Le Lean Management appliqué à la fonction finance

Réunion mensuelle APDC 21 mai 2015

#LeanFinance

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Tour de table

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Parmi ces démarches, 35% de ces démarches sont d’inspiration Lean et 24% d’inspiration

Six Sigma

Quelques tendances

Programmes d’amélioration continue dans la fonction Finance

54% des entreprises interrogées ont déjà mis en place une démarche d'amélioration

continue au niveau de la fonction Finance

Dans 45% des cas, cette démarche n’est pas à l’initiative de la fonction Finance mais découle d’un projet plus large au sein de l’entreprise

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Qu’est-ce que le Lean ?

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Lean et Six Sigma : quelles différences ?

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Quels sont les objectifs poursuivis ?

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gains cash et/ou résultat

Amélioration de la satisfaction clients

Augmentation de la productivité

Harmonisation des processus

Amélioration de la qualité

64

72

85

89

89

36

28

15

11

11

OUI

NON

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Les 9 réflexes Lean

Créer de la valeur pour ses clients

• Aligner les processus sur les exigences des clients • Assurer réactivité et adaptabilité des processus aux demandes des clients • Développer une culture de service

Comment faire ?

• Identifier ses clients

• Mesurer la satisfaction des clients internes et externes

• Définir et suivre des indicateurs clés en ligne avec les exigences critiques des clients (SIPOC)

"Bien écouter, c'est presque répondre"

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Les 9 réflexes Lean

Mener la chasse aux gaspillages

• Identifier tout ce qui n’ajoute pas de valeur du point de vue du client • Savoir reconnaître les 7 types de gaspillages : mouvement inutile, attente, transport, stock, non

qualité, opération inutile, surproduction

• Cartographier les étapes du processus et leur temps d’exécution (Value Stream Mapping)

• Identifier les « quick wins »

• Analyser les causes racines des dysfonctionnements (5 pourquoi, Ishikawa)

"Il n’y a rien de plus inutile que de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas du tout être fait"

Comment faire ?

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Les 9 réflexes Lean

Connaître le terrain

• Aller au contact du terrain, voir les problèmes et analyser in situ • Apporter un œil extérieur • Considérer chaque problème comme une opportunité d’amélioration

• Visiter régulièrement les sites sur lesquels travaillent les opérationnels (Gemba Walk)

• Engager le management dans la gestion quotidienne

"On peut connaître la vertu d’un homme en observant ses défauts"

Comment faire ?

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Les 9 réflexes Lean

Oser l’approche collaborative

• Valoriser la compétence et l’expertise des collaborateurs • Casser les silos, privilégier la logique de groupe • Préconiser une réflexion et une mise en œuvre à tous les niveaux

• Impliquer l’ensemble des acteurs du processus dans l’analyse des problèmes, le choix des solutions et leur mise en œuvre

• Animer, rendre visibles et valoriser les initiatives des équipes

"Les hommes élèvent trop de murs et ne construisent pas assez de ponts"

Comment faire ?

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Les 9 réflexes Lean

Maîtriser sa performance

• Développer une culture de l’analyse et de la décision appuyée sur des faits • Stabiliser un processus et mesurer les progrès réalisés

• Dresser un diagnostic factuel de la situation actuelle

• Définir des indicateurs et des objectifs SMART

• Investir du temps sur l’atteinte des objectifs futurs plutôt que sur l’analyse des résultats passés

"What gets measured, gets done"

Dispersion du délai entre la création de la facture et sa date de BAP :

Nombre de factures

Comment faire ?

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Les 9 réflexes Lean

Stimuler l’innovation

• Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d’attendre l’idée géniale d’une seule • Abandonner les idées fixes et refuser l’état actuel des choses

• Mettre en place un dispositif incitant les collaborateurs à faire preuve d’innovation

• Implémenter le plus rapidement possible les petites améliorations (PDCA)

"Le changement, c'est savoir prendre l'avenir par la main avant qu'il ne vous prenne par la gorge"

Comment faire ?

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Les 9 réflexes Lean

Recourir au management visuel

• Instaurer un rituel de management permettant d’échanger efficacement avec les opérationnels • Rendre simple et visuel tout ce qui peut l’être (y compris les problèmes) • Mettre sous contrôle une performance en impliquant tout le monde

• Mettre en place des « Obeya » où toutes les informations utiles sont visibles de tous

• Afficher de manière objective et factuelle les résultats, risques et plan d’actions

"Accompagner quelqu’un, c’est se placer ni devant, ni derrière, ni à la place. C’est être à côté"

Comment faire ?

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Les 9 réflexes Lean

Stabiliser et standardiser

• Définir des repères, des références qui permettent d’ancrer l’amélioration dans la durée • Assurer la répétabilité des tâches et flexibiliser les processus

• Partager les bonnes pratiques

• Mettre en place des dispositifs permettant d’éviter les erreurs ou « Poka Yoke »

• Analyser et corriger en continu les écarts par rapport aux standards

"Il arrive que le bon sens soit la chose du monde la plus, sinon partagée, du moins partageable"

Comment faire ?

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Les 9 réflexes Lean

S’engager dans la durée

• Engager l’entreprise dans une transformation progressive et continue • Se rapprocher de la cible pas à pas

• Définir une vision stratégique claire qui servira de cadre à l’ensemble des plans d’amélioration (tous métiers, toutes fonctions)

• Mettre en place une équipe dédiée à l’optimisation des processus et au déploiement des méthodes et outils Lean

• Donner les moyens aux équipes de s’engager dans la démarche (temps, formation, coaching)

Comment faire ?

"Rien n’est rendu estimable que par la durée"

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Dans quel contexte avez-vous entrepris une démarche Lean ?

Manutan -

Le Lean Six Sigma A la Finance| CONTEXTE

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Une nouvelle gouvernance Un focus sur nos clients

Des process connus

Jamais remis en cause, des statistiques stables alors pourquoi changer?

Des nouveaux défis à la direction financière Devenir un véritable business partner Se focaliser sur la valeur ajoutée au quotidien.

Un premier projet LSS concluant à la logistique

Engagements métiers tournés clients

97 % des documents comptables sont enregistrés le jour de leur réception. 97% des commandes clients sont expédiées le jour même

Une directive : LA SIMPLICITE! Mon choix: le Kaizen Blitz

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Qui l’a mis en œuvre dans la fonction Finance ?

Pionnier

Suiveur

Timide

Pas d’expérience Lean préalable dans l’entreprise La fonction Finance a testé puis popularisé la mise

en place du Lean dans l’entreprise

L’entreprise a mis en place un programme Lean global, initié en premier lieu dans les fonctions de production

Comme les autres fonctions tertiaires, la fonction Finance est intégrée au programme d’entreprise dans un second temps

Le Lean n’a pas été retenu ou n’est pas assumé dans le programme d’amélioration continue mis en place dans la fonction Finance

Il tend à s’imposer après quelques expérimentations réussies

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Quels bénéfices du Lean dans la fonction Finance ?

Augmente la productivité Redonne du sens aux métiers financiers

Facilite l’animation de la filière Améliore la qualité

Le management visuel permet au management de rencontrer 200 personnes de la Direction chaque mois, soit l’intégralité des effectifs tous les 5 mois PSA Peugeot Citroën

“ „

Le niveau de satisfaction des collaborateurs s’est grandement améliorée en redonnant de l’intérêt au métier : formation, vision transverse, tâches à valeur ajoutée (analyse, contrôle, conseil auprès des métiers) EDF

“ „

Nous obtenons une amélioration de la productivité de plus de 10% tous les ans, sans toucher aux systèmes d’information Shell

“ „

La mise sous contrôle des processus sur l’ensemble des pays en Europe a permis un accroissement régulier du périmètre des activités traitées PSA Peugeot Citroën

“ „

Génère des gains financiers

Nous avons, grâce au programme, réduit les en-cours clients de 220 millions de dollars en un an GE Healthcare

“ „

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Exemples de cas d’application et résultats obtenus

Manutan -

KAIZEN BLITZ| La Méthode

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Les 3 phases du Kaizen Blitz la préparation, l’atelier Kaizen, et le suivi.

Define Mesure Analyse Improve Control

1 mois 1 mois 1 sem. à 1 mois

1 mois 1 mois Vs méthode Classique:

1 à 3 sem. 1 à 3 jours 1 à 3 sem.

PREPARATION ATELIER SUIVI KAIZEN BLITZ :

Le Kaizen Blitz est une méthode où l’exécution des phases est concentrée dans le temps.

Qu’est-ce qu’un Kaizen Blitz ?

Les acteurs :

Commandes clients: - Direction commerciale - Crédit Recouvrement

Les acteurs :

Factures Fournisseurs - Service Courrier - Comptabilité Fournisseurs - Base de Données Produits

Manutan -

Le Lean Six Sigma A la Finance | Résultats

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Quels impacts pour les clients et l’entreprise? Optimisation du traitement financier des commandes clients De 400 à 150 analyses financières par jour. Client: traitement à J de sa commande! Contacts téléphoniques avec nos clients. Interne: Le crédit est à jour, l’image du service est meilleur.

97 % des documents comptables sont enregistrés le jour de leur réception Optimisation de 45% à ce jour / temps de traitement Le temps gagné permet de traiter les litiges fournisseurs: impact marge

Valorisation de l’image de marque de Manutan auprès de nos clients En Angleterre: renouvellement de notre partenariat commercial avec notre 1ier client.

Une réelle Prise de conscience de l’équipe et effet boule de neige avec la mise en

place de l’amélioration continue.

Une fluidité des relations avec les autres services.

Une réponse à la question : Quelle est ma contribution au sein de l’entreprise?

- Mon rôle de manager a évolué ° Je soulève le ‘pourquoi’ plutôt que le ‘comment’.

° Le client est au cœur de notre démarche. ° Des outils utilisés au quotidien

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DESIGN IMPLEMENT SUSTAIN

1 mois 1 mois 1 mois

PREPARATION & WORKSHOP

1 semaine

Préparation • Interviews ciblés/Enquêtes • Analyse des données

Workshop • 2 jours| 20 participants • Début du travail sur 4 A3s

Finalisation des A3s préparés par atelier

Mise en place des solutions • Livraisons des premiers

indicateurs • Suivi des plans d’action • Premières mesures

Problèmes identifiés

A3s terminés Améliorations constatées

Revue des améliorations • Tableaux de bord

opérationnels • Finalisation des actions • Ajustements des

indicateurs si nécessaire

Month M M+1 M+2 M+3

Lean Cash – Amélioration de la trésorerie

Améliorer les différents processus “problématiques” définis par le management

Commencer une amélioration continue dans un mode participatif

Découper chaque processus pour mieux identifier les failles

Solutions mise en place

OBJECTIFS

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Les spécificités de la fonction Finance

Des processus non visibles et pour la plupart dématérialisés

Des clients pas toujours bien identifiés

Un enjeu de sens et d’identité professionnelle à prendre en compte

Des questions de « compliance » contraignantes et sans bénéfice pour les acteurs

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Démarche type

Comment se lancer ?

Initier la démarche Réaliser un pilote Déployer

Définir le périmètre de la démarche (organisation et processus concernés / prioritaires selon les critères QCDS)

Définir l’ambition en fonction des besoins et des benchmarks / bonnes pratiques

Mobiliser le management et les acteurs clés

Identifier le pilote

Définir le référentiel de processus et les standards associés

Définir les roadmaps (en fonction des ambitions)

Choisir les outils et mettre en œuvre la transformation

Elaborer la trajectoire de déploiement

Constituer les unités élémentaires

Mise en place des indicateurs de suivi QCDS

Mettre en œuvre les nouveaux standards par vague

Communiquer sur l’avancement du déploiement et les résultats obtenus

Mobilisation, formation et certification

Création, formation et certification d’une cellule d’expertise LSS

Mobilisation et formation des équipes opérationnelles

Coaching et accompagnement de la mise en œuvre de la démarche

1 mois 2 à 3 mois 2 mois par vague

Formation et coaching pour initialiser la démarche

Montée en compétence des équipes et du management

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Quels ont été les facteurs clés de succès ?

Manutan -

Facteurs Clefs de Succès | CONCLUSION

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- Commencer avec des projets simples.

Débuter l’atelier avec un ‘Ice Breaker’ afin de faire connaissance. Ne pas oublier le fun (des jeux, des vidéos) Penser process avant outil technique Faire confiance au Bon Sens, les solutions les plus simples sont souvent les meilleures Une salle dédiée, avec de l’espace, du matériel adéquate Une équipe composée de collaborateurs terrains Un Sponsor qui suit l’avancée du projet

Un suivi post Projet :Une animation au quotidien avec le Management Visuel Mise en place de KPI

- Manutan lance le LSS dans son projet d’entreprise:

Université: élaboration d’une formation en français et en anglais

Déploiement de la méthode dans nos filiales

- Tous les projets doivent être menés avec cette méthode.

- Un soutien de la part de la Direction Générale

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• Présence d’un manager important du groupe au lancement du projet (CFO,…) et notamment au workshop

• Le “Change Agent” doit être compétent, motivé, disponible et mobile

• Implication d’un panel de personnes très différentes au workshop et au moins 25% de manager

• Prévenir au plus tôt de l’implication nécessaire des participants aux ateliers (A3)

• S’assurer que les responsables désignés pour les ateliers ont suffisamment d’autorité dans l’organisation

• Préférer des réunions physiques plutôt que des conférences téléphoniques

• Assurer un suivi du projet tous les 2 ans

Quelques facteurs clés de succès

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Conclusion

Veiller à l’implication du management

Think global, act local

Sélectionner les projets

Pas d’objectifs sans moyens !

Inscrire le programme dans la durée

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Questions / réponses