LE MAINTIEN DANS L’EMPLOI DES PERSONNELS DE PROXIMITÉ …

cLE MAINTIEN DANS L’EMPLOI DES PERSONNELS DE PROXIMITÉÂGÉS DE PLUS DE 45 ANS

SYNTHÈSE DU PROJET PIC EQUALLe diagnostic, les expérimentations et les outils

DÉCEMBRE 2007

ORGANISMES DE LOGEMENT SOCIAL

Coordination et rédaction :Zoé Delafon (Union sociale pour l’habitat – Délégation à l’action professionnelle)

Réalisation :Claudette Champendal (AFPOLS),Geneviève Chandellier (AFPOLS),Bertrand Dumeaux (Habitat Formation),Claude Field (AFPOLS),Annie Joary (AFPOLS),Sonia Lemaire (ARACT Ile-de-France),Benoît Lepley (ARACT Ile-de-France),Valérie Lamour (CNLRQ),Josyane Relland (AFPOLS),Maryse Sylvestre (USH),Geneviève Trouiller, (ANACT),Albert Woignier (AFPOLS).

Pilotage du projet Equal :Union sociale pour l’habitat.

Partenaires du projet Equal :Habitat Formation, ARACT Ile-de-France, ANACT,Comité National de Liaison des Régies de Quartier,AFPOLS, Conseil régional Ile-de-France.

Avec la contribution des organismes ayant participé au diagnostic,des organismes ayant expérimenté les solutions,des organismes ayant collaboré à la création des outils.

Avec le soutien de Michel Champendal.

sommairecIntroduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. Objectifs du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.2. Partenaires mobilisés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.3. Méthodologie de mise en œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2. Diagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.1. La gestion des âges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.2. La structure des emplois des organismes de logement social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3. Les facteurs de fragilisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3.1. Généralités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3.2. Facteurs de fragilisation liés au contexte de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3.3. Facteurs de fragilisation liés à l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3.4. Facteurs de fragilisation liés au poste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.5. Facteurs de fragilisation liés à l’individu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

4. Pistes de solutions possibles et outils disponibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4.1. Préalable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4.2. Solutions et outils développés et expérimentés dans le projet Equal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4.3. Autres solutions possibles et autres outils disponibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

FICHES PRATIQUES : SOLUTIONS ET OUTILS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Annexe juridique : obligations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

3

introductioncLes français vieillissent et, par conséquent, les salariés des organismes de logement social aussi. Quel impact le vieillissementdes salariés a-t-il sur l’organisation, en termes de ressources humaines, de conditions de travail et de management ? La vie professionnelle s’allongeant et la santé des salariés vieillissants déclinant, il est nécessaire de sécuriser les parcoursprofessionnels et d’innover dans le secteur des ressources humaines.

La sélection à l’emploi est sévère en France. Les salariés entrent plus tard et sortent plus tôt de l’emploi que leurs collègueseuropéens. Le chômage, les préretraites et les inaptitudes ont un coût élevé pour la société. Il s’agit donc, pour les salariés, detravailler mieux pour travailler plus longtemps et, pour les entreprises et organismes, de développer des politiques volontaris-tes de maintien dans l’emploi des salariés.

Le secteur du logement social est confronté au vieillissement de ses salariés, avec plusieurs particularités :• les salariés travaillent et parfois même vivent de façon délocalisée, au cœur du patrimoine Hlm, avec des populations en

difficulté,• l’engagement de la profession pour l’amélioration de la qualité de service entraîne des évolutions de leurs missions.

Face au vieillissement des salariés de proximité des organismes de logement social les enjeux sont donc tout à la fois sociauxet économiques.

Actuellement, en France, selon la DARES1, tous secteurs confondus, une entreprise sur cinq se préoccupe de sa pyramide desâges et a une idée précise de la situation à venir, mais peu de secteurs professionnels se sont mobilisés sur la question.

Souvent, les problématiques ressources humaines sont réglées au cas par cas. Cette question du vieillissement des salariés,posée au niveau du mouvement professionnel (850 organismes de statuts juridiques, de tailles... différents), devra permettrede globaliser tant les outils que la démarche, en sortant d’une approche curative (salariés de plus de 45 ans) pour aller versune approche préventive (salariés exposés de façon générale aux usures professionnelles).

Ces éléments ont conduit l’Union sociale pour l’habitat à la mise en œuvre d’un projet Equal consacré au maintien dans l’emploi des salariés de proximité âgés de plus de 45 ans des organismes de logement social. L’objectif des projets Equal estde combattre les discriminations, réduire les inégalités, pour une meilleure cohésion sociale, notamment via le thème E :Formation tout au long de la vie. Ce thème est un vecteur pour encourager l’émergence et la mise en œuvre de dispositifs degestion des ressources humaines favorisant le maintien en activité et/ou le développement de l’employabilité de travailleursfragilisés dans leur emploi malgré une longue expérience professionnelle, dans le cadre d’une véritable “gestion des âges”.Il s’agit donc d’apporter des solutions concrètes aux organismes pour travailler sur ce double paramètre de la structure démo-graphique et de l’usure propre à certains métiers.

Ce document est le vecteur d’une diffusion du projet et il sera complété d’un cahier. Il récapitule les éléments du contexte etapporte des solutions. Les résultats du projet sont quatre solutions qui ont été expérimentées en organisme, une solution quin’a pas été expérimentée et trois outils.

1. DARES : Toutes les publications de la direction de l'animation et de la recherche des études et des statistiques du ministère du travail, des relations sociales et de la solidarité.

1CHAPITRE

5

Les salariés des organismes de logement social occupant des emplois en contact direct avec le public sont particulièrementexposés aux usures professionnelles. Ces salariés réalisent les activités d’entretien du patrimoine et de gestion courante de larelation aux habitants, activités mises en œuvre à travers une gestion décentralisée et assurées au cœur du patrimoine.

Parmi les emplois de proximité, les personnels chargés de l’entretien courant représentent environ 30 000 des 70 000 salariésdu Mouvement Hlm.

Les signes des usures sont décrits par les directions de ressources humaines des organismes de logement social qui font étatd’un nombre croissant de congés maladie (de courte ou de longue durée) et d’inaptitudes physiques (partielles ou totales) tra-duisant les usures physiques et psychologiques, la lassitude et la démotivation des salariés de proximité.

Face à cette difficulté croissante dans la tenue de leur emploi, des solutions existent pour les organismes : des aménagementsde poste, des reclassements en interne à l’organisme, voire des licenciements en cas d’inaptitude totale du salarié. Ces solu-tions sont individualisées, lourdes, chères et parfois impossibles à mettre en œuvre.

Outre le vécu des salariés et les difficultés organisationnelles, les usures des salariés de proximité ont un impact direct surl’économie de l’organisme, par une baisse des performances et une augmentation des coûts. C’est ainsi que l’entreprise Nokiaa calculé que 1 € investi dans le bien-être au travail de ses salariés lui évite de perdre entre 3 et 5 € de coûts directementgénérés par l’absentéisme.

Ces phénomènes d’usure risquent de s’accroître très fortement avec l’allongement de la vie professionnelle, l’arrêt des politiques publiques favorisant les préretraites et les nombreux départs à la retraite envisagés dans le secteur professionnel dulogement social.

Ces premiers constats montrent que les enjeux du maintien dans l’emploi des personnels de proximité seniors, âgés de plusde 45 ans, sont au moins de deux ordres :• Pour les organismes, il s’agit de :

› prévenir les usures physiques et psychologiques de ces salariés,› maintenir leur motivation,› favoriser le transfert intergénérationnel des savoirs et des savoir-faire,› lutter contre le turn-over et développer l’attractivité du secteur professionnel.

La mission d’intérêt général, loger les plus démunis, inclut de permettre aux salariés de réaliser leur mission de façon durableet constructive.• Pour les salariés, il s’agit de :

› travailler plus longtemps dans de meilleures conditions,› préserver leur santé,› développer leur employabilité sur le marché du travail,› valoriser leur expérience professionnelle.

objectifsdu projet

1

6

Les données recueillies auprès des fédérations d’organismes d’Hlm et des organismes des régions Provence Alpes Côte d’Azuret Alsace par l’Union sociale pour l’habitat donnent la répartition des âges suivante en 2003 :

C’est pourquoi l’innovation dans la gestion et le management des personnels de proximité âgés de plus de 45 ans par le main-tien en poste constitue un véritable enjeu pour les organismes comme pour les salariés du secteur du logement social.

1.2. Partenaires mobilisés

Dans cet objectif, certains partenaires ont été réunis par l’Union sociale pour l’habitat, l’AFPOLS, l’ANACT, l’ARACT Ile-de-France, Habitat Formation, le CNLRQ et le Conseil Régional Ile-de-France.

L’AFPOLS a mis en évidence des difficultés de maintien dans l’emploi des personnels de proximité âgés et fragilisés. En tantqu’organisme de formation et de conseil en gestion des compétences et en ressources humaines, l’AFPOLS a co-élaboré leprojet présenté à l’Europe et a proposé d’y prendre une grande part comme partenaire opérationnel à toutes les étapes.

L’ANACT s’est positionnée comme partenaire de ce projet avec l’ambition de contribuer à un projet d’envergure nationale dansle secteur de l’habitat social sur une des principales thématiques développées par le réseau ANACT : âges et maintien dansl’emploi. Cette participation constituait une occasion innovante d’apporter et de transférer son approche singulière d’améliora-tion des conditions de travail, dans le contexte de la politique européenne sur la gestion des âges.

L’ARACT Ile-de-France a, depuis plusieurs années, fait de la gestion des âges et du maintien dans l’emploi une priorité. En tantqu’organisme paritaire dédié à l’amélioration des conditions de travail, l’ARACT est mobilisée pour sensibiliser les entrepriseset les accompagner sur ces sujets. C’est donc avec un très grand intérêt que l’ARACT IDF a accepté de participer à ce projetEqual, d’autant qu’il revêtait un triple enjeu : développer une approche sectorielle, inter-entreprise et territoriale, étendre l’ac-tivité sur un secteur professionnel important en Ile-de-France et travailler en synergie avec de nouveaux partenaires.

Le projet Equal “Maintien dans l’emploi des salariés de proximité de plus de 45 ans”, initié en 2005, démarrait alors que denouveaux dispositifs de formation, issus de la loi de mai 2004, faisaient également leur apparition : DIF, période de profession-nalisation... En tant qu’Organisme Paritaire Collecteur Agréé des bailleurs sociaux, Habitat-Formation se devait d’apporter auprojet son expertise en matière d’ingénierie financière et sa connaissance des nouveaux dispositifs issus de la réforme.

30%

20%

50%

Salariés de 50 ans et plus

Salariés de 45 à 50 ans

Salariés de moins de 45 ans

objectifs du projet1

7

Le Comité National de Liaison des Régies de Quartier entamait une réflexion sur les salariés des Régies de quartier. Les régiespartageaient la préoccupation du maintien dans l’emploi, de la mobilité professionnelle, de l’usure physique des salariés deplus de 50 ans (22% des opérateurs de quartier). S’inscrire dans le partenariat du Projet Equal sur l’activité de mobilisation des acteurs et de diffusion de bonnes pratiques s’est imposé comme une évidence afin de diffuser, de partager et d’appliquerles solutions préventives, à l’issue des expérimentations, dans le réseau des Régies de quartier.

1.3. Méthodologie de mise en œuvre

Le projet s’est déroulé en différentes étapes, de janvier 2005 à décembre 2007.

> EtudeLa phase d’étude s’est appuyée sur :• les ressources documentaires et les expériences de tous les partenaires,• des enquêtes et des entretiens.Une trentaine de DRH ont répondu à un questionnaire et une dizaine de RRH et de responsables opérationnels ont été interviewés.

> DiagnosticLa phase de diagnostic s’est appuyée sur trois groupes de travail régionaux qui ont approfondi chacun un ou plusieurs thèmesprincipaux : en Lorraine, celui des risques psychosociaux, en Aquitaine, le partenariat avec la médecine du travail et la mise enplace d’un système de veille concernant l’usure et en Ile-de France, la mobilité professionnelle et les conditions de travail.

> Elaboration de solutionsA partir des phases d’étude et de diagnostic, les solutions ont été formalisées au cours d’une séance de travail réunissant l’en-semble des intervenants et des partenaires du projet.

> ExpérimentationLes solutions ont été présentées à l’ensemble des organismes de logement social intéressés au cours d’une rencontre professionnelle.La phase d’expérimentation a été réalisée dans sept organismes volontaires.

> CapitalisationLa phase de capitalisation a permis la rédaction de cet ouvrage. Les conclusions de la capitalisation seront présentées lorsd’une rencontre professionnelle.

> Transnational2

Les partenaires italiens sont la région de la Sardaigne (Regione autonoma della Sardegna), le ministère du travail et des poli-tiques sociales (Ministro del lavoro e delle politiche sociali) et le CNOSFAP (Centro Nazionale Opere Salesiane – Formazione eAggiornamento Professionale, centre national salésien – formation et entretien des compétences professionnelles).

Quatre rencontres ont été réalisées avec le partenaire transnational pour élaborer une définition commune du travailleur fragi-lisé, dresser une liste de facteurs de fragilisation, mettre en évidence les outils du bilan de compétences face aux facteurs defragilisation et élaborer un bilan de compétences, spécifique au travailleur fragilisé, assorti de recommandations.

objectifs du projet 1

2. Parallèlement aux démarches nationales les projets Equal ont pour vocation d’intensifier les échanges entre pays européens.

2CHAPITRE

9

2.1. La gestion des âges

Par un double choc démographique, la population française s’inscrit dans un contexte spécifique. D’une part l’espérance de vies’est considérablement accrue et l’on vieillit plus longtemps en bonne santé et d’autre part, les générations du baby-boom arri-vent à la cinquantaine depuis le milieu des années 90. Cela se traduit par un accroissement massif de la part des seniors dansla société française - En 2010, les personnes de plus de 60 ans seront plus nombreuses que les moins de 20 ans, une pre-mière historique – qui influe(ra) sur la composition des effectifs dans les entreprises.

C’est ainsi que la part des emplois occupés par les seniors devrait croître.En effet, en 1995, près d’1 salarié du privé sur 8 avait plus de 50 ans, contre 1 sur 5 en 2000 et 1 sur 4 en 2006.

La France se distingue cependant par un taux d’emploi des seniors particulièrement faible, comparativement aux autres payseuropéens. Les pouvoirs publics sont soucieux de ce retard. Afin de lutter contre les évolutions démographiques et leursimpacts sur les systèmes de prestations sociales, différentes dispositions ont été prises visant à favoriser l’allongement de lavie professionnelle (fin des préretraites, réforme des retraites et peut-être un nouveau type de contrat de travail...).

Mais la place des salariés seniors varie selon le secteur professionnel, le territoire, l’activité et la taille de l’entreprise :• Le secteur : 17,3% des salariés du privé avaient entre 50 et 59 ans en 2000 contre 21,5% des agents des organismes publics

et 22,4% des agents et salariés de l’Etat et des collectivités territoriales.• Les différents territoires : 23,6% en PACA contre 22,9% en Aquitaine, 21,8% en Ile-de-France et 19,8% en Lorraine.• Enfin, selon la taille de l’entreprise, des disparités apparaissent. En effet plus l’entreprise est petite, moins on y trouve de

seniors proportionnellement.

Face à ces évolutions et à leurs impacts en matière de politiques de ressources humaines, on constate un certain attentismedes entreprises. En effet, seulement 13% des établissements ont mené une réflexion globale sur cette question.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

jeunes âges moyens seniors

19932001

diagnostic2

10

Par ailleurs, selon l’enquête SVP 503 :• 14% des salariés de 50 ans et plus ont eu des restrictions d’aptitude dans les 4 à 5 dernières années,• 7,5% des salariés occupent déjà un poste aménagé pour raison de santé et le médecin du travail a déjà proposé des mesu-

res individuelles.

Indépendamment de l’avis d’aptitude émis le jour de la consultation médicale, les médecins du travail ont considéré que 9,5%des femmes et 11,2% des hommes devraient cesser de travailler. Cette proportion varie avec la CSP (18,5% pour les ouvriers,4,5% pour les cadres) et l’âge (3,3% pour les 50-51 ans et 20,9% pour les 58-59 ans).

Par ailleurs, l’enquête interprofessionnelle ESTEV4 menée en France auprès de 20 000 salariés, en 1990, 1995 et 2002, démon-tre que les caractéristiques de travail ont une influence sur le vieillissement différentiel.

Dix ans d’exposition au bruit, à la répétitivité des gestes à fortes cadences, au port de charges lourdes et à des postures péni-bles, augmentent la proportion de salariés présentant des déficits, autant que le ferait une différence de quinze ans d’âge.Plusieurs études démontrent par ailleurs que la prévention du vieillissement prématuré nécessite la mise en place d’actionsdès le début de la vie au travail.

Dès 37 ans, 29% des hommes et 26% des femmes souffrent de douleurs lombaires. Ces chiffres sont beaucoup plus élevésdans des professions comme celles des ouvriers du bâtiment ou des personnels des hôpitaux. De même, toujours à partir de37 ans, on remarque que 10% des hommes et 17% des femmes se “sentent toujours fatigués”, et que 21% des hommes et28% des femmes “se mettent facilement en colère”.

Par ailleurs, si 29% des salariés européens déclarent souffrir du stress lié au travail5, ce taux atteint les 47%6 en France. Lecoût médical direct du stress en France est évalué, selon une étude de l’université de Bourgogne, à 413 millions d’euros etl’absentéisme à 219 millions d’euros par an.

En matière de santé, il est bon de rappeler quelques prudences méthodologiques7. Les pathologies dans l’entreprise vont plu-tôt s’orienter vers des troubles de la santé dits “infra-pathologiques” : troubles du sommeil, douleurs articulaires, nervosité,maux de tête, etc. Ceux-ci ne relèvent pas (ou pas encore) d’une maladie clairement diagnostiquée. Ils ne sont pas nécessai-rement graves mais ils perturbent l’existence quotidienne et la vie au travail.

Enfin, tous secteurs confondus, le nombre d’accidents du travail entraînant un arrêt d’au moins 24 heures est en progressionconstante depuis 1996. Il s’élève à plus de 750 000 en 2000 (source CNAMTS), soit plus de 31 millions de journées de travailperdues par incapacité temporaire. La ventilation par âge montre que la fréquence relative des accidents est assez élevée chezles jeunes. Elle baisse peu à peu après 25 ans et chute fortement au-delà de 60 ans. Quant à la gravité des accidents, évaluéeà partir du nombre moyen de jours d’arrêt, elle augmente régulièrement avec l’âge.

3. Enquête réalisée par plus de 650 médecins auprès de 11 213 salariés.4. Enquête Santé Travail et Vieillissement.5. Source Fondation de Dublin, donnée stable entre 1995 et 2000.6. Source CSA/Liaisons Sociales.7. Extrait de “La démographie du travail pour anticiper le vieillissement”, Molinié AF, Volkoff S., ed. ANACT 2002, pp. 19-50.

diagnostic2

11

2.2. La structure des emplois des organismes de logement social

2.2.1. Les personnels de proximité

Les métiers occupés par les salariés de proximité sont les suivants :

> Nettoyage(Agent de nettoyage, Agent de propreté, Agent de salubrité, Agent de service, Employé d’immeuble, Femme ou homme de ménage,Préposé nettoyage...)• Mission : L’agent de nettoyage réalise quotidiennement le ménage et l’entretien des parties communes d’un immeuble ou

d’un groupe d’immeubles en fonction du nombre d’entrées et des surfaces à nettoyer. Il assure l’évacuation des orduresménagères dans le respect des règles d’hygiène ainsi que celle des encombrants.La fonction propreté peut être prise en charge en totalité ou en partie par un gardien d’immeubles.

> Gestion d’immeubles(Agent de proximité, Employé d’immeubles, Gardien d’immeubles, Gardien principal, Gardien-régisseur, Gérant d’immeubles,Régisseur, Surveillant-gardien)• Mission : Le gardien d’immeubles représente quotidiennement l’organisme bailleur auprès des locataires. Basé sur un sec-

teur d’une centaine de logements, il assure et coordonne l’ensemble des services quotidiens dus aux locataires au titre ducontrat de location. Compte tenu de la diversité des quartiers d’habitat et des modalités d’organisation du travail, les tâchesqui lui sont confiées peuvent varier considérablement d’un site à l’autre. Par sa présence sur le terrain, le gardien d’immeu-bles participe au maintien de la tranquillité du quartier et veille à la sécurité des habitants au quotidien.

> Encadrement de proximité(Gardien-chef, Gardien médiateur, Régisseur, Responsable d’équipe, Responsable d’immeubles, Responsable de groupe,Responsable de secteur, Responsable de site)• Mission : Responsable de l’entretien général d’un groupe d’immeubles, il assure le management d’une équipe de travail. Il

organise et supervise les activités des personnels de proximité (gardiens et personnel de nettoyage) agissant sur un patri-moine donné, présentant des caractéristiques particulières (nombre de cages d’escalier, parking, espaces extérieurs...).Il répond aux demandes d’appui ou d’aide provenant du personnel de terrain, pour des problèmes techniques ou des ten-sions relationnelles. Il assure l’interface entre l’antenne et le personnel de terrain.

> Entretien courant(Ouvrier de maintenance, Ouvrier spécialisé)• Mission : Souvent rattaché à une régie d’entretien, l’ouvrier de maintenance assure les menues réparations dans un ou plu-

sieurs corps d’état : plomberie, électricité, serrurerie, menuiserie, vitrerie... Il contribue ainsi à la sécurité et au bien-être deslocataires ; il est amené à participer aux interventions techniques en situation d’urgence.

diagnostic 2

12

> Accueil (Agent d’accueil, Agent de premier contact, Chargé d’accueil, Hôtesse d’accueil, Secrétaire d’antenne)• Mission : L’agent d’accueil reçoit, informe et oriente les locataires et les candidats au logement ainsi que les prestataires

extérieurs et les partenaires institutionnels.L’étendue de sa mission est très variable d’un organisme à l’autre, en fonction du niveau de décentralisation et de réparti-tion des tâches commerciales et administratives.

> Suivi du contrat(Agent de gestion locative, Agent de relations locataires, Chargé de clientèle, Conseiller en logement, Responsable clientèle,Responsable gestion clients)• Mission : Le chargé de clientèle assure les tâches de gestion locative d’un groupe de locataires au sein d’une unité décen-

tralisée ou au siège de son organisme. Il veille à la cohérence et à la qualité du service rendu aux clients. Il gère les rapportsbailleur/locataires depuis l’entrée dans les lieux jusqu’au départ du locataire, en relation avec les instances sociales d’unquartier.

> Suivi social(Agent de gestion sociale, Chargé(e) d’attribution, Chargé des relations sociales, Conseiller(e) social(e))• Mission : Le conseiller social intervient pour résoudre les questions d’ordre social, administratif ou économique, que rencon-

trent les ménages pour accéder à un logement ou s’y maintenir.Il étudie les problèmes d’impayés de loyers, de changements de situation des familles (chômage, divorce, séparation, etc.)et recherche des solutions négociées. Il assure la mise en œuvre et/ou le suivi des démarches contentieuses.

2.2.2. Répartition

Ces différents personnels de proximité sont diversement représentés dans les organismes de logement social. Les proportionssont les suivantes, selon l’enquête par questionnaires effectuée en février 2005.

36%

38%

4%

4%

4%

8%6%

chargés du nettoyage

agents de gestion d’immeubles

chargés de l’encadrement de proximité

chargés de la maintenance

chargés d’accueil

chargés du suivi du contrat

chargés du suivi social

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13

2.2.3. Complexité du secteur

La gestion des personnels se pose de façon tout à fait différenciée en fonction de la taille de l’organisme (de 10 à 2 000 sala-riés), des statuts des personnels, de leur localisation et de la dynamique des bassins d’emplois dans lesquels il se situe.

Les salariés des organismes de logement social peuvent avoir un statut de fonctionnaire de la fonction publique territoriale oude salarié de droit privé.

Traditionnellement, le milieu de l’habitat social est un milieu mixte. La question de l’égalité des chances entre les femmes etles hommes n’est que très rarement évoquée par les organismes.

Répartition hommes/femmes en fonction des métiers de proximité,selon l’enquête par questionnaires effectuée en février 2005 :

2.2.4. Gestion des âges dans les organismes

Un premier constat s’impose : le milieu professionnel ne dispose que de peu de données exploitables pour traiter la questiondu maintien dans l’emploi des salariés de proximité âgés de plus de 45 ans des organismes de logement social.

En effet, il n’existe pas de données par agence ou par site qui soient consultables au siège. Les données concernant les âgessont très souvent anciennes, voire désuètes. Elles ne permettent pas de comparaison au sein d’une même structure ou entreles organismes et quand elles existent, il n’y a que rarement d’interprétation ou d’inscription dans la stratégie globale de l’or-ganisme selon les interlocuteurs interrogés.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

chargés du nettoyage

agents de gestion

d’immeubles

chargés de l’encadrement

de proximitéchargés

de la maintenance

chargésd’accueil

chargésdu suivi

du contrat

chargés du suivi social

hommes

femmes

diagnostic 2

14

Les organismes manquent donc, a fortiori, de données chiffrées sur les causes de l’absentéisme et sur leurs conséquences,notamment en termes de coûts pour l’entreprise, sur les sorties prématurées du travail, sur l’âge de ces sorties, sur le turn-over par métier et par genre, données qui permettraient une analyse et une action sur le maintien dans l’emploi.

Les chiffres, établis grâce à l’enquête par questionnaire, sur une population de 2 783 personnels de proximité, sont les suivants :

Et, toujours selon la même enquête :

Nettoyage

Gestiond’immeubles

Encadrementde proximité

Maintenance

Accueil

Suivi ducontrat

Suivi social

0%20%40%60%80%

100%120%

Ancienneté de + de 10 ans

ancienneté moindre

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

55 ans et +45 à 54 ansAutres classe d'âge

Nettoyage

Gestiond’immeubles

Encadrementde proximité

Maintenance

Accueil

Suivi ducontrat

Suivi social

diagnostic2

15

En région Rhône-Alpes, par exemple, l’enquête menée par l’Union sociale pour l’habitat et l’ARRA (l’Union sociale pour l’habi-tat Rhône-Alpes) fait état de 2 300 départs à la retraite dans les dix prochaines années. Ce chiffre représente un renouvelle-ment de 30% des 7 896 salariés des 55 organismes de la région d’ici 10 ans. En 2003, la Fédération des Offices de l’Habitatfait état de 3 000 embauches ayant compensé 2 110 départs (dont 650 à la retraite) au sein des Offices publics de l’habitat.C’est ainsi qu’un nombre important d’intégrations est à prévoir pour l’ensemble des organismes de logement social.

De plus, les directions de ressources humaines n’envisagent que rarement la seconde partie de carrière et expriment leur man-que de moyens pour la mettre en œuvre, notamment pour des profils peu qualifiés.

Enfin, l’âge n’est pas un frein au recrutement pour les organismes et serait même, pour certains, un avantage comme par exem-ple sur un site sensible pour le poste de gardien. Dans les représentations, le maintien dans l’emploi est avant tout une questiond’expérience et de motivation, l’expérience permettrait, selon nos interlocuteurs, de mieux affronter des situations difficiles.

Ainsi, la question des âges n’est-elle pas centrale pour la plupart des organismes rencontrés et leurs préoccupations concer-nent l’ensemble des personnels, âgés ou pas, travaillant sur des sites sensibles.

2.2.5. Formation dans les organismes

> Généralités sur l’accès à la formation

Les chiffres sur la formation divergent légèrement des autres chiffres car seuls 624 des 820 organismes de logement socialcotisent au fond de formation (300 ESH, 123 OPH, 101 SCI, 66 coopératives et 34 structures de l’Union sociale pour l’habitat).

Selon Habitat Formation, en 2004 (à partir de la déclaration des organismes cotisant à ce fond de formation), le secteur du loge-ment social présente un fort taux d’accès à la formation des tranches d’âge des 25-34 ans et des 35-44 ans. Ces tranchesd’âge représentant respectivement 21% et 30% des effectifs, constituent 25% et 32% des départs en formation.

En revanche, la tranche 45-54 ans représente seulement 29% des départs en formation pour 32% des effectifs. Concernant latranche d’âge des plus de 55 ans, représentant 12% des effectifs, seulement 11% accèdent à des formations.

5% 3%

25%21%

30% 32%

32% 29%

12% 11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

55 et plus

45 à 54 ans

35 à 44 ans

25 à 34 ans

< 25 ans

taux d'accès à la formationeffectifs par tranche d'âge

diagnostic 2

16

Proportionnellement aux effectifs, les femmes accèdent moins à la formation que les hommes : elles représentent 53% deseffectifs globaux et seulement 50,5% des départs en formation.

Dans le secteur professionnel du logement social, en 20048, les congés bilan de compétences ont bénéficié en premier lieu àla tranche des 35 à 44 ans (42% de congés de bilan de compétences attribués). Les salariés de plus de 45 ans ne représen-tent que 21% de congés attribués alors qu’ils représentent environ 45% des effectifs.

Répartition des congés bilan de compétences accordés par tranche d’âge

Les salariés âgés demandent donc moins à bénéficier d’un congé de bilan de compétences que ceux des autres tranches d’âge.

En très grande majorité, les bénéficiaires des bilans de compétences sont des femmes (70%).

Dans le secteur professionnel, ce ne sont pas les salariés de plus de 45 ans qui bénéficient le plus du CIF (seulement 15% desCIF accordés pour le secteur alors qu’ils représentent près de 45% des effectifs).

Répartition des CIF-CDI et CDD accordés par tranche d’âge

Les femmes représentent 55,5% des bénéficiaires de Congé Individuel de Formation alors qu’elles représentent 53% des effectifs.

< 26 ans

26 à 34 ans

35 à 44 ans

45 ans et plus

Non renseigné

8%

43%29%

15%

5%

1%

30%21%

6%

42%

< 26 ans

26 à 34 ans

35 à 44 ans

45 ans et plus

Non renseigné

diagnostic2

8. Données statistiques d’Habitat-Formation 2004, selon les financements accordés au titre du congé bilan de compétences CDI et CDD.

17

> L’égalité des chances entre les hommes et les femmes en matière d’accès à la formation :

Les femmes représentent :• 53% des effectifs,• 50,5% des départs au titre du plan de formation,• 70% des congés bilan de compétences,• 55,5% des congés individuels de formation.

On note donc un moindre taux d’accès des femmes aux formations au titre du plan de formation par choix des employeurs.Est-ce pour autant révélateur d’une inégalité de traitement des femmes par les organismes du secteur ? S’agit-il d’une ques-tion d’organisation du travail ? Les femmes occupant plutôt des postes à temps partiel, peuvent-elles moins partir en forma-tion ? Ou s’agit-il tout simplement d’une moindre appétence des femmes pour la formation ? Ou encore d’une inégalité dansla répartition des temps de vie professionnelle et personnelle des femmes ?

Les femmes des organismes de logement social se sentent malgré tout autant concernées que les hommes par les questionsde formation et d’évolution professionnelle. Elles se sont largement approprié les dispositifs qui relèvent de leur initiative et quipeuvent leur permettre soit d’évoluer professionnellement soit de se reconvertir.

diagnostic 2

3CHAPITRE

19

3.1. Généralités

“Le travailleur fragilisé est celui qui est soumis de manière régulière et durable à des risques d’ordre physique et/ou à des pres-sions d’ordre psychologique et/ou sociales telles qu’elles détériorent ses capacités à s’intégrer, à se maintenir et/ou à évoluerdans un environnement professionnel”9.

Le diagnostic mené ne fait pas apparaître de façon isolée le paramètre de l’âge comme un facteur de fragilisation. En revan-che il est constaté qu’il accentue et aggrave les manifestations d’usure psychologique, physique ou de démotivation... notam-ment au-delà de 55 ans. Ce facteur est donc à analyser dans l’ensemble des contraintes et facteurs de fragilisation liés auxspécificités des métiers de la proximité.

Parmi les métiers de proximité, (quels que soient l’âge et/ou le sexe), les populations que les responsables de ressourceshumaines consultés identifient comme rencontrant des difficultés en forte croissance sont :• les gardien(ne)s,• les responsables de secteur,• les chargé(e)s d’accueil,• les chargé(e)s de clientèle.

Une liste de l’ensemble des facteurs de fragilisation cités par les responsables des organismes de logement social consultéssur ce sujet a été établie.

Pour en permettre une meilleure lecture, les facteurs sont regroupés selon une nomenclature “COPI” :• Contexte de travail,• Organisation et management,• Poste,• Individu.

les facteursde fragilisation

3

9. Définition issue du travail en partenariat transnational.

c20

3.2. Facteurs de fragilisation liés au contexte de travail

Les facteurs liés au contexte du travail sont spécifiques au milieu professionnel du logement social. Ils ont été organisés en troispôles : la configuration du patrimoine géré par les personnels de proximité, l’activité de service aux habitants et le contexte.

> Configuration du patrimoine (architecture/sécurité)L’organisation des espaces et de l’architecture des lieux peut renforcer la pénibilité des tâches effectuées et parfois apporterun sentiment d’insécurité.

C’est le cas des pentes trop fortes pour l’accès au local à poubelles, mais ce peut être aussi la configuration d’un espace d’ac-cueil avec un guichet qui peut générer de l’agressivité de certains habitants.

> Profil des locataires (agressivité, non-respect)Selon les personnes interrogées, les relations se compliquent, les locataires devenant de plus en plus exigeants et les salariéssubissant des agressions verbales récurrentes et parfois physiques.

Les chargé(e)s d’accueil, étant les premiers interlocuteurs des locataires, souffrent de l’augmentation de ces comportementsagressifs. De la même façon, les chargé(e)s de clientèle éprouvent une fatigue psychologique liée au contact client. Pour lesgardien(ne)s, les relations sont souvent difficiles avec les locataires, surtout s’ils ne disposent pas d’une loge avec des horai-res de réception cadrés et s’ils sont sollicités pendant leurs travaux d’entretien quotidien.

> Contexte réglementaireLe contexte réglementaire peut avoir un impact direct sur les relations entre les salariés de proximité et les habitants des loge-ments sociaux.

Les agents administratifs en agence sont fragilisés dans l’explication des contraintes d’attribution de logements.Les modalités de récupération des salaires seraient un frein, selon beaucoup de nos interlocuteurs, à l’évolution profession-nelle de ces personnels.

LES FACTEURS DE FRAGILISATION CONTEXTE10 :1. Contexte de pauvreté2. Absence de protection sociale3. Caractéristiques défavorables du marché du travail4. Discrimination 5. Rémunérations basses6. Contexte qui complique la conciliation entre la vie privée et la vie professionnelle7. Représentation confuse du rôle du travail8. Travail au noir / illégal9. Système ayant favorisé l’état d’esprit d’assisté10. Dévalorisation du métier concerné11. Système qui ne permet pas la réalisation de son choix de métier12. Système qui permet difficilement la ré-orientation professionnelle

10. Liste issue du travail réalisé en partenariat transnational.

les facteurs de fragilisation3

21

3.3. Facteurs de fragilisation liés à l’organisation

Selon la DARES11, les contraintes organisationnelles se sont accrues dans toutes les entreprises et ont une influence directe surla fragilisation des personnels. Parmi les nouvelles contraintes dans le milieu du travail en général, il faut repérer l’essor despratiques de management tendant à responsabiliser plus directement les salariés quant aux résultats de leur travail (objectifsà atteindre sur le recouvrement d’impayés ou la baisse de la vacance de logements par exemple).

Dans ce domaine, le rapport direct entre le personnel de proximité et l’utilisateur final du service génère une prise de respon-sabilité plus grande de sa part et une crainte également de ne pas respecter délais ou qualité de service rendu. Selon la DARES,un nombre croissant de salariés doit développer un contact direct avec le public12.

Les facteurs liés à l’organisation ont été organisés en six pôles : le manque d’information et de communication interne, le man-que d’intégration, le manque de mobilité, le manque de perspective d’évolution, les disparités de salaires/statuts et la politiquede formation.

> Manque d’information, de communication interneIl peut s’agir du manque d’explications, de signes de reconnaissance, qui donne une impression de manque de direction doncde sens donné au travail.

Pour le personnel d’accueil, cela correspond notamment au manque de consignes de réponses et d’orientation vers une per-sonne qui, elle, saura apporter directement la réponse.

> Manque d’intégrationLe personnel de proximité est, par définition, éloigné du siège. Cet éloignement provoque, dans un certain nombre de cas, l’ab-sence de sentiment d’appartenance à la structure.

Certains personnels de proximité sont parfois même considérés comme extérieurs à l’organisme, à l’agence ou à l’équipe.

> Manque de mobilitéLa mobilité entre sites est très rare. Si quelques contrats de travail comportent une clause de mobilité, cette dernière est trèspeu mise en pratique car elle est complexe à organiser. Les raisons invoquées sont multiples : difficulté de mise en œuvre, dif-ficulté à voir partir les bons éléments...

Les gardiens, par exemple, restent traditionnellement très attachés à leur secteur géographique.

> Manque de perspective d’évolution professionnelleLe nombre de postes à pourvoir est bien inférieur au nombre de candidatures.De façon générale, il n’existe pas de politique globale d’évolution de carrière en interne, structurée et pérenne mais des réso-lutions de problèmes.

D’anciens gardiens sont parfois devenus gestionnaires techniques, responsables de gardiens, responsables de secteur voirechargés de clientèle ou gérants.

les facteurs de fragilisation 3

11. DARES : Toutes les publications de la direction de l'animation et de la recherche des études et des statistiques du ministère du travail, des relations sociales et de la solidarité.12. Premiers résultats de l’enquête SUMER 2003, Premières synthèses, DARES, décembre 2004.

c22


> Politique salariale (disparités, niveaux, évaluation) et diversité des statutsIl a été constaté une grande disparité des rémunérations chez les gardiens (salaire, jours ARTT, indemnisation des astreintes,logement de fonction...).

Certains bailleurs ont mis en place une prime pour les gardiens travaillant en zone sensible. D’autres indexent les salaires àl’exécution d’activités physiques pénibles. Il faudrait, selon certains, classifier les patrimoines et adapter une grille de rémuné-ration en fonction de leurs caractéristiques.Enfin, au sein des Offices, la coexistence de personnels fonctionnaires territoriaux et de personnels de droit privé peut engen-drer des disparités.

> Politique de formationLa politique de formation varie considérablement d’un organisme à un autre.

Les personnels de proximité des organismes de logement social suivent beaucoup de formations avec pour principal objectif,l’adaptation au poste de travail. Les formations principales sont ainsi, pour les gardiens, la gestion des conflits et l’habilitationélectrique.

LES FACTEURS DE FRAGILISATION ORGANISATION ET MANAGEMENT13 :1. Manque d’organisation du travail2. Nature inadéquate des équipements fournis3. Manque d’information et de formation à l’utilisation des équipements 4. Manque de disponibilité, d’écoute, d’échanges, de communication et d’information avec le manager5. Dévalorisation de la personne6. Manque de compétitivité et d’innovation7. Organisation qui favorise l’isolement8. Conditions de travail qui compliquent la conciliation de la vie privée et de la vie professionnelle9. Dévalorisation du métier10. Pression psychologique constante11. Répétitivité du travail dans le temps12. Sur ou sous charge de travail13. Politique salariale / statuts14. Non utilisation des nouvelles technologies15. Non utilisation des nouveaux modes de travail16. Conditions de travail inadéquates (sécurité et santé sur le lieu de travail)17. Survenue d’éléments négatifs18. Organisation qui génère une implication psychologique importante19. Manque de processus d’intégration et d’intégration dans les processus20. Manque de formation, de perspectives et de mobilité


23

3.4. Facteurs de fragilisation liés au poste

Les facteurs de fragilisation liés au poste ont des conséquences importantes. Ils ont été organisés de la façon suivante : mau-vaise définition des postes, pénibilité des tâches/exposition aux risques, répétitivité des tâches, inadaptation des moyens, ges-tion des temps de vie privée/vie professionnelle.

> Mauvaise définition des postes et de leurs contours L’évolution des modes d’organisation engendre des redéfinitions régulières des postes et des missions. Le poste d’agent degestion locative (essentiellement administratif) a, par exemple, évolué vers le poste de chargé de clientèle (essentiellementcommercial).

Dans le milieu du logement social, comme dans les autres milieux professionnels, on assiste, globalement, à une intensifica-tion générale de la charge de travail. Ainsi, au gré des choix stratégiques successifs et des évolutions des organisations, unepolyvalence plus grande et l’utilisation de nouvelles technologies sont demandées au salarié.

> Pénibilité des tâches et exposition aux risquesCertaines activités sont fatigantes de par leur nature même.

Parmi les plus de 50 ans, les jardiniers, par exemple, sont plus souvent en arrêt maladie que les salariés des autres métiers.En effet, leur activité est très physique (tonte, plantation, taille, élagage, entretien de pataugeoires, utilisation de produits phy-tosanitaires...) et peut, de par sa nature même, générer des accidents du travail.Enfin, les risques routiers sont sérieux pour tous les personnels mobiles.

> Répétitivité des tâchesLe principal facteur de fragilisation est la répétitivité du travail.

Le fait de refaire chaque jour ou chaque semaine la même tâche dans le même contexte constitue un facteur fragilisant pourles salariés.

> Inadaptation des moyens mis à dispositionLes équipements, et plus généralement les moyens mis à disposition des salariés pour leur travail, peuvent être inadaptés oude mauvaise qualité.

Le poids des conteneurs remplis et leur mobilité limitée sont souvent cités comme sources d’usure.

> Partage travail/hors travail (logement sur site, astreinte)La caractéristique principale des salariés de proximité est qu’ils travaillent et parfois logent sur le site qu’ils gèrent.Les astreintes peuvent susciter un sentiment désagréable aux personnels ayant une difficulté à prendre de la distance (psy-chologique ou physique).


c24

LES FACTEURS DE FRAGILISATION POSTE14 :1. Exposition aux risques dans le poste2. “Coïncidence” des espaces et des temps professionnels et privés3. Sur ou sous charge de travail4. Conditions de travail inadéquates 5. Isolement6. Désorganisation du travail7. Répétition du travail dans l’espace et dans le temps8. Mauvais aménagement du poste de travail9. Manque de définition du poste10. Poste qui nécessite une implication psychologique11. Evolution du poste qui implique des nouvelles technologies et des nouveaux modes de travail


3.5. Facteurs de fragilisation liés à l’individu

Les facteurs liés à l’individu ont été regroupés de la façon suivante : origine professionnelle, manque de qualification, inadé-quation entre les représentations et la pratique de l’activité et implication psychologique.

> Origine professionnelle des salariés (état de santé, physique ou psychologique, niveau de formation)Certains salariés ont pu être fragilisés physiquement et psychologiquement dans leurs expériences précédentes.

Par exemple, certains agents de nettoyage et gardiens ont pu être recrutés suite à des plans sociaux liés à des fermetures demines, de hauts fourneaux ou d’entreprises industrielles dans lesquels ils étaient ouvriers spécialisés ; ils pouvaient être déjàfragilisés quand ils ont intégré le poste.

> Manque de qualificationLe manque de qualification, assorti parfois d’un faible potentiel d’apprentissage, fragilise les personnels de proximité, notam-ment dans la perspective d’un reclassement ou d’une évolution interne.

Les postes d’accueil sont encore souvent occupés par des personnels reclassés en interne, qui n’ont pas été suffisamment for-més ou qui n’avaient pas le niveau de qualification suffisant pour mener à bien la mission.

> Inadéquation entre les représentations et la pratique de l’activitéLa réalité des métiers des organismes Hlm est méconnue.

Certains salariés envisagent la mission de proximité comme une mission sociale ou choisissent les avantages qui y sont asso-ciés, comme le logement de fonction. Ces éléments biaisent leur vision de la réalité du poste et génèrent des frustrations.


c 25

> Implication psychologiqueLe personnel de proximité est, de par son activité et son lieu de travail, confronté aux difficultés des locataires et plus généra-lement aux problématiques de société.

Le suivi social est, par exemple, une activité qui expose le personnel à des situations sociales lourdes (alcoolisme, drogue..)auxquelles il n’est pas en position d’apporter des solutions.

Les facteurs de fragilisation INDIVIDU15 :1. Manque de compétence2. Bas niveau de formation initiale ou de formation de base ou qualification3. Manque d’estime de soi4. Recours aux psychotropes5. Représentation confuse du rôle du travail6. Dépendance à l’assistanat7. Acceptation de conditions de travail illégales8. Survenue d’éléments négatifs9. Manque de conscience de soi et de ses capacités10. Difficulté à différencier vie privée et vie professionnelle11. Difficulté à concilier vie privée et vie professionnelle12. Non-maîtrise des nouvelles technologies et/ou des nouveaux modes de travail13. Choix par défaut ou non-choix14. Caractéristiques personnelles (origine, âge, genre...)15. Décalage entre les attentes et la pratique du métier16. Utilisation inappropriée des équipements



4CHAPITRE

27

4.1. Préalable

Les organismes de logement social disposent rarement d’instruments de pilotage des données démographiques. Pour autant,il importe que l’organisme dispose de bases statistiques solides et détaillées concernant ses personnels pour pouvoir agir surla carrière ou les conditions de travail des salariés.

Les éléments à quantifier avant de s’engager dans une action de prévention sont, par exemple, le nombre d’accidents ou depresqu’accidents du travail, maladies professionnelles, absentéisme, plaintes au médecin du travail...

4.2. Solutions et outils développés et expérimentés dans le projet Equal

Huit solutions et outils ont été formalisés pour être expérimentées dans des organismes. Les voici succinctement présentés.

> Solution 1 - Exploiter les données démographiques internes pour construire un projet RH tenantcompte du vieillissement des personnels (cf. p.34).

L’étude de la pyramide des âges et de différents indicateurs, par l’organisme, lui permet d’identifier le profil de ses salariés, decomparer les populations, d’objectiver la situation, de faire des croisements, de situer les priorités et de se projeter dans l’avenir.

> Solution 2 - Intégrer dans le management de proximité la prévention des risques psychosociaux du personnel senior (cf. p.44).

Un des rôles de l’encadrement intermédiaire est de repérer, transmettre et traiter les signes d’usure, de prévenir les fragilités et de sen-sibiliser le personnel de terrain vieillissant et/ou exposé. L’objectif est que le management tienne compte des risques, sur la santé, dessituations vécues par les femmes et par les hommes de leur équipe et dispose de leviers d’actions pour traiter et prévenir les usures.

> Solution 3 - Améliorer la situation de travail des chargé(e)s d’accueil fragilisé(e)s (cf. p.51).

Il s’agit d’un poste aux conditions de travail difficiles car exposé à l’exigence croissante des clients-locataires. L’idée est de luiapporter des aménagements décidés en concertation avec les titulaires. Métier essentiellement féminin, ce poste est pourtantquelquefois occupé par des personnels de proximité en inaptitude partielle, ex-gardiens d’immeubles par exemple, qui sontindifféremment des femmes et des hommes.

> Solution 4 - Réhabilitation, une opportunité de prévention de l’usure professionnelle (cf. p.56).

La conception et l’état du bâti peuvent renforcer les risques d’usure tant psychologique que physique. Le développement dudialogue entre la maîtrise d’ouvrage et la gestion lors de la conception du programme devrait permettre de diminuer la péni-bilité des tâches des personnels de terrain.

pistes de solutionspossibles et outilsdisponibles

4

28

> Solution 5 - Comment assurer la transmission des savoir-faire au bénéfice des collaborateurscomme de l’organisme par le tutorat (cf. p.59).

Ciblé sur les salariés fragilisés, l’objectif du dispositif est la transmission des savoirs, la valorisation des parcours et des acquisprofessionnels, le renforcement des liens intergénérationnels, l’aménagement de fins de carrière et de postes pour les tuteurset la fidélisation des juniors.

> Outil 1 - Etablir un réel partenariat avec votre médecin du travail (cf. p.68).

Souvent, à propos d’une même personne, l’organisme et la médecine du travail n’ont pas la même logique et le salarié estentre les deux. Un guide de partenariat donnant un cadre réglementaire et illustré de témoignages serait utile et facilementtransférable.

> Outil 2 - Faciliter les mobilités pour éviter aux personnels de proximité une trop grande expositionaux risques (cf. p.75).

Quelques organismes ont engagé cette action cherchant à repérer, afin de les anticiper, les conditions de la mobilité des sala-riés pour assouplir les dispositifs de mobilité.

> Outil 3 - Bilan de compétences pour travailleurs fragilisés (cf. p.84).

Peu importe le contexte de travail, le salarié fragilisé a besoin que le bilan de compétences soit adapté à ses spécificités (dansles modalités comme dans les outils utilisés).

4.3. Autres solutions possibles et autres outils disponibles

Les solutions sont de deux types : carrière ou amélioration des conditions de travail.

4.3.1. Carrière

> Définir des postes

La non-définition des postes engendre la souffrance et complique la gestion des ressources humaines et le management dessalariés.

Il importe donc de définir précisément les fonctions de ses salariés avant même de les recruter.

> Recruter

Le recrutement est central dans la gestion des usures. Il est fondamental de recruter des profils adaptés au poste.

Il s’agit de présenter les postes tels qu’ils sont, avec leurs difficultés et leurs avantages, afin qu’il n’y ait pas de décalage entrele poste attendu et le poste trouvé, comme pour certains gardiens qui pensent qu’ils ont une mission d’aide et d’accompagne-ment de leurs locataires.

pistes de solutions possibleset outils disponibles4

29

> Développer les compétences par la formation continue

Etre compétent signifie savoir combiner et savoir mobiliser des ressources de façon pertinente au regard des finalités poursui-vies dans l’activité de travail et en prenant en compte les caractéristiques de la situation de travail. La compétence s’entendcomme une capacité à agir16.

Pour se maintenir dans l’emploi, il faut rester compétent. Les seniors ont tendance à préférer des emplois leur permettant d’apprendre comme le montre le schéma suivant :

Travail permettant d’apprendre des choses et CSP pour les salariés de plus de 50 ans en pourcentage (source SVP 50)

• Le plan de formationLes organismes peuvent utiliser leur plan de formation en y inscrivant notamment des formations permettant l’adaptation auxévolutions de poste et le développement des compétences des salariés parallèlement aux évolutions de postes.

• Le Droit Individuel à la Formation (DIF)Sur l’intégralité d’une vie professionnelle, le DIF, bien utilisé par le salarié, peut lui permettre de lutter contre l’obsolescence deses connaissances et de ses compétences.

• La période de professionnalisationLa période de professionnalisation peut être réalisée à l’initiative de l’employeur ou du salarié. C’est donc une opportunité pourque le salarié se perfectionne dans son métier, évolue professionnellement ou même se reconvertisse alors qu’il est à mi-par-cours de sa vie professionnelle.

• Le bilan de compétencesLe bilan de compétences a pour objectif de permettre aux salariés d’analyser leurs compétences professionnelles et person-nelles ainsi que leurs motivations, afin de définir un projet professionnel ; il est opportun, pour chaque salarié, de faire le pointsur sa carrière de façon régulière.

• Le Congé Individuel de Formation (CIF)Le congé individuel de formation offre la possibilité au salarié de se former pour obtenir une certification professionnelle(diplôme, titre...). Habitat-Formation finance les demandes des salariés dans la limite des fonds disponibles et selon des prio-rités définies par son conseil d’administration. Le diplôme obtenu est une reconnaissance par rapport au marché du travail.

0%

10%

20%

30%

40%

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90%

100%

Ouvriers Employés Prof. Interm. Cadres

NON Non, pas du tout

NON Plutôt non

OUI Plutôt oui

OUI Oui, tout à fait

16. In Masson A., Parlier M. (2004), Agir sur... La démarche compétence, ANACT.

pistes de solutions possibleset outils disponibles 4

30

• La validation des acquis de lÕexpérienceUn salarié peut apporter la preuve, par la constitution d’un dossier et par le passage devant un jury, qu’il a acquis, par son acti-vité professionnelle ou bénévole, les compétences nécessaires à l’obtention d’une certification professionnelle. Le diplôme peutlui être accordé et lui offrir une reconnaissance du marché du travail.

• Le passeport-formationLe passeport-formation récapitule les diplômes et les titres obtenus au cours du cursus de formation initiale, les expériences pro-fessionnelles acquises lors des périodes de stage ou de formation en entreprise, la nature et la durée des actions de formationsuivies au titre de la formation professionnelle, les activités de tutorat exercées... Il permet au salarié de disposer d’un CV à jour.

• L’entretien professionnelIl a pour objectif de permettre à chaque collaborateur de faire le point sur ses projets professionnels et sur ses besoins en for-mation et d’être ainsi pleinement acteur de son évolution professionnelle.

• L’entretien professionnel de seconde partie de carrièreA l’occasion de l’entretien professionnel qui suit son quarante-cinquième anniversaire, et tous les 5 ans ensuite, chaque sala-rié a droit à un entretien de seconde partie de carrière destiné à l’anticipation de la seconde partie de sa vie professionnelle.

> Aides de l’Etat

• Adaptation des salariés aux évolutions de l’emploiAccord d’entreprise agréé par le ministère du travail pour la réalisation de formations longue durée favorisant l’adaptation dessalariés aux besoins de l’entreprise.

• GPECDepuis le décret n°2003-681 du 24 juillet 2003, une aide financière est mise à disposition des entreprises qui souhaitent s’en-gager dans un projet de GPEC.

• EDECCet accord offre la possibilité d’anticiper et d’accompagner l’évolution des emplois et des qualifications des actifs occupésfavorisant le maintien dans l’emploi des salariés en seconde partie de carrière.

> Aménagement de fin de carrière

• Information sur les droits à la retraiteToute personne a le droit d’obtenir un relevé de sa situation individuelle. Il existe un site réalisé par un groupement d’intérêtpublic : www.info-retraite.fr.

• Nouvelles formes d’emploiCe système permet le travail à temps partagé par un groupement d’employeurs afin de faciliter l’emploi des seniors.

• Congé de fin de carrièreIl est possible d’aménager les horaires des salariés à partir de 55 ans soit en temps partiel soit en congé rémunéré.

• Retraite progressiveIl est possible pour le salarié de poursuivre à temps partiel une activité à partir de 60 ans en bénéficiant d’une fraction de sapension inversement proportionnelle à la durée travaillée.

pistes de solutions possibleset outils disponibles4

31

4.3.2. Amélioration des conditions de travail

> Le document unique d’évaluation (DUE)Le document unique constitue une opportunité pour une politique de prévention. Au-delà de l’outil d’évaluation, il permet une miseà plat de l’organisation, des dangers existants ou potentiels, des risques encourus, des risques à effets retardés... L’évaluation doitcombiner une triple approche : médicale, technique et organisationnelle et une action concertée entre des acteurs internes (direc-tion, CHSCT, CHS dans la fonction publique, salariés, management intermédiaire...) et externes (CRAM, Médecine du Travail...).

> Intensifier les relations avec les ressources internes et externesIl est possible de recourir à la CRAM, à l’Inspection du travail ou aux ARACT en régions.Il faut aussi pouvoir s’appuyer sur les moyens du CHSCT17.

> Amoindrir la pénibilité physique

• Des aménagements de posteDes aménagements techniques sont parfois mis en œuvre sur injonction du médecin du travail ou en réaction à ses remar-ques, pour réduire l’effort physique dans les organismes rencontrés.

> Prévenir l’usure psychologique et les troubles psychosociauxStress, mal-être, angoisse, souffrance, épuisement professionnel, dépression, sont autant de phénomènes de nature et d’origine différen-tes mais dont les manifestations renvoient à des processus psychologiques qui peuvent avoir des conséquences multiples sur la santé.

• Dispositifs de réponse aux agressionsChez certains bailleurs on propose, en cas d’agression, un débriefing, quelquefois avec le médecin du travail, lequel peut orien-ter, le cas échéant, vers un spécialiste.Ailleurs ont été élaborés une procédure et un guide internes pour les victimes d’agressions verbales ou physiques, avec inter-vention d’une association de victimes.La cohésion des équipes et l’implication du management et de la DRH, en cas d’agression, atténuent les difficultés psycholo-giques dues aux agressions verbales ou physiques.

• Les groupes de parolesIl existe des groupes d’échanges sur les pratiques développées par les différents salariés.Ailleurs, un groupe de travail pluridisciplinaire a été organisé pour réfléchir à la manière de gérer l’agressivité tout en mainte-nant la dynamique commerciale.

• Les formations au développement personnelChez beaucoup de bailleurs, des formations à la gestion des conflits s’adressent aux gardiens qui travaillent en zone sensible.Des formations à la médiation sont également fortement demandées et sont l’occasion pour les participants de se retrouver etd’échanger sur leur pratique.

> Aide à l’amélioration des conditions de travail (FACT)Le FACT incite et aide les entreprises, en leur accordant des subventions, en conceptualisant et en mettant en œuvre desactions liées à la gestion des âges et des actions de prévention des risques.

pistes de solutions possibleset outils disponibles 4

17. Rappel : Le CHSCT est consulté sur les mesures prises en vue de faciliter la mise, la remise ou le maintien au travail des accidentés du travail, des invalides deguerre, des invalides civils et des Travailleurs Handicapés, notamment sur l’aménagement des postes de travail (Code du Travail, Art. L.132-9 et R.323-117 et R.323-118). Comme dans tous les domaines où l’avis du CHSCT est requis, le chef d’entreprise doit organiser la consultation.

32

Comment avoir une gestion sociale des personnels dans un environnement à fortes valeurs quand il est nécessaire d’obtenirdes résultats ?

Ces quelques solutions, outils et pistes de réflexion pourront permettre d’y répondre partiellement.

Il est apparu que le maintien dans l’emploi des salariés de proximité âgés de plus de 45 ans des organismes de logement socialest un travail continu et perpétuel de remise en question des pratiques, des modes de gestion et de management.

Les moments-clé de ces projets :0 : nommer un chef de projet interne, impliquer la direction, choisir un consultant,1 : faire un diagnostic objectif,2 : mobiliser les acteurs et faire partager le constat par tous,3 : élaborer des solutions et les décliner en plan d’actions (délai, budget, acteurs...),4 : accompagner et suivre le changement.

Peu importe la clé d’entrée, préventive ou curative, toute action est constructive pour le maintien dans l’emploi des salariés deproximité âgés de plus de 45 ans des organismes de logement social :• les statistiques de l’organisme,• le métier,• le management,• le mode de fonctionnement entre deux métiers,• les échanges entre deux catégories d’âge,• le partenariat avec partenaire externe,• la gestion de carrière,• l’action sur un salarié en difficulté.

Ce projet doit permettre la communication autour de la problématique et apporter des idées à chacun. Par des actions sur lesfacteurs Organisation, Poste et Individu, il est possible d’agir sur le Contexte.

conclusionc

33

SOLUTIONSET OUTILS

Solution 1 - Exploiter les données démographiques internes pour construire

un projet RH tenant compte du vieillissement des personnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

> Expérimentations : Aquitanis et Archipel Habitat

Solution 2 - Intégrer dans le management de proximité la prévention

des risques psychosociaux du personnel senior. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

> Expérimentations : Alliade Habitat et Vaucluse Logement

Solution 3 - Améliorer la situation de travail des chargé(e)s d’accueil fragilisé(e)s. . . . . . . . . . . . . 51

> Expérimentation : Versailles-Habitat

Solution 4 - Réhabilitation, une opportunité de prévention de l’usure professionnelle . . . . . . . . 56

> Expérimentation : Aquitanis

Solution 5 - Comment assurer la transmission des savoir-faire au bénéfice

des collaborateurs comme de l’organisme par le tutorat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

> Expérimentations : Agen Habitat et OPH 65

Outil 1 - Etablir un réel partenariat avec votre médecin du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Outil 2 - Faciliter les mobilités pour éviter aux personnels de proximité

une trop grande exposition aux risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Outil 3 - Bilan de compétences pour travailleurs fragilisés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

34

1. Descriptif

1.1. Enjeux de la solution pour le projet Equal

Dans le cadre du projet Equal, la phase précédente a démon-tré l’importance de la connaissance objective de la situationde chaque organisme au regard de l’âge de ses salariés.Les échanges entre les participants ainsi que les étudesmenées par les partenaires du projet montrent systémati-quement que la référence à l’âge ou aux conséquences del’âge des personnels en organisme renvoie systématique-ment à des représentations que chacun s’en fait : fatigue,démotivation, moindre performance, arrêts maladies, immo-bilisme professionnel, etc.Certes ces représentations ne sont pas infondées, ces situa-tions existent, mais peut-on pour autant généraliser ?Et puis combien de personnes dans l’effectif sont-ellesconcernées ? Dans quels métiers ? Quelle différence y a-t-ilentre les hommes et les femmes ? Quels types d’arrêt mala-die ? Autant de questions qui restent sans réponse. Et si lesréponses existent, elles restent confinées la plupart dutemps au niveau de la direction des ressources humaines.Cependant, disposer d’une étude sociodémographique del’organisme n’est pas une fin en soi. L’intérêt est d’objectiverla problématique “âge”, de casser les représentations etd’utiliser la dynamique du constat partagé pour mettre enmouvement l’organisme vers des changements dans lafaçon d’appréhender le phénomène du vieillissement.

L’enjeu pour le projet Equal était donc de montrer qu’uneétude sociodémographique était à même de créer desconditions favorables à l’émergence d’initiatives ressourceshumaines de maintien dans l’emploi, notamment, des per-sonnels de proximité âgés de plus de 45 ans.

1.2. Facteurs de fragilisationconcernés par la solution

A la différence des autres solutions proposées dans ce pro-jet Equal, la présente solution ne visait pas de facteur defragilisation en particulier.Le pari était de mettre en exergue, à partir de donnéesobjectives, des situations de fragilisation à partir desquelleschaque organisme pouvait imaginer des microprojets dechangement pour améliorer les situations de travail.En définitive, les facteurs de fragilisation retenus par lesdeux organismes qui ont expérimenté cette solution ont été :1. la démotivation due au manque de perspectives profes-

sionnelles (en termes de variété des activités, de recon-naissance et de valorisation de l’expérience),

2. la fatigue physique, qu’elle soit engendrée par des défautsdes équipements utilisés ou des contraintes liées auxmatériaux et d’une manière plus générale inhérente aupatrimoine de l’organisme),

3. l’accélération des départs à la retraite avec une perte desavoir-faire.

Solution Exploiter les données démographiquesinternes pour construire un projet RHtenant compte du vieillissement des personnels

1

35

1.3. Objectifs de la solution

Les objectifs sont doubles.

1.3.1. POUR LE PROJET EQUAL LUI-MÊMEDans le cadre du projet Equal, il s’agit de montrer en quoi lesdonnées démographiques et leur exploitation statistiquepeuvent conduire à identifier des initiatives améliorant lasituation professionnelle des personnels de proximité âgésde plus de 45 ans.

1.3.2. POUR L’ORGANISMEPour l’organisme de logement social participant à l’expérimen-tation, il s’agit de progresser collectivement sur l’exploitationdes données démographiques et leur interprétation. Il s’agit,par ailleurs, de tester, sur une période réduite de 3 à 4 mois, uneou plusieurs initiatives pouvant apporter des enseignementspour définir des actions de fond orientées vers le maintien dansl’emploi des personnels âgés de plus de 45 ans.

1.4. Effets attendus

Les effets attendus de cette solution sont de 3 ordres :

1.4.1. CASSER LES REPRÉSENTATIONS ET LES CROYANCESC’est l’effet premier attendu. Il ne peut y avoir, au sein d’unorganisme, de vraie réflexion sur le maintien dans l’emploi depersonnels de plus de 45 ans s’il n’y a pas un regard lucide,objectif, collectif et partagé sur le phénomène du vieillissement.Ce regard lucide ne peut être obtenu qu’à partir d’une étudesociodémographique dans l’organisme : pyramide des âges,répartition des âges et ancienneté selon le genre, les métiers,corrélation entre âges, ancienneté et absentéisme. Il s’agit dedépasser les croyances et les cas particuliers pour élaborerdes solutions collectives au maintien dans l’emploi.Il faut également que cette cartographie sociodémographiquesoit communiquée et partagée largement au sein de l’orga-nisme. Le maintien dans l’emploi n’est pas le problème de laseule direction des ressources humaines. Il concerne la direc-tion générale, le management au sens large jusqu’au mana-gement de proximité, et l’ensemble des salariés. Chacun à sonniveau doit être conscient de cette problématique, car chacunest acteur dans les solutions à mettre en œuvre.

1.4.2. METTRE EN MOUVEMENTCette solution fait le pari qu’une prise de conscience lucidedu phénomène du vieillissement et de ses conséquencespermet de lancer une dynamique collective, dépassionnée etcohérente, d’amélioration des conditions de travail pour unmaintien dans l’emploi.Au-delà des mesures correctives et hâtives, cette mise enmouvement, issue du partage et du dialogue, doit permettrede bâtir des solutions de prévention planifiées sur la durée etportées par tous.Compte tenu des contraintes de temps dictées par le projetEqual, il s’agit dans un premier temps de mettre en œuvreou de tester des “micro-initiatives”. Il serait vain de trouverdes solutions miracles et illusoire également de prétendre àune quelconque généralisation.La démarche proposée cherche à montrer que face à cetteproblématique il faut rester modeste, qu’il faut approcher lessolutions de manière itérative, par actions successives.

1.4.3. INITIER UNE DÉMARCHE DE SUIVI DES FACTEURS DE FRAGILISATION À PARTIR DE DONNÉES OBJECTIVES SOCIODÉMOGRAPHIQUESLe vieillissement dans l’organisme n’est pas un phénomènenouveau. Il est aujourd’hui au centre des préoccupations,compte-tenu de l’effet baby-boom et du déséquilibre de lapyramide des âges au niveau national. Cependant, il doit êtresuivi et anticipé pour les années à venir.Ainsi, l’étude sociodémographique préconisée doit être l’oc-casion pour les organismes de mettre en place des outils desuivi du vieillissement et de ses conséquences. Le maintiendans l’emploi des personnels que l’on recrute aujourd’huidoit faire partie des préoccupations de l’organisme.L’effet attendu est donc de pérenniser le réflexe d’analysestatistique des données sociodémographiques afin de :> surveiller l’évolution des facteurs de fragilisation des per-

sonnels,> mesurer la pertinence des mesures correctives et préven-

tives assurant le maintien dans l’emploi des personnels deplus de 45 ans.

36

1.5. Etapes et modes operatoires

1.5.1. UN TRAVAIL EN MODE PROJETLe mode opératoire proposé pour cette solution est le modeprojet :> une équipe de projet opérationnelle et transverse exprimant

les différentes contraintes et opportunités de l’organisme,> un délai imposé de six mois,> un canevas méthodologique de conduite de l’opération,> un accompagnement à la démarche par un consultant

externe.La solution proposée aux organismes se résume à unedémarche méthodologique et à un accompagnement de pro-jet. Cette solution ne préjuge ni des conclusions de l’étudesociodémographique propre à l’organisme, ni des réponsesque cet organisme choisira de retenir en terme d’initiativesvisant au maintien dans l’emploi des personnels de proximité.L’accompagnement de projet a pour seuls objectifs de :> veiller à ce que les travaux du groupe projet ne s’éloignent

pas de la commande Equal qui demeure le maintien dansl’emploi des personnels de proximité,

> permettre à l’organisme de s’approprier la démarched’étude, les analyses des données sociodémographiques,la conception des axes de travail et des micro-initiatives àtester durant le projet.

1.5.2. LES ÉTAPES Schématiquement, la démarche prévoit trois grandes étapes :1. un travail sur les données sociodémographiques de

l’organisme et l’objectivation de la problématique du vieillissement, de ses conséquences, et des facteurs defragilisation à corriger,

2. une étape de détermination d’axes de progrès pour favo-riser le maintien dans l’emploi, aboutissant à la définitionde micro-initiatives à tester dans le cadre du projet,

3. une étape de test de ces micro-initiatives, terminée par unbilan et un plan d’actions pour le futur.

Ces expérimentations permettent aujourd’hui d’ajuster cettedémarche, notamment sur le travail préalable à la fois decontractualisation et de communication autour de la solution.Une nouvelle mouture de la démarche, plus réaliste sur letravail de préparation de l’opération, et sur la durée de celle-ci, est proposée au chapitre 1.11.

1.6. Contenu

Le contenu de la solution relève de deux domaines :> un domaine méthodologique d’accompagnement de pro-

jet composé de méthodes et d’outils de facilitation destravaux du groupe projet (planification, conduite de réu-nion, brainstorming, créa plan, etc.),

> un domaine plus technique d’analyses statistiques desdonnées sociodémographiques.

1.6.1. ACCOMPAGNEMENT MÉTHODOLOGIQUE DU PROJETLa solution nécessite un investissement en temps assezimportant de la part de l’organisme. Le groupe de projet doitprocéder au recueil de données, aux analyses, aux réflexionssur les pistes d’amélioration, à la mise en œuvre des initia-tives et à l’élaboration d’un plan d’actions pour la suite.La démarche prévoit cinq séances de travail en groupe et destravaux de préparation et/ou de réflexion en intersession :> une séance d’un jour pour le lancement du projet,> une séance de deux jours consécutifs pour les analyses

statistiques,> une séance de deux jours consécutifs pour tirer les ensei-

gnements des analyses sociodémographiques et définirles premières pistes d’amélioration pour favoriser lemaintien dans l’emploi des personnels de proximité âgésde plus de 45 ans,

> une séance de travail de deux jours consécutifs pour éla-borer et mettre sur rail les micro-initiatives à tester,

> une séance de travail d’un jour pour tirer le bilan desexpérimentations et définir la suite à donner au projet.

L’accompagnement du projet par le consultant vise donc àrentabiliser les temps de réunion du groupe de travail et àmaintenir le groupe de travail dans la dynamique de produc-tion d’un résultat tangible.

1.6.2. ANALYSES STATISTIQUESL’ARACT, partenaire du projet Equal, possède une bonneexpérience de ces analyses statistiques et a permis d’orien-ter les travaux d’analyses, d’une part dans le type de don-nées à prendre en compte, d’autre part dans la façon de pré-senter et d’exploiter les croisements d’information.Les données entrant dans les analyses sociodémographi-ques sont généralement issues du système d’information

Solution Exploiter les données démographiques internes...

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ressources humaines de l’organisme et portent sur :> l’âge,> l’ancienneté dans l’organisme,> le genre,> le métier exercé,> les absences.

On ne retient dans les analyses que trois motifs d'absences :> l’arrêt maladie simple,> l’arrêt longue maladie,> l’arrêt pour accident du travail.

Les graphiques qui permettent l’analyse des informations etde leurs croisements prennent trois formes principales :> l’histogramme, en valeurs absolues ou en pourcentage,> le camembert, généralement en pourcentage,> les nuages de points.

1.7. Acteurs associés

Le projet de maintien dans l’emploi est un projet transverse.Les acteurs associés doivent donc représenter cette trans-versalité de l’organisme.Le groupe projet idéal est composé de 8 à 10 membres etcompte des représentants appartenant :> à la direction générale,> à la fonction ressources humaines,> au management, direction fonctionnelle et management

des personnels de proximité,> aux fonctions de proximité : gestionnaires, gardiens,

agents de nettoyage,> aux instances représentatives du personnel, Comité d’en-

treprise et CHSCT.

Enfin, d’autres acteurs méritent d’être associés ponctuelle-ment à la démarche, en fonction des problèmes soulevés :> le médecin du travail pour sa connaissance des facteurs

de fragilisation,> le service informatique pour ses compétences en matière

d’extraction des données utilisées lors des analysessociodémographiques.

Pour finir, d’autres salariés de l’organisme, bénéficiaires desmesures de maintien dans l’emploi, pourront être sollicitéslors des tests des micro-initiatives.

1.8. Bénéficiaires

Les personnels de proximité concernés par la problématiqueappartiennent à l’une des trois familles d’emploi :> gardiens,> agents de nettoyage,> gestionnaires.Selon les organismes la population cible âgée de plus de 45 ansreprésente 30 à 40% de l’effectif correspondant.

1.9. Spécificités liées au genre(femme, homme)

De la même façon que cette solution ne préjuge pas des facteursde fragilisation sur lesquels l’organisme choisira de se pencher,elle ne préjuge pas de spécificités liées au genre. En revanche,le genre est un des paramètres prioritaires entrant en comptedans l’étude sociodémographique et les analyses statistiques.Un des enseignements de cette solution, chez les deux orga-nismes pilotes, est que le genre des personnels n’était passignificatif :> il n’y a pas de facteurs de fragilisation touchant plus les

femmes que les hommes,> il n’y a pas d’absentéisme spécifique au genre,> les usures, qu’elles soient physiques ou psychologiques,

ont des conséquences identiques.Mais cette égalité devant l’âge est en soi une découvertepour beaucoup des participants.Quand on interroge les personnes sur la fragilisation des per-sonnels de proximité, les représentations, collectives ou per-sonnelles, font dire à certains que les femmes y sont plus lar-gement sensibles, à d’autres, que ce sont les hommes qui ysont plus sensibles, et peu disent qu’il n’y a pas de différence.

1.10. Moyens à mobiliser

Les moyens à mobiliser sont essentiellement des moyenshumains. La solution demande une disponibilité d’environdix jours pour chaque membre du groupe projet.En termes de logistique :> une salle de réunion,> un poste de travail informatique et un accès aux données

sociodémographiques de l’organisme.

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1.11. Phasage

Le phasage modifié préconisé est le suivant :> préparation avec l’équipe de direction de l’organisme,> analyse sociodémographique,> pistes de solutions à mettre en œuvre et définition des

micro-initiatives de test,> expérimentation,> retour d’expérience et plan d’actions à moyen et long terme,> mise en chantier du plan d’actions.

1.11.1. PHASE 1 : PRÉPARATION AVEC L’ÉQUIPE DE DIRECTION DE L’ORGANISMELes expérimentations ont montré que la sous-estimation decette phase est préjudiciable pour l’atteinte de l’objectif finalde l’appropriation de la problématique dans l’organisme.Le contenu de cette phase peut être longue mais consolideles fondations sur lesquelles la solution pourra se déployer :> rencontrer à plusieurs reprises les dirigeants, vérifier que

la problématique est assimilée, qu’elle représente unenjeu pour l’organisme et qu’à ce titre celui-ci est prêt àinvestir du temps pour la recherche de solutions,

> se mettre d’accord sur la composition du groupe de pro-jet, sur son information préalable, sur la présence et lesoutien de la direction générale, valider la démarche, sescontraintes et ses avantages,

> vérifier que l’organisme satisfait les critères de stabiliténécessaire à un travail sur la durée, au-delà des tests : cli-mat et dialogue social, stabilité du management à moyenterme.

1.11.2. PHASE 2 : ANALYSE SOCIODÉMOGRAPHIQUELe format de cette phase doit être adapté à chaque orga-nisme en fonction de la richesse des données et des outilsdont il dispose.Pour rendre cette phase plus profitable à l’organisme, ilserait utile d’élaborer un cahier des charges et un mode opé-ratoire des croisements statistiques à réaliser.Le développement d’un outil standardisé applicable à toutorganisme permettrait de passer moins de temps en groupede travail à la manipulation de données et plus de temps àl’analyse des statistiques.Cette phase pourrait se résumer à une seule séance de tra-vail d’une journée, à l’issue de laquelle un document de syn-

thèse serait édité. Il résumerait la réalité sociodémographi-que de l’organisme.Ce document de synthèse serait un support de communica-tion élargi au sein de l’organisme.

1.11.3. PHASE 3 : PISTES DE SOLUTIONS À METTRE EN ŒUVRE ET DÉFINITION DES MICRO-INITIATIVES DE TESTC’est une phase de créativité où plusieurs paramètres doi-vent être pris en compte. L’analyse factuelle précédente estconfrontée :> aux croyances que chacun pouvait avoir du phénomène

âge,> aux projets passés ou en cours au sein de l’organisme,> aux enjeux spécifiques et contextuels auxquels doit faire

face l’organisme.Les pistes de solution pour le maintien dans l’emploi doiventêtre élaborées avec (ou bien validées par) la direction géné-rale. Il est essentiel que celle-ci se mobilise et engage l’or-ganisme sur la durée dans ces axes de travail.En définissant des micro-initiatives qui vont dans le sens des pis-tes de solution, il s’agit de valider par le test in situ, ou par l’ap-profondissement, les choix qui engageront sur le long terme.Cette phase requiert le plus grand soin : il ne s’agit pas demettre en œuvre des petites mesures d’affichage, mais desactions qui doivent faire partie de la politique ressourceshumaines de l’organisme.Il est alors important de véritablement budgétiser les inves-tissements liés aux expérimentations à venir.

1.11.4. PHASE 4 : EXPÉRIMENTATIONLa phase d’expérimentation doit être conduite comme unprojet en soi.L’expérimentation peut être :> une étude approfondie sur un sujet ou une simulation de

procédure, d’organisation, etc.,> un test en situation de travail sur les moyens humains ou

matériels, les procédures ou l’organisation.Dans les deux cas le groupe projet pourrait être élargi àd’autres acteurs de l’organisme, notamment aux bénéficiai-res eux-mêmes.En tout état de cause le groupe projet devra, avant dedémarrer les expérimentations, avoir clairement défini lesmodalités d’évaluation des résultats obtenus et pouvoir ainsi


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répondre à la question suivante : en quoi la micro-initiativetestée a-t-elle permis de favoriser le maintien dans l’emploides personnels de proximité âgés de plus de 45 ans ?L’évaluation pourrait être par exemple un questionnaire derecueil des avis des bénéficiaires ayant participé aux expé-rimentations.La phase d’expérimentation avec une étude approfondie,doit être conduite sur un délai de trois mois pour être signi-ficative et de six mois pour un test en situation de travail.

1.11.5. PHASE 5 : RETOUR D’EXPÉRIENCE ETPLAN D’ACTIONS A MOYEN ET LONG TERMEDe nouveau, il s’agit ici d’une phase d’orientation et d’enga-gement.Il s’agit d’évaluer lucidement les résultats obtenus lors des expé-rimentations : sont-ils pertinents, ont-ils atteints les objectifsfixés, répondent-ils à la préoccupation du maintien dans l’emploi,sont-ils généralisables, faut-il amender les procédures, etc. ?Cette phase doit permettre de valider (ou d’invalider) certai-nes pistes de solution élaborées en phase 3.Cette phase se déroule en trois temps :> un temps de bilan, suite au retour d’expérience : face aux

résultats obtenus par les micro-initiatives et présentés parle groupe de projet, la direction générale se prononce sur laqualification des pistes de solution élaborées en phase 3,

> un temps de budgétisation des actions à déployer dansl’organisme. Une piste de solution doit être déclinée enactions de changement. Pour faciliter la décision de ladirection générale, il revient au groupe projet d’évaluer lesdélais et les coûts associés à ces actions de changement,

> un temps de décision et d’engagement : la direction géné-rale décide enfin des actions qui seront mises en œuvresur la base des budgets prévisionnels (coûts) et des effetsattendus (bénéfices) présentés par le groupe projet.

Cette phase de négociation et d’engagement est capitalepour l’avenir. Elle nécessite une présentation du projet enComité d’organisme. La durée de cette phase ne peut êtreinférieure à deux mois.

1.11.6. PHASE 6 : MISE EN ŒUVRE DU PLAND’ACTIONSLa mise en œuvre du plan d’actions ne relève désormais plusdu groupe projet mais du management opérationnel, sousl’impulsion des services de la fonction ressources humaines.

2. Conditions de réussite

Les expérimentations de cette solution permettent de distin-guer deux conditions véritablement fondamentales pour lesuccès de l’opération : la mobilisation de la direction de l’or-ganisme et le dialogue social.

2.1. Mobilisation des acteurset communication interne

Si la mobilisation des acteurs participant au groupe projet nepose généralement pas de difficulté, il apparaît clairement,comme dans tout projet de changement, que l’engagementde la direction générale est fondamental.En effet, rien ne peut aboutir, aucune décision ne pourra êtreprise si la direction générale ne voit pas l’intérêt pour l’orga-nisme du maintien dans l’emploi des personnels de proximité.La gestion des âges et des fins de carrières ne doit pas res-ter un sujet confidentiel et tabou, traité au cas par cas, à ladiscrétion de la direction et des ressources humaines. Toutl’organisme et tout son personnel sont concernés. Vouloir yapporter une réponse collective, dans laquelle les cas parti-culiers seront également traités, passe par une mobilisationde tous, initiée par la direction générale et relayée par unecommunication interne.Cette condition de réussite a conduit à prévoir, pour le trans-fert de cette solution, le renforcement de la phase amont desensibilisation et de dialogue avec la direction générale.

2.2. Climat et dialogue social

Tout projet relatif au maintien dans l’emploi des personnelsde proximité touche à la fois le domaine des ressources etrelations humaines et le domaine des conditions de travail. Ace titre c’est un projet sensible qui nécessite, si on veutl’aborder de façon sereine, un bon climat social et une bonnequalité du dialogue entre direction et salariés.Ce sujet est d’autant plus sensible pour les organismes Hlmque ceux-ci se posent de plus en plus souvent la question del’externalisation des activités de gardiennage et de nettoyage.Un tel projet devra obligatoirement être présenté pourconsultation en Comité d’entreprise. Encore une fois, climat

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et dialogue social sont des leviers de réussite et il est trèsbénéfique d’associer au projet certains représentants dupersonnel.Enfin, il est un autre point déterminant pour la réussite duprojet : la stabilité à court et moyen terme de l’encadrement.

2.3. Pré-requis de pratiques RH et managériales

Les pré-requis en termes de management sont princi-palement :

2.3.1. LA PRATIQUE DU TRAVAIL EN MODE PROJETCette pratique de travail suscite de la méfiance de la partdes salariés car elle remet en cause les façons plus tradi-tionnelles de travailler.Ainsi, quand il s’agit de mobiliser le temps de 8 ou 10 per-sonnes sur six mois ou plus pour leur permettre de partici-per à un projet, certains organismes hésitent.Et pourtant, une pratique régulière et conforme du modeprojet permet d’enrichir l’organisme en permettant aux col-laborateurs de prendre de la distance par rapport au quoti-dien et d’expérimenter de nouvelles voies de travail.La réussite de la solution “Données sociodémographiques etprojet RH” est donc grandement facilitée :> par l’expérience de l’organisme de cette façon de travailler,> par sa confiance en ces modalités de travail pour l’obten-

tion de résultats.

2.3.2. LA CAPACITÉ AU DIALOGUEIci il ne s’agit pas du dialogue entre direction générale etpersonnel au sens large, représenté par ses IRP, il s’agit dudialogue et de l’échange constructifs que peuvent avoir unmanager et un subordonné quand il s’agit de regarder luci-dement une situation en essayant de dégager des solutions.Il ne peut y avoir transversalité dans le projet sans cettecapacité, résultante d’un management de bonne qualité ausein de l’organisme.

2.4. Caractéristiques de l’organisme

L’expérimentation de la solution sur seulement deux orga-nismes ne permet pas de mettre en évidence de caractéris-tique particulière pour la réussite du projet.Le seul constat faisable est que les organismes expérimen-tateurs sont de taille humaine, que tous les salariés seconnaissent, que ces organismes ne possèdent pas de lourdsystème hiérarchique et que le dialogue est relativementfacile au niveau du terrain.

2.5. Accompagnement externe

L’accompagnement externe a été cité comme un facteurfacilitant par les organismes expérimentateurs.Tout d’abord, un apport méthodologique et technique (statis-tiques et analyses sociodémographiques) a été réalisé.Par ailleurs l’intervention d’un consultant a permis d’éviterl’écueil des enjeux de pouvoir ou de manipulation que cesujet sensible peut susciter.


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3. Conclusion

En conclusion, peut-on dire en quoi cette solution “Donnéessociodémographiques et projets RH” contribue au maintiendans l’emploi des personnels de proximité de plus de 45 ans ?Certes, les deux expérimentations n’ont pas permis, étantdonné les délais impartis, de fournir des résultats tangiblesde maintien dans l’emploi mais elles ont permis d’ouvrir despistes qui n’auraient pas été envisagées sans ce projet.Les organismes expérimentateurs reconnaissent la contribu-tion qualitative en termes de prise de conscience de la problématique “âge et conditions de travail”, comme laremise à plat d’un faisceau de représentations sur l’âge etson rapport à l’absentéisme, à la motivation et à l’exercicedu métier.Les organismes reconnaissent également que tout orga-nisme possède la capacité de définir des axes de progrès,dès lors qu’un groupe de salariés se penche lucidement surun constat partagé.Le pari qui était de dire : “partons d’une étude sociodémo-graphique et voyons où cela nous mène”, est gagné.Les organismes ont choisi de lancer des initiatives sur dessujets qui faisaient partie des six autres solutions proposéesà l’expérimentation.Finalement, on pourrait dire que cette solution est à préconi-ser pour les organismes qui n’ont pas entamé de véritableréflexion sur la problématique de l’âge ou qui, devant la dif-ficulté de choisir une solution plutôt qu’une autre, auront lesmoyens de se déterminer sur des bases plus objectives.Pour terminer, ces expérimentations ont permis de se poserdes questions sur les modalités proposées pour conduire lasolution, notamment sur la phase de transfert.La démarche a d’ores et déjà été repensée, notamment surl’amont de la solution (la vérification des conditions de réus-site, l’implication de la direction générale et la sensibilisationpréalable du personnel).D’autres pistes sont à creuser pour assurer un transfert,comme celles du développement d’outils permettant deréduire la phase de constitution des données sociodémogra-phiques, par exemple.

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Aquitanis est un OPAC de 15 000 logements implantésessentiellement dans l’agglomération de Bordeaux. L’effectifest de 350 salariés. L’organisme est conscient de la néces-sité de définir des programmes collectifs visant au maintiendans l’emploi de ses salariés les plus âgés et a souhaitémieux comprendre sa structure socio-démographique et aparticipé à l’expérimentation “données sociodémographi-ques et projets RH”.

L’expérimentation était l’occasion pour l’organisme :> de faire l’apprentissage de l’interprétation des données

sociodémographiques,> de définir un tableau de bord de gestion des âges et des

absences,> de mieux appréhender, à partir de données objectives, le

phénomène du vieillissement des salariés,> de réaliser une analyse fine des informations socio-

démographiques pour une aide à la décision ressourceshumaines et à la définition de projets de maintien dansl’emploi,

> de partager la vision lucide de la réalité de l’entrepriseavec l’ensemble du management.

Les étapes et les modes opératoires de l’expérimentation sesont déroulés selon un mode projet : mise en place dugroupe de travail, collecte et analyse des données sociodé-mographiques, définition des pistes d’action, lancement etréalisation des micro-initiatives, bilan et suites à donner.

L’analyse des données sociodémographiques a été très richepour les participants, notamment en termes de prise deconscience de la réalité sociodémographique de l’entreprise,des idées reçues sur l’âge, le genre, les métiers et l’absen-téisme. Ce travail a constitué le socle à partir duquel les par-

ticipants ont eu envie d’approfondir l’expérimentation. Onpeut noter que l’analyse des données a été facilitée parl’existence d’un système d’Information RH performant etd’une base de données RH assez complète.Les analyses ont poussé le groupe de travail vers deux fac-teurs qui semblaient être un frein au maintien dans l’emploides personnels de proximité : l’usure physique et la démoti-vation. Les échanges ont abouti à la définition de deux initia-tives à développer :> réaliser un cahier des charges d’adaptation du patrimoine

(construction neuve et réhabilitation) en vue de diminuerla pénibilité des postes d’entretien,

> définir des postes intégrant de nouveaux rôles permettantde valoriser les compétences et les expériences des per-sonnels de proximité.

Les travaux et réflexions menés dans cette action expéri-mentale ont permis de trouver un modèle d’organisation original et différent des modèles envisagés par d’autresgroupes de travail ou instances animés par l’entreprise elle-même sur le devenir des métiers de gardien et d’agentd’entretien.Il est évident que ces actions, s’inscrivant dans l’organisa-tion générale de travail d’Aquitanis, ne peuvent être mises enplace que progressivement, avec l’accord des différentesparties concernées et, en premier chef, des responsablesd’antenne. C’est pourquoi il a été décidé de créer un sitepilote pour poursuivre l’action expérimentée.

SolutionExploiter les données démographiques internes pour construire un projet RH tenant compte du vieillissement des personnels

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> ExpérimentationAQUITANIS

SolutionExploiter les données démographiques internes pour construire un projet RH tenant compte du vieillissement des personnels

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> ExpérimentationARCHIPEL

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Archipel Habitat est un ancien office devenu OPAC ennovembre 2004. Il est implanté sur l’agglomération rennaiseet compte 220 salariés, pour près de 14 000 logements. Cebailleur social est en phase de développement.124 salariés sont des personnels de proximité et 59 d’entreeux sont agents d’entretien d’immeubles ou agents de proxi-mité. C’est sur cette dernière famille que l’organisme s’estconcentré autour de différents thèmes : les freins à la mobi-lité, les départs massifs à la retraite prévus, l’intégration desnouveaux salariés (et les difficultés de recrutement) etl’usure (physique et psychologique).

Pour l’organisme, les enjeux sont les suivants :> compléter la démarche de prévention des risques profes-

sionnels engagée et permettre au service RH de mieuxrépondre à l’accroissement des sollicitations sur des diffi-cultés rencontrées dans le travail et l’accélération desdéparts en retraite,

> renforcer un positionnement d’entreprise citoyenne,> contribuer à la dynamique participative (gestion mode

projet) dans le cadre du plan stratégique d’entreprise(2007-2012),

> transférer au sein du milieu professionnel ainsi qu’à d’au-tres métiers en interne.

Les buts de l’expérimentation étaient avant tout de mettre àplat la situation de l’entreprise du point de vue de la gestiondes âges, de structurer un plan d’actions et de s’engagerdans une démarche active.Cette expérimentation est conduite sous la forme d’une for-mation-action conçue et animée par deux intervenantsANACT (ARACT Bretagne et Ile-de-France).

Au cours de l’expérimentation, le groupe de travail a :> réalisé un diagnostic sociodémographique des employés

de proximité,> construit de nouveaux tableaux de bord, des indicateurs et

des illustrations graphiques transférables à d’autresfamilles d’emploi,

> dressé un plan d’actions,> engagé une démarche active,> organisé des groupes d’échanges de pratiques pour repé-

rer les compétences-clés.

Une des valeurs ajoutées de cette opération réside dans ladynamique d’équipe-projet : processus d’élaboration,concrétisation des réflexions du groupe, mise en œuvre etsuivi de micro-initiatives.

Le groupe s’est caractérisé par une grande fiabilité malgréles contraintes de temps et le rythme des rencontres. Il s’estd’ailleurs élargi en seconde partie d’expérimentation.L’organisme a tout de suite accepté le principe d’un groupeparitaire, qui s’inscrivait bien dans sa dynamique de fonc-tionnement en mode projet. La direction a communiqué surcette initiative comme étant une des actions élémentaires duplan stratégique d’entreprise.

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1. Descriptif


Le maintien dans l’emploi du personnel de proximité vieillis-sant et/ou fragilisé interroge l’encadrement intermédiairedans son rôle de repérage, de transmission et de traitementdes signes d’usure, de prévention des fragilités et de sensi-bilisation de son personnel.Voir les difficultés de ses équipes et s’y retrouver confrontépeut être difficile à gérer. Le projet est donc tourné vers lesgardiens (bénéficiaires finaux) à travers leurs managers(bénéficiaires intermédiaires).Le projet Equal est centré sur les difficultés du personnel deterrain vieillissant et cette solution est destinée à leur enca-drement confronté, au quotidien, à ses difficultés et à larecherche de solutions pragmatiques à lui apporter : com-ment faire pour que les managers soient mieux outillés pourrepérer et gérer ces difficultés ?


Les facteurs de fragilisation identifiés concernent surtout lestroubles psychosociaux, même si des troubles physiques ysont souvent associés. Il s’agit par exemple :> concernant l’organisation : de l’évolution des responsabi-

lités de chacun,

> concernant les postes : de l’évolution des compétencesrequises et des responsabilités supplémentaires,

> concernant l’individu : de l’évolution des représentations,changement dans les relations interpersonnelles.

Les troubles psychosociaux génèrent démotivation et absen-téisme et génèrent des maux physiques.Cette solution doit permettre un traitement collectif et pré-ventif des troubles psychosociaux, conséquences de l’expo-sition à des facteurs de fragilisation des gardiens.


1.3.1. POUR LE PROJET EQUALDémontrer qu’en impliquant l’encadrement intermédiaire surla question du maintien dans l’emploi, il est possible d’agirsur les difficultés ressenties par les personnels de terrain.

1.3.2. POUR L’ORGANISME• Sensibiliser le management de proximité aux risques

d’usure auxquels sont soumis les personnels de proximité.• Disposer de leviers d’action pour prévenir et/ou prendre en

compte ces risques.• Mettre en œuvre un plan d’actions préventif et/ou curatif

spécifique au contexte de travail de chacun.• Lutter directement contre l’absentéisme et les effets de

lassitude ressentis par certains salariés.

Solution Intégrer dans le management de proximité la prévention des risquespsychosociaux du personnel senior

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1.4.1. OBJECTIFS NÉGOCIÉS AVEC LES ORGANISMESL’action engagée doit permettre de :> participer au repérage des causes de risques d’usures psy-

chosociales les plus fréquentes du personnel d’immeuble,> sensibiliser le personnel intermédiaire aux risques d’usure

du personnel de proximité afin d’introduire des leviersd’actions dans le management et agir sur les causes,

> agir, avec l’appui des managers intermédiaires, pour pré-venir ou atténuer les risques de fragilité par la mise enœuvre d’actions associant des partenaires internes etexternes.

1.4.2. RÉSULTATS ATTENDUS• Prise de conscience des managers du lien entre les

usures identifiées (état des lieux) et leur mode de management.

• Acquisition d’une méthode de diagnostic des causes desrisques d’usure les plus fréquents auxquels est soumis lepersonnel d’immeuble.

• Elaboration et mise en œuvre de plans d’action de traite-ment et de prévention des usures repérées qui entraînentdes changements dans les pratiques de management.

1.4.3. INDICATEURS DE RÉSULTATS • Les réponses des personnels de proximité et des mana-

gers au questionnaire d’évaluation.• La réussite de la mise en œuvre des plans d’action.• A terme, une diminution du taux d’absentéisme et une

motivation plus importante des salariés en seconde partiede carrière.

1.5. Etapes et modes opératoires

Il s’agit d’une formation-action (alternance de séquences deformation et de travaux en interne) débouchant sur l’élabo-ration de plans d’actions produits pendant la durée de ladémarche en utilisant des méthodes et des outils de mana-gement participatif.L’action se déroule en cinq phases, précédées par une phasede mobilisation de l’organisme, suivies par une évaluation etponctuée par trois réunions du comité de pilotage interne.

• Phase 0 : mobilisation des acteurs internes (contractuali-sation et présentation de la formation).

• Phase 1 : constat et analyse (outils de diagnostic et rôledes acteurs).IntersessionConstat et analyse partagés, en agence, des risques psy-chosociaux de fragilité du personnel et de leurs causes.

• Phase 2 : pistes d’actions (objectifs et pistes d’action, res-sources nécessaires, communication).

• Phase 3 : Validation des pistes d’actions.Intersession> Restitution du diagnostic et mobilisation de l’équipe sur

les pistes d’actions.> Mobilisation des équipes sur les pistes d’actions.> Premiers contacts avec des partenaires éventuels.

• Phase 4 : plans d’actions.

• Phase 5 : validation des plans d’actions.

• Evaluation de la formation action.


Les organismes doivent être sensibilisés à la problématique.

La démarche proposant un diagnostic partagé et débouchantsur la mise en œuvre d’un plan d’actions, les acteurs asso-ciés sont :> les personnels de proximité sollicités régulièrement par

leur manager en formation,> tous les acteurs internes concernés par la problématique

à savoir : les médecins du travail, les différents chargés deprévention, des représentants du CHSCT ainsi que tous lesexperts (techniques et autres) pouvant contribuer à l’avan-cée des plans d’actions et de leur mise en œuvre (lemédecin du travail, l’assistante sociale, la personne char-gée des statistiques RH...).

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Les bénéficiaires se situent à deux niveaux : les bénéficiairesintermédiaires directement impliqués dans la formation-actionet les bénéficiaires finaux qui profiteront des outils et desméthodologies transmises aux bénéficiaires intermédiaires.

En d’autres termes, les bénéficiaires intermédiaires sont :> les managers directs des personnels de terrain (les res-

ponsables d’antennes, chefs d’agence adjoints, gestion-naires habitat, responsables de site ou chargé de secteur),qui participent à la formation-action,

> les acteurs associés : membres du CHSCT, chargé de prévention, médecin du travail, assistante sociale..., quiinterviennent comme personnes ressources et peuventêtre associés, suivant le thème du plan d’actions, dans undes groupes projet,

> les membres du comité de pilotage : DRH, RRH, Directeurgénéral, Directeurs de services... qui suivent la démarche,valident les problématiques prioritaires et les plans d’action élaborés par les managers intermédiaires. Ilsorganisent aussi la communication interne autour du pro-jet et font donc évoluer les représentations et les pratiquesinternes par rapport aux problématiques traitées,

> le chef de projet, interne à l’organisme, qui permet lapérennité de la démarche.

Les bénéficiaires finaux sont tous les personnels de terrainchargés du nettoyage des parties communes, du traitementdes ordures ménagères et des encombrants, ainsi que desrelations quotidiennes avec les locataires. Ce sont les régis-seurs, les gardiens, les agents d’immeubles, les agentsd’entretien ou les agents de nettoyage. Ils participent à ladémarche car ils sont associés à tous les travaux d’interses-sion et peuvent être impliqués dans des groupes de projetmis en place par l’encadrement pour élaborer et mettre enœuvre les plans d’actions.


Il se trouve que, suivant les organismes, l’encadrementintermédiaire peut être majoritairement féminin ou masculin,cette particularité étant la plupart du temps liée à l’histoirede l’organisme.

Il est possible d’intégrer le critère genre dans les formations,notamment en spécifiant les difficultés des personnelsobservés et ce, au cours du diagnostic.Dans les expérimentations effectuées, au cours des obser-vations réalisées sur le terrain, dans les analyses effectuéesen réunion d’équipe, rien ne permet de repérer des risquespsychosociaux spécifiques aux hommes et aux femmes.Aucune spécificité liée au genre n’a été repérée ni dans lessignes d’usure identifiés, ni dans les pistes d’actions proposées.


1.9.1. DU TEMPSDu temps doit être dégagé pour les participants, pendant lesintersessions, afin qu’ils effectuent les différents travauxnécessaires : observations terrain, réunions régulières avecleur équipe, travaux d’analyse, de synthèse et d’écriture,contacts à prendre avec les personnes ressources internes...Par ailleurs, six mois sont nécessaires afin de réaliser ladémarche dans son entier et aboutir à des plans d’actionsopérationnels. La phase amont doit être assez longue pourpermettre une mobilisation suffisante des acteurs, notam-ment de la direction générale, et une information de l’en-semble des salariés.

1.9.2. DES RESSOURCES HUMAINES• Un comité de pilotage.• Des ressources internes (acteurs du traitement de la fragi-

lisation).• Un groupe de managers de proximité, volontaires pour

l’expérimentation.• Un chef de projet interne, assurant le suivi, à la fois pen-

dant l’expérimentation et, après, pour les suites à donner.• Un consultant AFPOLS et/ou un chargé de mission ANACT.

1.9.3. COMMUNICATIONIl est indispensable de communiquer en interne pour infor-mer la hiérarchie directement concernée, la hiérarchie supé-rieure et la direction générale, les autres salariés et les col-laborateurs des managers impliqués dans la démarche.

Solution Intégrer dans le management de proximité la prévention...

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La taille de l’organisme a peu d’importance pour la réussitede cette démarche car elle est réalisée, pour l’expérimenta-tion, sur un groupe restreint de gestion de proximité décen-tralisée. Cependant, un certain nombre d’autres caractéristi-ques sont nécessaires.

2.1.1. DES PRÉ-REQUIS EN MATIÈRE DE PRATIQUES RH ET MANAGÉRIALESSi l’organisation est récente et/ou en évolution, elle peutgénérer une grande hétérogénéité dans les pratiques. Uneprésence forte des ressources humaines au niveau du ter-rain est alors nécessaire, permettant le relais de la démar-che auprès des acteurs de terrain.Les managers doivent être formés au managementd’équipe. En effet, cette formation-action nécessite la mobi-lisation de compétences (conduite de réunion de résolutionde problèmes, conduite de projet, négociation...) qui consti-tuent des pré-requis ou qu’il faut prendre le temps de trans-mettre pendant la formation, ce qui n’est pas possible surune durée de six mois.De même, il est préférable que les managers aient déjà étésensibilisés aux problématiques de l’âge et/ou de l’absen-téisme des personnels âgés.Enfin, c’est le mode de management par projet qui estadopté ici. Il peut se révéler surprenant et décalé si le modede management de l’organisme est plus traditionnel. Lesmanagers impliqués réunissent des groupes de projet trans-versaux qui s’accommodent un peu difficilement d’une orga-nisation hiérarchique classique.

2.1.2. CLIMAT ET DIALOGUE SOCIALDes projets de changement peuvent susciter une résistancede la part d’un certain nombre d’acteurs si l’organisationn’est pas suffisamment stable. Les participants sont alorsparasités par des questions d’ordre organisationnel, d’évolu-tion des organisations voire par leur propre travail.

2.2. Facteurs facilitant le déroulement de la démarche

2.2.1. UNE INFORMATION EN AMONTUne information préalable aux participants et aux N+1, endeux temps, d’abord par la hiérarchie, accompagnée par lechef de projet, puis au cours de la réunion de présentationde la formation.

2.2.2. UNE COMMUNICATION INTERNE RÉGULIÈRESUR LE PROJETUne communication interne doit être réalisée afin de sensibi-liser l’ensemble du personnel aux problématiques traitées etfaciliter les contacts que les managers impliqués souhaitentnouer au sein de l’organisme pour faire avancer leur projet.Une information régulière doit être diffusée notamment dansle cadre de réunions du personnel.

2.2.3. UNE MOBILISATION DE TOUS LES ACTEURSLes différents acteurs et les différentes instances dans les-quels ils sont respectivement représentés ont tous uneimportance capitale pour la réussite du projet.• Le chef de projet doit être nommé en fonction de sa

connaissance du terrain et de l’organisme en général, afinqu’il soit en capacité de mobiliser les collaborateurs desmanagers impliqués, les personnes ressources dont ilsauront besoin, la hiérarchie directe mais aussi les cadreset la direction de l’organisme. Il doit en outre être capablede prendre le relais pour accompagner la mise en œuvredes plans d’action et pérenniser la démarche, voire lagénéraliser.

• Le comité de pilotage doit être composé avec soin car ilest garant de l’ensemble de la démarche. En outre, il doitavoir le niveau de décision nécessaire pour valider les pro-blématiques mises en évidence, prioriser les actions àmettre en œuvre et les replacer dans la perspective desorientations de la direction générale et des autres projetsdéveloppés au sein de l’organisme. Il doit enfin être encapacité de faciliter le travail des participants en facilitantleurs contacts avec les acteurs internes ou externes sus-ceptibles des les aider sur leur projet et en redéfinissantleurs missions et leur organisation pour leur permettred’intégrer cette activité supplémentaire qu’est la conduited’un projet transversal.

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• La hiérarchie directe est particulièrement sollicitée et doitêtre mobilisée sur le sujet par une information préalable(voir plus haut).

• Les participants eux-mêmes doivent être volontaires etdonc informés, en amont, des conditions de mise enœuvre de cette démarche.

2.2.4. UN ENGAGEMENT DE LA DIRECTION POURLA CONCRÉTISATION DES PLANS D’ACTIONLes participants s’impliquant fortement dans cette conduitede projet, il est indispensable que la direction, une fois lechoix des plans d’actions effectué, prenne l’engagement queles moyens nécessaires seront mis à leur disposition pourqu’ils puissent concrétiser les actions décidées.

3. Conditions de pérennisationet d’évolution

3.1. Moyens proposés par le consultant pour permettre aux acteurs d’intégrer la problématique dans l’organisme et de la faire vivre

Ils peuvent concerner 2 niveaux :> transfert de la sensibilisation des managers à la détection

et à la prise en compte des usures psychosociales despersonnels de proximité âgés de plus de 45 ans,

> transfert des solutions élaborées par les équipes pourmodifier les conditions d’exercice du métier pour luttercontre les usures.

Les managers ne peuvent repérer les signes d’usure de leurpersonnel qu’en développant une réelle proximité (observa-tion et présence terrain) et en ayant une réelle intention deles voir et de les comprendre.Il s’agit donc pour eux de modifier leur pratique managérialeen général pour développer une approche plus participativeet donner des signes de reconnaissance.Les suites proposées par les intervenants consistent en uneconcrétisation par la mise en œuvre d’un certain nombre deces actions avec la constitution d’un comité de suivi et lanomination d’un porteur de projet interne pérenne.

La généralisation de l’appropriation de la méthodologie pard’autres managers de proximité sera également une étape àenvisager, sous la même forme, avec un accompagnementextérieur probablement.

3.2. Actions envisagées par l’organisme

Si l’organisme et les managers concernés ne disposent pasde la compétence interne en matière de conduite de projetpour prendre le relai et poursuivre de manière autonome, ilsdevront demander un accompagnement supplémentairepour assurer la finalisation du travail entrepris jusqu’à l’éta-blissement de véritables plans d’actions.

Solution Intégrer dans le management de proximité la prévention...

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SolutionIntégrer dans le management de proximité la prévention des risques psychosociaux du personnel senior

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> ExpérimentationALLIADE HABITAT

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Alliade Habitat comporte 600 salariés et gère plus de 30 000logements. L’entreprise est confrontée à un taux d’absen-téisme en développement. Ce constat concerne notammentles régisseurs et plus particulièrement ceux âgés de plus de50 ans.

Les objectifs de l’expérimentation étaient donc les suivants :> permettre au management intermédiaire de prendre

conscience des difficultés et des risques d’usure psycho-sociale auxquels est soumis le personnel de proximité,

> dégager un plan d’actions préventif et/ou curatif pourprendre en compte les risques d’usure propres à la spéci-ficité du contexte de travail de chacun,

> disposer de leviers d’action pour prévenir et/ou traiter cesrisques de fragilité.

La démarche est organisée en formation-action, alternantdes sessions de formation et des applications terrain. Le dis-positif propose un diagnostic partagé débouchant sur lamise en œuvre d’un plan d’actions. Ce sont les gestionnai-res habitat qui participent à la formation action, mais denombreux autres acteurs sont associés à la démarche : lesrégisseurs eux-mêmes, les médecins du travail, les diffé-rents chargés de prévention, des représentants du CHSCTainsi que tous les experts (techniques et autres) pouvantcontribuer à l’avancée des plans d’actions et à leur mise enœuvre. La démarche a été suivie, tout au long, par un chefde projet interne Responsable des ressources humaines.

Les diagnostics réalisés sur le terrain ont permis aux gestion-naires habitat de prendre conscience des difficultés majeuresque rencontrent les régisseurs. Le fait d’être en proximité etd’avoir l’intention réelle de repérer les facteurs d’usure amodifié la nature des relations, a permis une expression pluslibre et a fait évoluer les modes de management.

D’une manière générale l’ensemble du travail a permis :> de mettre en évidence l’ensemble des facteurs suscepti-

bles de fragiliser les régisseurs,> la réalisation de fiches acteurs permettant d’élaborer une

sorte d’annuaire des ressources internes mobilisables surles questions d’usure au travail,

> l’élaboration de pistes d’action et la constitution d’équipesprojets transverses sur chacun des thèmes retenus.

Le choix a été fait de se concentrer, dans un premier temps,sur trois thèmes qui sont les suivants :> Comment faire pour réduire et faciliter la manutention liée

au traitement des déchets (containers – tri – encom-brants) ?

> Comment faire pour conforter le régisseur sur sa rési-dence pour qu’il soit reconnu comme un interlocuteurlégitime par les collaborateurs d’Alliade Habitat qui inter-viennent sur le site ?

> Comment faire pour optimiser (diminuer et/ou faciliter) letransport de l’eau pour nettoyer les parties communes enrespectant les techniques de nettoyage ?

Globalement, les gestionnaires habitat impliqués ontexprimé que l’objectif principal de cette démarche, à savoirl’évolution de leur management vers plus d’attention portéeaux risques d’usure, a été atteint.

Une communication institutionnelle a été réalisée afin desensibiliser l’ensemble du personnel aux problématiquestraitées et faciliter les contacts que les gestionnaires habitatsouhaitaient nouer au sein de l’entreprise pour faire avancerleur projet.

Une fois les pistes d’actions identifiées, toutes les personnesimpliquées ont souhaité poursuivre le projet, c'est-à-direapprofondir le travail en équipe projet pour décliner les pis-tes en solutions et en plan d’actions.

SolutionIntégrer dans le management de proximité la prévention des risques psychosociaux du personnel senior

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> ExpérimentationVAUCLUSE LOGEMENT

Vaucluse Logement gère 12 000 logements et emploie 295salariés. Les agents d’immeuble (gardiens) et les agentsd’entretien âgés font état de lassitude et souhaitent pour cer-tains négocier des départs anticipés. Par ailleurs, des person-nels administratifs des agences expriment une volonté demobilité vers des postes moins exposés, vraisemblablementpour mettre à distance la relation avec les locataires.

La participation de l’organisme à cette expérimentation avaitpour objectifs de :> repérer les causes de risques d’usures psychosociales les

plus fréquents du personnel d’immeuble,> sensibiliser l’encadrement intermédiaire aux risques

d’usure du personnel de proximité afin d’introduire desleviers d’actions dans leur management,

> agir pour prévenir ou atténuer les risques de fragilité parla mise en œuvre d’actions associant des partenairesinternes et externes.

La démarche s’est articulée autour de sessions de formationet d’intersessions pendant lesquelles les managers onteffectué d’abord un diagnostic puis organisé l’élaboration depistes d’actions.Au cours d’une séance de formation, une table ronde a réuniles acteurs internes concernés par cette problématique. Lesprésentations et les échanges ont permis la formalisation de“fiches acteur” explicitant leurs missions, méthodes et inter-ventions et la construction d’un “annuaire” de ces personnesressources.Le diagnostic effectué par les managers intermédiaires a étépartagé avec leurs agents de terrain. Dans un premier temps,ils ont chacun observé trois de leurs collaborateurs. A partirde leur constat, ils ont réuni l’ensemble de leur équipe afin departager leur diagnostic. Puis, en formation, les échangesentre les managers ont permis de lister les problématiquesrencontrées et, à partir d’une mutualisation des constats, dedéfinir trois problématiques récurrentes à traiter :

> L’appréhension de la relation avec les clientsLes agents d’immeubles appréhendent la relation avec leslocataires, notamment au moment de leur permanence carils sont seuls dans leur bureau, ne connaissent pas la raisonde la venue des locataires et ne possèdent pas l’ensembledes informations pour apporter une réponse. En outre, l’en-vironnement ne respecte pas toujours la nécessaire confi-dentialité envers les locataires.

> L’agent d’immeuble au centre d’une triple pression (le “triangle infernal”)

Les agents d’immeubles ont le sentiment de se débattre aucentre d’un triangle constitué par les clients, les fournisseurset l’entreprise. Ce positionnement génère des problémati-ques et des paradoxes dans la gestion quotidienne de leurmission.

> L’angoisse du lendemainLes agents d’entretien décrivent l’inconnu devant lequel ilsse trouvent quand ils commencent leur travail. Anticiper desproblèmes ou des difficultés, se trouver dans la perspectivede la répétition de ces difficultés, provoquent chez eux unsentiment d’angoisse, la veille, qui va jusqu’à générer desmaux physiques.

Tous les participants se sont fortement investis dans ladémarche : échanges, réflexion appropriation des outils et dela méthode proposés, et ont pris conscience des usures despersonnels de proximité. Le personnel de proximité a eu unebonne compréhension de la démarche et a participé active-ment. Des plans d’actions seront développés dont tousattendent beaucoup. Vaucluse Logement tient à ce que lesparticipants aillent jusqu’à la mise en œuvre des plans d’ac-tions et que cette démarche puisse être généralisée à l’en-semble des équipes de managers.

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1. Descriptif


La phase précédente du projet a démontré systématique-ment que les salariés en relation avec le public (clientèle etusagers) sont dans des situations particulièrement usantes,notamment à cause des enjeux de qualité de service renduaux habitants qui modifient les missions des personnelschargés d’accueil. Il est donc essentiel que les employeursaient une vision claire des causes réelles de l’usure profes-sionnelle de leurs salariés.Qu’en est-il exactement pour ces salariés chargés d’accueilsoumis à des objectifs de résultat concernant la qualité deservice aux habitants ?L’enjeu pour le projet Equal était de montrer qu’il est possi-ble de travailler à résoudre les questions de maintien dansl’emploi à partir d’un poste ou d’une mission particulière.


Les facteurs de fragilisation sur lesquels la solution a unimpact concernent les trois pôles O (organisation), P (poste)et I (individu), qui ont ensuite forcément un impact, via leprojet Equal sur le C (contexte).

L’individu accepte de faire évoluer ses représentations et sespratiques professionnelles en lien avec son vécu personnelde la situation de travail, afin de devenir acteur de son main-tien dans l’emploi. Pour l’accompagner, des formations spé-cifiques sont prévues.Le poste évolue dans son organisation car il est questionnéet remis en question dans ses modalités et dans ses missions.L’organisation du travail est remise en cause et elle évoluepar la mise en place d’un travail inter-salariés, l’analyse desreprésentations et l’évolution des exigences par rapport au poste.Ces différents axes ont tous un impact sur le contexte,notamment dans la capitalisation et dans le transfert dans leMouvement Hlm, mais aussi via le site Olimpe (site de capi-talisation des productions des projets Equal).


Les objectifs ont deux facettes.

• Pour le projet Equal lui-même :Il s’agit d’améliorer les situations de travail des chargé(e)sd’accueil, en réduisant les facteurs de pénibilité et de stress,en les impliquant dans la réflexion sur leurs missions, afin deprévenir les inaptitudes et de favoriser en conséquence lemaintien dans l’emploi des personnels chargés de l’accueil.

Solution Améliorer la situation de travail des chargé(e)s d’accueil fragilisé(e)s

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• Pour l’organisme :Il s’agit de permettre aux différents acteurs de l’organisme deconduire un projet d’amélioration de la qualité de vie au travaildes chargé(e)s d’accueil, en élaborant une vision partagée parles acteurs de l’organisme et en construisant un plan d’actionsd’aménagement de poste concerté, afin de faciliter l’adhé-sion au changement tout en participant aux objectifs de qua-lité de service rendu aux habitants.


Les effets attendus de cette solution sont de 3 ordres :1. Objectiver et faire évoluer les représentations.2. Impliquer les acteurs.3. Impulser une démarche d’amélioration des conditions de

travail des chargé(e)s d’accueil.


1.5.1. UN TRAVAIL EN MODE PROJETLe mode opératoire proposé pour cette solution est le modeprojet :> une équipe de projet transversale,> un délai court et imposé,> une méthodologie de projet précise,> un accompagnement à la démarche par un consultant

externe.

L’accompagnement de projet a pour seuls objectifs de :> veiller à ce que les travaux du groupe projet participent au

maintien dans l’emploi des personnels de proximité,> permettre à l’organisme de s’approprier la démarche pour

s’engager dans une dynamique d’amélioration.

1.5.2. LES ÉTAPES Schématiquement, la démarche prévoit quatre grandes étapes :1. une étape de mise en œuvre de la démarche,2. une étape d’observation par le groupe de travail,3. une étape d’élaboration de l’analyse, des conclusions et

du plan d’actions,4. une étape de présentation à la direction.

Cette expérimentation permet aujourd’hui de présenter unedémarche réaliste.

1.6. Contenu

Le contenu de la solution relève de deux domaines :> un domaine méthodologique de suivi du travail en mode

projet,> un domaine plus technique d’amélioration des conditions

de travail.

1.6.1. ACCOMPAGNEMENT MÉTHODOLOGIQUE DU PROJETLa solution nécessite un investissement en temps assezimportant de la part de l’organisme.La démarche prévoit 6 séances de travail en groupe et destravaux de préparation et/ou de réflexion en intersession :> une séance d’un jour et demi pour lancer le projet,> une séance d’un demi-jour pour lancer le groupe de travail,> une intersession pour observation et analyse, par le consul-

tant, des situations de travail des chargé(e)s d’accueil,> une séance d’un demi-jour pour accompagner les membres

du groupe de travail à l’analyse des situations de travail,> une intersession pour observation et analyse des mem-

bres du groupe de travail des situations de travail deschargé(e)s d’accueil,

> une séance de travail d’un demi-jour pour confronter lespoints de vue et aboutir à une vision partagée de la situa-tion de travail des chargé(e)s d’accueil,

> une séance de travail d’un demi-jour pour préparer la for-malisation de la présentation aux autres acteurs du chan-gement (DRH et DG),

> une séance de restitution d’un demi-jour pour présenterles axes de travail pour améliorer les conditions de travaildes chargé(e)s d’accueil.

1.6.2. OBSERVATIONSL’ARACT, partenaire du projet Equal, possède une bonneexpérience des observations en milieu de travail, méthodo-logie qu’il a été essentiel de transmettre aux membres dugroupe projet afin d’utiliser un mode de diagnostic partagé.De plus, il a été nécessaire d’alterner les phases d’apportsthéoriques, d’échanges interpersonnels et de mise en œuvresur le terrain des méthodes transmises.


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Le projet de maintien dans l’emploi est un projet transverse.Les acteurs associés doivent donc représenter cette trans-versalité de l’organisme.Le groupe projet compte des représentants de :> la direction générale,> la fonction ressources humaines,> la fonction management opérationnel,> la fonction de proximité : les hôtesses d’accueil,> les instances représentatives du personnel, Comité d’en-

treprise et/ou CHSCT,> les partenaires externes et internes concernés.


Les bénéficiaires sont les chargé(e)s d’accueil. Dans le cadrede la seule expérimentation réalisée, les deux bénéficiairesont été des femmes.La féminisation du poste de chargé(e) d’accueil est pourautant difficile à généraliser, notamment car, dans l’outil“mobilité” il est apparu que beaucoup d’anciens gardiensévoluaient au poste de chargé(e) d’accueil. Dès lors, celaconfirmerait une mixité du poste et donc une égalité de trai-tement des salariés et salarié(e)s.


Les bénéficiaires de la solution ont été exclusivement desfemmes : une de 40 ans et une de plus de 45 ans.


Les moyens à mobiliser sont essentiellement des moyenshumains, mais les moyens logistiques sont les suivants :> une salle de réunion équipée de système de vidéo

projection,> le lieu de travail des hôtesses d’accueil pour l’observation,> un poste de travail informatique et un accès aux données

de l’organisme.

1.11. Phasage

• Phase 1 : mise en œuvre de la démarcheCette phase peut être longue, mais consolide les fondationssur lesquelles la solution pourra se déployer. Il s’agit de :> rencontrer à plusieurs reprises les dirigeants, vérifier que

la problématique est assimilée, qu’elle représente unenjeu pour l’organisme et qu’à ce titre celle-ci est prête àinvestir du temps pour la recherche de solutions,

> se mettre d’accord sur la composition du groupe de pro-jet, sur son information préalable, sur la présence et lesoutien de la direction générale, être au clair sur la démar-che, ses contraintes et ses avantages,

> vérifier que l’organisme satisfait les critères de stabiliténécessaire à un travail sur la durée, au-delà des tests :climat et dialogue social, stabilité du management àmoyen terme.

• Phase 2 : observationLe format de cette phase doit être adapté à chaque organisme, en fonction de la richesse des situations des personnels.

• Phase 3 : élaboration des conclusions et plan d’actionsC’est une phase de créativité où plusieurs paramètres doivent être pris en compte. L’analyse est confrontée :> à toutes les observations,> aux représentations que chacun pouvait avoir,> aux projets RH de l’organisme,> aux enjeux contextuels de l’organisme.

Les pistes d’action pour le maintien dans l’emploi doiventêtre élaborées avec (ou bien validées par) la direction géné-rale. Il est essentiel que celle-ci s’engage et engage l’orga-nisme sur la durée dans ces axes de travail.Il est alors important de véritablement évaluer les investisse-ments nécessaires.

• Phase 4 : présentation à la directionIl s’agit d’une phase de bilan : évaluation objective et d’uneprésentation à la direction.

54

• Phase 5 : retour d’expérience et plan d’actions Cette phase est constituée de trois micro-étapes : un tempsde bilan, un temps d’évaluation du budget des aménage-ments nécessaires et un temps de décision de la directiongénérale sur la base des éléments prévisionnels (budget,délai et effets attendus).

• Phase 6 : mise en œuvre du plan d’actionsLa mise en œuvre du plan d’actions relève du managementopérationnel, sous l’impulsion des services de la fonctionressources humaines et appui de la DG.


L’expérimentation de cette solution permet de distinguerdeux conditions véritablement fondamentales pour le succèsde l’opération : la mobilisation de la direction de l’organismeet le dialogue social.

2.1. Mobilisation des acteurs et communication interne

Dans ce projet existent deux types d’acteurs à mobiliser : lesacteurs du groupe projet et les acteurs de la direction.L’engagement de la direction est essentiel à toute mise enaction des conclusions du groupe projet.Par ailleurs, et pour sortir d’une gestion RH des problémati-ques des salariés âgés de plus de 45 ans, il est essentiel de mobiliser l’ensemble des lignes hiérarchiques partant de la direction générale et relayée par une communicationinstitutionnelle.


Le climat et le dialogue social constituent des leviers d’action pour ce projet sensible, pour tous les acteurs del’organisme.


Les pré-requis en termes de pratiques RH et managérialessont principalement :

• La réflexion préalablement enclenchée sur les évolutions du métierL’existence, au sein de la direction des ressources humaines ainsi que de la direction générale d’une prise deconscience de la nécessité de faire évoluer ces métiers deproximité s’avère être un élément déterminant de la réus-site de cette solution.

• Le travail en mode projetLe travail en mode projet peut remettre en cause la façonde travailler plus traditionnelle des organismes.

2.4. caractéristiques de l’organisme

L’expérimentation dans un seul organisme ne permet pas demettre en évidence des caractéristiques particulières.L’organisme est à taille humaine et tous les salariés seconnaissent.

2.5. Accompagnement externe

Un accompagnement spécifique à l’organisme a été réalisé,garantie de motivation sur l’amélioration des conditions detravail des chargé(e)s d’accueil et garantie d’une certaineneutralité sur les enjeux politiques de l’organisme concer-nant le maintien dans l’emploi et ses conséquences sur lessalariés.


3

SolutionAméliorer la situation de travail des chargé(e)s d’accueil fragilisé(e)s

3

> ExpérimentationVERSAILLES HABITAT

Versailles habitat est un OPAC de 4 295 logements comptant128 salariés. Au sein de l’organisme, des réflexions sont encours sur les évolutions du métier des hôtesses d’accueil,dans le cadre de l’amélioration du service rendu aux clientslocataires.

Les enjeux de l’expérimentation sont liés à la problématiqued’amélioration de la situation de travail des hôtesses d’accueil :> réduire les facteurs de pénibilité et de stress,> favoriser le maintien dans l’emploi des personnels concernés,> prévenir les inaptitudes,> valider les premiers aménagements mis en œuvre par

l’entreprise.

Le groupe de travail est constitué d’hôtesses d’accueil, deleur responsable hiérarchique, d’assistantes, de membresdu CHSCT et du service RH.

LE DIAGNOSTIC A MIS EN ÉVIDENCE :• Concernant l’ergonomie :> un positionnement du poste dans un lieu de passage,> un lieu de travail bruyant,ce qui a enclenché une réflexion sur le réaménagement duhall d’accueil.

• Concernant l’organisation des missions :Un travail en contact direct avec les habitants difficile etusant, ce qui a enclenché une réflexion sur le réaménage-ment des missions.

• Concernant les missions :Des relations avec les locataires qui peuvent être conflic-tuelles, ce qui a enclenché un travail sur un collectif pourdésamorcer les situations conflictuelles.

• Compétences requises pour ce poste :Des relations avec des publics particuliers, ce qui a enclen-ché une réflexion sur les compétences requises pour leposte.

La sensibilisation de la responsable des hôtesses d’accueilaux conditions d’activité réelles et la mise en place de pistesd’amélioration permettent le maintien en poste des hôtessesd’accueil âgées de plus de 45 ans.

La sensibilisation du membre du CHSCT permet d’identifierdes risques en lien avec l’activité d’hôtesse d’accueil.

Il sera nécessaire d’aller jusqu’à la mise en œuvre des pistes de travail à approfondir en équipe projet pour lesdécliner en solutions et en plan d’actions concrets.Le pilote du projet pourra prendre le relais et poursuivrejusqu’à l’aboutissement.

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1. Enjeux de la solution

Les étapes amont du projet Equal ont démontré deux décalages.Le premier est le décalage entre les représentations et laréalité des difficultés rencontrées par les salariés de proxi-mité dans la réalisation de leur mission.Le second est le décalage entre les normes de constructionet les besoins des salariés de proximité.En effet, les salariés de proximité exercent une mission déli-cate. Assurer leur maintien dans l’emploi passe aussi par laprise en compte de l’ergonomie de leur poste lors de laconception des réhabilitations.De la même façon qu’il est nécessaire d’impliquer les habi-tants dans la réalisation d’une opération de réhabilitation, ilest aussi utile d’impliquer les salariés qui exerceront leurfonction sur leur patrimoine réhabilité.

L’enjeu, pour le projet Equal, était donc de montrer qu’unevraie communication entre deux métiers des organismesHlm peut permettre une amélioration des conditions de tra-vail des salariés de proximité dans la prise en compte deleurs besoins et favoriser ainsi leur maintien dans l’emploi.

2. Objectifs de la solution

Les équipes de la gestion doivent pouvoir émettre un avis,tant sur les choix budgétaires que sur les choix de concep-tion pour l’élaboration d’un cahier des charges.Cette opération doit entraîner la mise en place d’équipes dedialogue et d’échange inter services dans le cadre d’unepolitique de projet.La principale évaluation de cette action, outre la réalisationconcrète d’une opération, se mesurera dans la pérennité del’organisation proposée, signe d’une capitalisation et d’untransfert réussis.

3. Déroulement de la solution

La démarche prévoit six séances de travail en groupe et destravaux de préparation et/ou de réflexion en intersession :> une séance d’un demi-jour pour le lancement du projet

(définition du programme de l’action avec la DG, l’état deslieux par les intervenants extérieurs, l’intervention de laDG pour annoncer et présenter les enjeux),

> une séance d’un jour pour une implication de la hiérarchie(mobilisation patrimoine, formation, élaboration de ladémarche, arbitrage politique, choix de la transmissiond’information),

Solution Réhabilitation, une opportunité de prévention de l’usure professionnelle

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> une séance de deux jours consécutifs pour organiser l’ex-pression du terrain (élaboration d’un premier schéma ettravail thématique pour élaborer le contenu détaillé desrisques, traduction en préconisations pour un cahier descharges et validation par le personnel de proximité),

> une séance de travail de deux jours consécutifs pour vali-der et intégrer les préconisations dans le programme (pré-sentation des propositions, analyse de faisabilité par lepatrimoine, propositions de modifications, validation puisarbitrage et inclusion dans le cahier des charges),

> une séance de travail d’un jour pour réaliser un retour auterrain (présentation officielle au personnel de proximité etformation des personnels de proximité au suivi de chantier),

> une intersession de réalisation terrain,> une séance de travail de capitalisation et de transfert (éla-

boration de nouveaux indicateurs de gestion et extensionà d’autres réalisations).

4. Acteurs associés

Les acteurs associés doivent représenter :> la direction générale, sans la volonté de laquelle rien n’est

possible,> les directions de la maîtrise d’ouvrage et du patrimoine,

voire de la gestion locative,> la hiérarchie intermédiaire (responsables d’agence),> les techniciens,> le personnel de proximité.

5. Bénéficiaires

Les bénéficiaires finaux sont :> les gardiens,> les techniciens,> les agents de nettoyage,> les gestionnaires.Les bénéficiaires intermédiaires sont les autres acteurs duprojet qui profitent de la formation et du suivi d’un projet enorganisme.

6. Egalité des chances entre lesfemmes et les hommes

A priori, au regard des enquêtes et du diagnostic, il n’existeaucune spécificité liée au genre dans cette solution. Leshommes et les femmes sont exposés et donc mis en diffi-culté de la même façon et leur regard est tout aussi impor-tant à l’égard du patrimoine.

7. Conclusion

Cette expérimentation n’a pu être mise en application enorganisme, pour deux raisons principales : échéances cour-tes, notamment pour un processus comme celui-là et diffi-culté culturelle majeure entre les deux métiers des organis-mes de logement social : le patrimoine et la gestion.

SolutionRéhabilitation, une opportunité de prévention de l’usure professionnelle

4

> ExpérimentationAQUITANIS

L’expérimentation “Données sociodémographiques et projetsRH” chez Aquitanis a abouti à engager une réflexion sur uncahier des charges d’adaptation du patrimoine, en vue deprévenir les risques d’usure et de fatigue de personnel deproximité. Un groupe projet a été créé, impliquant le bureaud’études, le service des espaces verts et un gardien chef.

Le travail de ce groupe a permis de définir des éléments dece cahier des charges sur le patrimoine existant en vue dediminuer la pénibilité des postes d’entretien.

Dans cette réflexion, il s’est agi de voir comment il était pos-sible de mieux intégrer, dans les prescriptions techniques,des équipements facilitant le travail des gardiens et des per-sonnels d’entretien.

Ont été réalisés 3 outils complémentaires :

1. Un outil qui permet de repérer les sources d’usures à partir d’une analyse pragmatique de l’ergonomie du postede travail d’agent de nettoyage : nettoyage des partiescommunes (ascenseurs, carrelage, surface vitrée...),débardage et nettoyage des containeurs et du local vide-ordures.

2. Un outil de suivi individuel permettant d’établir un constatsur les personnes et les conditions de travail : formation,vêtements, matériel, trousse à pharmacie et conditions detravail dans la loge.

3. Un tableau de préconisations en fonction du type d’usure,en réponse au tableau d’analyse précédent.

Ces outils permettent la réalisation d’un cahier des chargespour les équipes de production, en adéquation avec les résul-tats de l’analyse réalisée avec les équipes de gestion.

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1. Descriptif


La phase d’études et d’enquêtes a mis en exergue l’impactdes représentations du vieillissement dans le vécu des sala-riés et des organisations.Les échanges entre participants et les études renforcentcette idée : les seniors sont pour certains plus expérimentés,les seniors sont pour les autres plus sujets à la fatigue, et àla démotivation... De la même façon, les jeunes sont pourcertains plus dynamiques et pour les autres moins profes-sionnels et moins consciencieux...Ces visions sont manichéennes et témoignent d’un manquede connaissance des deux populations, les juniors et lesseniors.Une des solutions possibles serait de faire se rencontrer cesdeux populations à des moments-clé des carrières de cha-cun : l’intégration pour les uns, le moment où le sentimentd’usure se présente pour les autres.

Offrir à ces deux populations un temps de travail conjoint, àce moment-clé de leurs carrières permettrait :> de faire bénéficier les entrants de l’expérience des sortants,> de valoriser l’expérience des sortants,

> de faire évoluer les compétences des sortants et des entrants,> d’intégrer les entrants de façon construite et approfondie,> d’outiller les entrants face aux situations nouvelles qui

demandent de s’adapter et de trouver sa propre solutioncréative, notamment quand elles ne sont pas prévuesdans le règlement (ex : le changement du plomb d’unepersonne âgée qui attend dans le couloir en appuyant surla minuterie pour lire son livre).

Par ailleurs, la fragilité physique et la démotivation desseniors dans l’activité à forte pénibilité mise en corrélationavec un faible réinvestissement des formations gestes etpostures sur le long terme.

Il est donc apparu évident qu’il est intéressant de proposer àdes pairs, à travers un tutorat, de participer à la préventionles risques d’accidents professionnels et de l’usure desseniors dans cette activité. Selon les organismes interrogés,les postes les plus soumis à l’usure sont ceux de nettoyageet d’accueil, ce sont donc sur ces deux populations que lesorganismes expérimentateurs ont décidé de travailler.

Les enjeux pour Equal sont de maintenir les salariés anciensintéressés, motivés et valorisés, et de les rendre, à leurniveau, acteurs du maintien dans l’emploi.

Solution Comment assurer la transmission des savoir-faire au bénéfice des collaborateurs comme de l’organisme par le tutorat

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1.3. Facteurs de fragilisation identifiés sur lesquels l’expérimentation porte

Les facteurs de fragilisation concernent les trois pôles O, Pet I qui ont ensuite forcément un impact via le projet Equalsur le C. Par exemple :> le constat de la recrudescence d’accidents du travail, sur

les postes de nettoyage de l’année, montre qu’ils inter-viennent pour 1/3 chez des personnels de 50 ans et que lenombre de jours d’arrêts a pratiquement doublé entre2005 et 2006 pour les agents d’entretien de cette tranched’âge,

> l’individu se remet en cause dans ses représentations etdevient acteur du maintien dans l’emploi,

> le poste évolue dans les compétences qu’il sollicite pour letuteur et dans les contenus qui sont apportés au nouvelembauché dans un cas, ou pour les pairs dans l’autre cas.

L’organisation évolue en facilitant le travail inter-génération-nel, culturellement les formations techniques sont accompa-gnées de formations individualisées. L’organisation estquestionnée aussi en proposant des évolutions de poste auxseniors dans un cas, à toute personne potentiellement apteet motivée à être tuteur dans le second cas.Ces différents axes ont tous un impact sur le contexte,notamment dans la capitalisation et dans le transfert dans leMouvement Hlm, mais aussi via le site Olimpe.


• Pour le projet Equal :> questionner les représentations,> créer de nouvelles solutions et outils transférables,> maintenir dans l’emploi.

• Pour l’organisme :> mettre en évidence les représentations des différents salariés,> mettre en œuvre une formation-action de tutorat de façon

expérimentale,> étendre cet objectif d’intégration de nouveaux embauchés

par des seniors à d’autres services dans un cas,> étendre cet objectif de prévention des risques à l’ensem-

ble des personnels de nettoyage dans l’autre cas,

> évaluer l’efficacité de ce dispositif, capitaliser et diffuser,> imaginer et construire éventuellement d’autres solutions à

partir de cette première dynamique de construction deprojet RH.

1.5. Résultats attendus

1.5.1. TRAVAILLER SUR LES REPRÉSENTATIONSCet effet est le premier recherché, il permet la mise en placede projets et d’actions.En effet, la prise de conscience des représentations donneune impulsion, une dynamique de travail collective et adap-tée à la réalité des problématiques.

1.5.2. IMPULSER LE MOUVEMENTLe développement d’une activité nouvelle (le tutorat desnouveaux embauchés ou des pairs) et des compétencesnouvelles impulse une dynamique interpersonnelle.Cette solution fait le pari qu’une action de tutorat permet unedynamique collective, au niveau des directions techniques,des directions générales et des ressources humaines et a uneffet sur le long terme en questionnant les individus, les pos-tes et l’organisation de l’organisme.

1.5.3. INITIER UNE DÉMARCHE GLOBALE D’INTÉGRATION ET DE VALORISATION DES SENIORSSi cette problématique du vieillissement de la populationactive risque de durer, voire d’empirer dans les prochainesannées, il convient de capitaliser sur cette expérimentationen transférant les outils et les retours d’expérience à d’au-tres seniors, d’autres activités dans l’organisme et dansd’autres organismes.La mesure des incidences de la mise en place de la généra-lisation de la mission de tutorat en matière de ressourceshumaines et d’organisation dépendra de la réussite de cettepremière expérimentation locale.

Solution Comment assurer la transmission des savoir-faire...

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Le mode opératoire de cette solution est le mode projet :> une équipe projet,> un responsable interne du projet,> une échéance de 6 mois,> un plan d’actions précis et un planning concret,> l’intervention d’un consultant.

1.6.1 LES ÉTAPES DE LA SOLUTION SONT LES SUIVANTES :Deux mois pour :• l’identification des seniors susceptibles de participer à

cette action (disponibilité et motivation),• l’analyse des difficultés rencontrées par les seniors de

l’organisme,• le choix stratégique de la direction et des responsables de

service.

Deux mois pour :• l’élaboration d’un dispositif de formation de tuteur et des

supports par un groupe de travail interne avec l’expertised’un intervenant,

• la validation des objectifs et des supports,• la formation action réalisée par l’intervenante AFPOLS et

co-animée avec un hiérarchique/formateur interne.

Un mois pour :• l’expérimentation du tutorat.

Un mois pour :• l’évaluation des résultats visés par le tutorat et l’évaluation

des capacités à être tuteur des participants,• le bilan sur la possibilité d’extension de l’expérimentation.


Il a été essentiel de mobiliser une pluralité d’acteurs pourgérer cette question transverse à l’ensemble des organis-mes expérimentateurs.Afin de réussir à mobiliser de façon dynamique les acteursconcernés, il a été choisi de solliciter dans les groupes projet :le service des RH, les responsables de service, une interve-nante extérieure AFPOLS, une intervenante extérieure ANACTet la médecine du travail.

Le consultant extérieur est un facteur facilitateur du change-ment, tant dans ses questions en amont que dans ses ana-lyses sur les fonctionnements de chacun. Il apporte l’exper-tise méthodologique (tutorat) ou des solutions techniques àla prévention des risques de vieillissement.


• Dans un cas : les tuteurs (une gardienne et une responsablede la fonction Accueil) et les salariés concernés par l’accom-pagnement des tuteurs (un gardien nouvellement embauchéet un agent d’accueil en contrat à durée déterminé).Ils font partie des salariés les plus soumis aux risquesd’usure et entrent dans la catégorie des salariés de plusde 45 ans et sont deux femmes.

• Dans l’autre cas : des agents d’entretien (4 tuteurs et 4salariés concernés par l’accompagnement des tuteurs),seniors ou non, le but étant la prévention (des risques devieillissement)

1.8.1. QUEL VÉCU DES BÉNÉFICIAIRES ? QU’EST-CE QUE LE PROJET LEUR A APPORTÉ ?Les tuteurs expriment leur satisfaction d’avoir pu mettre envaleur leur goût à transmettre, leur sens du contact, leursentiment d’appartenance à la société.Le tutorat a été l’occasion d’échanger avec les autres sala-riés. Les réflexions sur les contenus et sur les modalités detravail ont permis de faire des échanges de pratiques et desactions de professionnalisation qui pourraient s’étendre àd’autres catégories de salariés (polyvalence, évolutionsinternes).Le tutorat favorise la création d’un climat de confiance, favo-rise une vue d’ensemble de la structure, permet de se situerpar rapport à cet ensemble.Les salariés concernés par l’accompagnement ont expriméle rôle facilitateur du tuteur : facilitation à l’autonomie, com-préhension de l’utilité du travail que l’on accompli, ou l’inté-rêt de respecter des modes opératoires dans l’intérêt mêmedu salarié, dans le cas de risques d’usure ou d’accidentsqu’ils encourent.

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1.9. Spécificités liées au genre(femme, homme) dans les enjeuxet dans les moyens mis en œuvre

Même s’il est impossible de généraliser sur les genres à par-tir de deux expérimentations, il en découle que l’action correc-tive d’évolution des missions de ces salariés particulièrementsoumis à l’usure et à la fragilisation sont orientées sur lesconditions de travail.De plus, aucun des symptômes des usures repérés n’estdirectement associé au genre.


Dans l’expérimentation :14 jours consultant.

Nombre de jours salariés de l’organisme :Réunions groupe de pilotage : 13,5 jours salariés.Groupe conception : 36 jours salariés.Formation : 16 jours salariés.Tutorat : 16 jours salariés.

1.10.1. MOYENS LOGISTIQUESOutils : documents papiers (réalisation d’un guide).Ordinateurs : 1 pour le chef de projet / échanges avecconsultant, un vidéoprojecteur.1 salle de réunion, 1 salle de formation.

1.11. Phasage

1.11.1. CONSTITUTION DU COMITÉ DE PILOTAGE ET DIAGNOSTICCette phase est importante dans la mobilisation des acteursdans la définition et la pertinence du projet, sans cette étape,l’expérimentation risque de ne pas être poursuivie et étendue.

1.11.2. CONCEPTION DU DISPOSITIF DE TUTORATCette phase permet de formaliser des outils et une métho-dologie, ce qui facilitera la généralisation du processus. Ellepermet également de sensibiliser un grand nombre d’ac-teurs, dont la hiérarchie intermédiaire et les experts et defavoriser la communication interne sur le projet.

1.11.3. MISE EN ŒUVRE CONCRÈTE A. Formation La formation méthodologique des tuteurs est déterminantepour construire une expertise partagée, leur donnerconfiance et les confirmer dans leur rôle.

B. Mise en actionL’expérimentation confirme la faisabilité : les résultats pro-bants montrent la faisabilité aisée en ce qui concerne lesnouveaux embauchés mais aussi les seniors, malgré larésistance au changement qui peut se manifester à priori

1.11.4. ÉVALUATIONElle est réalisée d’abord avec les tuteurs et les “tutorés”,synthèse élaborée par le consultant ou par le chef de projetpuis évaluation du comité de pilotage.

1.11.5. CAPITALISATION ET DIFFUSIONLe projet peut être généralisé aux nouveaux embauchés etpas forcément par des seniors.


2.1. Mobilisation des acteurs

L’expérience a montré que cette phase de mobilisation estparticulièrement importante dans des projets de modificationde l’organisation, des postes et des individus : la direction, lemanagement intermédiaire, les ressources humaines, un chefde projet, un consultant extérieur et la médecine du travail.Il est nécessaire que la direction soit impliquée dans leschoix stratégiques notamment dans l’introduction du projetdans les objectifs stratégiques de l’organisme et particuliè-rement dans :> la définition des objectifs du dispositif dans le cadre du

projet Equal avec ses limites mais aussi ses moyens alloués,> l’intégration du projet dans une dynamique à plus long

terme, soit sur le modèle du dispositif réalisé (tutorat desnouveaux embauchés), soit sur un autre prolongement(tutorat en direction des seniors sur le maintien de la moti-vation et sur la prévention des risques d’usure physique etpsychologique).


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Il est nécessaire que l’encadrement direct participe, dès ledébut, à la conception du dispositif (pour être, après la fin del’expérimentation un relais efficace de la suite à donner), età l’organisation de la phase pratique. L’implication des hié-rarchiques dans la phase d’expérimentation pratique, en ter-mes de moyens organisationnels, permet une efficacité durôle de tuteur. Ex : elle n’a pas été formalisée dans le cas del’agent d’accueil, du coup le tutorat a été vécu comme unesurcharge de travail.

Il est essentiel que les ressources humaines puissent parti-ciper à ce projet pour :> modifier le processus d’intégration des nouveaux embau-

chés (aménagement des postes dans la période de tutorat),> organiser les moyens humains nécessaires au tutorat

(remplacements de tuteurs et des salariés concernés parl’accompagnement),

> envisager les incidences à long terme de l’intégration dela mission tutorat dans la définition du profil de poste.

L’existence d’un chef de projet est nécessaire afin de centra-liser les informations et la communication, accompagner lessalariés impliqués en interne. Notamment pour : veiller enamont de la conception du dispositif de tutorat, que ce proces-sus s’implique aussi dans sa pérennisation et dans son inté-gration dans les valeurs et les axes de travail de l’organisme.

La participation d’un consultant extérieur permet de structu-rer le projet et de remettre en question les représentations,les processus et les modes de fonctionnement.

La création d’un partenariat avec la médecine du travail,(notamment pour étayer par des argumentaires et des fichestechniques les apprentissages gestes, postures, hygiène etsécurité des personnels) a été particulièrement nécessairesur l’activité nettoyage.La médecine du travail a par contre été sollicitée en vaindans le cadre d’une des deux expérimentations réalisées.

Cette mobilisation pluri-acteurs permet d’ancrer le projetdans le temps et permet le changement.

2.2. Pré-requis de pratiques RH et managériaux

En préalable, il est important de poser un diagnostic d’élé-ments concrets, comme l’analyse de l’évolution de la pyra-mide des âges dans l’organisme, par exemple.Par ailleurs, la politique de gestion des emplois et les mana-gers doivent nécessairement être en cohérence avec lavolonté de maintien des seniors dans l’emploi.L’habitude de travail en mode projet avec la nécessité d’unecertaine pérennité dans les membres du comité de pilotagequi soutienne la dynamique impulsée par le consultant et parla direction des ressources humaines sont essentiels.


Ce sujet, qui touche autant les salariés entre eux que lessalariés en relation avec l’organisme est un sujet sensible. Iltouche aux représentations, aux modes de fonctionnement,au niveau individuel, aux relations au niveau interpersonnel,aux postes et aux compétences, au niveau du poste, auxmodes de management et de gestion des ressources humai-nes au niveau de l’organisation...C’est ainsi qu’un climat social actif permettra de faire avan-cer les réflexions et donc le changement chez les personnesimpliquées dans ces changements.Le Comité d’entreprise devrait être consulté sur le sujet dumaintien dans l’emploi, sujet au carrefour entre société etfonctionnement d’entreprise.De plus, tous ces sujets concernent aussi les relations col-lectives, et les syndicats tout autant que les partenaires(CHSCT, médecin du travail...).

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3.1. Modalités et ressourcesnécessaires pour faire vivre le projet au-delà d’Equal

3.1.1 MODALITÉS D’ORGANISATIONLa méthodologie de suivi des actions de tutorat menée est lasuivante :> formation au tutorat généralisée à d’autres métiers,> détachements ponctuels de leur poste de seniors sur une

mission de tuteur,> coordination d’un chef de projet tutorat,> suivi par les ressources humaines des processus engran-

gés (outils et supports pédagogiques et procédures),> intégration des nouvelles compétences dans les évolutions.

3.1.2. LES MOYENS ALLOUÉSDu temps : > formation,> coordination du projet et des actions,> conception de supports,> séquences de tutorat,> suivi du tutorat.

3.2. Mobilisation des acteurs

Les acteurs mobilisés lors de la première phase suivent ladeuxième phase du projet : capitalisation et transfert à l’en-semble de l’organisme.

3.3. Communication

La communication réalisée par les membres du comité depilotage et par le chef de projet (DRH) fait connaître lesobjectifs du tutorat et en précise donc l’utilité pour tous.

3.4. Conditions de pérennisation et d’évolution

Le choix du projet de tutorat, réalisé par des agents seniorsen direction des nouveaux embauchés dans une petiteentreprise, s’avère non pérenne pour les individus choisis(insuffisance du nombre de nouveaux embauchés pourmaintenir une qualification de tuteur sur un long terme).Par contre le choix du tutorat dans une entreprise de taillemoyenne est adapté pour maintenir le niveau de vigilance surla prévention des risques liés au vieillissement des salariés.

3.5. Conditions de réussite de la pérennisation

3.5.1. MOBILISATION DES ACTEURSSur le long terme : une personne responsable du tutorat enpermanence (formateur interne).Le chef de projet (DRH) doit se porter garant sur le longterme des objectifs de maintien des seniors sur leur poste.

3.5.2. COMMUNICATION INTERNE ET EXTERNELa communication interne est essentielle. La direction doitponctuellement soutenir le projet, la force de conviction duchef de projet (DRH) est fondamentale à travers des entre-tiens individuels dans un premier temps (tuteurs, “tutorés”)puis dans des groupes de travail pour gagner progressive-ment la confiance.

3.5.3. PRÉ-REQUIS DE PRATIQUES RH ET MANAGÉRIALESUn point central réside dans le partage de l’analyse de l’évolution de la pyramide des âges avec l’encadrement,l’élaboration d’un diagnostic partagé, avec l’anticipation desrisques de démotivation et d’usure et la réflexion sur les projets à mettre en œuvre.


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Il convient de vérifier la compatibilité entre les objectifs derentabilité ou d’efficience et d’une manière générale avec lestyle de management, avec ce type de projet

3.5.5. CLIMAT ET DIALOGUE SOCIALLe projet “tutorat” peut permettre de recréer un climat deconfiance parce qu’il est centré sur l’amélioration des condi-tions de travail, qu’il n’y a pas d’enjeux de performance, qu’ilest bien différencié de la relation hiérarchique, et que lesinstances représentatives du personnel sont informés ouassociés au projet.

3.5.6. CARACTÉRISTIQUES DE L’ORGANISMELa taille de l’organisme et le nombre de nouveaux embau-chés permet la pérennisation et la généralisation du projetde tutorat.

4. Conclusion

Quelle utilité pour l’organisme ?L’utilité de ce projet est de diminuer les risques profession-nels et les coûts afférents à ces risques. Les effets secondai-res indirects du dispositif sont également d’uniformiser lespratiques, de maintenir la motivation des personnels et demaintenir une qualité de service.Le mode de fonctionnement s’apparente au “compagnon-nage” et fonctionne sur le volontariat des pairs et la force deconviction des tuteurs.Ces derniers ont appris à parler de leur métier et partagentavec leurs pairs, leur culture professionnelle.La généralisation du dispositif dépend des moyens nécessai-res pour cela : l’équivalent d’un temps plein sur deux anspour permettre les remplacements de personnels, et le main-tien ou la création d’une fonction de chef de projet tutorat.

Agen Habitat est un petit organisme de 70 salariés qui gère2 877 logements sociaux. Il comporte trois antennes répar-ties sur le Centre ville, le Sud-est et le Nord-est d’Agen. Sur70 salariés, 40 ont plus de 45 ans. La direction s’est saisiedu projet Equal pour mettre en œuvre un dispositif qui per-mette, dans l’ensemble de ses activités, de fixer à certainsseniors une mission de transmission des savoirs et savoir-faire professionnels et d’accompagner des nouveauxembauchés.

L’organisme a choisi deux types d’activité qui semblentengendrer particulièrement d’usure. Le poste d’agent d’ac-cueil pour l’usure psychologique, le poste d’agent de net-toyage pour les usures physiques et psychologiques.

Une formation-action a donc été mise en place à titre expé-rimental dans les services proximité et clientèle pour deux“tutorés” et deux tuteurs. Les résultats attendus étaient ceuxd’une expérience réussie de remotivation et de développe-ment d’une activité nouvelle (le tutorat des nouveauxembauchés) pour deux seniors.

Ensuite, une réflexion a été engagée sur une éventuelletransférabilité de l’expérience à d’autres seniors et à d’au-tres activités, avec le souhait de mesurer les incidencesd’une éventuelle généralisation de la mission de tutorat surles ressources humaines et l’organisation.

D’une manière générale, l’idée était, avant tout, de faireprendre conscience de l’importance du maintien dans l’em-ploi des seniors, d’évaluer l’efficacité de ce dispositif et detrouver éventuellement d’autres solutions.

Globalement, les résultats ont été positifs, permettant à lafois une amélioration des pratiques du “tutoré” mais ausside celles du tuteur. Le rôle de tuteur a eu pour effet immé-diat une revalorisation de son activité et une remotivation àtravailler pour les personnels.

La situation d’accompagnement, pour chacun des deuxtuteurs, a permis un ajustement des contenus du tutorat par-tant des besoins de chacun et une conception commune desoutils pédagogiques.

La nomination récente d’un chef de projet, la responsabledes emplois et des compétences, peut permettre un trans-fert de cette démarche.

SolutionComment assurer la transmission des savoir-faire au bénéfice des collaborateurs comme de l’organismepar le tutorat

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> ExpérimentationAGEN HABITAT

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SolutionComment assurer la transmission des savoir-faire au bénéfice des collaborateurs comme de l’organisme par le tutorat

5

> ExpérimentationOPH 65

L’OPH 65 a un effectif de 230 salariés et gère 7 300 loge-ments, dont 64% en ZUS ou en ZRR. La question du vieillis-sement se pose à l’OPH car nombre de personnels (29%)vont partir à la retraite dans les 8 ans. La question des usu-res est soulevée plus particulièrement pour les 80 personnesaffectées à l’entretien des résidences. En effet, les restric-tions d’aptitude, voire d’inaptitudes, ont été prononcées parle médecin du travail. Celui-ci note de plus une mauvaiseutilisation des produits ou des outils, malgré un effort sou-tenu de l’OPH en matière de formation à la sécurité.

La direction a souhaité se saisir du projet Equal pour mettreen œuvre un dispositif qui permette de limiter les effets duvieillissement du personnel d’entretien nettoyage et dedévelopper chez eux le respect des normes de sécurité,notamment pour les seniors, avec un travail sur les gestes etpostures dans l’objectif de prévenir les maladies profession-nelles et les accidents du travail.

Ce dispositif, basé sur le tutorat a pour objectif :> de mettre en œuvre une formation-action de tutorat, à titre

expérimental, auprès de quelques bénéficiaires volontaire,capables de coacher l’activité de nettoyage,

> de formaliser la mission de tuteur “hygiène et sécurité,gestes et postures”,

> de mesurer les effets de cette expérimentation et parallè-lement les aménagements de poste nécessaires,

> de permettre l’acquisition d’automatismes en termes degestes et postures, d’utilisation des produits et des maté-riels, d’utilisation des protections réglementaires.

Le projet a permis la conception d’un dispositif pédagogiquecoproduit par les acteurs internes, dont la hiérarchie inter-médiaire : analyse des séquences de travail faisant l’objet dututorat, réalisation d’un guide du tuteur comprenant desfiches techniques et des apports pédagogiques.

La forte mobilisation des acteurs a été très importante dansla réussite du projet : engagement de la direction dès laphase de démarrage et engagement des hiérarchies inter-médiaires dans la conception du dispositif. Le médecin dutravail a participé à la présentation du projet puis à laconception et la validation des fiches “gestes et postures,hygiène et sécurité”.

Le tutorat apporte, d’après la direction de L’OPH 65, unedimension supplémentaire indéniable dans la mise en œuvred’une politique volontariste d’hygiène et sécurité. En effet,au-delà des efforts conjoints de l’employeur, du médecin dutravail et du CHSCT, le principe même du tutorat dépasse leshabituels clivages de hiérarchie, pour faire appel à des rela-tions de coopération et d’accompagnement.

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68

1. Enjeux

En 2001, la gestion des âges devient une priorité en France.

Selon une enquête menée par l’Union sociale pour l’habitat,l’ensemble des organismes du secteur professionnel estconcerné par le vieillissement des salariés, car près de lamoitié des salariés des organismes de logement social aplus de 45 ans.

Une grande partie des personnels de proximité (52% des sala-riés) présente des signes d’usure et de fragilité physique etpsychologique pour des raisons liées aux évolutions du milieuprofessionnel. Les hommes et les femmes sont égaux face àcette usure, selon les organismes et selon les médecins.

• Contexte : paupérisation, comportement des habitants...

• Organisation : changements organisationnels fréquents,décentralisation des agences, gestion en proximité...

• Postes : évolutions des contours des postes, nécessité decompétences nouvelles, exposition à la relation clientèle...

• Individus eux-mêmes : salariés au parcours antérieurinstable, motivation par défaut pour l’emploi...

> Un taux d’inaptitude et d’absentéisme incompatible avecla qualité attendue du service au client.

> Des arrêts de travail qui représentent un coût importantpour les structures.

> Un personnel en souffrance qui se démotive.

Outil Etablir un réel partenariat avec votre médecin du travail

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ENJEUX DES ORGANISMES PAR RAPPORT À LA PROBLÉMATIQUE

ENJEUX DE LA MÉDECINE DU TRAVAILPAR RAPPORT À LA PROBLÉMATIQUE

> Disposer d’un personnel en capacité d’exercerpleinement ses activités, pour assurer les missions del’organisme.

> En cas d’inaptitude partielle, trouver des solutionsconformes aux possibilités du salarié et aux besoinsdes organismes.

> Gérer au mieux les dépenses salariales en réduisant letaux d’absentéisme.

> Assurer l’analyse des postes de travail et desconditions d’exercice d’un métier afin de ne pasexposer les salariés à des facteurs d’usureprématurée.

> S’assurer que chaque travailleur est en capacitéd’exercer pleinement son emploi.

ENJEUX COMMUNS

> Permettre aux salariés de rester employables et en bonne santé tout au long de leur vie professionnelle.

> Identifier les risques d’usure pour intervenir de manière préventive.

> Trouver des solutions (aménagement de poste, reconversion...) pour les personnes n’étant plus en capacité d’occuperpleinement leur poste.

Pour assurer le maintien dans l’emploi des personnels de proximité âgés de plus de 45 ans, il faut :> identifier les risques de fragilisation pour les anticiper et les gérer,

> conjuguer les compétences des différents acteurs : direction, direction des ressources humaines, managers, CHSCT,préventeurs, médecins du travail...

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DIFFICULTÉS RENCONTRÉES PAR LES RRH DIFFICULTÉES RENCONTRÉES PAR LES MÉDECINS

> Pas d’aide, pas de conseil, aucun accompagnement del’organisme par le médecin du travail dans larecherche de solution pour des personnels inaptes ouen difficulté.

> Interventions de type administratif, connaissance de lafiche de poste mais pas de la réalité des métiers.

> Absence de prise en compte par les médecins desconséquences de leurs décisions “gérer des absencesà répétition sans pouvoir trouver de solutionsacceptables pour maintenir une qualité de service”.

> Une charge de travail qui ne permet pas de consacrerun temps suffisant à chaque entreprise.

> Des difficultés à faire valoir leur point de vue, enparticulier quand le management est remis en cause.

> Le respect du secret médical qui interdit un partaged’informations total.

2. Constats concernant le partenariat

Malentendus et représentations négatives réciproques entre les organismes et les médecins du travail : des relations souvent structurées sur le mode de la confrontation

• Des difficultés à travailler de manière concertée et efficace.

• Pas ou peu de prévention, mais des actions curatives mises en place en situations d’urgence.

• Le sentiment d’être dans des logiques contradictoires :> Les organismes ont le sentiment que les médecins privilégient exclusivement le point de vue des salariés et se situent

sur les champs social et sanitaire,> Les médecins ont le sentiment que les directions des ressources humaines privilégient le point de vue de la direction et

se situent exclusivement sur les champs économique et organisationnel.

OBJECTIF> Établir une véritable collaboration pour conjuguer les efforts autour de la lutte contre la fragilisation au travail.


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3. Choisir son partenaire, établir une convention

• Réaliser un cahier des charges : description des besoins et des attentes.

• Lancer un appel d’offres (service de ressources humaines).

• Elaborer la convention à partir du document proposé par la structure retenue et du cahier des charges élaboré par l’organisme.

• Se doter d’objets communs de travail (exemples : fiche de préconisation sécurité, projet d’intégration de personnes RMA...).

• Choisir une convention annuelle qui sera tacitement reconductible.

ENGAGEMENTS DU MÉDECIN ENGAGEMENTS DE L’ORGANISME

> Réalisation d’une “fiche entreprise”.

> Dégagement de temps consacré à l’organisme (2/3visite salarié, 1/3 autre : visite site, poste de travail,participation à des groupes de travail...).

> Conférences sur certains thèmes.

> Possibilités de proposer des bilans complémentairesauprès de spécialistes (alcoolisme, harcèlement...).

> Nom d’un interlocuteur spécifique unique.

> Retour d’informations (données collectives...).

> Fournir les fiches de postes.

> Fournir les “fiches produit”.

> Transmettre la liste de tous les salariés en spécifiantles personnels à “suivi renforcé” (à voir une fois par anau lieu d’une fois tous les deux ans).

> Fournir le document unique.

> Mettre, le cas échéant, un local aménagé à disposition.

> Au-delà de la contractualisation, une coopération entre médecin et DRH se construit dans la durée et en travaillant ensemble sur des objets et des objectifs communs.

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> Traditionnellement, le médecin est toujours sollicité sur leversant du traitement des problèmes, jamais sur desdossiers d’anticipation.Sur le traitement des cas individuels de pathologie avérée,les relations entre les intervenants sont souvent difficiles.On retrouve les antagonismes classiques, les points devue et les motivations sont différents, le médecin est cen-tré sur la santé et le bien-être du salarié, la DRH sur lagestion optimisée de ses ressources.

> Exemple : un salarié de 52 ans diabétique ; deux accidents

ont entraîné un arrêt de travail.

Le DRH, après avoir aménagé le poste dans un premier temps,

veut résoudre le problème par le diagnostic d’une inaptitude.

Le médecin, connaissant bien le salarié, sait que les crises sont

largement dépendantes du stress lié, pour le salarié, à l’appro-

che de l’échéance de la retraite et veut le maintenir en activité

pour ne pas précipiter ses problèmes de santé.

Dans ce cas, on se retrouve sur des positions figées, surdes solutions opposées et non en résolution de problèmepermettant de rechercher éventuellement une 3ème solu-tion pour répondre aux deux préoccupations tout aussilégitimes l’une que l’autre.

4.1. Mise en place d’un dispositif partenarial de prévention et de gestion des risques

Dans un OPAC ont pu être rencontrés les différents acteurstravaillant en partenariat sur la prévention des usures au tra-vail. Le dispositif suivant a été mis en place :> création d’un pôle médico-social qui dépend du DRH et qui

est composé d’un médecin du travail, d’une infirmière,d’une assistante sociale et d’un psychothérapeute ; lesmembres du pôle exercent leur activité à plein temps, àl’exception du médecin qui intervient la moitié de tempsen consultation (0,5 j par semaine) et l’autre moitié sur leterrain,

> mise en place d’une réunion tous les 2 mois entre lemédecin et le préventeur interne,

> mise en place de groupes de travail pluridisciplinaires enutilisant le tiers temps dont les médecins disposent pourréaliser des études, des observations et des interventions.

Ces groupes de travail ont réfléchi ensemble sur des problé-matiques identifiées dans l’organisme (alcoolisme, addic-tions, pénibilité, utilisation des produits d’entretien...).

Le médecin considère que le préventeur, ingénieur de sécu-rité, est une véritable aide pour mettre au point les procédu-res et les dispositifs de lutte contre les usures au travail.

C’est à l’occasion de ces groupes de travail que les diffé-rents acteurs ont appris à se connaître, à se reconnaître et àse respecter, et à établir de véritables relations de confiance.

Il est à noter que le médecin coordinateur donne davantagede son temps pour cet organisme, car il est très stimulé parl’intérêt du travail en partenariat et par les différents dos-siers sur lesquels il est sollicité. Il dit avoir tendance à privi-légier l’OPAC dans ses choix d’implication pour son tierstemps, aux dépens des autres organismes pour lesquels iltravaille. Il est en effet contraint de faire un choix : il ne pour-rait pas donner le même niveau de service à toutes lesentreprises pour lesquelles il intervient.

4.2. L’instauration d’un tutorat sur l’activité nettoyage, opérationréalisée en partenariat avec le médecin du travail

Dans un OPH, à l’occasion du projet Equal, un tutorat a étéinstauré auprès de personnels de proximité, pour diminueraccidents du travail et taux d’absentéisme et prévenir les ris-ques d’usure et de maladies professionnelles à l’occasion del’activité nettoyage.


1

4. Témoignages de partenariats réussis

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Dans cet organisme, une collaboration intéressante existedepuis des années avec le médecin du travail dans laconception et la mise en œuvre de la politique d’hygiène etde sécurité. Ainsi, celui-ci a-t-il animé des réunions sur lessecteurs pour sensibiliser les personnels d’entretien net-toyage sur la procédure de ramassage des seringues et leport des protections individuelles. Il a également rencontréles équipes de peintres puis de chauffagistes dans unedémarche d’information sur les risques et de prévention desmaladies professionnelles ou accidents du travail.

La direction des ressources humaines s’est égalementappuyée sur lui lors de l’élaboration du Document Unique en2002 et lors des mises à jour périodiques de celui-ci.

L’aménagement de nouveaux locaux donne lieu à uneconsultation systématique du médecin du travail, qui y asso-cie les autres professionnels de ses services, notammentergonome et chargé de prévention, qui interviennent aussipour les visites de postes de travail.

Le Service RH est très impliqué dans le domaine de la sécu-rité, puisqu’une collaboratrice a été spécifiquement forméedans ce domaine : elle réalise des enquêtes après accidentsdu travail, élabore ensuite des notes d’information et de pré-vention, et, de manière générale, participe au suivi de la poli-tique d’hygiène et de sécurité.

C’est donc tout naturellement que le médecin du travail a étéintégré dans le groupe de travail pour la mise en place d’untutorat. L’OPH65 a fait le choix de s’inscrire dans cettedémarche suite à une recrudescence d’accidents du travail.La direction de l’OPH65 a estimé que, malgré sa politiquevolontariste de formation à la sécurité et de mesures de pré-vention il n’existait pas de relais dans les services. C’estpourquoi le tutorat a représenté une opportunité pour :> relayer l’information sur l’hygiène et la sécurité à la base,> dépasser les clivages hiérarchiques.

4.3. L’expérimentation Equal

4.3.1. OBJECTIF POUR L’ORGANISME ET LES SALARIÉS CONCERNÉSDévelopper, auprès de l’ensemble des agents d’entretien, lerespect constant des normes de sécurité ainsi que les ges-tes et postures qui permettent la prévention des maladiesprofessionnelles et des accidents du travail et ce, en particu-lier, chez les seniors.

4.3.2. DÉROULEMENTDeux groupes de travail ont été constitués :> un groupe composé de chefs d’agence et de responsables

RH, qui a organisé la mise en place du tutorat, ainsi queles implications en termes de ressources humaines,

> un groupe qui a conçu le dispositif méthodologique etpédagogique du tutorat : chefs d’agence, chefs de secteur,responsable du développement des compétences, repré-sentant du personnel au CHSCT, médecin du travail chargéde prévention en tant qu’experts.

Le médecin du travail a apporté sa contribution de façonimportante tout au long du projet et plus particulièrement entant qu’expert de l’hygiène, de la sécurité et de l’ergonomiedes postes. Cette expertise a été essentielle lors de laconception des supports et pour la validation des fiches“gestes et postures, hygiène et sécurité”, composant leguide du tuteur élaboré à cette occasion. L’implication dumédecin du travail, ainsi que la mobilisation de l’ensembledes acteurs, a été un facteur essentiel dans la réussite duprojet.

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5. Exemples de sujets traités en partenariat

L’alcoolisme : projet monté par le médecin avec un alcoo-logue et l’Assistante sociale, en accord avec la DRH et ladirection.

• La grippe aviaire : projet monté par la DRH et le médecindu travail avec consultation.

• Maîtrise des risques chimiques : projet sur la préventiondes risques d’accidents liés à l’usage de produits dange-reux élaboré avec le service propreté et le CHSCT et validépar le médecin pour réaliser des “fiches produits” pédago-giques.

• Traitement des situations d’urgence : projet de détermi-nation des situations d’urgence et des rôles de chacun.

• Prévention et conduites à tenir en cas d’accidents :élaboration d’un guide sécurité pour donner des consignesgénérales de sécurité.

Mais aussi, harcèlement et pression psychologique, organi-sation de l’aménagement des postes, gestes et postures,hygiène et sécurité...

6. Synthèse des enseignements

6.1. Approche préventive

• Construire le partenariat à froid sur des thématiques com-munes nécessitant une approche pluridisciplinaire en com-plémentarité avec les instances institutionnelles formelles.

• Solliciter le médecin sur tous les thèmes qui relèvent de sa compétence : tabac, stress, alcool, dépression...pour des missions d’information, de sensibilisation, decommunication...

• Organiser des réunions régulières avec tous les interve-nants concernés, en plus des réunions du CHSCT,pour traiter des problèmes de fond, à froid et en anticipa-tion (opérationnels, assistant sociaux, médecin, DRH,préventeur...).

6.2. Approche curative

• Reconnaître la complexité et la dimension plurifactorielledes situations individuelles les plus difficiles (personnelsde proximité de plus de 45 ans et fragilisés), pour favori-ser une approche systémique et globale qui implique uneréflexion pluridisciplinaire pour rechercher des solutions,

• Bien connaître les missions du médecin du travail, notam-ment celles qui concernent son tiers temps,

• Se centrer sur la recherche de ce qui est encore possibleet positif : par exemple, s’efforcer de faire la liste des aptitudes d’un salarié plutôt que de se cantonner à sesinaptitudes,

• Se mettre d’accord sur la désignation d’une personne quigarde la vision globale, qui sera l’interlocuteur privilégié, leréférent, celui qui coordonne les actions et les approches.

En annexe, les éléments juridiques quant à la relation avecle médecin du travail.


1

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1. Descriptif


Les DRH des organismes évoquent souvent la difficulté detraiter l’inaptitude individuelle et partielle, physique, des per-sonnels de proximité. Chaque personne devient un cas àgérer de façon spécifique et dans l’urgence. En outre, lasituation met très souvent en évidence les incohérencesentre le médecin du travail et la réalité de l’organisme.La solution quasi unique consiste alors à proposer un amé-nagement du poste (retrait de certaines tâches usantes). Cesaménagements sont parfois incompatibles avec la régle-mentation.Dans quelques très rares cas, le gardien se voit proposé unautre poste, souvent celui de chargé d’accueil, sans quecette évolution professionnelle ait été préparée.Enfin, beaucoup de licenciements sont dus à l’impossibilitéd’adapter les postes aux salariés.

Cette mobilité doit avoir été préparée, par le salarié et parl’organisation.En effet, il est constaté :> que les plus de 45 ans sont moins mobiles que les autres,> que la mobilité, quand elle existe, est le plus souvent

géographique et réalisée dans l’urgence en cas d’inaptitude,

> qu’il y a peu, au sein des organismes, de politiquesystématique de mobilité, et que, quand elle existe sous laforme, par exemple, d’un article dans le contrat de travail(“changement de site tous les 5 ans” par exemple), elle serévèle trop lourde à mettre en œuvre.

Ainsi, cet outil vise-t-il à ce que l’organisation se prépare àproposer une mobilité, géographique et/ou professionnelle,en faisant évoluer aussi bien ses représentations que lesoutils de management et de ressources humaines, afin deprévenir l’usure des salariés.

1.2. Facteurs de fragilisation concernés par la solution

Le facteur principal sur lequel agit cette solution est le poste :la répétitivité des activités usantes, que les sources d’usuresoient physiques ou psychologiques. En effet, dans l’activitédu gardien, les risques sont aussi bien physiques (traitementdes ordures ménagères, nettoyage, gestion des encom-brants...) que psychologiques (relations client difficiles voireconflictuelles, pression ressentie de la part de l’organismelui-même, des locataires et des prestataires extérieurs...).L’organisation se remet en cause dans son fonctionnementpar le traitement RH des mobilités.

Outil Faciliter les mobilités pour éviter aux personnels de proximité une trop grande exposition aux risques

2


Permettre aux organismes de mettre en place un dispositifpensé et organisé :> pour que les usures soient mises en évidence plus vite et

plus tôt,> pour que le Contexte, l’Organisation, le Poste, l’Individu

remplissent les conditions permettant de gérer de manièreplus rapide, plus anticipée, plus efficace, plus adaptée, lessituations d’usure avant qu’elles ne se dégradent.


• Un mode opératoire pour penser un dispositif de mobilité ausein de l’organisme afin d’apporter, le cas échéant, uneréponse de mobilité plus en amont, mieux pensée et plus effi-cace, sans pour autant mettre en place de dispositif trop lourd.

• Le repérage des pratiques de management et de ressourceshumaines à faire évoluer pour préparer ce dispositif.


L’expérimentation a été réalisée pour le public des gardiensd’immeubles. Les exemples présentés concernent donccette population.1. Repérage des mobilités géographiques et professionnel-

les fréquentes, élaboration des trajectoires identifiées.2. Mise en évidence de leurs limites et de leurs conditions de

réussite, (management, RH...).3. Identification des compétences et aptitudes communes

au poste de gardien et aux postes cibles les plus fréquents.

76

Outil Faciliter les mobilités pour éviter aux personnels de proximité...

2

GARDIEN D’IMMEUBLES

CONSEILLER D’ACCUEIL

CHARGÉ DE CLIENTÈLE

GESTIONNAIRE TECHNIQUE

GESTIONNAIRE D’IMMEUBLES

RESPONSABLE D’ÉQUIPE

1.6. Contenu

1.6.1 MOBILITÉS FRÉQUENTES À PARTIR DU POSTE DE GARDIEN

1.6.2. LIMITES ET CONDITIONS DE RÉUSSITE DES MOBILITÉS

Le tableau suivant est le résultat du travail du groupe régional Ile-de-France lors du diagnostic.

Mobilité géographique :

Mobilité fonctionnelle : 77

LIMITES CONDITIONS FAVORABLES FREINS OU INCITATIONS

> Logement de fonction.> Environnement familial.> Contrat de travail.> Gestion du retour.> Conditions d’exercice du nettoyage

(temps dédié aux tâches ménagèresselon les sites ou pénibilité).

> Genre (par rapport aux tâches denettoyage).

> Prise en charge du déménagement.> Charte de mobilité.> Période de mutation (scolarité).> Motivation du salarié par rapport

aux enjeux du poste (groupes neufs,réhabilitation, implication dans la viedu quartier, etc.).

> Repérage des gardiens qui ont lescompétences les plus adaptées auposte.

> Prime de mobilité.> Labellisation des sites pour

adéquation des compétences au site.> Contrat de travail (présence au nom

d’une clause de mobilité).> Peur du changement.> Approche “inter bailleurs” : mobilité

Paris/province (bourse de l’emploi).


> Logement de fonction.> Inadéquation entre nombre de

postes disponibles et candidats.> Coût et délai d’adaptation au

nouveau métier trop important.

> Repérage des compétencesindividuelles transférables sur autremétier.

> Parcours professionnel envisagé dèsle recrutement : repérage dessavoirs/compétences.

> Repérage des bonnes filièresd’évolution.

> Détachements provisoires surcertains postes.

> Bourse interne de l’emploi.

> Anticipation (GPEC).> Entretiens annuels.> Politique mobilité.> Implication DG/DRH/Management en

faveur de la mobilité.> Grille de rémunération (avantage en

nature logement).> “Essaimage” : aide de l’employeur

au changement d’emploi.

78

Mobilité fonctionnelle – promotion


> Logement de fonction.> Pauvreté du contenu du métier

initial.> Niveau d’études initial parfois

insuffisant.> Coût et délai d’adaptation au

nouveau métier trop important.

> Richesse contenu métier initial.> Existence d’échelons au sein du

métier initial.> Parcours professionnel envisagé dès

le recrutement : repérage dessavoirs/compétences.

> Repérage des bonnes filièresd’évolution.

> Détachements provisoires surcertains postes.

> Participation à des groupes projets.> Bourse interne de l’emploi.

> Anticipation (GPEC).> Entretiens annuels.> Politique mobilité.> Implication DG/DRH/Management en

faveur de la mobilité.> Grille de rémunération (avantage en

nature logement).> Accès des salariés à des parcours

de formation de longue durée (CIF,VAE, parcours deprofessionnalisation).

Reclassement


> Urgence.> Démission morale du salarié.

> Accompagnement par la DRH toutau long du processus de recherchede reclassement.

> Partenariat avec la médecine dutravail.

> Possibilités d’aménagement depostes (missions, temps de travail).

> Politique en faveur du reclassementde salariés inaptes et/ou d’accueilde travailleurs handicapés.

> Réglementation (récupération dupersonnel de proximité).


2

79

1.6.3. IDENTIFICATION DES COMPÉTENCES COMMUNES AU POSTE DE GARDIEN ET AUX POSTES CIBLES REPÉRÉS DANS LES PARCOURS PROFESSIONNELS LES PLUS FRÉQUENTS

L’expérimentation a repéré trois parcours fréquents et donctrois emplois-cibles pouvant être atteints par des gardiens,sous certaines conditions de compétences et d’aptitudescommunes mais aussi de développement de pratiques demanagement et de ressources humaines préalables, condi-tions de réussite de la mobilité.Il s’agit des trois emplois suivants :> emploi de manager de proximité,> emploi de technicien,> emploi de chargé(e) d’accueil.

Les emplois identifiés comme emplois-cibles possibles pourun gardien comprennent des compétences communes qu’ilconvient d’identifier. Une comparaison des compétencespermet d’anticiper et de mieux préparer le passage d’unemploi à un autre.Les fiches exemples qui suivent ont été réalisées pour per-mettre cette comparaison. Elles doivent être établies enamont et spécifiquement pour les contours d’emplois d’unorganisme donné.

Mobilité vers l’emploi de Chargé d’accueil

Dans bon nombre d’organismes, le Gardien remplit des mis-sions et a en charge des activités mobilisant des compéten-ces et des aptitudes proches de celles requises pour l’em-ploi de Chargé d’accueil.Lorsque le Gardien est en réussite sur ces activités et motivépour ce type d’évolution, un dispositif de formation et d’ac-compagnement relativement léger peut permettre une mobi-lité réussie. Il convient également de prendre en compte lescompétences développées au cours du passé professionneldu gardien concerné.• Déclencher et assurer le suivi des interventions des

organismes.

• Renseigner et orienter les locataires.• Effectuer les affichages d’information nécessaires.• Prendre en charge le recouvrement des loyers et l’encais-

sement.• Assurer l’enregistrement des réclamations, leur signale-

ment aux services ou organismes et leur suivi.• Assurer certaines tâches de gestion locative en relais des

chargés de clientèle : rappel des termes du contrat delocation.

• Intervenir en cas de conflit de voisinage et/ou faire appelaux personnes concernées.

• Assurer une médiation de premier niveau.

COMPÉTENCES ET APTITUDESPar sa présence sur le terrain, le gardien d’immeubles parti-cipe au maintien de la tranquillité du quartier et veille à lasécurité des habitants au quotidien. Il développe, à cetteoccasion, des compétences en matière de communication etde gestion des situations conflictuelles.Pour optimiser le service rendu aux habitants, l’emploi s’ins-crit donc plus souvent dans un travail d’équipe.L’introduction de l’informatique dans les loges, la communi-cation via Intranet ou l’utilisation du téléphone portablemodifient les habitudes de travail entre terrain et servicesadministratifs et développent l’autonomie des différents col-laborateurs.L’emploi de gardien est plus ou moins polyvalent et étendu ; ils’appuie sur des compétences variées et des aptitudes rela-tionnelles : accueil, information des locataires et médiation.Les relations quotidiennes avec de multiples interlocuteurs(familles de milieu social et d’origine culturelle variés, jeu-nes, personnes âgées, fournisseurs ou autres intervenantsinternes ou externes sur le groupe d’immeubles) supposentdes capacités à adapter sa communication et des aptitudesrelationnelles. Il s’agit souvent de savoir manifester à la foisdiplomatie, écoute et fermeté.Étant donnée la diversité des situations à gérer, le gardiendoit développer des capacités d’analyse et de résolution deproblèmes et savoir signaler les difficultés rencontrées.

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Mobilité vers l’emploi de manager de proximité

Dans bon nombre d’organismes, le gardien remplit des mis-sions et a en charge des activités mobilisant des compéten-ces et des aptitudes proches de celles requises au premierniveau d’un emploi de manager de proximité.Lorsque le Gardien est en réussite sur ces activités et motivépour ce type d’évolution, un dispositif de formation et d’ac-compagnement relativement léger peut permettre une mobi-lité réussie. Il convient également de prendre en compte lescompétences développées au cours du passé professionneldu gardien concerné.

> Technique• Assurer la surveillance des bâtiments et des parties communes.• Assurer l’entretien courant et la surveillance des installations.• Assurer l’enregistrement des réclamations, leur signale-

ment aux services ou organismes et leur suivi.• Assurer la visite conseil avant le départ du locataire, état

des lieux de sortie et chiffrage des réparations locatives.• Déclencher et assurer le suivi des interventions des orga-

nismes.Dans certaines structures, ce sont les gardiens eux-mêmesqui disposent d’un budget pour gérer les travaux d’entretiencourant.

> Gestion locative• Assurer certaines tâches de gestion locative, en relai des

chargés de clientèle : états des lieux d’entrée, rappel destermes du contrat de location, visite du logement, relanced’impayés.

• Informer les collaborateurs des services techniques, de lagestion locative et de la gestion sociale, dans le respect desprocédures et participer à certaines réunions de travail.

> Relations clientsPar sa présence sur le terrain, le gardien d’immeubles parti-cipe au maintien de la tranquillité du quartier et veille à lasécurité des habitants au quotidien.• Intervenir en cas de conflit de voisinage et/ou faire appel

aux personnes concernées (chargé de clientèle, responsa-ble d’antenne, responsable de proximité).

• Assurer une médiation de premier niveau.

> Animation locale• Participer à des campagnes de sensibilisation au tri des

déchets et à la collecte sélective.• Participer à différents projets d’animation locale, en relation

avec la collectivité locale, les associations et les autres ser-vices de l’organisme bailleur, dans le cadre du développe-ment social d’un quartier ou d’un projet de résidence.

> Coordination et encadrementL’appel à des sociétés extérieures assurant les prestationsde nettoyage des parties communes se développe et ren-force les fonctions de suivi et de contrôle pour le gardien.

COMPÉTENCES ET APTITUDESPour optimiser le service rendu aux habitants, l’emploi s’ins-crit donc plus souvent dans un travail d’équipe.L’introduction de nouveaux outils (informatique, Intranet ettéléphone portable) modifient les habitudes de travail etdéveloppent l’autonomie, notamment dans le suivi des inter-ventions techniques, la préparation des relances d’im-payés...L’emploi de gardien est plus ou moins polyvalent et étendu ;il s’appuie sur des compétences variées, des savoir-fairetechniques (propreté, surveillance des installations et entre-tien des parties communes, suivi des organismes), des apti-tudes relationnelles (accueil, information des locataires,médiation) et une base de connaissances juridiques relativesaux rapports entre le bailleur et le locataire (contrat de loca-tion, relations de voisinage, recouvrement des loyers).Les relations quotidiennes avec des familles de milieu socialet d’origine culturelle variés, jeunes, personnes âgées, four-nisseurs ou autres intervenants internes ou externes sur legroupe d’immeubles supposent des capacités à adapter sacommunication et son comportement et des aptitudes rela-tionnelles importantes.Par ailleurs, le gardien doit faire preuve d’autorité et d’affir-mation pour réaliser le travail de contrôle et de managementde prestataires externes (nettoyage, travaux...).Étant donnée la diversité des situations à gérer, le gardiendoit développer des capacités d’organisation, d’analyse etde résolution de problèmes et savoir signaler les difficultésrencontrées.


2

81

Mobilité vers l’emploi de technicien

Dans bon nombre d’organismes, le gardien remplit des mis-sions et a en charge des activités mobilisant des compéten-ces et des aptitudes proches de celles requises pour l’em-ploi de technicien.Lorsque le gardien est en réussite sur ces activités et motivépour ce type d’évolution, un dispositif de formation etd’accompagnement relativement léger peut permettre unemobilité réussie. Il convient également de prendre encompte les compétences développées au cours du passéprofessionnel du gardien concerné. En effet, certainsgardiens disposent d’une expérience professionnelle deplusieurs années dans un métier technique : bâtiment,serrurerie, peinture, artisanat...

> Technique• Assurer la surveillance des bâtiments et des parties com-

munes.• Assurer l’entretien courant et la surveillance des installations.• Assurer l’enregistrement des réclamations, leur signale-

ment aux services ou organismes et leur suivi.• Assurer la visite conseil avant le départ du locataire, état

des lieux de sortie et chiffrage des réparations locatives.• Déclencher et assurer le suivi des interventions des orga-

nismes.

Dans certaines structures, ce sont les gardiens eux-mêmesqui sont chargés de :> gérer les travaux d’entretien courant,> suivre et contrôler des sociétés extérieures assurant les

prestations de nettoyage des parties communes.

COMPÉTENCES ET APTITUDESPar sa présence sur le terrain, le gardien d’immeublesparticipe au maintien de la tranquillité du quartier et veille àla sécurité des habitants au quotidien. Il développe, à cetteoccasion, des compétences en matière de communication etgestion de situations conflictuelles.Pour optimiser le service rendu aux habitants, l’emplois’inscrit donc plus souvent dans un travail d’équipe.

L’introduction de l’informatique dans les loges : suivi desinterventions techniques, préparation des relances d’im-payés), la communication via Intranet ou l’utilisation du télé-phone portable modifient les habitudes de travail entre ter-rain et services administratifs et développent l’autonomiedes différents collaborateurs...L’emploi de gardien est plus ou moins polyvalent et étendu ;il s’appuie sur des compétences variées et notamment dessavoir-faire techniques : propreté, surveillance des installa-tions et entretien des parties communes, suivi des entrepri-ses. Les relations quotidiennes avec de multiples interlocu-teurs (familles de milieu social et d’origine culturelle variés,jeunes, personnes âgées, fournisseurs ou autres interve-nants internes ou externes sur le groupe d’immeubles), sup-posent des capacités à adapter sa communication et desaptitudes relationnelles notables. Il s’agit souvent de savoirmanifester à la fois diplomatie, écoute et fermeté.Étant donnée la diversité des situations à gérer, le gardiendoit développer des capacités d’analyse et de résolution deproblèmes nécessitant de la recherche d’information et descapacités de raisonnement. Il doit également faire preuved’une grande réactivité et une bonne gestion de la pressionpour faire face aux urgences.

2. Acteurs associés

Même si la DRH peut enclencher un projet de ce type, ce pro-jet est transverse. En effet, les impacts d’une telle réflexion,en interne, se situent à la fois au niveau des pratiques desressources humaines et à celui du mode de management.En outre, la DRH, seule, peut difficilement rassembler l’en-semble des données quantitatives et qualitatives ; les croi-sements et les analyses qui sont nécessaires doivent s’ef-fectuer dans une perspective de pluri acteurs.Les acteurs devant être associés à ce type de démarchesont, à tout le moins :• La direction générale, et ce, dès le début du projet, afin de

préciser les orientations qui sont les siennes.• La direction des ressources humaines donc, qui peut être

chef de projet et qui peut facilement rassembler les don-nées du bilan social.

• La ligne hiérarchique des personnels concernés.

82

• Les membres du comité d’entreprise ainsi que ceux du CHSCT.• Le médecin du travail qui peut également être sollicité

comme ressource.Cependant, les acteurs associés principaux sont les bénéfi-ciaires eux-mêmes, qui doivent être consultés régulièrementpour effectuer des analyses qualitatives, voire faire partied’un groupe projet, si un tel groupe est constitué en interne.

3. Bénéficiaires

Les bénéficiaires directs et finaux de cette action sont lessalariés concernés. Dans cette expérimentation, il s’agissaitdes gardiens d’immeubles.Mais c’est au travers des bénéficiaires intermédiaires quesont tous les acteurs associés (voir plus haut), que les béné-ficiaires finaux seront atteints. En effet, toutes les actions àmettre en œuvre allant dans le sens d’une meilleure prise encompte des signes d’usure et d’une meilleure anticipationd’une mobilité potentielle seront portées par les ressourceshumaines et/ou par le management.

4. Spécificités liées au genre(femme, homme)

Peu de différences entre femmes et hommes ont été consta-tées sur le plan de leur mobilité.Pourtant, on a pu repérer quelques différences qui se situentessentiellement dans la capacité de l’organisme à proposerun poste de management, certaines femmes ayant ressentiun sentiment de discrimination si un poste de manager neleur avait pas été attribué. Les outils proposés ci-dessouspermettront d’objectiver l’analyse des compétences et desaptitudes des individus, pour leur proposer un nouvel emploi.Par ailleurs, le constat a été fait d’un important nombre defemmes ayant choisi d’occuper le poste de gardienne audébut de leur vie professionnelle, pour équilibrer vie person-nelle et vie professionnelle et pouvoir être plus proches deleurs enfants en bas âge. Elles ont ensuite choisi d’évoluer ausein de l’organisme et postulé à un poste de management.Les mobilités sont moins nombreuses, globalement, après45 ans.

5. Moyens à mobiliser

Il convient d’envisager ici deux temps de travail distincts :l’état des lieux et le plan d’actions.Dans la première phase de constat, peu de personnes et peude moyens peuvent être mobilisés.Dans une seconde phase de mise en œuvre, les moyens àmobiliser sont proportionnels au nombre d’actions à mettre enœuvre. Il convient donc de définir un plan d’actions rigoureux,avec un phasage des actions choisies et les moyens assortis,car chaque action doit mobiliser à la fois des personnels, l’éla-boration de supports, l’organisation de formations...Pour rappel, il est possible d’axer le travail sur :> les outils statistiques : évolution des outils pour repérer

l’existant,> le recrutement : évolution des critères de recrutement,> le contour des postes : la polyvalence,> le mode de management : la responsabilisation des

salariés sur leur organisation et le matériel,> le système de management : l’installation d’une fonction

de veille et de repérage des signes d’usure,> le système d’évaluation annuelle et d’évolution profession-

nelle : la meilleure prise en compte du projet professionnel dusalarié et de ses souhaits d’évolution,

> le dispositif de formation : élargissement des formationsau-delà des strictes adaptations au poste.

6. Phasage

Une phase préalable est indispensable : celle de la prépara-tion avec l’équipe de direction. En effet, les différentes expé-rimentations effectuées dans le cadre du projet Equal ontmontré l’importance de cette phase, sous peine de ne pasatteindre les objectifs fixés.Cette phase peut être longue mais elle est essentielle.Son contenu sera au minimum le suivant :> plusieurs rencontres avec les dirigeants pour vérifier que la

problématique est bien un enjeu d’organisme et que la direc-tion générale est prête à investir des moyens pour la traiter,

> décision de composer un groupe de projet, avec un chefde projet interne, et de retenir une démarche rigoureuse,

> organisation de l’information préalable et régulière tout aulong du projet,

> organisation de points réguliers sur l’avancement du projet.


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83


3.1. Mobilisation des acteurs et communication interne

Il est essentiel de mobiliser la direction générale, mais aussiune pluralité d’acteurs (DRH, ligne hiérarchique, représen-tants du personnel et du CHSCT, médecin du travail...).Concernant la communication, l’information préalable à toutl’organisme est indispensable, mais il convient égalementd’informer régulièrement tous les salariés, à toutes les éta-pes du projet, sur l’avancement de ce dernier.


Sur le plan quantitatif, tous les organismes sont maintenantdotés d’outils statistiques élaborés. Il est nécessaire de véri-fier que les croisements et les analyses sont bien effectuésafin de permettre un état des lieux rigoureux.La prise en compte des usures des personnels dans la miseen place plus systématique de la mobilité constitue une évo-lution importante du mode de management de tout l’orga-nisme. Il convient donc de prévenir la direction et les équi-pes sur l’avancée du projet.


Les expérimentations qui se sont déroulées dans le cadre dece projet Equal ont mis en lumière des relations très diversi-fiées entre l’organisme et les représentants du personnel.Ainsi, certains CHSCT sont complètement intégrés dans lesprojets tandis que d’autres se montrent distants, voireméfiants. Si le projet est soutenu par la direction générale, lamise en place d’un tel projet, avec les règles de fonctionne-ment et les réflexions mises en œuvre, peut être l’occasionde nouer ou de renouer une relation constructive dans le dia-logue social. L’amont doit être aussi l’occasion de présenterce projet aux représentants du personnel en leur demandantleur contribution.


La mobilité est sans doute beaucoup plus difficile dans unpetit organisme que dans un grand. En outre, notammentpour les gardiens, les organismes qui ont un patrimoine trèsétendu auront sans doute plus de difficulté à faire changer legardien de site, surtout s’il est logé sur le site qu’il gère.Les trois organismes qui ont travaillé ont évoqué la possibilitéde travailler en inter organismes... Cette perspective est encoreà approfondir, car nombre d’organismes n’envisagent pas natu-rellement de mutualiser leurs salariés et leurs compétences.


L’opération la plus difficile étant de mobiliser les différentsacteurs, au sein de l’organisme, pour faire évoluer les men-talités, les pratiques et les modes de management, lesmodalités et les ressources nécessaires pour faire vivre leprojet en interne sont celles préconisées dans le chapitre surles conditions de réussite :> mobilisation de la direction générale,> constitution d’un groupe projet pluri fonctions,> nomination d’un chef de projet interne,> communication préalable et régulière,> analyse de l’existant en termes sociodémographiques et

de mobilités,> élaboration d’un plan d’actions argumenté,> expérimentation des actions décidées,> évaluation avant généralisation.

5. Conclusion

La solution a mis en évidence les cinq postes-cible princi-paux pour l’évolution des gardiens, les enjeux et les risquesdes mobilités, les compétences nécessaires pour les 3 prin-cipaux postes, ce qui entraîne forcément un assouplisse-ment des mobilités possibles et ouvre des pistes pour agir.

84

1. Enjeux pour le projet Equal

Il s’agit, pour le projet Equal, de proposer un outil qui per-mette d’améliorer l’employabilité des salariés, et notammentdes salariés fragilisés. Cette étude est centrée sur les sala-riés âgés de plus de 45 ans.Quel outil apporter à ces salariés pour leur permettre de seréapproprier leur carrière et leur avenir professionnel ?

2. Démarche de bilan de compétences pour un travailleur fragilisé

Dans le cadre du partenariat transnational a été élaboré unoutil spécifique pour les bilans de compétences des salariésfragilisés.

2.1. Problématique

Les salariés fragilisés nécessitent un accompagnementadapté à leur fragilité et ce, quel que soit le contexte écono-mique local. Le contexte sarde est constitué par un marchéde l’emploi saturé et un taux de chômage très élevé. Lecontexte des organismes Hlm en France est caractérisé parde nombreux postes à pourvoir et des salariés usés quittantle milieu professionnel.

2.2. Enjeu

Pour une action efficace, il est nécessaire de s’adapter aux spé-cificités des travailleurs fragilisés qui ont des besoins spécifiques.

2.3. Facteurs de fragilisation sur lesquels intervient l’outil

L’outil a une action directe sur O, P et I.Les facteurs inhérents à l’Individu : l’individu est le centre dubilan et ce d’autant plus s’il est fragilisé.Les facteurs inhérents au Poste : le bilan de compétences a unimpact direct sur le poste. En effet il permet, par la formalisa-tion d’un projet précis à l’organisme, de construire un postesur mesure qui convient tant à l’individu qu’à l’organisation.Les facteurs inhérents à l’Organisation et au management :le bilan a un impact sur cette catégorie de facteurs de fragi-lisation car l’individu, à la fin du bilan, retourne vers sonmanager et son service RH pour proposer son projet et leconfronter à la réalité des possibles dans l’organisme.De plus, transférer cet outil et travailler au projet Equal a for-cément un impact sur les facteurs de contexte, via la capita-lisation et le transfert des outils.

2.4. Objectifs

Fournir un outil adapté aux problématiques des salariés fragilisés.

Outil Bilan de compétences pour travailleurs fragilisés

3

85

2.5. Conditions de réussite

Durée de réalisation : 3 mois.Implication du salarié, de son manager et de son interlocu-teur RH.Intervention d’un consultant qui constitue un tiers neutre faci-litant les remises en questions et l’expression d’émotions.

2. Trame du bilan de compétences adapté aux travailleurs fragilisés

2.1. Phase de cadrage

ANALYSE DE LA DEMANDE• Vérifier que le bilan est une bonne indication, analyser la

demande implicite et explicite.• Identifier les parties prenantes au projet de bilan et les

relations qui les lient.

CONTRACTUALISATION• Formaliser les engagements mutuels.• Définir les objectifs respectifs du bilan.• Co-élaborer le dispositif du bilan.• Préciser les modalités de restitution.

• Points de vigilance pour les salariés fragilisés :> vérifier les possibilités d’implication du management de

l’entreprise,> prévoir une analyse attentive de la stratégie de l’entreprise

et de ses possibles.

2.2. Phase d’investigation

CONNAISSANCE DE SES PROPRES RESSOURCES• Mettre en évidence les acquis, les apports des expérien-

ces de la vie personnelle et professionnelle.• Permettre leur appropriation/réappropriation.• Enquêter sur ses caractéristiques personnelles (valeurs,

intérêts, aptitudes...).

• Points de vigilance pour les salariés fragilisés :> le consultant doit être attentif aux fragilités, freins, points

critiques... qui émergent,> faire un focus sur l’analyse de la situation actuelle,> valoriser et renforcer les points forts,> attention particulière sur les choix, les prises de décision

et leurs impacts positifs et négatifs,> attention particulière à porter sur les modalités de

passation et de restitution des résultats des tests,> accompagner le salarié si un deuil de l’activité actuelle est

nécessaire.

HYPOTHÈSES DE PROJETS• Faire émerger toutes les idées de projet (phase de créativité).• Etablir des critères de priorité pour faire une première sélection.

• Points de vigilance pour les salariés fragilisés :> proposer des méthodes et des modalités créatives

favorisant l’ouverture,> aider la personne à faire le tri entre les fragilités qu’elle

peut dépasser et celles dont elle doit tenir compte.

CONNAISSANCE DE L’ENVIRONNEMENT• Confronter les projets retenus avec la réalité de l’en-

vironnement.• Favoriser le choix de projets réalistes par rapport à

l’organisation.

• Points de vigilance pour les salariés fragilisés :> faciliter par tous les moyens la prise de contact et le

recueil d’informations auprès des décideurs.

CHOIX DU PROJET• Choisir un projet réalisable en fonction des ressources

personnelles, de l’environnement et élaborer un plan d’ac-tions si nécessaire.

2.3. Phase 3 : synthèse et restitution• Elaborer un document final adapté aux caractéristiques du

projet.• Choisir les modalités de restitution en fonction des carac-

téristiques du projet.

• Points de vigilance pour les salariés fragilisés :> tout faire pour que la personne soit en capacité de porter

son projet en fonction des difficultés spécifiques repérées.

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OUTILSFACTEURS PSYCHOLOGIQUES

> Manque d’estime de soi • Grille d’analyse d’une expérience positive

• Portefeuille de compétences professionnelles

• Identifier la manière dont une difficulté a été résolue

• Efficacité du travail

• Travail sur les représentations du travail

• Travail sur les rêves professionnels et les projections d’enfant, d’étudiant et d’adulte

• Questionnaire sur le rôle du travail

• Test IRMR

• 360°

> Représentation confuse du rôledu travail

> Manque de conscience de soi et de ses capacités

• Tests psychotechniques

• Analyse des échecs

• Analyse de la connaissance personnelle de ses capacités et ressources

• Tests de personnalité et d’intérêts professionnels

• Simulations et études de cas

• Entretiens avec le consultant sur les choix réalisables et sur leurs conséquences

• Relation avec le consultant – travail sur la distance

> Dépendance à l’assistanat

• Entretien semi-directif sur les rêves professionnels et les projections d’enfant,

d’étudiant et d’adulte

• Ateliers de créativité

• Interviews de témoins privilégiés

• Recherches

• Etude de la faisabilité de plusieurs projets

• Analyse des choix par défaut et des choix généraux

• Elaboration d’un plan d’actions

• Test IPV

• Test d’intérêts professionnels (IRMR)

> Choix par défaut

• Analyse des situations problématiques et des réponses apportées

• Analyse d’une journée

• Grille d’analyse de la gestion du temps

> Difficulté à différencier vie et rôlesprivés et professionnels

Outil Bilan de compétences pour travailleurs fragilisés

3

Outils adaptés pour un bilan de compétences pour un travailleur fragilisé :

87

OUTILSFACTEURS PSYCHOLOGIQUES

• Analyse des situations

• Méthodologie de communication

• Simulation – études de cas

> Manque d’écoute, de disponibilité et d’échanges de la part dumanagement

• Evaluation et auto-positionnement sur un “référentiel métier” ou sur l’activité qui

évolue

• Evaluation / Tests

> Non-maîtrise des nouveaux modesde travail ou des nouvellestechnologies

• Technique de recherche de formation

• Technique de recherche de stage pratique avec tuteur

> Manque de compétence

• Technique de recherche de remise à niveau

• VAE

> Absence de formation initiale

• VAE

• Formation diplômante

> Absence de diplôme ou de qualification

3. Egalité des chances entre les femmes et les hommes

Les chiffres d’Habitat Formation ont démontré que les fem-mes sont en très grande majorité (70%) les bénéficiaires desbilans de compétences financés par Habitat Formation.Cela signifie-t-il qu’elles sont plus curieuses, centrées surleur carrière ou qu’elles en ont plus besoin que les hom-mes ? Rien ne permet de l’affirmer. La seule affirmation qu’ilsoit possible de faire est qu’elles demandent de l’aide quantà leur orientation à un professionnel du métier.

4. Conclusion

Certaines étapes du bilan de compétences doivent être ren-forcées ou prolongées pour un travailleur fragilisé.Les principaux axes de travail sont :> autonomiser le salarié dans son projet,> travailler sur les émotions et sur la réalité des possibles et

des impossibles,> accompagner jusqu’à l’entreprise (RH + management).Le bilan de compétences est réussi si le salarié revient avecdes propositions concrètes d’évolution professionnelle, réalisteset acceptées par l’organisme.

ANNEXE

89

Recrutement senior

Le législateur ne soumet pas les salariés âgés, lors du recru-tement ou en cours de carrière, à la surveillance médicalerenforcée, prévue à l’article R. 241-50 du Code du travail. Enrevanche, ces salariés pourront faire l’objet d’une surveil-lance médicale renforcée, non en raison de leur âge, mais enraison notamment de leur affectation à certains travaux quicomportent des exigences ou des risques particuliers.

Certains contrats de travail peuvent être conclus spécifique-ment avec des salariés de plus de 45 ans :> contrats liés à la politique de l’emploi : contrat de

professionnalisation, contrat initiative emploi, contratsd’avenir,

> CDD seniors : CDD de 18 mois maximum renouvelable unefois et qui peut être conclu depuis le 30 août 2006 avecdes personnes de plus de 57 ans inscrites depuis plus de3 mois comme demandeurs d’emploi ou bénéficiairesd’une convention de reclassement personnalisée.

Inaptitude et reclassement

L’inaptitude physique est une incapacité à remplir le contratde travail. Elle est appréciée exclusivement par le médecindu travail par rapport au poste occupé par le salarié. C’estune notion de droit du travail.L’invalidité est, quant à elle, appréciée par le médecinconseil de la Caisse Primaire d’Assurance Maladie. Elle estconstatée lorsqu’elle réduit au moins des deux tiers la capa-cité de travail ou de gain de l’assuré. L’invalidité est unenotion de droit de la sécurité sociale.En principe, le médecin du travail ne peut constater l’inapti-tude qu’après une étude du poste et des conditions de tra-vail dans l’organisme ainsi que de deux examens médicaux.

Ces examens sont espacés de deux semaines et sontaccompagnés, le cas échéant, d’examens complémentaires.Toutefois, le médecin du travail peut émettre un avis d’inap-titude dès le premier examen, en cas de danger immédiatpour la santé ou la sécurité du salarié ou des tiers.Si le salarié est déclaré inapte à reprendre l’emploi qu’iloccupait auparavant et quelle que soit l’origine de l’inapti-tude (professionnelle ou non professionnelle), l’employeurdoit tout mettre en œuvre pour reclasser le salarié.L’employeur doit proposer au salarié un autre emploi appro-prié à ses capacités, compte tenu des conclusions écrites dumédecin du travail, et aussi comparable que possible à l’em-ploi précédemment occupé. Pour ce faire, l’employeur doit,au besoin, mettre en œuvre des mesures telles que muta-tions, transformations de postes de travail ou aménagementdu temps de travail (C. trav. L. 122-24-4).La jurisprudence considère que cette obligation de reclasse-ment s’applique dans tous les cas d’avis d’inaptitude, ycompris en cas d’inaptitude à tout emploi dans l’organisme.Par ailleurs, l’obligation de reclassement s’applique égale-ment dans la fonction publique et constitue un principegénéral du droit.Face à une situation d’inaptitude, l’employeur dispose depeu de temps pour agir. Ainsi, il a un délai d’un mois suivantle second examen constatant l’inaptitude pour reclasser lesalarié ou le licencier. A défaut, il doit reprendre le versementdu salaire au terme de ce mois.Ce délai d’un mois ne souffre pas d’exception et n’est passuspendu par un éventuel recours devant l’inspecteur dutravail.L’impossibilité de reclassement, à établir par l’employeur,peut résulter d’une absence de poste ou du refus, par lesalarié, du ou des postes proposés.

annexe juridiqueobligations

c

90

Maladie (longue maladie, arrêts répétés)

En cas de maladie, la sécurité sociale indemnise les assuréspar le versement de prestations en espèces, dénomméesindemnités journalières.La durée maximale de ce versement variera en fonction del’affection dont souffre l’assuré.Schématiquement, pour l’assuré reconnu atteint d’uneaffection de longue durée et en cas d’interruption de travailou de soins continus supérieurs à 6 mois, l’indemnité jour-nalière peut être servie pendant une période de trois ans,calculée de date à date, pour chaque affection.Pour l’assuré qui n’est pas atteint d’une affection de longuedurée, 360 indemnités journalières peuvent être serviesdurant la période de 3 ans, à compter du jour d’arrêt de tra-vail à indemniser. Ainsi, devant un arrêt de travail prescrit du8 avril 2006 au 13 mai 2006, il y aura lieu d’examiner lasituation antérieure, soit du 9 avril 2003 au 8 avril 2006.Durant cette période, les arrêts suivants ont été indemnisés :arrêt du 6 août 2003 au 4 décembre 2003 (118 jours), arrêtdu 16 janvier 2004 au 19 mai 2004 (96 jours), arrêt du 4 juin2004 au 10 septembre 2004 (96 jours). Au cours de cettepériode de 3 ans, 335 indemnités journalières ont été ser-vies. A la date du 8 avril 2006, il est possible de servir 25indemnités journalières, soit jusqu’au 5 mai 2006. Il enrésulte qu’à compter du 6 mai 2006, le droit aux indemnitésjournalières est clos.

A son retour, le salarié peut faire l’objet d’une visite médicale.Ainsi, une visite médicale de reprise auprès du médecin dutravail est obligatoire après :> une absence pour cause de maladie professionnelle,> une absence d’au moins 8 jours pour cause d’accident du

travail,> un congé de maternité,> une absence d’au moins 21 jours pour cause de maladie

ou d’accident non professionnel,> en cas d’absences répétées pour raisons de santé.

Par ailleurs, si un arrêt de travail dépasse 3 mois, le méde-cin conseil de la Caisse Primaire d’Assurance Maladie, enliaison avec le médecin traitant, peut solliciter le médecin dutravail pour préparer, étudier les conditions et les modalités

de reprise du travail ou envisager les démarches de forma-tion. Le salarié est assisté durant cette phase par une per-sonne de son choix (C. trav. L. 323-4-1).L’examen médical doit avoir lieu lors de la reprise du travailet au plus tard dans un délai de 8 jours.

Document unique

Le décret n°2001-1016 du 5 novembre 2001 a imposé àl’employeur privé et public de rendre compte avec précisionde l’effectivité de sa démarche de prévention. L’employeurdoit transcrire et mettre à jour, dans un document unique, lesrésultats de cette évaluation. Cette évaluation comporte uninventaire des risques identifiés dans chaque unité de travailde l’organisme ou de l’établissement.Ce document unique est tenu à la disposition d’un certainnombre d’acteurs internes et externes à l’organisme, parmilesquels figure le médecin du travail.Dans le cadre de ses attributions, le médecin du travail par-ticipe à la démarche de prévention dans l’organisme, notam-ment par l’élaboration de la fiche d’entreprise ou d’établis-sement. Cette fiche, généralisée à l’ensemble des entrepri-ses privées (depuis le 1er janvier 2006, les entreprises demoins de 11 salariés sont également concernées), men-tionne les risques professionnels et les effectifs de salariésqui y sont exposés. Cette fiche, dont le modèle a été fixé parvoie réglementaire, comporte trois types de renseigne-ments : informations d’ordre général, appréciation des ris-ques et actions tendant à la réduction des risques. Elleconstitue un document particulièrement utile pour l’em-ployeur dans la mise en œuvre de son obligation d’évalua-tion des risques professionnels (Circ. DRT n°3 du 7 avril2005). Elle composera un élément essentiel dans l’élabora-tion et la mise à jour du document unique.Dans la pratique, il s’avère parfois que cette fiche d’entre-prise n’est ni transmise à l’employeur ni présentée au CHSCT.

Comité médical (fonction publique territoriale)

Le comité médical est une instance composée de deux pra-ticiens de médecine agrée et d’un spécialiste de l’affection àl’origine de la demande.

annexe juridiquec

91

Il est obligatoirement consulté sur la prolongation descongés maladie au-delà de 6 mois consécutifs, de l’octroi decongé de longue maladie et de congé de longue durée et leurrenouvellement ou la réintégration, de l’aménagement desconditions de travail après congé ou disponibilité, de la miseen disponibilité pour raison de santé et de son renouvelle-ment, et en cas de reclassement. Le comité médical est éga-lement une instance d’appel, sur les conclusions des méde-cins, en matière de contrôle de l’aptitude physique des can-didats aux emplois publics et de contre-visites pendant lescongés de maladie.Le comité médical est une instance consultative. Son avis nelie pas l’administration, sauf en cas de réintégration après12 mois de congés ou après un congé de longue durée oude longue maladie et en cas d’octroi d’un mi-temps théra-peutique.Le comité médical FPT est une instance qui concerne lesfonctionnaires territoriaux en maladie. Il est mis en placedans chaque département. Il reste compétent pour les fonc-tionnaires territoriaux en maladie. Le texte rédigé reste d'ac-tualité à ce jour.

CHSCT (Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail)

Cette instance a pour objet d’associer le personnel auxactions de prévention des risques professionnels et d’amé-lioration des conditions de travail. Le CHSCT est consulté ouinformé par l’employeur, préalablement à toute décision por-tant sur ces domaines. En son absence, ce sont les déléguésdu personnel qui assurent ses missions.Le médecin du travail est membre de droit du CHSCT ; il yassiste avec voix consultative.Le CHSCT dispose d’un certain nombre de documents etd’informations pour mener à bien ses missions.Ainsi, la fiche d’entreprise établie par le médecin du travaildoit lui être présentée tout comme le rapport annuel propreà l’organisme dans les entreprises employant plus de 300salariés.Le CHSCT est consulté pour avis sur le plan d’activité enmilieu de travail qui est établi par le médecin du travail. Cedocument porte sur les risques, les postes et les conditions

de travail. Il peut concerner une ou plusieurs entreprises etêtre commun à plusieurs médecins du travail.Le CHSCT reçoit également le document spécifique auxentreprises qui adhèrent à un service interentreprises.En outre, les membres du CHSCT peuvent accompagner lemédecin du travail lorsqu’il exerce son droit de visite dansl’entreprise.

CHS (Comité d’Hygiène et de Sécurité)

Ce comité, instance spécifique à la fonction publique, estobligatoirement créé dès lors que l’effectif est d’au moins200 agents titulaires ou non titulaires à temps complet ounon complet. Un autre critère rend obligatoire la création decette instance, il s’agit de l’existence d’un ou de plusieursservices comportant des risques professionnels spécifiquespar leur fréquence ou leur gravité, notamment en raison dela nature des missions ou des tâches, de l’agencement ou del’équipement des locaux. Parmi les services comportant detels risques, sont répertoriés les services des espaces vertset les régies d’entretien.Le médecin du service de médecine professionnelle et pré-ventive assiste de plein droit aux séances du CHS avec voixconsultative.Le CHS a pour mission de contribuer à la protection de lasanté et de la sécurité des agents dans leur travail.Dans son rôle de prévention et d’information, il est informépour avis de la désignation des ACMO et des ACFI. Le prési-dent du CTP ou le représentant de la collectivité ou de l’éta-blissement, lui soumet pour avis, le rapport annuel du ser-vice de médecine professionnelle et préventive ainsi que leprogramme annuel de prévention des risques. Il délibèrechaque année sur un rapport relatif à l’évolution des risquesprofessionnels.Il est également tenu de procéder à une enquête à l’occasionde chaque accident de service ou de chaque maladie profes-sionnelle.Dans l’attente de mesures réglementaires, cette instancesubsistera au plus tard jusqu’au 3 février 2009.

annexe juridique c

92

Les ACMO et ACFI sont issus des dispositions de l'article 4du décret n°85-603 du 10 juin 1985 relatif à l'hygiène et àla sécurité du travail, ainsi qu'à la médecine professionnelleet préventive dans la fonction publique territoriale. Il fautattendre les mesures réglementaires mais ils doivent doncêtre amenés à disparaître.

Les ACMO (Agents Chargés de la Mise en œuvre des règles d’hygiène et de sécurité)

Tout établissement public se doit de désigner un ou plusieursACMO, avec leur accord, après avis du CHS ou, à défaut, duCTP. Ces agents doivent faire partie de l’établissement. Ilsassurent une mission de conseil de l’établissement public.Ils concourent à l’élaboration de la politique de prévention etde sécurité menée par l’établissement et à la recherche desolutions pratiques adaptées aux difficultés rencontrées. Ilscontribuent à l’analyse des causes des accidents de serviceet de travail et participent, avec les autres acteurs de la pré-vention, à la sensibilisation et à la formation des personnels.

Les ACFI (Agents Chargés de la Fonctiond’Inspection)

Ces agents sont chargés d’assurer une fonction de contrôleet de conseil pour assurer le respect des règles d’hygiène etde sécurité. Ils sont désignés par l’autorité territoriale aprèsavis du CHS. L’établissement public peut passer conventionavec le centre de gestion pour que ce dernier assure cettemission.Ils sont consultés pour avis sur les règlements et consignesque l’autorité territoriale envisage d’adopter en matièred’hygiène et de sécurité. Ils ont également un rôle de propo-sition sur toute mesure qui leur parait de nature à améliorerl’hygiène et la sécurité.Ils interviennent également dans les enquêtes relatives audanger grave et imminent.

annexe juridiquec

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