LE DIGITAL, BOOSTER DE CROISSANCE ET DE

CREATION DE VALEUR POUR LA BANQUE DE DETAIL

Mémoire de fin d’études Promotion 2012/2015

*********** Ass PENGAME

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LE DIGITAL, BOOSTER DE CROISSANCE ET DE

CREATION DE VALEUR POUR LA BANQUE DE DETAIL.

Mémoire de fin d’études Promotion 2012/2015

*********** Ass PENGAME

*********** Sous la direction de : Monsieur François BOTTE, animateur de partenariat et prescription de la Société Générale Madame Audrey BAFFET-BESNIER, animatrice de partenariat et prescription de la Société Générale Monsieur Jean-Jacques GUIBERT, tuteur de stage

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PENGAME Ass ESIAME – 3ème année spécialité marketing et commercialisation

Promotion 2012-2015

RESUME DU MEMOIRE

Digitalisation des banques : Le digital est-il un booster de croissance et de

création de valeur pour la banque de détail ?

MOTS CLES

DIGITAL, BANQUES, RELATION CLIENT, MUTATION, BIG DATA, MODERNISME, RENTABILITE Ce mémoire a été réalisé suite mon immersion dans l’entreprise Société Générale, une des principales banques en France. Grâce aux enseignements que j’ai pu tirer des cours de marketing digital lors du premier semestre à l’ESIAME, j’ai pu me découvrir un intérêt particulier pour ce sujet qui s’est avéré être une des priorités des banques aujourd’hui. En effet, de nombreux secteurs passent par le digital pour augmenter leurs profits et pérenniser leur entreprise. Ainsi, les banques souhaitent se plier au même modèle pour obtenir les mêmes bénéfices. La Société Générale fût d’ailleurs la première banque à se pencher sur ce modèle économique. Cependant, on peut se demander si cette stratégie est viable pour le secteur bancaire et si la digitalisation est un booster de croissance et de création de valeur pour celle-ci. Ce mémoire démontre, via des recherches par des sources principalement secondaires, que le comportement des consommateurs change. En effet, les clients des banques demandent désormais une expérience fluide et l’accès à l’information partout, n’importe quand, ainsi que sur n’importe quelles plateformes digitales. Les banques doivent ainsi répondre à ces besoins par le biais d’intégration des nouvelles technologies telles que le Big Data et la mutation des métiers internes aux banques. Cette évolution vers une digitalisation des banques permettrait d’acquérir et fidéliser les clients, synonyme d’une rentabilité accrue. Cependant, celles-ci doivent réfléchir à des méthodes pour contrer les risques d’une telle stratégie comme la fraude, le blanchiment d’argent mais surtout, la protection des données. Ainsi, le digital semble être un atout pour le futur des banques et répond aux exigences actuelles de la société.

3    

SOMMAIRE Remerciements…………………………………………….…………………………page 5 Préambule…………………………………………………………………………….page 6 Environnement professionnel………………………………………………………...page 7 Introduction………………………………………………….……………………….page 14 I- Quels sont les grands enjeux de la digitalisation pour la banque

de détail ? ………………………………………………………….……….page 17

A. La digitalisation de l’expérience client…………………..………...…….page 17  1-La notion de l’expérience client………………………….. ……………………..page 17

2-Les évolutions du comportement et des attentes des consommateurs …..……...page 18

3-La nouvelle relation entre la banque de détail et ses clients…………………....….page 20 4-Focus sur les produits innovants de demain…………………………………….page 21

B. Les principaux changements dans les métiers de labanque …….……...page 21

1-Le nouveau métier du directeur d’agence………………………………………. page 21

a- L’évolution de son environnement…………………………………………..page 22 b- Les compétences et ses nouvelles activités…………………………………..page 23

2-Le nouveau métier du conseiller chargé de clientèle………………………..…. page 24

a- L’évolution de son environnement…………………………………………page 24 b- Les compétences et ses nouvelles activités………………………………..page 27

3-Le nouveau métier du gestionnaire de back office………………………………. page 28

a- L’évolution de son environnement………………………………………….page 29 b- Les compétences et ses nouvelles activités………………………………..page 30

C. L’exploitation des données : Big Data………………………….……..page 31

1-Comment définit-on le concept du Big Data……………………………………page 32 2- Les applications possibles au sein des banques…………………………………..page 33

a- Diversifier les modèles des revenus………………………………………..page 34 b- Approfondir la connaissance du client……………………………………..page 36 c- Enrichir la gestion des risques………………………………………..……..page 37

4    

II- Quels sont les apports ainsi que les risques de la transformation numérique de la banque de détail ?............................................................................................page 39

A. Qu’est-ce que la digitalisation peut apporter au secteur bancaire ?...........page 39

1-Acquérir et fidéliser la clientèle via les canaux digitaux……………………….....page 39

a- Les enjeux de la fidélisation……………………………………………….page 39 b- Les apports des canaux digitaux dans l’acquisition et la fidélisation….....page 41

2- La rentabilité……………………………………………………………………..page 42 3- Résister aux nouveaux entrants………………………………………………….page 44

B. La conformité bancaire et ses risques…………………………………..page 45

1-La protection des données personnelles…………………………………………page 47 2-Les fraudes………………………………………………………………………..page 49 3- Le blanchiment d’argent…………………………………………………………page 49 III- Quels sont les axes d’amélioration qui peuvent être soumis à la Société

Générale pour une mise en œuvre optimale de sa transformation digitale ?…………………………………………………………………….page 51

A. Renforcer la communication et l’implication en interne autour du projet …..page 51

B. Le phygital comme modèle idéal……………………………………….…..page 53

C. Mettre en place un coffre-fort électronique basé sur le cloud………………..page 55 Conclusion………………………………………….……………….………………..page 57 Annexes………………………………………………..……………………………..page 60 Bibliographie…………………………………………………………………………page 69

5    

Remerciements : Je tiens à remercier mes deux tuteurs de stage Madame Audrey BAFFET-

BESNIER et Monsieur François BOTTE, les Animateurs des Partenariats et de la

Prescription à la DEC de Nantes Royale, Monsieur Christian HINGAN, l’Animateur

Marketing Local.

Je remercie également Monsieur Jean-Jacques GUIBERT, en qualité de tuteur

pédagogique du mémoire de fin d’étude. Madame Magali GUESNE, chargée de

promotion et relations entreprises ainsi que Madame Alexandra responsable

pédagogique.

6    

Préambule:

La dernière année de Bachelor doit être une concrétisation de l‘ensemble de ces

trois années. De plus, le mémoire de stage en 3ème année a une résonnance

particulière en raison du rôle opérationnel en entreprise. Ainsi, le choix du sujet se

profilait en fonction des grands thèmes qui sont propres à l’entreprise. Si l’enjeu du

stage ne se situe pas en priorité vers le thème du mémoire, mais vers la conquête

de nouveaux clients, ce choix est écarté malgré une recherche en amont car le

sujet a été traité par des étudiants dans le passé, lors des stages qu’ils ont pu

effectuer dans ce service. Cependant, le sujet abordé est loin d’être un sujet sans

intérêt pour l’entreprise, puisque comme dans toutes les banques, le

bouleversement introduit par l’arrivée du numérique dans les entreprises touche

tous les postes et soulève beaucoup de questions. Ce mémoire cherche à

répondre à une réelle difficulté d’information des acteurs de la banque. Le domaine

bancaire évolue vers l’automatisation des actes de gestion mais la clientèle attend

de son conseiller de l’écoute, de la compréhension, de l’empathie et du conseil.

Afin de répondre à ces exigences, ce mémoire permet d’être au plus près de

l’ensemble des préoccupations de la clientèle, illustré par des exemples

théoriques.

 

 

 

 

 

 

 

 

7    

L’environnement professionnel :

A- La présentation de la Société Générale

1 - L’histoire de la Société Générale et ses valeurs

Le paysage économique français est en profonde mutation au milieu du XIXème

siècle lorsque Napoléon III arrive au pouvoir, en 1850. La volonté du

gouvernement est d’accompagner le formidable développement de l’économie

française par la création de banques de financement des entreprises françaises.

Le Comptoir National d’Escompte de Paris est créé en 1848, mais ce dernier ne

suffit pas. Sous l’impulsion de l’Empereur, la Société Générale est créée en 1864

par décret impérial (soit il y a 150 ans) afin de répondre aux besoins des industriels

et des financiers. A la suite du développement de l’établissement à Paris et en

province, la banque se lance à l’international pour financer des entreprises

françaises comme en Russie à partir de 1880, puis s’implante en Asie en 1901. La

Société Générale soutient la République Française durant la première guerre

mondiale par l’émission des emprunts obligataires. Durant la seconde guerre

mondiale, les agences du groupe sont également touchées par les

bombardements, notamment l’agence de Nantes Royale où deux salariés

décédèrent en 1943. A la suite de la nationalisation d’après-guerre des grandes

entreprises françaises, la banque se développe dans les colonies, notamment en

Afrique du Nord et de l’Ouest. Au cours des années 1980, la Société Générale

souhaite s’affirmer, ce qui nécessite un changement visuel afin que sa

communication soit en adéquation avec ses valeurs : la rigueur, la sobriété,

l’ouverture et la capacité d’adaptation.

Puis, la Société Générale devient une société anonyme en 1987. Elle conserve

son siège social historique au palais d’argent du boulevard Haussmann et elle

optimise ses services en se centralisant à La Défense et à Val-de-Fontenay.

8    

En 1990, la Société Générale est dépourvue de logo représentatif de l’entreprise.

La forme du carré est choisie afin d’affirmer l’équilibre, la force, la solidité et la

rigueur. Cette tendance est renforcée par l’équilibre des deux couleurs : le noir

représente la rigueur et la sobriété ; le rouge, la vivacité. Enfin, le symbole de

l’ouverture est perceptible par le blanc dans le sigle.

En 2007, d’après une étude de l’institut CSA, 74% des personnes interrogées

associent le logo de la Société Générale à son nom d’enseigne sans que celui-ci

soit visible pour ce sondage. Par conséquent, la banque est la troisième marque la

plus emblématique, derrière Orange France Télécom et Nike.

L’entreprise souhaite se positionner comme la principale banque française dans sa

relation avec la clientèle à travers la qualité du service. Dans le cadre du

programme « SG 2015 »1, ce développement se traduit en interne par une

dynamique de transformation via les axes suivants : faire jouer les synergies,

mutualiser les ressources et les bonnes pratiques afin de mobiliser la performance

de l’entreprise au service de ses clients. Ainsi l’esprit d’équipe doit non seulement

être une nouvelle approche avec le client mais cette devise doit aussi se traduire

par des pratiques managériales.

2 - Le positionnement et l’organisation générale de la Société Générale

L’établissement financier se structure autour de cinq activités :

- la Banque de détail en France

- la Banque de financement et d’investissement

- la Banque privée, gestion d’actifs et services investisseurs

- les Services Financiers spécialisés et assurances

- la Banque de détail à l’international

Ces activités sont regroupées sous trois piliers : la Banque De Détail en France

(BDDF), la Banque de services financiers internationaux et enfin la Banque de

grande clientèle et solutions investisseurs.                                                                                                                            1« Renforcer un modèle de banque tourné vers le client, maintenir une stricte gestion des risques, transformer le modèle opérationnel, achever l’optimisation du portefeuille d’activité », ambition SG 2015, une croissance à moindre risque, 15/06/2010

9    

D’après le compte de résultat du troisième trimestre 2013, ces trois activités

s’équilibrent en termes de résultat brut d’exploitation. En 2012, la Société Générale

est la sixième banque mondiale2 au regard du chiffre d’affaires et se classe à la

cinquième place mondiale au niveau des profits.

Le classement des 5 grandes banques françaises : 2

Banques françaises selon les

bilans en 20123 PNB 2014 & ratio tiers 1

Résultat Net Part de Groupe

en 2014

1er 1 819 Md€ :

2ème banque européenne

39.1 Md€ & CET1 à 10.3%

4.9 Md€ RNPG

2ème

1 687 Md€ :

3ème banque européenne

30.2 Md€ & CET1 à 13.1%

3.1 Md€ RNPG

3ème

1 214 Md€ :

7ème banque européenne

23.6 Md€ & CET1 à 12%

2.95 Md€ RNPG

4ème 1 123 Md€ :

9ème banque européenne

23.5 Md€ & CET1 à 10.1%

2.69 Md€ RNPG

5ème 645 Md€ :

17ème banque européenne

15.4 Md€ & CET1 à 15.5%

0.127 € RNPG

                                                                                                                           2 Source : Classement « Global 500 Fortunes » de 2012, http://money.cnn.com 3 Source : De Jean-Louis Dell’Oro, « Classement 2012 des banques européennes », Challenges 12/06/2013

10    

Les chiffres clés de la Société Générale en 20144 :

La Société Générale a une organisation centralisée à Paris, avec des délégations

régionales (DR) dans toute la France. Ces dernières sont décomposées en

fonction des départements administratifs, appelés Directions d’Exploitation

Commerciale (DEC). Ces directions sont découpées géographiquement en Unités

Commerciales (UC), elles-mêmes rassemblant des groupements d’agences dirigés

par des Responsables Commerciaux Locaux (RCL). Enfin se positionnent les

directeurs d’agence.

                                                                                                                           4 Communiqué de presse officiel « Activité et résultats 2014 » du Groupe Société Générale, 12/02/2015.

Capitaux propres: 55.2

Md €

32 millions de clients

154 000 salariés

Résultat Net: 2.69 Md €

Bilan comptable 1 308.2 Md €

PNB de 23.5 Md €

76 pays et 60% de l'effectif à l'international

122 nationalités représentées

11    

 B  –  La présentation de l’agence de Nantes – Royale

1- L’environnement de l’agence

L’agence de Nantes Royale se situe en cœur de ville, dans un quartier néo-

classique datant de 1790. La Société Générale s’implante à Nantes dès 1866 sur

la décision du conseil d’administration du 2 janvier 1866. Cette première agence

ouvre au n°12 de la Place du commerce. En 1897, l’agence déménage pour le n°8

Place Royale, à son emplacement actuel. En 1943, lors des bombardements du

Le  réseau  (France)    

8 Délégations Régionales -­‐ Ile de France Sud - Bordeaux -­‐ Ile de France Nord - Lille -­‐ Rennes - Strasbourg -­‐ Lyon - Marseille

Agences

Agences

96 DEC (Direction d’Exploitation Commerciale)

 

Unités Commerciales

12    

centre-ville de Nantes par les alliés, deux agents de la Société Générale décèdent,

mais le bâtiment fut moins endommagé que les autres immeubles du centre-ville.

Le LCL accueille alors la Société Générale jusqu’en 1947, durant les travaux de

reconstruction. En 2010, l’agence est complètement rénovée pour laisser

réapparaitre la verrière dissimulée depuis 1976. Elle est l’agence bancaire la plus

ancienne de Nantes. En 1975, le centre de titres déménage du quartier du

Trocadéro à Paris pour l’Est de Nantes avec 1 200 salariés et 500 sous-traitants.

La Société Générale est le troisième employeur du secteur tertiaire de Nantes

Métropole.

2- Le contexte géographique

La Place Royale est le lieu de concentration des agences bancaires. Ainsi, le

Crédit Mutuel et la BNP Paribas s’y trouvent également. Dans un périmètre proche

se situent également d’autres établissements français et certaines banques

européennes telles que HSBC, la Barclays, etc... Ce qui différencie le milieu

bancaire du centre-ville de Nantes est la concentration de banques privées comme

le Crédit Agricole, le LCL, le CIC, la Caisse d’Epargne et HSBC. En 2013, les

commerçants, les agences immobilières et les professions libérales occupent la

majeure partie des activités économiques du centre-ville. La clientèle de proximité

est représentative de l’activité commerciale.

3- L’organisation de l’agence et l’organigramme

Le bâtiment du n°8 Place Royale est occupé par la Société Générale, il regroupe

les services de la direction départementale (DEC de Nantes). Les marchés des

entreprises et des grandes associations et collectivités occupent le premier étage

avec 11 collaborateurs. L’agence est située au rez-de-chaussée du bâtiment, elle

est la plus importante du département, et elle fait partie des plus grandes agences

de France.

13    

A ce titre, elle bénéficie de campagnes et programmes nationaux pour certaines

offres commerciales et le service client. L’agence est dotée d’une salle des coffres

au sous-sol. Pour son fonctionnement, elle est constituée de 16 collaborateurs.

Depuis 2012, Private Banking, la branche de la banque privée de la Société

Générale, s’est installée dans le bâtiment de la Place Royale (11 implantations en

France). Par conséquent, deux conseillers de clientèle en banque privée sont

affectés à la DEC de Nantes, dont la gestion est comprise entre 500 000 € et

2 000 000 € d’avoirs à la Société Générale.

Organigramme de l’entreprise :

Directeur de la DEC de Nantes

Directeur Commercial Entreprise

Responsable Ressources Humaines et Logistique

Directeur Commercial

Professionnel et Particulier

APP / AML RCL UC Nord

DA Chateaubriant

RCL UC Bords de Loire RCL UC Estuaire

DA Saint-Nazaire

RCL UC Nantes Centre-Ville

DA Nantes Royale

Directeur du Contrôle des

Risques

14    

Introduction : La banque moderne comme nous la connaissons aujourd’hui est née dans les

villes italiennes de Florence et de Gêne à la fin du moyen âge, tout comme les

premiers échanges de parts standardisées et diversifiées qui sont apparues dans

le quartier de Rialto, à Venise. Le gouvernement anglais a eu un rôle majeur dans

le développement de la banque moderne avec le Bank Charter, acte de 1833, qui

avait pour objectif d’inciter les banques anglaises à rentrer en bourse afin

d’émettre des billets de banque, dans une période où celles-ci n’inspiraient pas

confiance à la population. Il faut attendre la loi monétaire prussienne du 4

décembre 1871 qui oblige la France à verser des indemnités de guerre à

l’Allemagne. Ce diktat allemand aura pour effet d’augmenter la dette de l’Etat

français et de booster l’expansion du secteur bancaire français, qui s’est

développé sous la forte demande de la nouvelle classe d’épargnants et porteurs

d’obligations du trésor français.

Au 21ème siècle, la tendance est à la concentration financière, le développement de

grands organismes financiers de plus en plus polyvalents (banques de dépôt,

assurances, gestion de l'assurance vie, gestion de fortune, banques d'affaires,

change, sociétés de bourse, etc.), ce qui brouille toutes distinctions anciennes.

Une force qui a modifié considérablement l’environnement bancaire est la

mondialisation. En effet, elle a permis aux banques d’augmenter leur périmètre

d’activité géographique, et ainsi d’opérer dans le monde entier et de gagner de

nouveaux marchés mais aussi de se refinancer plus facilement en vendant ces

créances groupées aux investisseurs étrangers. Cela a pour effet de diminuer les

risques, alors reportés sur les clients étrangers qui achètent ses produits.

Cependant cette mondialisation bancaire rend les banques plus vulnérables aux

crises car cela créé une interdépendance entre elles.

En 2007/2008, c’est dans ce contexte de mondialisation et de gargarisme bancaire

que nous assistons à l’explosion de la bulle financière (crise des Subprimes). Cette

crise est née aux Etats-Unis dans le secteur des prêts hypothécaires à risque, elle

15    

est devenue mondiale à cause de la titrisation des créances américaines risquées

sous forme d’obligations qui seront vendues à des épargnants un peu partout dans

le monde. Les dommages causés par cette crise sont gigantesques, 500 milliards

de dollars de perte : une forte chute de la valorisation bancaire due à la baisse de

la rentabilité des activités liées au marché financier et d’une crise de confiance

générale dans les placements boursiers. Certaines banques ne vont pas résister à

cette crise telle que la banque américaine Lehman Brothers aux Etats-Unis.

S’ensuit alors une vague de mobilisation des Etats qui vont venir en aide aux

banques avec le soutien des fonds souverains, en nationalisant et restructurant

certaines banques.

En plus de la crise, s’ajoute la concurrence de plus en plus croissante dans ce

secteur. Ce dernier arrivant à maturité dans la plupart des pays occidentaux, les

particuliers sont multi-bancarisés, voir proches de la saturation. Quant aux

professionnels, on assiste à une stagnation de création de nouvelles entreprises.

Cette forte concurrence s’explique par la faible différenciation des offres bancaires

qui découle de l’absence de réelles innovations. Les banques se concurrencent

donc par le prix, ce qui impacte considérablement leurs marges.

Outre la concurrence traditionnelle qui existe entre les banques, de nouvelles

alternatives bancaires débarquent sur le marché. Ces nouveaux entrants se

veulent plus responsables, proches des clients, responsables et solidaires de ses

consommateurs. C’est sur ce segment que se positionnent des banques comme la

NEF (Nouvelle Economie Fraternelle), une banque coopérative créée en 1988,

spécialisée dans le financement des projets dans le domaine environnemental,

social et culturel. D’autres banques comme le Crédit Mutuel choisissent un autre

paradigme, c'est-à-dire qu’elles se définissent comme des banques coopératives

et mutualistes. Ce sont donc des organismes collectifs dont les usagers sont à la

fois clients et sociétaires. Ils peuvent par conséquence participer à travers leur

droit de vote à l’élaboration des stratégies de leur banque.

16    

L’un des facteurs qui a fortement influencé le secteur bancaire dans l’ère de la

banque moderne est la naissance des NTIC5. La banalisation de l’utilisation du

numérique a radicalement modifié le comportement des consommateurs. Ces

derniers sont de plus en plus exigeants car ils sont mieux informés, se renseignent

longuement en amont avant d’engager des démarches afin de souscrire une offre.

Ils sont aussi volatiles, n’hésitant pas à changer de banque lorsqu’ils sont

mécontents. Outre le fait de modifier la relation entre les banques et leurs clients,

cette évolution a amené de nouvelles formes de concurrence avec la naissance

des banques dites 100% en ligne qui se sont positionnées comme des banques

«low-costs». Ce nouveau modèle de banque puise son avantage dans l’économie

qu’il réalise grâce à l’absence des surfaces physiques de vente, ce qui lui permet

de proposer des offres à des prix défiant toute concurrence.

C’est dans ce contexte de difficulté où les banques font face à la concurrence

accrue des nouveaux entrants, qu’elles doivent intégrer les modifications du

comportement des consommateurs dans leur nouvelle stratégie. Ces modifications

sont favorisées par la démocratisation de l’utilisation des nouvelles technologies

dans le quotidien des français. Cependant, les banques doivent prendre en compte

les règlementations en vigueur pouvant empêcher leur développement (ex : Bâle

III6). C’est ce climat de contraintes qui a poussé les banques à explorer de

nouveaux terrains, pouvant leur permettre de remédier aux difficultés rencontrées

et d’installer ainsi un climat de croissance durable. Le secteur des banques a donc

choisi, lui aussi, de mettre le cap sur le numérique. Car comme dans la plupart des

secteurs, le digital est perçu comme la nouvelle voie porteuse de croissance. Ainsi,  

on peut se demander si le digital est un booster de croissance et de création de

valeur pour la banque de détail.

Ce mémoire se penchera sur les grands enjeux que peut comporter une telle

stratégie ; et récoltera et présentera les avantages et inconvénients du passage au

tout numérique pour les entreprises pionnières du secteur bancaire.

                                                                                                                           5 Nouvelles technologies de l’information et de la communication 6 Propositions de règlementations bancaires : les banques devront avoir un ratio de fonds propres supérieur ou égal à 4.5% et un coussin de sécurité de 2.5%, soit au total 7% des fonds propres.

17    

I- Quels sont les grands enjeux de la digitalisation pour la banque de détail ?

A- La digitalisation de l’expérience client

1- La notion d’expérience client

L’usage de façon permanente des objets connectés par les consommateurs a

ringardisé les parcours proposés par les banques. L’expérience client est

l’ensemble des moyens, des facteurs qui peuvent être liés à l’appréhension d’un

produit ou d’un service par le consommateur. Cette expérience est un processus

long qui se construit au cours de longues années d’interactions entre le client et la

marque. Ces interactions peuvent s’effectuer sur l’ensemble des canaux digitaux

ou physiques. La notion de l’expérience client est assez large. Elle fait intervenir

plusieurs facteurs tels que les facteurs émotionnels, rationnels, matériels ou

encore humains. Concrètement, cela pourrait être par exemple le temps d’attente

pour obtenir un service, les sensations que le service procure mais aussi la

manière dont il est présenté. En France, une certaine confusion entoure la notion

d’expérience client, qui reste relativement nouvelle. Aussi sa distinction avec des

termes comme la relation client, n’est guère claire dans l’esprit des individus.

Or, l’expérience client va au-delà du simple terme que peut être la « relation

client » puisqu’elle prend en compte la vision du client par rapport à l’entreprise.

Elle permet aussi la gestion des moments de vie qui n’ont pas de lien direct avec

ladite relation. Une meilleure optimisation de l’expérience client peut se

caractériser, pour l’entreprise, par la hausse de ses revenus. Cette hausse de

revenus s’articule autour de trois leviers :

- le « bouche à oreille » qui va permettre à l’entreprise de réaliser des ventes

supplémentaires grâce à la recommandation des clients existants.

- des revenus supplémentaires dus à l’augmentation du revenu moyen des

consommateurs fidélisés.

- la baisse du taux de départ des clients et l’allongement de la durée de vie

moyenne dans l’entreprise.

18    

Comme évoqué précédemment, le client n’a jamais été aussi bien informé, il est

donc devenu un expert capable de trouver des informations complètes à tout

moment et partout. Il peut, à travers l’approche communautaire que lui offrent les

réseaux sociaux, s’informer et partager son opinion librement. De plus, les rouages

du marketing ne semblent plus être un secret pour celui-ci. En d’autres termes, il

est de plus en plus difficile à convaincre.

Toutes ces évolutions du comportement du consommateur font de l’amélioration

de l’expérience, un chantier primordial pour les banques commerciales.

De plus, l’expérience client est l’un des éléments principaux de différenciation des

marques sachant que la majorité des français perçoivent les produits et services

bancaires comme peu différenciés. Réinventer l’expérience client semble donc être

crucial pour les organismes financiers, car elle représente une source insatiable

pour la mise en confiance du consommateur. D’autre part, elle représente le

premier levier d’influence sur le comportement des clients.

2- Les évolutions du comportement et des attentes des consommateurs

L’usage accru du numérique par les français a considérablement influencé le

comportement de ces derniers face à la consommation des produits bancaires.

Dans un monde qui évolue constamment, les besoins des consommateurs sont en

constante évolution, poussant ainsi les banques à innover afin d’assurer leur

pérennité.

L’une des particularités visibles et émanant des changements apportés par cette

nouvelle génération de consommateurs est la mobilité. Elle s’impose dans

plusieurs domaines de notre société comme l’environnement physique,

professionnel, familial et voir même dans la mentalité des gens. Outre les

changements de comportement qui ont été cités précédemment, les réclamations

se portent aussi sur la continuité des services mais aussi sur l’interactivité. En

effet, tout devient facilement accessible sur internet sept jours sur sept, vingt-

quatre heures sur vingt-quatre. Se plier aux horaires des agences qui sont peu

19    

conciliables avec les activités professionnelles des clients semble donc être

inconcevable pour ceux-ci.

Le digital a permis la démocratisation du partage des connaissances, car n’importe

qui, de nos jours, peut avoir accès à n’importe quelle information gratuitement à

tout moment sur internet. Cet accès facile au savoir rend le consommateur de plus

en plus exigent puisque ce dernier, avant de prendre rendez-vous avec son

banquier, se renseigne longuement en amont sur le sujet. Cette autonomie

masque une quête de conseils et produits personnalisés à forte valeur ajoutée.

Comme en témoignent de nombreuses études qui ont été réalisées sur la relation

banque/client, le service bancaire est perçu comme un service peu différencié,

conséquence du choix de la stratégie de segmentation classique des

établissements bancaires. Or le consommateur tend de plus en plus à orienter son

comportement vers la co-construction7 d’offres adaptées à ses besoins. Les

réseaux sociaux ont permis aux consommateurs de devenir des acteurs à part

entière qui ont donc leurs mots à dire sur les produits qu’ils consomment. Ces

derniers sont dorénavant des « consom’acteurs ».

La simplification des offres bancaires représente une des évolutions que réclament

les usagers du secteur. En 2010, une étude8 américaine, réalisée auprès des

européens, américains, asiatiques ainsi que les habitants du Moyen-Orient, révèle

un sentiment d’opacité que provoque la banque. Cette nouvelle génération de

consommateurs se distingue par un comportement proactif. En effet ceux-ci sont

devenus des zappeurs, toujours à la recherche d’une meilleure alternative,

étudiant constamment le marché afin de dénicher le nouveau produit qui

s’adaptera parfaitement à leurs désirs.

                                                                                                                           7 Cela consiste pour une marque à s’associer avec ses consommateurs pour l’élaboration de ses produits. 8 Source : Siegel Gale – 2010, Global Brand Simplicity Index. Cette étude a été menée en 2010 auprès de 6000 consommateurs sur plusieurs continents.

20    

3- La nouvelle relation entre la banque du détail et ses clients

Les clients réclament de la praticité, de la simplicité ainsi que plus de

transparence. Ils sont de plus en plus autonomes et accordent donc beaucoup

d’importance au libre-service. Ils exigent désormais que les banques mettent à leur

disposition un système de tarification simple et détaillé des offres.

L’expérience client tend à aller vers ce que nous appelons désormais l’expérience

multicanal. Le client peut ainsi utiliser de façon simultanée ou alternée les

différents canaux de contact qui sont mis à sa disposition par l’entreprise. Les

usagers souhaitent avoir le choix du canal pour rentrer en relation avec leur

banque. Ainsi 50% des français ont adopté les canaux digitaux pour la réalisation

des transactions bancaires du quotidien : virements, consultations de compte,

etc…9 Ce phénomène de « self-service » contribue la désintermédiation de la

relation entre la banque et ses clients.

Cependant face à ce phénomène de transmission d’interactions de la banque

physique vers la banque numérique, certaines habitudes persistent et perdurent.

En effet, 12% des français déclarent utiliser les canaux numériques pour

l’ouverture de leur compte bancaire et ce chiffre tombe à 10% lorsqu’il s’agit de

rechercher des informations pour des produits complexes (prêts immobiliers,

placement, etc…). Les résultats de cette étude montrent le fort attachement des

français à la banque en « dur » pour la souscription des offres complexes et à forte

valeur ajoutée10. Par conséquent la banque de demain mélangera humain et

digital, afin d’offrir aux clients une expérience fluide et pertinente qui permettra une

satisfaction client et une fidélisation accrue.

                                                                                                                           9 McKinsey enquête multicanal 2013 10 McKinsey enquête multicanal 2013

21    

4- Focus sur les produits innovants de demain

Enfin, les produits et les services bancaires du futur évolueront sur deux

dimensions principales.

La première aura pour rôle de transformer l’expérience client en simplifiant

complètement les usages bancaires quotidiens sur l’ensemble des parcours qui

constituent l’expérience client. Concrètement cela pourrait être l’accession facile et

rapide à une expertise à distance ou encore l’ouverture d’un compte bancaire

simple et rapide en ligne. Certains acteurs du secteur ont déjà commencé à

explorer ce segment du marché. C’est notamment le cas de la banque Nordea qui

a ainsi dernièrement annoncé le déploiement, dans certaines de ses agences, des

points de vidéoconférences. Les clients pourront donc communiquer à distance

avec leur conseiller. En Angleterre, Payday UK propose actuellement à ses clients

la souscription des crédits à la consommation d’une somme allant de 100 à 1 000

euros sous un délai de 15 minutes.

L’autre dimension sera basée en premier lieu sur l’enrichissement de l’expérience

client. Puis, elle consiste à élargir la palette des produits et services bancaires.

Historiquement, la banque intervient seulement dans la phase de paiement, dans

le processus d’achat de ses clients. L’idée est donc d’élargir son périmètre sur

l’ensemble de l’acte d’achat. La banque va intervenir sur l’ensemble du processus

d’achat, allant de la recherche du produit jusqu’à son utilisation dans le but d’avoir

une connaissance complète du client. Cette connaissance n’est pas sans

importance pour la quête de la relation personnalisée.

B- Les principaux changements dans les métiers de la banque

1- Le nouveau métier du directeur d’agence

Le rôle du directeur d’agence est un rôle crucial dans la distribution bancaire. On

compte en France 40 000 directeurs d’agence en poste actuellement. L’importance

de ce poste dans le fonctionnement de la banque s’explique par les multitudes de

fonctions dont il endosse la responsabilité. Il a le devoir de développer les activités

22    

de son agence, avec son équipe, dans le secteur géographique dans lequel ils

exercent. Il est l’animateur de l’unité commerciale mais il a respectivement le rôle

de commercial et de financier.

a) L’évolution de son environnement

Son environnement change au même rythme que celui des agences dont il a la

responsabilité, c’est-à-dire que l’avènement du numérique dans notre vie

quotidienne a modifié considérablement le comportement des français vis à vis des

agences. Ces derniers se rendent moins souvent dans les agences. Ainsi 86% des

contacts entre les clients et leur banque se font via le numérique aujourd’hui en

France, selon l’Observatoire 2013 de l’opinion sur l’image de la banque, réalisée

par l’Ifop et la Fédération bancaire française.

Toujours d’après cette même étude, le digital impacte fortement la fréquentation

des agences car 17% des personnes interrogées déclarent se rendre plus d’une

fois par mois dans leur agence. Or en 2007, ce chiffre était de 69%. Conséquence

de cette baisse de fréquentation mais aussi de la rentabilité des agences, le Crédit

Agricole et la Société Générale ont signalé respectivement fin 2013 leur intention

de fermeture d’une cinquantaine et trentaine d’agences en France. Cette course à

la fermeture risque de continuer, selon le cabinet Bain & Company à l’horizon

2020. En effet, 40% des agences en Europe sont susceptibles de fermer.

Cependant ces chiffres alarmants n’annoncent pas la fin de la « banque en dur »

car 80% des « digital natives » privilégient le contact humain lorsqu’il s’agit d’une

opération complexe comme par exemple le placement, la souscription d’un prêt

etc…11

Les agences bancaires ont donc leur importance dans la stratégie digitale, elles

demeurent au cœur de la relation entre le client et la banque. De plus pour

s’adapter aux changements du mode de consommation des usagers bancaires, le

                                                                                                                           11 Source : www.tribune.fr : « Le numérique contraint les banques à remettre au net leur stratégie », 20/12/2013

23    

secteur de la banque doit développer une stratégie de distribution multicanale.

Dans cette nouvelle disposition, les agences confèrent des avantages compétitifs

de par leur complémentarité avec les canaux digitaux. L’objectif d’un tel système

est d’entamer une vente par internet et ensuite de finaliser celle-ci en agence par

exemple.

b) Les compétences et ses nouvelles activités

Comme nous venons de le voir, le rôle du directeur d’agence est amené à évoluer

tout comme son environnement. Ce métier fait partie des métiers les plus impactés

par la démocratisation de l’usage du numérique dans le quotidien des français.

Dorénavant, les managers d’agences auront plus un rôle de pilote de satisfaction

client tout en renforçant leurs compétences managériales.

Paradoxalement à ce qu’on aurait pu penser, le numérique aura des influences

positives sur ce métier puisque :

-­‐ En ce qui concerne son rôle de manager, grâce au digital, le directeur

d’agence pourra plus facilement responsabiliser, rendre plus autonomes les

conseillers. Il leur déléguera, par exemple, les outils de pilotage de l’agence

via les indicateurs de performances sous forme d’application mobile qui

pourront être développés sur les tablettes.

-­‐ En outre, le numérique aura son avantage pour les agences dans la

réduction des tâches administratives grâce à l’automatisation de certaines

procédures. Il pourra donc adopter plus facilement son rôle de « coach » en

matière d’optimisation de temps d’utilisation des outils mis à la disposition

de ses commerciaux. Ou encore une casquette « d’animateur de réseau

social d’entreprises » vers lequel son rôle tend à aller.

-­‐ Ainsi, le directeur d’agence verra son autonomie mais aussi son pouvoir

croître. il pourra adopter alors une posture plus axée vers le client, c'est-à-

dire qu’il aura une posture plus proactive dans ses activités de prospection.

24    

Au vu de tous les avantages présentés par l’arrivée du digital dans le métier du

directeur d’agence, c’est donc tout naturellement que celui-ci se positionne comme

étant le remède aux maux qui sévissent actuellement dans ce métier. En effet

dans une étude menée par le cabinet Exton Consulting auprès de 1 000 directeurs

d’agence des 9 grands établissements bancaires, seulement 12% d’entre eux

déclarent être enclins à recommander leur métier à leurs proches.

2- Le métier du conseiller chargé de la clientèle

Le numérique a refaçonné totalement le paysage bancaire. L’ensemble des

maillons qui le compose subissent ces changements. La relation entre le conseiller

et ses clients n’échappe pas à ces modifications. Désormais ce dernier doit

prendre en compte les nouvelles exigences de ses clients en matière d’expertise,

qui doit inspirer la confiance et devra supplanter les informations disponibles sur

internet. A cela s’ajoute de nouvelles exigences dans le rapport entre ces deux

protagonistes, celui-ci se veut désormais sur-mesure, collant aux différents profils

de consommateurs et usages. L’utilisation des canaux d’interaction à distance est

plébiscitée par les clients, entrainant ainsi la baisse de fréquentation des agences.

a) L’évolution de son environnement

Désormais le conseiller de clientèle fait face à trois grands types de changements

dans son environnement de travail : la reconquête des clients qui ont perdu la

confiance en leur banque, de nouveaux modèles de relation client à intégrer ainsi

que de nouvelles opportunités liées à l’émergence du numérique à saisir. Le

secteur de la banque est en train de subir une désaffection de masse. Dans une

enquête datant de 2014, réalisée par le cabinet Deloite (relations banques et

clients, 4ème édition), seulement 25% des personnes interrogées

recommanderaient leur banque à leurs proches. Cette étude nous indique ici le

niveau de fidélisation relativement bas, la difficulté des banques à fidéliser leurs

clients mais surtout on peut en déduire que ce secteur a une grande marge de

progression à réaliser dans ce domaine.

25    

Le numérique impacte aussi directement le mode de consommation des français.

En effet ce secteur a vu apparaitre dernièrement de nouveaux types

d’interactions :

-­‐ La relation automatisée : cela fait référence à l’ensemble des produits ou

services mis à la disposition des clients de façon continue, c’est-à-dire

24h /24h. L’objectif est donc de laisser aux clients la réalisation des

opérations simples à faible valeur ajoutée, quand ils le souhaitent et par le

canal digital de leur choix. Les banques peuvent ainsi réduire leurs frais de

production (exploitation) et aussi libérer du temps aux conseillers qui

pourront se consacrer à des tâches créatrices de valeurs.

-­‐ La relation personnalisée : cela consiste à faire des propositions de produits

ou de services, souvent plus complexes en fonction de la personne. Le but

recherché est de créer une relation de longue durée, individualisée et à forte

valeur ajoutée avec le client mais aussi assurer sa satisfaction pour ainsi le

fidéliser.

L’intégration du digital dans le parcours de consommation des français a participé

à la forte baisse de fréquentation des agences bancaires en France. Des

annonces de fermetures se sont multipliées ces derniers temps car le modèle des

agences actuelles ne permet plus de répondre aux évolutions des comportements

des consommateurs et donc de leur permettre un accès simple et adapté à

l’ensemble des produits et services bancaires.

L’accès facile aux informations a permis aux clients de renforcer considérablement

leur pouvoir de négociation au contraire des conseillers qui, eux, ont perdu leur

rôle de savants. De plus, cet accès facile aux savoirs a fortement facilité le

développement des sites de comparaisons des offres bancaires. Cette génération

de « consomm’acteurs » n’hésite plus à « mettre à nu » plusieurs offres bancaires

avant de prendre une décision. Cette évolution déséquilibrée doit être revue par

les banques en améliorant les compétences de leurs commerciaux.

26    

Du côté des conseillers, l’avènement du numérique dans la banque de détail va

permettre à ce métier de se libérer des opérations bancaires classiques à faible

valeur ajoutée tels que les virements, les consultations de comptes, etc…, pour

ainsi se consacrer pleinement à la relation client. Le futur de ce poste repose sur

des missions de conseils et de la relation de proximité, tout en appréhendant le

digital et ses nombreux outils.

D’autre part le conseiller occupe un rôle très stratégique aux vues du nouveau

positionnement que les banques devront adopter, qui consiste à se placer en tant

que partenaire qui assiste les clients dans les grands moments de la vie (exemple :

projet immobilier, création d’entreprise, événements familiaux, etc..). Un tel

positionnement exige aux commerciaux de penser « client » et non « produit ».

En outre, cette politique de renforcement de la relation client peut se faire par la

mise à disposition l’ensemble des technologies de compréhension d’analyse et

d’anticipation des attentes pour les commerciaux. Aussi, elle permettrait la

compréhension des besoins des consommateurs via des outils comme le Big Data

ou encore le Scoring12.

Enfin, il est important de mettre l’accent sur les changements culturels

qu’impliquent l’arrivée des nouvelles technologies dans les agences, notamment

en ce qui concerne l’opposition du réseau physique et le digital. En effet, cela

semble nécessaire de rappeler aux équipes la complémentarité entre le numérique

et les réseaux d’agences qui convergent vers le même objectif qui est la

satisfaction client. En effet, ce nouveau modèle « banque à distance sans

distance » simplifie le quotidien des usagers, permet de multiplier les interactions

entre les clients et leur banque et en plus, facilite la captation des nouveaux

clients.

                                                                                                                           12 «Le scoring est une technique qui permet d’affecter un score à un client ou prospect. Le score obtenu traduit généralement la probabilité qu’un individu réponde à une sollicitation marketing ou appartienne à la cible recherchée. Il mesure donc l’appétence pour l’offre potentielle » Glossaire illustré du marketing

27    

Dans cette nouvelle configuration, le conseiller aura un rôle pivot puisque la

relation client sera entièrement à sa charge. Ainsi, ses compétences relationnelles

et sa capacité à s’exprimer (tant à l’oral qu’à l’écrit) vont être très sollicitées. De ce

fait, une mise à niveau des compétences des conseillers commerciaux, principaux

interlocuteurs entre les clients et leur banque, semble indispensable afin de réussir

la transformation digitale prônée par les établissements bancaires.

b) Les compétences et ses nouvelles activités

Les nombreux points de métamorphose que nous avons pu voir précédemment,

nous ont permis d’établir quelques changements que ce poste est amené à subir :

-­‐ Conseiller de clientèle 2.0 :

Le conseiller de demain devra être en phase avec les technologies qu’il aura à sa

disposition, tout en adoptant une posture définitivement tournée vers la satisfaction

client. Ainsi, il pourra interagir sur les canaux du choix de ses clients afin

d’instaurer un climat de confiance et de proximité mais aussi installer une relation

de longue durée avec eux. Dans le rapport qu’il entretient avec ses clients, sa

valeur ajoutée provient de son expertise par rapport aux informations qui vont être

mises à sa disposition grâce notamment à l’exploitation des données des clients

mais aussi grâce à la relation personnalisée qui le lie avec ces derniers.

-­‐ Conseiller de clientèle « coach » :

L’idée est de proposer une offre comparable à celui d’un coach « sportif » à ses

partenaires. Le client pourra ainsi bénéficier des conseils de gestion de compte par

exemple, pendant un certain temps de la part de son conseiller. Cette formule sera

payante et sera proposée comme une option lors de l’ouverture du compte de

l’usager. Ce service répond au besoin de personnalisation que les français ne

cessent de réclamer aux banques. De plus à travers ce concept, le conseiller

pourra se concentrer uniquement sur son rôle de conseil. Cela pourrait permettre

aux banques de développer une relation durable et prospère avec ses usagers.

28    

-­‐ Conseiller de clientèle spécialisé ou généraliste ?

On peut imaginer dans un futur proche des options d’évolutions s’offrant au métier

du chargé de clientèle. La première portant sur la spécialisation d’un domaine

d’expertise défini, ceci, dans le but d’être toujours au plus proche de sa clientèle et

ainsi apporter des réponses pertinentes à leurs besoins. Cette spécialisation peut

concerner le canal d’exercice de ce dernier ou encore son métier. Cette stratégie

peut s’avérer redoutable dans la vente de service à forte valeur ajoutée. La

deuxième évolution s’oriente vers l’adoption d’une « casquette » de généraliste.

Les commerciaux du secteur pourront ainsi adopter cette posture polyvalente qui

aura donc la charge de prescrire ou d’aiguiller les clients vers le spécialiste du

problème, tel un médecin et ses patients.

Ces choix stratégiques dépendront du positionnement propre à chaque banque. Le

chargé de clientèle de demain doit avoir plus de bagage que le client en termes de

connaissances, d’informations ou encore de maitrise des outils de travail à sa

disposition.

3- Le métier du gestionnaire de back office

Le métier du back-office peut se définir comme « l'ensemble des activités de

supports, de contrôle, d'administration d'une entreprise. Elles sont facilement

reconnaissables et pouvant être fonctionnellement et spatialement séparées du

reste des opérations. Contrairement aux activités de haut niveau, ces activités sont

assez standardisées, impliquent des bas salaires et sont en conséquence

relativement automatisables. De plus, étant peu exigeantes en contacts extérieurs,

elles sont faciles à décentraliser. Dans les villes où le coût de location des espaces

est élevé, on a tendance à les reléguer en périphérie pour des raisons d'économie.

Le terme est surtout utilisé dans la finance. »13

Le poids de ce service est en baisse dans les effectifs de la banque de détail en

France. Cela est dû à l’intégration des technologies et l’automatisation des tâches

afin de réaliser des économies en termes de coûts. Mais les banques cherchent                                                                                                                            13 Source : définition du « Back Office », www.wikipedia.org

29    

surtout à mettre en place un modèle efficient de traitement d’informations à la fois

massif et de plus en plus sophistiqué. D’autre part, la délocalisation des back-

offices des organismes bancaires dans les pays à « bas coûts » est de plus en

plus pratiquée par les entreprises, puisque la proximité géographique n’est plus

impérative désormais dans le traitement des dossiers.

a- L’évolution de son environnement

L’intégration des nouvelles technologies dans les services financiers est en pleine

accélération. Ces nouvelles technologies agissent sur les processus et les

organisations. En ce qui concerne les back-offices, les enjeux sont de taille,

puisque ce service se place au centre de la politique des banques qui veulent

satisfaire coûte que coûte les désirs de leurs clients. Cependant, l’optimisation du

back-office des banques fait face à un paradoxe : comment concilier la baisse des

coûts et un fort niveau de service personnalisé ?

Pour s’adapter aux nouvelles exigences des consommateurs, le secteur bancaire

doit entreprendre une optimisation de son back office. Ces travaux doivent être

menés dans une optique liée à l’impératif de l’immédiateté, car le client n’est plus

patient, il veut tout et tout de suite. L’optimisation du back office pourrait permettre

aux banques de mettre en place une dynamique positive (amélioration de la

relation client ainsi que la rentabilité des portefeuilles).

Par ailleurs, la mise en place d’un back-office efficient et orienté vers la satisfaction

des clients semblerait être un redoutable moyen pour la fidélisation des

consommateurs via les nouveaux canaux d’interaction. De plus, les organismes

bancaires peuvent lutter plus aisément contre le phénomène d’attrition14 grâce à

l’emploi des nouvelles technologies dans les back-offices car cela leur permet

d’être plus réactifs, efficaces et ainsi être en conformité avec la promesse client.

                                                                                                                           14 En marketing, ce mot désigne la perte de la clientèle d’une entreprise.

30    

Tout comme les services front-offices des organismes financiers, l’environnement

du métier de back-office de ce secteur est en pleine évolution. Ce service est

principalement chamboulé par l’introduction de la politique de dématérialisation qui

a pour but de réduire le coût de fonctionnement des banques. La dématérialisation

s’exprime en deux manières différentes. Premièrement, la mise en place des

nouveaux produits bancaires tels que les portefeuilles électroniques ou encore, la

dématérialisation des instruments de paiement traditionnels (par exemple, le

chèque va dans le sens de cette tendance qui cherche à supprimer toutes

manipulations physiques). Deuxièmement, les banques ont franchi un nouveau

pallier en termes de dématérialisation, en responsabilisant les acteurs du

commerce qui peuvent dorénavant traiter eux-mêmes directement les chèques des

clients qu’ils reçoivent par exemple, et ainsi les transmettre à la banque sous

forme d’informations électroniques par la suite.

Outre la dématérialisation des procédés, les banques ont aussi mis le cap sur la

standardisation des documents et sur l’automatisation de certaines tâches. En effet

le nombre de traitements manuels a fortement baissé.

b- Les compétences et ses nouvelles activités

L’ensemble des évolutions évoquées dans la partie précédente influent en deux

étapes sur les personnes exerçant dans le service bancaire : la première étape

étant celle de l’allègement des tâches, la deuxième étant l’enrichissement des

tâches de par le renforcement des contraintes de délais mais aussi de qualité.

L’automatisation de nombreuses tâches et l’utilisation accrue des canaux digitaux

par les usagers bancaires ont grandement favorisé la réduction des interventions

manuelles sur de nombreuses opérations et ainsi libéré du temps aux

gestionnaires de back-office pour se consacrer à d’autres activités. Le gain de

temps occasionné par le progrès technique et par la mise en place des nouvelles

formes commerciales pourrait être alloué au contrôle de procédures (de conformité

et de qualité) ou encore à des activités de sécurisation de ces dernières.

31    

La réorganisation de l’environnement du back-office a totalement contribué à

l’enrichissement des tâches de ce service. Désormais les compétences du

gestionnaire de back-office apparaissent comme variées et requièrent un fort

niveau d’expertise. En effet, cette nouvelle configuration augmente fortement le

périmètre d’intervention des gestionnaires de back-office qui peuvent intervenir sur

des opérations allant du simple contrôle de conformité à des interactions avec le

client final.

Rapprochant de plus en plus ses activités à celles du middle-office, l’intégration

des nouveaux canaux d’interactions dans la banque du détail fait naître de

nouvelles opportunités d’entrée en contact avec le client. Le front office n’a plus le

monopole du contact avec le client. Aux vues de l’élargissement de son domaine

de compétence, le gestionnaire de back-office devra donc développer de nouvelles

aptitudes en ce qui concerne notamment l’aisance relationnelle et la résistance au

stress.

C- L’exploitation des données : Big data

L’avènement du numérique dans notre quotidien a complètement chamboulé les

habitudes du consommateur. Du côté des entreprises, le numérique offre des

perspectives de développement très intéressantes car les volumes des données

produites ne cessent d’augmenter sur internet comme sur les téléphones mobiles

et voir même à l’intérieur de l’entreprise. Le Big Data est une révolution qui va

transformer notre façon de vivre, penser et de travailler selon le site du magazine

The Economist. D’autres magazines comme Le Nouvel Economiste compare le

Big Data avec le pétrole en prenant pour exemple le cas de Facebook dont la

valeur boursière représente 100 milliards de dollars et repose entièrement sur son

extraordinaire base de données, qu’alimentent chaque jour, 24h/24h ses 900

millions d’utilisateurs réguliers.

32    

1- Comment définit-on le concept du Big Data ?

Le concept du Big Data a commencé à être popularisé vers la fin des années

2000. La traduction littéraire du Big Data serait : « grande quantité de données ».

Globalement, c’est l’analyse et le traitement de données en masse. Cette

problématique s’articule autour de deux évolutions qui découlent du numérique :

l’augmentation massive du volume des données qui transitent 24h/24h sur le web

(plus de 2 milliards de personnes connectées au web fin 2011 ; 200 millions de

capteurs intelligents en 2014 ; 12 millions de tweets par jour)15. En deuxième lieu,

ce terme traduit la nécessité d’adapter des outils techniques d’analyse et de

traitement des données. C'est-à-dire qu’il regroupe un ensemble d’outils et

processus, sans oublier les procédures permettant à une entreprise de gérer,

analyser ces immenses flux de données.

Les nouvelles données émanant du Big Data possèdent trois caractéristiques :

-­‐ Le volume des données : la taille des données générées tous les jours est

de plus en plus importante. L’humanité produit aujourd’hui en deux jours

une quantité de données équivalente à toutes celles produites au cours de

l’histoire jusqu’en 2003. Ce phénomène est dû à la montée en puissance de

l’utilisation des réseaux sociaux et à l’accroissement de maniement des

objets connectés (GPS, Smartphone, Tablettes..). Au sein des entreprises,

l’augmentation des données provient de nombreuses interactions via les

canaux digitaux (internet, le mobile...) avec les clients ainsi que par des

échanges inter-applications16.

                                                                                                                           15 Source : Capgemini, 2012 16 Echange entre des applications

33    

-­‐ La vitesse ou vélocité : une des caractéristiques qui découlent de cette

technique est sa capacité de renouvellement et de défilement de données.

Cette vitesse découle donc des informations en flux continus dans le

monde et des applications nécessitant une réponse en instantanée. Cette

notion de vélocité implique la rapidité du traitement afin de satisfaire

l’utilisateur mais aussi la rapidité de production des données.

-­‐ La variété des données provenant d’une multitude de sources telles que :

les banques, les réseaux sociaux, les sites, les Smartphones ou encore des

objets connectés, la multiplicité des sources sous-entend la non-

structuration des données car il faudrait une analyse complète de ces

informations pour ainsi les rendre plus pertinentes et utilisables.

Certains spécialistes jugent la complexité comme étant une des caractéristiques

du Big Data car cette base de données s’enrichit grâce à des informations brutes

qui proviennent d’une multitude de sources, ce qui nécessite de long processus de

traitement afin de rendre les données utilisables et pertinentes.

Enfin, la valeur est le dernier élément qui caractérise le Big Data. On appelle

« valeur », l’ensemble des conclusions qu’une entreprise va extraire grâce aux

données fournies par son data center. La maitrise de cet élément est primordiale.

En effet, il se pourrait que demain la différence de performance entre les

entreprises résidera notamment dans leur capacité à analyser de vastes gisements

d’informations de diverses provenances stockées sous divers formats

2- Les applications possibles du Big Data au sein de la banque du détail

La plupart des banques pratiquent le marketing de façon traditionnelle, c’est-à-dire

qu’elles se concentrent essentiellement sur des données sociodémographiques ou

encore sur des combinaisons de facteurs tels que la notion d’équipements de

produits bancaires détenus par le client ou encore sur la notion de flux financiers et

de patrimoine. En ce qui concerne la data-stratégie, les banques sont très en

retard dans ce domaine car elles n’exploitent pas entièrement toutes les

34    

possibilités que leur offre celle-ci, pour des raisons de moyens ou voir même de

manque d’appétit. Or cette stratégie offre aux banques des opportunités nouvelles

dans un secteur où il est difficile de bouger radicalement les positions ainsi que les

parts de marché.

Cartographie des opportunités du Big Data pour la banque17:

Le Big Data présente de nombreux avantages comme on peut le voir sur la carte

ci-dessus. Cette méthode de gestion de données semble être un pivot de

compétitivité et de sécurité pour les organismes bancaires. De ce fait, certaines

banques ont déjà commencé à explorer cette technique qui leur permet, par

exemple, d’optimiser leur segmentation ainsi que leurs campagnes de marketing

(scorings d’appétences, optimiser la gestion des parcs automates, le scoring

d’acceptation).

a) Diversifier les modèles de revenus des banques

Le secteur des banques est arrivé à maturité. De ce fait il est de plus en plus

difficile pour les banques de proposer des offres innovantes à leurs clients. La

concurrence est rude, la part de marché du secteur n’évolue quasiment pas d’une

                                                                                                                           17 Les opportunités du Big Data pour les banques de détail : http://finance.sia-parteners.com/

35    

année sur une autre. De plus, le nombre des utilisateurs reste relativement stable

dans la plupart des banques. Le Big Data semble être un allié de choix en ce qui

concerne le renouvellement de ce secteur. Voici donc quelques pistes de réflexion

pouvant permettre aux banques de se réinventer ainsi que de maximiser leur

profit :

! Proposer des offres commerciales dynamiques :

Comme nous l’avons vu précédemment, l’analyse des données permet aux

entreprises de mieux cerner le consommateur, d’établir un profil détaillé au travers

des agissements de celui-ci. De ce fait, à partir de cette approche, les banques

peuvent dorénavant émettre des offres personnalisées à leurs clients.

Concrètement cela se traduirait par exemple, par la proposition des services « sur

mesure » à ces derniers ou encore l’analyse des fréquences de consultation des

pages dédiées aux produits bancaires afin de soumettre des offres spontanées

aux consommateurs au bon moment.

! Commercialisation des données comportementales :

L’un des leviers de croissance qu’offre la Data-stratégie au secteur de la banque

est la vente des données provenant des nombreuses interactions entre les

banques et leurs clients. Ces données sont des véritables « mines d’or » et leur

exploitation représente un enjeu important. Aux Etats-Unis par exemple, certains

opérateurs de carte de crédit se sont lancés sur le marché de commercialisation

des données de leurs clients. En France il est difficile d’agir ainsi car il existe de

nombreux obstacles à la commercialisation des données mais des alternatives à la

confidentialité vont bientôt émerger grâce à des agrégats utilisant de données

personnelles.

! Optimiser les ventes à travers Cross-selling et l’Up-selling :

La mise en place de l’analyse prédictive va permettre l’affinage de la connaissance

du cycle de consommation du client, en offrant ainsi une vue globale du

comportement des consommateurs. Grâce à ces connaissances accumulées, les

banques pourront alors répondre aux attentes actuelles du client mais aussi

anticiper leurs besoins futurs. Dans un secteur saturé comme celui de la banque

36    

en France (98% de taux de bancarisation en France18), la différence ne se fera pas

par des ouvertures de comptes mais par la capacité à développer des portefeuilles

clients grâce aux méthodes du Cross-selling19 et de l’Up-selling20.

b) Approfondir la connaissance client

Selon l’étude World Retail Banking Report, réalisée respectivement en 2013 par

les cabinets de conseil Capgemini et l’Efma, 51% des clients des banques de

détails envisagent de changer de banque au cours des six prochains mois, moins

de 40% des questionnés estiment que leur banque possède une réelle

connaissance d’eux ainsi que de leurs besoins. Toujours selon cette même

enquête, la France est le pays qui compte le plus d’usagers bancaires mécontents,

à peine 36% de ces derniers font état d’une «expérience positive» avec leur

banque. Dans un marché comme celui des banques où le taux d’attrition est fort,

l’analyse des données semble être la solution idéale pour proposer une expérience

client remarquable en améliorant la relation banque/client.

! Mettre en place une approche relationnelle :

De nombreuses études dans ce domaine montrent une réelle rupture entre les

banques et leurs clients. Les organismes bancaires doivent procéder à une refonte

complète de leur marketing relationnel, en s’appuyant sur une base psycho-

segmentée. Ce paradigme leur permettra de trouver les clés pour ainsi répondre

aux attentes et aux évolutions du comportement du consommateur.

                                                                                                                           18 Source : tribune.fr, « comment le Big Data peut aider les banques à reconquérir leurs client » 19 Technique de vente associée qui consiste à proposer un produit qui peut être perçu par le client comme étant complémentaire lors d’un achat. 20 Méthode à travers laquelle on propose au client un produit ou un service légèrement supérieur et plus cher par rapport à celui qui intéresse initialement ce dernier (montée en gamme).

37    

! Personnaliser les services :

Comme dit précédemment, le client est de plus en plus exigeant. Il est devenu un

expert puisqu’il peut facilement se procurer des informations sur n’importe quel

sujet à tout moment. Les facteurs clés de succès, pour arriver à satisfaire les

besoins de ce dernier, sont la personnalisation de l’offre et l’apport de conseil à

forte valeur ajoutée. Concrètement, pour un client qui est à la recherche d’une

voiture, en croisant des données internes (l’état du compte, les échanges avec son

conseiller..) avec les activités de la personne sur les réseaux sociaux et de ses

recherches sur internet, la banque pourrait alors lui proposer un crédit auto et ou

une assurance auto. C’est la vision du marketing « one to one » qui consiste à

apporter une offre personnalisée aux désirs de chaque client en se basant sur un

système puissant d’informations.

c) Enrichir la gestion des risques

D’après une étude de l’observatoire de la sécurité des cartes de paiement, réalisée

en 2012, la quantité totale de fraudes à la carte bancaire durant cette même année

s’élève à près de 450.7 Millions d’euros en France, soit une hausse de 9.1 % par

rapport à l’année 2011. Face à ces pertes de grandes ampleurs, le Big Data

pourrait être un allié de taille en matière de détection et de prévention de la fraude

ainsi que de la gestion de risques bancaires dite générale.

! Lutter contre la fraude :

Les entreprises bancaires sont de plus en plus conscientes des avantages que

présente l’utilisation du Big Data en matière de prévention et de détection de

fraudes. Ces dernières peuvent lutter contre ce phénomène grâce à des

algorithmes et des logiciels d’analyse de plus en plus performants, capables de

croiser de large volume de données provenant de différentes sources ou de

différents formats. Les banques peuvent ainsi retracer plus facilement les

mouvements suspects dans le cadre d’omission par exemple de carte bancaire.

38    

De plus, ces technologies révolutionnaires confèrent des avantages compétitifs

aux entreprises car outre leur contribution à la détection en temps réel des fraudes,

elles permettent de réduire considérablement les frais liés aux inspections

manuelles puisqu’elles sont capables de fournir des analyses de haute qualité.

! Optimiser les conditions d’octroi :

La modélisation des grandes quantités de données offre au secteur bancaire une

vision complète du marché et des comportements de ses clients. Ainsi,

l’intelligence artificielle facilite le calcul des profils des risques, dont celui qui

provient de l’octroi de crédit aux clients. En effet, c’est le risque qui résulte de

l’incapacité des usagers d’une banque à faire face à leurs engagements financiers.

Pour minimiser cette menace, les banques peuvent mettre en place un système

de personnalisation de taux en fonction du profil de chaque consommateur. Ceci

aura pour avantage de répondre au problème de rentabilité de portefeuille client

auquel elles font face actuellement.

Plus que jamais les banques se doivent d’innover afin de proposer aux clients une

expérience fluide, en toute transparence et personnaliser. Les français sont

désormais des consommateurs avertis, ne sont pas enclins à comparer et à

négocier. Dans le secteur comme celui de la banque de détail en France où le taux

de bancarisation est très élevé, le facteur clé du succès réside dans la satisfaction

client. Les enjeux présentés par le digital sont colossaux. L’intégration de ces

nouvelles technologies amenée par le Big Data semble être vitale pour les

banques françaises. De même pour les métiers qui les composent. Quasiment

tous les postes en banque sont amenés à évoluer en même temps que l’ascension

des nouvelles technologies dans les stratégies bancaires.

39    

II- Quels sont les apports ainsi que les risques de la transformation numérique de la

banque de détail ?

A- Qu’est-ce que la digitalisation peut apporter au secteur bancaire ?

1-Acquérir et fidéliser la clientèle via les canaux digitaux

a- Les enjeux

La fidélisation doit permettre un meilleur contrôle de l’activité. Elle est le but de

toute entreprise souhaitant conserver ses clients. Ces derniers peuvent être fidèles

aux produits, aux services mais aussi et surtout dans le domaine bancaire à

l’enseigne et au point de vente ; le but de la fidélisation étant une baisse des coûts

engendrés pour chaque client. En effet, l’ensemble des banques mais aussi toutes

les autres entreprises constatent une hausse des coûts pour l’acquisition d’un

nouveau client. Un client fidèle demandera un effort financier moindre du fait de

son attachement à la marque, au produit et/ou au point de vente.

Une étude menée par la communauté de commune du val d’Essonne a chiffré

l’impact de la fidélisation d’un client. Les résultats obtenus confirment l’importance

de la fidélisation après une campagne de prospection mais aussi tout au long de la

vie de l’entreprise :

• 20 % des clients représentent 80 % du chiffre d'affaires

• 10 % des clients représentent 90 % de vos profits

• Un client très satisfait en parle à 3 personnes

• Un client mécontent en parle à 12 personnes

• Un client très mécontent en parle à 20 personnes

• 98 % des clients mécontents ne se plaignent jamais, ils se contentent de

vous quitter

• Les expériences négatives pèsent pour 65% des clients perdus

• 75 % des expériences négatives n'ont pas de rapport avec le produit

40    

• La raison principale pour laquelle les clients vous quittent est le fait qu'ils ne

sont pas considérés

• Recruter un client coûte trois fois plus cher que de le fidéliser

• Reconquérir un client mécontent coûte 12 fois plus cher

• Sur une période de 5 ans, une société arrive à conserver en moyenne 20 %

de ses clients

• 5 % d'augmentation de la fidélité augmente les profits de 25 à 55 %21

Au regard des chiffres présentés ci-dessus, applicables (toute proportion

gardée) à l’ensemble de la France pour toutes les entreprises, on constate que

la fidélisation est essentielle au bon développement d’une entreprise et par là-

même d’une banque. De plus cette fidélisation est aussi un vecteur de

prospection dans le sens où un client satisfait va communiquer sur son

expérience à son entourage. Cette communication pouvant se faire au bénéfice

de la banque mais aussi au détriment de cette dernière (un client mécontent en

parlant quatre fois plus qu’un client satisfait).

Ainsi l’impact d’un client fidèle sur le PNB est deux fois supérieur, comparé à

un client non fidèle comme le présente le graphique suivant :

                                                                                                                           21 Source : http://www.valdessonne-economie.com/dossiers/224-la-fidelisation-client

41    

Comme vu précédemment un client satisfait est un client confiant. La banque

doit se pencher sur les attentes des clients afin d’augmenter le taux de

recommandation ainsi que la consommation puisque le niveau de confiance est

fortement corrélé avec l’intention d’achat.

La prospection et la fidélisation qui en découle doivent aussi permettre de

répondre à un impact réglementaire à l’horizon de 2019. Ainsi toutes les

banques devront avoir un ratio de fonds propres supérieur ou égal à 4.5% et un

coussin de sécurité de 2.5%, soit au total 7% des fonds propres. L’amélioration

de la satisfaction des clients de par leur fidélisation ainsi que la démarche de

prospection doivent donc se faire en mesurant constamment le(s) risque(s) qui

en découle.

b- L’apport des canaux digitaux dans l’acquisition et la fidélisation des clients

L’acquisition et la fidélisation sont d’une importance capitale en ce qui concerne la

banque de détail en France due à l’intensification de la concurrence avec l’arrivée

des nouveaux entrants tels que les géants du web (Google, Apple, etc.) et les

Fintechs22 spécialisés qui bouleversent totalement le marché par leurs innovations

(exemple : Leetchi, Paypal, etc.).

Outre ce type de concurrence, les modifications du comportement des

consommateurs, notamment le désir accru pour la transparence, sont aussi à

l’origine d’un nouveau type de concurrence apporté par la naissance des sites de

comparaisons, qui permettent aux clients de décortiquer n’importe quelle offre

bancaire standard et donc de comparer aisément.

La démocratisation de l’utilisation des canaux mobiles présente une opportunité

majeure pour les banques de détails. Les clients ont tendance à apporter leur

Smartphone partout où ils vont, pour accéder ainsi à des contenus en ligne et faire

des achats en ligne. Les banques ont bien pris conscience de ces nouveaux

                                                                                                                           22 Il s’agit d’une contraction entre finance et technologie. C’est ainsi qu’on désigne les nouvelles entreprises utilisant la technologie afin de concurrencer les banques.

42    

modes de consommation et 76%23 d’entre elles reconnaissent l’efficacité des

canaux numériques pour la vente des produits bancaires « simples ». Toutefois, le

numérique représente pour les acteurs du secteur, le principal atout pour attirer de

nouveaux consommateurs. 63% des banques de détails ont donc déclaré dans

une enquête réalisée par le cabinet Kurt SALMON et l’Efma que les canaux

digitaux seront les principaux canaux pour l’attrait de nouveaux clients. Les

banques ont placé en digital un grand espoir afin de relever le défis de l’acquisition

et de la fidélisation « full on line »24. La valeur ajoutée de ce mode d’acquisition et

de fidélisation de la clientèle réside dans la capacité de ces nouveaux canaux

d’interaction à apporter du lien entre le consommateur et sa banque, puisqu’elle

est plus collaborative et totalement transparente. Le client peut dialoguer avec sa

banque continuellement et être accompagné dans tous les moments clés de sa

vie.

2- La rentabilité

Ce terme « représente le rapport entre les revenus d'une société et les sommes

qu'elle a mobilisées pour les obtenir. Elle constitue un élément privilégié pour

évaluer la performance des entreprises. Les analystes économiques distinguent

deux types de rentabilité : économique et financière. Le calcul de la rentabilité

financière ne prend en compte que les capitaux propres. Il permet ainsi

d'appréhender la capacité à dégager des profits des seuls capitaux apportés par

les actionnaires. À l'inverse, le calcul de la rentabilité économique est

essentiellement destiné aux investisseurs financiers puisqu'il intègre l'ensemble de

la dette financière de l'entreprise.

• Rentabilité économique = (résultat d'exploitation - impôts sur les bénéfices) /

(capitaux propres + dette financière)

                                                                                                                           23 Source : Kurt Salmon et de l'enquête de l'Efma 24 Désigne l’acquisition de la clientèle via les canaux numérique.

43    

• Rentabilité financière = (résultat d'exploitation - impôts sur les bénéfices -

intérêts versés aux dettes financières) / capitaux propres »25

La rentabilité est donc un indicateur économico-financier, quantitatif et qualificatif

et dont les objectifs peuvent être multiples et variés.

Durant ces dernières années, le secteur bancaire a entamé une vaste

transformation de son modèle économique. Cette transformation risque de prendre

quelques années aux vues de l’envergure du défi. Les banques qui arriveront à

bien gérer ce virage crucial, bénéficieront de nombreux avantages compétitifs

durables puisqu’elles gagneront la bataille de la proximité et de la pertinence dans

la gestion de leur clientèle. D’autre part, elles pourront profiter des améliorations

internes que leur procure l’utilisation des nouvelles technologies.

La refonte totale du modèle économique du secteur bancaire est un long

phénomène qui mobilise de nombreuses ressources tant à l’intérieur qu’à

l’extérieur de l’entreprise. L’ampleur de la mise en place d’une telle stratégie est

énorme, mais l’acharnement dans cette bataille de modernisation est vitale pour le

secteur bancaire qui fait face actuellement à des attaques de toutes parts et de

toutes sortes. Au regard des récentes études, cette digitalisation semble inévitable

pour la banque qui souhaiterait assurer sa pérennité, et ainsi se transformer en un

modèle compétitif et durable. D’autant plus que la rentabilité du digital est prouvé

par de nombreuses recherches.

Ainsi, selon une étude réalisée par le cabinet Mckinsey, intitulée « accélérer la

mutation numérique des entreprises : un gisement de croissance et de

compétitivité pour la France », et basée sur des modélisations de la banque

« type » (et complétée par des analyses des clients anonymes), il ressort que la

transformation digitale confère aux banques des avantages qui sont supérieurs

aux risques. En effet, cette nouvelle politique pourrait permettre aux banques de

gonfler leur marge d’environ 40%. Cette hypothèse se réalisera dans la condition

                                                                                                                           25Source : « Dictionnaire comptable et fiscal : rentabilité, définition et calcul », Le Journal du Net, 08/2015

44    

où les organismes bancaires parviennent à adopter des stratégies numériques

pertinentes afin de profiter au maximum des opportunités offertes par cette

transformation.

3- Résister aux nouveaux entrants : Les fintechs

La démocratisation du digital dans l’écosystème des banques oblige ces dernières

à adopter un nouveau paradigme et met cependant en péril le système des

banques réfractaires à l’adoption de nouvelles technologies. Cette hypothèse est

vérifiée dans de nombreux domaines tels que le domaine des médias ou encore

actuellement celui de la banque, un secteur très règlementé mais qui n’échappera

pas à cette vague de changements. D’après l’estimation de certains experts

comme Francisco Gonzales26, seul une centaine de banques à l’échelle mondiale

pourront résister à la concurrence apportée par les Fintechs. La pression

qu’exerce la digitalisation sur le secteur bancaire est principalement le reflet des

changements de mentalité des usagers des banques. Les nouveaux acteurs de ce

secteur, bien encouragé par le gouvernement, ont pris conscience de ces

nouveaux enjeux et ont commencé à faire leurs preuves. Ces derniers se sont

positionnés sur les segments du marché bancaire les plus rentables. Ce

positionnement n’est pas dû au hasard, ils se positionnent principalement sur des

activités du front office de la banque connues pour moins subir la pression

réglementaire. Outre leur positionnement, les Fintechs ont adopté un angle

d’attaque différent à celui des banques. Elles prônent une stratégie « costumer

centric »27 tandis que les banques traditionnelles, elles, ont choisi de centrer leur

stratégie autour de leurs produits. Par conséquent, les banques voient leurs parts

de marché se faire grignoter par cette nouvelle concurrence. La cannibalisation28

                                                                                                                           26 CEO de la banque espagnole BBVA 27 Costumer centric : en français « stratégie tournée vers le besoin du client » est une approche qui consiste à mettre le client au cœur des décisions de l’entreprise. Avec l’émergence des technologies de « Big Data », cette démarche est un levier formidable pour la croissance des entreprises. 28 Ce terme est employé pour désigner le fait que les consommateurs délaissent les produits d’une au bénéfice des nouveaux produits d’une entreprise novice mais plus innovante.

45    

attaque la banque du détail de toute part, allant du back-office jusqu’au front office.

Va-t-on alors assister à la disparition de la banque de détail ? La réponse est non !

La banque a encore loin de là son mot à dire. Elle a de nombreuses opportunités à

sa disposition à exploiter, notamment avec le Big Data qui lui offre tous les champs

des possibles.

D’autre part certains experts du secteur voient en ces Fin Tech des partenaires qui

sont tout à fait complémentaires avec les acteurs traditionnels. En effet, Chris

Skinner, un des principaux influenceurs sur les marché financiers, avance des

prédictions en ce sens, puisqu’il est convaincu que les Fintechs ne souhaitent pas

forcément la fin de la banque traditionnelle mais plutôt unifier leurs forces à travers

des partenariats dans le but de créer de la valeur sur ce marché. Les banques ont

commencé leur transformation avec ce modèle de co-construction, comme la

Société Générale, le Crédit Agricole, la Banque Postale et leur partenariat avec

PAYLIB29.

B- L’impact du digital sur la conformité bancaire et ses risques

La notion de conformité bancaire ou Compliance (en anglais), est un concept qui

réunit tout un ensemble d’obligation pour la banque. Elle doit donc veiller en

permanence au respect des différentes règles en vigueur telles que :

-­‐ les dispositions réglementaires et législatives propres aux banques

-­‐ les normes, les usages ainsi que la déontologie professionnelle

-­‐ les codes d’éthique, les codes de conduite et les procédures internes

Généralement, les organismes bancaires possèdent un service qui est

spécialement dédié à la fonction de conformité et de déontologie. Ce service est

sous la direction des organismes de contrôle interne comme le conseil

d’administration pour ainsi garantir son indépendance primordiale à son

fonctionnement. Le service de conformité et de la déontologie se voit élargir son

périmètre d’activité dans les banques et regroupe ainsi 3 domaines d’activités :

                                                                                                                           29 Il s’agit d’une fintech qui a mis en place un système de payement en ligne et qui a donc su rassembler plusieurs banques autour d’elle.

46    

Les affaires juridiques, la déontologie, (vulgarisation des lois, codes et règlements ;

prévention des fraudes externes et internes, etc.) et la sécurité financière (politique

de prévention des risques de blanchiment, de financement du terrorisme, de

violation d'embargo et de non gel des avoirs, etc.).

Les règles qui composent cette notion de la conformité bancaire viennent du

règlement 97 - 02 du comité de la Règlementation Bancaire et Financière,

applicable aux établissements de crédit et aux entreprises d'investissement, lui-

même tiré des travaux de Bâle II30.

Cette fonction opère de façon complètement indépendante et a concrètement pour

rôle l’identification, l’évaluation et le contrôle des risques de non-conformité des

acteurs du secteur. Ces risques peuvent être des sanctions judiciaires,

administratives ou disciplinaires, des pertes financières significatives, ou d'atteinte

à la réputation, qui naissent du non-respect des dispositions propres aux activités

bancaires et financières (qu'elles soient de nature législatives ou réglementaires,

ou qu'il s'agisse de normes professionnelles et déontologiques, ou d'instructions de

l'organe exécutif).

Ce service possède donc un champ de compétences assez large mais il n’empiète

pas sur le périmètre de la fonction juridique. Il est en charge de l’application en

interne de l’ensemble des règles qui régissent les activités de l’entreprise mais

n’interfère pas dans les affaires qui opposent cette dernière à un tiers.

L’importance de la fonction de Compliance dans la hiérarchie des entreprises

s’explique par le poids souvent très lourd des sanctions encourues pour une

condamnation pour non-conformité. Ces sanctions qui peuvent être de nature

disciplinaire (blâme, avertissement, etc.) ou pécuniaires proviennent de la

commission bancaire qui est donc l’autorité en charge des investigations et des

sanctions.

                                                                                                                           30 Bâle II : C’est un ensemble de directives destinées à mieux appréhender les risques bancaires (risques de crédits ou de contreparties) mais aussi des exigences en terme de fonds de garanties en fixant un niveau minimum de fond propre afin d’assurer la solidité financières des banques.

47    

1- La protection des données personnelles

Le principe de la protection des données personnelles est défini à travers sept

principes qui composent la loi « informatique et libertés » du 6 janvier 1978. Il est

stipulé dans ces principes que tout organisme qui utilise des données personnelles

dans le cadre de son activité, a l’obligation de protéger ces informations car elles

relèvent de la vie privée. Leur divulgation est donc susceptible de porter atteinte au

droit et à la liberté des personnes concernées. D’autre part les entreprises ont

l’obligation de le déclarer auprès de l’autorité en charge de la protection, en

l’occurrence le CNIL en France, ceci avant la mise en place du système de

recueillement ou de son exploitation.

L’autre principe important qui caractérise la loi portant sur la protection des

données personnelles des clients est la confidentialité. Les banques sont tenues à

des principes de confidentialité (le secret bancaire), c’est-à-dire que l’accès aux

données concernant les clients doit être uniquement réservé aux personnes

compétentes ou aux tiers possédant une autorisation spéciale (service des impôts,

la police, etc.) Le risque pour les entreprises qui ne respecteraient pas ce dispositif

peut aller d’une simple amende à de lourdes peines comme celles

d’emprisonnement.

Aujourd’hui l’exploitation des données représente un enjeu prioritaire pour les

organismes. En effet, cela leur permet d’établir des prévisions comportementales

grâce à des croisements de données pour ainsi établir des profils d’individus.

Désormais, la banque se veut mobile et donc accessible à tout moment quel que

soit l’endroit où l’on se trouve. Cette ubiquité31 instaurée dans la stratégie bancaire

afin d’améliorer le quotidien des consommateurs peut s’avérer être un danger pour

les organismes financiers puisque cela ouvre des perspectives d’entrer facile aux

cybercriminels qui cessent d’innover. La protection des données demeure un enjeu

vital, face aux malfrats qui sont de plus en plus habiles dans le vol des données.                                                                                                                            31C’est le « fait d'être présent partout à la fois ou en plusieurs lieux en même temps »

48    

D’autre part, les derniers scandales portant sur les affaires d’espionnage

orchestrées par la NSA ont beaucoup participé au renforcement de la crainte des

français face à cette thématique de la protection des données bancaires. Les

révélations de Snowden ont démontré que les banques européennes se trouvaient

dans le premier cercle des cibles. En effet, toutes leurs transactions et

communications étaient suivies de près par l’organisme américain.

Les révélations de nombreux média dans le monde connu sous le nom de l’affaire

Swissleak ont remis sur le devant de la scène le débat sur la protection en banque.

En effet, celles-ci ont été fournies par un informaticien français de la banque

britannique et porte sur un vaste système de fraude fiscale et de blanchiment

d’argent à l’échelle mondiale.

A cela, on rajoute la crainte de la commercialisation des informations clients que

détiennent la banque à d’autres entreprises dans le but d’en tirer des conclusions

commerciales et donc d’adapter les produits aux besoins des consommateurs.

Dans un entretien accordé par le directeur de la banque néerlandaise ING au

journal Het Financieele Dagblad, on y apprend que la banque se penche

actuellement sur des pistes de diversifications de sources de revenus primordiales

pour sa pérennité. Parmi les pistes étudiées, on trouve la vente des informations

clients, liées aux comportements de ces derniers envers les entreprises qui

pourront dès lors adapter leurs offres en fonction des désirs du consommateur.

Ces informations seront tirées à partir des comportements d’achat des clients de la

banque.

Comme nous pouvons nous en douter, cette annonce a provoqué un tollé dans

l’opinion publique qui voit en ce projet un acte d’intrusion dans la vie privée des

clients. Ces exemples nous montrent ici à quel point nous sommes sensibles à

cette thématique, mais aussi de comprendre l’impact négatif que peut avoir ces

incidents sur les entreprises qui les subissent en terme de conformité et sur leur

réputation.

49    

2- Les fraudes

Aujourd’hui la question de la protection des consommateurs contre les fraudes est

prépondérante, d’autant plus que l’on sait que l’imagination débordante des

frauduleux est sans limite. Or à l’heure où les banques cherchent à développer leur

stratégie de digitalisation, la sécurité semblerait être un revêt important afin de

gagner l’appui et la confiance de leurs usagers.

Avec la démocratisation des nouvelles technologies, le nombre de fraudes ainsi

que les typologies ont augmenté de façon importante. Il existe quatre types de

fraudes : les fraudes électroniques (hameçonnage ou phishing, spyware, etc.) ;

l’usurpation d’identité (fraude au président) et la fraude portant sur les chèques,

ainsi que la plus connue et répandue, celle de la carte bancaire. En témoigne sa

contribution importante dans le chiffre global des cas de fraudes en France (376,6

millions d’euros en 2003)32.

Cependant, la fraude n’épargne personne puisqu’elle touche les entreprises et est

en constante progression. On estime que plus d’une entreprise sur six est touchée

par ce type d’attaque. Ainsi en 2013, 16% d’entre elles ont déclaré avoir fait au

moins une fois l’objet d’une tentative d’escroquerie. Avec un mode opératoire basé

sur trois types de fraudes (la fraude au président, l’escroquerie à la nigériane et la

dernière ruse porte sur la norme de paiement unique européen Sepa) ; les

malfaiteurs ont réussi à porter la somme des préjudices à hauteur de 250 millions

d’euros à ce jour.

3- Le blanchiment d’argent

La dématérialisation de la relation entre le client et son conseiller est de nature

propice à favoriser toutes sortes de délinquances comme par exemple le

blanchiment d’argent. En effet le numérique complexifie le travail des banquiers qui

doivent connaître en profondeur leurs clients à travers de simples vérifications                                                                                                                            32 Selon l’Observatoire de la sécurité des cartes de paiement.

50    

d’identité ou des contrôles plus stricts sur la capacité financière du client. Or la

connaissance du client est au cœur des préoccupations des organismes financiers

ainsi que les Etats qui ont décidé de lutter ardemment contre le blanchiment

d’argent et le financement du terrorisme en instaurant le principe de KYC.33

Avec la démocratisation des nouvelles techniques de communication, les

blanchisseurs ont aussi mis en place des techniques de plus en plus sophistiquées

et raffinées en termes de blanchiment d’argent. Ces nouvelles technologies leurs

assurent une grande discrétion lorsqu’ils opèrent. Le transfert électronique de fond

reste le moyen le plus plébiscité car, par cette technique, les malfaiteurs peuvent

sortir rapidement les capitaux du pays d’origine de la contrebande puis ensuite

rapatrier cet argent par virement dans leur pays d’origine, après la transformation

rendant son utilisation légale. Les nouvelles méthodes de blanchiment se

distinguent par une rapidité, une mobilité et un volume important des opérations

réalisées. Ces nouvelles techniques mises en place par les blanchisseurs se sont

trouvées un allié de taille au sein des banques, il s’agit du traitement des

opérations de manière automatisée qui permettrait aux bandits de dissimuler

facilement leurs opérations frauduleuses.

Selon le fond monétaire international, l’ampleur de ce type de fraude est de plus en

plus croissante et on estime qu’elle se situerait en 2 à 5% du PIB mondial. Face à

cette étendue grandissante du blanchiment, de nombreuses initiatives ont vu le

jour. Ainsi en 1989, la création du Groupe d’Action Financière sur le blanchiment

de capitaux (GAFI), composé d’une trentaine de pays membre environ, permet aux

pays de coordonner leurs forces dans la lutte face à cette cause.

Afin de continuer à combattre ce fléau, le GAFI préconise « aux institutions

financières d’accorder une attention particulière aux menaces de blanchiment des

capitaux inhérentes aux technologies nouvelles ou en développement qui risquent

de favoriser l’anonymat».                                                                                                                            33 KYC : Know Your Costumer (connaître son client), est un principe de conformité bancaire. Par ce principe les banques sont tenues à obtenir des informations pertinentes sur leurs clients pour ainsi se prémunir contre toutes sortes de fraudes.

51    

On peut donc dire que l’apport du digital est globalement supérieur aux risques

pour le secteur bancaire. Cette stratégie présente un nombre incalculable

d’avantages comme on a pu le voir précédemment. Par ailleurs sa rentabilité ne

fait plus de doute comme le démontrent de nombreuses études. Cependant

comme toutes stratégies, elle contient une part infime de risques. Les banques se

doivent de panser afin d’exploiter au maximum les opportunités offertes par le

numérique.

52    

III- Quels sont les axes d’amélioration qui peuvent être soumises à la SOCIETE

GENERALE pour une mise en œuvre optimale de sa transformation

digitale ?

Aujourd’hui comme tous les organismes, la Société Générale fait face au défi

numérique. Depuis sa création il y a plus de 150 ans, l’innovation a toujours été

dans l’ADN du groupe et c’est donc tout naturellement qu’elle a axé sa stratégie

sur le digital afin de renforcer son leadership en matière d’innovation, illustré par sa

première place au classement du « Champions numériques » du CAC 40 en

2014.

Force est de constater que la Société Générale est dans une phase très avancée

dans la mise place du projet numérique. En témoigne de nombreuses

reconnaissances qui lui sont attribuées par ses pairs ou encore les succès, fruits

de ce travail de longue haleine, comme celui de son application mobile considérée

comme la meilleure du marché. Récemment, les 150 000 collaborateurs du groupe

ont pu bénéficier des tablettes numériques dans le cadre du projet « digital for all »

ainsi que le déploiement du Wifi dans la plupart des établissements du groupe. Ce

projet cherche à mettre en place une logique de Co-création à l’intérieur de la

société à travers « SG store ».

Ce mémoire s’appuie donc sur des observations réalisées au cours du stage afin

de soumettre au groupe des pistes de réajustement au projet pour ainsi optimiser

au mieux les ressources nécessaires à la réussite de cette transformation.

A- Renforcer la communication et l’implication en interne autour du projet

La mutation numérique apporte un changement au niveau de la culture

d’entreprise. Elle représente pour l’entreprise un levier important de valorisation de

son image car cela permet à l’entreprise de s’inscrire dans son temps mais

témoigne également sa modernité.

53    

La Société Générale est perçue comme une banque pionnière en matière de

digitalisation. Il faut savoir que l’entreprise a entamé ce travail de changement

depuis quelques temps maintenant et son travail dans le domaine du numérique

est reconnu par les acteurs du secteur. Son application mobile est classée à

plusieurs reprises dans les meilleures de France, voir du monde. Par ailleurs

l’entreprise a été couronnée maintes fois par de nombreuses récompenses telles

que « Champions numériques » décerné par le magazine Les Echos.

Toutefois, lors du séjour dans l’entreprise (stage et CDD), j’ai pu remarquer à quel

point il existe un grand écart entre l’image que l’entreprise renvoi en externe et la

réalité en interne. En effet, on peut avoir l’impression que le projet de la

digitalisation de l’entreprise est principalement orienté vers le gain en image de

marque plutôt qu’à l’amélioration des outils ainsi que des processus internes.

Quant à l’implication des salariés dans la stratégie de l’entreprise, on ne ressent

pas un réel engouement puisque ces derniers ont adopté une position plutôt

attentiste. Ce manque d’enthousiasme peut s’expliquer d’une part par le manque

de clarté du rôle des salariés dans le projet, ce qui provoque donc ce sentiment de

mise à l’écart.

Face ce constat sur l’état d’esprit des salariés envers le projet, le renforcement de

la communication interne pourrait remédier à ce problème. En effet, depuis la nuit

des temps, nous connaissons l’importance de la communication pour résoudre des

maux en interne. Concrètement, l’entreprise pourrait mettre en place des comités

répartis dans différentes zones géographiques et divisées en fonction des postes

qui composent l’entreprise. Ces délégations auraient la lourde tâche d’expliquer

aux salariés le projet dans le moindre détail. Par ailleurs, ce serait une opportunité

pour l’entreprise de secouer l’esprit de créativité et d’initiative des employés mais

en même temps d’apporter des réponses à leurs craintes.

Les mutations que initient le numérique dans le secteur de la banque ne sont pas

juste un embellissement de façade mais une profonde transformation de

l’organisation de la banque. Ce qui sous-entend que les postes qui composent la

Société Générale sont amenés à évoluer en même temps que les technologies

54    

avancent. Pour mieux installer ces changements dans la banque, cette dernière ne

doit pas délaisser ces salariés, sous peine de voir échouer tous ses efforts car

l’humain est le pilier de la digitalisation. Il constitue un facteur important de

différenciation entre les banques. En effet, la richesse d’une entreprise, ce sont

ses employés. Ce sont eux qui disposent du savoir, des connaissances, eux les

exécutants de vos décisions. La prise en compte de leurs avis et de leurs idées

dans votre processus de prise de décision peut s’avérer très gagnant pour vous.

Car cela peut créer un élan de solidarité, permettant ainsi la réussite de la

démarche.

La création d’un réseau social de l’entreprise peut être aussi très intéressante pour

favoriser le dialogue en interne. De plus c’est un moyen très simple à mettre en

place et aussi très économique.

B- Le phygital comme modèle idéal

Le concept du phygital est très simple. C’est la combinaison des agences

physiques et du digital. Cela permet de regrouper les atouts des deux mondes

dans la même surface physique. Le numérique a obligé les banques à repenser

l’ensemble de leur stratégie et les agences n’échappent pas à ces changements.

Concevoir une agence combinée avec des outils digitaux permettra à la banque de

détail en France d’exploiter les rebonds des activités numériques mais aussi de

l’interaction entre les clients et leur banque. Ainsi le client pourra entamer un achat

sur les canaux digitaux et le finaliser après en agence. Cette complémentarité peut

s’avérer très efficace puisque cela permettra aux conseillers de clientèle de se

concentrer sur le rôle d’apporteur de conseils de haute qualité. Par ailleurs les

conseillers pourront facilement proposer des produits de gamme supérieure à leurs

clients. Ainsi l’agence pourra générer des gains supplémentaires, d’autant plus que

l’on sait que 86%34 des contacts entre les français et leur banque s’effectuent via le

numérique tandis que la plupart des opérations à grande valeur ajoutée, comme la

                                                                                                                           34Source :http://www.latribune.fr/vos-finances/banques-credit/20141117trib15cd3e5db/quel-modele-economique-pour-l-agence-bancaire-de-demain.html

55    

souscription d’un prêt immobilier ou encore le placement, se concluent en

présence d’un conseiller de clientèle car il accorde une grande confiance à cette

relation de sécurité qu’ils entretiennent.

L’agence bancaire est un formidable outil de fidélisation de la clientèle, elle fait

office de showroom. Ainsi la banque peut mettre en valeur ces dernières avancées

technologiques en le mettant à disposition des clients. A travers elle, les acteurs du

secteur bancaire peuvent se différencier en adaptant les formats d’agence en

fonction de l’environnement dans laquelle cette dernière se trouve.

Par ailleurs les français se montrent très vigilants vis-à-vis des banques pure

players35 puisque 2% d’entre eux ont choisi ce nouveau mode de consommation

des produits bancaires et en font leur banque principale.

Les usagers bancaires cherchent aujourd’hui comme on a pu le voir, une vraie

convergence entre les offres physiques et sa banque numérique. En effet, le client

accorde beaucoup d’importance à la fluidité dans son parcours de consommation,

par exemple lorsqu’il est attiré par la publicité affichée en agence, il flashe le code

barre ou le QR code du produit pour ainsi continuer à décortiquer l’offre

tranquillement chez lui. Puis après la fin de la période de réflexion, il pourra ensuite

prendre rendez-vous en agence pour éventuellement conclure l’affaire. Avec ce

nouveau mode de fonctionnement, on peut imaginer que les banques dépourvues

d’agences souffriront de l’intensification de la concurrence.

                                                                                                                           35 Entreprise exerçant totalement ses activités sur internet. Amazon incarne parfaitement ce modèle.

56    

C- Mettre en place un coffre-fort électronique basé sur les concepts du Cloud

Computing

L’un des principaux métiers des banques est la mise en place d’un service de

location d’espace de stockage de différents types de biens, souvent de grande

valeur (argent, bijoux, archives, etc.) à la disposition de leur clientèle afin de les

mettre à l’abri des voleurs.

A l’heure de la dématérialisation accrue et de la quête des banques de réduire

leurs coûts pour ainsi faire des économies, les coffres forts deviennent de plus en

plus insoutenables pour les acteurs bancaires en terme de coûts, de sécurité et

d’entretien. Nul doute donc que ce service est voué à disparaître dans les années

à venir avec la baisse du poids de l’argent liquide face à la dématérialisation des

échanges. L’utilisation de ce dernier est de plus en plus suspectée par les Etats

qui ont décidé de faire de la possession d’argent liquide, un symbole de leur lutte

contre le blanchiment et le financement du terrorisme.

Outre le coût très élevé occasionné par ce service, dernièrement l’union irlandaise

des banques a tiré son signal d’alarme concernant les risques encourus par

l’activité de dépôt. Ces risques sont principalement des risques de sécurité mais

aussi de santé dues à la nature variée (drogues, armes, matières dangereuses,

etc.) des objets stockés par les banques assurés sur le principe de confidentialité.

L’idée pour cette suggestion est de s’inspirer des grands principes qui composent

ce service historique de stockage que les banques ont l’habitude de proposer à

leurs clients. C’est-à-dire proposer un service de stockage numérique hautement

sécurisé. Les clients pourront archiver, stocker tous les documents, les

informations mais aussi leurs biens sous une forme dématérialisée. Ce service

pourrait être commercialisé par forfait en fonction du poids voir du niveau de

confidentialité du bien en question. La seule différence qu’il y aurait entre le coffre-

fort physique et le coffre-fort numérique porte sur le mode d’accession aux biens

stockés. Les clients pourront avoir accès à leurs données partout où ils le

souhaitent, sur n’importe quel objet numérique et tout cela sans restriction

d’horaire. Le service du coffre-fort numérique s’inscrit dans la même lignée que

57    

réclame actuellement les clients à leurs banques, c’est à dire la mobilité et

l’ubiquité.

Les facteurs clés de succès qui nous permet de croire en la réussite de ce projet

sont tout d’abord que les banques ont une bonne réputation dans le service de

location des coffres forts. Leur savoir-faire est reconnu par tous. De plus, on

associe naturellement ce service au secteur bancaire et donc, sa transposition

sous forme numérique sera tout aussi cohérente avec l’activité bancaire.

Ensuite, la tendance générale est à la dématérialisation aujourd’hui. Ce qui sous-

entend que les opportunités à exploiter sont énormes.

Troisièmement, les cybercriminels utilisent des moyens très sophistiqués pour

dérober des données personnelles stockées sur les disques des appareils

domestiques. Selon une étude de l’éditeur des logiciels de sécurité, la

cybercriminalité couterait au monde un préjudice estimé à 400 Milliards de dollars

par an36.

Enfin, le secteur de la banque est accoutumé des attaques de tous genres sans

toutefois faillir, ce qui est très rassurant pour pouvoir justifier ou argumenter sur les

éventuels freins pouvant empêcher aux clients d’adopter ce nouveau service.

Du côté de la banque, ceci représente un moyen simple et facile pour se diversifier

et donc créer une nouvelle source d’entrée de revenus. Même si au début, la mise

en place du projet nécessite des moyens conséquents, des opportunités

présentées par le marché du numérique peuvent se dégager et l’entreprise ne

mettra pas beaucoup de temps à rentabiliser ses investissements.

                                                                                                                           36 Une étude commodité par Mcfee et réalisée par a CSIS (Center for Strategic and International Studies).

58    

Conclusion :

La naissance des nouvelles technologies de l’information et de la communication il

y a de cela plusieurs décennies a considérablement modifier les fonctionnements

de nombreux domaines. Aujourd’hui, le secteur de la banque est en train de subir

ces changements, c’est notamment ce qui ressort principalement de ce mémoire.

La stratégie de la digitalisation que nous appelons communément le numérique

consiste à introduire les technologies du numérique et de l’internet dans la

stratégie externe (vers ses clients) mais aussi la stratégie interne (modifications

des processus internes). Ce bouleversement doit conduire à une totale refonte des

modes opératoires de l’entreprise mais aussi dans sa vision de la relation client. Il

s’agit vraiment d’une profonde transformation mais tout en ayant une vision

d’acquisition d’avantages compétitifs face à ses concurrents.

Le secteur de la banque de détail en France comme dans les autres pays

européens est en pleine mutation. Les acteurs du domaine financier doivent

renouer avec la rentabilité afin de stabiliser le secteur après de violentes crises

qu’il a subi durant ces dernières années. Dans ce secteur où la concurrence est

historiquement forte, l’avènement du numérique dans la vie quotidienne des

consommateurs a permis à de nouveaux concurrents de s’immiscer dans cette

féroce bataille.

Les banques, à défaut d’avoir innover dans la relation client qu’elles entretiennent,

ont donc vu apparaître des nouveaux entrants avec des services de haute qualité

qui collent parfaitement à ce que réclament les clients. Ces nouveaux

protagonistes (composés de géants de l’informatique comme Google, Apple,

Microsoft, Amazon ou encore des Start-Up connues sous le terme de Fintech) se

sont positionnés sur des segments du marché bancaire à fort niveau de rentabilité.

Outre la forte concurrence qui sévit sur ce marché, les banques doivent

maintenant intégrer dans leur stratégie les nouveaux comportements que leurs

clients ont adoptés. L’ancienne stratégie qui consistait à mettre en avant le produit

avant les clients est désormais révolue. Le client doit être au centre de l’attention

de l’entreprise car il n’est plus juste un simple consommateur dont il faisait l’objet

59    

dans le passé. Il est devenu un Consomm’acteur, il peut donner son avis librement

mais aussi avec l’assouplissement des directives37 en vigueur. Il est libre de

changer de banque quand il le souhaite.

Aucun doute : En adoptant les nouvelles technologies dans l’entreprise, les

banques s’inscrivent dans une logique de grand pari sur l’avenir. Ces mutations

marquent un changement profond et irréversible au sein des entreprises.

Les entreprises matures dans l’utilisation du numérique, ont une efficacité

supérieure aux autres de 20% et sont susceptibles d’augmenter leur rentabilité de

40%. Ce constat est fort intéressant et qui devra encourager la banque intensifier

leurs efforts.

Enfin, les préconisations évoquées, représentent des points à améliorer par

l’entreprise, afin de rendre sa transformation digitale optimale.

Nous concluons, en soulignant que la Société Générale semble avoir bien pris

conscience des enjeux qui accompagnent cette évolution. Néanmoins, elle doit

reproduire les mêmes efforts qu’elle a pu réaliser pour ses clients, en interne.

                             

                                                                                                                           37 La loi Hamon : depuis le 1er janvier 2015, cette loi donne la possibilité aux clients des banques et des assurances, de résilier un certains nombres de contrats après un an d’échéance sans délai de préavis.

60    

Annexes  :    Annexe  1  :  les  contours  du  numérique    Annexe  2  :  une  évolution  naturelle  plus  qu’une  révolution    Annexe  3  :  l’impact  du  digital  dans  le  quotidien  des  consommateurs    Annexe  4  :  les  évolutions  des  principaux  métiers  de  la  banque      Annexe  5  :  exemple  d’extension  de  l’offre  de  services      Annexe  6  :  modélisation  des  gains  escomptés  par  l’intégration  du  numérique  dans  le  fonctionnement  de  la  banque    Annexe  7  :  les  évolutions  de  la  banque  et  son  nouveau  modèle                                                              

61    

Annexe  1  :  Les  contours  du  numérique      

       

   

         

62    

Annexe  2  :  Une  évolution  naturelle  plus  qu’une  révolution        

                                                 

63    

Annexe  3  :  L’impact  du  digital  dans  le  quotidien  des  consommateurs    

                                       

64    

Annexe  4  :  les  évolutions  des  principaux  métiers  de  la  banque    

   

   

65    

                                                   

66    

Annexe  5  :  Exemple  d’extension  de  l’offre  de  services                                                                                    

67    

Annexe  6  :  Modélisation  des  gains  escomptés  par  l’intégration  du  numérique  dans  le  fonctionnement  de  la  banque      

 

68    

Annexe 7 : Les évolutions de la banque et son nouveau modèle

69    

Bibliographie :    COMMUNIQUE  DE  PRESSE    « Ambition SG 2015, une croissance à moindre risque », 15/06/2010 « Activité et résultats 2014 » Groupe Société Générale, 12/02/2015 ARTICLE De Jean-Louis Dell’Oro, « Classement 2012 des banques européennes », Challenges, 12/06/2013 De McKinsey & Company, « Réinventer le parcours client multicanal pour booster la rentabilité », FEVAD, 06/2013 De Christine Lejoux, « Le numérique contraint les banques à remettre au net leur stratégie », La Tribune, 04/12/2013 De Christine Lejoux, « Comment le Big Data peut aider les banques à reconquérir leurs client », La Tribune, 18/09/2014 De JDN « Dictionnaire comptable et fiscal : rentabilité, définition et calcul », Le Journal du Net, 08/2015 ETUDE L’observatoire des métiers de la banque « l’impact du numérique sur les métiers de la banque », 03/2014 McKinsey France « accélérer la mutation numérique des entreprise : un gisement de croissance et de compétitivité pour la France », 2014 SITES WEB Classement « Global 500 Fortunes » de 2012, http://money.cnn.com Siegel+Gale 2010, « Global Brand Simplicity index », hhtp://finance.sia-partners.com “La fidélisation client », http://www.valdessonne-economie.com/dossiers/224-la-fidelisation-client