Synthèse de l’étude

Juillet 2013

Le digital : de nouveaux espaces de conquête pour la DRH ?

THE ART OF MOBILIZATION

Sommaire

Préambule

Démarche et remerciements

La conquête de l’espace digital par les RH : des approches variées

Avant la conquête, l’exploration

Quelles stratégies de conquête ?

Conclusion

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1.

2.

3.

2

3

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Préambule

En 2013, réduire le digital dans ses différentes acceptions (tablettes, smart-phones, réseaux sociaux, …) à un phénomène de mode, une nouvelle suite de gadgets que l’entreprise et l’administration devraient, dans un souci de modernité, intégrer à leur écosystème, serait vraisemblablement faire preuve d’un manque de discernement.

À cet égard, la trentaine de DRH que nous avons rencontrée au travers de cette étude est unanime : les changements que nous vivons actuellement ne peuvent être circonscrits aux comportements d’une nouvelle génération ou à l’émergence de nouveaux produits technologiques. En effet c’est une refondation globale des usages et pratiques au sein de l’entreprise et de l’administration que nous sommes progressivement en train de vivre et qui concerne aussi bien opérationnels que management, nouveaux entrants que seniors.

Confrontée à cette révolution annoncée, espérée par certains et redoutée par d’autres, la fonction RH se retrouve face à un double défi : gérer d’une part sa propre mue dans l’univers digital (moderniser ses pratiques et systèmes, développer une nouvelle posture sans doute plus ouverte et communicante) mais aussi accompagner l’ensemble des collaborateurs dans une transformation que l’on sait d’ores et déjà pérenne.

En somme, les nouveaux espaces de conquête pour la fonction RH sont là, il ne reste donc « plus qu’à »…

C’est ce que nous nous efforcerons de démontrer tout au long de ce rapport, en nous attelant tout d’abord à dresser un état des lieux des différentes approches développées ces derniers mois par bon nombre d’entreprises et d’administrations pour, dans un deuxième temps, faire émerger des axes de réflexions stratégiques afin de soutenir les DRH dans ce nouvel esprit de conquête porté par la mutation des usages et des pratiques.

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Démarche et remerciements

Cette étude est le fruit d’une enquête réalisée entre avril et juin 2013 auprès des représentants d’une trentaine de grandes Directions des Ressources Humaines. Les observations présentées dans ce document s’appuient donc sur leurs témoignages et retours d’expérience.

Nous tenons à remercier particulièrement pour leur participation à l’animation de la conférence :

Yves GRANDMONTAGNE, Directeur des Ressources Humaine, Microsoft France

Marianne LAIGNEAU, Directeur des Ressources Humaines Groupe, Membre du Comité Exécutif d’EDF

Valérie MELLUL, Directrice des Ressources Humaines Groupe, Nexity

Annick VERDIER, Directrice des Ressources Humaines Banque de Détail en France, BNP Paribas

Jean-François VERDIER, Directeur général de l’administration et de la fonction publique, Ministère de la Réforme de

l’Etat, de la Décentralisation et de la Fonction Publique

Ainsi que l’ensemble des interlocuteurs ci-dessous pour leur disponibilité et la qualité de nos échanges :

Valérie ANDRADE, Directeur Marketing et Communication, ADP France

Roseline BOSCHETTI, Group Vice President Organization Development, Change & Transformation, LAFARGE

Rémi BOYER, Directeur Développement RH, PSA PEUGEOT CITROËN

Anne BROCHES, Directeur Ressources humaines et services, LCL

Xavier BROSETA, Directeur général adjoint ressources humaines et politique sociale, AIR FRANCE

Claire BUSSAC, Responsable Innovations et Technologies RH, CREDIT AGRICOLE SA

Rozenn CARRERE, HR Director France Iberia Benelux, ENERGIZER WILKINSON

Catherine CHARRIER-LEFLAIVE, Directrice des ressources humaines, LA BANQUE POSTALE

Mylène COLLIN, Directeur des Ressources Humaines, PMU

Olivier CREMIEN, Directeur Ressources Humaines SNCF INFRA

Marie-Sylvie de LONGUERUE, Directeur du marketing et de la communication sociale, EDF

Anne DECRESSAC, Directrice générale déléguée, SNCFINTERSERVICES

Sylvie FRANCOIS, Directrice générale adjointe, en charge des ressources humaines, GROUPE LA POSTE

Ludovic GUILCHER, Directeur délégué à la direction des ressources humaines du groupe, ORANGE

Jean-Marc GUIOL, Directeur Organisation réglementation et SIRH, TOTAL

Mathieu HERONDART, Secrétaire général adjoint, MINISTERE DE LA JUSTICE

Patrick IDIER, Secrétaire général et Directeur des Ressources Humaines, POSTE IMMO

Gérard LETELLIER, Président, HOLCIM FRANCE

Thomas LE VIGOUREUX, Directeur des Relations Humaines et Réseau, AUDIOPTIC

Christophe LOUP, Responsable Formation, BNP PARIBAS CARDIF

Bruno RAIN, Directeur Général Adjoint, Ressources humaines et Responsabilité sociétale de l’Entreprise, PERNOD RICARD

Olivier RUTHARDT, Directeur des ressources humaines, MAIF

Philippe SANTANA, Adjoint à la directrice des ressources humaines, MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE

Jean-Rémy TOUZE, Directeur des Ressources Humaines, SIEMENS FRANCE

Jean-Louis VINCENT, Directeur des Ressources Humaines Groupe, GEODIS

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1. La conquête de l’espace digital par les RH : des approches variées

Dématérialisation du bulletin de paie, self-service RH, présence sur LinkedIn / Viadeo, e-learning, plate-formes participatives, réseaux sociaux internes, outils de travail à distance, … si le digital est reconnu par bon nombre de DRH comme un sujet majeur, les approches retenues et le rythme de la transformation en découlant varient considérablement d’une organi-sation à l’autre. Le digital peut être vu tour à tour comme un nouveau gisement de productivité au travers de la dématérialisation, comme un moteur de changement des pratiques, de l’organisation du travail et comme un vecteur de développement des hommes au sein de l’entreprise et de l’administration.

Un invariant : la nécessité d’une incarnation Le digital est l’affaire de tous, donc il n’est l’affaire de personne. Aujourd’hui, emportées par la dynamique, toutes les structures de l’entreprise et de l’adminis-tration s’en saisissent avec leur angle d’attaque. Le marketing et le commercial s’efforcent d’intégrer les nouveaux canaux de communication dans leur façon d’aborder la relation client, les métiers s’inter-rogent sur l’optimisation de leurs modes de travail avec les outils collaboratifs et le recours aux outils permettant le nomadisme (smartphones, accès distant, …), les DSI sont en alerte sur l’évolution des technologies et leurs impacts sur leurs infrastructures. Mais quand il s’agit de s’atteler à la transformation digitale de l’entreprise ou de l’administration dans son ensemble, chacun hésite, regarde le voisin, compare et parfois tente des initiatives coordonnées avec les principales parties prenantes. Il demeure qu’aucune de ces directions n’a aujourd’hui un leadership naturel sur ces sujets et ne possède l’autorité ou la légitimité pour s’imposer aux autres. A cet égard, la DRH en particulier pressent que de nouveaux espaces de conquête s’ouvrent à elle, qu’elle doit faire entendre sa voix et par là-même retrouver un nouveau positionnement vis-à-vis des autres directions métiers voire de la direction générale.

Il est intéressant de noter que les entreprises et les administrations qui ont pris un véritable tournant digital (à la fois en interne et en externe) ont souvent réussi grâce à une forte impulsion portée par un ou plusieurs dirigeants incarnant le sujet à titre personnel. Pour la RH, la nécessité de faire émerger des représentants reconnus est d’autant plus importante qu’il s’agit de renforcer sa crédibili-té sur la transformation de l’organisation au-delà des aspects « avals » (conduite du changement, dialogue avec les syndicats, …) et donc de se reposi-tionner en amont en tant que porteuse de cette transformation.

Il en résulte des approches et des expériences assez disparates en matière de digital liées d’une part à la maturité des organisations sur le sujet mais aussi à la diversité des acteurs qui s’en emparent. Les choix et les orientations retenus sont donc aussi multiples qu’il existe de perceptions et de convictions : en 2013 le digital n’est pas le lieu du dogmatisme.

Un positionnement à trouver dans la gouvernance digitale de l’entreprise ou de l’administration Une fois l’impulsion donnée, de nombreuses ques-tions transverses demeurent : qui fixe le cap ? Qui réalise les arbitrages ? Qui fait émerger les bonnes pratiques ? Qui garantit la cohérence des outils et applications développés ? Qui veille à la sécurité des données ? Qui pilote les coûts, les ressources et les risques ?

Il ressort que beaucoup d’entreprises et d’adminis-trations cherchent encore aujourd’hui la bonne solution et la bonne recette organisationnelle.

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Construire une direction du digital

Ce cas ne concerne que 7% des entreprises et admi-nistrations rencontrées. Le plus souvent, cette décision est sous-tendue par des enjeux business forts. A cet égard, la constitution d’une direction du digital peut être conçue comme un catalyseur et accélérateur de la transformation.

Cela pose néanmoins un problème de territorialité en regard des autres directions de l’entreprise ou de l’administration et soulève dès lors la question de la pérennité de la structure : de manière analogue à ce qu’on a pu observer dans les années 2000 autour des directions e-business, on pourrait en effet imagi-ner qu’une telle direction soit transitoire et qu’une fois sa mission accomplie elle réintègre les directions métiers.

Construire une gouvernance spécifique autour du digital

Dans 26% des cas, les entreprises et administrations choisissent de construire et de mettre en place une gouvernance digitale transverse dédiée permettant de réaliser une veille et de coordonner les initiatives,

voire même de prendre en main la définition et la mise en œuvre d’une stratégie digitale.

Traiter le digital comme « business as usual »

Dans la grande majorité des cas, le digital reste un sujet traité dans la gouvernance existante. On peut noter que dans la quasi-totalité des cas, DRH, Direction de la Communication et DSI en sont parties prenantes. La prééminence de l’une par rapport à l’autre sera fonction des enjeux business de l’entreprise ou de l’administration.

Le rôle joué par la DRH au sein de ces différents modèles de gouvernance peut être de plusieurs natures. Dans la plupart des cas, les DRH ne se limitent pas à l’accompagnement du changement et donc au traitement des impacts induits par la transformation digitale. Si les DRH se voient jouer un rôle de leader, a minima sur les thématiques relevant de leur domaine de compétence (modernisation de la gestion administrative et paie, rénovation de l’organisation du travail, des relations managériales), il demeure que le sujet de la transformation digitale dans son ensemble est bien souvent encore au stade de la réflexion.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Quelle est la gouvernance mise en place au sein de votre entreprise pour traiter les questions liées au digital ?

Sujet porté par plusieurs acteurs du tryptiqueDRH / DSI / Direction de la Communication

Sujet porté par des Directions Métiersavec d’autres Directions (DRH, DSI)

Sujet porté par la Direction Marketingavec d'autres Directions (DRH, DSI, Dir Com)

Gouvernance spéci�que pour traiterles questions liées au digital

Création d'une Direction du digital

85%

33%

30%

26%

7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Quel rôle la DRH doit-elle jouer sur la transformation digitale de l’entreprise ?

Leader sur des thématiques précises etcontributeur auprès des directions impliquées

sur d’autres thématiques

Accompagnateur du changement

Laboratoire d’idées

Moteur de la transformation digitale de l’entreprise

Observateur

63%

41%

22%

15%

15%

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L’influence de l’ADN de l’entreprise ou de l’administration Quel que soit le positionnement adopté par la DRH, la façon d’aborder la transformation et les priorités choisies reposent bien sûr en grande partie sur l’ADN de l’entreprise ou de l’administration.

En premier lieu, le cœur de business. Les entreprises de distribution vont concentrer leur effort sur la digitalisation de la relation client, avec toutes les réflexions sous-jacentes sur les modèles de rémunération et de commissionnement des forces de ventes, voire l’évolution du métier de commercial.

Les entreprises qui gèrent de grands programmes industriels verront dans le digital un moyen de mieux travailler ensemble et miseront en priorité sur les outils de travail à distance ou le collaboratif.

Les entreprises positionnées sur les nouvelles technologies intégreront naturellement dans leur quotidien réseaux sociaux, messagerie instantanée, plateformes collaboratives, … et tiendront à rester des pionniers en matière de digitalisation.

Le devoir de réserve dans le secteur public, le respect du secret bancaire amèneront les acteurs de ces secteurs à aborder l’intégration des nouveaux outils digitaux avec une attention renforcée, notam-ment vis-à-vis de l’extérieur.

En deuxième lieu, la culture de l’entreprise ou de l’administration et la structure plus ou moins marquée de la hiérarchie.

Les freins vis-à-vis du digital peuvent être nombreux, que ce soit du point de vue des collaborateurs – « puis-je vraiment m’exprimer sur un réseau social alors que mes écrits sont lus par mes chefs ? » – ou du point de vue du management – « mes collaborateurs ne sont pas payés pour passer leur temps à chatter » – .

On remarquera que dans les entreprises et admi-nistrations où il existe une culture explicite de la convivialité, les collaborateurs tendent à s’acculturer rapidement aux nouveaux outils et se sentent libres de s’exprimer sur ce qu’ils souhaitent, quand ils le souhaitent.

En�n, la taille de l’organisation et son niveau de dispersion géographique influent également sur les options prises en matière de digital. Les entreprises ou administrations à dimension internationale ou multi-sites, par exemple, ont à cœur de faire travailler ensemble leurs collaborateurs autour de pratiques, de projets et de processus en place. Le digital peut être aussi vu comme un moyen de matérialiser une appartenance.

Le digital : une posture à trouver pour la fonction RH La DRH a plusieurs manières d’aborder la question du digital :

• Se mettre au service des métiers dans une logique d’accompagnement du changement, en utilisant les leviers qu’elle maîtrise de communication, formation, dialogue social

• Repenser ses propres pratiques, ses processus, ses compétences et ses métiers afin de se repositionner sur le développement RH tout en modernisant sa production administrative

• Se mettre en position d’impulser et de mettre en œuvre la transformation culturelle et managériale de l’entreprise ou de l’administration

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2. Avant la conquête, l’exploration

Les approches du digital sont donc nombreuses et diverses. D’où une hésitation, une frilosité dans certains cas, et le besoin ressenti d’une exploration approfondie du sujet au travers d’expérimentations et de démarches par petits pas.

Des espaces incontournables voire urgents à explorer L’intégration de nouvelles technologies au sein de l’entreprise ou de l’administration n’est pas un sujet nouveau : arrivée d’internet, généralisation de la messagerie électronique, mise en place d’intranets, connexion à distance sécurisée (VPN), … Ce qui fait toute la complexité du défi d’aujourd’hui, c’est l’émergence de nouvelles exigences de la part des salariés en termes de modes de travail et de communication. Le digital libère la parole et donc bouscule, dérange, malmène parfois. Car la notion de contrôle chère à l’entreprise et à l’administration traditionnelles – contrôle des espaces de travail et des temps de travail, contrôle des méthodes et des processus, contrôle de la performance, contrôle des échanges hiérarchiques, ... – ne trouve plus de sens dans un monde digitalisé. Il n’y a plus de frontière distincte entre vie person-nelle et vie professionnelle : quoi de plus naturel que de faire ses courses sur internet depuis le bureau et de répondre aux mails professionnels une fois rentré chez soi. Il n’y a plus de rétention d’information possible à partir du moment où l’on est connecté à un réseau professionnel ou à une base de données en ligne.

Il n’y a personne d’inaccessible au sein de l’organisa-tion, puisque l’on peut communiquer à tout moment avec n’importe qui sur des plateformes ou des réseaux sociaux.

L’ampleur des changements induits par la révolu-tion digitale impose à la DRH de se saisir de la problématique. En outre, la rapidité à laquelle évoluent les technologies et les usages accentue le sentiment d’urgence : c’est ainsi que les DRH soulignent la nécessité de lancer des expérimenta-tions, voire de positionner le digital comme une priorité dont il faut s’emparer dès maintenant.

Des démarches à des niveaux d’avancement hétérogènes Les premières victoires ont été remportées dans le domaine de la gestion administrative et de la paie, avec la mise en place des documents dématérialisés, les procédures en workflow et le self-service RH, pour répondre à des enjeux de productivité, de qualité et d’homogénéité du service rendu au client interne. Si la DRH juge que l’effort est encore à poursuivre (notamment autour de la dématérialisation du bulle-tin de paie et autres documents légaux), les enjeux et les objectifs sont généralement connus et partagés au sein de l’entreprise ou de l’administration. Les projets dans ce domaine sont cadrés et suivis dans une logique de ROI. Dans cette même démarche d’amélioration de la productivité et de maîtrise des coûts, certains DRH voient également dans le digital une opportunité de moderniser le SIRH.

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0% 10% 20% 30% 40% 50%

Selon vous, le digital pour la DRH, c’est :

Une priorité d’aujourd’hui dont la DRH doits’emparer dès maintenant / s'empare déjà

Un sujet à expérimenter au sein de l’entreprise et surlequel la DRH doit ré�échir à son positionnement

Une opportunité pour la DRH d’étendreson rayonnement au sein de l’entreprise

Un phénomène émergent qui nécessite encored’être observé avant de décider comment

l’entreprise doit se positionner

41%

26%

22%

19%

Les projets digitaux concernant le développement RH s’inscrivent plutôt dans une logique de recherche d’efficacité et de valorisation des services rendus par la RH, afin d’améliorer l’attractivité et de fidéliser les salariés. Ainsi le recrutement, la mobilité et la gestion de carrière font l’objet d’une digitalisa-tion progressive : présence sur les réseaux sociaux professionnels, mise en place de CV en ligne, bourse interne de l’emploi, …

Les nouvelles possibilités offertes dans le domaine de la formation et le transfert de savoir (outils de e-learning, serious games, blended learning, déve-loppement de communautés métier au travers de réseaux sociaux d’entreprise, collaboratif, …) réinter-rogent l’approche des DRH sur ces sujets. Dans ces domaines, l’expérimentation prévaut.

Le dialogue social, quant à lui, s’il n’est pas directement modifié, peut se trouver impacté par les possibilités offertes par le digital. Ainsi, les outils collaboratifs et autres plateformes d’expression permettent un dialogue et un contact plus directs et plus informels avec l’ensemble des salariés. Cela peut donc modifier l’équilibre de la relation entre la DRH et les organisa-tions syndicales.

Les outils collaboratifs, les réseaux sociaux internes et les outils de travail à distance, dans certains

contextes et pour les populations concernées, réinter-rogent la relation managériale. Il s’agit de passer d’un modèle traditionnel fondé sur la production indivi-duelle, régi par le contrôle du management, vers un modèle plus ouvert qui apporte une nouvelle valeur avec une plus grande autonomie et une plus grande responsabilisation des collaborateurs. Dès lors, on attendra du manager plus de proximité avec ses collaborateurs. La question du management et de l’animation de ces nouvelles formes de liberté et d’expression reste un sujet de préoccupation pour une majorité de DRH. A noter : quelques DRH ont déjà introduit des indicateurs de valorisation de la contribution individuelle à des communautés, ce que d’autres se refusent à faire.

Évaluation et rémunération sur des contributions collectives (objectifs cross-canaux pour des vendeurs par exemple), formation et accompagnement sur les nouveaux métiers digitaux, prise en main des nouveaux outils de mobilité, réflexion sur la relation manager / salarié à distance, acculturation et sensi-bilisation aux risques liés aux médias sociaux, gestion des risques psychosociaux, ... autant de sujets qui pourraient s’ouvrir pour la DRH. Si elle est toujours associée, c’est encore souvent dans une logique de validation voire de cautionnement d’un état de fait.

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0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Quels sont les apports majeurs de la transformation digitale pour la fonction RH ?

Simpli�cation et �uidi�cation de la gestionadministrative

Renforcement de l’autonomie du salarié sur sa gestionde carrière via une visibilité et une accessibilité

plus importantes sur les parcours professionnels

Plus d’e�cacité dans le recrutement et la gestionde la mobilité

Amélioration de la capitalisation etde la transmission des connaissances

Développement de l’image et de l’attractivitéde l’entreprise via une modernisation des outils

de communication externe

Modernisation du SIRH

Amélioration de l’identi�cation, de la gestion etde la �délisation des talents / hauts potentiels

Renforcement de l’interactivité de la formation,de sa personnalisation et de son ouverture

Rénovation du système de management,d’évaluation et de rémunération

Elargissement / �uidi�cation du dialogue socialà travers le développement d’un contact

plus direct avec les salariés

E�cacité et réactivité dans la mesure du climat socialet la dé�nition d’actions de conduite du changement

adaptées

56%

48%

48%

44%

33%

26%

19%

19%

19%

15%

11%

Malgré les opportunités de conquête, une DRH hésitante à s’engager pleinement

Certes, les risques liés à la digitalisation de l’entre-prise et de l’administration existent. Citons, entre autres, la diffusion ou l’exploitation par d’autres de données appartenant à l’entreprise ou à l’adminis-tration, l’exposition des données personnelles du salarié, la dégradation de la proximité, les dérives sur l’organisation et le temps de travail, …

La DRH en a conscience, elle ne les considère pas pour autant comme des freins en soi mais plutôt comme des points de vigilance à instruire. Car la révolution digitale ouvre un champ d’opportunités considérable : du fait des nouveaux codes qu’elle introduit dans l’organisation (rapports au temps, aux échanges informels, à l’écrit, …), elle contribue fortement à rénover l’image et la marque employeur, à concrétiser la diversité en brassant des populations éloignées ou issues de générations différentes, à renforcer et étendre le lien des collaborateurs avec l’employeur.

En réalité, la digitalisation de l’entreprise ou de l’administration constitue une transformation dont il est difficile d’appréhender les impacts dans leur globalité.

Souvent impulsée par l’intuition de l’existence d’un besoin, elle est généralement abordée dans une logique de petits pas (« learning by doing »).

Dans ce contexte, la DRH se trouve confrontée à un paradoxe. Parce qu’elle est la voix de l’employeur et la garante du respect des règles, elle a la tentation de maintenir une position conservatrice.

Parce qu’elle incarne le développement des hommes et des métiers, elle a le désir d’embrasser pleinement un rôle d’accompagnement de la transformation culturelle au sein de l’entreprise ou de l’administration.

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Quels sont les risques portés par le digital pour la DRH ?

Risque de détérioration de l’imageet de l’attractivité de l’entreprise en l’absence

de modernisation des outils de communication

Risque sur la con�dentialité des données(données stratégiques, données personnelles…)

Risque de fracture numériqueet de trouble de la cohésion sociale

Risque de dérives sur l’organisationet le temps de travail, risque de perte d’autorité et

de contrôle des managers vis-à-vis de leurs équipes

Risque d’éloignement des salariés de l’entrepriseet de baisse de leur engagement

Risque de non maîtrise des budgetsautour des outils digitaux

Risque de �ou sur la fonction RHau sein de l’entreprise en l’absence

de positionnement sur le sujet

48%

33%

26%

15%

15%

15%

7%

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3. Quelles stratégies de conquête ?

Endosser un rôle de premier ordre dans la définition du sens et du chemin Le mouvement de digitalisation de l’univers profes-sionnel, démarré il y a plus de 10 ans avec l’intro-duction du mail, s’accélère et vient modifier en profondeur les usages des collaborateurs. Le sens d’un tel mouvement doit désormais être intégré dans les réflexions stratégiques, la direction générale doit positionner le digital : comme un moyen de moderni-sation de l’image de l’entreprise ou de l’administra-tion vis-à-vis de l’ensemble de ses parties prenantes, comme un moyen pour une performance opération-nelle accrue, comme un vecteur de renforcement de l’unité et du sentiment d’appartenance, comme un moyen de co-construire avec des partenaires éloignés…, en somme comme un outil de moderni-sation volontaire et non comme un gadget moderne subi.

Le digital accompagne une stratégie de transforma-tion et à ce titre doit être promu à travers une volonté politique forte, claire et affirmée (sous peine d’être toujours relégué au plan des priorités de niveau 2).

Une fois la ligne stratégique claire et partagée, la déclinaison opérationnelle peut s’engager, en respectant toujours une approche de questionne-ment sur le sens, le besoin mais aussi de retour sur investissement : « Quels sont les apports du digital dans l’exercice de chacun des métiers de mon entre-prise ou de mon administration ? ».

La contribution active de la DRH à cette réflexion amont est essentielle : introduire le digital au sein d’un métier, c’est faire évoluer les pratiques, c’est impacter la ressource humaine. Au-delà de son expertise « a posteriori » sur les conditions de travail et le dialogue avec les organisations syndicales relatif à l’introduction des NTIC dans les pratiques métiers, la DRH doit jouer un rôle moteur « a priori » dans les réflexions sur l’évolution des situations de travail et donc des métiers et compétences associées.

C’est ainsi qu’elle peut jouer à pleine puissance son rôle stratégique d’anticipation des évolutions et des besoins en termes de ressources humaines, en appui aux métiers et à la direction générale. Bien entendu, concernant l’évolution des métiers RH, son rôle est de premier plan puisqu’au-delà de ce rôle prospectif et stratégique, la DRH devient donneur d’ordre et artisan des transformations.

Sur le chemin de la digitalisation, deux approches sont envisageables : une approche « classique » s’attachant à structurer un schéma directeur, à définir un plan de route moyen terme, à concevoir et déployer les modules fonctionnels et techniques selon le schéma préétabli et une approche plus expérientielle, de petits pas, consistant à déployer des briques « isolées » rapidement, sur un périmètre circonscrit d’utilisateurs et à les généraliser si les bénéfices escomptés sont confirmés. Le choix d’une approche par rapport à l’autre est conditionné par plusieurs facteurs que sont le souhait ou la nécessité d’une intégration de ces nouvelles briques aux processus et aux SI existants, l’urgence du besoin, la culture de l’entreprise ou de l’administration, le poids de la DSI, l’évolutivité souhaitée…

Si le sens, la politique doivent être clairs, nous sommes convaincus qu’adopter une démarche volontariste et très cadrée n’est pas, dans ce domaine, la plus pertinente (hormis sur des domaines tels que la gestion administrative, la gestion des temps, la paie, où l’approche expérientielle ne peut clairement pas s’appliquer et où l’approche classique sera privilé-giée). Le marqueur de réussite de la plupart des projets de digitalisation repose dans l’amélioration des usages, du confort d’utilisation, dans la facilité d’accès aux informations et aux personnes, dans l’augmentation des échanges et de leur qualité, tant de critères plus difficiles à estimer a priori donc à projeter à moyen terme.

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Les projets SI classiques (par exemple mise en place d’ERP) sont d’une part beaucoup plus coûteux et d’autre part fondés sur une optimisation des proces-sus opérationnels, permettant une projection bien plus aisée du saut de performance escompté, gains en ETP à la clé.Avec le digital, on ne touche pas aux processus mais bien aux usages, le ROI n’est pas fondé sur la productivité dégagée (même si elle existe), les coûts de mise en œuvre sont souvent moindres que ceux des projets SI classiques, une approche expérientielle nous semble donc à privilégier. Pour autant elle nécessite une vigilance accrue face au risque du « mille-feuille ». Cette vigilance doit s’exercer à la fois dans le cadre de l’évaluation des expérimentations mais également après générali-sation, afin de s’assurer de l’adoption à long terme du nouvel outil, de sa réponse effective à un besoin, de ses impacts sur les usages et l’utilisation des outils préexistants (risque de cannibalisation).

Préserver le capital humain : une exigence renforcée

Si l’on se concentre maintenant sur le digital comme moyen de libérer la parole, de développer les modes de travail collaboratif ou encore de favoriser le noma-disme, le rôle de la DRH est fondamental.

La digitalisation des échanges entre les collaborateurs induit une vision plus large de l’organisation qui dès lors n’est plus limitée à sa structure physique ou hiérarchique. Cette explosion des frontières et des repères classiques entraîne un besoin de renforcement de la proximité avec le manager, garant du maintien du sens, de la cohésion de l’équipe, éclaireur pour les collaborateurs dans le labyrinthe des nouveaux espaces d’échange offerts. Ces changements peuvent mettre en difficulté certains managers, que la DRH doit accompagner dans leur évolution de posture : le contact direct avec les équipes doit être préservé et soigné plus que jamais, le manager doit se montrer plus souple et accessible, il doit trouver et prouver sa légitimité alors même qu’il n’est plus le seul et unique accès vers le reste de l’organisation et en particulier ses organes dirigeants. Il s’agit là de repositionner le manager dans son rôle de guide, d’accompagnateur et d’animateur de proximité, de développeur de ses collaborateurs, de veilleur social (capacité à détecter les situations de mal-être).

Ainsi, il convient de (re)définir clairement, de promouvoir les rôles et responsabilités RH du mana-ger qui se voient renforcés, réflexions et actions desquelles la DRH ne peut rester à l’écart.

Par ailleurs, dans cette explosion des frontières, la DRH joue un rôle plus classique de conseil, de régulateur voire de législateur. Nul doute que c’est elle qui définit les conditions d’accès et d’exercice du travail à distance, dans le respect des besoins de l’entreprise ou de l’administration mais aussi dans un impératif de protection du collaborateur. En effet le travail à distance ne doit pas remettre en cause les organisations du travail en tant que telles ou alors à la marge et encore moins favoriser l’installation de risques psycho-sociaux (débordement systématique des horaires de travail, surmenage). C’est à la DRH de définir et mettre en place les garde- fous.

Au-delà du travail à distance, la possibilité d’interagir depuis partout, tout le temps, avec le reste de l’organisa-tion, la multiplication des canaux d’échange (plate-formes collaboratives, mails, SMS, web conférences, outils de brainstorming à distance…) sont autant de facteurs de dérive de charge des collaborateurs et de dégradation de leur bien-être global. Même si ces dérives sont parfois assumées par les personnes concernées, elles ne sont pas pour autant conformes à l’éthique sociale de l’entreprise ou de l’administration. Ainsi, quelques règles simples de vie au travail peuvent être édictées par la DRH pour préserver des espaces de liberté et de respiration, dans un objectif moyen terme de protection et de développement du capital humain de l’organisation.

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En outre, les nouveaux modes d’échange engendrent une exposition individuelle accrue du collaborateur, un nouveau rapport au collectif. L’adhésion ou non aux logiques de notoriété et d’affichage introduites par les réseaux sociaux relève quasiment de l’intime : certaines personnalités tendent naturellement à développer un réseau large « d’amis » et à s’exprimer sans complexe, avec aisance, face à un large cercle, d’autres moins, préférant une posture plus en retrait vis-à-vis des groupes, rejetant les logiques d’exposition parfois perçues comme de la « starisa-tion », préférant interagir avec un cercle restreint de collaborateurs avec lesquels une relation de confiance, plus durable, est établie.

Dans une entreprise ou une administration collabo-rative, il devient alors ringard voire pénalisant de ne pas adhérer à ces logiques d’exposition individuelle. Si l’on pousse le raisonnement à l’extrême, les modes de travail collaboratifs remettent en cause la notion d’anonymat des collaborateurs. L’entreprise ou l’administration peut-elle imposer à ceux qui ne le désirent pas une existence en tant qu’individus au sein de l’organisation ? Le risque de fracture sociale liée à la digitalisation existe bel et bien, il ne nous apparaît donc pas lié à des questions de génération / d’âge comme on pourrait le croire, mais bien plus à des questions d’individualité, le digital pouvant ainsi mettre d’un côté les individus perçus comme « cools » (ceux qui s’exposent et qui s’expriment) de l’autre les « pas cools », qui restent dans l’ombre.

La DRH a, encore une fois, un rôle à jouer dans l’anti-cipation du phénomène et la proposition de solutions permettant à chaque individu de trouver sa place dans une entreprise ou une administration plus digitale.

En même temps, la DRH doit aussi savoir s’emparer des bénéfices apportés par ces phénomènes d’exposition, qui favorisent et facilitent l’expression de chacun mais aussi la détection des talents de l’entreprise ou de l’administration. Bien entendu, la qualité de la contribution au collectif ne représente qu’une des facettes à prendre en compte dans l’évaluation de l’individu.

Montrer l’exemple et s’ancrer dans les nouveaux usages

Dans son approche du digital pour sa propre fonction, la DRH se doit d’être irréprochable : le besoin doit guider l’outillage et la solution, le ROI des projets doitêtre prouvé a priori et vérifié a posteriori, les impacts sur les pratiques, postures, compétences et métiers de la fonction RH doivent avoir été anticipés. Ainsi, si la modernisation de la gestion administrative et de la paie et la mise en place de self-services RH pour les collaborateurs sont aujourd’hui presque monnaie courante dans les entreprises et l’adminis-tration, les impacts sur la filière RH ne semblent pas toujours avoir été anticipés.

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Quels sont les projets prioritaires de la DRH pour relever le dé� de l’intégration du digital dans l’entreprise ?

S’impliquer dans les projets digitaux portéspar d’autres Directions

Développer l’accès distant et le télétravail

Mettre en place des espaces de travail collaboratif

Repenser le système de management

Identi�er les besoins des collaborateurset des managers

Intégrer le digital dans les outils RH de gestionadministrative

Développer des outils de gestion des connaissances

Participer à la mise en place d’une gouvernancedigitale

Mettre en place un réseau social d’entreprise

Développer une stratégie numériquepour la marque employeur

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Le sentiment d’une perte de maîtrise des processus et d’une dégradation progressive des savoirs métier de la part des gestionnaires de paie sont parfois exprimés. Même si une approche théorique veut que l’automatisation des actes administratifs libère de la charge pour des activités à plus forte valeur ajoutée, notamment de développement RH, ces transitions ne sont pas immédiates voire, parfois, pas envisagées / envisageables compte tenu du conser-vatisme de l’organisation.

Plus globalement, la digitalisation des processus RH induit une tension forte vis-à-vis des personnels de la fonction RH. En effet, l’introduction d’outils pour automatiser les tâches administratives et/ou rendre autonomes les collaborateurs sur des actes de gestion RH simples homogénéise le service RH rendu et introduit de nouvelles exigences de la part des collaborateurs qui doivent être en contact direct avec la filière RH (pour la gestion individuelle, le traitement de situa-tions spécifiques…).

Ainsi, les collaborateurs RH doivent se professionna-liser, leur posture de service et de conseil vis-à-vis des clients internes doit se renforcer : il s’agit pour eux de s’affranchir d’une posture de techniciens (sans pour autant remettre en question leurs exper-tises RH) et d’adopter celle de conseillers client à l’écoute, capables de comprendre la problématique individuelle de leur interlocuteur, de lui proposer un panel de solutions et de déterminer avec lui la voie la plus adaptée pour répondre à son besoin. Ils doivent ensuite la mettre en œuvre en respectant le délai et la qualité sur lesquels ils se sont engagés.

Puisqu’il est attendu de la part de la fonction RH une plus grande agilité, une capacité accrue à satisfaire les exigences de ses clients internes mais également celles de la direction générale, le besoin de mieux piloter devient prégnant pour les DRH : mieux piloter la performance opérationnelle de la fonction, mieux piloter la qualité de service rendu aux collabora-teurs, mieux piloter la contribution à la stratégie de l’entreprise ou de l’administration. Au-delà de son caractère inducteur, le digital peut, ici aussi, constituer un outil de modernisation du pilotage RH (cockpits personnalisés, tableaux de bord plus « agiles » permettant d’accéder facilement à différents niveaux de profondeur…).

Par ailleurs, les nouveaux usages pourraient aussi être étendus aux organisations syndicales. Si aujourd’hui ces dernières semblent plutôt neutres vis-à-vis du digital et cantonnées à des usages classiques, il nous semble que la DRH a tout intérêt à se saisir de l’opportunité offerte par le digital pour moderniser le dialogue social dans un objectif d’efficacité, de qualité et d’amélioration de l’image de la fonction RH.

Enfin, meilleur moyen de montrer l’exemple mais également de revaloriser son image, la filière RH doit elle-même s’emparer des nouveaux usages, des nouveaux modes de travail promus en interne (utilisation des réseaux sociaux pour promouvoir la marque employeur, échanges de bonnes pratiques / animation de la filière via les sites collaboratifs…). Alors que les projets productivistes de ces dernières années ont introduit une distance voire une défiance des métiers vis-à-vis de la DRH (celle-ci étant positionnée en gestionnaire des impacts sociaux des réorganisa-tions), le digital apparaît alors aussi comme un moyen de repositionner les collaborateurs RH au plus proche du quotidien des opérationnels, en prise avec leurs usages et donc plus à même de comprendre et d’accompagner la mutation.

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Conclusion

La transformation des pratiques et usages dans l’entreprise et l’administration induite par l’émergence du digital bouscule la fonction RH.

En effet, plus que de nouveaux espaces de conquête, c’est assurément un nouveau positionnement qui s’offre aux professionnels des ressources humaines. La DRH garante, entre autres, des équilibres sociaux et du respect de la loi, voit ici l’occasion de s’imposer comme un acteur de premier plan, non plus dans l’« accompagnement » mais dans la conduite véritable d’une mutation qui affecte comportements au travail et métiers en tant que tels.

Cependant, cette opportunité n’est pas sans contrepartie. Elle nécessite de penser une fonction RH assurément plus ouverte, plus sereine et en prise sur la réalité opérationnelle des collaborateurs (et par conséquent moins retranchée derrière son expertise).

En somme et de manière peut-être surprenante, le digital pourrait permettre à la fonction RH de (ré)concilier une posture conservatrice inhérente à son rôle de gardien du temple du droit social et de la culture de l’entreprise ou de l’adminis-tration, avec un visage plus innovant centré sur la modernisation des pratiques et l’évolution des comportements et modèles managériaux ; ce, dans le respect du bien-être au travail et de la performance individuelle et collective.

Le digital serait donc in fine pour la fonction RH, parfois trop souvent enfermée dans un rôle de technicien voire de censeur, un formidable moyen de se repositionner au cœur des bouleversements actuels de l’entreprise et de l’administration et de prendre ainsi une posture de conseil en regard de ses partenaires internes tout en s’appuyant sur une expertise éprouvée et reconnue.

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