Le guide du benchmarking

Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINETIsabelle BONNEAU-BLAIRE - Guy CHADEBEC

Claude CORNEC - Jean-Claude COUSINJean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard HAVRET

Préface Alexandre Jardin

© Éditions d’Organisation, 2003ISBN : 2-7081-2922-8

Chapitre 6

Les pièges du benchmarking

Question 4Comment démarrer correctement un benchmarking ?

Commentaires : La parfaite connaissance de son environ-nement concurrentiel est un préalable essentiel à toutedémarche de benchmarking. Ce que l’entreprise recher-che, c’est d’être meilleure que ses concurrents. Uneanalyse concurrentielle permet d’identifier le ou lesprocessus que l’entreprise doit améliorer en priorité.

Il sera souvent utile de rechercher de bonnes pratiquesauprès de partenaires d’autres secteurs d’activité.

A noter que le benchmarking concurrentiel est parfoisplus difficile à réaliser en Europe qu’aux États-Unis, pourdes raisons culturelles.

❏✔ A : Analyser son environnement concurrentiel 5 P

❏ B : Visiter un maximum de concurrents

❏✔ C : Etudier ses partenaires potentiels, évaluer leurspratiques et les comparer aux siennes

3 P

❏ D : Rechercher des bonnes pratiques hors de sonsecteur d’activité

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POUR BIEN DÉMARRER UN BENCHMARKING, il faut tout d’abordidentifier des partenaires potentiels qui semblent mettre enœuvre des pratiques performantes dans le domaine àaméliorer.

Une bonne connaissance de son environnement concurren-tiel, incluant les points faibles et les points forts des diffé-rents acteurs du métier, facilitera grandement cette premièreidentification.

Dès que des pratiques supposées bonnes auront été identi-fiées, il faudra s’assurer qu’elles conduisent effectivement àdes résultats d’un bon niveau par rapport à la concurrencesur le domaine précis.

Enfin, il faudra vérifier que le partenaire potentiel obtientbien des performances notablement supérieures aux siennessur un périmètre réellement comparable. Les indicateursdoivent être bien choisis et bien définis pour refléter leniveau réel de performance. On s’assurera qu’il n’existe pasde contrainte extérieure interdisant l’application de cesbonnes pratiques à sa propre entreprise.

Ceci peut paraître facile mais nécessite de la rigueur et lerespect d’un certain nombre de règles simples.

Toute interprétation hâtive risque de conduire à des déboireset à un échec.

L’histoire qui est arrivée à la société ED illustre bien cerisque.

Les déboires de ED ED est un équipementier qui fournit des planches de bord à diffé-rents constructeurs européens.La société a été très critiquée par le plus important de ses clients quia constaté, à la suite d’une mission d’étude, que ses prix d’achat enEurope étaient sensiblement plus élevés que ceux pratiqués sur lemarché aux USA. Le client de ED lui a demandé de faire rapidement des propositionspour atteindre les prix du marché américain.

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Ceci étant un enjeu essentiel pour la pérennité de l’entreprise faceà sa concurrence internationale, la décision a été prise de lancerimmédiatement une analyse.Tout d’abord il a été vérifié, en faisant appel à un consultant, quel’écart de prix signalé entre les deux marchés était réel.Les services techniques de ED ont ensuite analysé plusieurs pro-duits américains et constaté que ceux-ci étaient parfois sensible-ment différents des produits européens, mais que les prix des piècesde base étaient analogues et que l’écart de coût n’était pas lié à cesdifférences.Cette piste a donc été abandonnée et ED a décidé de se concentrersur son procédé d’assemblage des planches. Une planche de bordest un ensemble complexe constitué d’un grand nombre de compo-sants de domaines très variés comme la plasturgie, le thermique,l’électronique, et l’instrumentation, qui sont assemblés et testésdans des usines situées à proximité des sites des constructeurs.Cette opération d’assemblage demande de 60 à 180 minutes selonles modèles et constitue, avec la logistique d’approvisionnement etde livraison, l’essentiel du savoir-faire de fabrication de ED. Comptetenu de la complexité du procédé, il semble devoir présenter desopportunités d’économies significatives.Le directeur général a décidé d’utiliser une démarche de benchmar-king pour optimiser ce procédé.Des contacts ont été pris avec des concurrents américains qui ontaccepté de participer à l’expérience et une équipe ED a été consti-tuée avec essentiellement des responsables de la production. Cetteéquipe a visité cinq usines de concurrents aux USA.Elle a déposé rapidement ses conclusions : les équipementiers dumétier utilisent différentes techniques de collecte des pièces (desconvoyeurs aux chariots filoguidés) et d’assemblage (travail enligne ou en lots) mais ces différences ne génèrent pas d’écart signi-ficatif de coût.En revanche, elle a mis en évidence ce qui lui semblait être le pointclé des écarts : l’importance de la main-d’œuvre indirecte dans lesusines européennes. Elle a constaté que le pourcentage de main-d’œuvre indirecte était de 15 % dans les usines visitées alors qu’ilvarie de 25 à 30 % en Europe. Cet écart expliquerait à lui seul ladifférence de prix constatée entre les deux marchés. L’équipe a donc été chargée d’étudier les « bonnes pratiques » et deles mettre en œuvre.Les résultats se sont avérés décevants : l’application de quelquesidées intéressantes n’a permis que des gains minimes.

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Les détracteurs de l’opération de benchmarking se sont empressésde conclure que cela était prévisible et qu’il fallait bien admettre unéchec de la méthode !Cependant le problème subsistait et la situation devenait critiquepour ED d’autant plus que le client, informé de l’état d’avancementde l’étude, avait repris le thème à son compte et réclamait des éco-nomies sur ce poste.Un nouveau groupe de travail incluant des responsables desméthodes, du contrôle de gestion et des ressources humaines adonc été chargé de reprendre l’étude.Après une enquête approfondie et, en particulier un examen desdéfinitions de postes, ce groupe est arrivé à la conclusion que lanotion de main-d’œuvre indirecte n’existait pas aux USA, comme enEurope : les ratios indiqués par les concurrents concernaient en faituniquement les managers et les white collars, le reste du personnelde structure étant assimilé à de la main-d’œuvre directe.En effectuant une analyse précise des tâches le groupe a pu déte-rminer que les opérations étaient analogues sur les deux conti-nents. Le premier groupe de travail était donc arrivé à uneconclusion erronée et n’avait pas travaillé sur la bonne piste !A partir de ces éléments une étude très détaillée a été entreprise eta mis en évidence un grand nombre de paramètres qui, ajoutés lesuns aux autres, expliquent les écarts :– les produits européens sont légèrement différents ;– il y a plus de variantes en Europe ;– les délais de livraison sont plus courts ;– les exigences de qualité d’aspect sont supérieures ;– la réactivité des fournisseurs est sensiblement différente ;– les lois sociales n’autorisent pas la même flexibilité au niveau

du personnel.Une discussion engagée avec le client a permis de faire évoluer cer-tains de ces paramètres et de résorber une partie de l’écart de prix.Pour le reste, le client a apprécié le professionnalisme de ED etadmis que ses exigences, liées en partie à la spécificité du marchéeuropéen, étaient différentes. Il a également pris conscience desconditions d’environnement différentes sur les deux continents, enparticulier au niveau des lois sociales, et validé les prix de ED1.

1. Les « mésaventures de ED » est le récit d’une situation réelle. Seuls le nom dela société et son domaine d’activité ont été modifiés.

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Le benchmarking concurrentiel lancé était très prometteurmais n’a pas fourni les résultats escomptés, compte tenud’une analyse trop superficielle du premier groupe de travail(définitions de poste non pertinentes). Ce groupe a entraînél’étude sur une fausse piste en se focalisant sur un paramètrenon déterminant.

De plus certaines des pratiques du concurrent n’ont pas puêtre transposées du fait de conditions locales différentes.

Cependant la démarche n'a pas été inutile puisqu’elle apermis de bien comprendre les mécanismes des écarts, deréaliser quelques économies et de restaurer la confiance duclient.