Embed Size (px)
Citation preview
Le financement des transports publics de la STIB
Quatrième rendez-vous de progrès - 16 juin 2005
Le fi
nan
cem
ent
des
tra
nsp
ort
s p
ub
lics
de
la S
TIB
⁄BeSoInS | SourceS de fInancemenT | ProducTIvITé | croISSance deS receTTeS
Le financement des transports publics de la STIB
Quatrième rendez-vous de progrès - 16 juin 2005
AvAnt-propos 04
01.Définirlecontexteetlesbesoins
1. Le cadre financier et budgétaire régional 06
2. Le financement actuel de la STIB et les besoins pour maintenir et développer les activités et les projets 10
3. Le coût réel des déplacements: l’exemple français des comptes déplacements 15
02.DiversifierlessourcesDefinAncement
1. L’apport du péage urbain dans le financement des transports publics: le cas de Londres 18
2. Le financement des transports publics en Allemagne par la taxe additionnelle sur les carburants 21
3. Le versement-transport et les options nouvelles envisagées en France 23
4. Le financement de la construction du métro de Copenhagen 25
5. Le partenariat public-privé 27
03.AccroîtrelAproDuctivitépArlemAnAgementetlAmiseenplAceD’outilsDegestion
1. L’introduction de la concurrence régulée dans les transports publics contribue-t-elle à accroître la productivité? 30
2. La nécessité de la transparence des coûts 33
3. L’introduction des tableaux de bord prospectifs à la STIB 35
4. Le benchmarking comme catalyseur d’une plus grande productivité 41
04.AccroîtrelAproDuctivitépArunmeilleurusAgeDesressourcespubliquesetunecroissAnceDesrecettes
1. L’impact de l’amélioration des conditions de circulation des transports publics de surface sur la productivité de l’opérateur 44
2. La gestion du stationnement intégrée à l’exploitation des transports publics comme source de productivité et de financement 46
3. Une politique commerciale ambitieuse pour attirer de nouveaux clients et générer de nouvelles recettes 48
05.l’AvisDespArticipAnts 50
conclusions 52
03
SommAIre
Si le transport public est indiscutablement rentable d’un point de vue sociétal, dans la mesure où il permet une mobilité accrue et durable, ce n’est pas une activité rentable au sens économique du terme. Les recettes du trafic ne couvrent pas la totalité des coûts d’exploitation et d’investissement. Les pouvoirs publics, responsables de l’organisation générale du transport public, doivent financièrement compenser les opérateurs.
or les ambitions exprimées tant dans les différents plans régionaux établis par le Gouvernement de la région de Bruxelles-Capitale (Plan régional des déplacements, Plan régional de développement, Plan régional d’affectation des sols) convergent dans la même volonté d’assurer un transfert
modal massif de la voiture individuelle vers le transport public. Il est dès lors raisonnable de réfléchir à la manière dont seront financées dans l’avenir les indispensables extensions de capacité du réseau de transport public tant sur le plan des investissements que de l’exploitation.
⁄ Les budgets publics peuvent-t-ils faire face aux nouveaux enjeux?
⁄ De nouvelles formes de financement doivent-elles être recherchées?
⁄ Peut-on mieux faire avec les ressources existantes?
⁄ Quels sont les partenariats et synergies possibles pour augmenter encore la productivité et générer de nouvelles recettes?
AvAnT-ProPoSL’important déploiement quotidien de métros, tramways et autobus de la STIB assure une mission essentielle de transport de plus de 750 000 personnes par jour en région de Bruxelles-Capitale. Un tel service public requiert des ressources financières considérables tant pour garantir l’exploitation du système que pour faire face aux indispensables investissements.
01
- D
éfin
ir l
e co
nte
xte
et l
es b
eso
ins
04
Autant de questions essentielles et stratégiques abordées lors du quatrième Rendez-vous de Progrès organisé par la STIB et la Région de Bruxelles-Capitale, le 16 juin 2005. vous trouverez dans les pages qui suivent l’essentiel de ce qui s’est dit au cours de cette rencontre thématique réunissant spécialistes belges et professionnels venus de l’étranger pour présenter les moyens mis en œuvre dans leur pays afin d’assurer un financement équilibré et récurrent des transports publics, qu’il s’agisse de la pratique
des “comptes transports” en France, du système de péage mis en place pour accéder en voiture au cœur de la City à Londres, du financement des transports publics via la taxation des produits pétroliers en Allemagne...
Les textes et supports graphiques des orateurs peuvent également être consultés sur le site Internet de la STIB à l’adresse: www.stib.irisnet.be/Fr/01000Fre/rdvPrgrs2005pdfF.htm
⁄ Des Rendez-vous de progrès? Pour quoi faire?
05
L’édition 2005 des Rendez-vous de progrès était la quatrième du nom.
Cette journée de réflexion organisée chaque année par la STIB et la région de Bruxelles-Capitale s’inscrit dans le cadre du contrat de gestion qui lie les deux entités. L’objectif est de faire progresser le savoir des participants sur un point précis de ce contrat de gestion, de leur permettre de bénéficier de l’expérience et des bonnes pratiques menées dans d’autres régions, dans d’autres pays et de les confronter aux préoccupations des responsables bruxellois des transports publics.
Après la gestion des carrefours et la télécommande des feux de signalisation (en 2002), les stations de métro du futur (2003), puis le développement durable (2004), la quatrième édition des rendez-vous de progrès était consacrée au financement des transports publics de la STIB.
01
La gestion des transports publics est un défi quotidien pour les villes, grandes ou moyennes. La mobilité est devenue un concept en soi et, dans le cadre du développement durable, son avenir passe immanquablement par des transports publics performants. Pour cela, il faut un financement qui, à Bruxelles comme ailleurs dans l’Union européenne, se confronte à la limitation des moyens disponibles.
Le Plan régional de Développement (PrD) de la région de Bruxelles-Capitale ambitionne, pour 2010, une diminution de 20% du trafic automobile (par rapport à 1999), ce qui implique
une augmentation importante de l’offre en transports publics: on ne peut réduire d’un côté sans augmenter de l’autre, c’est une nécessité imposée par l’économie urbaine.
Les dirigeants de la STIB savent ce que cela signifie, eux qui déjà ont vu le nombre des voyages effectués sur leurs lignes de métro, de tram et de bus progresser de 60% entre 1999 et 2005. C’est une performance inégalée au niveau européen. Ils savent notamment qu’il sera impossible de répondre à une poursuite de l’augmentation de la demande sans élargir l’offre. Au moment où la STIB s’apprête
DéFInIr Le ConTexTe eT LeS BeSoInS
“ La gestion des transports publics est un défi quotidien pour les villes, grandes ou moyennes.”
01
- D
éfin
ir l
e co
nte
xte
et l
es b
eso
ins
0�
1. Le CADre FInAnCIer eT BUDGéTAIre réGIonAL BrUxeLLoIS
⁄
à renouveler le contrat de gestion qui la lie à la région de Bruxelles-Capitale, les données du problème tiennent en quelques mots: la région de Bruxelles-Capitale sera-t-elle capable, à court et à moyen termes, de financer le fonctionnement de sa société de transports publics? Une question stratégique alors que la STIB rencontre le succès et qu’elle devra, demain, encore augmenter son offre.
en 2005, le Gouvernement a mis sur la table 503 millions d’euros - soit environ 20,18% du budget régional - pour financer les transports publics dans la capitale. Les clients, eux, ont déboursé quelque 120 millions d’euros.
buDgetentermesD’orDonnAncement 2000 %totAlrbc 2004 %totAlrbc 2005 %totAlrbc
Total général des dépenses rBC 1.968.351 100,00% 2.320.072 100,00 2.496.633 100,00%
Dotations à la STIB 291.478 14,81% 366.932 15,82% 414.484 16,61%
Autres moyens accordés aux TP (investissements infras, vICom, lutte contre vandalisme et ascenseur Poelaert) 32.648 1,66% 70.810 3,05% 89.219 3,57%
Dotations STIB + autres moyens TP 324.126 16,47% 437.742 18,87% 503.703 20,18%
⁄ Les transports publics dans le budget de la Région de Bruxelles-Capitale (en milliers d’euros)
0�
pourcomprendrel’augmentationdesdotationsaccordéesàlastib,ilfautsavoirquecepostebudgétairerecouvreenfaitcinqéléments,dontquatren’existaientpasen2000etontétéintroduitsdanslecadreducontratdegestion2001-2005:
1. La dotation de base: elle évolue à un rythme un peu plus élevé que l’inflation. elle est affectée par la STIB à couvrir son déficit de fonctionnement, à réduire son endettement et à investir, notamment dans du nouveau matériel roulant bus et tram. Cette dotation représente 340,076 millions € en 2005. C’était la seule dotation de la STIB en 2000.
2. La dotation pour tarifs préférentiels: elle a été créée en 2001 pour permettre la compensation de la politique de gratuité du Gouvernement à l’égard des personnes âgées de plus de 65 ans. Les catégories visées par cette politique se sont étendues depuis et, en 2005, cette dotation a représenté 26,180 millions €.
3. La dotation pour l’amélioration de la sécurité et de la qualité des services: elle a été créée en vue de soutenir une amélioration de la sécurité dans les transports publics bruxellois et de financer l’extension de l’offre avec la mise en service en septembre 2003 du prolongement du métro vers erasme. L’ensemble de cette dotation s’est montée à 18,202 millions € en 2005.
4. Le bonus malus: cette dotation a été prévue comme incitant que la région octroie à la STIB, si elle arrive à assurer un haut niveau de qualité de service à ses clients et notamment la certification Cen de l’ensemble de ses services en 2005. Le bonus octroyé à la STIB en 2005 s’élève à 4,474 millions €.
5. La dotation pour l’acquisition de nouveau matériel roulant pour le métro: la région rembourse la STIB de cet investissement, dont la mise en service est prévue en 2007. Son coût au budget régional de 2005 est de 25,552 millions €.
concernantlesautresmoyensaccordésauxtransportspublics,ilssontessentiellementconstituésdedeuxgrandsprogrammes:
1. Les investissements réalisés par la DITP (Direction de l’Infrastructure des Transports Publics), qui assure notamment les extensions du réseau de métro (avec actuellement le bouclage de la Petite Ceinture, la station Delacroix et le nouveau dépôt Jacques Brel), mais aussi la rénovation des stations et l’équipement des arrêts du réseau de surface.
2. Les investissements réalisés par la STIB et l’AeD (Administration de l’equipement et des Déplacements) dans le cadre du programme VICOM (vitesse commerciale), qui est destiné à améliorer la régularité et la ponctualité des transports publics de surface. Compte tenu de l’accroissement des problèmes de congestion, ces investissements ont requis des moyens accrus au cours des dernières années.
Une première conclusion s’impose:
⁄ en six ans, les moyens que la région a investis dans ses transports publics ont augmenté de 55%;
⁄ dans le même temps, la part de la STIB dans les dépenses régionales est passée de 16,47% à 20,18%.
Ces évolutions étaient certainement bien nécessaires compte tenu des enjeux et de la vétusté d’une partie du matériel roulant.
⁄ 0
1 -
Déf
inir
le
con
text
e et
les
bes
oin
s
0�
elles se sont d’ailleurs largement fait sentir en termes d’augmentation de clientèle. mais la question du coût des transports publics reste entière.
or il faut bien être conscient que la STIB est le dernier maillon de la chaîne que constitue la politique fédérale de mobilité visant à recourir davantage au train pour les trajets entre le domicile et le travail. Une politique qui est condamnée à l’échec si ce dernier maillon n’est pas performant. mais cette performance coûte cher et, pour le moment, son coût repose uniquement sur les épaules des Bruxellois. Trois chiffres permettent d’illustrer ce constat:
⁄ le montant investi en 2004 par les Bruxellois dans les transports publics était de 446 euros par habitant;
⁄ en Wallonie, ce chiffre était de 114 euros;
⁄ en Flandre, il était de 81 euros.
Cela pose un problème d’affectation des ressources au sein de la région de Bruxelles-Capitale, parce que les moyens énormes qu’elle investit dans les transports publics ne peuvent être affectés à d’autres domaines de la vie publique qui sont aussi prioritaires qu’en Wallonie et en Flandre.
Pour innover sur ce terrain, Stefaan ector, chef de cabinet du ministre bruxellois du Budget, propose deux pistes de réflexion:
⁄ Dans le cadre des fonds structurels euro-péens, un poste est désormais prévu pour la promotion de transports publics propres (période 2007-2013). Jusqu’ici, la région n’a peut-être pas fait appel à ces fonds structurels de manière optimale. outre la rénovation des quartiers, le cofinancement
du nouveau matériel roulant de la STIB n’est-il pas également un projet ambitieux? L’europe ne pourrait-elle participer au cofinancement des transports publics dans SA capitale?
⁄ Alors que la durée d’amortissement de certains équipements est de 10, 15, voire 20 ans, est-il opportun de les financer sur des périodes plus courtes sous le prétexte que cela limite les frais financiers? ne serait-il pas indiqué, comme cela s’est fait pour les chemins de fer, d’aller jusqu’à la constitution de deux entités distinctes mais intimement liées? Une STIB-Invest par exemple pourrait prendre en charge le financement et la gestion des projets d’infrastructure et la conclusion éventuelle de partenariats – notamment mais pas seulement – avec le secteur privé pour le financement de projets interrégionaux comme le rer ou de projets mixtes associant le fédéral et le régional.
⁄ledébatestouvert.
0�
2. Le FInAnCemenT De LA STIB: méCAnISmeS ACTUeLS eT BeSoInS De DéveLoPPemenT
Texte réalisé sur la base de l’exposé de Benoît Delvosal, directeur Finances, Administration et Logistique à la STIB
lesmécanismesdefinancementcontenusdanslecontratdegestiondelastibpeuventêtresynthétisésdansleschéma(ci-dessous)oùapparaissent:
⁄ dans la partie supérieure, les moyens, c’est-à-dire les subventions et les recettes propres;
⁄ dans la partie inférieure, les affectations, c’est-à-dire le fonctionnement et les investissements.
⁄ 0
1 -
Déf
inir
le
con
text
e et
les
bes
oin
s
10
Subventions
- Dotation globale- Sécurité & qualité- Bonus/malus- Tarifs préférentiels- Crédits d’engagement directs
Recettes propres
Fonctionnement
Exploitation et entretiendu réseau et des véhicules
Investissements
- Direct- Indirects (via couverture des emprunts d’investissements)
Financement
Contrat de gestion
⁄ Financement
11
⁄
Combiné à une maîtrise des coûts de fonctionne-ment et à une hausse modérée des subventions régionales, cet accroissement de recettes a eu pour effet
⁄ de diminuer la part de financement public dans le fonctionnement de la STIB,
⁄ d’accroître les possibilités d’investissement,
⁄ de réduire la dette.
Au cours des dernières années, sous l’impulsion d’une hausse très significative de la clientèle (+60% entre 1999 et 2005: passage de 159,1 à 255,3 m° de voyages), les recettes propres liées à la vente des titres de transport se sont sensiblement accrues.RECETTES TRAFIC (en milliers d’EUR)
0
30
60
90
120
150
IndirectDirect
0
30
60
90
120
150
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
66,6
13
144,
508
216,9%
⁄ Recettes trafic (en milliers d’euros)
Dotation régionale(en millions d'EUR)
0
50
100
150
200
250
300
350
0
50
100
150
200
250
300
350
Fonct.Invest
42
46 66 42 73 78
97 96 93 93 90 88 98 109
120
141
130
139
142
147
152
159
171
169
177
180
188
195
197
199
198
187
191%
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
⁄ Dotation régionale (en millions d’euros)
La diminution de la dette a permis une amélioration très nette du ratio de solvabilité de la STIB (part des fonds propres dans le total du bilan), qui est passé de 12% en 1994 à 28% en 1999 et à 47% en 2004.
Le taux de couverture, qui représente la part des coûts de fonctionnement couverts par des recettes propres, a également évolué très favorablement, de 35% en 1999 à 45,7% en 2005.
⁄ 0
1 -
Déf
inir
le
con
text
e et
les
bes
oin
s
12
Evolution de la dette(en millions d'EUR)
0
500
LTCT
0
500
296
270
344
325
380
455
392
434
384
374
422
380
290
324
257
224
1989
1990
1991
1993
1992
1994
1996
1995
1997
1998
1999
2000
2002
2001
2003
2004
24
26
29
33
37
45
60
45
51 62
34
42
34
36
33
39
320�
296�
373�
358�
417�
500�
452�47
9�
435�
436� 45
6�
422�
324�36
0�
290�
257�
224
33
224
244�
205
2005
⁄ Evolution de la dette (en millions d’euros)
TAUX DE COUVERTURE
Coût de fonctionnementRecettes propres
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
323334353637383940414243444546
32,0033,0034,0035,0036,0037,0038,0039,0040,0041,0042,0043,0044,0045,0046,00% T2005 = 45,68%
T2004 = 44,99%
T2003 = 41,41%
⁄ Taux de couverture
Le taux de couverture, qui représente la part des coûts de fonctionnement couverts par des recettes propres, a évolué très favorablement à la STIB au cours des dernières années: de 35% en 1999, il est passé à 45,7% en 2005. Ce taux de 45,7% est comparable à celui atteint par des villes comme Lille (45,8%) ou Lyon (44,5%). Avec des taux respectivement de 48,2% et de 60,1%, nantes et Strasbourg montrent qu’il est possible d’aller encore plus loin.
Atteindre 50% de taux de couverture serait nécessaire à Bruxelles, car tant que ce niveau n’est pas atteint, les comptes de la STIB sont globalisés avec ceux de la région (normes SeC 95 qui limitent le niveau d’endettement des entités fédérées). Cette globalisation pèse lourdement sur les capacités d’investissement régionales, tant pour assurer l’avenir à long terme des transports publics à Bruxelles que pour mener à bien d’autres politiques urbaines prioritaires.
⁄ Taux de couverture: atteindre 50% au plus vite
13
⁄
Cette conjonction d’éléments favorables ne doit pas occulter les enjeux financiers majeurs qui se profilent à l’horizon. Compte tenu de l’effet combiné de l’augmentation de clientèle et du vieillissement du parc de véhicules, des investissements très importants ont été programmés et devront être honorés au cours des prochaines années: 68 nouveaux tramways, 140 nouveaux bus et 15 rames de métro d’un type nouveau vont prochainement entrer en service. outre leur coût direct, ces investissements ont un coût induit en infrastructures d’entretien et de remisage.
et si, sous l’effet de l’augmentation du prix du pétrole ou de mesures tarifaires favorables, la clientèle continue de croître, il faudra continuer à investir pour répondre à la demande. en d’autres termes, si la hausse de fréquentation entre 1999
et 2005 a pu être absorbée sans trop de difficultés avec le matériel roulant et les infrastructures existants, pour répondre à de nouvelles demandes, il faut franchir un seuil qui nécessite des investis-sements importants et va entraîner une hausse des frais de fonctionnement. La mise en service de la nouvelle station de métro Delacroix et surtout le bouclage de la Petite Ceinture en 2008 vont fondamentalement modifier la physionomie du réseau de métro et du service qu’il rend à la population. Cette nouvelle offre entraînera inévitablement des coûts d’exploitation supplémentaires.
La STIB et la région se retrouvent aujourd’hui devant des défis considérables, qui devront être relevés par le prochain contrat de gestion. et seules des recettes en croissance, provenant des clients comme des subventions, permettront d’aborder les enjeux de la mobilité de demain.
Programme d'investissement(en millions d'EUR valeur 2004)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
PrévisionsRéalisé
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1662
7696
6010
6
4639
7155
68 6848 46 42
118
158
124
141
132
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1999
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
1989
⁄ Programme d’investissement (en millions d’euros valeur 2004)
01
- D
éfin
ir l
e co
nte
xte
et l
es b
eso
ins
14
Quadrature du cercle
Recherche de l'efficience
Augmentationde l'offre
?clientèle
?subventions
?recettes
?moyens de financement,des coûts d'exploitationet des investissements
Optimisation des réseauxT, B, M ‡ production km,
capacité, fréquences, vicom,qualité, sécurité, ...
-Tendance à la gratuité-Tarifs préférentiels- Intégration tarifaire (compensation)
Moyens régionaux limités
Augmentation des exigencesde mobilité et de services
- Déploiement des réseaux T, M, B- Réseau de nuit- Augmentation des fréquences- Investissements
Malgré l'efficience de la gestion et de l'ingénierie financière (BIE, Crossborders, ...), il faut développer des recettes propres et des sources alternatives de financement.
La réduction des coûts a une limite
- Tassement depuis quelques mois- Problèmes de capacité du parc à la pointe- Augmentation des temps de parcours malgré les efforts VICOM
⁄ L’avenir: la quadrature du cercle?
⁄ Cercle vertueux
Recherche de l'efficience
Augmentationde l'offre
Augmentationclientèle
Augmentationsubventions
Augmentationrecettes
Augmentation desmoyens de financement,des coûts d'exploitationet des investissements
Optimisation des réseauxT, B, M ‡ production km,
capacité, fréquences, vicom,qualité, sécurité, ...
⁄ Le cercle vertueux actuel
L’évolution des finances de la STIB durant la période 1999-2004 peut être qualifiée de “cercle vertueux”.
15
3. Le CoûT réeL DeS DéPLACemenTS: L’exemPLe FrAnçAIS DeS “ComPTeS DéPLACemenTS”
Coût réel? oui, parce que les déplacements sont considérés ici au sens large, sans les isoler de leur contexte. Il s’agit donc bien ici de ToUS les modes de transport, qu’ils soient individuels ou collectifs, publics ou privés. Sans oublier ce que les économistes appellent les “externalités”, c’est-à-dire les effets pour la collectivité du choix de tel ou tel mode de transport.
Dans un premier temps, les autorités locales françaises ont tâtonné. Plusieurs villes se sont lancées dans des tentatives d’approche, comme Lille ou Annecy. Plusieurs régions ont suivi, notamment l’Ile-de-France et Provence-Alpes-Côte d’Azur. Jusqu’au moment où le législateur
a contraint toutes les agglomérations de plus de 100.000 habitants à “établir un compte déplacements dont l’objet est de faire apparaître pour les différentes pratiques de mobilité (...) les coûts pour l’usager et ceux qui en résultent pour la collectivité” (Loi SrU relative à la Solidarité et au renouvellement Urbains du 13 décembre 2000, article 13.)
Un “compte déplacements” se présente sous la forme d’une grille qui met en lumière les choix des usagers, leur mode de financement et les interventions de la collectivité, par exemple via des subventions ou des déductions fiscales.
Texte réalisé sur la base de l’exposé de nathalie Pitival, chargée d’études au Centre d’etudes sur les réseaux, les transports, l’urbanisme et les constructions publiques (CerTU, Lyon, France).
moDes finAnceursprivés finAnceurspublics compteécrAn (trAnsfertsfiscAux)
trAnsportsinDiviDuels
stAtionnementprivé
trAnsportscollectifs
voirieetstAtionnementpublic
⁄ Compte déplacements “type”
Le but de l’opération est de faire apparaître le coût global de ces choix en termes de produit intérieur brut et, surtout, d’apporter aux responsables politiques les éléments qui leur permettent de décider en connaissance de cause. Autrement dit, le “compte déplacements” va faire apparaître, pour une agglomération donnée, les dépenses directes dues aux déplacements des personnes et aux infrastructures de transport. Cette première étape est donc purement financière.
Une seconde étape, vise les dépenses sociétales, c’est-à-dire l’ensemble des coûts directs dont il est question ci-dessus, plus les coûts externes. Pour que la méthode reste pragmatique, quatre
“externalités” ont été retenues et converties en valeur monétaire: le bruit, la pollution, l’effet de serre et la sinistralité, c’est-à-dire le taux d’accidents.
Lorsque le responsable politique examine le “compte déplacements” de l’agglomération qu’il gère ou dont il est élu, il a en fait sous les yeux le volet financier de son plan de déplacement urbain (PDU, l’équivalent français de nos plans de mobilité), ce qui lui permet d’évaluer le coût réel des déplacements dans sa ville et donc de juger en connaissance de cause, qu’il s’agisse de prendre ou de corriger les mesures politiques choisies.
01
- D
éfin
ir l
e co
nte
xte
et l
es b
eso
ins
1�
⁄
Répartition des dépenses directes entre TC et TI
84%
16%
Transports individuelsTransports collectifs
⁄ Répartition des dépenses directes entre TC et TI Le coût des déplacements représente
161 milliards € (soit environ 12% du PIB ou 2740 euros/habitants/an (chiffres 1998)
Ces 161 milliards se décomposent en:
⁄ 26 milliards € consacrés aux transports collectifs (bus, métros, trains, ...)
⁄ 135 milliards € consacrés aux transports individuels (voitures, deux roues, taxis)
1�
Al’échelledelafrance:
⁄ le coût total des déplacements représente quelque 12% du produit intérieur brut (PIB);
⁄ si l’on considère l’ensemble de ce coût (pouvoirs publics + entreprises + particuliers) comme étant égal à 100, on constate que
⁄ 84% sont consacrés aux transports individuels (voitures, deux roues, taxis...)
⁄ et 16% aux transports publics (bus, tram, métro, train...);
Répartition du coût des nuisances
59%22%
BruitEffet de serrePollutionAccidents
10%9%
⁄ Répartition du coût des nuisances
22 milliards € se décomposent en:
⁄ Accidents: 12,9 milliards €
⁄ Pollution de l’air: 4,8 milliards €
⁄ effet de serre: 2,3 milliards €
⁄ Bruit: 2,0 milliards €
Chiffrage des coûts externes (CNTV 1998)
Ce constat est de nature à nuancer l’idée selon laquelle les transports publics coûteraient trop cher. Compte tenu de leurs coûts externes réduits, ils méritent au contraire qu’on leur consacre des moyens supplémentaires, de manière à attirer plus de clientèle et à réduire la part de l’automobile dans les déplacements.
02
La capitale britannique est une agglomération qui compte quelque 7 millions d’habitants dont le centre est particulièrement congestionné. Les autorités de la ville ont donc décidé de conditionner l’accès en voiture au “Central London”, à l’acquittement d’un péage urbain dans un périmètre comptant la City en son centre et situé grosso modo entre Tower Bridge
et Hyde Park. Selon un calcul sommaire, ce périmètre ne représente même pas 5% de la superficie totale de l’agglomération.Londres a travaillé sur deux axes. D’une part la taxation des transports individuels et d’autres part le développement des transports publics, la première étant destinée à financer le second.
DIverSIFIer LeS SoUrCeS De FInAnCemenT
“ Londres a instauré depuis 2003 un système taxant les voitures particulières pénétrant dans “Central London”. La marge dégagée a été investie dans les transports publics.”
02
- D
iver
sifi
er l
es s
ou
rces
de
fin
ance
men
t
1�
1. L’APPorT DU PéAGe UrBAIn DAnS Le FInAnCemenT DeS TrAnSPorTS PUBLICS: Le CAS De LonDreS
Texte réalisé sur la base de l’exposé de John Fawkner, responsable des Affaires internationales et européennes de Transport for London.
⁄
lamesures’articuledelafaçonsuivante:
⁄ pour pénétrer dans le périmètre en voiture, un jour de semaine entre 7 h du matin et 18 h 30, il faut payer un forfait qui était de 7 euros par jour en février 2003 et qui est passé à 11 euros par jour depuis le mois de juillet 2005,
⁄ le paiement doit être préalable et peut se faire par jour, par semaine, par mois ou à l’année,
⁄ le paiement fait l’objet d’un contrôle permanent via un système de caméras, qui enregistre et vérifie les plaques d’immatriculation.
1�
Le but premier est de décongestionner “Central London”, c’est-à-dire d’en extraire tous les véhicules individuels qui n’ont pas de bonnes raisons d’y être. mais il y a des exceptions: les véhicules de secours, mais aussi les motos, les taxis, les personnes à mobilité réduite, les voitures propres et les résidents. Ces derniers doivent cependant acquitter un péage symbolique (10% du tarif). Comme le second but est de développer les transports publics dans le périmètre, les services d’autobus y ont été renforcés.
02
- D
iver
sifi
er l
es s
ou
rces
de
fin
ance
men
t
20
⁄lesrésultatssontplusqu’encourageants:
le volume des véhicules individuels pénétrant dans le périmètre a diminué de 15% environ, ce qui y a réduit la congestion de 30% et permis une meilleure gestion du trafic, avec investisse-ments à la clé (signalisation, information, centres de contrôle). La vitesse commerciale des bus a gagné 7%, leurs temps de parcours sont plus réguliers, ce qui a permis une amélioration des fréquences.
Que sont devenus les anciens trajets en voiture vers le centre que l’introduction du péage a éliminés? 55% des automobilistes se sont convertis aux transports publics, 20% ont opté pour d’autres modes de transport (la moto, le taxi, le vélo...) tandis que seuls 25% sont restés dans leur voiture et contournent aujourd’hui la zone de péage. De ce fait, la fréquentation des autobus a augmenté de 37% pendant les heures de pointe.
Sur le plan social aussi, la mesure est positive, ainsi que sur le plan global.
et l’opinion publique? Les trois-quarts des Londoniens trouvent que le péage urbain est une bonne méthode pour réduire les encombrements et 50% des habitants du périmètre souhaitent que l’on étende la mesure à d’autres quartiers.
mais l’objectif de ce péage urbain, est aussi de contribuer au financement des transports publics. objectif atteint? oui, largement. en 2004, 130 millions € de recettes nettes ont été dégagées, tandis que l’augmentation du prix du péage en juillet 2005 devrait apporter 55 millions € supplémentaires.
cettemargeaétéaffectéedèsledépartàl’améliorationdestransportspublics:
⁄ 80% ont été affectés à l’amélioration du réseau des bus
⁄ 11% à la sécurité routière
⁄ 2% dans la sécurisation des déplacements domicile-école
⁄ 6% dans l’encouragement du déplacement à pied et à vélo
⁄ 1% dans la logistique et l’achat de biens ou de services.
La congestion dans la zone de péage réduite de 30%
0
1
2
3
4
5
Pre- Charge/NighttimePre-Charge/Congestion
Post-Charge/NighttimePost-Charge/Congestion
Jun/
Jul 8
6Ju
n/Ju
l 90
Jun/
Jul 9
4Ju
n/Ju
l 97
Jun/
Jul 0
0Ja
n/Fe
b 02
Mar
/Apr
02
May
/Jun
02Ju
l/Aug
02
Sep/
Oct
02
Nov
/Dec
02
Jan/
Feb
03M
ar/A
pr 0
3M
ay/Ju
n 03
Jul/A
ug 0
3Se
p/O
ct 0
3N
ov/D
ec 0
3Ja
n/Fe
b 04
Mar
/Apr
04
May
/Jun
04Ju
l/Aug
040
1
2
3
4
5
Trav
el R
ate
(min
/km
)
⁄ La congestion dans la zone de péage: réduite de 30%
21
2. Le FInAnCemenT DeS TrAnSPorTS PUBLICS PAr LA TAxe ADDITIonneLLe SUr LeS CArBUrAnTS
Financer les transports publics par une taxe sur les carburants? Quand on entend ça, on aurait tendance à réagir, comme l’a fait un des participants au rendez-vous de progrès de juin 2005: “Comment est-il possible qu’on n’y ait pas pensé chez nous?” Il est possible qu’on y ait pensé chez nous, mais l’idée n’a en tous cas pas été importée telle quelle.
La loi fédérale allemande de financement du trafic urbain, traduction du (très long) mot allemand “Gemeindeverkehrsfinanzierungsgesetz“, heureusement plus connue sous l’abréviation de GvFG, date de 1981, soit après le deuxième choc pétrolier. Au départ, c’est-à-dire il y a plus de vingt ans, chaque litre de carburant était grevé d’une taxe spéciale de 6 pfennigs (environ 3 cents). Depuis 1987, la loi détermine chaque année le montant de la taxe, dont le produit varie entre 1,3 et 3,4 milliards d’euros. Il s’agit donc d’une somme considérable.
Comme le dit la GvFG, le but de l’opération est de financer le trafic urbain. Cette appellation doit être prise au sens large puisque, si l’on prend le montant que la taxe rapporte, on constate que 50% seulement sont investis dans les transports publics au sens strict, le solde allant aux routes communales et à la recherche. mais quand on y regarde d’un peu plus près, on constate que, sous le poste “routes communales”, il y a notam-ment les voies spéciales pour les bus et que, sous le poste “recherche”, il y a aussi toutes les études de mobilité et de planification. on peut donc dire, à défaut d’avoir des chiffres plus précis, que la GvFG sert bien, majoritairement, aux transports publics.
en ce qui concerne le transport public au sens strict, la taxe sert d’abord à cofinancer les investissements lourds (infrastructures, stations de rer et de métro, dépôts et ateliers, arrêts de tram et de bus) et dans une moindre mesure à cofinancer les équipements (véhicules, postes de contrôle).
Texte réalisé sur la base de l’exposé de Ulrich Weber, représentant du verband Deutscher verkehrsunternehmen (vDv) et expert à l’UITP-euroteam.
“en Allemagne, ce sont les automobilistes qui paient la note.”
⁄
02
- D
iver
sifi
er l
es s
ou
rces
de
fin
ance
men
t
22
⁄
L’Allemagne étant fortement décentralisée, ce sont les pouvoirs locaux qui doivent s’adresser au pouvoir fédéral pour obtenir un cofinancement via la GvFG. Pour cela, il leur faut introduire un dossier dans lequel ils doivent démontrer que les investissements prévus vont réellement améliorer le trafic urbain (le “Gemeindeverkehr”). Ils sont tenus de produire une étude économique qui prend en compte deux externalités prioritaires,
⁄ la diminution des coûts sociaux (pollution, accidents...) et
⁄ l’amélioration du service aux usagers faibles (handicapés, personnes âgées...).
L’avantage de l’ancienneté de ce système est que sur un quart de siècle, un certain nombre d’enseignements peuvent être dégagés:
⁄ le résultat est globalement positif, les transports publics sont généralement de bonne qualité dans la plupart des villes allemandes;
⁄ les entreprises de transport public ont vu augmenter leurs revenus et baisser leurs coûts.
mais, s’il y a plus de vingt ans, le souci premier des autorités était d’alléger par la GvFG le financement fédéral, régional et local des transports publics, aujourd’hui le vrai défi est de conserver l’équilibre du système, afin de réduire la pollution, les acci-dents, la congestion du trafic et la consommation d’énergie dans un contexte de hausse constante du prix des produits pétroliers. Dans ce débat, deux camps s’affrontent. Celui des partisans d’un allègement de la fiscalité pour soulager le consommateur déjà confronté à l’augmentation du prix des carburants et, au contraire, de ceux qui estiment que le moment est particulièrement favorable à un changement de comportements qui permettra de réduire la dépendance de nos économies à l’égard des hydrocarbures.
Une autre réflexion mérite d’être prise en considé-ration: si la consommation de carburant diminue, les recettes de la taxe vont diminuer de concert et l’on assistera à un problème de financement, au moment précis où l’offre de transport doit être optimale si on veut favoriser le transfert modal vers les transports publics. Cet argument est précisément celui qui a poussé les Allemands à se doter d’une taxe dont le taux peut varier en fonction des besoins.
périoDe routes trAnsports recherche totAl communAles publics2003 862 mIo 847 mIo 4 mIo 1.712 mIo
1967 - 2003 116 mIo 29.956 mIo 25.178 mIo 55.250 mI
⁄ Le Financement des Investissements - Loi fédérale de financement du trafic urbain répartition des Fonds GvFG
23
3. Le verSemenT-TrAnSPorT eT LeS oPTIonS noUveLLeS envISAGéeS en FrAnCe
en France, le transport public urbain représentait en 2003, un coût de 11,5 milliards d’euros dont plus de la moitié va à la seule Ile-de-France. L’exploitation des réseaux constitue plus de 80% des dépenses. Ce financement est assuré à 45% par le versement transport des entreprises, les collectivités locales, les recettes commerciales et, dans une moindre mesure, l’etat assurant le solde.
qu’est-cequeleversement-transport?
Instauré en 1971 en Ile de France d’abord, puis en 1973 dans les autres villes françaises, le versement transport est un impôt affecté aux transports publics que doivent payer toutes les administrations et entreprises de plus de 9 salariés appartenant à un périmètre de transports urbains. Ce versement transport est calculé sur la masse salariale et peut aller de 0,005% dans les régions peu peuplées à 2,6% à Paris. Il constitue la part la plus stable du financement des transports publics. Alors que les recettes commerciales et la part de l’etat dans le financement des transports urbains sont en baisse et que la contribution des collectivités locales est en constant débat, le versement transport reste une source de financement à la fois prévisible et dynamique.
Texte réalisé sur la base de l’exposé de Chantal Duchêne, directrice générale du Groupement des Autorités responsables de Transport (GArT).
“en France, les employeurs contribuent au financement du transport public.”
⁄
Répartition des sources de financement des transports publics urbains en 2003
20%
45%
EtatCollectivités localesVersement transportRecettes commerciales
32%3%
⁄ Répartition des sources de financement des transports publics urbains en 2003 (hors Ile-de France et hors emprunt) Total des resources propres: 4 456 millions d’euros
02
- D
iver
sifi
er l
es s
ou
rces
de
fin
ance
men
t
24
⁄Le versement transport a permis, par exemple, de financer les nouvelles infrastructures du vAL de Toulouse et la plupart des nouveaux projets de développement tramway, bus et métro français.
Perspectives
Si le versement transport est un moyen important de financement des transports publics en France, le système a ses limites. Depuis de nombreuses années, le GArT (Groupement des Autorités organisatrices de Transport) tire la sonnette d’alarme. Pour Chantal Duchène, directrice générale du GArT, le versement transport a permis le renouveau du transport public dans les années 1970, mais s’avère aujourd’hui insuffisant. Depuis son instauration, le produit du versement transport a fortement évolué d’une part grâce à l’augmentation des salaires et d’autre part grâce à l’extension géographique des périmètres de transport urbain. mais aujourd’hui, les marges de progression sont faibles du point de vue géographique et dans une moindre mesure salariale.
L’augmentation constante des charges qui pèsent sur les collectivités locales conjugué à “un essoufflement du versement transport”, nécessite d’explorer de nouvelles voies. Le GArT préconise l’instauration d’un cercle vertueux fondé sur
⁄ le financement du transport urbain parles automobilistes
⁄ le rétablissement des aides d’etat pour le financement des investissements,
⁄ le recours aux solutions classiques que sont l’augmentation des recettes commerciales et la maîtrise des coûts.
Si la Cour des Comptes française, sollicitée par le GArT en 2005, écarte la piste de la taxe sur les produits pétroliers, elle est néanmoins favorable à une évolution du versement transport couplée à des mécanismes de financement du transport public par les automobilistes: décentralisation et dépénalisation du stationnement payant de surface, péage urbain. La Cour plaide également pour une meilleure répartition des risques et est favorable à la piste de l’allotissement dans une perspective de meilleure maîtrise des coûts. Des mesures qui doivent s’accompagner d’une progression des recettes par l’augmentation de la clientèle, la modulation tarifaire et la lutte contre la fraude. enfin, la Cour souhaite que de nouvelles pistes soient explorées, comme la mise en place de nouveaux montages financiers pour les investissements ou encore la taxation des plus-values foncières réalisées par les propriétaires d’immeubles situés à proximité de nouvelles infrastructures de transports publics.
⁄ L’avis de la Cour des Comptes
25
4. Le FInAnCemenT De LA ConSTrUCTIon DU méTro De CoPenHAGUe PAr LA moBILISATIon D’Une PLUS-vALUe FonCIère
même si l’on n’est pas un fanatique des travaux publics, on connaît le pont d’oresund qui relie par delà la mer le Danemark et la Suède. mis en service en juillet 2000, cet ouvrage d’art de 16 km de long est le plus grand pont mixte (route et rail) du monde. Sa construction a contribué au développement urbain de la zone vierge de 320 hectares situés le long du détroit d’oresund aux confins de Copenhague et que l’on appelle orestad. L’idée de départ était de développer un nouveau quartier en prolongement du centre-ville existant et d’y accueillir 20.000 habitants et quelque 50.000 emplois. L’ambition était d’en profiter pour doter ce nouveau morceau de ville et toute la capitale danoise d’un métro ultra moderne. mais les fonds manquant, les Copenhaguois ont trouvé une façon originale de financer le projet.
L’autorité publique disposait de quelques atouts, notamment des terrains libres de toute charge et susceptibles d’être valorisés, ainsi que d’une ouverture de crédit. mais cela ne suffisait pas.
C’est alors que l’idée est née de développer un programme immobilier sur ces terrains, valorisés grâce à la construction du métro.
enrésuméceladonneleschémasuivant:
⁄ les terrains constituent la base du financement du programme, le socle sur lequel il va reposer
⁄ l’opérateur public dispose d’une réserve de crédit
⁄ il fait construire le métro
⁄ le métro permet une valorisation des terrains
⁄ l’opérateur public développe le programme immobilier et vend les biens
⁄ la plus-value ainsi dégagée permet de rembourser les crédits
⁄ seule subsiste la charge d’exploitation, comme dans toutes les villes du monde où existe un transport urbain organisé
Texte réalisé sur la base de l’exposé de nina Kampmann, deputy operation director, orestadt Development Corporation (Copenhagen metro).
“orestad, un nouveau morceau de ville.”
⁄
02
- D
iver
sifi
er l
es s
ou
rces
de
fin
ance
men
t
2�
⁄Cost
43%
6%
Cash at hand 2040FinanceAdministrationRoad infrastructureConstruction of Metro
40%
7%
4%
⁄ Cost
en 2002, un métro entièrement automatisé a été mis en service. Un tiers de son tracé total assure la desserte d’orestad. 34 millions de passagers ont été transportés en 2004 et ce nombre ne cesse de croître. Quant au programme immobilier, 20% des terrains ont à ce jour été vendus.
Si l’on prend un peu de recul et que l’on analyse l’ensemble du programme d’orestad, on constate que l’essentiel des rentrées du système est bien issu du mécanisme de développement immobilier (45% de vente de terrains et 15% de taxe foncière). Le deuxième poste le plus important de ces rentrées est le chiffre d’affaires opérationnel du métro, ce qui était bien l’objectif recherché.
Contribution from others partners
Income
34%
Property TaxLand saleRailway operation
45%
6%15%
⁄ Income
2�
5. Le PArTenArIAT PUBLIC-PrIvé
Les partenariats privé-public (PPP), on en parle tous les jours - ou presque. et, bien entendu, il y a autant de définitions que de... partenariats de ce type. Par contre, on peut se mettre d’accord sur le but de la démarche: associer les qualités de chaque acteur, privé ou public. Peu importe que la destination soit privée, publique, mixte ou qu’elle débouche sur une grande diversité d’actes juridiques (emphytéose, leasing, cession, etc). Il ne faut pas confondre la démarche et sa destination. Le PPP est d’abord une stratégie de mise en œuvre.
Si l’on s’attache maintenant au contenu du PPP, on constate que trois ingrédients sont nécessaires: une volonté (on veUT travailler ensemble), une coopération (on travaille vrAImenT ensemble) et un cadre formel (on signe un ConTrAT). Sur cette base, toute une série de partenariats sont possibles. Les professionnels connaissent bien les PFI (Private Finance Initiative), les BoT (Build, operate, Transfer), leurs variantes et les multiples formes de contrats de gestion ou de concession.
enfait,onpeutlesrangerendeuxgrandescatégories:
⁄ les partenariats fonciers (création de nouveaux quartiers, de parcs de logements, de bureaux, d’équipements, d’infrastructures...);
⁄ les partenariats financiers (extension ou privatisation d’équipements dans les secteurs de l’énergie, de l’eau, des télécoms...).
prenonsquelquesexemplesconcrets:
⁄ à La Haye, c’est un PPP qui a rendu possible la création d’une liaison routière bloquée depuis un quart de siècle! Comment? en contournant le problème, plus exactement en l’enterrant. Le coût de cette route souterraine a pu être... couvert par la viabilisation des terrains environnants, devenus un quartier de 700 logements avec des jardins et un parc public. La promotion immobilière (privée) a dégagé les moyens financiers nécessaires à la cons-truction de l’infrastructure (publique);
Texte réalisé sur la base des exposés de Paul vermeylen, vice-président de ramboll management Brussels et Patrick Bultynck, manager Projects and International Partnership de la STIB.
⁄
“ Le but de la démarche: associer les qualités de chaque acteur, privé ou public.”
⁄ à Roubaix, c’est un PPP qui a permis de redonner vie à un centre-ville vidé de sa substance par le développement de grandes surfaces commerciales en périphérie. But de l’opération: dépolluer et rendre accessible le centre-ville (public) pour attirer les investis-seurs (privés), lesquels ont réimplanté des commerces correspondant aux besoins des chalands et créé plusieurs centaines d’emplois nouveaux;
⁄ à Nottingham, c’est à un PPP que l’on doit la ligne de tram de 14 km dont la construction s’imposait pour appuyer le redéveloppement de la ville. Le contrat a associé trois groupes de partenaires, les autorités locales (ville et Comté), un ensemble de sociétés privées (exploitant la concession de tram) et aussi le constructeur du matériel.
Quittons un instant l’europe pour nous intéresser à des systèmes de partenariat public/privé asiatiques développés à Bangkok, Kuala Lumpur et manille.
A Bangkok, l’etat a fait appel au privé pour la construction d’un métro lourd souterrain, d’un métro léger et d’un métro aérien. Des entrepreneurs/exploitants différents ont été désignés pour ces projets. Le principe étant qu’un financement complémentaire par des recettes immobilières compense le déficit d’exploitation. Après 30 ans, il était prévu que l’etat récupère la pleine propriété de la concession. A Kuala Lumpur, le même principe a été appliqué pour la construction et l’exploitation d’un métro lourd, d’un métro léger et d’un monorail et à manille, d’une troisième ligne de métro léger.
constations:
⁄ Des sommes considérables étaient en jeu: 4 milliards de dollars pour Bangkok, près de
trois milliards de dollars pour Kuala Lumpur.
⁄ La part investie par le privé se situe entre 10% et 30% du capital. Le coût au kilomètre est inférieur à la moyenne du marché.
⁄ Le taux de couverture des projets est positif, les projets ont donc été rentables en tout cas dans les premières années.
Pourtant dans les trois villes, l’etat a racheté avant terme chacune des concessions, les projets étant devenus à terme non rentables pour les investisseurs privés impliqués.
lescausesdel’échec:
⁄ Une mauvaise allocation des risques entre les partenaires public et privés.
⁄ L’impact de la crise financière asiatique sur les prix de l’immobilier.
⁄ Une absence de mesures complémentaires et des hypothèses non réalistes.
⁄ Une absence d’interface entre les différents exploitants conduisant à une politique tarifaire peu attractive pour les voyageurs.
In fine, le partenaire privé est perdant, tout comme le contribuable qui devra financer lui-même, via l’impôt, l’exploitation de son réseau. A contrario, les riverains, les usagers et les automobilistes sortent gagnants de l’opération. Ils gagnent en mobilité, il y a moins d’embouteillage, la pollution diminue ainsi que le nombre d’accidents.
Les leçons
Quels sont les enseignements que l’on peut tirer de ce type d’opérations? D’abord que, pour que le partenariat fonctionne, il faut que les parties trouvent chez l’autre un élément qu’il ne possédait pas: le secteur privé apporte généralement
02
- D
iver
sifi
er l
es s
ou
rces
de
fin
ance
men
t
2�
⁄
2�
du savoir-faire et des moyens financiers (ou un accès à ces moyens) qu’il est prêt à investir. Le secteur public dispose d’atouts incontournables comme le pouvoir de décision et le poids politique.
ensuite que ça ne marche pas toujours. on l’a vu, plusieurs PPP mis en œuvre en Asie faisaient peser trop de risques sur le secteur privé. La crise des années 90 a fait le reste et, finalement, c’est le contribuable qui a dû payer la facture après la faillite du partenaire privé.
enfin que le partenariat et donc le contrat doivent être équilibrés à la base et que le secteur privé doit atteindre les résultats qu’il s’est fixés, sinon il décroche, laisse le bébé au secteur public et refusera avant longtemps de se lancer dans
tout partenariat.cequinousamèneàlaquestionquiintéressetoutlemonde:etàbruxelles,peut-onimaginerunppppourlacréationdenouvelleslignesdetramoudemétro?cettehypothèsenedevraitpasêtreexclueapriori,maisdevraitréuniraumoinstroisconditions:
⁄ il faut un apport foncier qui soit mobilisable par le partenaire public et commercialisable par le partenaire privé;
⁄ il faut bien faire la distinction entre l’infras-tructure, le matériel et l’exploitation (et donc prévoir peut-être trois partenaires, comme à nottingham);
⁄ il faut que le projet ne puisse être mis en péril par les aléas de la vie politique (changements de majorité) et économique (conjoncture, fusions et acquisitions).
La Commission européenne a publié le 30 avril 2004 un livre vert sur les partenariats public-privé et le droit communautaire des marchés publics et des concessions (Com(2004) 327 final).
La consultation qui a suivi la publication de ce livre vert a suscité pas moins de 200 réactions, ce qui montre l’intérêt de la question. Dans un document du 15 novembre 2005 (Com(2005) 569 final), la Commission fait le point sur les options politiques envisageables à l’issue de la consultation. Son objectif est “d’assurer une saine concurrence pour les PPP sans réduire de manière excessive la souplesse requise pour concevoir des projets innovants et souvent complexes”. elle envisage pour ce faire de réglementer de manière générique les concessions de service public.
La Commission se plaît également à rappeler que “les PPP ne sont pas une solution miracle: pour chaque projet, il convient de déterminer si le partenariat constitue réellement une valeur ajoutée au service ou aux travaux publics concernés, par rapport à d’autres possibilités telles que la passation d’un marché plus classique”.
⁄ Les PPP sous la loupe de l’UE
03
en europe, la mobilité et le développement du transport public sont deux enjeux essentiels qui justifient l’implication des autorités dans le financement, la gestion, voire l’organisation des réseaux. Le transport public n’étant pas une activité commerciale rentable, l’attribution de subsides permet de garantir un certain niveau de qualité et le maintien d’un prix abordable. Le montant et les conditions d’attributions de ces subsides diffèrent selon les réseaux.
en 2002, les pouvoirs publics couvraient 45% du coût d’exploitation du réseau d’Helsinski, 50% à Stockholm, 51% à Lyon et 60% à Bruxelles.
mais au-delà de l’aspect financier, la mission des autorités organisatrices peut également être stratégique (objectifs en terme de part de marché), tactique (tarifs, fréquences,...), voire opérationnelle (production et vente). Les prestations de l’opérateur sont définies
ACCroîTre LA ProDUCTIvITéPAr Le mAnAGemenT eT LA mISe en PLACe D’oUTILS De GeSTIon
“ en europe, la mobilité et le développement du transport public sont deux enjeux essentiels.”
03
- A
ccro
ître
la
pro
du
ctiv
ité
30
1. L’InTroDUCTIon De LA ConCUrrenCe réGULée DAnS LeS TrAnSPorTS PUBLICS ConTrIBUe-T-eLLe à ACCroîTre LA ProDUCTIvITé?
Texte réalisé sur la base de l’exposé d’Axel Gauthier chargé de recherche aux Facultés universitaires Saint-Louis.
Axel Gautier s’est également penché sur cette question dans un article cosigné par Aurélie Coppe et publié dans “reflets et perspectives de la vie économique”
Transports et mobilité sous la direction d’etienne de Callatay. (2004, n°4, IreS-UCL).
⁄
contractuellement et varient selon les réseaux. Le contrat définit également les modalités de financement des prestations demandées et la part des risques supportée par chacune des parties.
introductiondemécanismedeconcurrencerégulée:
⁄ Par régulation, il faut comprendre l’analyse de la demande, la définition de l’offre et le suivi de son financement, toutes tâches dévolues aux pouvoirs publics;
⁄ Par concurrence, il faut comprendre le recours à des mécanismes de marché dans la sélection des opérateurs et des modes de financement.
L’objectif est de réduire les coûts et d’augmenter la qualité des prestations.
31
Cela permet d’augmenter in fine le nombre de voyageurs et le taux de couverture.
onobservedifférentesformules:
⁄ L’appel d’offres et la concession de la mission à un opérateur pour une période donnée. Ici, la concurrence ne joue pas sur le marché, mais pour le marché;
⁄ La libre entrée, qui consiste à permettre à différents opérateurs de travailler parallèlement. A Bruxelles, la STIB, TeC et De Lijn sont opérationnels sur des tronçons parfois similaires. Ici, la concurrence joue bien sur le marché, mais elle exclut les modes de transport ayant d’importants coûts fixes (métro, tram);
⁄ La gestion directe challengée: L’opérateur bénéficie d’un monopole mais qui peut être remis en cause par un autre opérateur offrant un même service pour un prix inférieur;
⁄ Le Benchmarking: L’autorité organisatrice rémunère les opérateurs sur base du prix moyen d’un opérateur type du secteur. Les surcoûts ne sont pas attribués. Il s’agit d’un mécanisme de concurrence par comparaison qui assure un contrôle des coûts.
⁄
Aurélie Coppe et Axel Gautier ont comparé 4 villes: Lyon, Stockholm, Helsinski et Bruxelles qui ont introduit une forme de concurrence dans la gestion de leur réseau.
⁄ après appel d’offres, Lyon a confié son transport urbain à un opérateur privé pour une durée de 6 ans sur la base d’un coût brut et d’un intéressement à la qualité du service;
⁄ Stockholm a aussi opté pour le recours à l’appel d’offres auprès du secteur privé, mais le réseau a été divisé en plusieurs lots qui, chacun, ont été confiés à des exploitants différents;
⁄ Helsinki utilise un système comparable à celui de Stockholm, mais pour la moitié du marché seulement, l’autre moitié étant confiée à l’opérateur historique; 0
3 -
Acc
roît
re l
a p
rod
uct
ivit
é
32
⁄ Bruxelles a confié l’ensemble de son transport urbain à un opérateur public sur la base d’un contrat de gestion renouvelé tous les 5 ans. mais les opérateurs publics des autres régions du pays exploitent certaines lignes qui pénètrent jusqu’au centre de la capitale.
nos chercheurs ont constaté que l’introduction de mécanismes concurrentiels dans le transport urbain avait un effet positif sur la subsidiation et la qualité de service pour peu que le marché soit correctement encadré. mais la généralisation de ces mécanismes inscrite au programme de la Commission européenne pourrait compromettre l’existence d’une réelle concurrence sur le marché. en effet, même dans les villes qui travaillent avec un ou plusieurs opérateurs privés, on constate un phénomène de concentration. Un des effets de l’introduction de la concurrence est l’augmen-tation de la taille des entreprises. A Stockholm et Helsinski, les petits opérateurs ont pratiquement disparu et s’ils subsistent, c’est comme sous-traitants de grands groupes. Cette concentration fausse l’efficacité des appels d’offre. Une autre question qui se pose est celle de l’avenir des opérateurs publics. enfin, la régulation, qui s’avère un complément indispensable à l’introduction de la concurrence, ne peut, quant à elle, relever que des pouvoirs publics?
nombreD’opérAteurs un plusieursPUBLIC BrUxeLLeS HeLSInKI PrIvé Lyon SToCKHoLm
⁄ L’expérience de 4 villes Européennes
33
2. LA TrAnSPArenCe DeS CoûTS PoUr ComPrenDre eT Gérer
enfavorisantautantquepossiblelatranspa-rence,unetransparencequipermetdemieuxaffecterlesmoyensdisponibles,parcequ’ellerenseignesurlescoûtsetlamanièredontilssontcouvertsetqu’ellepermetunegestioncomparée:
⁄ qui fait quoi? Quel est le rapport entre ce “quoi” est le “core business” de la société? Quel est son contenu réel?
⁄ comment maximiser l’affectation des moyens disponibles?
⁄ comment font les autres, ce qui suppose de recourir au “benchmarking”;
⁄ comment et où trouver de nouveaux moyens financiers?
Cette première approche met de l’ordre dans ce qui apparaît autrement comme une sorte de chaos et présente de manière plus claire les centres de coûts, ce qui donne une vision analytique de toutes les dépenses liées à la circulation d’un véhicule et permet, dans un second temps, de préparer les budgets et donc de suivre l’évolution de ces coûts.
A la STIB, la transparence a été érigée en valeur d’entreprise. Ces dernières années, un virage radical dans les méthodes de gestion a conduit l’entreprise à améliorer ses performances. Un plan de comptabilité analytique transparent a ainsi été mis en place. Il permet de mieux suivre les flux financiers entre les différentes entités de l’entreprise et de responsabiliser les départements. Le contrat de gestion qui lie la STIB à la région de Bruxelles-Capitale prévoyait en son article 8.2.4 l’obligation pour la STIB de mettre en œuvre la transparence de son système financier et comptable. Cet objectif a été atteint en 2002, ce qui a valu à la STIB l’octroi par la région d’un bonus d’un million €. La société flamande De Lijn fonctionne sur base d’une transparence accrue des coûts. Pour eddy minnaert, Directeur général adjoint de De LIJn, c’est à ce stade que la qualité et le dynamisme du management interviennent: budget, contrôle des coûts, raccourcissement des délais d’analyse et de réaction, permettent de dégager ce qu’on appelle des “quick wins”, qui introduisent aussi dans le système une flexibilité sans laquelle la gestion des données serait beaucoup plus problématique.
Texte réalisé sur la base de l’exposé d’eddy minnaert, directeur général adjoint - De LIJn.
“ Des besoins croissants à satisfaire et des moyens financiers limités. Comment résoudre cette équation?”
⁄
Car c’est bien de cela qu’il s’agit: gérer toutes les données en provenance des véhicules en circulation et de ceux qui les pilotent: kilomètres parcourus, heures d’occupation, consommation de carburant, coûts salariaux par dépôt et, au bout du compte, attribution à chacun des véhicules la part des coûts opérationnels que leur activité génère.
lesoutilsmisenplacepassentpar:
⁄ le reporting le plus synthétique possible;
⁄ l’analyse détaillée des coûts;
⁄ amortissement, assurances, carburant, entretien, remplacement des pneus, salaires, heures supplémentaires... par véhicule, par jour, par ligne, par dépôt et même par arrêt!
⁄ mais aussi congés et maladies du personnel, accidents...
Le but de l’opération est d’obtenir, sur des graphiques une vision claire, facilement lisible et transmissible des coûts de la société. La clarté et la simplicité d’usage sont indispensables pour assurer une bonne collecte des informations: c’est parce qu’il sait que c’est à sa portée, sans bagage comptable exigeant, que chacun des “collecteurs” d’informations est motivé. Chacun reçoit d’ailleurs les rapports dont il a besoin à son niveau, où et quand c’est nécessaire.
Avoir une vision exacte de ce que l’on fait est primordial, mais il est encore plus important de se projeter dans l’avenir, d’appliquer aux différents postes générant des coûts - le carburant en est un bel exemple - un pourcentage fondé sur leur évolution probable. Cela donne une nouvelle
photographie des coûts de la société... tels qu’ils seront probablement demain. en jargon, on appelle cela une analyse “what if?”. en français, que va-t-il se passer si...?
et c’est ici que nous revenons à notre point de départ: comment satisfaire des besoins croissants avec des moyens financiers limités? réponse: en sachant exactement ce qu’on dépense, où, quand et comment, de manière à gérer ces affectations au mieux, vu que, du côté des recettes, il ne faut pas s’attendre à une évolution (très) positive.
c’estàcestadequeDelijnrecourtau“benchmarking”:
⁄ comparaison des coûts opérationnels de la société et des sous-traitants avec lesquels elle travaille;
⁄ application à ces sous-traitants des paramètres utilisés par De Lijn.
Ces informations sont transmises aux autorités régionales qui fixent les obligations de service de la société de transport. Cette volonté de transparence fait ainsi apparaître en toute clarté les coûts qu’entraîne toute augmentation de l’offre, ce qui facilite les contacts avec les autorités.
Autrementdit,latransparencepeutservirlacausedestransportspublicsenpermettant:
⁄ une plus grande efficience sur le terrain
⁄ et une information claire et précise des autorités sur les conséquences économiques de leurs décisions, par exemple l’augmentation de l’offre. 0
3 -
Acc
roît
re l
a p
rod
uct
ivit
é
34
⁄
35
3. InTroDUCTIon DeS TABLeAUx De BorD ProSPeCTIFS à LA STIB
Un tableau de bord, cela donne des indications sur la manière dont les choses se passent. Un tableau de bord prospectif, cela donne des indications sur la manière dont les choses devraient se passer. Le point de départ, c’est la situation actuelle. et pour gérer, diriger, il faut avoir des objectifs. Une cible. Tout l’intérêt du tableau de bord prospectif (en abrégé “TBP”), c’est de remplir le vide qui sépare la situation actuelle de la cible. mais pour cela, condition sine qua non, il faut avoir une vision. Savoir ce que l’on veut. et il faut une stratégie. Savoir ce que l’on peut.
evidemment, chacun s’en doute, il ne manque pas de visionnaires. Par contre, ce qui manque, ce sont des visionnaires réalistes (l’objectif qu’ils visent peut être atteint et il est légitime) et lucides (les moyens pour y arriver peuvent être rassemblés).
François-Joseph van Audenhove, consultant chez Arthur D. Little, voit tout l’intérêt des tableaux de bords prospectifs dans le fait qu’ils
⁄ déclinent les objectifs en axes complémentaires (clients, savoir-faire, finances...) afin de concrétiser la stratégie et de garantir son succès à long terme;
⁄ servent de support à l’implication, à la communication et à la motivation de tous les niveaux de l’organisation, au niveau global, au niveau de chaque département, au niveau de chaque service;
⁄ combinent objectifs et budget, car sans le nerf de la guerre, on ne va pas très loin. Ainsi,
⁄ on veut atteindre tel objectif
⁄ avec tels et tels moyens
⁄ que l’on va mettre en œuvre
⁄ et dont on va mesurer les résultats
⁄ et les comparer avec les moyens mis en œuvre
⁄ dans un “reporting”
⁄ alimenté notamment par un feed-back
⁄ qui, le cas échéant, permettra d’affiner ou de redéfinir l’objectif.
Texte réalisé sur la base de l’exposé de François-Joseph van Audenhove, consultant chez Arthur D Little.
“ regarder devant soi, pas dans le rétroviseur.”
⁄
03
- A
ccro
ître
la
pro
du
ctiv
ité
3�
⁄TBP
Déterminer / actualiserdes valeurs cibles
des indicateurs
Mesurer l’utilisationdes ressources
Mettre à jour les objectifs,
initiatives et ressources
Détermination de la mission/vision et de la stratégie
d’entreprise
Traduire cette stratégieen objectifs stratégiques
et en indicateurs
Identifier et planifier des initiatives pour atteindre
ces valeurs cibles
Allouer les ressourcespour la réalisation de ces initiatives
Mesurer lesrésultats
Effectuer un rapportage et
un retour d‘expérience
Activités budgetActivités planningActivités TBP
⁄ Les tableaux de bord prospectifs permettent de combiner la planification stratégique et l’exercice budgétaire en un processus intégré
Le plan d’entreprise de la STIB
Ce n’est pas de la théorie. Les tableaux de bord prospectifs sont utilités à la STIB dans le cadre du Plan d’entreprise 2003-2005 (qui a été approuvé par le gouvernement bruxellois) et ces TBP ont fait l’objet d’une évaluation en décembre 2004, soit à mi-parcours. Si la technique, à la base, est relativement simple, dès qu’elle est appliquée à une organisation aussi sophistiquée qu’une grande entreprise, cela devient forcément plus complexe. Ainsi, la STIB a identifié:
⁄ Cinq grands objectifs:
1. croître et être compétitif,
2. produire un service adapté et attentionné,
3. développer et diversifier l’offre de service,
4. bien produire et respecter la promesse-client,
5. organiser et manager les ressources humaines.
⁄ Ces cinq grands objectifs ont été traduits concrètement en 19 objectifs stratégiques. Par exemple, pour croître et être compétitif, il faut:
⁄ une croissance dynamique des recettes;
⁄ maîtriser les coûts et
⁄ augmenter la productivité.
3�
⁄
03
- A
ccro
ître
la
pro
du
ctiv
ité
3�
⁄19 objectifs stratégiques
1. Croissance dynamiquedes recettes
"Croître et êtrecompétitif"
2. Maîtrisedes coûts
3. Augmentation de la productivité
4. Adaptationde l’offre
aux besoins
"Produire un serviceadapté & attentionné"
6. Marketingciblé
7. Accès etintermodalité
5. Relationprivilégiée
personnel-clients
8. Servicescomplémentaires
"Développer et diversifierl’offre de services"
9. Nouvellestechnologies
10. Synergieset partenariats
"Bien produire et respecterla promesse-client"
14. Développementdurable
12. Qualité etconfort
11. Régularité
13. Sécurité
"Organiser et Manager les RH"
17. Evaluation16. Mobilisationdes Compétences
15. Cinq valeursSTIB
19. Projetstransversaux
18. Communicationinterne
⁄ 19 objectifs stratégiques
⁄ Pour y arriver, le Comité exécutif et la direction générale de la STIB disposent d’une trentaine d’indicateurs. Par exemple, pour croître et être compétitif, il faut:
⁄ augmenter la fréquentation;
⁄ faire croître le taux de couverture de l’entreprise
⁄ une certaine production kilométrique en service client;
⁄ un taux de réalisation élevé des investissements;
⁄ etc.
3�
32 indicateurs principaux suivis par le ComEx etla DG
1. Fréquentation
3. Recettes directesdu trafic
9. Taux d’endettement
11. Taux de prod KMréelle vs planifiée CG
12. Taux d’occupationmoyen des véhicules
2. Production KM enservice clients
7. Coûts defonctionnement
10. Taux de couverturede fonctionnement
32. Taux de réalisationdes investissements
13. Parts de marché
"Croître et être compétitif"
14. Tauxd’insatisfactionde la clientèle
"Produire un serviceadapté & attentionné"
15. Degré d’empathie :% des clients
satisfaits de l’accueilpar le personnel
"Développer et diversifierl’offre de services"
"Bien produire et respecterla promesse-client"
"Organiser et Manager les RH"
29. Productionkilométrique
par ETP
28. Présentéisme(# moyen de joursprestés par ETP)
31. % d’ouvriersde conduite dans
le personnel
Stratégiques non activésStratégiquesDe pilotage
Types d’indicateurs
30. Pyramidesdes âges
33. Suivi desETPs
34. Taux deréalisation desrecrutements
35. Heuressupplémentaires
17. Taux de couverturedes nouvelles recettes
16. Nouvelles recettes(services complémentaires)
/ total des recettes
18. Taux de certification CEN« qualité des services »
20. Taux de certification Ecolabel
22a. Réalisationsites protégés
25. Taux depropreté
19. Taux de certificationdes services norme ISO
21. Ponctualité/Régularité
24. Disp.Escalators,..
23.Confortde conduite
22b. Vitessecommerciale
27. Maintiende l’outil
26. Vols et agressions déclarés
⁄ 32 indicateurs principaux suivis par la direction générale de la STIB
⁄⁄ Chacun de ces indicateurs fait l’objet
d’un suivi détaillé et présenté comme suit:
⁄ description de l’indicateur en question;
⁄ mode de calcul;
⁄ résultats obtenus et commentaires.
Par exemple, la fréquentation est en hausse, elle s’explique par tel ou tel facteur, elle est conforme aux objectifs fixés dans le contrat de gestion, lesquels sont donc atteints.
03
- A
ccro
ître
la
pro
du
ctiv
ité
40
⁄
Mesures correctives
mais ce n’est pas toujours le cas tout le temps. Dans ces circonstances, chaque service, chaque département et même la direction générale doivent, sur la base de l’analyse qui est faite, procé-der à des mesures correctives pour corriger le tir.
Il ne faut pas sous-estimer les difficultés de la mise en œuvre de tels processus et il ne faut pas faire faire au TBP ce pour quoi ils ne sont pas faits, par exemple contrôler les performances des individus (ils doivent faire tendre l’organisation vers la réalisation des objectifs), servir de guide (ils doivent être souples et adaptables en cours de route) ou cadenasser la direction de l’entreprise. Ce sont des outils d’aide à la décision, pas un catalogue de préceptes aveugles.
41
Le benchmarking consiste à comparer les pratiques de sociétés actives dans un secteur donné. Cela permet d’éviter certaines erreurs, de corriger le tir dans certains secteurs, voire de s’inspirer des projets qui ont donné les meilleurs résultats. Certains consultants spécialisés disposent d’un champ d’investigation très large ce qui permet d’appliquer la comparaison à tout un pays, voire à l’europe toute entière et même au-delà. C’est le cas de BSL management Consultants (Hambourg), dont l’outil de prédilection, est le “benchmarking”
premièreconstatation,danslesecteurdestransportspublics,lesdifficultéssontlesmêmespartouteneurope:
⁄ les clients sont demandeurs et de plus en plus exigeants;
⁄ les autorités le sont aussi, notamment lorsqu’elles fixent des objectifs et des lignes directrices;
⁄ le personnel des sociétés de transport a également ses revendications;
⁄ mais les moyens sont rares.
Il faut donc mettre les choses à plat et, notamment, repenser la stratégie générale du transport public en s’inspirant de ce qu’il y a de meilleur dans ce que font les autres. La réorganisation des sociétés de transport public et même du transport public tout entier – car il faut une coordination entre train, métro, tram et bus – va nettement au-delà des préoccupations de réduction des coûts qui viennent “d’en haut” (europe, etats, pouvoirs régionaux et locaux). La meilleure façon d’y arriver est de satisfaire le client en lui offrant un service de qualité.
⁄ propreté, sécurité, ponctualité, confort... qui se traduit par une augmentation de la fréquentation et une baisse des plaintes; tout en gérant la situation par le haut, c’est-à-dire
⁄ en considérant la demande venant du marché et les impératifs budgétaires non comme des menaces, mais comme des opportunités,
⁄ et en faisant travailler tout le monde sur ces opportunités, sans privilèges ni tabous.
⁄
4. Le BenCHmArKInG Comme CATALySeUr D’Une PLUS GrAnDe ProDUCTIvITé
“ Se comparer pour mieux progresser.”
Texte réalisé sur la base de l’exposé du Dr. Knut Petersen of BSL management consultant Hamburg.
Hambourg
Concrètement, BSL a travaillé sur les transports publics de la ville-etat de Hambourg, qui avait calculé au début des années nonante que son budget “transports publics” allait littéralement exploser. Dix ans plus tard, il a... baissé ! magie? non, recours au “benchmarking”. Pas pour tout, mais, en allant chercher chez les autres les recettes expliquant pourquoi ils sont les meilleurs dans leur catégorie, sur la base de critères communs, c’est-à-dire utilisables dans le cas de Hambourg. Pour le dire autrement, le “benchmarling” permet de recourir aux “meilleures pratiques” des autres, mais le processus doit être dynamique. Autrement dit, comme tout change tout le temps - si un leader le reste, il renforce sa position par rapport aux autres; s’il ne le reste pas, c’est qu’un autre a fait mieux. Comment et pourquoi? Il faut vérifier en permanence si la grille des critères que l’on a fixés pour (se) comparer aux meilleurs reste légitime. et apporte quelque chose dans la résolution du problème auquel on est confronté.
Le danger, c’est évidemment de comparer des poires et des pommes. Un écueil que l’on peut éviter en allant au-delà du superficiel. Pour cela, il faut que la comparaison entre la société de transport A et la société de transport B ne se fasse pas globalement, mais sur la base de critères précis:
⁄ service: nature et âge de l’équipement, vitesse commerciale...
⁄ infrastructure: réseau, voies, gares, dépôts...
⁄ clientèle: demande quantitative et qualitative, marketing, concurrence...
⁄ qualité: ponctualité, sécurité, propreté...
L’objectif est de remonter en amont des consé-quences (c’est-à-dire ce que chacun constate) pour en arriver aux causes (qui expliquent les écarts de performance): telle société de transport présente tel coût au km et tel autre tel autre coût au km? Bien. mais est-ce dû au matériel, à l’infrastructure, à une clientèle insuffisante, insatisfaite, séduite par la concurrence?
Bruxelles
C’est ici que l’on en arrive à Bruxelles et à la STIB, dont l’objectif doit être d’atteindre un (plus) haut degré d’efficience dans tous les domaines de son activité, ce qui nécessite des réorientations. où? Comment? Dans quel ordre? D’abord en se fixant une liste de choses “à faire”:⁄ se situer par rapport aux autres, ce qui
implique un effort de “benchmarking”. Il a été fait pour le métro (en 2003-2004);
03
- A
ccro
ître
la
pro
du
ctiv
ité
42
⁄
43
⁄ ensuite se fixer une liste d’actions à entreprendre de manière à améliorer la performance à long terme. L’exercice est en cours pour le métro (2004-2005);
⁄ se donner des objectifs concrets et contrôler s’ils sont atteints;
⁄ déterminer quel est l’impact des défis futurs que représentent la congestion progressive de Bruxelles, l’augmentation de la clientèle potentielle, le vieillissement du parc et de l’infrastructure...
Attention, il n’y a pas de solutions préfabriquées, mais des mesures à adapter avec prudence à la situation bruxelloise sans se voiler la face: améliorer à long terme les transports publics dans la capitale de l’europe doit impliquer toutes les parties prenantes: le citoyen (qui paie des impôts), le client (qui paie son billet ou son abonnement), le personnel (appelé à adapter régulièrement ses façons de travailler) et la direction de la STIB (toujours en recherche des meilleurs outils de gestion).
L’amélioration des performances des transports publics n’est évidemment pas un processus facile, mais il est réalisable quand on s’ouvre aux meilleures pratiques.
Avec l’aide d’un consultant externe, les trois sociétés ont comparé de manière approfondie le fonctionnement de leur réseau de métro du point de vue des coûts et de l’efficacité. Il ressort de cette comparaison, très instructive pour l’ensemble des participants, que chacun des trois réseaux présente des points forts et des points faibles. Bruxelles, par exemple, excelle en matière de système d’aide à l’exploitation. Certains des points forts épinglés sont transposables dans les autres réseaux, mais ce n’est pas toujours le cas. Chaque réseau a en effet ses propres contraintes et particularismes. Dans la foulée de l’analyse réalisée, des groupes de travail internes à la STIB se sont réunis pour s’inspirer des meilleures pratiques observées à l’étranger afin d’améliorer le fonctionnement de la STIB et des services qu’elle offre. De l’avis unanime, le processus a permis d’élargir les perspectives et de stimuler l’imagination des participants. Le benchmarking a ainsi facilité l’expérimentation de nouvelles pratiques.
⁄ La STIB s’est engagée de 2003 à 2005 dans un processus de benchmarking avec les sociétés de transport de Barcelone et Hambourg
04
en deux ans (printemps 2003 - printemps 2005),
la STIB a dû mettre en service 26 autobus
supplémentaires, non pour élargir et améliorer
le service, mais pour compenser la dégradation
de la vitesse commerciale due à la congestion
croissante de la ville. L’étau se resserre, progressi-
vement. or, renforcer le service sur certaines
lignes encombrées sans que l’offre à la clientèle augmente vraiment coûte cher et pèse sur les autres lignes, le matériel disponible étant limité.
Des efforts ont été faits par les autorités, notamment par la multiplication des zones réservées aux véhicules de transport public et la gestion adaptées des feux de circulation.
ACCroîTre LA ProDUCTIvITéPAr Un meILLeUr USAGe DeS reSSoUrCeS PUBLIQUeS eT Une CroISSAnCe DeS reCeTTeS
“ on oublie souvent un défi important: la nécessité d’améliorer la vitesse commerciale et la régularité des transports publics en surface.”
04
- A
ccro
ître
la
pro
du
ctiv
ité
44
1. L’ImPACT De L’AméLIorATIon DeS ConDITIonS De CIrCULATIon DeS TrAnSPorTS PUBLICS De SUrFACe SUr LA ProDUCTIvITé De L’oPérATeUr
Texte réalisé sur la base de l’exposé d’Hugo Sermeus, directeur de l’offre de Transport à la STIB.
mais:
⁄ cette gestion ne donne pas toujours la priorité aux transports publics
⁄ et les sites protégés ne sont pas toujours respectés, surtout aux heures de pointe. La politique de mobilité, quand elle existe, ne se traduit par toujours par les plans, les aménagements et les dispositions qui s’imposeraient dès lors que l’on veut donner la priorité au transport public. C’est le cas, par exemple, dans le domaine du stationnement ou lorsqu’il s’agit de répondre aux problèmes que posent les (nécessaires) livraisons.
pourcesraisons,lastibsouffrededeuxmaladiespourtantparfaitementcurables:
⁄ des temps de parcours démesurément allongés aux heures de pointe et
⁄ une irrégularité dans le service tout au long de la journée.
Ainsi,iln’estpasrarequel’onnote:
⁄ une dégradation de 30% de la vitesse commerciale entre 6 et 8 h du matin,
⁄ suivie d’une remontée spectaculaire entre 11 h 30 et 13 h 30,
⁄ puis d’un nouvel effondrement jusque 19 h,
45
⁄ alors que dans la soirée il n’est pas rare que la vitesse commerciale soit deux fois plus élevée qu’en heure de pointe.
pourdémêlercetécheveau,ilfautabsolument:
⁄ développer les contrats d’axe avec les communes et la région, notamment pour la gestion des feux;
⁄ multiplier encore les sites protégés
⁄ et renforcer la présence policière pour faire respecter les mesures prises.
La vitesse commerciale d’un bus (exemple de la ligne 87) oscille entre 18 à 9 km/h. Si, partout et tout le temps, cette vitesse pouvait atteindre la moyenne de 16 km/h, la STIB pourrait accomplir le même service qu’actuellement avec 35 bus et 18 trams en moins. Si la performance pouvait être poussée à 18 km/h, le bénéfice en véhicules (bus et de trams) serait de près de 100 unités, ce qui pourrait entraîner une diminution de 6,5% des frais d’exploitation pour la STIB ou, à coûts d’exploitation identiques, améliorer substantiellement les fréquences et les capacités des services offerts par la STIB à ses clients.
2. LA GeSTIon DU STATIonnemenT InTéGrée à L’exPLoITATIon DeS TrAnSPorTS PUBLICS Comme SoUrCe De ProDUCTIvITé eT De FInAnCemenT: L’exemPLe De monTPeLLIer
Texte réalisé sur la base de l’exposé de Brigitte rabaud, directrice du Développement et de l’Action Commerciale du réseau de l’Agglomération de montpellier (TAm).
A montpellier, tous les aspects du problème que posent les transports dans la ville ont été pris en compte dans une politique globale qui vise à faire mieux pour tous les modes de transport et à améliorer l’environnement.
labasedeceredéploiementstratégiqueestunesociétéd’économiemixte,baptiséetransportdel’agglomérationdemontpellier(tam),reposantsurdeuxpouvoirslocaux:
⁄ la Communauté d’agglomération de montpellier, 31 communes, 350.000 habitants, responsable pour le transport dans ce qu’on appelle “le périmètre urbain” de montpellier (tram, bus, location de vélos);
⁄ la ville de montpellier, 235.000 habitants, responsable de l’infrastructure de parking dans la ville.
lacroissancedémographiqueétantforte(environ2%paran),lespouvoirspublicsontrésoludemenerune“politiquededéplacement”concertéeetmultimodale,reposantsurdeuxaxes:
⁄ le transport public
⁄ et les modes de déplacements doux.
Dans le même temps, les autorités locales ont voulu inclure cette politique de déplacement dans une politique plus globale de protection de l’environnement. Autrement dit, la priorité a été donnée au tram en site propre, au bus au gaz naturel, au vélo et au piéton. La voiture n’est nullement proscrite, ce serait illusoire, mais confinée dans les zones et sur les axes où elle est la plus efficiente: sur les rocades, dans des parcours à vitesse limitée, dans les zones
04
- A
ccro
ître
la
pro
du
ctiv
ité
⁄
4�
“ Une politique globale qui vise à faire mieux pour tous les modes de transport et à améliorer l’environnement.”
4�
un utilisateur des parkings - et inversement. Tam a donc mis au point un système de tarification comprenant à la fois un parcours aller-retour en transport public et le ticket de parking. mais pour cela,
⁄ il faut que le tram aille jusqu’au parking et jusqu’aux parcs à vélos;
⁄ et il faut une politique de communication incitative.
à stationnement payant ou dans les parkings. mais un déséquilibre économique subsiste: le transport public coûte (les charges dépassent les recettes), la voiture rapporte (les recettes des parkings dépassent les charges). Comment faire en sorte que des synergies se développent entre le premier (secteur public) et les seconds (secteur public et privé)? C’est ici qu’intervient la multimodalité. Sur le plan purement économique, il faut faire de l’utilisateur du transport public
La STIB s’est elle aussi inscrite dans un processus de développement durable visant d’une part à limiter l’impact de ses activités sur l’environnement (bus propres, tri des déchets, limitation du bruit, traitement des eaux usées...) et d’autre part en favorisant l’intermodalité entre le transport public et d’autres modes de déplacement. L’ambition est d’offrir au client un véritable bouquet de mobilité qui passe par l’aménagement de parkings pour vélos à proximité des stations et arrêts du réseau, l’aménagement de parkings de transit mais aussi le développement d’une offre de car-sharing. Depuis 2002, la STIB est en effet actionnaire à 49,5% de la société Cambio spécialisée dans le prêt de véhicules à la demande. en 2005, Cambio Bruxelles comptait 1 millier d’abonnés et 14 stations de prêts accessibles 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24 à proximité du réseau de la STIB.
Jusqu’à ce jour, la STIB n’a pas encore été chargée d’exploiter les parkings de transit établis par la région aux portes de Bruxelles. ne serait-ce pas pourtant, à l’instar de ce qui se passe à montpellier, une piste à creuser pour fidéliser une clientèle intermodale et financer l’amélioration des services de la STIB?
⁄ Et Bruxelles?
3. Une PoLITIQUe CommerCIALe AmBITIeUSe PoUr ATTIrer De noUveAUx CLIenTS eT Générer De noUveLLeS reCeTTeS
Texte réalisé sur la base de l’exposé de m. Patrick vautier, responsable du marketing de la régie Autonome des Transports Parisiens (rATP).
C’est le mot d’ordre à Paris, où l’on a bien compris l’enjeu - et le paradoxe qu’il inclut: une activité de masse, mais des attentes individuelles.
La régie Autonome des Transports Parisiens, plus connue sous l’acronyme de rATP, transporte 3,5 millions de clients par jour. C’est beaucoup, mais... pas assez, ce qui explique qu’elle ait décidé depuis quelque temps de mener une politique commerciale dynamique dont le slogan de base est “des services pour tous”. C’est-à-dire pour tous les modes de vie, à toutes les heures de la journée et pour tous les clients.
Le client n’est pas seulement au centre d’une transaction (il achète un billet, il consomme et poursuit son chemin), il est une “relation”. Il n’est pas acheteur de quelques minutes ou de quelques kilomètres de métro, il veut de la mobilité. Pour cela, il doit être informé. et même s’il est loin d’être le seul dans une clientèle de masse, il veut un service personnalisé. et il entend bien être récompensé pour sa fidélité, comme on l’est au supermarché ou ailleurs avec les cartes de client.
04
- A
ccro
ître
la
pro
du
ctiv
ité
⁄
4�
“ Il faut des clients, il faut des recettes.”
4�
Cette politique commerciale repose bel et bien sur deux piliers, le client et les recettes. multiplier le nombre des clients est une chose, accroître la valeur du produit en est une autre. La conjonction des deux doit permettre d’augmenter les recettes: davantage de clients, davantage de rentrées par client. Pour le dire autrement, on peut augmenter les prix si le service est meilleur.
C’est ce que la rATP a fait avec sa carte Imagine’r: service “full time” sur la base d’un abonnement annuel, circulation régionale entièrement libre, services complémentaires pour les loisirs (concerts, expos...). résultat des courses: 725.000 porteurs de la carte qui se disent satisfaits à 97%, + 10% de part de marché, + 11 e de recette par client et par an.
Ce qui fait la différence entre la carte Imagine’r et le ticket de métro, ce n’est pas le trajet (il est le même pour tous), c’est le service et la relation entre la société et son client. Des clients qui veulent être plus mobiles, mieux traités. Ils bénéficient d’avantages, certes, mais leur relation avec la rATP passe par une marque, fût-elle... Imagine’r, et un traitement de faveur puisqu’elle donne accès à des avantages concrets. Côté rATP, les charges diminuent puisque la carte implique moins de contacts aux guichets.
Le résultat, est encourageant puisqu’il a fait grimper la part des clients de moins de 26 ans. et que la saignée que représentait la stagnation des voyages, puis leur recul à partir de 2001, a pu être compensée par une remontée de la clientèle fidélisée (cartes et abonnements).
La construction d'une gamme commercialeLa construction d'une gamme commerciale
"LE TEMPSLIBRE"
CARTEINTÉGRALE
pour lessalariés
"LE SERVICEADAPTÉ"
CARTE INTÉGRALE
"LE PARISDES PARISIENS"
IMAGINE'R +IMAGINE'R
Salariés+IMAGINE'R
scolarisés
"LA MOBILITÉPRATIQUE"
FORFAITZONAL
3 à 6 mois
MOBILIS TICKETJEUNES
CARNET DEJOURNÉES
TRANSPORT(10j./30j.)
PARIS VISITE1 jour
CARTE ORANGEhebdomadaire
CARNET
TICKET UNITÉ
PARIS VISITEplusieurs jours
NAVIGOORANGE
personnaliséCARTE ORANGE
mensuelle
+
0
++
⁄ La construction d’une gamme commerciale
Sur cette base, la rATP a construit une gamme de produits qui se présente comme une grille à deux entrées:⁄ en horizontal une segmentation en fonction
du profil de besoin du client: être transporté tous les jours (navetteurs, écoliers), être transporté pendant une période précise
(forfaits à court et à moyen terme), visiter Paris (touristes);
⁄ à la verticale, les différents titres de transport proposés par la rATP: simple ticket de métro, carte intégrale, carnet de tickets, forfaits “visite”.
05L’AvIS DeS PArTICIPAnTSLors de chaque rendez-vous de progrès, l’opportunité est offerte aux participants de contribuer activement à la réflexion. Lors du rendez-vous de progrès consacré au financement des transports publics de la STIB, l’exercice a pris la forme d’un sondage dont le but était d’appréhender la perception des participants face aux enjeux du financement des trans-ports publics. 16 affirmations à apprécier selon un degré d’acceptation allant de 1 à 10 ont été proposées. Sur 150 personnes présentes au rendez-vous de progrès 2005, 57 ont répondu à cette enquête.
05
- L’
avis
des
par
tici
pan
ts
50
AffirmAtion pour contre neutre1. Pour poursuivre l’amélioration des fréquences des transports
publics, les pouvoirs publics doivent augmenter les moyens financiers mis à la disposition de la STIB. 96% 1% 3%
2. La STIB ne doit plus continuer à améliorer son taux
de couverture. 18% 77% 5% 3. en rendant le transport public gratuit pour certains segments
de population, on rend plus difficile, voire impossible, l’amélioration du transport public. 72% 9% 19%
4. Dans le cadre du financement des transports publics,
il faut tenir compte des coûts externes de la mobilité. 97% 1% 2% 5. Les transports publics ne doivent pas être financés
par leurs bénéficiaires indirects . 6% 84% 26% 6. Le péage urbain pourrait être une option pour gérer
la mobilité à Bruxelles. 67% 26% 7% 7. L’etat fédéral devrait alimenter un fonds pour le financement
des transports publics à partir d’une taxe additionnelle sur les carburants. 80% 14% 6%
8. Les entreprises devraient contribuer au financement
des transports publics par un mécanisme semblable au “versement-transport” français. 62% 32% 6%
9. Une partie de l’accroissement des valeurs foncières résultant
de l’amélioration de l’accessibilité devrait être affectée au financement des transports publics. 79% 12% 9%
51
AffirmAtion pour contre neutre 10. Pour accroître la productivité des transports publics,
il faudrait les mettre en concurrence. 19% 63% 18% 11. La STIB doit poursuivre les progrès réalisés en matière
de management interne. 89% 8% 3% 12. La région devrait élaborer un “business plan”
pour chaque nouveau projet important de transport public. 89% 7% 4% 13. Des primes devraient être octroyées aux fonctionnaires
qui favorisent la vitesse commerciale des trams et des bus, en fonction des résultats obtenus sur le terrain. 57% 31% 12%
14. Il serait intéressant de gérer conjointement le stationnement
et les transports publics. 94% 5% 1% 15. Les recettes tarifaires constituent un revenu à ne pas négliger. 98% 1% 1% 16. La STIB doit être incitée à capter plus de voyageurs
et à augmenter ainsi ses recettes tarifaires. 98% 2% 0%
Les affirmations qui recueillent l’assentiment le plus grand concernent la politique tarifaire. Les personnes interrogées sont pratiquement toutes d’accord pour dire que les recettes tarifaires sont un revenu à ne pas négliger et que la STIB doit être incitée à capter plus de voyageurs et à augmenter ses recettes tarifaires. Ce qui tendrait à penser que le prix des transports publics n’est pas perçu par les personnes interrogées comme
un facteur de diminution de l’attractivité. Parmi les affirmations ayant recueilli le moins d’assenti-ment, on notera outre les affirmations négatives du type “la STIB ne doit pas augmenter son taux de couverture” ou “les transports publics ne doivent pas être financés par leurs bénéficiaires indirects”,qu’une très large majorité de personnes interrogées sont opposées à la mise en concurrence du transport public.
06 0
6 -
Co
ncl
usi
on
s
52 Des projets comme le rer, l’instauration de tarifs préférentiels, voire la gratuité pour certaines catégories de voyageurs, le droit à la mobilité de base sont des mesures qui ont eu pas mal d’échos dans les médias et auxquelles la région a consacré des budgets importants. mais si les moyens ont augmenté, c’est surtout la volonté d’offrir des réponses adéquates aux problèmes de mobilité qui a grandi. Les nombreuses initiatives prises pour rendre le transport public plus attractif ont été inspirées par un besoin croissant de mobilité.
Quand on parle de transports publics dans un cadre urbain comme Bruxelles, il ne faut surtout pas se limiter à l’aspect “mobilité”. on n’insistera jamais assez sur le fait que les transports publics ne doivent pas simplement être envisagés comme un moyen de se déplacer d’un point A vers un point B. Il faut avant tout les considérer comme un instrument qui permet d’améliorer la qualité de vie. en effet, une offre plus étoffée et des transports publics de meilleure qualité ont un effet direct sur le cadre de vie des habitants.
“ Après plusieurs années d’immobilisme, on assiste aujourd’hui à un regain d’intérêt pour le développement du transport public.”
1. Le PoInT De vUe De LA réGIon De BrUxeLLeS-CAPITALe
Pascal Smet, ministre de la mobilité et des Transports de la région de Bruxelles-Capitale.
ConCLUSIonS
53
Le développement des infrastructures contribue à la rénovation et à l’esthétique de la ville. Les exemples ne manquent pas mais, malheureuse-ment, ces exemples viennent surtout de l’étranger, de villes comme Strasbourg, Bordeaux ou encore Barcelone...
Développer les transports publics, ce n’est donc pas qu’une affaire de mobilité. C’est aussi une question d’environnement et de développement urbain. Bref, il s’agit ici de développement durable. et puis c’est bon pour notre portefeuille, tout simplement! Une enquête internationale consacrée aux transports publics révèle que dans les villes où l’offre des transports publics est élevée, le coût engendré par les transports est divisé par deux par rapport aux villes dont l’offre en transports publics est faible. De plus, les transports publics consomment 2,2 fois moins d’énergie que les transports privés. Je pense qu’il faut vraiment envisager les transports publics dans cette optique. A mon sens, cette vision des choses n’est pas encore suffisamment bien perçue par le monde politique.
Pour revenir au thème du financement, le budget de la STIB, ses recettes et ses dépenses ont largement été exposées. Ce budget a largement évolué au cours des dernières années et la STIB
est entrée dans une spirale ascendante. Dans les années à venir, la dotation régionale et la contribution des voyageurs sont appelées à augmenter. Toutefois, il est important de bien répartir les différentes sources de financement et de rechercher autant que possible des ressources complémentaires. Pas alternatives mais complé-mentaires, car il est clair qu’il faut plus d’argent pour le transport public à Bruxelles.
6 pistes de réflexion:
1. Une contribution accrue du monde économique. Si les employeurs ont l’obligation légale de contribuer à l’achat des abonnements de leur personnel, cette contribution ne couvre pas le prix d’achat pour le voyageur. Les entreprises de plus de 200 personnes doivent pour la fin 2005 établir un plan de mobilité pour leur personnel. Ces plans sont assortis d’une série de mesures en faveur du transport public comme le remboursement intégral de l’abonne-ment. La mise en place de ces plans de mobilité doit être davantage stimulée par le Gouverne-ment fédéral et la règle du 80/20 (20% de remboursement par le fédéral si l’employeur rembourse 80% de l’abonnement de train) appliquée également aux transports publics de la STIB.
⁄
2. Le concept des plans de transports doit être élargi à d’autres secteurs, comme par exemple les grands événements au cours desquels les organisateurs participent au financement de l’offre supplémentaire que nécessitent ces manifestations. L’année dernière, environ 12.600 visiteurs, par jour, se sont rendus au festival Couleur Café en voiture. Cette année, notre objectif est de diminuer fortement ces chiffres. Pour y parvenir, nous allons permettre à tous les festivaliers qui achètent leur ticket en prévente, d’utiliser gratuitement les transports publics. Aussi bien le jour que la nuit. Le coût des transports publics sera partiellement pris en charge par les organisateurs.
3. Comme vous le savez, 4 opérateurs sont présents en région bruxelloise. entre eux, il n’est pas question de concurrence, car ensemble, ils contribuent à améliorer l’offre. Le rer - que ce soit par train ou par bus rapide - permettra de renforcer cette offre, sans que cela ne coûte plus cher aux Bruxellois. Il a été décidé en 1999 de mettre en place une intégration tarifaire entre les 4 opérateurs. Cela signifie que les voyageurs peuvent utiliser
les 4 opérateurs pour le même prix. on évite ainsi le chevauchement de l’offre et on réalise des économies. Cela nous permet donc d’investir ailleurs.
4. Une autre source de financement pour Bruxelles peut être trouvée dans la tarification des parkings d’entreprise dans la mesure où les plans de mobilité ne produisent pas le transfert modal escompté de la voiture individuelle vers le transport public pour les trajets domicile-travail. Le principe figure d’ailleurs au Plan régional de développement.
5. Les formules de partenariat public-privé ne doivent pas être exclues. Le Gouvernement bruxellois les appliquent déjà dans d’autres secteurs comme le logement ou le traitement des déchets. Sans nuire au caractère public de la gestion des transports publics, on peut réfléchir à des modes de financement externes des besoins.
6. enfin, il existe déjà une solution, en tout cas partielle, à travers l’accord de coopération entre l’etat fédéral et la région de Bruxelles-Capitale. Puisque l’etat cofinance une partie de la mobilité à Bruxelles par ce biais.
06
- C
on
clu
sio
ns
⁄
54
55
Ces pistes peuvent constituer un apport financier supplémentaire et une diversification du finance-ment des transports publics bruxellois. Pour l’instant, les dotations régionales restent la principale source de financement pour la STIB, même si la tendance est à la baisse étant donné la nette augmentation des recettes propres enregistrées par la STIB. Une des présentations laisse apparaître que la dotation régionale pour la STIB – qui est aujourd’hui de 360 millionsd’euros – a été doublée depuis la création de la région de Bruxelles-Capitale en 1989. mais, bien entendu, le budget global de la région a également augmenté au fil des années. Si on examine cette évolution en termes relatifs, on ne peut pas dire, comme certains le prétendent haut et fort, que la STIB coûte de plus en plus cher. Dans le budget initial de 2005, le total des dotations pour la STIB s’élève à 16% du budget des dépenses. en 1999 et en 2000, les dotations représentaient respectivement 17% et 16,4%. Par ailleurs, si on traduit la contribution de la région en coût par voyageur, on constate même que la part des pouvoirs publics est à la baisse. en 2000, elle était de 1,71 euros par voyageur,
alors qu’elle n’était plus que de 1,44 euros en 2004. Ceci est bien entendu la conséquence de l’augmentation du nombre d’utilisateurs. mais il ne faut pas oublier que ce nombre croissant d’utilisateurs requiert des moyens d’exploitation et des coûts d’investissement élevés.
Ceux qui affirment que la STIB coûte cher à la région n’ont raison ni en termes de coût ni de service. L’affirmation émane du fait que 80% des dépenses de la STIB sont des dépenses de personnel. vu le profil de ce personnel majoritai-rement peu qualifié et le fait que la plupart sont des Bruxellois, cela signifie que l’investissement est non seulement en faveur de la STIB mais également en faveur d’emplois productifs et durables au profit des Bruxellois, ce qui est une priorité pour le Gouvernement. en marge des chiffres, il est surtout important de faire des choix politiques. Ceux qui investissent dans les transports publics, n’investissent pas que dans la mobilité, ils investissent surtout dans le développement durable et la qualité de vie dans cette ville.
2. LeS ConCLUSIonS De LA STIBAlain Flausch, administrateur-directeur général de la STIB.
1. La quadrature de l’euro
Augmenter les fréquences et la desserte par le transport public et donc produire plus de kilomètres, réduire les tarifs (parfois fortement), diminuer le coût du transport public dans le paysage budgétaire bruxellois tout en ne pouvant pas procéder à des rationalisations en profondeur de ses coûts, telle est l’équation à laquelle la STIB est aujourd’hui soumise.
Pour conserver la métaphore mathématique, il faut bien constater qu’une telle équation est “impossible” et ne présente “pas de solution”.
Augmenter les fréquences, ce sont - même si l’on améliore la vitesse commerciale - des coûts supplémentaires. nos chauffeurs, nos employés ne sont pas des bénévoles. Dans la structure des coûts de fonctionnement de la STIB, les salaires représentent près de 80 % des dépenses.Par ailleurs, réduire les tarifs, implique de facto une compensation budgétaire, si l’on veut conserver l’indispensable équilibre budgétaire, garant de la pérennité des transports publics.
2. Tout euro compte
on a parfois l’impression que, parce que la STIB reçoit une dotation globale importante, elle est capable de réaliser - sans compensation supplé-mentaire - toutes les demandes formulées par la région et par les parties prenantes. rien n’est moins vrai. Chaque kilomètre produit coûte, en salaire, en carburant, en matériel roulant. Une question essentielle qui se pose aujourd’hui, est donc d’examiner ce que chaque euro affecté rapporte à la STIB, à ses clients et à la région de Bruxelles-Capitale dans le cadre d’une mission de service public de transport. Il s’agit ni plus, ni moins de viser ce que l’on appelle les 3 e:
⁄ l’économie c’est-à-dire acquérir des ressources en qualité et quantité suffisantes au plus faible coût;
⁄ l’efficience c’est-à-dire produire un résultat maximal pour une ressource donnée ou utiliser un minimum de ressources pour une qualité et une quantité de services rendus;
⁄ l’efficacité c’est-à-dire faire en sorte que l’organisation (l’entreprise), grâce notamment
06
- C
on
clu
sio
ns
⁄
5�
5�
à la professionnalisation de ses équipes et à une gestion stricte de ses moyens, réponde aux exigences des citoyens (clients) et qu’un programme ou qu’une activité atteigne les objectifs assignés.
A ce titre, il faut reconnaître que des trams et des bus bloqués dans la congestion représentent une gabegie en termes d’économie, d’efficience et d’efficacité!
Peut-être serait-il intéressant de réfléchir, à l’instar de la fameuse prime (années 70) destinée aux ingénieurs des travaux publics en fonction du nombre de mètre cubes de béton coulé sur les chantiers de l’etat, à une prime pour les ingénieurs et autres techniciens en fonction de la vitesse commerciale et de la régularité atteintes par les transports publics de surface?
3. Ne pas négliger l’euro des voyageurs
Sans polémiquer avec certains responsables politiques qui souhaitent une extension destarifications préférentielles et des gratuités, il faut bien constater qu’une tendance lourde
dans le secteur du transport public en europe, conduit à demander aux opérateurs d’augmenter leur taux de couverture, c’est-à-dire la part des recettes provenant de la clientèle par rapport aux coûts de fonctionnement. La STIB a connu à ce sujet une évolution très favorable au cours des cinq dernières années. Dans le contexte bruxellois, il serait irresponsable d’ignorer les 123 millions d’euros qui ont constitué la contribution directe de nos clients en 2004. Au contraire, la STIB devrait être incitée - tout en mettant en œuvre une tarification attractive et modulée - à poursuivre un objectif de croissance des recettes propres et une augmentation de son taux de couverture.
4. De nouveaux euros pour de nouveaux projets
Bien sûr les augmentations de capacité qui sont indispensables sur notre réseau et les extensions de celui-ci pour mieux desservir l’ensemble de la région, ne peuvent être financés par les seuls clients!
Pour assurer le développement des transports publics, il faudra des moyens supplémentaires.
⁄
Il est nécessaire donc d’être imaginatif dans un contexte budgétaire régional serré et de diversifier les sources de financement. C’était un des objectifs de notre rendez-vous de progrès de ce jour: identifier des pratiques menées à travers l’europe.
Sans appuyer l’un ou l’autre modèle décrit aujourd’hui, je voudrais néanmoins insister sur l’idée que les bénéficiaires indirects devraient également participer au financement des transports publics. en effet, lorsque le service de transport public est amélioré, son attrait peut être tel que - paradoxalement - les automobilistes en sont d’importants bénéficiaires par une plus grande fluidité de la circulation. De même, lorsqu’une ligne de transport public performante est installée, la valeur foncière des terrains et immeubles situés aux abords de la ligne augmente. C’est en tout cas ce qui se passe à Londres et à Copenhague.
J’engage donc ceux dont c’est la responsabilité à effectuer les choix stratégiques pour le transport public et la mobilité, notamment les choix de financement, à tenir compte de ce principe de participation des bénéficiaires.
Pour être concret, il serait intéressant que, dans le plan IrIS 2, la question du financement des transports publics fasse l’objet d’un rapport spécifique approfondi, qui puisse être présenté et discuté par la Commission parlementaire de l’Infrastructure afin de permettre de prendre des options en cette matière.
A noter également que la part de l’accord de coopération BeLIrIS (etat/région de Bruxelles-Capitale) au profit des transports publics est de plus en plus faible au regard des besoins et des enjeux et au regard de l’ambition de l’accord qui vise à contribuer au rôle de capitale nationale et internationale de Bruxelles.
5. Des euros calculés sur toute la durée de vie d’un projet
Aujourd’hui, lorsque l’on prépare un projet d’extension du réseau, on n’a aucune vue d’ensemble des coûts et des recettes sur la durée de vie de ce projet.
06
- C
on
clu
sio
ns
⁄
5�
5�
Il y a d’une part, une dotation complémentaire pour couvrir les coûts supplémentaires d’exploitation et d’autre part, une intervention via la région (ou l’accord de coopération) pour financer l’infrastructure.
Il me semble que l’on devrait - au stade de la préparation du projet - sortir de cette logique et réaliser un business plan sur toute la durée de vie d’un projet, en tenant compte, année après année, des coûts d’exploitation, des recettes d’exploitation, des coûts d’investissement en infrastructure et en matériel roulant, des coûts de renouvellement, de différentes hypothèses en matière de marketing.... Une telle approche permettrait sans doute d’avoir une vue nouvelle sur la manière dont un projet pourrait être financé dans le temps.
Cela vaudrait la peine de se lancer dans un tel exercice pour un nouveau projet, par exemple sur la future ligne 10 entre la place Simonis et le haut de Jette.
Cette publication a été réalisée grâce à la collaboration de:
Pour la Région de Bruxelles-Capitale,
⁄ M. Pascal Smet, ministre des Travaux publics, de la mobilité et des Transports de la région de Bruxelles-Capitale
⁄ M. Stefaan Ector, chef de cabinet du ministre des Finances, du budget et des relations extérieures de la région de Bruxelles-Capitale, m. Guy vanhengel
⁄ M. Jean-Claude Moureau, directeur général de l’Administration de l’equipement et des Déplacements (AeD)
Pour la STIB,
⁄ M. Alain Flausch, administrateur - directeur général
⁄ M. Olivier Colla, directeur des etudes générales et stratégiques
⁄ M. Jean-Luc de Wilde d’Estmael, du département etudes générales et stratégiques
⁄ Mme. Mariane De Muyter, du département etudes générales et stratégiques
⁄ M. Benoît Delvosal, directeur Finances, Administration et Logistique
⁄ M. Patrick Bultynck, manager Projects and International Partnership
⁄ M. L. Hugo Sermeus, directeur de l’offre de transport
⁄ M. Jean-Pierre Alvin, délégué général à la Communication et aux relations publiques
⁄ Mme Françoise Ledune, de la délégation générale à la Communication et aux relations publiques
⁄ Mme Ingrid André, de la délégation générale à la Communication et aux relations publiques
⁄ M. Georges Hindricq, de la direction commerciale
⁄ M. Jean Blavier, journaliste
�0
�1
Nous remercions également les orateurs de la journée du 16 juin 2005 pour leur contribution:
⁄ Mme Chantal Duchène, directrice générale du Groupement des autorités responsables de transport (GArT)
⁄ M. John Fawkner, responsable des Affaires internationales et européennes de transport à Londres
⁄ M. Axel Gautier, chargé de recherches aux Facultés universitaires Saint-Louis
⁄ Mme Nina Kampmann, deputy operation director, orestadt Development Corporation (Copenhagen metro)
⁄ M. Eddy Minnaert, directeur général adjoint - De LIJn
⁄ Dr Knut Petersen of BSL management consultants - Hamburg
⁄ Mme Nathalie Pitaval, chargée d’études au Centre d’études sur les réseaux, les transports, l’urbanisme et les constructions publiques (CerTU, Lyon, France)
⁄ Mme Brigitte Rabaud, directrice du Développement et de l’action commerciale du réseau de l’Agglomération de montpellier (TAm)
⁄ M. François-Joseph van Audenhove, consultant chez Arthur D. Little
⁄ M. Patrick Vautier, responsable du marketing de la régie autonome des transports parisiens (rATP)
⁄ M. Paul Vermeylen, vice-président de ramboll management Brussels
⁄ M. Ulrich Weber, représentant du verband deutscher verkehrsunternehmen (vDv) et expert à l’UITP-euroteam
�2
Coordonnées utiles:
Société des Transports Intercommunaux de Bruxelles
Avenue de la Toison d’or, 15 1050 Bruxelles www.stib.be
Conception et réalisation: www.imageplus.be
