Le leadership médical en action :

Concilier qualité des soins et efficience(Exemples d’ailleurs)

Colloque sur la gouvernance médicaleAgence de la santé et des services sociaux de la Montérégie

Léonard Aucoin, M. Ps., M.P.H.Boucherville, le 15 avril 2013

1

En préambule…

Aux États-Unis, il n’y a pas un seul système de santé On y trouve les meilleurs et les pires…

Deux systèmes parmi les meilleurs (qualité et coûts) : Intermountain Healthcare (Utah et sud de l’Idaho)

Kaiser Permanente (surtout Californie, Oregon, Washington, Hawaï)

Le Québec n’est pas les États-Unis… mais ça vaut la peine d’aller voir : Y a-t-il des leçons à en tirer?

2

Intermountain en un coup d’oeil1…

Compagnie d’assurance + organisation de soins (CH et MDs)

Sans but lucratif

500 000 assurés

22 hôpitaux, 185 cliniques médicales, 1 000 médecins

33 000 employés1Données

2011

3

Intermountain : les « acteurs »

IntermountainMedical Groups

(Cliniques MD)

IntermountainHealthcare(Hôpitaux)

SelectHealth(Assureur)

Assurés

4

Kaiser Permanente en un coup d’oeil1…

Compagnie d’assurance + organisation de soins (CH et MDs)

Sans but lucratif

8,9 millions d’assurés (6,8 millions en Californie)

37 hôpitaux, 611 cliniques médicales, 16 650 médecins,

48 000 infirmières, 173 000 employés

1Données 2011

5

Kaiser Permanente (KP) : les « acteurs »

PermanenteFederation(Groupes

régionaux MDs)

Kaiser FoundationHospitals

(Hôpitaux)

KaiserFoundationHealth Plan(Assureur)

Assurés

6

KP : les « acteurs » centraux Kaiser Foundation Health Plan : Corporation sans but lucratif

Contrat avec individus et groupes pour assurer l’accès à des services de santé (hospitaliers et médicaux). Régime complet d’assurance-maladie.

Contrat avec hôpitaux et groupes médicaux pour offrir ces services

Kaiser Foundation Hospitals : Corporation sans but lucratif Possède et gère des hôpitaux et des centres ambulatoires

Fournit ou négocie l’accès à des services hospitaliers et ambulatoires

Permanente Federation : Corporation à but lucratif Groupes de MDs partenaires cliniques et d’affaires ≠ employés. Exclusivité.

Responsabilité de l’ensemble des soins médicaux, incluant prévention

7

KP : le flux d’argent KF Health Plans (régionaux) : Corporations sans but lucratif

Revenus sous forme de capitation annuelle des membres (individus ou groupes)

Profits réinvestis dans les programmes

KF Hospitals : Corporations sans but lucratif Paiement aux hôpitaux selon épisode de soins Incitations $$$ à la performance clinique et de gestion

Permanente Medical Groups : Corporations à but lucratif Paiement à salaire + boni en fonction de résultats cliniques

8

KP : un partenariat stratégique centralisé

Kaiser FoundationHealth Plan and

Hospitals

PermanenteFederation

(MDs)

• Vision commune

• Relation exclusive

• Gouverne et prise de décision conjointes

•Standardisation des pratiques cliniques et de la performance

Kaiser PermanentePartnership Group(Comité exécutif)

« We decide and we put the $$$ »

9

KP : un partenariat opérationnel décentralisé

Kaiser FoundationHealth Plan

The PermanenteFederation (MDs)

8KFHP Regional

Entities

8 PermanenteMedical Groups

Entente nationale de partenariat

Ententesrégionales departenariat

10

Leadership médical en action Médecins partenaires à tous les niveaux de gouvernance

CA, comité exécutif, co-direction de programmes, etc. Participation au choix des priorités cliniques et budgétaires

Double responsabilité collective des MDs Soins intégrés (continuum) et état de santé de la population d’assurés (prévention) Utilisation optimale des ressources

Leadership médical et autonomie de gouverne médicale Gestion des Medical Groups via des leaders médicaux représentatifs élus

Gestion clinique médicale MDs assument décisions cliniques et orientent organisation et modes de

fonctionnement du système de soins de santé

11

Leadership médical en action Médecine fondée sur les données probantes

Institut de recherche sur les meilleures pratiques cliniques Base de données cliniques, analyse des variations de pratiques cliniques, indicateurs

de performance clinique, benchmarks, évaluation comparative par les pairs Standardisation des pratiques cliniques

Cliniques médicales organisées en groupes « multi spécialités » Médecins de famille et spécialités de base Infirmières et autres professionnels (délégation importante) Approche populationnelle (populations d’assurés) et focus sur les maladies chroniques Patient partenaire et self-care

Activités de prévention et de promotion de la santé

12

Leadership médical en action Accès à l’information clinique et opérationnelle

Dossier patient électronique et interaction avec le patient Systèmes informatisés d’aide à la décision clinique Partage des données, des connaissances et des meilleures pratiques cliniques

Évaluation des nouvelles technologies Groupes de MDs chargés, avec d’autres professionnels, d’évaluer toute nouvelle

technologie (équipement, médicament, implant, etc.) ou processus de soins et de faire des recommandations

Formation en leadership 2 semaines de formation de MDs sur le leadership et la gestion

13

Facteurs clés de succès Intégration des fonctions d’assurance et de prestation des soins Intégration budgétaire (pas de silos de budgétisation)

Vision budgétaire à long terme Capacité de réinvestir les surplus

Intégration clinique Toutes les dimensions des soins : de la promotion à la réadaptation Tous les niveaux de soins Toutes les disciplines professionnelles

Partenariat d’affaires Payeur – Établissements - MDs

14

Facteurs clés de succès Un seul décideur stratégique (partenariat)

Cohérence des niveaux de décision

Alignement des incitatifs financiers avec les objectifs de qualité et d’efficience Capitation (Assurance) + tarification selon l’épisode de soins et performance

(CH) + salariat avec boni selon performance clinique (MDs)

Responsabilité et imputabilité individuelles et collectives des MDs Appropriation des mécanismes d’amélioration de la qualité

Évaluation des MDs par les pairs

Sélection de médecins qui partagent les valeurs de l’organisation

15

En conclusion…

Qualité clinique et efficience ne s’opposent pas : La mesure de la qualité clinique et son amélioration

résultent souvent en une utilisation optimale des ressources

Le leadership médical est essentiel à l’atteinte de la qualité clinique au meilleur coût

Le leadership médical doit être collectif (des médecins qui interagissent et s’inter-influencent)

16

Peut-on rêver d’un tel partenariat? À quelles conditions?

Fédération desmédecins de la

Montérégie(Cliniques MD)

AQESSS de laMontérégie

(CSSS)

Agence de la Montérégie

(Payeur)

Population

17

Merci beaucoup

Discussion

18