Embed Size (px)
Citation preview
LE MAGAZINE AU CŒUR DE L’ENTREPRISE
INGEntrepriseEntreprise
Découvrez l'e-magazine d'ING Entreprise sur www.ing.be/INGentreprise
AVRIL JUIN 2011
« Nous avons révolutionné le doudou »
# 195
SIMON-PIERRE GILLIOT NOUKIE’S
OUTSOURCING Des partenariats
créateurs de valeur
INTERIM MANAGER L'homme de la situation ?
CESSION D’ENTREPRISE Vos comptes annuels
à la loupe
INGE
ntre
pris
eEn
trep
rise
SOMMAIRE
02
INGE
ntre
pris
eEn
trep
rise
www.ing.be/INGentrepriseav
ril >
juin
201
1
LE MAGAZINE AU CŒUR DE L’ENTREPRISE
INGEntrepriseEntreprise
Découvrez l'e-magazine d'ING Entreprise sur www.ing.be/INGentreprise
AVRIL JUIN 2011
« Nous avons révolutionné le doudou »
# 195
SIMON-PIERRE GILLIOT NOUKIE’S
OUTSOURCING Des partenariats
créateurs de valeur
INTERIM MANAGER L'homme de la situation ?
CESSION D’ENTREPRISE Vos comptes annuels
à la loupe
avril juin 2011# 195
COMITÉ DE RÉDACTION
C. De Moor, V. Dumont, J. Fernandez Gonzalez, A. Janssens, V. Thielemans, A. Van Brakel, L. Violon, F. Wauters
RÉDACTRICE EN CHEF
V. Thielemans
RÉDACTION
C. De Kock, J. Debière, P. Segaert, A. t’Kint, F. Wauters
PHOTOS
L. Bazzoni, ING, Fotolia, iStockphoto, F. Raevens
MISE EN PAGES
M. Bourgois, C. Harmignies
© ING ENTREPRISE
Reproduction autorisée à condition de citer la source. Tous droits réservés pour la reproduction des photos, de la mise en pages et des illustrations, qui sont la propriété d’Elixis. Van ING Entreprise bestaat ook een Nederlandstalige versie.ISSN n° 1379-714X
CONTACT ING
V. ThielemansAvenue Marnix 24 – 1000 BruxellesTél : 02 547 77 34 – Fax : 02 547 62 92E-mail : [email protected] : www.ing.be/INGentreprise
ABONNEMENT GRATUIT
www.ing.be/INGentreprise
RÉALISATION
ELIXIS sprlRue Rodenbach 70 – 1190 BruxellesTél : 02 640 49 13 – Fax : 02 640 97 56E-mail : [email protected]
ÉDITEUR RESPONSABLE
Ph. Wallez – ING Belgique saAvenue Marnix 24 – 1000 BruxellesRPM BruxellesTVA BE 0403.200.393BIC (SWIFT) : BBRUBEBBN° de compte : 310-9156027-89IBAN : BE45 3109 1560 2789
06 PORTRAIT D’ENTREPRENEUR Noukie's : notre client, c’est l’enfant ! En moins de quinze ans, Noukie's a su imposer ses doudous dans le monde entier. Un succès qui ne doit rien au hasard.
10 PORTRAIT D’ENTREPRENEUR Axel Vervoordt Company : deux fi ls sur les traces de leur pèreAxel Vervoordt s’est forgé une réputation mondiale de marchand d’art. Ses fi ls, Boris et Dick, préparent la relève.
06 13 22
10 19
22 INITIATIVES ING Art : une évasion poétique sur la planète Miró L’exposition « Joan Miró, peintre poète » est une invitation à un sublime voyage intérieur.
09 FAQ
Safe Express : une solution sûre pour vos transports de cashGrâce à Safe Express, vous pouvez déposer vos billets sur votre compte en toute sécurité, simplicité et rapidité.
19 L’HUMAIN AU CŒUR DE L’ENTREPRISE
L’interim manager : l'homme de la situation ? L’interim management permet aux entreprises de disposer de compétences particulières à un moment crucial de leur existence.
13 ING, VOTRE PARTENAIRE Entreprises familiales : bien préparer le transfert Une transmission bien ordonnée requiert un examen attentif du bilan de l'entreprise. Comment s'y prendre ?
16 LA PME AU QUOTIDIEN L’outsourcing : créateur de valeur Rebaptisée « outsourcing », la sous-traitance s'est étendue des activités périphériques de l'entreprise à son cœur de métier.
# # 19
519
5
ww
w.in
g.be
/ING
entr
epri
se
03
[ édito ] www.ing.be/INGentreprise
avril
> ju
in 2
011
Cher entrepreneur,
Précédé de quelques giboulées, le printemps s’installe sur le pays. Et tous les signes indiquent que 2011 sera une année dynamique.
L’économie belge se relève, une évolution visible aussi bien dans la croissance intérieure que dans les exportations, si importantes pour le pays. Les entreprises recommencent en outre à engager du personnel. La volonté d’investir est donc clairement présente !
Certes, quelques nuages sombres subsistent encore à l’horizon : une tendance croissante à l’inflation et l’inquiétude suscitée par l’augmentation des dettes publiques de plusieurs pays. Parallèlement, le secteur financier n’est pas encore entièrement stabilisé.
Mais malgré ces incertitudes, j’ai bon espoir que la phase de reprise se consolide, et que l’avenir nous réserve de belles opportunités.
Qui dit croissance dit toujours besoin de moyens pour réaliser cette croissance. ING continue donc à soutenir ses clients entrepreneurs dans leur développement, via plusieurs initiatives :
■ grâce à sa politique d’octroi de financement, ING donne aux entreprises une bouffée d’oxygène;
■ pour stimuler votre croissance à l’étranger, ING continue à développer son réseau international, le plus grand parmi les grandes banques belges.
La croissance entraîne parfois des changements. Ainsi, nous sommes conscients qu’une série d’entreprises se trouvent aujourd’hui dans une phase de transition, et que la transmission y est envisagée. Dans les entreprises familiales, c’est souvent une nouvelle génération qui prend le relais. Grâce à sa connaissance des entreprises familiales, ING peut apporter une réponse à toutes vos questions.
Pour conclure, je peux affirmer aujourd’hui que j’envisage l’avenir avec confiance. ING a été là tout au long de la crise pour soutenir ses clients. Elle sera aussi là à l’avenir pour participer au nouveau départ.Ensemble, faisons de 2011 une année fructueuse !
Luc TruyensDirecteur Belgique Entreprises & Institutionnels
© R
epor
ters
Vous souhaitez réagir à un article ou simplement poser une question? Envoyez-nous un e-mail à [email protected].
# 19
5
ConfianCedans l’avenir
Nous
continuons
à soutenir
nos clients
entrepreneurs
dans leur
développe
ment
INGE
ntre
pris
eEn
trep
rise
04
NEWS IN
GEnt
repr
ise
Entr
epri
seav
ril >
juin
201
1
MAUVAIS PAYEURS
Hausse du taux d'intérêt légal
Depuis le 1er janvier 2011, le taux d'in-
térêt légal applicable aux retards
de paiement est passé de 3,25 % à
3,75 % pour les particuliers. Le taux appli-
cable aux professionnels reste quant à lui
inchangé et est de 8 %. Ce taux est cepen-
dant indicatif : les conditions générales de
vente d'une entreprise peuvent en effet
prévoir des intérêts de retard plus élevés. Le
taux légal ne s'appliquera qu'en l'absence
d'une telle clause.
ENTREPRISES FAMILIALES
Pierres angulaires de nos économies
Depuis de nombreuses années, les
entreprises familiales sont présen-
tées comme le cœur du tissu écono-
mique de notre pays. Mais jusqu'à présent,
peu de données permettaient de chiffrer
leur importance exacte. Une étude du
Studiecentrum voor Ondernemerschap, un
centre de recherches sur l'entrepreunariat
dépendant de la Hogeschool-Universiteit
Brussel, apporte aujourd'hui une réponse
précise à cette question. Financée par
FBNet Belgium, un réseau d'entrepreneurs
familiaux, et coordonnée par le professeur
Johan Lambrecht, cette étude nous apprend
entre autres que les entreprises familiales
représentent 77 % du total des entreprises
belges, et fournissent 45 % des emplois du
pays. Mais plus de 40 % d'entre elles chan-
geront de mains au cours de la prochaine
décennie. Un défi qu'elles devront affronter
pour assurer leur continuité.
INTERNATIONAL
Vos premiers pas en Bulgarie avec ING
Membre de l'Union Européenne depuis 2007, la Bulgarie est une économie dynamique,
dont la croissance moyenne était de 6,3 % par an au cours des années précédant la
crise financière. Après une année 2009 difficile (- 5 %) et une année 2010 mitigée
(- 0,1 % selon les dernières prévisions), l'économie bulgare devrait renouer avec une crois-
sance positive (2,8 %) en 2011. Les industries bulgares sont principalement tournées vers les
exportations, et l'industrie touristique y joue également un grand rôle. La devise bulgare, le lev
(BGN) jouit d'un taux de change fixe avec l'euro, établi à 1,95583 BGN pour € 1.
Présente dans le pays depuis 1994, ING offre l'éventail complet de ses services bancaires aux
entreprises. Son European Business Desk, établi à Sofia, offre conseils et accompagnement
aux entreprises belges désireuses de faire leurs premiers pas dans le pays.
Info :
Vesselin Mollov Head of EBD and Payments & Cash Management Department Tél. : + 359.2. 917 6617, Fax : + 359.2.917 6579 e-mail : [email protected]
COLLOQUE
Maintenir l’équité au sein de la famille
Cette année, l'Institut de l'Entreprise
Familiale a choisi de consacrer son
colloque au thème de « L'équité au
sein de l'entreprise familiale ». Le professeur
Johan Lambrecht, de la HUBrussel, dévoilera
à cette occasion les résultats d’une étude
menée sur le sujet. Les participants auront
ensuite l'occasion de se pencher, avec une
palette d'experts et de témoins, sur des
questions délicates comme les dividendes
des actionnaires actifs et non actifs, les dif-
férences de rémunération entre membres de
la famille, ou le respect des droits de chaque
héritier lors d’une transmission. L'événement,
organisé avec le soutien d'ING, aura lieu le
31 mai à l’Acinapolis à Jambes.
Info :
www.institutentreprisefamiliale.be
Les entreprises familiales
représentent 77 % du total
des entreprises belges
© F
© F
© FF
oto
oto
oto
lia
lia
li©
FFF©©
o
too
too
aaali
ali
©FF
©F
© F
©F
© FF
©©tt
oto
oto
otoo
oto
ot
ot
lilia
lia
lia
lilia
lia
ll
# # 19
519
5
ww
w.in
g.be
/ING
entr
epri
sew
ww
.ing.
be/IN
Gen
trep
rise
050
INGEntrepriseEntreprise
avril
> ju
in 2
011
COLLOQUE
L'Instituut voor het Familiebedrijf met les femmes à l'honneur
Le 10 mai prochain, l'Instituut voor het
Familiebedrijf organise à Gand, avec
le soutien d'ING, un nouveau colloque
sur l'entreprise familiale. Le thème retenu
cette année est « la femme dans l'entreprise
familiale ».
Info :
www.familiebedrijf.be
FISCALITÉ
Bonus collectifs
Depuis le 1er janvier 2011, le montant maximum des avantages non récurrents liés aux
résultats est passé de € 2.299 nets par an à € 2.358 nets par an. Ces bonus de fin
d'année sont soumis à un impôt libératoire de 33 % dans le chef de l'employeur, et ne
sont pas imposés dans le chef du travailleur, pour autant qu'ils respectent le maximum légal
et remplissent deux conditions : ils doivent être liés aux résultats d'un groupe d'entreprises,
d'une entreprise ou d'un groupe défini de travailleurs et ils doivent être basés sur des critères
collectifs objectifs, mesurables et vérifiables.
FISCALITÉ
Voitures de société
Depuis le 1er janvier 2010, la valeur de l'avantage de toute nature (ATN) que doit décla-
rer le travailleur ou le dirigeant d'entreprise qui bénéficie d'un véhicule de société est
désormais basée sur les émissions de CO2 du véhicule. Plus précisément, elle dépend
du nombre de kilomètres parcourus à titre privé, des émissions de CO2 du véhicule, et d’un
coefficient indexé annuellement. Le nombre de kilomètres est déterminé de manière forfai-
taire : 5.000 km si la distance du domicile au lieu de travail est inférieure ou égale à 25 km,
7.500 km dans les autres cas. Quant au barème de calcul de l'ATN, il a été établi comme suit
pour 2011 :
moteur essence, LPG ou gaz naturel : nombre de km x émission de CO2/km x € 0,00216;
moteur diesel : nombre de km x émission de CO2/km x € 0,00237.
PUBLICATION
Apprendre dans les entreprises familiales
VKW Limburg, une organisation patronale limbourgeoise, a publié le 15 octobre
dernier un livre intitulé « Is uw familiebedrijf een lerend bedrijf ? ». Coécrit par les
professeurs Frank Lambrechts et Wim Voordeckers, de l'université de Hasselt, cet
ouvrage s'intéresse aux processus d'apprentissage au sein
des entreprises familiales. Pour les auteurs, tant l'appren-
tissage informel au sein de l'entreprise que la politique de
formation en elle-même et la promotion d'une culture de
l'apprentissage sont des facteurs cruciaux dans l'amélio-
ration de la performance et le soutien de la croissance
des entreprises familiales. La sortie du livre, distribué par
Standaard Boekhandel et VKW Limburg, s'accompagne
d'un outil en ligne (www.lpfscan.be) permettant aux diri-
geants de déterminer si leur entreprise est une « entre-
prise familiale apprenante ».
Info :
www.vkwlimburg.be
Depuis 2010, la fi scalité
des voitures de société se base sur leurs émissions de
CO2
p
o
d
t
© F
©F
oto
iail©
Fo
toli
ali
a
# # 19
519
5
Comme le doudou est le cœur de métier de Noukie's, l'entre-
prise a fi nancé plusieurs études universitaires à son sujet.
« Ces études nous ont permis de mieux comprendre le rôle du
doudou. Les psychologues lui ont donné un nom : objet tran-
sitionnel », précise Simon-Pierre Gilliot. « Sa fonction est de
rassurer l'enfant lors de transitions émotionnelles. Par exemple,
lorsque sa maman le dépose à la crèche. Il passe de l'environ-
nement sécurisé et clos de son siège enfant à celui de la crèche.
Son doudou l'accompagne lors de ce passage, et sert à le ras-
surer. Bien sûr, tous les enfants n'ont pas besoin d'un doudou.
30 % d'entre eux s'en passent parfaitement. Mais pour les 70 %
restants, il remplit une fonction essentielle: les apaiser et les
rassurer. Dans certains cas, il peut même faciliter la socia-
lisation des enfants: on en voit, par exemple, qui prêtent leur
doudou à un petit camarade qui est triste pour le consoler. »
Ne dites plus « doudou », dites « objet transitionnel »
INGE
ntre
pris
eEn
trep
rise
0666
PORTRAIT D’ENTREPRENEUR IN
GEnt
repr
ise
Entr
epri
se
En 1992, lorsque Katia De Paepe fonde la société Amtoys avec son conjoint, Simon-Pierre Gilliot, son idée est d’importer et de distribuer des jouets en peluche. « Mais en
1995, nous avons fait un constat », explique Simon-Pierre Gilliot, administrateur délégué d'Amtoys. « Notre activité ne générait pas suffi samment de valeur ajoutée. Nous avons donc décidé de créer notre propre ligne de peluches. » La première peluche « Noukie's », un chien nommé Paffy, naît en 1996. Le succès est immédiat. « Nos clients nous ont immédiatement suivis et nous ont aidés à déve-lopper le concept », se souvient-il.
UN DOUDOU PLUS DOUX Pour développer les doudous Noukie's, les deux créateurs prennent le contre-pied des produits exis-tants. « Notre réfl exion est partie d'une question : qu'est-ce qui fait qu'un enfant aime une peluche ? Sa douceur et sa malléabilité ! L'enfant doit avoir envie de prendre son doudou, de le caresser, de le serrer contre lui. Or, à l'époque, la peluche utilisée pour les doudous était tout sauf idéale: tout d'abord, elle man-quait de douceur. Ensuite, la longueur des « poils »
EN MOINS DE QUINZE ANS, NOUKIE'S A SU IMPOSER DANS LE MONDE ENTIER SES
DOUDOUS AU LARGE SOURIRE. UN SUCCÈS QUI NE DOIT RIEN AU HASARD. SOUCI
DU BIEN-ÊTRE DE L'ENFANT ET RECHERCHE CONSTANTE DE NOUVELLES
OPPORTUNITÉS SONT AU CŒUR DE L'ADN DE LA MARQUE.
NOUKIE'S
Notre client,c'est l'enfant !
avril
> ju
in 2
011
©© F
réd
ré
rié
rirc RRRRRRRRRRRRR
c RRRRRRR
c R
ae
va
eve
ns
en
s
Retrouvez une version fi lmée de ce reportage dans notre e-magazine à l'adresse suivante : www.ing.be/INGentreprise
# # 19
519
5
▪ Chiffre d'affaires consolidé 2010 : € 23 millions
▪ Effectif : 100 personnes
▪ Plus de 1.200 personnages créés, dont 30 actifs
▪ Série télévisée diffusée dans 163 pays
▪ Budget de la première série : € 2,1 millions
▪ Budget de la seconde série : € 3 millions
Chiffres-clés
ww
w.in
g.be
/ING
entr
epri
sew
ww
.ing.
be/IN
Gen
trep
rise
07
INGEntrepriseEntreprise
posait un problème potentiel sur le plan des aller-gies. Enfi n, elle n'était pas lavable en machine, ce qui n'était pas très hygiénique », argumente notre inter-locuteur. « Nous avons donc opté pour une matière douce, à poils ras, facilement lavable. Nous avons trouvé un fabricant qui avait conçu un tissu, destiné au départ aux vêtements pour enfants, qui possédait ces qualités. »
UN SOURIRE ET UN NOM L'autre facteur de succès des doudous Noukie's est leur large sourire. « Les anciennes peluches ont toutes l'air terriblement sérieuses. Or, les bébés et les petits enfants sont très sensibles aux sourires. Nous avons donc créé des doudous souriants. » Quant au nom de la marque, inutile de lui chercher une origine étymologique ou une justifi cation marketing. « Dans ma famille, originaire de la région de Verviers, nous appelons les petits enfants des « noukis ». Ce n'est même pas un terme de dialecte, c'est quelque chose de purement familial. Mais ce nom nous sem-blait tout à fait approprié pour nos doudous », précise Simon-Pierre Gilliot.
LES PERSONNAGES, FIL ROUGE DE LA MARQUE « Après quelques années, nous avons décidé de lancer une ligne de vêtements pour enfants conçus dans la même matière », poursuit notre interlocuteur. « Nous avons commencé par des bavoirs. Très rapi-dement, nous avons remarqué que les bavoirs ornés des petits personnages de nos doudous se vendaient nettement mieux. Parents et enfants semblaient apprécier de retrouver sur les produits Noukie's une représentation de leurs doudous. Les personnages sont donc tout naturellement devenus le fi l rouge de la marque. Tous nos produits sont désormais estam-pillés d'un ou plusieurs petits personnages Noukie's. Une équipe de créatifs et de spécialistes en textile travaille en permanence sur de nouveaux personna-ges. Depuis la création de la marque Noukie’s, ils en ont développés plus de 1.200, dont une trentaine sont « actifs », c’est-à-dire utilisés en ce moment dans nos collections. »
L'ÉTHIQUE : UNE VALEUR FONDAMENTALE Pour Simon-Pierre Gilliot, un autre élément impor-tant de la réussite de Noukie's est la conception d'une éthique propre à l'entreprise. « Nous plaçons le bien-être de l'enfant au cœur de notre démarche. D'un côté, les produits que nous concevons et produi-sons infl uencent notre style de management, puisque nous voulons que nos collaborateurs se sentent bien chez nous. Mais d'un autre côté, parce que ces pro-duits sont destinés aux enfants, nous estimons que nous devons nous montrer extrêmement exigeants sur la qualité de leur travail. » Une philosophie qui ne s'arrête d'ailleurs pas à la gestion des équipes. « Par exemple, nous allons beaucoup plus loin que les normes européennes sur les jouets en peluche. Saviez-vous que ces normes ne tiennent pas compte du fait que les petits enfants portent sans cesse leur doudou à la bouche ? Pour nous, il est impensable de ne pas inclure ce critère dans le choix des textiles et des produits utilisés pour les teindre ! »
CONSTAMMENT À L'AFFÛT Loin de freiner le développement de l'entreprise, ce souci constant du bien-être de l'enfant lui permet de découvrir de nouveaux marchés. « Nous restons en permanence ouverts à ce qui nous entoure pour en tirer de nouvelles idées », explique Simon-Pierre Gilliot. « Par exemple, nous avons reçu beaucoup de courriers de parents dont l'enfant avait perdu son doudou. Cela nous a donné l'idée d’un service « SOS Doudous ». Nous gardons nos personnages en stock pendant un délai de deux ans après leur retrait du marché. Lorsqu'un parent veut remplacer un doudou perdu ou abîmé, il lui suffi t de se connecter sur notre site pour pouvoir commander un doudou de rempla-cement. Une autre idée a été l'ameublement et la
avril
> ju
in 2
011
© F
réd
ériri
c R
c
c
ae
va
eve
ns
e
L'aventure « Noukie's Pictures » a démarré suite à la question
d'une cliente
UNE ÉQUIPE DE CRÉATIFS TRAVAILLE EN PERMANENCE
À LA CONCEPTION DE NOUVEAUX PRODUITS.
# # 19
519
5
La collaboration entre ING et Amtoys a
démarré grâce à … une souris. « Nous avions
réalisé 50.000 souris publicitaires en peluche
pour la BBL », se souvient Simon-Pierre Gilliot.
« Une commerciale d’ING, voyant cette souris,
a eu l’idée de vérifi er si nous étions clients.
Comme nous ne l’étions pas encore à l’époque,
elle nous a immédiatement contactés pour
nous proposer un entretien. » Une relation qui,
de fi l en aiguille, amènera ING, entre autres, à
soutenir Noukie’s dans le fi nancement de sa
première série télévisée.
Une souris verte …
▪ 1992 Création avec Katia De Paepe d'Amtoys, importateur
et distributeur de jouets en peluche.
▪ 1995 Amtoys décide de créer sa propre ligne de peluches.
▪ 1996 Lancement du premier doudou Noukie’s.
▪ 2000 Simon-Pierre Gilliot rejoint Amtoys à plein temps pour
en devenir administrateur délégué.
▪ 2003 Amtoys déménage ses locaux de Merchtem à Saintes
(Tubize).
▪ 2005 Noukie’s Pictures lance la première saison de la série
« Nouky et ses amis ».
Noukie’s en quelques dates
INGE
ntre
pris
eEn
trep
rise
PORTRAIT D’ENTREPRENEUR IN
GEnt
repr
ise
Entr
epri
se
décoration de la chambre de bébé. Tout est encore une fois parti d'un constat : les peintures tradition-nelles libèrent énormément de composés organiques dans la pièce où elles sont appliquées. C'est évidem-ment nocif pour le bébé. Nous avons donc lancé, en collaboration avec nos fournisseurs, des peintures à base de produits naturels. Non seulement ces pein-tures sont nettement moins nocives, mais en plus elles libèrent un petit parfum agréable à respirer. »
VOUS VENDEZ DES DVD ? La création des dessins animés « Nouky et ses amis » procède de la même ouverture d'esprit. « Tout est parti d'un e-mail envoyé par une maman qui voulait savoir si nous vendions des DVD avec des dessins animés reprenant les aventures de Lola, un de nos person-nages », se souvient Simon-Pierre Gilliot. « Nous lui avons répondu que non, mais l'idée nous a amusés. Nous avons consulté plusieurs spécialistes, qui nous ont conseillé de nous tourner vers les dessins animés en 3D. Au départ, notre idée était de réaliser un DVD de huit épisodes de 5 minutes, et de le commercia-liser. Nous nous sommes rendus à Cannes avec un premier épisode sous le bras pour rencontrer les responsables des chaînes de télévision. Ils se sont montrés intéressés, mais nous ont fait comprendre que huit épisodes ne suffi raient pas : il leur fallait une saison complète, soit 26 épisodes ! »
DEUX MILLIONS D'EUROS « Pour réaliser ces 26 épisodes, il nous fallait dispo-ser de deux millions d'euros. Nous nous sommes donc mis à la recherche des fonds nécessaires. Nous avons heureusement bénéfi cié du soutien de Wallimage, le fonds régional wallon d'investissement dans l'audiovi-suel. Grâce au mécanisme du Tax-Shelter, nous avons également pu trouver une partie du fi nancement. Nous avons aussi investi nos propres fonds dans le projet. ING nous a aidés de manière très effi cace pour compléter ce fi nancement», poursuit l'administrateur délégué. «La recherche de fi nancement a été grandement facili-tée par les préacquisitions : de nombreuses chaînes de télévision se sont engagées à acheter notre série après sa production. Dans ces conditions, il est évidemment plus facile de convaincre les investisseurs et les ban-quiers. La première saison a été achetée par plus de
50 chaînes de télévision dans le monde entier. France-Télévision nous a ensuite proposé un partenariat pour développer une seconde saison, en réalité une double saison puisqu'il s'agissait cette fois de 52 épisodes ! Aujourd'hui, la série « Nouky et ses amis » est com-mercialisée dans 163 pays à travers le monde ! »
avril
> ju
in 2
011
8800■ Info: Amtoys SA
Avenue Zénobe Gramme 21
1480 Saintes
Tél.: 02 367 95 00
www.noukies.com
UNE NOUVELLE IMPULSION ? Pas question cependant pour Noukie's de se reposer sur ses lauriers. « Nous avons récemment pris une participation majoritaire dans Archimède, le fabri-cant belge de maillots-bouées. C'est notre gros projet pour l'année 2011. Nous sommes persuadés qu'il existe des synergies entre leur savoir-faire tech-nique et notre savoir-faire en matière de création et de commercialisation de produits », affi rme Simon-Pierre Gilliot. Un beau projet pour couronner le quin-zième anniversaire de Noukie's.
© F
©FF
© F
©F
© F
ddddddé
déééréérérérérérérééréérrrrrrrr
iiiiiiié
rié
riiié
riiriiririiririririririrrrrrrrrrrrrrééééééé
c R
c
c
cccca
eve
ns
ns
# # 19
519
5
ww
w.in
g.be
/ING
entr
epri
sew
ww
.ing.
be/IN
Gen
trep
rise
FAQ
09
avril
> ju
in 2
011
En quoi consiste Safe Express ?Un transporteur de fonds vient, avec un véhicule banalisé et une valise équipée d’un système de neu-tralisation, enlever vos billets de façon sécurisée à l’endroit déterminé par vos soins. Il procède ensuite au comptage de votre argent et le crédite rapidement et automatiquement sur votre compte. Il va de soi que votre argent est assuré pendant tout le transport. La solution Safe Express est disponible dans toute la Belgique. Ce service passe actuellement deux à trois fois pas semaine dans toutes les communes du pays.
Quels sont les avantages de Safe Express ?
Safe Express vous permet de ne pas conserver trop d’argent dans vos magasins. De plus, vous gagnez du temps puisque vous ne devez plus vous rendre vous-même dans votre agence ING. Plus besoin non plus de vous inquiéter des risques auxquels vous vous exposez quand vous transportez vous-même vos fonds pour les déposer à la banque. Notez encore que Safe Express est fi scalement attrayant : vous bénéfi ciez d’une déduction des frais professionnels jusqu’à 120 %. Enfi n, Safe Express est un service des plus fl exibles : vous pouvez demander une col-lecte supplémentaire au cours des périodes où vous avez davantage de rentrées en argent liquide, par exemple pendant les soldes. Celle-ci s’ajoute alors au minimum d’une seule collecte fi xe tous les quinze jours.
Comment demander ce service ?La procédure de demande du service Safe Express est simple et exempte de paperasserie. Vous pouvez demander une offre gratuite en ligne sur
www.safe-express.be. Il vous suffi t de compléter les données demandées et d’envoyer le formulaire. Le transport coûte € 14,75 par ramassage (hors TVA) si l’argent est versé sur un compte ING. Le traitement s’élève à € 1,20 (hors TVA) par enveloppe emportée.
Comment ça marche ?Via l’espace client sécurisé accessible sur ce même site web, vous pouvez 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 demander un rapport détaillé des collectes de fonds et des comptages. Dès qu’ils sont clients, les entrepre-neurs peuvent, via ce même portail, organiser leurs collectes en toute facilité. S’ils ne disposent pas d’une connexion internet, ils peuvent contacter le service client de Safe Express au numéro payant 070 345 270.
Comment verser de l’argent en espèces chez ING ?
Dans les agences ING, vous pouvez déposer des fonds dans les appareils Cash IN, mais aussi au guichet ou dans le coffre de nuit. Consultez sur www.ing.be les possibilités de votre agence ING. Vous pouvez aussi recourir au service Cash Collection dans le cadre duquel un transporteur de fonds vient apporter et/ou retirer des volumes de cash plus importants. Pour de plus amples informations, contactez votre Relationship Manager.
1
DANS LE CADRE DU SERVICE SAFE EXPRESS, UN TRANSPORTEUR DE FONDS
VIENT COLLECTER DES VOLUMES LIMITÉS DE BILLETS DIRECTEMENT CHEZ
VOUS. VOUS POUVEZ AINSI DÉPOSER VOTRE ARGENT SUR VOTRE COMPTE
EN TOUTE SÉCURITÉ, SIMPLICITÉ ET RAPIDITÉ.
2
3
5
4
■ G4S, un partenaire de confi ance
Le service Safe Express est assuré par G4S Cash
Solutions Belgium, une entreprise spécialisée
dans les solutions de transport de cash pour les
entreprises, les institutions publiques, les PME et
les indépendants.
SAFE EXPRESSUne solution sûre pour vos transports de cash
© F
©F
©F
©o
too
totoo
too
toli
ali
ali
ali
# # 19
519
5
« Lors de mes débuts dans l’entreprise, il y a environ
quinze ans, ma première mission a consisté à travailler
à sa structure juridico-fi nancière. Notre Relationship Manager
chez ING m’a donné dans ce cadre le support nécessaire et je
lui en suis encore toujours reconnaissant. Depuis plus de vingt
ans déjà, ING est notre partenaire pour le fi nancement de nos
projets. La banque joue aussi un rôle important dans les activi-
tés immobilières de Vervoordt r.e. » , indique Boris Vervoordt.
« Un rôle important dans nos projets »
INGE
ntre
pris
eEn
trep
rise
PORTRAIT D’ENTREPRENEUR IN
GEnt
repr
ise
Entr
epri
se
Une minuscule ruelle du XVIe siècle débou-che à l ’ombre de la cathédrale Onze-Lieve-Vrouw d’Anvers. Comme elle est à peine plus large qu’une porte, vous risquez
de la manquer si vous n’y prenez garde. C’est là, dans cette Vlaeykensgang, chargée d’histoire, qu’Axel Vervoordt Company a ouvert, fi n janvier, Axel Vervoordt Gallery, une galerie dédiée à l’art contemporain. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si elle a ouvert ses portes à cet endroit bien précis, mais plutôt un retour aux sources. En effet, c’est là qu’Axel Vervoordt a démarré son entreprise à la fi n des années 60. Il avait emprunté à l’époque une importante somme d’argent pour y acheter, rénover et aménager seize maisonnettes en ruine. Le résul-tat est unique vu la grande importance accordée au respect de leur caractère et de leur âme. Par la suite, c’est encore dans la Vlaeykensgang qu’il a organisé ses premières expositions et assis sa réputation de connaisseur en matière d’art et d’antiquités.
LEUR MUSE ET LEUR SOURCE D’INSPIRATION : LEUR PÈRE Cette nouvelle galerie est aussi emblématique d'une évolution initiée en 2007 à l’occasion de l’organi-sation des expositions « Artempo », « Academia » et « In-finitum », une trilogie présentée alterna-tivement à Venise et à Paris. « Mon père a monté « Artempo » à l’occasion de son soixantième anni-versaire », explique Boris Vervoordt, aujourd’hui responsable de la branche art et antiquités de l’en-treprise. « Cette exposition lui a donné l’opportunité de faire une rétrospective, mais elle a aussi apporté une nouvelle activité à l’entreprise familiale, un rôle de commissaire d’expositions internationales d’art et d’antiquités (voir notre encadré « Axel Vervoordt
AXEL VERVOORDT S’EST FORGÉ UNE
RÉPUTATION MONDIALE EN TANT QUE
MARCHAND D’ART ET ANTIQUAIRE.
DEPUIS 2007, SES FILS, BORIS ET
DICK, S’IMPLIQUENT TOUJOURS PLUS
DANS LA DIRECTION DE L’ENTRE-
PRISE FAMILIALE.
AXEL VERVOORDT COMPANY
Deux fi ls sur les traces de leur père
000t1
avril
> ju
in 2
011
LE PROJET DE TRANSFORMATION DU « KANAAL »
SERA TERMINÉ EN 2014.
©F
r©
Fré
dé
ric R
ae
ven
sF
©F
r©
Fr
©F
r©
Fr
FFr
©F
r©
Fr
F©
FFF©
F©
F©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©
éééééééd
édd
éddd
éd
éd
éd
ééri
cri
ccri
cr
Raa
Ra
Ra
Ra
RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR veveeevvvvvvvvvvvvv
evv
ev
ev
ev
ev
ev
ev
eeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeen
sn
sn
sn
sn
sn
s
Retrouvez une version fi lmée de ce reportage dans notre e-magazine à l'adresse suivante : www.ing.be/INGentreprise
# # 19
519
5
▪ 1968 Achat et restauration de la Vlaeykensgang, une
ruelle historique d’Anvers.
▪ 1984 Emménagement au château ’s Gravenwezel.
▪ 1998 Achat d'une ancienne malterie à Wijnegem.
▪ 2000 Déménagement d’une partie de l’entreprise
dans la malterie. Le site est rebaptisé « Kanaal ».
▪ 2007 Exposition « Artempo » à Venise.
▪ 2010 Implantation de tous les bureaux au Kanaal.
▪ 2011 Ouverture d’Axel Vervoordt Gallery dans la
Vlaeykensgang.
De l'histoire à l'industrie
ww
w.in
g.be
/ING
entr
epri
sew
ww
.ing.
be/IN
Gen
trep
rise
INGEntrepriseEntreprise
111
avril
> ju
in 2
011
Foundation »). Simultanément, mon père nous a délégué, à mon frère Dick et à moi-même, une partie de la gestion quotidienne de l’entreprise, tout en conservant un rôle majeur en tant que muse, caisse de résonance et source d'inspiration pour nos près de 85 collaborateurs. »
ART ET ANTIQUITÉS Axel Vervoordt n’a jamais eu un véritable magasin d’antiquités dans la Vlaeykensgang. «Les clients venaient tout simplement jeter un coup d’œil à la maison. Pas uniquement pour les œuvres d’art ou les antiquités d’ailleurs, mais ils demandaient aussi conseil pour la mise en valeur de ces pièces dans leur intérieur et l’aménagement de leur habitation. C’est ainsi que mon père a rapidement constaté que peu de meubles contemporains se mariaient avec ces vieilles pièces. Ce qui lui a inspiré l’idée de créer et produire ses propres divans, tables de salon, armoi-res … Il n'existe pas à proprement parler de style Axel Vervoordt à la touche reconnaissable. Nous recher-chons toujours une nouvelle forme d’harmonie entre l’objet d’art ou ancien, la personne avec laquelle nous travaillons et son intérieur. Nous nous réinventons à chaque fois. »
DU CHÂTEAU AU KANAAL Au cours de la période comprise entre l’achat de la Vlaeykensgang et les expositions à Venise et à Paris, l'entreprise familiale a vécu plusieurs moments de basculement. C’est au début des années 80 surtout qu’Axel Vervoordt effectue d’importants changements de cap. Il se porte notamment acquéreur d'une partie de la collection Hatcher, qui compte plus de dix mille pièces de porcelaines de la dynastie Ming, provenant d’un naufrage au large des côtes de Malaisie. L’achat et la vente de porcelaines le font alors connaître dans le monde entier.
DU ROI ALBERT À STING Les clients d’Axel Vervoordt Company viennent du monde entier. La Belgique représente toujours près de 30 % des ventes. Parmi ses clients célèbres, la société compte le Roi Albert et le Prince Philippe, mais aussi l’acteur Robert De Niro, le designer Calvin Klein et le chanteur Sting.« Les clients s’adressent à nous via différents canaux », explique Boris Vervoordt. « Mais dès qu’ils ont trouvé le chemin, ils nous restent fi dèles. C’est ainsi que des enfants et même des petits-enfants de clients font également appel à nous. Les ouvrages que nous éditons, les expositions internationales que nous montons et les échos dans la presse constituent pour nous une aide précieuse dans l’apport de nou-veaux clients. » C’est la recherche des œuvres d’art que Boris Vervoordt trouve la plus passionnante dans son métier. « Avec les moyens de communication actuels, vous devez être toujours plus rapide, constamment joignable et prêt à partir dans l’heure à l’autre bout du monde. Ce qui signifi e voyager beaucoup, d’autant plus que notre clientèle s’étoffe de plus en plus en dehors de l’Eu-rope. Ces dernières années, Axel Vervoordt Company a en effet enregistré une croissance énorme : son chiffre d’affaires qui atteignait € 18,8 millions en 2004 est passé à € 30,6 millions en 2009. »
DEPUIS 2007, BORIS ET DICK VERVOORDT ASSUMENT DES
RESPONSABILITÉS CROISSANTES AU SEIN DE L'ENTREPRISE FAMILIALE.
©F
réd
éri
c R
ae
ven
s
Nous recherchons toujours une harmonie entre l’objet d’art ou ancien, la personne avec laquelle nous travaillons
et son intérieur
# # 19
519
5
En 2009, Axel Vervoordt et son épouse May
créent la Vervoordt Foundation chargée de
la gestion de leur collection personnelle. Depuis,
elle fonctionne désormais aussi en tant que
commissaire d’expositions internationales. C’est
ainsi que la prochaine exposition de la Vervoordt
Foundation, « TRA ; Edge of Becoming », se tiendra
cet été au Palazzo Fortuny, pendant la Biennale
de Venise. À partir de 2014, la fondation disposera
d'une vitrine permanente au Kanaal et deviendra
un musée ouvert au public.
Vervoordt Foundation
INGE
ntre
pris
eEn
trep
rise
PORTRAIT D’ENTREPRENEUR IN
GEnt
repr
ise
Entr
epri
se
Au cours de cette même période, l’entreprise s’est installée dans le château de ’s Gravenwezel, à une petite vingtaine de kilomètres au Nord-Est d’An-vers. « Dans ce château, mon père a trouvé l’espace nécessaire pour pleinement implémenter sa vision de l’art », explique Dick Vervoordt, aujourd’hui res-ponsable de la branche immobilière, Vervoordt r.e. (real estate).
BECOMING A CITY IN THE COUNTRY Dix ans plus tard, le château de ’s Gravenwezel s’avère lui aussi trop exigu : plus de 13.000 pièces anciennes ne trouvent pas à s’y loger ! Axel Vervoordt déniche alors une malterie industrielle désertée, datant de 1870 et située le long du Canal Albert à Wijnegem.« Très vite, cela a été pour nous une évidence : cette malterie était faite pour nous, même si – en réalité – elle était bien trop vaste », se souvient Dick Vervoordt. « Nous avons alors mûri l’idée de la transformer en village de l’art, sous le nom de « Kanaal ». Sa situa-tion est idéale : à 15 km à peine du centre ville, à la périphérie de la ceinture verte d'Anvers. Le logement sera la fonction principale du Kanaal, mais le com-plexe accueillera aussi des bureaux et des espaces réservés à l’art. On y trouvera également un bou-langer, un épicier, un médecin, un restaurant … et aussi un musée, la Vervoordt Foundation (voir notre encadré). »
Outre le Kanaal, Axel Vervoordt a encore rénové d’autres bâtiments, principalement dans le centre d’Anvers, comme à la Vlaeykensgang, mais aussi la maison De Cluyse, l’une des plus anciennes demeu-res de la métropole anversoise.
UNE ENTREPRISE FAMILIALE Comment les frères Vervoordt font-ils pour que les deux branches de l’entreprise familiale ne s’écar-tent pas trop avec des projets aussi différents ? « La collaboration entre mes parents, mon frère et moi, se fait très naturellement », répond Dick Vervoordt. « Chacun a ses propres responsabilités. Nous nous réunissons régulièrement et nous déjeunons le midi ensemble. Nous profi tons de ces instants pour har-moniser les choses. Les moments informels sont plus importants que les formels, parce qu’on y touche bien plus à l’émotion de l’entreprenariat. »
12
avril
> ju
in 2
011
■ Info: Axel Vervoordt Company
Stokerijstraat 15-19
2110 Wijnegem
Tél.: 03 355 33 00 - Fax: 03 355 33 01
www.axel-vervoordt.com
©F
r©
Fr
©F
r©
Fr
Fr
Frr
Frrrr
Fr
Fr
©F
rrF
rF
rr©
FF©©
éd
éééééééééééé
ric R
ae
ven
s
LE KANAAL PERMET À AXEL VERVOORDT COMPANY
D'EXPOSER À LA FOIS ANTIQUITÉS, OBJETS D'ART
ET CONCEPTIONS D'INTÉRIEUR DESIGN.
FIN DES TRAVAUX À LA MI-2014 Le développement du site comprend plusieurs sous-projets. Les silos de 45 m de haut seront transformés en 26 appartements d’après un projet de Stéphane Beel. Les anciens entrepôts, rénovés par Coussée & Goris, abriteront 42 appartements et bureaux. Enfi n, la nouvelle construction baptisée « Cubes », conçue par Bogdan & Vanbroeck, comptera 30 duplex. Les travaux démarreront en ce mois d’avril 2011. Le site sera achevé pour la mi-2014. 30 % des 98 apparte-ments sont déjà vendus.
# # 19
519
5
ww
w.in
g.be
/ING
entr
epri
sew
ww
.ing.
be/IN
Gen
trep
rise
13
avril
> ju
in 2
011
Bien qu'elles constituent l'essentiel du tissu économique de notre pays, les entrepri-ses familiales ne sont pas des entrepri-ses comme les autres. « Souvent, elles
ont grandi en même temps que leurs dirigeants, et cette croissance a laissé des traces dans leur bilan », détaille Jean-Philippe Bonte, Head of Wealth Analysis & Planning chez ING Private Banking. « Ces imperfections sont en général constituées de liquidités accumulées, de placements mobiliers ou d'immeubles qui ne sont pas affectés à l'activité de l'entreprise. »
ING, VOTRE PARTENAIRE
PASSER LA MAIN N'EST JAMAIS UNE ÉTAPE FACILE DANS LA VIE D'UN ENTREPRENEUR.
OUTRE LA PRÉPARATION ORGANISATIONNELLE ET ÉMOTIONNELLE, UNE TRANSMISSION
BIEN ORDONNÉE REQUIERT ÉGALEMENT DE PROCÉDER À UN EXAMEN ATTENTIF ET, ÉVEN-
TUELLEMENT, À UN « NETTOYAGE » DU BILAN DE L'ENTREPRISE.
ENTREPRISES FAMILIALES
Bien préparer votre entreprise à un transfert
© iS
tock
ph
oto
LE POIDS DU PASSÉ « Afi n d’identifi er ces éléments, il faut analyser l’actif du bilan », explique Sarah Joos, Advisor Wealth Analysis & Planning chez ING Private Banking. « Rien de plus normal que d’y retrouver ce type de biens. Leur présence résulte de décisions de nature fi scale ou fi nancière prises par le passé. Souvent, par exemple, le dirigeant aura conservé les bénéfi ces dans l'entreprise plutôt que de les distribuer. Cela permet d'éviter une taxation et fournit en outre à l'entreprise des moyens fi nanciers supplémentaires. De plus, ces réserves entrent dans le calcul de la déduction des « intérêts notionnels », et contribuent donc à dimi-nuer la facture fi scale de l'entreprise. » De même, il n'est pas rare de voir fi gurer à l’actif un ou plusieurs immeubles utilisés par le dirigeant à titre privé. « Là aussi, il s'agit du résultat de décisions prises sans nécessairement tenir compte de leurs effets à long terme », note Jean-Philippe Bonte.
Nous insistons auprès de nos clients pour qu'ils réfl échissent bien aux conséquences à long
terme de leurs décisions
# # 19
519
5
Quel est le capital dont dispose votre
société ? Si aux yeux de la législation sur
les sociétés, ce montant est représenté par le
capital social, repris au poste « capital » de
votre bilan, il peut en être tout autrement d’un
point de vue fi scal. En effet, le capital « fi scal »
de votre société se limite aux apports, en
espèces ou en nature, faits par les associés.
Les réserves et bénéfi ces incorporés au capital
social ne viennent pas se rajouter au capital
fi scal. Cette différence a son importance : en
effet, pour le fi sc, seuls les remboursements
provenant du capital fi scal de la société
peuvent être considérés comme de vérita-
bles réductions de capital et bénéfi cier d'une
exonération fi scale. Dans tous les autres cas,
le fi sc considérera les versements comme des
dividendes, qui seront, à ce titre, frappés d’un
précompte mobilier de 15 à 25 %.
Capital social vs capital fi scal
INGE
ntre
pris
eEn
trep
rise
14
ING, VOTRE PARTENAIRE IN
GEnt
repr
ise
Entr
epri
se
UN HÉRITAGE ENCOMBRANT ... En quoi cet héritage du passé constitue-t-il un fardeau lors de la transmission de l'entreprise ? « Ces liqui-dités excédentaires et ces immeubles à caractère privé posent plusieurs problèmes », poursuit Jean-Philippe Bonte. « Premièrement, ils viennent gonfl er le total du bilan. Dès qu'il y a cession, cela repré-sente un problème pour l'acquéreur externe comme familial : il devra en effet mobiliser un montant plus important pour l'acquisition. Dans le cas d'immeu-bles, c'est d'autant plus gênant que la législation sur les sociétés ne permet pas toujours à un acqué-reur d'hypothéquer les biens de la société acquise pour garantir le fi nancement de l’opération. Certains acquéreurs externes potentiels refuseront d'ailleurs tout net d'entamer les négociations si ces avoirs ne sont pas sortis du bilan de l'entreprise. »
... ET COÛTEUX « En ce qui concerne les transmissions familiales par donation ou succession, la présence de ces biens peut également poser problème », poursuit Jean-Philippe Bonte. « Sans entrer dans les détails, les héritiers réservataires ont droit à une part minimale du patrimoine du dirigeant d'entreprise. Une dona-tion ou un legs ne peut pas léser leurs intérêts, sinon ils pourront les contester. » Sortir les immeubles et le cash excédentaire de l'entreprise permettra donc de mieux partager les avoirs si le dirigeant souhaite transmettre l'entreprise à certains héritiers seule-ment. « Le problème, c'est que cette sortie aura un coût », enchaîne Sarah Joos. « Ces biens ont en effet bénéfi cié d'un avantage fi scal en entrant ou en restant
dans le patrimoine de l'entreprise, par exemple la déductibilité des amortissements et des frais liés aux immeubles. Ils seront donc imposés plus ou moins lourdement en sortant. Nous insistons d'ailleurs auprès de nos clients pour qu'ils réfl échissent bien aux conséquences à long terme des décisions qu'ils prennent (voir notre encadré). »
UNE QUESTION CAPITALE « Nous sommes souvent amenés à répondre aux questions que se posent nos clients en la matière », explique Jean-Philippe Bonte. « Nous les conseillons bien volontiers, ne fût-ce que pour éviter des problè-mes à terme. Pour la mise en œuvre concrète des pistes que nous leur conseillons, ils devront cepen-dant faire appel à leur expert comptable ou fi scal, à leur avocat, à leur notaire ou à leur réviseur d’entre-prise, car de tels services sortent du cadre de nos compétences de banquiers. »« Après avoir fait l’analyse de l’actif du bilan, la seconde étape et de s’intéresser au passif », poursuit Sarah Joos. « Ceci permettra de trouver des pistes pour sortir des actifs du bilan. » La première étape est de déterminer le capital fi scal de l'entreprise (voir notre encadré). « Si l'entreprise dispose de liquidités excédentaires, une partie d'entre elles peut sortir de l'entreprise par le biais d'une réduction de capital. Mais cette opération n’est exonérée d'impôts qu’à condition de porter sur du capital fi scal », précise notre interlocutrice. « À défaut, une autre porte de sortie pour les liquidités sera l'attribution d'un divi-dende exceptionnel, soumis à un précompte mobilier de 15 % ou 25 % selon les cas. »
avril
> ju
in 2
011
ING, VOTRE PARTENAIRE
POUR JEAN-PHILIPPE BONTE ET SARAH JOOS, IL EST NORMAL
QUE LE BILAN DES ENTREPRISES FAMILIALES PRÉSENTE QUELQUES
IMPERFECTIONS : ELLES SONT LE RÉSULTAT DE LEUR ÉVOLUTION.
© L
ae
tizi
a B
a B
azz
azz
on
io
ni
# # 19
519
5
Dans la plupart des cas, les excédents de liquidités et les
biens immobiliers à usage privé doivent leur place dans les
comptes de l'entreprise à des décisions fi nancières et fi scales à
court terme. « Trop souvent, ces décisions sont inspirées par les
effets fi scaux bénéfi ques à court terme, sans se préoccuper suffi -
samment de ce qu'il adviendra par après », déplore Sarah Joos, du
département Wealth Analysis & Planning d'ING Private Banking.
PENSER AU LONG TERME
« Or, le plus souvent, lorsque l'entrée dans le patrimoine de l'en-
treprise a bénéfi cié d'un avantage fi scal, la sortie de ce même
patrimoine sera, elle, imposée », poursuit notre interlocutrice.
« Il y a un effet boomerang. C'est ici que notre rôle de conseiller
prend tout son sens: nous avons en effet l'habitude de considérer
ces décisions dans une perspective de long terme, et de proposer
des pistes qui éviteront au dirigeant de se retrouver confronté,
quinze ou vingt ans plus tard, à un dilemme fi scal insoluble. »
Réfl échir avant d'agir
ww
w.in
g.be
/ING
entr
epri
sew
ww
.ing.
be/IN
Gen
trep
rise
INGEntrepriseEntreprise
IMMEUBLE : TOUJOURS DOULOUREUX ? La situation se corse lorsqu'il s'agit de faire sortir de la société un bien immobilier. Vendre l’immeuble est la solution la plus évidente, mais aussi la plus taxée. « La vente sera soumise à un droit d'enregistrement de 10 % en Flandre et 12,5 % dans les autres régions », explique Sarah Joos. « Ensuite, la vente devra se faire à la valeur de marché, souvent largement supérieure à la valeur d'acquisition. Enfi n, l'immeuble aura été amorti au cours de son existence, ce qui signifi e que sa valeur résiduelle est elle-même inférieure à la valeur d'acquisition. Or, la différence entre le prix de vente et cette valeur résiduelle constitue pour le fi sc une plus-value qui sera imposée comme revenu à l'impôt des sociétés aux taux normal, soit en général 34 %. Une part substantielle du produit de la vente sera donc captée par le fi sc. Un argument qui plaide en défaveur de l’achat d’un immeuble directement par la société si cet immeuble n'est pas directement lié à l'exploitation. »
SOCIÉTÉ IMMOBILIÈRE La société immobilière représente-t-elle une piste de sortie ? « Pas si sa constitution a lieu via l'apport de l'immeuble, car on se retrouvera face aux mêmes problèmes : droits d'enregistrement et imposition de la plus-value », précise Jean-Philippe Bonte. « Dans certains cas bien spécifi ques, une solution pourrait être de transformer la société existante en société immobilière, et de constituer une nouvelle société d'exploitation. La société d'exploitation pourra alors faire l'objet d'une transmission ou d'une vente séparée. Bien entendu, cela ne dispensera pas le dirigeant de régler ensuite la situation de la société de patrimoine. Mais, entretemps, la transmission de la société d'exploitation aura au moins eu lieu dans les meilleures conditions. »
DEMANDER CONSEIL Quelle que soit l'approche retenue, la première étape sera d'envisager sereinement toutes les possibilités. « Nous sommes bien placés pour avoir un échange d’idées en la matière avec nos clients », conclut Jean-Philippe Bonte, « car nous avons toutes les connais-sances nécessaires et, surtout, une vision globale de la situation. Nous pouvons donc identifi er avec notre client les pistes les plus appropriées. À lui ensuite de les mettre en œuvre avec l'aide de ses conseillers habituels. Mais n'oublions pas qu'en la matière, la meilleure solution reste de réfl échir avant d'agir. Nous sommes aux côtés de l'entrepreneur tout au long de la vie de son entreprise. Nous pouvons donc lui donner notre avis dès qu'il le sollicite, et inscrire sa réfl exion dans une perspective à long terme. »
avril
> ju
in 2
011
© iS
tock
ph
oto
SCINDER LA SOCIÉTÉ ? Une alternative est de procéder à la scission de la société, entre la partie « patrimoine » et la partie « exploitation ». « Dans certains cas, cette scission peut être exonérée d'impôts. Pour cela, l'opération doit être économiquement justifi ée. « Dans le contexte d'une transmission d'entreprise, cette option pourrait fonctionner, mais il vaut cependant mieux deman-der un ruling préalable à l'Administration fi scale », détaille Jean-Philippe Bonte. « Il existe aussi la possi-bilité d’une scission partielle, qui attribue directement le bien immobilier à l'actionnaire principal. Là aussi, il vaut mieux consulter d’abord le service des décisions anticipées afi n d’avoir la certitude de bénéfi cier d’une exonération ». Enfi n, on peut envisager la liquidation de la société. Le repreneur éventuel pourra alors acquérir le fonds de commerce de l'activité. « La plus-value restera imposée au taux de l'impôt des sociétés, mais le boni de liquidation sera soumis à une impo-sition réduite à 10 %. Évidemment, c'est une solution très radicale, mais elle reste envisageable. »
SI FAIRE ENTRER UN IMMEUBLE À USAGE PRIVÉ DANS LE BILAN DE
L'ENTREPRISE PEUT PARAÎTRE FISCALEMENT INTÉRESSANT, IL NE FAUT
PAS OUBLIER QUE L'EN FAIRE SORTIR S'AVÉRERA TRÈS COÛTEUX.
# # 19
519
5
INGE
ntre
pris
eEn
trep
rise
16
LA PME AU QUOTIDIEN IN
GEnt
repr
ise
Entr
epri
se
Pour Carine Peeters, Professor of interna-tional business and strategy à la Solvay Brussels School of Economics and Mana-gement, ce changement de nom n’est
pas anodin. « Même si de nombreux ouvrages de management rédigés en français préfèrent toujours l’ancienne terminologie, les phénomènes qu'ils décrivent sont différents. Auparavant, la sous-traitance se limitait aux activités périphériques de l'entreprise : comptabilité, transport, activités connexes … Désormais, elle touche aussi son core business : certaines entreprises vont même jusqu'à confi er à des prestataires externes leurs activités de recherche et développement ! Or, confi er une activité stratégique à un ou plusieurs fournisseurs externes requiert souvent de revoir substantielle-ment l’organisation et le fonctionnement de l'entre-prise. Sans compter que les activités outsourcées sont de plus en plus souvent réalisées en dehors de nos frontières. »
L’OUTSOURCING
Créateur de valeur
REBAPTISÉE « OUTSOURCING », LA SOUS-TRAITANCE S'EST ÉTENDUE DES ACTIVITÉS
PÉRIPHÉRIQUES DE L'ENTREPRISE À SON CŒUR DE MÉTIER. EFFET DE MODE OU
PROFONDE MUTATION ? QUELLES SONT LES CONDITIONS INDISPENSABLES À UN
OUTSOURCING RÉUSSI ?
© i
© S
tok
pk
pk
ppk
ckk
ccccccch
ot
ho
o
avril
> ju
in 2
011
RECHERCHER DE LA VALEUR AJOUTÉE Auparavant, le recours à la sous-traitance permettait à l’entreprise de réduire le personnel et la surface occupée et de remplacer des coûts fi xes, comme les loyers et les salaires mensuels, par une facture variable dépendant du niveau d'activité. « Mais aujourd'hui, cette façon de procéder n'a plus qu'un intérêt marginal : en effet, si vous vous engagez dans cette voie, vos concurrents n'ont aucune raison de ne pas vous imiter, et d'obtenir le même succès. Vous n'obtiendrez donc qu'un avantage temporaire », relève notre interlocutrice. Le recours à l'outsourcing est donc désormais un choix dicté par des impératifs stratégiques. « Il peut permettre à l'entreprise, par exemple, de s'adjoindre un savoir-faire ou des com-pétences qui n'existent pas, ou pas de manière aussi développée, au sein de l'entreprise. Ce phénomène est d'ailleurs accentué par la pénurie d'ingénieurs
# # 19
519
5
Selon Carine Peeters, le boom de l'outsourcing est aussi
une formidable opportunité pour les PME. « En tant que
prestataires de services, elles peuvent se profi ler comme
partenaires privilégiés d’entreprises qui cherchent à sous-
traiter une partie de leurs activités. Le nouveau modèle de
l'outsourcing, basé sur la qualité du service et l'établisse-
ment de relations à long terme, leur offre en effet d'excel-
lentes perspectives. Pour que la démarche soit effi cace, la
PME doit acquérir une expertise dans quelques niches bien
délimitées. En effet, l'expérience et la valeur ajoutée sont
aujourd'hui les critères prédominants lors de la sélection
par les entreprises de leurs sous-traitants. » Comme les PME
font souvent face à des contraintes de ressources impor-
tantes, l’outsourcing peut avoir pour elles un impact straté-
gique encore plus marqué que pour les grandes entreprises.
Une aubaine pour les PME
ww
w.in
g.be
/ING
entr
epri
sew
ww
.ing.
be/IN
Gen
trep
rise
17
INGEntrepriseEntreprise
et d'informaticiens dans nos pays. Les PME, en par-ticulier, peinent à recruter les profi ls dont elles ont besoin : elles ne peuvent leur offrir ni des perspecti-ves de carrière suffi samment attrayantes ni un salaire suffi samment compétitif. Le recours à l'outsourcing leur permet de pallier cette pénurie de main-d'œuvre qualifi ée. Autrement dit, l’outsourcing est un moyen d’optimiser l’organisation de la chaîne de valeur afi n de dégager un avantage compétitif. »
PLUS QUE LE CAHIER DES CHARGES Bien sûr, plus l’activité outsourcée est stratégique, plus l’entreprise devra investir dans la relation avec son prestataire. « Plus question d’un simple cahier des charges : la relation est plus étroite. Cela peut passer par exemple par le transfert d'informations parfois sensibles au sous-traitant. Ou par une collabo-ration rapprochée entre les équipes de l’entreprise et celles du fournisseur. Souvent, le client sera d’ailleurs impliqué dans le recrutement de l’équipe chez le four-nisseur. Cela peut même aller encore plus loin : dans certains cas, les travailleurs, bien que dépendant juridiquement du sous-traitant, sont considérés – et se considèrent – comme partie intégrante de l'en-treprise donneuse d'ordres. » Idéalement, la relation sortira donc du schéma classique « client-fournis-seur » pour devenir un véritable partenariat.
UNE QUESTION DE STRATÉGIE Puisque l'outsourcing concerne désormais des activi-tés proches du métier de base et amène le donneur d'ordre à s'impliquer plus étroitement dans la rela-tion, il nécessite aussi une réfl exion plus poussée. « La décision d'outsourcer une activité est stratégi-que. La première question qu'il faut se poser est : cela va-t-il aider l'entreprise à réaliser sa stratégie ? Cette réflexion s'inscrit nécessairement dans le moyen terme, voire le long terme, car elle impliquera souvent de profonds changements organisationnels », pour-suit Carine Peeters. « Au cours de mes recherches, j'ai d'ailleurs pu constater que les entreprises qui retiraient le plus de bénéfi ces de l'outsourcing étaient celles qui avaient mené une réfl exion stratégique approfondie avant de prendre leur décision, et tout au long de la relation avec le fournisseur de services. » Outre les modifi cations inévitables des processus de produc-tion, l'entreprise devra également réfl échir aux infor-mations qu'elle partagera avec son fournisseur. Ces informations sont-elles stratégiques ? Contiennent-elles des secrets de fabrication ? Comment organiser ce partage ? « Attention, ces échanges sont souvent nécessaires, voire indispensables à la réussite de l'outsourcing, surtout si le but recherché est de faire appel à l'expertise du fournisseur ! » La réfl exion
avril
> ju
in 2
011
LORS D'UN
RECOURS À
L'OUTSOURCING,
LA RELATION
CLASSIQUE
« CLIENT-
FOURNISSEUR »
SE MUE EN
VÉRITABLE
PARTENARIAT.
stratégique doit d’ailleurs envisager la possibilité de développer de nouvelles activités grâce à la relation avec le fournisseur, qu’il s’agisse de services internes ou de services offerts aux clients.
« CONNAIS-TOI TOI-MÊME » Pour que la démarche d'outsourcing soit une réus-site, l'entreprise doit également bien maîtriser les procédés qu’elle entend sous-traiter. « Une connais-sance parfaite des procédés internes est indispen-sable pour déterminer ce qui peut être confi é à un prestataire externe et de quelle manière », précise Carine Peeters. « À cet égard, l’entreprise doit être consciente que disposer de procédures écrites n’est pas suffi sant : souvent, il existe une connaissance tacite qui n’a jamais été formalisée mais qui est indispensable à la bonne exécution du travail. Enfi n, il
Le recours à l'outsourcingest désormais dicté par des
impératifs stratégiques
# # 19
519
5
L'offshoring est un concept plus large
que l'outsourcing. « Sa dimension est
avant tout géographique », explique Carine
Peeters. « Il s'agit de prendre la décision de
réaliser une activité de la chaîne de valeur
à l'étranger. Cette activité peut être exer-
cée en interne, via la création d'une fi liale,
ou confi ée à un prestataire externe. Ce n’est
que dans ce dernier cas qu’il y a aussi out-
sourcing. Cela dit, délocaliser une activité à
l'autre bout du monde n’est pas la panacée »,
remarque Carine Peeters. « Le facteur coût
est important, mais n'est suffi sant qu'à court
terme, et encore : tous les concurrents peu-
vent en effet faire de même. D’autant qu’il ne
faut pas négliger les coûts cachés, notam-
ment les tâches de coordination. Encore une
fois, l’intérêt doit être stratégique. »
Outsourcing vs offshoring
INGE
ntre
pris
eEn
trep
rise
1818
LA PME AU QUOTIDIEN IN
GEnt
repr
ise
Entr
epri
se
ne faut pas espérer que votre sous-traitant résoudra vos problèmes à votre place. Si vous ne maîtrisez pas le processus sous-traité, votre fournisseur reviendra avec des questions, ou vous fournira un produit ou un service qui ne correspond pas à vos attentes. »
OUTSOURCER OUI, MAIS QUOI ? Il est rare que l'entreprise confi e d'un coup un pan entier de ses activités à un prestataire externe. Cela devra faire l'objet d'une discussion sérieuse. Prenez la comptabilité de l'entreprise. L'entreprise confi e-ra-t-elle l'ensemble à sa fi duciaire, ou seulement les tâches pour lesquelles l'expertise de la fi duciaire lui sera précieuse, comme la production des comptes annuels ou la préparation de la déclaration d'im-pôts ? Toutes les solutions existent, et dépendront de la situation. Souvent, dans le cas de compétences du métier de base de l'entreprise, le processus d'out-sourcing sera incrémental : l'entreprise commencera par un petit morceau de l'activité, histoire d'accumu-ler de l'expérience et de construire la relation avec le fournisseur. Mais elle devra dès le départ s’assurer que le prestataire dispose des compétences néces-saires pour exécuter les tâches qui lui seront confi ées à terme. Sinon, il faudra éventuellement tout recom-mencer en cours de route. Sans compter qu’outsour-cer un pan entier d’activités comporte le risque de perdre totalement la connaissance des processus impliqués. À terme, une telle perte pourrait poser des problèmes à l’entreprise. Non seulement, elle éprouverait des diffi cultés à défi nir ce qui est attendu du prestataire et à contrôler le travail effectué, mais en outre elle serait dans l’incapacité de réintégrer l’activité, même si elle le jugeait opportun.
avril
> ju
in 2
011
AVEC OU SANS MISE EN CONCURRENCE ? Par ailleurs, reste une question cruciale : faut-il sélectionner un seul fournisseur ou au contraire en mettre plusieurs en concurrence ? Pour Carine Peeters, contrairement à ce qu'on pourrait penser de prime abord, ce sont les activités les plus proches du cœur de métier qui bénéfi cieront le plus d'une mise en concurrence. « En effet, coordonner le travail d'un prestataire externe est une activité complexe et coû-teuse. Cela a donc plus de sens lorsque l'enjeu, en termes de performance et de valeur ajoutée, est plus important. Cette concurrence portera d'ailleurs plus sur la qualité des prestations que sur le coût. »
CONSULTANTS EN OUTSOURCING ? Se lancer dans un processus d'outsourcing est donc une activité complexe, qui requiert une planifi cation soigneuse et une intégration dans la stratégie à long terme de l'entreprise. « À tel point que des intermé-diaires en outsourcing commencent à voir le jour », conclut Carine Peeters. « Leur rôle est d'accom-pagner l'entreprise dans sa démarche, de l'aider à structurer son projet et mettre en place les chan-gements qui s'imposent pour faire de l'opération un succès. » Une bonne formation est également cru-ciale, non seulement pour les équipes directement impliquées dans un processus d’outsourcing, mais aussi au niveau des dirigeants d’entreprise. Mieux équipés, ils pourront prendre les bonnes décisions, en toute connaissance de cause.
AUJOURD'HUI, LA MOTIVATION PRINCIPALE DE L'OUTSOURCING N'EST
PLUS LA SIMPLE RÉDUCTION DES COÛTS : L'ENTREPRISE RECHERCHERA
AVANT TOUT À L'UTILISER POUR CRÉER DE LA VALEUR AJOUTÉE.
© i
©iS
toS
tock
pck
ph
ot
ho
too
# # 19
519
5
ww
w.in
g.be
/ING
entr
epri
sew
ww
.ing.
be/IN
Gen
trep
rise
19
Au contraire des pays anglo-saxons où l'in-terim management fait partie intégrante du paysage économique, la Belgique semble encore nourrir une certaine défi ance à l'égard
des interim managers. Celle-ci semble en grande partie alimentée par une méconnaissance profonde du sujet. « L’interim management, ce n'est rien d'autre que mettre à la disposition d’entreprises ou d’organi-sations les compétences particulières de personnes qui vont intervenir à un moment donné du cycle de vie de l’entreprise et pour une mission très précise », explique Danny Nijns, division manager chez Robert Half Interim Management et membre du comité de direction de Federgon Interim Management.
BIEN PLUS QUE DU MANAGEMENT DE CRISE Très souvent, l'interim management est associé au management de crise. Une association qui ne montre pas la discipline sous son jour le plus agréa-ble, dans la mesure où ce type de management coûte plus cher et véhicule une image moins posi-tive. C'est d'autant plus dommage que le manage-ment de crise ne représente en fi n de compte que la partie émergée de l'iceberg. La partie immergée concerne quant à elle des démarches nettement plus constructives. « Il faut savoir que 80 % des mis-sions que nous menons s’inscrivent dans un esprit positif », lance Danny Nijns. « Les interim mana-gers s’impliquent par exemple dans des missions de démarrage d’une activité, permettent à une entité de changer de stratégie managériale, de s’adapter à une nouvelle ligne de production, ou encore prépa-rent le terrain pour un nouveau produit avant lance-ment sur le marché ... »
avril
> ju
in 2
011
L’HUMAIN AU CŒUR DE L’ENTREPRISE
SOUTIEN PONCTUEL
L’interim manager : l'homme de la situation ?
ENCORE PEU RÉPANDU EN BELGIQUE, L’INTERIM
MANAGEMENT PERMET AUX ENTREPRISES DE TOUTE
TAILLE DE DISPOSER DES COMPÉTENCES QUI LEUR
FONT DÉFAUT POUR MENER UNE OPÉRATION BIEN
DÉFINIE À UN MOMENT CRUCIAL DE LEUR EXISTENCE.
GROS PLAN SUR CET OUTIL DE MANAGEMENT.
Le management de crise n'est que la partie émergée
de l'iceberg
i©
i©
i©
i©
i©
i©
i©
i i©
i©
i©
iiiiii©
i©
ii©
iiiii©
i©
i©
i©
iii©
©
©©
©©
©©©©©
©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©
Sto
Sto
Sto
Sto
Sto
Sto
Sto
Sto
Sto
Sto
Sto
Sto
Sto
Sto
Stoot
Sto
Sto
Stoo
Sto
Sto
St
Sto
Stot
St
St
St
Stt
St
SSSSSSSSSck
pck
pck
pck
pck
pck
pck
pck
pck
pck
pck
pck
pk
ck
pck
pck
pck
pck
pk
pckk
pck
pck
pck
pk
pck
ck
pck
pck
pck
pck
pckkkk
ck
ck
ck
ckk
ckk
cccccch
ott
ho
tth
oh
ooh
ooh
oooh
oh
ohhhhhhhhhhhhhh
ooo
# # 19
519
5
N’importe qui ne peut pas s’improviser
interim manager. Ces consultants très
particuliers sont des gestionnaires expé-
rimentés, qui ont spécifiquement choisi
d’exercer ce métier. « En d’autres mots, ce ne
sont pas des gens qui sont entre deux jobs,
mais bien des hommes et des femmes qui
ont décidé de se lancer dans cette discipline
en toute connaissance de cause », précise
notre interlocuteur. Le plus souvent, comme
il est nécessaire de disposer d'une solide
expérience, l'interim manager est plutôt
plus âgé. Chez Robert Half, Danny Nijns voit
rarement des interim managers commencer
avant la quarantaine : « Nous exigeons au
minimum une expérience de dix années dans
une domaine particulier, complétée par dix
années de management ».
Qui est l’interim manager ?
INGE
ntre
pris
eEn
trep
rise
20
L’HUMAIN AU CŒUR DE L’ENTREPRISE IN
GEnt
repr
ise
Entr
epri
seav
ril >
juin
201
1
COMPÉTENCE ET DISPONIBILITÉ Bénéfi cier des services d'un interim manager permet à l'entreprise de disposer de compétences souvent très pointues pendant une durée limitée. C'est aussi, et la chose est loin d'être anecdotique, bénéfi cier d'un respect total de la confi dentialité. Et d'un enga-gement total de l'interim manager. « C'est là une de ses principales caractéristiques », appuie Danny Nijns. « L'interim manager est prêt à se rendre tota-lement disponible pour l'entreprise qui fait appel à ses services sur toute la durée de sa mission. Ses « vacances » prendront place entre la fin d'une mission pour une entreprise A et le début d'une autre mission pour une entreprise B. »Bien que la mission elle-même soit strictement limitée dans le temps, avec une durée totale qui va de 3 à 36 mois le plus souvent, l'entreprise pourra ulté-rieurement continuer à bénéfi cier des lumières de l'interim manager. Il lui suffi ra de reprendre contact avec le prestataire qui l’a sélectionné pour sa pre-mière mission. Ce prestataire remettra l’entreprise en contact avec l’interim manager, qui reprendra alors du service pour quelques jours ou plus longtemps.
© i
© i
© i
© i
©©©©©S
toS
toS
toS
toS
toooS
ck
pck
pck
pck
ppckkk
ck
ot
ot
ot
ot
ot
ot
ho
th
oh
oh
ooh
ooh
oooooo
correspondra parfaitement aux besoins de l’entre-prise, et dont la personnalité sera en adéquation avec celles des responsables de l’entreprise. « Le profi l adéquat n’est d’ailleurs pas nécessairement le plus consensuel. Cela pourra être quelqu’un qui va droit au but et va faire l’effet d’une bombe dans l’entreprise, ou au contraire quelqu’un qui va opérer une transition en douceur. Tout dépendra de la situation », précise Danny Nijns. Le consultant établira une première liste d'une dizaine de candidats en fonction des cri-tères établis lors des discussions préliminaires. Une short list sera ensuite établie sur base d'une pré-sélection effectuée par le bureau. Cette short list sera presentée au client et reprendra les trois ou quatre profi ls identifi és comme susceptibles d'apporter une réponse aux besoins de la société.
GRÂCE À SA SOLIDE EXPÉRIENCE DU MANAGEMENT, L'INTERIM
MANAGER PEUT AIDER LES ENTREPRISES QUI RENCONTRENT DES
DIFFICULTÉS À TROUVER DES SOLUTIONS INNOVANTES.
Le profi l et la personnalité de
l'interim manager doivent correspondre
parfaitement aux besoins de l'entreprise
et de ses dirigeants
L’INTERIM MANAGER, MODE D’EMPLOI Lorsqu’une entreprise décide de faire appel à un interim manager, la première étape consiste à faire appel à un consultant spécialisé dans la sélection et la mise à disposition de ces profi ls particuliers. Le consultant va tout d’abord analyser les besoins de l’entreprise.Si la mission doit se dérouler dans un contexte dif-fi cile (succession houleuse, mésentente familiale ...), le consultant essayera d’identifi er avec son client les pierres d’achoppement et de déterminer comment surmonter les diffi cultés. Après seulement commen-cera la recherche de l’interim manager. Il est en effet essentiel de sélectionner une personne dont le profi l
# # 19
519
5
À qui s’adresse cette solution ? De nombreuses multinatio-
nales y recourent régulièrement pour remplacer l'un ou
l'autre collaborateur-clé en raison de son départ de l’entre-
prise ou d’une absence prolongée, mais qu’en est-il des PME ?
« Dans les petites entreprises, l'interim manager pourra par
exemple intervenir dans le cadre d'une succession », détaille
Danny Nijns. « Sa mission sera alors de défi nir les modalités
de transmission du pouvoir et la manière dont la transition
aura lieu entre le patron actuel et les successeurs qu'il a lui-
même désignés. » Les start-ups technologiques, plus souvent
dirigées par de brillants scientifi ques que par des spécialistes
du marketing capables de transformer une idée en succès
commercial, sont également des candidates idéales pour
l’intervention d’un interim manager. « Avant de se lancer sur
le marché et avant même d’engager du personnel, les fonda-
teurs d’une start-up peuvent en effet demander l’interven-
tion d’un interim manager », conclut notre interlocuteur.
De la start-up à la multinationale
ww
w.in
g.be
/ING
entr
epri
sew
ww
.ing.
be/IN
Gen
trep
rise
21
INGEntrepriseEntreprise
DÉCOINCEUR DE SITUATIONS Une fois sélectionné, l’interim manager va pouvoir intégrer la société, écouter ses responsables, com-prendre sa philosophie, et analyser la problématique qui lui est soumise. L’interim manager va ensuite formuler ses recom-mandations et établir un plan d’action avec le client. Ce dernier décidera de donner ou non son feu vert à la mise en œuvre de la stratégie recommandée. En cas d’accord, l’interim manager commencera réel-lement sa mission. La troisième phase sera celle de la transition. Cette étape consiste, pour l’interim manager, à transférer ses connaissances au client. En effet, au contraire du consultant traditionnel, qui vient avec sa « boîte à outils » et l’emporte avec lui à la fi n de sa mission, l’interim manager va transmet-tre ses connaissances et son expérience à l’entre-prise qui l’accueille. Au terme de sa mission, cette dernière doit pouvoir continuer à utiliser les techni-ques initiées et procéder elle-même par la suite aux nécessaires adaptations de leur mise en oeuvre. Le bureau d’interim management veille à ce que ce pro-cessus soit strictement suivi.
UN INVESTISSEMENT RENTABLE « En théorie, recourir à un interim manager ne coûte rien à l'entreprise, car l'interim manager a le souci de faire en sorte que ce qu'il coûte soit récupéré aussi rapidement que possible », précise Danny Nijns. « À la fi n de sa mission, l'interim manager calculera ainsi le Return On Investment de son intervention avant de s’atteler à sa toute dernière tâche : recruter son suc-cesseur. » Plus concrètement, le coût d'un interim manager oscille entre € 800 et € 1.500 par journée de travail prestée. Un prix qui peut paraître élevé,
mais qui ne l'est pas lorsqu'on le compare au salaire d'un dirigeant du même niveau, qui bénéfi cie souvent également d'une pension complémentaire, d'une voiture de fonction ... « Or, ici, la seule chose à payer est le coût journalier », note Danny Nijns. « Le prin-cipe du « no cure no pay » n’est normalement pas de mise dans notre secteur. » Celui-ci semble en revan-che plus favorable aux incitants positifs. Le principe d'une prime au résultat est, par exemple, imagina-ble. Elle viendra récompenser l'interim manager dès qu'un objectif précis, bien établi dès le départ de la mission, aura été atteint. La formule plaît d'ailleurs aux PME dans la mesure où elle leur permet de se payer un interim manager sans forcément débloquer des budgets importants en une seule fois.
avril
> ju
in 2
011
L'interim manager va transmettre ses connaissances
à l'entreprise qui l'accueille
# # 19
519
5
Afin d’explorer davantage le processus
créatif de Miró, plusieurs stations de travail
interactives, développées par l’asbl ART BASICS
for CHILDREN, incitent enfants et adultes, à se
plonger dans la vie de Miró. « L’atelier de rêves
de Miró », équipé d’objets trouvés et de maté-
riaux stimulants donnent la possibilité à chaque
visiteur, seul ou accompagné d’un guide-
animateur, de dessiner sa propre constellation,
de peindre, de faire des collages, d’imprimer, de
travailler la terre glaise, de réaliser une mosaï-
que murale, et même de créer son propre « livre
d’artiste » poétique. Plusieurs conférences
seront organisées par Educateam, le service
éducatif des Musées royaux des Beaux-Arts de
Belgique, à l´Espace culturel ING.
ING invite les enfants
INGE
ntre
pris
eEn
trep
rise
22
INITIATIVES IN
GEnt
repr
ise
Entr
epri
se
Organisée par l’Espace culturel ING et les Musées royaux des Beaux-Arts de Belgique, en collaboration avec la Fondation Joan Miró de Barcelone, l’exposition consacrée
à l’artiste catalan présente quelque 120 peintures, gravures, sculptures et dessins, qui illustrent le caractère poétique de l’œuvre de Miró dans ses dif-férentes démarches artistiques.
UNIVERS COSMIQUE ET ONIRIQUE Né en 1893, l’artiste traversera le siècle jusqu’en 1983. Son expression artistique se veut libre et dénuée de codes. Miró entend se détacher d’une représentation descriptive du monde pour retrouver les sensations primitives exprimées en symboles naïfs. À Paris en 1920, il trouve l’écho parfait de ses recherches dans le mouvement surréaliste que le poète André Breton défi nit comme « une union du réel et de l’imagi-naire ». « Le cheval de cirque » (1927) nous emmène dans une nuit de lumière bleue, ponctuée de formes enfantines. Ses rencontres avec Paul Eluard et Louis Aragon scellent le lien entre la littérature et la pein-ture de Miró. Attiré par la philosophie rimbaldienne de « transformer le monde par la poésie », le peintre laisse libre cours à ses idéaux oniriques.
OISEAUX, ÉTOILES, SERPENTS : LES SYMBOLES DE MIRÓ ENTRAÎNENT LE
SPECTATEUR AUX CONFINS DE SES RÊVES COLORÉS. L’EXPOSITION « JOAN MIRÓ,
PEINTRE POÈTE » EST UNE INVITATION À UN SUBLIME VOYAGE INTÉRIEUR.
ING INVITE JOAN MIRÓ
Une évasion poétique sur la planète Miró
avril
> ju
in 2
011
# # 19
519
5
© F
un
da
ció
Jo
an
Mir
ó /
SA
BA
M B
elg
ium
20
11
JOAN MIRÓ, PEINTRE POÈTE
■ Espace culturel ING, Place Royale 6, 1000 Bruxelles.
■ Du 24 mars au 19 juin 2011. Tous les jours de 10 à 18h.
Nocturne le mercredi jusqu'à 21h. Ouvert les jours fériés.
■ Visite guidée (environ 1 heure, 15 personnes maximum
par guide) : € 55, € 65 le week-end ou le mercredi après
18 h (+ billet d’entrée).
■ Accompagnement spécifi que pour les enfants (environ
2 heures, groupes de 8 personnes) : € 5 pp, comprenant
la visite guidée de l’exposition et l’animation par une
société spécialisée.
En pratique
Bénéfi ciez de la réduction accordée aux
clients ING en réservant dès à présent
via www.ing.be/art (Ticket Online).
Profi tez également d'une réduction sur le
prix du ticket d’entrée au Musée Magritte sur
présentation du ticket de l’exposition*.
* Pour autant qu'il y ait des tickets disponibles et ceci uni-
quement pendant la durée de l'exposition Joan Miró.
Profi tez des réductions
ww
w.in
g.be
/ING
entr
epri
sew
ww
.ing.
be/IN
Gen
trep
rise
232
INGEntrepriseEntreprise
LES COULEURS DE LA POÉSIE Sa passion pour la poésie amène Miró à illustrer des ouvrages pour bibliophiles. Il réalise des lithogra-phies pour le poète roumain Tristan Tzara et pour Paul Eluard. Il y mélange la peinture et la gravure et fait virevolter les formes au même rythme que les mots. Comme dans le poème « Voyelles » d’Arthur Rimbaud, où chaque lettre appelle une couleur, le langage chromatique joue un rôle primordial chez Miró. Ses recherches pour faire de la poésie par la couleur donnent naissance à des dessins-poèmes tel « L’été », issu d’un bloc à dessin réalisé entre 1936 et 1939. Dans les années 70, Miró illustrera des haïkus, poèmes qui, par leur simplicité, leur évocation de la nature et des saisons, renvoient à la poésie linéaire.
avril
> ju
in 2
011
que d’autre toiles rarement exposées illustrent éga-lement ces envies de voyages vers les cimes infi nies et calmes de l’esprit.
LA FEMME OISEAU Joan Miró était passionné par le mythe de la femme, telle qu’on peut la retrouver à travers l’art rupestre primitif. La Femme est à la fois la Mère Nature et l’oiseau mythologique qui fait le lien entre la terre et le ciel. L’exposition montre des œuvres magnifi que-ment chromatiques, refl étant l’admiration de Miró pour les peintures romanes catalanes. Ces tableaux aux couleurs vives traversés de coups de pinceau noir évoquent la violence vitale du cycle de la vie : une force que Miró explorera jusqu’au bout de son art.
DÉSIR D’ÉVASION Réfugié à Varengeville-sur-mer, en 1939, Joan Miró puise son inspiration dans le ciel normand pour com-mencer la série des « Constellations », qu’il éditera agrémentées de textes d’André Breton. Ces 23 petites toiles sont réalisées sur un support imbibé d’essence pour obtenir une texture rugueuse et transparente où s’entrelacent des motifs colorés. Navigant entre des univers musicaux, cosmiques et mythologiques, les « Constellations » ouvrent la voie à la paix intérieure tout en représentant le monde. On y retrouve son langage fait d’oiseaux, de serpents, d’étoiles : autant de symboles qui, comme dans « Le Petit Prince », le roman de Saint-Exupéry, évoquent un désir d’éva-sion. La série « L’espoir du navigateur » (1973) ainsi
André Breton à propos de « Constellation » :
« Ces figures sensibles, reliées très haut à nous et
dont l'éclat soudain va conjurer le vent déchirant de
la nuit noire, ce sont nos propres constellations ».
Joan Miró et Tristan Tzara (1948-50) :
« Parler seul ».
# # 19
519
5
© F
un
da
ció
Jo
an
Mir
ó /
SA
BA
M B
elg
ium
20
11
© F
un
da
ció
Jo
an
Mir
ó /
SA
BA
M B
elg
ium
20
11
