ladistribution. Ex : Wal mart, Apple

Les avantages de la croissance interne :

Guidée et contrôlée à 100%

Bénéfices pour l’entreprise

Eviter les conflits de culture

Construire une image cohérente

Elle est progressive et ne demande pas un investissement important

Les inconvénients de la croissance interne :

Une certaine lenteur

Difficulté à croître dans les secteurs en maturité

- Diversification et management du portefeuille d’activités

Un portefeuille d’activités regroupe les activités d’une entreprise pourpermettre de les visualiser. 3 principaux modèles de portefeuille d’activité :

Matrice BCG



Matrice Mc Kinsey

Matrice ADL

MatriceBCG

Position concurrentielle

Forte Moyenne Faible

Attrait dumarché

ElevéeMaintenir sa

positionInvestir pour

croître

Investirsélectiveme

nt

MoyenneInvestir

sélectivement

Rentabilitéséléctive

Expansionlimitée ou

récolte

Faible Protéger etse re-concentrer

Rentabilitéséléctive

Abandonner

Exploiter/ Abandonner

Statu quo

Investir/ Croître

Matrice Mc Kinsey

Cycle de vie

Lancement Expansion MaturitéDécli

nPosition

concurrentielle

Marginale

Défavorable

Favorable

Forte



Dominante

Abandon

Réorientation Matrice ADL

Développementsélectif

Développementnaturel

• Croissance externe : fusions-acquisitions

Ce sont les mouvements stratégiques les plus médiatisés.

Les fusions-acquisitions engagent au minimum 2 entreprises qui mettent encommun leurs ressources pour ne faire plus qu’une seule entreprise avecconservation ou non de l’une d’elle.

Exemple : Procter&Gamble a conservé son nom en rachetant Gillette ; BNPParibas

Il s’agit le plus souvent de simples acquisitions. Elles ont pour butsprincipaux la consolidation géographique, l’extension de produit ou demarché, ou la maitrise de l’amont ou de l’aval.

Les avantages :

Créer de la valeur

Faire des économies d’échelle et de gamme

Augmenter le pouvoir de négociation

Accéder à des ressources supplémentaires

Affaiblir un concurrent

Cela peut faire l’objet d’un effet d’imitation.

Les difficultés :

Coûteux

Difficultés d’intégration

Risques d’actifs moins intéressants que prévus.

Le processus de mise en œuvre des fusions-acquisitions :

Définir les critères d’acquisition



Analyser les cibles potentielles

Valoriser les cibles sélectionnées

Négocier le prix

Choisir le mode d’intégration

• Alliances stratégiques

Une alliance stratégique est une coopération à long/moyen terme revêtantune importance stratégique pour l’entreprise.

Nouée entre des entreprises potentiellement concurrentes.

Focalisée sur un projet de croissance concret et mise en œuvre encoordonnant les compétences et ressources des partenaires.

Fondée sur le partage des pouvoirs de décision entre les entreprises alliées.

L’alliance se dote d’une clause d’exclusivité réciproque.

Les différentes formes des alliances stratégiques :

Simples contrats de coopération

Filiales communes

GIE

Participation minoritaire au capital d’une entreprise

Joint-venture

Pourquoi former des alliances stratégiques

Faire des économies d’échelle sans subir les contraintes de la fusion

Combiner des effets de compétence complémentaires

Se protéger contre des concurrents puissants

Les difficultés :

Sous exploiter les synergies

Réticences à la coopération

Notre partenaire a accès à nos technologies et à notre savoir-faire.

Documents

Le Cadre Strategique de l Entreprise