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LE DÉVELOPPEMENT DURABLE AU CA? QUELQUES CLÉS POUR ADMINISTRATEURS AVISÉS Par Olivier Boiral, Ph.D., professeur titulaire, Département de management, FSA ULaval
es enjeux de DD et la façon d’y répondre peuvent être très différents selon les organisations en raison notamment de la spécificité de leurs activités. Cependant, les études empiriques sur le sujet et les recherches menées depuis une quinzaine d’années dans le cadre de la Chaire de recherche du Canada sur l’internalisation du
développement durable et la responsabilisation des organisations1 permettent d’énoncer une douzaine de facteurs clés de succès qui sont trop rarement pris en compte par les conseils d’administration (CA). Ces facteurs clés de succès gravitent autour des quatre principaux rôles du CA (créer de la valeur et réduire les risques; supporter la stratégie et les bonnes pratiques; adopter des mécanismes de gouvernance efficaces; surveiller les résultats et leur divulgation).
CRÉER DE LA VALEUR ET RÉDUIRE LES RISQUES
1- Capitaliser sur les forces de l’organisation et sur ses enjeux spécifiques. Les engagements de DD qui sont centrés sur les enjeux essentiels et spécifiques de l’organisation tendent à être plus profitables que ceux qui se limitent à des initiatives superficielles. D’une part, ces enjeux
1 https://www4.fsa.ulaval.ca/la-recherche/chaires-de-recherche/chaire-de-recherche-du-canada-sur-linternalisation-du-developpement-durable-et-la-responsabilisation-des-organisations/
L
concernent souvent la mission et les activités principales de l’organisation, ce qui permet de faire du DD un levier pour améliorer l’efficacité des pratiques. D’autre part, de nombreuses études soulignent les liens gagnants-gagnants entre les initiatives vertes et les performances économiques2. Ces liens seront d’autant plus forts que les actions de DD sont intégrées dans les processus décisionnels et n’apparaissent pas comme une contrainte mais plutôt comme une opportunité. Enfin, beaucoup d’organisations mettent en place des mesures innovantes en lien avec le DD mais sans nécessairement faire le lien avec ce concept. L’intégration de ces mesures et la mise en place de nouvelles initiatives en lien avec la mission de l’organisation permettent de capitaliser sur ses forces, de consolider ses compétences distinctives et d’améliorer sa compétitivité.
2- Être à l’écoute des tendances de DD et de leur impact possible sur l’organisation. Les changements climatiques, le transport durable, la discrimination systémique, la promotion des achats locaux, ou encore l’alimentation durable sont autant d’exemples de thématiques d’actualité associées au DD. Trop de CA négligent les risques de même que les opportunités associés à ces enjeux, ou tendent à se centrer sur les coûts à court terme liés à certaines initiatives plutôt que sur ceux qui découlent de l’inaction. Les crises dans ce domaine sont souvent consécutives à des pressions sociales plus larges qui mettent en lumière des lacunes organisationnelles ou le manque d’anticipation par rapport à des questions très sensibles. Ce fut le cas par exemple, en 2020, avec le mouvement Black Lives Matter qui a conduit de nombreuses organisations (Facebook, Adidas, Starbucks, etc.) à faire une sorte de mea culpa et/ou à prendre a posteriori des positions qui ont été très critiquées.
3- Tenir compte des priorités à une échelle plus large. La plupart des questions de DD sont liées à des problématiques qui dépassent les frontières de l’organisation. Les enjeux à prioriser ne doivent donc pas seulement tenir compte de la situation actuelle de l’organisation et des perceptions des parties prenantes, mais aussi des tendances à long terme et des problématiques considérées comme critiques au niveau régional, national et même international. Pour mieux s’arrimer à ces problématiques, de plus en plus d’organisations définissent leurs priorités en fonction des Objectifs de développement durable de l’ONU3 qui couvrent des thématiques de DD souvent négligées (p. ex. santé et bien-être, égalité entre les sexes, biodiversité, réduction des inégalités, villes et communautés durables).
4- Ne pas négliger les enjeux sociaux et sanitaires. Les engagements de DD se réduisent trop souvent aux questions environnementales. Cette approche restrictive tend à occulter des enjeux parfois plus essentiels ou urgents. Entre autres choses, la pandémie de Covid-19 a montré le manque de préparation de la majorité des décideurs économiques et politiques à une crise sanitaire d’une ampleur inédite. Elle a aussi montré l’interdépendance étroite entre les enjeux
2 https://www.researchgate.net/publication/269844468_Does_It_Pay_to_be_Green_A_Systematic_Overview; https://ideas.repec.org/a/eee/ecolec/v163y2019icp189-204.html 3 https://www.un.org/sustainabledevelopment/fr/objectifs-de-developpement-durable/
environnementaux et sociaux sous-jacents à cette crise. De façon plus générale, la pollution représente l’une des principales causes de mortalité à l’échelle internationale (bien avant le tabagisme, les guerres, la malnutrition ou encore l’obésité) et constitue un facteur aggravant significatif pour les personnes atteintes par la Covid-194.
SUPPORTER LA STRATÉGIE ET LES BONNES PRATIQUES
1- Intégrer le DD dans la stratégie et les politiques. Les CA sont de plus en plus amenés à accompagner la direction dans la définition des orientations stratégiques. Dans cette démarche, les engagements de DD ne doivent pas apparaître comme une annexe au plan stratégique mais constituer une partie intégrante de ce dernier afin de contribuer véritablement au développement à long terme de l’organisation et à sa compétitivité. Cette intégration devrait favoriser la mise en place de plans et de ressources nécessaires pour relever de façon efficace les nombreux défis environnementaux et sociaux. La mise en œuvre d’une politique de DD peut aussi être un outil pertinent pour structurer les principales orientations dans ce domaine et définir un cadre pour la mise en place d’objectifs et d’indicateurs plus spécifiques.
2- Identifier les leaders du secteur, s’inspirer des meilleures pratiques de DD et des normes reconnues. Les organisations avant-gardistes en matière de DD communiquent généralement leurs engagements et certaines de leurs pratiques dans ce domaine. Ces informations peuvent représenter une source d’inspiration pour les dirigeants qui entament une démarche de DD et qui cherchent à se positionner à ce chapitre. Cette démarche de benchmarking permet aussi d’identifier des enjeux de DD essentiels qui ont pu être négligés par l’organisation. Les normes sur le DD (ISO 14001, ISO 26000, SD 21000, GRI) peuvent également aider à identifier des bonnes pratiques et des indicateurs utiles aux organisations.
ADOPTER DES MÉCANISMES DE GOUVERNANCE EFFICACES
1- Tenir compte du DD dans le choix et la rémunération des principaux dirigeants. Le soutien de la haute direction aux engagements de DD est l’une des principales clés de la réussite des mesures dans ce domaine. Si les dirigeants et les membres des CA se disent de plus en plus sensibilisés à ces questions, les pratiques internes ne reflètent pas toujours les discours officiels qui, trop souvent, apparaissent comme une forme de greenwashing. La prise en compte du DD dans le choix des dirigeants (y compris des administrateurs) et dans leur rémunération contribue à prévenir ce type d’écueil en envoyant un signal fort à l’ensemble de l’organisation et aux parties prenantes.
2- Consulter les parties prenantes sur les enjeux à prioriser. À cette fin, de plus en plus d’organisations mettent en place des matrices de pertinence. Ces matrices visent à identifier les enjeux les plus importants selon deux axes complémentaires : le point de vue des dirigeants et
4 https://academic.oup.com/cardiovascres/article/116/11/1910/5770885; https://www.quebecscience.qc.ca/sante/covid-19-pollution-atmospherique-liens-inquietants/
celui des parties prenantes. Trop souvent, ces matrices oublient de consulter deux acteurs essentiels : les employés (qui apportent souvent un point de vue interne pertinent sur ces questions) et les experts du DD (qui peuvent favoriser une prise de recul sur des aspects essentiels).
3- Utiliser les engagements de DD comme un levier de mobilisation. Un nombre croissant d’employés accorde une importance primordiale aux engagements de leur employeur à ce sujet. Dans un contexte d’incertitude économique et de pandémie où de nombreux employés semblent démotivés, inquiets, et connaissent une crise de sens, les initiatives de DD peuvent représenter une source de motivation, d’attractivité et de rétention des talents, en particulier parmi les jeunes. Ces bénéfices supposent que les initiatives annoncées soient cohérentes avec les pratiques internes, qu’elles bénéficient du soutien des principaux dirigeants, et qu’elles soient communiquées de façon efficace. La définition d’objectifs mobilisateurs et alignés sur des préoccupations sociales majeures (engagements de carboneutralité, cibles en matière d’équité, etc.) contribue également à donner plus de sens à l’implication des employés.
4- Prévoir le DD dans l’ordre du jour des réunions du CA. L’une des principales causes du manque d’intégration du DD est son absence dans l’ordre du jour de la plupart des rencontres du CA. Étant donné l’importance stratégique des enjeux de DD, ces derniers devraient figurer dans l’ordre du jour au moins une fois par année et être clairement indiqués dans les procès-verbaux des réunions. Outre une meilleure prise en compte par la haute direction de l’organisation, cette pratique permet de garder une trace écrite des discussions à ce sujet et de démontrer également la diligence raisonnable des administrateurs. Rappelons que, selon la loi québécoise sur l’environnement, les administrateurs peuvent être tenus responsables des infractions environnementales et poursuivis pénalement à ce chapitre, à moins qu’ils ne démontrent avoir pris les précautions nécessaires pour prévenir l’infraction…
SURVEILLER LES RÉSULTATS ET LEUR DIVULGATION
1- Se centrer sur des objectifs de DD mesurables, comparables et clairs. Trop d’organisations n’ont pas mis en place des objectifs et des indicateurs de performance permettant de faire un suivi de leurs résultats. Une telle démarche est essentielle afin de s’engager dans une démarche d’amélioration continue. Cependant, contrairement à une opinion reçue, la mesurabilité et la comparabilité des performances de DD sont très loin de faire consensus. Plutôt que de se disperser sur une multitude d’indicateurs peu précis, difficiles à mesurer ou peu adaptés aux activités de l’organisation, les dirigeants auraient avantage à se recentrer sur un nombre limité d’indicateurs qui reflètent des enjeux de DD stratégiques et qui peuvent éventuellement être utilisés pour évaluer les performances de l’organisation et celles des dirigeants, y compris pour définir leur rémunération.
2- Communiquer une information transparente, crédible et pertinente. Les démarches de DD sont souvent critiquées en raison de leur manque de cohérence et de leurs contradictions. Si les
pratiques de greenwashing peuvent apparaître comme une réponse facile aux pressions sur les enjeux de DD, elles risquent de renforcer, en externe, le scepticisme et, en interne, la démobilisation ou le cynisme des employés. La cohérence et la qualité des informations divulguées sont essentielles pour communiquer aux employés et aux autres parties prenantes une image crédible et mobilisatrice qui renforcera la reconnaissance de l’entreprise comme un acteur réellement engagé en matière de DD.
