LE CONTROLE DE GESTION DANS UNE PERSPECTIVE D'ANALYSE DE LA RENTABILITE D'UNE BANQUE

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

THEME :

LE CONTROLE DE GESTION DANS UNE PERSPECTIVE D'ANALYSE DE LA RENTABILITE D'UNE BANQUE :

Cas de la Socit Nigrienne de Banque (SONffiANK)

Prsent et soutenu par : Fatoumata TRAORE

M0031MBF03 2

1111111111111 DtCEMBRE 200)

Sous la direction de : Boubatltr BAIDARI Docteur en Sciences de Gestion

Conseiller du Directeur Gnral du CESAG

CESAG - BIBLIOTHEQUE

DEDICACES

A mes parents ABDOULAYE et MAIMOUNA MAIGA qui m'ont soutenu durant toute

mon existence ;

A mon poux ABDOULAYE TRAORE qui me soutien au quotidien et croit en moi ;

A mon fils ABDOULKARIM ALMASSOU TRAORE qui m'a donn le courage d'aller

jusqu'au bout ;

A mon frre HAMIDOU et mes surs ZEINABOU BAKO, MATA SANE et AISSA

MA/GA mes compagnons de toujours et leur poux YERIMA BAKO et ALAIN

SANE;

A la famille TRAORE AMADOU qui n'a pas mnag ses efforts ;

A mes oncles, tantes, cousins, cousines, neveux et nices ;

A mes amis et collgues ;

A tous ceux qui me sont chers.


REMERCIEIVIENTS

A l'issue de la confection de ce mmoire, nous tenons adresser nos remerciements

tous ceux qui de prs ou de loin, par leur bonne volont et leur actes ont manifest

un intrt notre gard et particulirement :

L' AFRICAN CAPACITY BUILDING FOUNDATION (ACBF) pour avoir financ notre

formation ;

La Direction Gnrale de la SONIBANK pour nous avoir permis de mener notre

tude sur la socit ;

Le personnel de la SONIBANK pour l' accueil chaleureux qu'il nous a tmoign

durant notre stage ;

M. Roger ATINDEHOU, Chef du projet MASTERE EN BANQUE ET FINANCE, et

M. Gilles MORISSON, son prdcesseur, qui n'ont mnag aucun effort pour nous

apporter aide, assistance et conseil ;

Dr. Boubacar BAl DARI, Professeur au CESAG, pour sa disponibilit totale et sans

rserve dans le cadre de l'encadrement de ce travail ;

La Direction Gnrale et l'ensemble du corps professoral du CESAG ;

Les stagiaires et amis du CESAG ;

Tous ceux qui ont contribu l'aboutissement de notre travail.

Il


SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE:

DESCRIPTION ET RLE DU CONTROLE DU CONTROLE DE

GESTION DANS L'ANALYSE DE LA RENTABILITE D'UNE BANQUE

CHAPITRE 1 : DESCRIPTION ET ROLE DU CONTROLE

DU GESTION

Section 1 - Description du contrle de gestion

Section 2 - Missions et rle du contrle de gestion

CHAPITRE 2: CONTROLE DE GESTION ET RENTABILITE

DE LA BANQUE

Section 1- Analyse de la rentabilit au sein d'une banque

Section 2 - Conception du modle d'analyse

DEUXIEME PARTIE :

ANALYSE DU SYTEME DE CONTROLE DE GESTION DE

8

9

9

17

19

19

23

DE LA SONIBANK 30

CHAPITRE 1- PRESENTATION DE LA SONIBANK 31

Section - Historique de socit 31

Section 2 Le contrle de gestion la SONIBANK 35

CHAPITRE 2- PRESENTATION DES RESULTATS 42

Section 1 - Interaction entre le contrle de gestion et les variables 42

Section - Recommandations et perspectives de mise en uvre 46

CONCLUSION GENERALE 56

Ill


LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Organisation par fonction

pages

10

Figure 2 : Organisation par activit et par fonction

Figure 3 : Organisation par fonction et par activit

Figure 4 : Contrle de gestion rattach directement la DG

Figure 5 : Contrle de gestion de gestion, et comptabilit dpendent d'une

Direction fonctionnelle

Figure 6 : Contrle de gestion et comptabilit gnrale en position de

11

12

14

15

Dpendance hirarchique ou d'tat-major 16

Figure 7 :Axes d'analyse des activits bancaires et financires 20

Figure 8 : Mthodes de dtermination des cots d'opration 21

Figure 9 : Modle d'analyse 29

Figure 10 : Position hirarchique du contrle de gestion de la SONIBANK 36

Figure 11 :Architecture du systme informatique de la SONIBANK 40

Figure 12 : Proposition de rattachement hirarchique du contrle de gestion 48

Figure 13 : Plan de mise en uvre des recommandations 53

LISTE DES TABLEAUX

pages

Tableau 1 : Dimensions et mesures de la variable explique

Tableau 2 : Dimensions et mesures des variables externes Tableau 3 : Dimensions et mesures des variables internes Tableau 4 : Effectif de la SONIBANK

26

27 28 33

Tableau 5 : Niveau d'activit de la SONIBANK pour les exercices 2000 2002 35

Tableau 6 :Activits du contrle de gestion 39

IV


SIGLES ET ABREVIATIONS

ABC : Activity Based Consting

AFD : Agence Franaise de Dveloppement

AGO :Assemble Gnrale Ordinaire

BCEAO : Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest

BORN : Banque de Dveloppement de la Rpublique du NIGER

BOAD : Banque Ouest Africaine de Dveloppement

DG : Directeur Gnral

DGA : Directeur Gnral Adjoint

DRH : Division des Ressources Humaines

FCS : facteurs cl de succs

OHADA : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique de Droit des Affaires

PNB : produit net bancaire

SONIBANK: socit nigrienne de banque

STB : Socit Tunisienne de Banque

UMOA: Union Montaire Ouest Africaine

v


LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme de la sonibank

Annexe 2 : Guide d'entretien

Annexe 3 : Attribution des services

V!


Le controle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONIBANK

INTRODUCTION GENERALE

Le contrle de gestion apparat dans l'environnement bancaire longtemps aprs dans

celui des entreprises industrielles. Cela s'explique par la non agressivit des concurrents

dans le secteur, la rgulation de l'exercice de la profession bancaire (encadrement et

rglementation) et la relative dlicatesse de la mesure de la rentabilit dans les

entreprises de services dont les banques et les tablissements financiers.

Cependant, depuis plus d'une dcennie, le secteur a subi de profondes mutations

notamment une drglementation progressive, une mondialisation de la profession, une

ouverture des marchs et l'avnement de la monnaie unique europenne.

Tout cela a entran une pression la baisse de la tarification qui a abouti une

contraction des marges accompagne d'une fragilisation du compte de rsultat. Dans le

mme temps, la complexit des produits et services et le risque bancaire vont en

s'accroissant. De plus, aprs une premire phase de drglementation, nous assistons

au retour d'une nouvelle rglementation notamment l'entre en vigueur d'un dispositif

prudentiel et surtout l'avnement du ratio international de solvabilit.

Face cette volution du secteur, les banques n'ont d'autre choix, pour se maintenir,

que d'amliorer leur rentabilit et leurs performances conomiques. Cela passe par la

matrise et le perfectionnement de l'outil de gestion que constituent le contrle de gestion

et le systme d'information sur lequel 11 est bas.

Ainsi, du fait de ces bouleversements , le contrle de gestion bancaire va se dvelopper

et rsorber le retard accus par rapport aux entreprises industrielles. Sa place dans les

banques devient de plus en plus importante. Du rle secondaire de prparation

budgtaire et de suivi des carts, il occupe prsent un rle cl en devenant dans

certains cas un avantage concurrentiel grce aux outils de calculs et d'analyse de la

rentabilit qu'il utilise et qui peuvent aider la prise de dcisions stratgiques.

Fatoumata TRAORE MBF 2/ CESAG- Dcembre 2003


Le controle de gestion dans une perspective cie la rentabilite Cas de; 1

Le controle de gestion dans une perspective d'analyse de !a rentabilit : Cas de la SONIBANK

poses par rapport la place qu'occupe le contrle de gestion dans l'organigramme

de l'entreprise, la mesure dans laquelle les dcideurs se basent sur les informations

qu'il fournit et la pertinence entre le style de direction adopte par l'entreprise et son

dveloppement.

La mesure dans laquelle le contrle de gestion pourrait peru comme un

systme d'animation. En effet, le contrle de gestion n'est pas une discipline

dcoulant de normes prtablies comme la comptabilit, l'audit ou le droit. Il trouve

sa lgitimit dans la recherche de dispositif de management des grandes entreprises.

Il doit s'appuyer sur la dimension culturelle de l'entreprise. Il doit tre peru comrne

un outil d'aide et non comme un moyen coercitif. Pour ce faire le personnel doit tre

sensibilis. Il est donc ncessaire d'tudier le rle que la culture d'entreprise pourrait

jouer dans le perfectionnement du contrle de gestion et comment la dvelopper au

sein de la SONIBANK.

Notre travail se propose d'tudier le contrle de gestion dans une perspective

d'analyse de la rentabilit. Nous verrons dans quelle mesure l'opration est ralise

dans le cas de la SONIBANK et l'analyserons en vue de proposer des voies

d'amlioration.

2. Objectifs de la recherche

Nous proposons de procder une analyse du systme de contrle de gestion actuel de

la SONIBANK afin d'en dtecter les faiblesses ventuelles. Pour ce faire nous allons

nous interroger sur :

le degr de perfectionnement du systme de contrle de gestion actuellement utilis

par la SONIBANK pour savoir dans quelle mesure il peut assurer un rle de mesure

de la rentabilit de la banque:

l'organisation et la fiabilit du systme d'information sur lequel il est bas

la nature, l'origine et la gravit des lacunes, incohrences et insuffisances qui

pourraient tre un frein la fonction d'analyse de la rentabilit que nous lui destinons;

l'impact de la structure organisationnelle sur le dveloppement du contrle de

gestion .

Fatoumata TRAORE MBF 2 1 CESAG- Dcernbre 2003 3


Le contrle de: gestion d

l_c conlro:c do gestion d:ms uno perspoclivc cl analysa de !a rcnlabrlil Cas du ILl SONIIJ/\Nr<

personnel et une meilleure rponse aux exigences de sa clientle.

Enfin, cette tude constitue un pralable la mesure des performances de la banque ce

qui lui permettrait de faire face aux exigences croissantes de la clientle et la

concurrence accrue.

5. Mthodologie de recherche

Au cours d'un stage pratique au sein de la SOCIETE NIGERIENNE BANQUE

(SONIBANK) nous avons procd la collecte de donnes relatives au systme de

.contrle de gestion de la banque.

La dmarche mthodologique retenue pour recueillir les informations porte

essentiellement sur trois (3) points.

5.1. Etude documentaire

Nous avons recherch des documents qui prexistent notre tude, contenant des

informations pertinentes. Cette recherche s'est effectue deux (2) niveaux :

Un premier niveau qui concerne la revue de la littrature porte sur les fondements

thoriques du rle du contrle de gestion dans l'analyse de la rentabilit.

Le second niveau s'appuie sur la documentation interne de la banque. Cela nous a

permis d'amliorer notre connaissance de la SONIBANK. Cette collecte de donnes

nous a permise d'obtenir les documents suivants:

rapports du contrle de gestion adresss la Direction Gnrale des quatre ( 4)

trimestres de l'anne 2003 :

rapports annuels d'activits de la SONIBANK des annes 2001 et 2002 ;

Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003 5


Le contrle de gestion dans une d'analyse de la rentab1l1t. Cas de la SONitlf\f~K

manuel de procdure de la banque et du manuel d'utilisation du progiciel Delta

utilis par la banque et des conditions de banque ;

tude du p1an d'affaires sur dix (1 0) ans de la SONIBANK ;

tude des rapports de la commission bancaire de l' UEMOA pour les deux (2)

derniers exercices et les rapports d'audits sur la mme priode ;

tude du document intitul Excution budgtaire anne n et prv1s1on anne

n+1 :

- tude de l'organigramme de la socit et de la note de prsentation du projet de

note d'orga'l;sation.

5.2. Les entretiens

Nous nous sommes appuy sur les entretiens pour vrifier les questions de recherche.

Nous avons tudi le contexte de la mise en uvre du contrle de gestion, son

fonctionnement et l'implication des autres agents. Cela nous a permis d'approfondir

l'tude documentaire sur le fonctionnement de la banque en matire de contrle de

gestion.

Nous avons procd l'interview des agents de la SONIBANK suivants :

le Directeur administratif et financier auprs de qui nous avons obtenu les

inforrr,ations gnrales sur la SOI\JIBANK et l'organigramme ; il nous a mis en relation

avec le service de contr1e gnral :

le Contrleur Gnral qui nous a donn une description plus dtaille du

fonctionnement du service contrle gnral, dont fait partie le contrle de gestion, et

de son fonctionnement ;

la contrleur de gestion qui nous a dcrit les taches quotidiennes qu'elle effectue et

les documents qu'elle utilise.

le chef de l'agence centrale de Niamey qui nous a fait visiter les diffrents services

de l'agence d'o proviennent les informations traites par la comptabilit puis

utilises par le contrle de gestion .

Fatoumata F~AORc- MBF 2 i CESAG- Dcembre 2003 6


5.3. L'observation

Notre prsence physique sur le lieu de stage nous a permis d'observer le

fonctionnement quotidien de la SONIBANK et de l'apprcier.

Les donnes obtenues partir de ces diffrentes mthodes de collectes ont t utilises

pour vrifier les hypothses nonces plus haut. A la lumire de ces informations nous

avons procd un diagnostic du systrne de contrle de gestion existant pour ensuite

proposer des voies d'amlioration.

~Jos travaux s'articulent autour de deux (2) grandes parties.

:...a premire intitule "Dfinition et rle du contrle de gestion dans l'analyse de la

rentabilit" comprend une revue de la littrature dj existante sur le sujet. Elle se

dcline en deux (2) chapitres :

Le premier chapitre : Dfinition, missions et organisation du contrle de gestion

Le second chapitre : Analyse de la relation existante entre le contrle de gestion

bancaire et la rentabilit de la banque.

La seconde partie intitule "Analyse du systme de contrle de gestion la SONIBANK"

est constitue par la prsentation et l'analyse des rsultats pratiques obtenus dans le but

de tester les nypothses mises plus haut. Elle s'articule autour de deux (2) chapitres:

- Le premier chapitre : Prsentation du service de contrle de gestion de la SONIBAI\JK.

l_e second chapitre : Prsentation et analyse des rsultats et de leur impact sur

l'analyse de la rentabilit de la banque ; nos conclusions et recommandations

Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CES/\G- DcE:nrbre 2003 7


PREMIERE PARTIE :

DESCRIPTION ET RLE DU CONTRLE DE GESTION DANS L'ANALYSE DE LA RENTABILITE D'UNE BANQUE

L'tude de cette partie va porter sur la revue de la littrature.

Nous aborderons dans le premier chapitre une description du contrle de gestion.

Le second chapitre tablira le rle du contrle de gestion dans l' analyse de la rentabilit

et dans l'animation de la banque.

Fatoun1ata TRAORE MBF 2 1 CESr\G Dcembre 2003 8


' . .1.:: c~mtrlc de gestion dans une pcr spcctivc (!l: ru rt:nlll>ilrt6. Cus du la SONIU/\NK

Chapitre 1 Description et rle du contrle de gestion

CorY1me nous l'avons mentionn prcdemment, pour survivre, une entreprise doit

assurer sa rentabilit . Elle doit galement tre en mesure d'valuer cette rentabilit.

C'est ce niveau que le contrle de gestion va intervenir en fournissant aux

gestionnaires des informations pertinentes pour les aider prendre des dcisions.

Cependant, il faut garder l'esprit que l'efficacit du contrle de gestion repose en

grande partie sur la qualit du systme d'information sur lequel tl est bas.

Ainsi aprs l'avo:r dfini, nous prsenterons les missions et l'organisation du contrle de

gestion.

Section 1 - Le contrle de gestion dans la banque

1.1. Dfinition du contrle de gestion dans la banque

BOISVERT3 (1991) propose la dfinition suivante : "le contrle de gestion, pris au sens

de direction. de conduite et de matrise, consiste en la production des informations

ncessaires aux gestionnaires pour fixer des objectifs pertinents, laborer de bonne

stratgies et les mettre en uvre de faon efficace et efficiente". La dimension

1_,~ cunl:ie cie.: DCSlion dans une pcrspuct:vc du la :c:ntuiJilit Cas de lu SONillf\1\JK

ncessaires la mdiation entre stratgie et gestion oprationnelle. Un certain nombre

de missions lui est dvolu.

Notre dfinition permet de trouver des justifications thoriques des rnformations qui

donnent au contrle de gestion une dimension de conduite et de pilotage plutt que de

vrification. Le retour d'information sur l'action organisationnelle permet d'amliorer les

outils du contrle de gestion. La diffusion de l'information, retraite et analyse. aux

responsables d'entit est primordiale car elle leur permet de rectifier leurs actions et

accrot leur degr d'implication dans la bonne marche de l'entreprise.

1.2. Organisation du service du contrle de gestion

Les modes d'organisation les plus courants d'un service de contrle de gestion dans une

banque s'articulent gnralement autours de trois (3) configurations4.

Cas no : Organisation par fonction

Figure 1 : Organisation par fonction

du contrle de gestion

bi lit

- par secteur

d'activit ou

centre de profit

-par produit

- par client

de bord

- dtermination

des cots

-analyse de

gestion

-laboration

Budget Contrle budgtaire

du budget

- prvisions

- con:rle

budgtaire

sourc~: M. ROUACH &G. NAULLEAU. Le contrle de gestion bancaire et financier,4eme dition, Revue

Banque Edition, 2002, p. 72.

Ce type d'organisation convient des banques de taille moyenne. Il permet aux

membres du service de connatre l'ensemble des activits, mais au travers d'un seul

aspect du contrle de gestion comme le suivi de la rentabilit, le budget ou le tableau de

bord.

Fatoumata TRAORE MBF 2 1 CESAG Dcembre 2003 10


IJ; controle Cie gest1on dans une per spect1ve de la renl

Lo controle de ~1estion dans uno perspective du la ront;lt;ili\ : CclS (le l;l ;;()NIU/\NK

sourc;_~: M. ROUACH &G. NAULLEAU, Le contrle de gestion bancaire et financier,4eme dition, Revue


On peut toutefois rencontrer une organisation de contrle de gestion globalement plus

centralise c'est--dire par fonction et par activit;

-cas no 3 : organisation par fonction et par activit

Figure 3 : Organisation par fonction et par activit

du contrle de gestion

fl __ L~ 1

Tableau de bord

1

l,sudget - Contrle ~-~ / budgtaire /

' '

A

sourc~ M. ROUACH &G. NAULLEAU. Le contrle cJe gestion bancaire el financier,4'"' 0 drtion. Revue

Banque Edition, 2002, p 73.

Dans l'organisation interne d'un service de contrle de gestion, le danger principal est

celui d'une trop grande parcellisation des tches. En effet, la trop grande spcialisation

par fonction l'intrieur du service peut poser de multiples problmes, car la plupart des

analyses sont complexes et ncessitent la prise en compte de plusieurs lments de

rsultats ainsi que des effets possibles de substitution entre activits. Par exemple, les

calculs de rentabilit client intgrent des informations faisant appel aussi bien la

comptabilit analytique - calcul des cots unitaires - qu'aux statistiques - nombre

d'oprations par client- qu'aux analyses de rentabilit par produit ou par centre de profit.

Fatoumata TRAORE- MBF 2 f CESAG Dcembre 2003 12


1.3. Place du contrle de gestion dans l'organisation

Les grandes entreprises de banque calquent leur contrle de gestion sur leur structure. Il

reste, cependant, clarifier la question du mode de rattachement hirarchique des

contrleurs de gestion, d'une part aux responsables oprationnels auprs desquels ils

sont placs et d'autre part, la Direction Gnrale. Deux possibilits s'offrent : soit le

service de contrle de gestion est rattach hirarchiquement la Direction Gnrale et

entretient des liens fonctionnels avec les responsables oprationnels, soit l'inverse, il

dpend hirarchiquement des responsables oprationnels.

Quand le contrleur de gestion est rattach directement la Direction Gnrale, il y a

peu de problmes de "transparence" dans l'tablissement et donc diffusion de

l'information.

En revanche, le rattachement hirarchique du contrleur de gestion au responsable

oprationnel d'une direction o d'un dpartement, permet une bonne intgration de

contrleur de gestion au sein de l'organisation et une bonne entente avec les

responsables oprationnels.

Les modalits de rattachement vont en fait dpendre d'un certain nombre de facteurs

comme l'importance que la direction gnrale accorde au contrle de gestion, le degr

de dcentralisation relle de l'entreprise, la pression de la concurrence au sein du

secteur d'activit, ou encore le "poids" du responsable du contrle de gestion -dtermin

par son itinraire professionnel et par sa personnalit-.

Un certain nombre d'tudes sur la situation du contrle de gestion dans l'organigramme

des banques ont t ralises, dont l'une par l'Ecole suprieure de commerce de Paris

en 19902 . D'aprs ces tudes, les cas les plus frquents de positionnement des services

de contrle de gestion sont au nombre de trois :

Cas no 1 : Le contrle de gestion est rattach directement la direction

gnrale. sans liens hirarchiques avec les autres directions.

2 cit par ROUACH &NAULLEAU

Fatoumata TRAORE MBF 2 1 CESAG- Ocembre 2003 13


L'-' contr 1 c: de gestion dans une de ll rentubi!1le . Cas de la :SOI'JlllANK

Figure 4 : Contrle de gestion rattach directement la Direction Gnrale

Direction Gnrale

Contrle de

Direction 1 Direction 2

so~,Jr~t:::. M. ROUACH &G. NAULLEAU. Le contrle de gestion bancaire et financier.4me dition, Revue


Dans cette situation, le contrle de gestion a un poids important du fait de son

rattachement direct la Direction gnrale. Il reoit des informations de tout premier

ordre sur les orientations de la Direction gnrale. Ce mode de rattachement a

l'avantage de garantir au service contrle de gestion une forte indpendance de

jugement et d'analyse sur la marche de l'entreprise. Toutefois, la limite de ce mode de

rattachement est dans la perception que les services oprationnels peuvent avoir de la

fonction, qui peut tre assim,le "l'il de la direction", le danger tant alors que le

service contrle de gestion soit coup du terrain.

Cas no 2 : Le contrle de gestion et la comptabilit gnrale dpendent d'une

direction fonctionnelle, qui peut tre "la direction financire", ''la direction gestion et

plan", "la direction administrative" ou "la direction information et gestion".

Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG Dcembre 2003 14


clc: la rentatJil1t Cas de la SONiflN~K

Figure 5 : Contrle de gestion et comptabilit gnrale dpendent d'une direction fonctionnelle

Contrle de gestion

Comptabilit gnrale

Direction Gnrale

source . M. ROUACH &G. NAULLEAU, Le contrle de gestion bancaire et financier,4"me ditio:1, Revue


Dans ce deuxime mode de rattachement, le contrle de gestion dpend de la direction

financire ou de la direction administrative ou de toute autre direction oprationnelle. Il

est ainsi plus proche des informations financires et comptables de l'entreprise. Il n'est

pas assimil la direction gnrale, ce qui permet une meilleure communication avec

les directions oprationnelles. Cependant, l'inconvnient de ce mode de rattachement

est qu'il limite l'implication du contrle de gestion dans la discussion des orientations

stratgiques de l'entreprise, ce qui fait courir le risque de rduire son rle une

implication mcanique dans la procdure budgtaire.

Cas no 3 : le contrle de gestion et la comptabilit gnrale sont en position d'tat-major

ou en position de dpendance hirarchique directe par rapport la direction gnrale.



Li:: cor:tn)le cle dm~:; une perspective rJc: la rent1t)ili~6 Cas de: IJ SONIU/\NK

Figure 6 : contrle de gestion et comptabilit gnrale en position de dpendance hirarchique directe ou d'tat major

Contrle de gestion et comptabilit gnrale

Direction 1

Direction Gnrale

des ressources humaines

ou

Direction gnrale

Dirrection de l'exploitation

~--

~ Direction 3

source M. ROUACH &G. NAULLEAU, Le contrle de gestion IJancaire et financier,4eme dition. Revue


Dans cette situation, le contrle de gestion et la comptabilit gnrale sont troitement

lis comme dans le cas no 2, mais sont rattachs en ligne directe la direction gnrale,

soit en "tat-major", comme dans le cas na 1, soit en hirarchique. Cette solution

apparat donc comme un compromis entre les cas no 1 et no 2. Cependant les liens entre

la comptabilit gnrale et le contrle de gestion peuvent apparatre ici trop exclusifs : la

Fatoumata TRAORE- MBF 2/ CESAG Dcerntre 2003 16


Le controle de gestion dan~ une de la rcnlJIJI!It6 Cas de la SONIU/\NK

comptabilit gnrale est l'un des fournisseurs du contrle de gestion comme le sont

l'audit interne ou l'informatique. Toutefois, l'avantage de ce mode de rattachement du

contrle de gestion est la possibilit d'une transmission et d'une analyse efficace et

rapide de l'information comptable.

Section 2- Missions et rle du contrle de gestion

2.1. Missions du contrle de gestion

ROUACH et NAULLEAU rsument les missions du contrle de gestion comme tant la

.projection des besoins en ressources ncessaires la ralisation des plans

stratgiques, la gestion de la procdure annuelle de budgtisation et l'organisation,

l'enregistrement et la diffusion des informations par les reporting et les tableaux de bord.

Une analyse de ces informations et un retour sont raliss destination de deux (2)

publics distincts : la Direction Gnrale, d'une part, et les metteurs de l'information - les

centres de responsabilits- d'autre part.

Quand BOISVERT3 (1991 ), il assigne au controle de gestion les missions de

"planification financire, valuation des rsultats, analyse des projets d'investissement,

protection des actifs, la fiscalit. le respect des obligation lgales la production de

l'information financire, la collecte et l'enregistrement des donnes"

Nous pouvons rsumer les missions du controle de gestion comme suit:

Connatre l'tat de l'entreprise un instant tet projeter ses besoins pour atteindre les

objectifs fixs court, moyen et long termes ;

Evaluer les carts par rapport aux objectifs et entreprendre des actions pour les

corriger ;

Connatre l'environnement de l'entreprise et en estimer l'volution et son impact sur

le fonctionnement de l'entreprise ;

Procder une allocation des ressources de l'entreprise et effectuer un arbitrage

entre les diffrents centres de responsabilit ;

3 cit par KONDO Issa (juillet 2003),Le ccntrle de gestion dans fe contexte de . cas de /'OTHEF? S.A.DSGEICESAG

Fatoumata TRAORE- MBF 2/ CESAG Dcembre 2003 17


Le; controle de gestion dans une perspective

2.2. Rle du contrle de gestion

On peut classer ce qui est habituellement demand au contrleur de gestion en deux

grandes catgories4 :

Une demande de conception et d'adaptation l'entreprise d'outils et de procdures.

Cette demande a trait la mise au point et l'amlioration des procdures de

budgtisation, de planification, de mesure et d'analyse des rsultats, ainsi qu' la

mise au point des tableaux de bord et des indicateurs

Une demande d'animation du contrle de gestion. On demande au contrleur de

gestion d'expliquer aux oprationnels les objectifs et leurs enjeux pour l'entreprise,

dans le cadre de la planification et de la budgtisation. On lui demande aussi

d'expliquer et de commenter les rsultats auprs des oprationnels afin de "stimuler"

chez eux la mise en place d'actions correctrices.

Dans la pratique, la fonction de chaque membre de l'quipe du service contrle de

gestion est gnralement spcialis dans un domaine du systme d'information et de

son animation : suivi et analyse des rsultats et de la rentabilit, tablissement et

diffusion des prvisions, budget et contrle budgtaire, synthse des tableaux de bords,

analyse de l'activit. Il revient au responsable du service d'organiser une rotation de son

quipe sur chacune de ces fonctions afin d'obtenir une polyvalence suffisante gnrant

souplesse dans l'organisation et motivation chez les collaborateurs.

Cependant la fonction du contrleur de gestion ne s'arrte pas l. En effet, un lment

cl de la russite du contrle de gestion est la communication. La perception des

contrleurs de gestion n'est pas toujours spontanment positive et cet tat de fait doit

tre anticip.

Aprs avoir dcrit le contrle de gestion et le rle qu'on lui assigne, nous allons tudier

dans quelle mesure il remplit sa fonction de mesure de la rentabilit.

4 source_: M. ROUACH &G NAULLEAU. Le contrle de gestion bancaire et fmancier,4rr.e dition, Revue

Banque Edition, 2002

Fatournata TRAORE iVlBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003 18


Le controle cie gestion dans une pe:rspl;cl!ve de 13 rcntal;ilit . Cas de la SONilJANK

Chapitre 2

banque

Contrle de gestion et rentabilit de la

Section 1 :Analyse de la rentabilit au sein d'une banque

La mesure de la rentabilit est l'un des rles majeurs assigns au contrle de gestion

dans les banques et les tablissements financiers. Cependant, l'activit bancaire a des

particularits qui influencent cette mesure. En effet, "il n'y a pas de diffrence entre la

matire premire travaille, l'argent obtenu sur le march ou par dpt et le produit final,

l'argent prt"5 . Cela rend difficile l'affectation des emplois aux ressources. La mesure de

la rentabilit, dans un tel contexte est plus dlicat. Ainsi, la rentabilit prvisionnelle de

l'activit de crdit est difficile mesurer car, par nature, incertaine. Les banques

proposent des produits lis ou "packages" un mme client de nombreux produits sont

rglements et l'activit bancaire se caractrise par une forte contrainte de rigidit des

cots.

La mesure de la rentabilit peut se faire selon plusieurs axes d'analyse : on peut calculer

la rentabilit par centre de profits, par produits ou services, ou encore par clients.

sour~: M. ROUACH &G. NAULLEAU. Le contrle de

Banque Edition, 2002

bancaire et financier,4eme dition. Revue

Fatoumata TRAOF~E - MBF 2 1 CESAG- Dcernbre 2003 9


Le controle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONI8ANK

Figure 7 :Axes d'analyse des activits bancaires et financires

source : M. ROUACH &G. NAULLEAU, Le contrle de gestion bancaire et financier,4me dition,

Revue Banque Edit1on, 2002

1.1. La rentabilit par centre de profit

L'analyse de la rentabilit selon l'axe des centres de profit revient mesurer le Produit

Net Bancaire (PNB). Cela va se faire en plusieurs tapes .

La premire consiste la dtermination des commissions par centre de profit et de la

marge sur intrts.

La seconde tape consiste mettre en place une mthode d'affectation des charges

d'exploitation aux centres de profit. Cette opration ncessite, au pralable, l'laboration

d'une architecture gnrale du calcul des charges. Ce qui va nous permettre de

dterminer des prix de cession interne des oprations facturs aux centres de profit.

Cette architecture se dcompose en cinq phases distinctes : la dtermination des

charges retenir en comptabilit analytique, l'affectation des charges aux centres de

responsabilits, la ventilation des charges des centres de structures et des services

gnraux sur les centres oprationnels et les centres de profit, le calcul des cots

opratoires, et enfin la facturation des cots d'opration aux centre de profit initiateurs

Fatoumata TRAORE fViBF 2 1 CESAG Dcembre 2003 20


Le contrle cJe gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit: Cas de la SONIBANK

des oprations. Notons qu'il existe plusieurs mthodes de calcul des cots des

oprations. Elles peuvent tre rsumes par la figure suivante :

Figure 8 : Mthodes de dtermination des cots d'opration

Mthode de base Moyen Complet Rel

Autres Marginai Partiel Prvisionnel

Possibles Fixe standard

Variable budgt

Ngoci de march

cible

+ Mthode ABC

source : ROUACH M. (1998), Connatre les cots oprationnels : de la thorie la pratique, La

Revue Banque. no 596

La troisime tape consiste calculer des rsultats par centre de profit. La qualit et la

pertinence du mode de prsentation de ces rsultats, sont des conditions primordiales

de leur intrt pour les oprationnels. Il est important, pour des raisons de crdibilit du

contrle de gestion et pour la motivation des responsables, que ceux-ci puissent bien

distinguer les charges et les recettes sur lesquelles ils peuvent directement agir de celles

qui sont issues de rpartitions analytiques conventionnelles comme les charges de

structure.

Toutefois. un certain nombre de prcautions doivent tre prises pour viter les effets

pervers qui peuvent limiter l'intrt de la mthode. A savoir:

veiller garder la simplicit et l'adaptabilit du systme de suivi de la rentabilit par

centre de profit. Pour ce faire, il est ncessaire d'viter les lourdeurs dans le traitement et

Fatournata TRAORE- MBF 2 1 CESAG Dcembre 2003 21


crmtr61e de gest1on dans une perspective cfzmalyse de la rcntab!lit Cas de la SOI\JIIJANK

la prsentation des rsultats du fait d'une recherche de rsultats de plus en plus prcis.

Le niveau de dtail souhaitable, compte tenu des objectifs viss. doit tre tabli au

pralable.

tablir un manuel des procdures analytiques afin que tous les utilisateurs

comprennent le fonctionnement du systme mis en place. Ce manuel devra tre mis

Jour rgulirement de faon concerte.

Un rsultat de gestion n'a qu'une signification relative. Ce n'est que par les

comparaisons qui sont faites dans la dure, au niveau d'un centre, ou avec les autr-es

centres, que les chiffres diffuss acquirent une vritable signification. La prsentation

des rsultats doit tenir compte de cette dynamique et pour cela doit tre relie des

donnes passes et des donnes prvisionnelles

Le rsultat de gestion ne doit pas tre le seul critre d'apprciation de la performance

d'un centre de profit. D'autres critres aussi bien quantitatifs - volume de production de

crdit de l'agence. encours moyen de dpt - que qualitatifs - nombre de rclamations

au cours de la priode, nombre de rectification d'erreurs - doivent tre pris en compte

afin de complter l'apprciation de la performance tire d'un compte de rsultat. C'est le

rle des tableaux de bord qui permettent le suivi des lments cls de gestion

oprationnelle.

1.2. La rentabilit par produit

Le calcul de la rentabilit par produit complte l'approche de la rentabilit par centre de

profit. La mthodologie de dtermination de la rentabilit par produits peut tre

dcompose en trois temps : tablissement d'une nomenclature des produits et services

commercialiss par l'entreprise ; dtermination des charges et des recettes affecter

chacun des produits et des services; calcul des marges par produit et service et analyse

des rsultats.

Fatoumata TRA.ORE - MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003 22


Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK

1.3. La rentabilit par client

L'analyse de la rentabilit par client a connu un important dveloppement ces dernires

annes. Cela s'explique par le fait que les banques ont compris que tout client n'est pas

forcment profitable. Aussi est-il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur

rentabilit client, afin d'oprer des choix. Pour cela . il est souhaitable de constituer une

quipe conjointe contrleurs de gestion 1 informaticien. En effet, le suivi de la rentabilit

client ncessite des capacits de traitement informatique trs importantes. Le systme

informatique mis en place doit assurer une identification des clients et des transactions

de faon efficace et complte.

La dtermination de la rentabilit client est gnralement organise selon les grandes

lignes de l'activit de la banque qui peuvent tre suivant les tablissements : les dpts

vue et terme; les crdits et les services bancaires et financiers.

Section 2 : Conception du modle d'analyse

Une organisation entretient avec son environnement de multiples relations c'est--dire

que l'organisation et son environnement forment un systme.

Un modie est une reprsentation simplifie d'un systme. Il peut s'exprimer sous forme

verbale, graphique ou mathmatique.

Il existe gnralement de multiples modles d'un mme systme. La construction de

notre modle repose sur un certain nombre de variables ncessaires le rendre

oprationnel. Ces variables ont t choisies compte tenu du contexte du contrle de

gestion comme outil d'une meilleure valuation de la rentabilit de la banque.

2.1. Questions de recherche

Nos principales questions de recherche qui visent cerner notre problmatique sont les

suivantes :

Qu'est -ce- qu'un contrle de gestion efficace ?

Fatoumata TRAORE MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003 23


Le contr;e de rJestion dans une per~;pective de la rentabilrt Ca;; rJe lo SONIBANK

La rponse cette question permettra de tester et d'valuer les composantes du

contrle de gestion

L'environnement interne du contrle de gestion est-il un frein son efficacit ?

Cette question nous permettra de situer le contrle de gestion par rapport son

environnement.

Dans quelles conditions le contrle de gestion peut-il permettre une meilleure

valuation de la rentabilit ?

La rponse cette question nous permettra d'apprcier les capacits du contrle de

gestion valuer les performances de la banque et de situer les ventuelles rsistances

au contrle de gestion.

2.2. Prsentation des variables

Nous avons class les variables en trois catgories; le contrle de gestion, les facteurs

internes et les facteurs externes. Les cteurs internes et les facteurs externes

constituent les variables explicatives.

2.2.1. La variable contrle de gestion dans l'valuation de la rentabilit

C'est la variable explique ou dpendante. Nous entendons par l les conditions

optimales qui permettent au contrle de gestion de jouer pleinement son rle dans

l'atteinte des objectifs de rentabilit. Les dimensions ou facteurs cls de succs (FCS)

qui nous permettent d'apprcier le contrle de gestion sont le rle du contrleur de

gestion et les outils utiliss. En effet, pour tester l'efficacit du contrle de gestion, nous

allons tester la pertinence et l'efficacit des outils qu'1l utilise. Nous allons tester

particulirement le dcoupage de l'entreprise en centres de responsabilit, l'laboration

et le suivi budgtaire, l'laboration des tableaux de bord.

A - les centres d'analyse : la mesure pertinente de la rentabilit passe par le dcoupage

de l'entreprise en centres d'analyse. Ce sont les centres de responsabilit, les centres

de cots et les centres de profit. Les centres de responsabilit sont des entits disposant

d'une dlgation formelle d'autorit pour ngocier des allocations de ressources et des



Le cCJntrole de gestion dans une perspective u'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK

niveaux d'objectifs. Ils rendront compte sur l'utilisation de leurs ressources et de l'tat

des ralisations par rapport aux objectifs. Pour les centres de coOts, la dlgation porte

sur le niveau de charges engag pour accomplir une prestation ou la mise disposition

d'un produit dans le respect d'un budget. Les centres de profit bnficient d'une

dlgation au niveau des charges et des activits.

B - le budget: il s'agit de l'allocation de ressources aux centres de responsabilit afin

qu'ils puissent mener bien leur activit. Cette attribution requiert la concertation des

diffrents responsables oprationnels afin qu'ils se sentent concerns. Cela permettra de

les motiver. Le contrle budgtaire consiste vrifier la correcte excution du budget. Il

s'agit de contrler priodiquement le degr de ralisation du budget, relever les carts,

en rechercher l'origine et proposer des mesures correctrices.

C - les tableaux de bord : le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs agrgs

destins aux responsables, quel que soit leur niveau hirarchique, en vue de leur

permettre de connatre l'tat d'avancement des programmes ou des orientations dont ils

doivent assurer la mise en uvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif

spcif1que. C'est un outil d'aide la gestion, conu pour analyser la performance. Un

indicateur est une reprsentation chiffre d'un phnomne qu'on veut mettre sous

contrle. Par indicateurs nous entendons, notamment, les ratios de solvabilit, de

liquidit ou 1es soldes intermdiaires de gestion.

Q___JELsvstme d'information : "Le systme d'information est l'ensemble des moyens et

procdures permettant d'identifier, de traiter et d'enregistrer toutes les oprations de

l'tablissement, conformment aux prescriptions en vigueur, afin de conduire

notamment, par le biais d'une architecture informatique cohrente et contrlable,

l'dition de documents de synthse fiables et conformes aux exigences lgales et

rglementaires"6 . Ce systme repose en particulier sur l'organisation de la comptabilit,

de la fonction informatique, les matriels de traitement et les logiciels mis en uvre. Il

importe qu'il fonctionne dans un environnement scuris et que sa capacit corresponde

aux besoins de l'tablissement.

E - l'organisation du service : les diffrentes taches du contrle de gestion doivent tre

rparties entre les diffrents membres du service qui devra comprendre au moins deux

6 saur:QE http//wwwbceaa.inUinterneUbcweb.nsf/french.htrn



L.8 ccntr61c de gestion dans une cie lo rcnt;Jilil : C:l~ de lu SONIBt'\NK

(2) personnes. Cet indicateur permettra de mesurer l'efficience de cette rpartition des

taches.

F - Organigramme : cet indicateur vise dcrire la relation existant entre l'efficacit du

contrle de gestion et son positionnement hirarchique par rapport la Direction

Gnrale et par rapport aux responsable organisationnels

Tableau 1 : Dimensions et mesure de la variable explique

1 Facteur

Outils du contrle de

gestion

Indicateurs------~--~- Mesures 1

Identification des centres Existence

d'analyse

Mthode d'laboration et de Qualit

suivi budgtaire

Tableaux de bord

Systme d'information

gestion

de

Existence

Qualit

! Organisation du contrle Distribution des taches

/de gestion

Qualit

iPTace-~dUContre-de Organigramme p, ~rti,

gestion

1 1

-----~~--~------------'--~-------~--------------------~--~--~--~-------------------------J

2.2.2. Les facteurs externes

Nous avons retenu deux paramtres, savoir les marchs et les structures de contrle

externe.

A- Le march : il justifie l'existence de la banque. La clientle a pris conscience de son

pouvoir et devient de plus en plus exigeante du point de vue de la qualit des services,

de l'ventail de produits proposs. En outre, la nature des rsultats financiers, la

rentabilit des capitaux sont des mesures qui permettent au march financier de tter le

pouls de l'entreprise. A l'inverse le contrle de gestion doit agir sur cet indicateur en

donnant une image de bonne gestion de la socit. Ce qui va amliorer sa cte.


1


Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK

B - Les structures de contrle externe : la SONIBANK, comme toutes les banque de l'

Union Montaire Ouest Africaine (UEMOA), est soumise des contraintes

rglementaires dictes par la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest

(BCEAO). Parmi les contraintes rglementaires s'appliquant aux banques et

tablissements financiers, deux (2) intressent particulirement le contrle de gestion :

les ratios prudentiels et la rglementation sur le controle interne. Notons que le ratio de

solvabilit ou ratio COOKE est particulirement suivi par les la banque centrale. La

commission bancaire, le conseil des ministres et le ministre des finances ont galement

un droit de regard sur les activits de la banque.

Tableau 2 : Dimensions et mesures des variables externes

Structures de contrle externes

Sourg;~ nous mme

rsultats financiers capitaux investis ratios prudentiels instructions sur le controle interne commission bancaire

l-I-

Mesures satisfaction nature rentabilit respect respect

- existence de

Pour les facteurs externes, les indicateurs des marchs vont permettre de mesurer

l'apprciation de la socit par la clientle. Au niveau des structures de controle externe,

la mesure de l'indicateur doit nous donner une ide du rle jou par le controle de

gestion dans la relation de la socit avec ces structures.

2.2.3. Les facteurs internes

Les facteurs internes concernent le gouvernement d'entreprise, les outils du contrle de

gestion, le capital humain et la culture d'entreprise.

A Le gouvernement d'entreprise : nous entendons par l le management de la socit.

La mise en place du controle de gestion est, gnralement, l'uvre de la Direction

Gnrale. Cet indicateur guidera, donc, le contrle de gestion. Le contrle de gestion

doit, galement, prendre part aux grandes orientations stratgiques.



Le: controle de dans une pcrspcctrve d'analyse de la rentabilrte C3s de la SONIBANK

B - Le capital humaiD__: les hommes sont primordiaux pour l'entreprise. Ce sont eux qui

vont mettre en uvre les outils du controle de gestion et assurer la prennit de

l'entreprise. Il revient la Direction Gnrale de motiver son personnel et de le conduire

participer au systme de contrle de gestion.

C - La culture d'entreprise : c'est un puissant instrument de motivation et de

sensibilisation du personnel. Si le management et le contrle de gestion prennent le

temps de la faonner, elle servira transmettre un mode de comportement ax sur la

cration de valeur.

Tableau 3 : Dimensions et mesures des facteurs internes

:----~--------~---~----r--~~-------

, Facteurs Indicateurs Mesures 1 1

i Gouvernement l style de management - style pratiqu

d'entreprise processus dcisionnel nature

' systme d'valuation et

1

1

1 d'incitation -existence et qualit

1

1 1

1

1

1 Capital humain - dirigeants - implication - personnel - participation

!culture d'entreprise - l'esprit de maison - :iste1

: - valeur transmise existence

Les indicateurs des facteurs internes vont nous permettre de connatre, au niveau du

gouvernement d'entreprise, les orientations du management en matire de controle de

gestion; pour le processus dcisionnel, l'implication du contrle de gestion dans la prise

de dcision et pour la culture d'entreprise, la perception du contrle de gestion par le

personnel et l'adhsion des dirigeants et du personnel au controle de gestion en vue

d'atteindre des objectifs.

Fatoumata TRAORE MBF 2 1 CESAG Dcernbre 2003 28

1


Le co~:trle Cie gestion dans une cie il rentai)rlite Cas de la SONIIJANK

2.2.4. Prsentation du modle d'analyse

Figure 9 : Modle d'analyse

Facteurs internes gouvernement d'entreprise capital humain culture d'entreprise

(

Facteurs externes Marchs

- Structures de

~!rle externes

nous mme

Le contrle de gestion dans l'analyse de la rentabilit

Organisation du contrle de gestion Place du contrle de gestion Outils utiliss

J ' v



Le contr!e cie gestion dans une de la rentabilit . Cas de ra SONIBANK

DEUXIEME PARTIE :

ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION A LA SONIBANK

Nous avons effectu une description du contrle de gestion et de son rle dans l'analyse

de la rentabilit et conu un modle d'analyse de cette relation.

\Jous allons, dans ce le premier chapitre, prsenter notre cadre d'tude, la SONIBANK.

Dans le second chapitre nous prsenterons les rsultats de nos analyses et effectuerons

des recommandations.

Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG - Dcembre 2003 30


Le contr!e de gestion dans une perspective de la rentdbilile. Cas c!e la SONIElANK

Chapitre f - Prsentation de la SONIBANK

La SON/BANK est une socit anonyme d'un capital social de 2 milliards de francs CFA

correspondant au montant nominal de 10 000 FCFA des 200 000 actions conformment

aux dispositions de I'OHADA. Son sige social est situ Niamey au NIGER.

Section 1 : Historique de la socit

1.1. Historique

La SOCIETE NIGERIENNE DE BANQUE a ouvert ses guichets en septembre 1990

suite la mise en rglement judiciaire de la Banque de Dveloppement de la Rpublique

du NIGER (BORN). Son tablissement a t possible suite un accord entre le

gouvernement de la Rpublique du NIGER, l'Agence Franaise de Dveloppement

(AFD), la Rpublique tunisienne et la Banque Mondiale.

La structure du capital de la SON/BANK qui fait ressortir les participations de la Socit

Tunisienne de Banque (STB) 25 %, la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de

l'Ouest (BCEAO) 10%, de la BOAD 10%, des privs nigriens 50% et de l'Etat du

NIGER seulement 5% traduit la volont des fondateurs de doter la SON/BANK d'une

quipe dirigeante indpendante des pouvoirs publics ayant une parfaite autonomie de

gestion.

La cration de cette banque tait indispensable au renforcement du systme bancaire

fragilis par la disparition de la BORN qui couvrait prs de deux tiers du march.

Les objectifs assigns la SOI\IIBANK sont les suivants:

mobiliser les ressources intrieures travers un rseau d'agences installes dans les

principaux centres conomiques du pays (Niamey, Maradi, Zinder, Tahoua, Arlit),

ainsi que les ressources extrieures en tissant des relations d'affaires avec des

correspondants pour faciliter les flux commerciaux et financiers du NIGER avec le

reste du monde ;

Fatoumata TR/\OC~E - fJlBF 2 1 CESAG Dce:nbre 2003 3


l_e controle de dans une perspectiVe d'analyse c!e ll rentarJJIJte . Cas de la sor-.~IBANK

assurer l'intermdiation financire pour le compte de l'Etat travers la gestion de

lignes de crdit et de fonds de garantie et soutenir l'conomie nationale et l'initiative

prive en intervenant efficacement dans le financement dans la vie conomique;

restaurer un climat de confiance avec 1es oprateurs conomiques, les pargnants et

les dposants.

L'exprience acquise par la SONIBAI\IK au cours de ses dix premires annes

d'existence, l'volution du systme bancaire nigrien et l'installation de nouvelles

organisations de la microfinance et de banques sous-rgionales vont conduire la

SONIBANK adopter une stratgie long et moyen terme afin de mener bien ses

activits.

Cette stratgie consiste mener:

une politique commerciale base sur l'amlioration continue de la qualit des relations

avec la clientle ;

une politique de distribution de crdits objective et prudente;

un dveloppement de l'activit avec l'tranger ;

un renforcement du contrle dans tous ses aspects ;

un perfectionnement continu de l'outil de gestion et du systme d'information;

une gestion efficiente et motivante des ressources humaines ;

la formalisation et le respect des procdures de traitement des oprations.

L'objectif recherch est l'amlioration de tous les indicateurs de performance et

particulirement la rentabilit des oprations traites, des services rendus et des

produits offerts, pour garantir la prennit de l'institution dans l'intrt des diffrentes

parties prenantes, savoir : les dposants, le personnel et les actionnaires



Le controle de cJans une (Je !Cl ren!

L.e controle de gestion dans une d'analyse cle la rentab1lit : Cas de la SONIB/\NK

1.2.3. Division du Contrle gnral

Cette division est directement rattache la Direction Gnrale. Elle se compose de

trois (3) services : l'inspection, 1e contrle de gestion et le contrle interne. L'attribution

de chacune de ces entits est dtermin de faon dtaille par une note d'organisation.

1.2.4. Division administrative et financire

Cette division comprend les services comptabilit et trsorerie, logistique et personnel.

Elle est charge de l'administration et des questions financires.

1.2.5. Division juridique et contentieux

Elle comprend les services juridique et contentieux et la section recouvrement

1.2.6. Division exploitation

Elle comprend les services commercial, crdits et les agences. C'est l o se droule

l'activit d'exploitation de la socit. Les agents de cette division sont en contact direct

avec la clientle.

1.3. Les activits de la banque

La SON/BANK est une banque commerciale. Ses activits sont relatives : L'octroi de crdit ; Le transfert de fonds ; .. L'pargne ; Le conseil en placement et l'investissement de fonds ; Le change.

Les performances de la banque sur les exercices 2000 2002 sont les suivantes (en

millions de francs CFA):

Fatoumata TRAORE- ~v1BF 2 1 CESAG Dcembre 2003 34


Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit. Cas de la SOf\IIBANK

Tableau 5 : Niveau d'activit de SONIBANK pour les exercices 2000 2002

(en millions de francs CFA)

Taux de i Taux de -~~~ 2000 2001 2002 progression 1

progression (2001/2000} (2002/2001)

!

Total bilan . 33.140 38.079 i 44.115 15% 1 15.9% i

~ .. - .... --.. i

Chiffre d'affaire de la 3.712 4.592 5.543 1 23.7% 20.7% SONIBANK i

Rsultat net 650 701.4 81 i L i

Nous constatons !amlioration continue du chiffre d'affaire et du rsultat de la banque.

Section 2 : Le contrle de gestion la SON/BANK

2.1. Place du contrle de gestion dans la structure organisationnelle

Le service contrle de gestion a t cr en 1993 sur instruction de la BCEAO.

%

Il est rattach la division du contrle gnral de mme que les cellules inspection et

contrle interne. L'organigramme du service contrle gnral est le suivant:

Fatoumata TRAORE rv1BF 2 1 CESAG- Dcembre 2003 35


Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SOI\IBANK

Figure 10: Position hirarchique du contrle de gestion de la SONIBANK

INSPECTION

CONTR6LE GENERAL

CONTROLE INTERNE

DIRECTION GENERALE

: Organigramme gnral de la SONIBANK

2.2. Mission et modalit d'intervention

Selon 1a note rglementaire ne 22 de la Direction gnrale portant cration et

organisation de la division du contrle gnral, le contrle de gestion est un ensemble de

mesures et de moyens mis en place en vue d'analyser et d'apprcier les performances

de toute opration, de tout service ou toute entit de la Banque et d'en rendre compte au

Directeur Gnral en formulant les propositions ncessaires la correction.

A ce t1tre. il procdera, de faon continue:

la conception et l'actualisation de tout critre d'apprciation des ralisations et

des performances de la Banque;

l'laboration de toute tude, vrification, analyse et proposition destines

accrotre le rendement des effectifs, augmenter la productivit des facteurs et d'une

faon gnrale amliorer l'efficacit et la rentabilit de la Banque

Le contrle de gestion est galement charg:

de l'laboration du budget prvisionnel;

du suivi de son excution et de l'analyse priodique des carts;

Fatoumata TRAORE ~ MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003 36


L.e contrle de gest1on dons une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK

de l'laboration de tout document destin informer, en temps utile, le Directeur

Gnral de l'tat d'excution des oprations spcifiques entreprises dans le cadre de

la recherche de l'amlioration de l'outil de gestion et la rentabilit de la banque.

Le contrle de gestion veillera particulirement au suivi de l'volution des emplois et

ressources, des dpenses courantes et d'investissement, du recouvrement des crances

sur la clientle.

Dans le cadre de l'accomplissement de sa mission, le contrleur de gestion peut accder

tout document ou information tenus par les autres services ou divisions de la banque.

Le service sollicit est tenu de communiquer sans dlai les informations en sa

possession.

2.3. Fonctionnement du service

Le service n'est constitu que d'une seule personne : le contrleur de gestion. Jusqu'

ce JOUr, la fonction principale de ce service est l'laboration et le suivi budgtaire.

Nous allons tudier les outils du contrle de gestion la SONIBANK. Nous verrons

aprs la manire dont le systme d'valuation et d'incitation est mis en oeuvre.

2.3.1. Les outils du contrle de gestion

2.3.1.1. Le budget

Pour une meilleure utilisation des ressources, la banque procde une budgtisation de

ses dpenses. Le processus budgtaire comprend cinq (5) tapes.

1re tape: Etablissement des projets d'activit

Cette phase dbute en octobre par l'tablissement des projets d'activit et finit en

dcembre par l'approbation du conseil d'administration. Au dbut du dernier trimestre de

chaque anne, le contrleur de gestion adresse chaque agence ainsi qu'aux divisions



Le conl1 'e de gcs\Jon dans une perspcc\Jvo eLma lyse de I;J ronta!JJIJ\6 Cus do la SONIU/\NI<

du sige une correspondance dans laquelle il leur est demand d'tablir leur budget

prvisionnel pour l'anne venir.

2me JJpe : Elaboration du projet de budget

Les budgets prvisionnels des agences et des divisions du sige sont centraliss au

niveau du contrleur de gestion.

Sur la base de ces documents, le contrleur de gestion labore un document de

synthse appel "Excution budgtaire anne Net prvisions anne N+1".

3me tape : Runion budataire

Le document d' " Excution budgtaire anne N et prvisions anne N+1" est examin et

ventuellement corrig (les budgets demands sont revus la hausse ou la baisse) au

cours d'une runion avec le Directeur Gnral, le contrleur gnral et le contrleur de

gestion.

4me taoe : P,pprobation du conseil d'administration

Le projet de budget est soumis aux membres du conseil d'administration pour

approbation.

5me taoe : Excution budgtaire

Le document dfinitif est excut par la Direction Gnrale au cours de l'exercice.

2.3.1.2. Le contrle budgtaire

Le contrle budgtaire consiste la vrification de la rgularit des dpenses

Le travail qui est fait ce niveau est une revue analytique mensuelle des emplois, des

ressources, des charges et des produits qui vise rapprocher les chiffres de l'anne N

avec ceux de l'anne N+1 et avec les prvisions effectues en Dcembre de l'anne N.

Ce suivi donne lieu un rapport trimestriel, contenant des commentaires sur les carts,

adress la Direction Gnrale.

Fatoumata TRAORE MBF 2/ CESAG- Dcembre 2003 38


u, r:ontr'c: de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK

2.3.1.3. Le tableau de bord

Le rapport trimestriel adress, par le contrle de gestion la Direction Gnrale,

comprend des tableaux qui rapprochent le ralis de l'exercice n au ralis de l'exercice

n-1 et au prvisionnel de l'exercice n. Ceci constitue l'unique type de tableau de bord mis

en place.

~~ous pouvons rsumer les activit traites par le contrle de gestion dans le tableau ci-

aprs:

Tableau 6 : Activits du contrle de gestion

2.3.2. Le systme d'information de gestion

Dans I'UMOA, les tablissements de crdit sont soumis une rglementation particulire

qui leur impose le respect du Plan Comptable Bancaire (PCB), entr en vigueur depuis

le 1er janvier 1996 et comportant des prescriptions gnrales en matire d'organisation

du systme d'information.

La SONIBANK n'chappe pas cette rgle. Sur le plan comptable, elle utilise le plan

comptable bancaire. Sur le plan de l'informatique son systme est bas sur la version

5.00 du progiciel DEL TA-BANK de la socit DEL TA INFORMATIQUE.

Le progiciel est structur comme suit :



Le contrie cJe gestion dans une perspective de la rentat)ii!le Cas de la SONI!3ANK

Figure 11 : Architecture du systme informatique de la SONIBANK

MODULES

~~---~~

DEPOTS A

CAUTIONS

1

TERME

DE CAISSE

Fatoumata TRAORE MBF 2 1 CESAG Dcembre 2003 40


Le contr-ole de gestron dans une perspeclive de la rentabilit _ Cas de !a SONIBANK

Source: manuel d'utilisation de progiciel DEL TA

Le progiciel a une organisation base sur la notion de site central et d'agence

Le site central permet de consolider les rsultats des diffrentes agences et

ventuellement de centraliser la gestion de certains modules.

L'agence permet de grer de manire autonome les transactions de la clientle. A la fin

de chaque mois les donnes des agences sont transfres sur bandes magntiques

vers le site central pour la consolidation

Fatoumata TRAORE v1BF 2 1 CESAG Dcembre 2003 41


Le contrle de gestion dans une d'analyse de la rentabilit. Cas de la SONIBANK

Chapitre 2 - Prsentation et analyse des rsultats

Nous allons voquer la relation entre l'analyse de la rentabilit et le contrle de gestion

et analyser le rle du contrle de gestion dans l'accomplissement de cette activit. Par,

la suite nous formulerons des recommandations

Section 1 - Interaction entre le contrle de gestion et les facteurs internes et externes

1\Jous allons faire un diagnostic du contrle de gestion la SONIBANK. Ensuite, nous

testerons les liens existant entre les variables de modle afin de savoir si dans le cadre

de la SONIBANK le contrle de gestion peut amliorer l'analyse de la rentabilit.

1.1. Diagnostic du contrle de gestion

Afin d'apprcier la qualit du contrle de gestion actuellement mis en place par la

SONIBAt\IK, nous allons procder la mesure des indicateurs composant la variable.

A- L'identification claire des centres d'analyse~ La SONIBANK n'a pas procd au

dcoupage de l'entreprise en centres de responsabilit. Prcisons, toutefois, que les

agences constituent des centres d'analyse de fait mais qui aucune dlgation

d'autorit n'est accorde. La rentabilit est calcule pour les agences et les services

centraux de la Direction Gnrale. Cela rduit grandement l'efficacit du contrle de

gestion Ce dcoupage est l'une des premires tapes dans la mise en place d'un

systme d'analyse de la rentabilit.

B - Le budget: le budget est le principal outil utilis par le contrle de gestion la

SONIBANK. Cependant, nous pouvons faire des remarques sur son utilisation. En effet,

nous avons observ que la runion budgtaire est faite en l'absence d'un reprsentant

des agences et des divisions du sige. Ces derniers ne prennent connaissance du

budget qui leur est allou qu'aprs approbation par le conseil d'administration. Ils n'ont

donc pas le loisir de dfendre leur point de vue. Cette insuffisance altre la qualit de

l'utilisation du budget.



Le contile de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit . Cas de la SONIBANK

C - Le contrle budgtaire : la banque procde galement au suivi de l'excution

budgtaire. A ce niveau, Les remarques que nous pouvons faire sont les suivantes. Le

controle de gestion ne joue pas pleinement son rle. D'une part, les carts sont dtects

mais ne sont pas vraiment analyss. D'autre part, aucune mesure corrective n'est

propose par le contrle de gestion. Enfin, les carts dtects sont rapports la

Direction Gnrale mais pas aux responsables oprationnels concerns.

D - Les tableaux de bord : le contrle de gestion met sous la forme de tableau de bord

le suivi des charges, produits, emplois et ressources. La remarque que nous pouvons

faire est ra suivante : les tableaux de bords sont exclusivement destins la Direction

Gnrale. Aucun document de suivi n'est fait pour les responsables oprationnels avec

leur concours. Les documents transmis la Direction Gnrale ne font pas l'objet de

feed-back. Les tableaux de bord ne contiennent aucunes informations sur les ratios

prudentiels, or cela devrait tre le cas.

E - Le systme d'information : sur le plan comptable, la SONIBANK utilise le plan

comptable bancaire. On peut cependant dplorer l'absence d'une comptabilit analytique

qui prive le contrle de gestion d'informations prcieuses pour l'analyse de la rentabilit.

Sur le plan informatique, le progiciel utilis est la version 5.00 de DEL TA-BANK . Cette

version permet de traiter automatiquement les donnes de la comptabilit en fin de

journe pour l'agence centrale. Mais pour les agences de l'intrieur les donnes sont

transfres sur disque magntique la fin de chaque mois pour tre consolides. Or,

pour tre un instrument d'aide au pilotage et la dcision en cours d'excution, le contrle

de gestion doit pouvoir s'appuyer sur un systme d'information qui tend fournir des

donnes pertinentes en temps quasi-rel.

A la suite de cette analyse nous pouvons dire que les hypothses 1 et 2 selon lesquelles

les activits actuellement mene par le contrle de gestion de la SONIBANK ne

permettent pas de rpondre entirement aux besoins de la banque en matire d'analyse

de la rentabilit et le systme d'information actuellement utilis n'est pas de nature

favoriser un systme de contrle de gestion efficace.

Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG Dcemore 2003 43


controle cJe ges!ion cJans une perspective oe la rentao lit. Cas cJe la S.'-JIBANK

1.2. L'influence des facteurs internes

A - Le style de management: celui adopt par la SONIBANK, est un management

centralis entre les mains de la direction gnrale. Le Directeur Gnral de la banque

ayant une formation comptable d recherche directement dans les tats financiers et

comptables les informations dont Il a besoin sans se rfrer au contrle de gestion. Cela

explique le nombre peu lev de tableaux de bord transmis la direction gnrale par le

contrle de gestion. Ce facteur influence, donc le contrle de gestion car il explique que

les dcideurs ne se basent pas sur les information que fournit le service.

B - Le processus dcisionnel : les dcisions sont prises par le conseil d'administration

sur proposition de la Direction Gnrale. Or, selon Herbert SIMON8, l'lment essentiel

de l'organisation n'est pas la hirarchie, mais la prise de dcision et le "flot d'informations

qui instruit informe et supporte le processus de prise de dcision". Cet indicateur a une

influence sur l'absence d'identification prcise de centres d'analyses qui impliquerait une

dlgation partielle de pouvoir dcisionnel. De plus, il montre bien que le contrle de

gestion n'est pas impliqu dans le processus dcisionnel et la planification stratgique.

C - Le systme d'valuation des performances et d'incitation : ils ne sont pas de nature a

assurer une relle motivation. En effet, les personnes ne sont pas values en fonction

de leur performance mais de leur anciennet. En outre, une prime de bilan est verse au

personnel chaque anne et ce, quelque soit le rsultat de l'entreprise. Le contrle de

gestion qui, s'il est pris par le personnel son compte, peut le motiver, n'a donc aucune

influence sur cette variable.

D - La structure organisationnelle : elle n'est pas adapte au dveloppement d'un

systme de contrle de gestion. En effet le service tant plac, hirarchiquement,

directement la Direction Gnrale, il fait figure d' "espion" du management. De plus les

responsables oprationnels considrent que les rsultats de l'activit de contrle de

gestion sont destins uniquement ce dernier. Cette variable agit sur le contrle de

gestion en ne favorisant pas son dveloppement.



Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONIBANK

E - Capital humain : la Direction Gnrale a mis en place un service de contrle de

gestion sur instruction de la Banque Centrale, elle n'a pas cern tous les avantages que

la banque peut retirer de l'existence d'un service de contrle de gestion performant en

son sein. Elle ne s'est donc pas impliqu dans le fonctionnement du service. Le

contrleur de gestion fait son travail tout seul. Les organes dirigeants n'ont procd

aucune sensibilisation du personnel afin de montrer l'intrt que reprsente cette entit.

F Culture d'entreprise: C'est l'un des indicateurs le plus important. En effet la russite

du contrle de gestion dpend de son acceptation par le personnel de l'entreprise. Or

la SONIBANK, le service contrle de gestion semble tre une entit au service de la

Direction Gnrale. Il est sans aucun lien avec les oprationnels, hormis pour analyser

les carts. Cet tat de fait s'explique par le fait que la SONIBANK, du temps de la BORN,

tait une socit d'Etat. La mentalit du personnel n'a pas chang et la culture

d'entreprise dans une perspective de cration de valeur n'est pas trs dveloppe.

Nous constatons, donc, que les facteurs internes influencent grandement le contrle de

gestion mais cette influence n'est pas rciproque. En effet, l'inadquation des outils

utiliss par le contrle de gestion se justifie, essentiellement, par le manque d'intrt du

gouvernement d'entreprise pour les activits de l'entit contrle de gestion.

Cette analyse permet de vrifier l'hypothse 3 de notre tude, savoir que , la structure

organisationnelle constitue un frein au dveloppement du contrle de gestion.

1.3. L'influence des facteurs externes

A - La clientle : De faon gnrale, la clientle a une grande influence sur l'entreprise

donc sur le contrle de gestion. L'objectif est d'amliorer le niveau de gestion en vue

d'avoir de meilleurs rsultats et faciliter les relations avec les partenaires extrieurs. Car

comme nous le savons le secteur bancaire est caractris par la grande incertitude de

dnouement des oprations de crdit. Seule une gestion saine peut permettre de rduire

ce risque. La concurrence allant en s'accroissant, il est important de satisfaire la clientle

pour la fidliser. De ce point de vue , on constate que le contrle de gestion influence le

8 LIVIAN Yves-Frdric (2001), Organisations Thories et pratiques, Dunod. 2eme d. P 149

Fatoumata TRAORE - MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003 45


Le contr61e de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit: Cas de la SOI\IIBANK

facteur march car il contribue l'atteinte de cet objectif par la banque. Mais cette

influence n'est pas rciproque la SONIBANK car la politique commerciale de la banque

est mene par le service cam merci al.

~Les rsultats financiers et les capitaux investis : Les rsultats financiers de la

banque sont en constante progression. La rentabilit des capitaux satisfaisante pour les

actionnaires. Le contrle de gestion n'a donc aucune influence sur ce facteur, et

rciproquement.

C - Les structures de contrle externe : Un autre aspect important est que la banque est

soumise des contraintes rglementaires. effet, la banque centrale et la commission

bancaire de I'UMOA et le ministre des affaires trangres imposent la banque le

respect de certaines normes et obligations. Cela fait partie des rles du contrle de

gestion de veiller ce que la rglementation soit respecte. Cependant, la SONIBANK,

cette fonction est assure par le pool comptabilit. Ce facteur galement n'est, donc, pas

influenc par la variable contrle de gestion.

Aprs avoir analys les l'interactions entre les facteurs internes , les facteurs externes et

le contrle de gestion, nous allons formuler des recommandations visant remdier aux

insuffisances constates.

L'hypothse 4 est vrifie par cette analyse. En effet, les structures de contrle externes

influencent le contrle de gestion de la banque.

Section 2 - Recommandations et perspectives de mise en oeuvre

Pour permettre au contrle de gestion de jouer pleinement son rle, nous

recommandons qu'un certain nombre de mesures soient prises. Par la suite, nous

dterminerons les modalits pratiques de mise en application des diffrentes

recommandations. Elles vont ncessiter la participation de tous les acteurs.

Ainsi, le contrleur de gestion doit devenir un navigateur sachant utiliser les outils de

pilotage afin d'amener l'entreprise vers ses objectifs.

Pour ce faire, la banque sera amene redfinir les missions du contrle de gestion et

le renforcer.



Le controle de gesl1on dans une perspective d'analyse de la rentobllil : Cas tic la SONIUANK

2.1. Une nouvelle conception du contrle de gestion

Le dveloppement d'un contrle de gestion plus efficace ncessite la rorganisation de

la fonct1on.

2.1.1 Rvision de la structure organisationnelle

Le renforcement du contrle de gestion passe par l'adoption d'une nouvelle structure

organisationnelle telle que dfinie par la figure 12 ci-aprs. Elle vise l'efficacit du

contrle de gestion dans la mesure de la rentabilit. En effet le contrle de gestion utilise

beaucoup les donnes issues de la comptabilit, il est donc prfrable que ce service

soit sous son autorit. Cependant, notons que ce positionnement du service pourrait

avoir pour consquence que le contrle de gestion soit exclus de la planification

stratgique. Dans le cas de la SONIBANK, le contrle de gestion n'est pas impliqu dans

le processus de mise en place de la stratgie. Ce positionnement devra donc tre

temporaire. Par la suite le service sera positionn hirarchiquement, directement sous la

direction gnrale mais hors de la division contrle gnral.

Dans le cadre de cette rvision de la structure, nous nous sommes intress la

dfinition des centres d'analyse qui constituent un pralable la mise en place de

procdures techniques du contrle de gestion efficace dans l'analyse de la rentabilit.

Suivant l'organigramme de la SONIBAI'JK et de la description des tches que nous

avons obtenue nous proposons l'identification des centres d'analyse comme suit :

A - Les centres de responsabilit :

les services centraux du sige : contrle gnral, division administrative et financire,

division juridique recouvrement et contentieux ,division informatique, division

exploitation et division relations extrieures

L'agence centrale et les agences de l'intrieur (Maradi, Tahoua, Zinder, Arlit)

B- Les centres de cots : Il s'agit de:



Le controle de gestion dans une perspect1ve d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONIBANK

Les centres oprationnels ou centres de traitement suivants : service commercial.

service crdit, service change, services financier et commercial de la division des

relations extrieures ;

Les centres de services ou centres de support suivants : services comptabilit et

trsorerie, service logistique, service personnel, service juridique et contentieux,

division informatique, division contrle gnral, section rapprochement;

Un centre de structure : la direction gnrale.

C- Les centres de profits : il s'agit de :

l'agence principale et les agences de l'intrieur ;

la section recouvrement

Notons que la subdivision en centre de responsabilit doit couvrir toute l'activit de la

banque.

Fatou mata TRAORE- MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003 48


i..e controle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK

Figure 12: Proposition de rattachement hirarchique du contrle de gestion

-~--~ uirecteur

Gnral

~ntrle nral

1

1

~ 1

~

1 ~ ..

- Division - administration finance et

?Il

contrle de ,.,. gestion ,.,,,

1

i

;

1

i

1 1

_j_

LContr~ rn terne

Division juridique ,

1 ~~couvrement Lcontentieux

---'--~-~-~-r-,~----] ' ":ontrle de udministration ' ~estion et finance -~j

'3udget et entabilit -

mme

-

--

Directeur Gnral Adjoint

1

1

Division informatique

i

1

i

Division~,~ L. exploita~

- Fatoumata TRAORE- MBF 2 i CESAG- Dcembre 2003

Division relations extrieures

49


Le controle de gestion dans une perspective d'analyse cJe ll rentabilit Cas de .a SONI8/\NK

2.1.2. Les moyens d'excution

La mise en uvre de la nouvelle structure va ncessiter des moyens humains et

financiers. Pour son application nous proposons :

A -Au niveau de la Direction Gnrale

Le Directeur Gnral sera charg de rechercher les moyens ncessaires la mise en

place de la nouvelle structure et leur mise en uvre.

B-Au niveau de la Division contrle de gestion, administration et finance

Nous proposons que le service de contrle de gestion soit renforc par:

la formation, si besoin est, du chef de la Division afin qu'il soit mme d'occuper ses

nouvelles fonctions :

la formation du contrleur de gestion

le recrutement d'un (1) agent supplmentaire, ou l'affectation de personnel de la

banque, dans ce service. Ainsi, le service sera constitu de deux (2) personnes. La

premire aura en charge les questions relatives au suivi et analyse de la rentabilit et

de l'activit, avec laboration de tableaux de bord non seulement pour la Direction

Gnrale mais pour l'ensemble des responsables oprationnels. Il sera en contact

direct avec les centres de responsabilit afin de les guider et de mettre en place,

avec eux, des outils de pilotage de leur activit. La seconde se chargera du budget et

l'analyse budgtaire avec tablissement et diffusion des prvisions l'ensemble de

l'organisation. L'animation de la fonction sera assure conjointement par les deux (2)

membres du service. Elle se fera par le biais de runions de sensibilisation, la

diffusion d'un journal interne la banque ou encore par des sminaires de formation.

la formation des membres du service contrle de gestion afin de dvelopper leurs

capacits communiquer et leurs comptences techniques ;

l'intgration du service comptabilit dans la division contrle de gestion

administration et finance.

FatoJmata TRAORE- MBF 2 1 CESAG Dcembre 2003 50


Le cont:le de gestion dans une perspective d'ana.yse de ia rentabil:t : Cas de la SONIBANK

2.2. Une nouvelle pratique

Nous recommandons une nouvelle approche du contrle de gestion qui s'appuie sur de

nouvelles pratiques de gestion. Pour ce faire, nous prconisons la dynamisation des

outils existants, l'adoption de nouveaux outils et l'implication relle des oprationnels

dans le systme de contrle de gestion.

2.2.1. Dynamisation des outils existants

L'amlioration va porter sur les outils suivants :

2.2.1.1. Le budget

La procdure budgtaire devra tre dcentralise. La Direction Gnrale peut fixer les

objectifs gnraux de chiffres d'affaires et laisser les oprationnels laborer leur plan

d'action. Cette phase de ngociation des moyens entre la Direction Gnrale et les

services permettra de donner plus de responsabilit et d'autonomie aux acteurs. Cela

constituera un moyen de motivation car ces derniers seront dsormais jugs sur la base

de l'excution de leur budget. C'est galement l'occasion d'impliquer les services. En

effet, le contrle de gestion ne sera pleinement efficace que lorsque les responsables se

seront appropris la dmarche. Ainsi, le systme budgtaire assurera mieux son rle de

contrle et de suivi des activits pour recentrer les actions avant qu'elles ne soient

acheves.

2.2.1.2. Le systme d'valuation

La mesure de la performance est fondamentale pour tout systme organisationnel qui

veut suivre et valuer la progression vers les objectifs. Son objectif est de motiver le

comportement menant l'amlioration continue de la satisfaction du client et de la

productivit. La SONIBANK doit:

dfinir les donnes de performance tant financires que non financires telles que la

rentabilit financire, la qualit du service, la qualit du portefeuille ;

faire du benchmarking , en effet, la banque ne doit pas hsiter faire des

comparaisons avec les chiffres des concurrents de mme taille ;

procder une valuation de la performance de la prestation contrle de gestion de

l'entreprise afin que cette fonction soit matrise de la meilleure faon possible, et



Le controle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit: Cas de la SONIBANK

travers elle, le service qui l'assure. Des indicateurs de critres de performance seront

mis en place tels que la qualit et la cohrence du systme, la fiabilit des

informations qu'il diffuse et la rapidit et le respect des dlais ;

dsigner le responsable charg des valuations et aligner le systme d'incitation sur

le systme d'valuation mis en place.

2.2.1.3. Le systme d'information de gestion

Pour que ie systme d'information de gestion de la SONIBANK soit efficace, sa

rorganisation doit tenir compte d'un certain nombre de critres :

rpondre aux besoins de la socit, tre adaptable et volutif et prsenter une

information multiple adapte aux destinataires;

le contrleur de gestion doit informer rgulirement les services sur l'utilisation de

leur budget et des indications qui leur permettent de suivre les activits ;

la mise en place de la version 7.00 du progiciel DEL TA permettant de recueillir les

donnes financires et comptables des agences en fin de journe.

2.2.2. Adoption de nouveaux outils

A ce niveau, nous pensons que la mise en place d 'autres outils permettrait de renforcer

la contrle de gestion la SONIBANK.

2.2.2.1. La comptabilit analytique

La procdure de contrle de gestion est initi par la mise au point d'un rfrentiel

constitu d'objectifs issus de la procdure de budgtisation, elle-mme issue de la

procdure de planification. Le systme de mesure valorise donc la consommation de

ressources. Celui-ci dpend largement de la mise au point d'une comptabilit analytique

susceptible de renvoyer l'information comptable par entit de gestion et notamment sur

les cots directement gnrs par l'entit afin que cette information soit

responsabilisante.



Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit: Cas de 1a SONIBANK

La mise

Documents

LE CONTROLE DE GESTION DANS UNE PERSPECTIVE D'ANALYSE DE LA RENTABILITE D'UNE BANQUE