11Le guide du parfait auditeur interne

Préface de Xavier QUÉRAT-HÉMENT

La réussite de toute entreprise, comme le savent les opérationnels

– au contact de clients de plus en plus exigeants et soumis à une

règlementation qui s’étoffe régulièrement –, réside, avant tout, dans

l’art de l’exécution et dans l’état d’esprit qui la conduit.

Apporter de la valeur ajoutée aux audités nécessite aujourd’hui, de

la part des auditeurs, un véritable engagement, un fort profession-

nalisme. Instaurer une relation de confiance basée sur un échange

« gagnant-gagnant » est désormais l’objectif imposé à tous les audi-

teurs dans un environnement de plus en plus difficile avec la mul-

tiplication des référentiels et des temps d’audit optimisés…

C’est la raison pour laquelle cette mission exige qu’un auditeur ne

peut désormais qu’être un « auditeur PARFAIT », reconnu en interne,

maîtrisant sa technique, confiant et orienté « moyens et résultats ».

En quelques mots simples, ce « parfait » auditeur interne devrait être

idéalement doté des dons suivants :

• savoir (r)assurer (plus que contrôler… et s’en donner les moyens) ;

• savoir étayer ses remarques (des faits, des faits et encore des faits…) ;

• savoir écouter (et donner un vrai droit de réponse aux audités...) ;

• savoir prendre en compte les difficultés de l’opérationnel et les

exigences des clients ;

• savoir être clair et efficace (en audit, personne ne perd du temps,

tout le monde en gagne…).

Mais à ceci, j’ajouterai d’expérience qu’un bon auditeur est un

auditeur heureux. Il doit ainsi vivre pleinement sa mission et…

• aimer apprendre et avoir la capacité à assimiler et comprendre le

référentiel d’audit des processus ou des domaines audités ;

• aimer faire jouer sa curiosité, avec la capacité à poser les bonnes ques-

tions et à adapter son questionnement en fonction des réponses ;

• aimer la rigueur et développer ses capacités d’objectivité, d’ana-

lyse et d’organisation ;

• aimer la communication et l’empathie et ainsi faire prendre de la

hauteur à ceux qui l’entourent et bonifier les qualités de chacun.

Avec cet ouvrage, Christophe Villalonga nous offre un guide simple,

pratique et plein de bonnes idées et de trouvailles qui aideront les audi-

teurs internes à parfaire la pratique de leur mission, avec l’enthou-

siasme et la rigueur de ceux qui maîtrisent complètement leur sujet.

Xavier Quérat-Hément,

DIRECTEUR DE LA QUALITÉ DU GROUPE LA POSTE

12

IntroductionAuditer, quel bel exercice… 15

À la recherche d’audits à forte valeur ajoutée… 16

13

15Le guide du parfait auditeur interne

Auditer, quel bel exercice…

Et pourtant, cet exercice est des plus difficiles, car il demande

de la préparation, de la concentration, de l’exactitude, de la

synthèse, de la clarté, de la communication, de la syntaxe, de

la conviction… le tout en un minimum de temps…

Auditer n’est vraiment pas de tout repos et pourtant les audi-

teurs internes apprécient cette responsabilité qui permet d’ex-

plorer de nouveaux territoires, de découvrir d’autres univers,

d’aller visiter d’autres environnements avec un objectif pré-

cis : s’assurer du fonctionnement et de l’efficacité du domaine

à auditer.

Dans ce contexte, l’approche de l’audit est aujourd’hui dou-

ble : il faut prouver la conformité et évaluer l’efficacité d’un

système de management tout en apportant une véritable

valeur ajoutée liée à l’audit lui-même.

Mais apporter cette valeur ajoutée et faire évoluer le proces-

sus d’audit (et surtout l’approche de l’audit) ne peut se résu-

mer en un simple changement de procédure et de documents

associés. Il faut aussi faire évoluer les « mentalités » des parties

intéressées : la direction doit utiliser l’audit comme un véri-

table outil au service du management, les chefs de service doi-

vent considérer l’audit comme une opportunité de progrès,

Introduction

16

les audités doivent faire preuve de transparence, les respon-

sables de processus doivent exploiter les résultats d’audit et

les auditeurs doivent être constructifs dans leurs différentes

approches et observations.

Cet ouvrage s’attache à vous offrir les meilleures techniques

d’aujourd’hui pour appréhender vos audits internes avec cette

nouvelle philosophie qui lie à la fois l’audit de fonctionne-

ment et l’apport d’une véritable valeur ajoutée fonctionnelle.

À la recherche d’audits à forte valeur ajoutée…

L’expérience montre que la valeur ajoutée des audits internes

dans les organisations reste très inégale. Certaines entreprises

réalisent des audits comme une « contrainte » imposée par la

norme (et donc sans réelle conviction), d’autres, au contraire,

utilisent cet outil comme un véritable vecteur de progrès et

donne ainsi toute sa valeur à l’exercice.

Dans le contexte actuel, il est clair que les audits doivent impé-

rativement apporter de la valeur ajoutée. En effet, toutes les

organisations sont à la recherche « d’optimisation du temps »

et les activités jugées « non rentables » sont le plus souvent éli-

minées. L’audit mobilisant des ressources est ainsi en danger

si sa valeur ajoutée n’est pas démontrée. Il est donc nécessaire

d’optimiser sa « chaîne de valeurs » pour assurer la satisfaction

> DES CLÉSPOUR RÉUSSIR• Un engagement

de la direction

et de la hiérarchie.

• Des audits et

des auditeurs à forte

valeur ajoutée.

• L’organisation

des audits sur des

« points à risques »

• Une prise en compte

des résultats d’audits

dans l’organisation.

• Une valorisation

des audits dans

l’organisation comme

outil de progrès

• Une complémentarité

avec les dispositifs de

surveillance existant

dans l’organisation.

• Une culture propice

à l’amélioration

continue.

Introduction

17Le guide du parfait auditeur interne

de toutes les parties prenantes et donner toute sa valeur à l’au-

dit, au service de l’entreprise.

Ainsi, dans les pages suivantes, nous allons passer en revue

l’ensemble des facteurs clés de succès, pour la réalisation et

la réussite de vos audits internes en détaillant les outils et les

méthodes de leurs principales phases de réalisation :

Les phases de l’audit Les outils et méthodes utilisés

1 DéfinirLa méthode d’audit (procédure)L’équipe d’audit

2 Planifier Le programme d’audit

3 PréparerLa revue documentaireLe plan d’audit

4 Réaliser

La réunion d’ouvertureLe questionnement L’observationL’étude documentaireLa prise de notes

5 RestituerLa réunion de synthèseLa réunion de clôtureLe rapport d’audit

CHAPITRE 1

Définir sa méthode d’auditBâtir une procédure d’audit interne 21

Bâtir sa procédure d’audit interne, phase après

phase, les bonnes questions à se poser 21

Constituer son équipe d’auditeurs 23

Sélectionner des auditeurs motivés 23

Former les auditeurs 24

Animer son équipe d’audit 25

Choisir des auditeurs « à forte valeur ajoutée » 25

19

Définir sa méthode d’audit

21Le guide du parfait auditeur interne

> REPÈRE La norme ISO 19011

présente des lignes

directrices pour

l’audit des systèmes

de management

de la qualité et/ou

de management

environnemental

Bâtir une procédure d’audit interne

La procédure d’audit est une obligation des normes de sys-

tème de management qualité, sécurité ou environnement.

Cette obligation documentaire témoigne de l’importance des

audits internes pour le pilotage et la surveillance d’une orga-

nisation. Mais au-delà de cette exigence, purement norma-

tive, il est essentiel de comprendre que l’audit doit être mené

de manière à ce qu’il contribue significativement à l’amélio-

ration continue de son objet, en s’assurant de la réalisation

effective des activités dans une logique de maîtrise (confor-

mité), de traçabilité et d’efficacité.

Ainsi, pour être vraiment efficace, tout responsable d’un sys-

tème de management a l’obligation de définir, dans une pro-

cédure, la méthode d’audit mise en œuvre dans son

organisation. Cette procédure doit comprendre tout ou par-

tie des informations suivantes.

Bâtir sa procédure d’audit interne, phase aprèsphase, les bonnes questions à se poser

La programmation des audits

Qui effectue la programmation ? Comment est réalisée cette

programmation ? Quels sont les éléments pris en compte pour

la programmation ?

22

La qualification des auditeurs

Quelle est la méthode de qualification des auditeurs ? Quelle

est la durée de cette qualification ? Quelles sont les compé-

tences requises des auditeurs ?

La préparation des audits

Comment s’effectue cette préparation ? Comment est orga-

nisée la revue documentaire ? Quelle est la forme du plan

d’audit ?

La réalisation des audits

Doit-on organiser une réunion d’ouverture ? Qui participe à

la réunion d’ouverture ? Quelles sont les techniques de ques-

tionnement ?

La restitution des résultats

Comment présenter les conclusions d’audit ? Comment sont

classées les observations ? Comment est présenté le rapport

d’audit ?

Le suivi des audits

Qui est responsable du suivi des audits ? Comment est réalisé

le suivi des audits ? Comment sont présentés les résultats lors

de la revue de direction ?

Toutes ces questions ne trouvent pas forcément de réponse

dans la procédure d’audit. En effet, celle-ci va comprendre uni-

Définir sa méthode d’audit

23Le guide du parfait auditeur interne

quement les informations à caractère opérationnel. Car il est

souvent inutile de mettre dans la procédure d’audit des élé-

ments qui sont du ressort des compétences des auditeurs (par

exemple les techniques de questionnement, les techniques de

prise de notes ou encore l’observation des activités…)

La procédure d’audit est ainsi un élément important de tout

système de management, car elle définit la méthode mise

en œuvre.

� Voir en annexes, page 107 un modèle de procédure d’audit.

Constituer son équipe d’auditeurs

La méthode définie, il convient de sélectionner les auditeurs

qui vont la mettre en œuvre. Ce choix est un point tout aussi

important que la définition de la méthode. En effet, ce sont

les auditeurs qui vont « faire vivre » les audits au sein même

de l’organisation. Ils vont véhiculer de ce fait une image plus

ou moins positive et assurer leur succès (ou leur échec…) et

donc leur véritable valeur ajoutée pour l’entreprise !

Sélectionner des auditeurs motivés De prime abord, il peut sembler difficile d’identifier autour

de vous de futurs auditeurs internes motivés… mais sachez

qu’il est tout à fait possible de constituer des équipes d’audits

avec des auditeurs motivés et volontaires. L’appel à candida-

> IMPORTANTLes auditeurs sont

les acteurs essentiels

de la réussite des

audits. Définissez donc

un véritable dispositif

d’amélioration de

leurs compétences

pour vous garantir

des résultats d’audits

à forte valeur ajoutée !

24

ture fonctionne dans bien des cas et permet à des collabora-

teurs de découvrir le fonctionnement de leur organisation en

réalisant des audits. Cette phase de découverte de sa propre

entreprise est souvent une motivation très forte pour les nou-

veaux auditeurs. Elle offre une ouverture, une vision globale

de l’organisation, en sortant les auditeurs de leur propre cadre

de référence (activité, fonction…).

La seconde principale source de motivation se trouve dans

l’acquisition par les auditeurs de nouvelles techniques de

communication et de questionnement qui leur seront très

utiles dans leur poste actuel ou leur carrière à venir. N’hési-

tez pas à la souligner, être auditeur interne, c’est un point fort

sur un CV !

Former les auditeurs La formation est une étape indispensable, elle permet d’ac-

quérir les compétences nécessaires (qui ne sont pas innées !)

pour la réalisation et l’optimisation des audits. Cette forma-

tion doit comprendre à la fois, une présentation du système

de management (organisation du système, structure docu-

mentaire, règles de pilotage, les fondamentaux…) et une pré-

sentation des techniques d’audits, notamment en ce qui

concerne le questionnement. De nombreuses organisations

intègrent dans la formation des nouveaux auditeurs une

phase d’observation et d’accompagnement d’auditeurs plus

chevronnés (sous forme de compagnonnage et de transfert

de compétences). D’autres organisations plus importantes,

Définir sa méthode d’audit

25Le guide du parfait auditeur interne

avec un certain nombre d’auditeurs, définissent des critères

pour la qualification de leurs auditeurs internes afin d’assu-

rer une objectivité et une homogénéité dans la réalisation des

audits (par exemple, avoir réalisé au moins trois audits en

observation).

L’une et l’autre solution sont intéressantes à mettre en œuvre,

soit séparément, soit de manière complémentaire.

Animer son équipe d’audit Il doit exister une véritable animation fonctionnelle de

l’équipe d’audit afin de l’inscrire dans une logique d’amélio-

ration continue du dispositif d’audit. Cette animation peut

se faire à l’aide de nombreux moyens, tels que : l’évaluation

de la satisfaction des audités (dans une logique de retour d’ex-

périences et non de contrôle !) ou encore l’organisation d’un

séminaire annuel (revue des méthodes d’audits, discussion sur

des points de blocage, identification des bonnes pratiques…).

Sachez que le management fonctionnel des auditeurs condi-

tionne la réussite des audits de l’organisation. Et gardez tou-

jours à l’esprit que les auditeurs internes pratiquent

généralement cette mission en plus de leurs activités opéra-

tionnelles… Celle-ci doit donc être enrichissante, valorisante

et porteuse de sens !

Choisir des auditeurs « à forte valeur ajoutée »Il convient d’affecter d’une manière efficace les auditeurs au

regard du champ d’audit. Pour cela, vous devez tenir compte

> IMPORTANTAuditeur interne,

les qualités

et les compétences

nécessaires :

– ouvert d’esprit ;

– diplomate ;

– observateur ;

– perspicace ;

– polyvalent ;

– autonome ;

– synthétique ;

– empathique…

Cette liste n’est pas

exhaustive, n’hésitez

pas à la compléter !

26

des disponibilités, de la pertinence des conclusions d’audits

précédents (qualité des observations, impact positif de l’audit

en interne...), de l’indépendance avec le domaine audité…

Sans oublier d’autres critères plus subjectifs comme le « savoir-

être » de l’auditeur et la perception des audités…

Ainsi, l’expérience professionnelle, la formation d’auditeur,

l’expérience d’audit sont des moyens par lesquels une per-

sonne acquiert les connaissances et l’aptitude nécessaires

pour devenir un auditeur « à forte valeur ajoutée ».

Mais attention, ces connaissances, bien que nécessaires, sont

souvent insuffisantes si elles ne reposent pas sur des qualités

personnelles et une culture d’ouverture aux autres. En effet,

le « savoir-être » est une donnée fondamentale pour réaliser

des audits internes « à forte valeur ajoutée ». Les seuls dont les

effets seront vraiment orientés « efficacité »…

Sachez-le, l’expérience montre que le bon auditeur est celui

qui apporte de la valeur ajoutée lors de la réalisation de ses

audits, pour l’entreprise, bien sûr, et son système d’organisa-

tion, mais aussi pour les audités, de manière plus individuelle,

dans la réalisation de leur travail quotidien.