LE MANAGEMENT STRATEGIQUE, UNE APPROCHE DANS LA …

Université d’Antananarivo .....................................

Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie

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Département Gestion

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Option : Finances et Comptabilité

Présenté par : LAROZY Pascal Ibrahim

Sous l’encadrement de :

Encadreur pédagogique : Madame ANDRIANALY Saholiarimanana

(Directeur du Centre d’études et de Recherches en Gestion)

Année Universitaire 2011/2012 Session : 14 Décembre 2012

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE, UNE APPROCHE

DANS LA RECHERCHE DE PERFORMANCE

CAS DE L’ADP DE LA SOCIETE BRASSERIE STAR

DE MADAGASCAR A IHOSY

i

REMERCIEMENTS

Avant de commencer, nous tenons à remercier notre SEIGNEUR tout puissant pour la

santé et la prospérité qu’il nous a donné.

Nous tenons à exprimer nos vifs remerciements à tous ceux qui nous ont encouragés à la

réalisation de ce travail. En dépit de tous les efforts que nous avons déployés, ce travail n’aurait

pu être réalisé sans la collaboration des nombreuses personnes qui nous ont soutenues.

Ainsi nous témoignions notre gratitude et nos sincères remerciements à :

Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo, d’avoir bien dirigé notre campus universitaire ;

Monsieur ANDRIAMARO Ranovona, Maître de conférences, Doyen de la Faculté

DEGS, Université d'Antananarivo, de nous avoir intégré à la grande famille de cette

faculté ;

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Chef de Département Gestion,

Maître de conférences, pour son dévouement à la bonne direction de ce Département ;

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur de la 4ème Année Gestion,

Directeur du Centre d’études et de Recherches en Gestion ; qui est aussi notre encadreur

pédagogique. Ses aides, ainsi que ses conseils nous ont été vraiment bénéfiques.

Nous sommes profondément redevables :

A tous les enseignants, et tous les personnels administratifs et techniques de la faculté

DEGS pour leurs efforts à la préservation de notre réussite ;

A tous les personnels de l’ADP de la SBSM Ihosy de nous avoir donné les informations

nécessaires à la réalisation de cet ouvrage ;

Au Président et aux membres du Jury qui nous font un grand honneur d’accepter la

présidence de cette soutenance de mémoire ;

Enfin, nos remerciements les plus sincères à toutes les personnes qui ont contribué à

l'élaboration de ce mémoire ; à toute la famille, à nos amis et particulièrement à Monsieur

RAHERINIRINA Olivier pour son appui moral, matériel et financier.

Mesdames et Messieurs, soyez-en tous remerciés !

ii

AVANT PROPOS

Dans le cadre de la valorisation de notre formation professionnelle en matière de

Gestion d’entreprise au sein du département Gestion de la faculté de Droit, d’Economie, de

Gestion et de Sociologie à l’Université d’Antananarivo ; nous sommes tenus de présenter un

mémoire, résultat d’une étude personnelle et reflet de l’aptitude à mettre en pratique les acquis

théoriques.

En fait, le but de la présentation de ce travail de recherche est l’obtention du diplôme de

maitrise en Gestion. Pour se faire, nous avons choisi comme thème « Le management

stratégique, une approche dans la recherche de performance ».

Ainsi, pour mener à bien le travail, notre méthode s’est basée d’une part sur des écrits

théoriques ; nous avons accédé aux principales publications existantes : dictionnaires, thèses

ainsi que des ouvrages publiés. Et d’autre part, une descente auprès de l’agence de distribution

des produits de la société Brasserie Star de Madagascar à Ihosy nous permet d’affronter les

réalités au sein de sa direction. Cette descente nous permet également d’aller au-delà des

simples connaissances théoriques.

En général, ce travail a une portée supérieure au niveau de la gestion interne d’une

organisation. Il est donc important de montrer que les stratégies de management ont des rôles

capitaux pour la réussite de l’entreprise.

iii

SOMMAIRE

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES

Chapitre I: Matériels

Section 1. Concepts du management stratégique

Section 2. Présentation de l’entreprise visitée

Chapitre II : Méthodes

Section 1 : Identification des variables conduisant à la détermination de la performance

Section 2 : Méthodologies de recherche

DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULATS

Chapitre I : Résultats de l’entretien

Section 1 : Résultats liés aux spécificités de l’ADP de la SBSM à Ihosy

Section 2 : Résultats sur les compétences des dirigeants

Chapitre II : Synthèses des résultats des autres techniques de collecte des données

Section 1 : La performance ou la modernité des matériels utilisés

Section 2 : Résultats sur la maîtrise de l’environnement

TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Chapitre I : Discussions

Section 1 : Discussions sur les résultats des variables étudiées

Section 2 : Discussions sur la pertinence des autres théories fragmentaires de notre thème de

recherche

Section 3 : Vision de l’agence à travers la méthode SWOT ou FFOM

Section 4 : Discussions sur les portés et les limites de notre étude

Chapitre II-Recommandations

Section 1 : Recommandations sur l’organisation interne

Section 2 : Recommandations sur l’environnement externe

Section 3 : Recommandations sur l’objet de notre thème

CONCLUSION

iv

LISTE DES ABREVIATIONS

ADP Agence de Distribution des Produits

BA Brasserie d’Antsirabe

BH Boisson Hygiénique

CA Chiffre d’Affaire

CA A Chiffre d’Affaire Annuel

CA J Chiffre d’Affaire Journalier

FSH Fresh

GM Grand Modèle

GRH Gestion de Ressource Humaine

IMMRED Introduction Matériels Méthodes Résultats Discussions

M Montant

PLS Pilsener

PM Petit Modèle

PU Prix Unitaire

Q Quantité

R&D Recherche et Développement

RF Ressource Financière

RH Ressource Humaine

RI Ressource Immatérielle

RM Ressource Matérielle

SA Société Anonyme

SBSM Société Brasserie Star de Madagascar

THB Three Horses Beer

v

LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Grille du diagnostic stratégique .............................................................................................. 9

Figure 2: Schéma du processus de notre méthodologie de recherche .................................................... 16

Figure 3: Evolution des CA A de l’ADP de la SBSM à Ihosy .............................................................. 25

Figure 4: Représentation graphique des taux liés aux types des produits concernés par cette organisation ........................................................................................................................................................... 30

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Logique de l’analyse SWOT ou FFOM .............................................................................. 18

Tableau 2: Tableau d’analyse de la performance de l’ADP de la SBSM à Ihosy .................................. 22

Tableau 3: Tableau des données nécessaires pour les calculs des CA ................................................... 23

Tableau 4: Tableau des détails des calculs des CA journaliers (en Ariary) ........................................... 24

Tableau 5: Tableau des données pour les calculs des variables statistiques........................................... 25

Tableau 6: Tableau des symboles et formules des variables ................................................................. 26

Tableau 7: Tableau d’évaluation des compétences collectives des équipes de l’organisation ................ 28

Tableau 8: Tableau d’analyse des règles de priorités dans sa gestion des tâches ................................... 31

Tableau 9: Tableau d’analyse des compétences des dirigeants ............................................................. 32

Tableau 10: Tableau d’analyse des caractéristiques des ressources de cette agence .............................. 34

Tableau 11: Tableau d’analyse des influences de l’environnement PESTEL ........................................ 35

Tableau 12: Diagnostics internes ......................................................................................................... 46

Tableau 13: Diagnostics externes ........................................................................................................ 46

1

INTRODUCTION

Depuis une dizaine d’années, l’enseignement de la stratégie a connu un essor

considérable dans toute l’étendue de la planète terre. Elle a trouvé son origine dans les théories

des spécialistes en matière de micro-économie, de gestion, voir en marketing. Ces praticiens se

sont contentés à l’utiliser pour la formalisation des techniques ou des démarches visant une

réflexion stratégique. Nous avons même observé son implication dans les politiques ou les

stratégies de guerres durant les pensées militaires du XIXe siècle. A cette époque, les grands

stratèges sont communément considérés comme des meneurs de guerre. Ils ont joué des rôles

primordiaux dans la planification du schéma des guerres, des campagnes et des batailles dans le

but de renforcer la défense ainsi que de vaincre l’adversaire. Cet art a donc trouvé sa place et sa

valeur bien entendu qu’il s’agit là de l’avenir d’une nation toute entière (1).

Des approches ont eu lieu, par le don de sa grandeur, susceptible de toucher n’importe

quels domaines. Nous avons remarqué les correspondances des termes utilisés tandis que les

guerres de prix et les campagnes promotionnelles ; ces termes sont souvent appliqués dans le

cadre du marketing. Ainsi, on a observé le développement des diverses entreprises d’ici que

d’ailleurs suite aux interventions volumineuses des entrepreneurs et des managers sur les

champs. Ils ont fasciné par cette notion non seulement à cause de son aspect aussi décisif mais

surtout le désir d’apporter des solutions sur les problèmes majeurs de l’entreprise afin qu’elle

puisse durer longtemps dans un monde où règne la concurrence. Et c’est cette vision purement

objective qui a causé son assimilation systématique dans le cadre de la gestion d’entreprise ;

d’où, la naissance d’une nouvelle discipline, qui est « le management stratégique ». Celui-ci

est devenu universel par excellence qu’il est spécialement indispensable au terme de la pensée

que d’action face des situations critiques. C’est pourquoi, BERETTA VICTOR le considère

comme « un ensemble des voies et des moyens permettant à l’entreprise de progresser

vers ses objectifs essentiels dans les meilleures conditions possibles: développement

harmonieux et couplage étroit avec l’environnement actuel et futur » (2). Alors que, voici

comment AVENIER MARIE-JOSE, le considère comme « un mode de gestion qui vise à

assurer un couplage étroit entre stratégies et opérations » (3). Ces affirmations peuvent être

résumées par la configuration générale des activités de l’entreprise afin de la rendre plus

(1) Michel MARCHESNAY, « Le management stratégique », Les éditions de l’ADREG, Mai 2004 (2) BERETTA VICTOR : « Politique et stratégie d’entreprise », Editions d’organisation, 1975 (3) AVENIER MARIE-JOSE, « Le pilotage stratégique de l’entreprise », CNRS, 1985 (1), (2) et (3) : http://www.managementstrategique.com , Juin 2012

2

performante. Bien entendu, l’objet du management stratégique ne vise uniquement pas

l’accessibilité à des meilleures stratégies pour survivre à des situations délicates mais aussi

l’option d’accès à cette notion si importante, qui est la performance.

Les relations entre eux semblent donc fondamentales vues de leurs bases qui se fixent

tous dans la configuration des variables qui centralisent les chemins de l’entreprise vers les

objectifs à atteindre. Mais, cette performance ne puisse être obtenue que par l’approche du

management stratégique; ce qui signifie qu’elle est la dérivée du management stratégique.

Selon SIMON H.A, « la performance d’une firme se définie par son destin largement

évolué au terme d’efficacité et d’efficience, mesuré en fonction des qualités et les niveaux

des rendements dégagés »; elle traite l’entreprise en tant que système global dominant sur le

présent; qui engage des raisons d’une mutation vers le futur afin de construire une image

remarquable vis-à-vis des meilleures stratégies utilisées (4). Donc, le fait de dire que cette

nouvelle technique est à l’origine des succès des entreprises dans tout le monde entier semble

une vérité absolue.

Si nous voulons même nous référer au cas de la société BRASSERIE STAR DE

MADAGASCAR ; sa réussite a été toujours remarquable vis-à-vis de la concurrence, ainsi,

c’est l’une des grandes entreprises qui ont vécues une très long durée à Madagascar. A rappeler

que cette société aie comme activités principales : la production et la distribution des boissons

alcooliques (les bières), des boissons hygiéniques, des eaux de sources naturelles et récemment

ajoutées, dans cette année 2012 même, les boissons énergétiques « XXL » et les boissons

rafraichissantes : « STONEY » de la compagnie COCA-COLA. En regardant la réalité, on peut

dire qu’elle n’a jamais eu des problèmes d’expansion ; nous avons tous vu les menaces des

nouveaux concurrents, par exemple : le groupe TIKO qui est entré en concurrence directe pour

ces types de boissons hygiéniques et ces eaux naturelles. Ce nouveau rival a trouvé sa force et

sa puissance une fois que son propriétaire est élu au titre de Chef de l’Etat Malgache en 2002,

mais la réalité a présenté une allure contradictoire car la SBSM a été toujours leader sur le

marché. Ce phénomène ne s’explique guère que par l’inégalité des forces des dispositifs

détenus par chacun d’eux. C’est difficile de croire que cette science peut causer des situations

imprévisibles mais c’est la réalité même qui les avoue. On peut considérer aussi l’essor de notre

population étudiée (l’agence de cette même société qui se situe dans la commune urbaine

(4) SIMON H.A : « Le nouveau management » (Chapitre II), Economica, 1980 (http://www.managementstrategique.com , Juin 2012)

3

d’Ihosy). Celle-ci a produit des chiffres d’affaires progressifs au cours des années que nous

avons fixé comme bases de l’étude, c'est-à-dire, du 2008 jusqu’en 2011 ; or ces périodes sont

généralement marquées par les durcissements de la crise politique à Madagascar, qui a débuté

en 2009. Tout ce qui signifie en effet, que cette science du management stratégique peut

amener des techniques appliquées au profit d’une organisation pour toute la nature des

problèmes, qui nécessitent son approche.

Par conséquent, l’analyse de ces cas inimaginables nous permet de poser notre

problématique : « jusqu’où les meilleures stratégies de management peuvent elles

engendrer la performance d’une société ?». Le fond de cette question veille de plus en plus

sur les finalités que le management stratégique s’intéresse. Il nous faut donc une recherche

fondamentale afin d’étudier ses principes émergents ; bien entendu que ses branches sont

conçues pour se faire face à la complexité des problèmes qui gênent l’expansion des

entreprises. Ce qui veut dire que ses fondements exigent une pensée nettement progressive ; à

son égard, on ne doit plus tenir compte des techniques bien établies mais surtout celles

hautement formulées, plus risquées et plus compliqués. Il est vrai donc que cette science est

purement réservée à des professionnels qui ont des niveaux d’intelligence généralement

évolués dans les conceptions et les réflexions stratégiques. Ces profils demeurent

habituellement chez les entrepreneurs, qui sont couramment considérés par ceux qui prennent

des décisions stratégiques ou ceux qui ont certaines capacités dans la créativité, l’innovation, la

prise des risques et la saisie des opportunités; par opposition aux managers qui se contentent

dans le pilotage de l’organisation sur une optique de continuité d’exploitation (5). Aucunes

inventions, ni des risques ne sont alors à prendre dans cette deuxième option ; les dirigeants

sont juste amenés à planifier et à maintenir d’avantage les ressources existantes au sein de

l’organisation. Il suffit seulement que les objectifs soient fixés par le propriétaire et les

réalisations restent des objets ultimes du management stratégique après examen de la situation

interne et externe. Cet air nettement objectif va donc nous permettre de croire, qu’en quelques

sortes, c’est l’entreprise qui est menacée ; ces dirigeants ne sont que des salariés qui peuvent

intégrer ses intérêts ou ses attitudes personnels aux égards des fonctions dont ils sont les

responsables; on peut prendre comme exemples de ces facteurs ennuyeux : les comportements,

les sentiments, les croyances et les valeurs du dirigeant.

(5) MARTINET (A-C) « Les fichiers outils de l’organisation », Mc Graw-Hill 1984 (http://www.akenes.com , Juin 2012)

4

D’où, la prise en compte des distinctions entre la propriété et la direction semble utile

afin de résoudre ces problèmes. La propriété s’intéresse généralement sur la capitalisation et la

maximisation immédiate ou à long terme des profits, sans avoir négligé les jugements sur les

performances financières des équipes de l’organisation, alors que la deuxième ne cherche que

l’optimisation des ces profits sur la courte durée, par l’immoralité de la sensation d’être privée

des bénéfices sur les capitaux propres, ou au contraire pour valoriser ses efforts dans le but de

l’espoir des bonnes convictions sur les contrôles que les détenteurs d’actions apportent à leur

performance (6). Mais, quelques soit cette opposition entre logique entrepreneuriale et

managériale, on peut dire qu’elles peuvent être rapprochées quand les survies mêmes de

l’entreprise le demandent.

C’est pourquoi, nous avons fixé comme objectifs de notre étude : « la contribution aux

apports des meilleurs modes d’exploitations des ressources, tout en sauvegardant la

rentabilité de l’entreprise » ; autrement, « la contribution à la possibilité de résistance et de

croissance face à un environnement évolutif et changeant ». D’une manière générale, nos

objectifs combinent l’exploitation aux mieux des moyens propres qui permettent à l’entreprise

d’avoir un avantage concurrentiel vis-à-vis de ses concurrents. Et, pour les pouvoir réalisés,

nous allons adopter une démarche, en passant par l’apport des quelques conceptions

élémentaires de cette science de management stratégique ; en suite, on va montrer la possibilité

de l’analyse de ses pertinences à travers un cas concret. Notre intention est très claire, c’est de

montrer l’importance de notre étude ; en d’autre terme, c'est d’appréhender les effets favorables

que l’on puisse procurer par l’usage des meilleurs stratégies de management.

C’est généralement, cet aspect si important qui nous a poussé au choix de notre thème

de recherche : « le management stratégique, une approche dans la recherche de

performance ». Cette affirmation s’intéresse beaucoup sur l’encouragement des entreprises à

la pratique de ce nouvel art pour assurer ses avenirs. On voit bien alors son importance, perçue

comme une référence d’aide dans l’entreprise des diverses activités économiques. Tout cela

signifie qu’il est strictement indispensable aux succès ; donc, l’essor final de la société dépend

uniquement de sa capacité à fournir des moyens nécessaires et des compétences plus

appropriées pour le pouvoir maîtriser.

(6) MARTINET (A-C) « Les fichiers outils de l’organisation », Mc Graw-Hill 1984 (http://www.akenes.com , Juin 2012)

5

D’où, on peut mettre nos hypothèses face à ces conditions, que d’une part, « la

performance d’une firme varie selon les compétences des dirigeants » et de l’autre, « cette

performance change en fonction des compétences des équipes de l’organisation, dans la

maîtrise de son environnement interne et externe ». Tout cela veut dire que les efficacités,

ainsi que les efficiences d’une firme dépendent généralement de la capacité et l’aptitude de sa

ressource humaine dans la gestion du travail.

Les objectifs que nous voudrions avoir reposent sur la démonstration des efficacités des

stratégies de management face à la complexité des tâches et la cartographie du processus à

diriger ; autrement, nous cherchons à finaliser ce présent mémoire pour qu’il apporte les

concepts indispensables au terme de la gestion d’entreprise. C’est pour cette raison que nous

avons choisis d’orienter les démarches générales de notre ouvrage, par la réalisation des études

théoriques, dans le but de l’apport des mécanismes indispensables pour soutenir nos analyses ;

la deuxième étape de notre démarche concerne les actions pratiques qui ont été faites à l’aide

d’une visite d’entreprise au sein de cette ADP de la SBSM et enfin on est passé par son

achèvement, en servant comme référence, la présente méthode de travail de mémoire

I.M.M.RE.D.

Nous allons donc structurer notre travail en trois grandes parties, dont la première

concerne les matériels et les méthodes, constitués par les différents concepts et outils d’aides

relatifs au management stratégique, les divers matériels et méthodologies des travaux pour les

collectes des informations auprès de cette agence et enfin, la présentation de la société visitée.

Ensuite, nous verrons à fois dans la seconde partie, les détails des résultats obtenus pendant la

descente, ainsi que ceux que nous avons eus après les traitements des données recueillies. Et

enfin, la troisième partie, qui mettra l’accent sur les discussions et les recommandations aux

égards des spécificités constatées sur le thème, et surtout, sur les résultats des variables

étudiées.

6

PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES

Cette première partie sera axée sur la description des techniques et les outils nécessaires,

disposés durant la réalisation de cet ouvrage ; accompagnée de la démarche adéquate de notre

recherche. En fait, c’est la partie qui présente les mobiles qui ont rendu authentiques les fruits

de notre étude. Elle présentera donc les portés des meilleures stratégies de managements aux

égards de l’amélioration des conditionnements des variables permettant de mesurer la

performance d’une firme ; ce qui fera en effet, l’objet de la résolution de notre problématique.

C’est pourquoi la raison de la réalisation de cette visite d’entreprise auprès de l’ADP de la

SBSM d’Ihosy ; il nous faut cette étude de cas pour être sûr de la validité de nos hypothèses,

c'est-à-dire, pour connaître si la performance d’une firme varie vraiment ou non en fonction des

compétences des dirigeants, ainsi que selon les compétences des équipes de l’organisation dans

la maîtrise de son environnement. En fait, la planification de cette démarche qui cherche à

confronter les théories avec un cas concret n’a pour but que d’appréhender les objectifs de

notre travail : la contribution aux apports des meilleurs modes d’exploitations des ressources

tout en sauvegardant la rentabilité de l’entreprise, et la contribution à la possibilité de résistance

et de croissance face à un environnement évolutif et changeant.

7

Chapitre I : MATERIELS

Ce chapitre s’intéresse à la façon dont on est arrivée à obtenir toutes les données de

l’étude. Il présente premièrement les matières de notre recherche, c'est-à-dire, les concepts de

cette science de management stratégique ; suivies par la présentation de notre population

étudiée et enfin les matériels utilisés lors de la réalisation de ce travail de recherche.

Section 1 : Concepts du management stratégique

Le management stratégique est bien notoire, une science qui constitue un facteur clé de

succès dans l’entreprise des affaires. C’est pour cette raison que nous avons eu l’intention

d’apporter quelques concepts essentiels permettant de démontrer son jugement, perçu en tant

qu’une approche dans la recherche de performance. Ainsi, cette considération est nécessaire

pour viser une meilleure analyse de cas vis-à-vis de la pertinence des éléments constitutifs de

cette nouvelle technique de gestion. L’objectif de notre raisonnement est alors très clair :

apporter des références d’aides pour mener à point l’objet de notre étude.

1.1 Définition du management stratégie

Le management stratégique, conçu comme une discipline de la science de gestion au

sein des entreprises est la fusion des deux notions essentielles dont, l’une est le management et

l’autre, c’est la stratégie. Ils sont bien entendu liés par une relation plus forte, au point que les

termes sont souvent confondus mais qui peuvent être distingués selon leurs champs et leurs

objets (7).

1.2 Champs et objets du management stratégique

Le management entre dans le cadre de la fonction d’administration générale de

l’entreprise ; Selon Thietard, le management est l’art ou la manière de conduire une

organisation ; de la diriger, de la planifier, de la contrôler, s’appliquer à tout les domaines de

l’entreprise (8). On donnera donc une définition de synthèse du management comme un

ensemble des techniques d’organisations et de gestions de l’entreprise pour conduire ou piloter

l’action des individus. Il est perçu à cet effet, de l’optimisation de l’usage aux mieux possibles

des ressources humaines en gérant tous les dimension du facteur travail dans le cadre des (7) Michel MARCHESNAY: « Le management stratégique », LES EDITIONS DE L’ADREG, Mai 2004 (http://www.editions-adreg.net , Juin 2012) (8) Cours : « Principes et techniques de management », 4è Année, Département GESTION, A/U: 2010/2011

8

objectifs visés. D’une façon générale, le management se subdivise en trois niveaux

différents (9): le Top management, le Middle manager et les Exécutifs managers

En ce qui concerne la stratégie, son fondement est généralisé par des techniques

adaptatives qui visent les bons fonctionnements des moyens propres de l’entreprise ; en effet,

c’est ce qu’il faut en tout savoir faire et savoir maîtriser pour réussir sur un marché. Elle

consiste donc à allouer des ressources engageant l'entreprise vers les objectifs fixés. Selon

Florence Allard, la stratégie est l'ensemble des décisions et actions de l'entreprise relatives au

choix des moyens et des ressources en vue d'atteindre un objectif sur le long terme (10).

1.2.1 Un ensemble des décisions et actions

Ce premier volet repose sur trois facteurs, que nous allons formuler sous forme des

questions:

- Où allons-nous nous battre ?

- Avec quelles armes ?

- Avec quelles ressources ? Sur quelle compétence faut-elle s’appuyer ?

Toutefois, les réponses à ces questions reposent sur la démarche stratégique de

l’entreprise, issue de sa maîtrise des opportunités et les contraintes de l’environnement. Cette

démarche met en premier plan l’étude de la finalité de l’entreprise ; suivie de la définition des

objectifs à atteindre ; la définition des stratégies possibles ; le choix des meilleures stratégies ;

la mise en œuvre des stratégies retenues ; et enfin les contrôles et les actions correctives (11)

1.2.2 Un objectif sur le long terme

Ce deuxième volet est généralement quantifié et bien définie à un horizon temporel

déterminé. Il s’inscrit dans le cadre de la mission de l’entreprise et prend en compte les intérêts

des parties prenantes, qui sont d’un côté: les dirigeants, les actionnaires et les institutions

financières et de l’autre : les salariés, les clients et les fournisseurs.

(9) Cours : « Techniques et principes de management », 4è Année, Département GESTION, A/U : 2010/2011 (10) Florence Allard: « Le mangement stratégique », Université Paris XII Val-de-Marne, Septembre 2004 (http://www.editions-adreg.net , Juin 2012) (11) Cours : « Organisation d’entreprise », 4è Année, Département GESTION, A/U : 2009/2010

9

1.3 Les éléments constitutifs du management stratégique

D’une manière générale, le management stratégique est formé par trois principes

essentiels, dont : le diagnostic stratégique, les choix stratégiques et le déploiement stratégique.

1.3.1 Le diagnostic stratégique

En fait, c’est la première chose que l’organisation doive faire avant la définition de ses

stratégies. Il lui faut alors un commencement sur le diagnostic interne, afin d’identifier les

forces et les faiblesses des ressources et sur un diagnostic externe, de façon à s’assurer de la

capacité de l’organisation à transformer les menaces de l’environnement en opportunités. Ces

processus nous ont permis de le représenter sous forme d'une grille.

Figure 1: Grille du diagnostic stratégique

BUTS ET RESPONSABILITES (Ce que nous voulons faire) L’ENVIRONNEMENT LES RESSOURCES & (Les règles du jeu à LES COMPETENCES prendre en compte) (Ce que je suis capable de faire)

Source : Florence Allard : « Le management stratégique », Université Paris XII Val-de

Marne, Septembre 2004

http://www.editions-adreg.net , Juin 2012

1.3.2 Les choix stratégiques

Ce deuxième élément du management stratégique inclut la sélection des stratégies

futures au niveau de l'entreprise (périmètre, choix des modalités de développement) et son

domaine d'activité stratégique. Cependant, ces choix stratégiques sont généralement basés sur

la connaissance parfaite des deux notions importantes :

- L’une concerne l’étude de quatre types de modèles ou matrices appelés « modèles

d’aides aux choix stratégiques », tandis que le modèle d’Igor ANSOFF, la matrice

BCG, le modèle HARVARD et le modèle ABC ou modèle de MAC KINSEY ;

10

- L’autre sagit de la maîtrise des notions de la courbe d’expérience et du cycle de vie d’un

produit.

1.3.3 Le déploiement stratégique

Cette troisième composante du management stratégique consiste à mettre en œuvre la

stratégie, en s'appuyant d’une part, sur le contexte culturel et les politiques de l'organisation

elle-même (structure et processus), et de l’autre, sur les leviers opérationnels (ressources

humaines, financières, informationnelles et la technologie).

Bref, ces concepts du management stratégique sont constitués par diverses notions

indispensables pour mener une étude de cas ; nous les avons spécialement retenus dans le but

d’un rapprochement au cas de cette ADP de la SBSM à Ihosy.

Section 2 : Présentation de l’entreprise visitée

La mise en œuvre d’une politique stratégique en faveur des entreprises exige le choix

d’un cas de société afin d’identifier les réalités existantes au sein de sa direction. Donc, pour

vérifier la convenance de notre thème de recherche qui ajuste la dépendance de la performance

d’une firme avec sa pratique managériale, nous allons mener notre propos au sein de cette

agence de la société « BRASSERIE STAR DE MADAGASCAR » qui se situe dans le centre

ville de la commune urbaine d’Ihosy. Le choix de celle-ci est fait par la vision de sa domination

vis-à-vis de la concurrence ; or, son secteur d’activité (secteur commercial) présente

généralement une forte compétitivité. L'objectif de cette section est donc de délimiter le cadre

de notre recherche pour avoir une étude approfondie sur les origines de la performance d’une

telle société.

2.1 Historique de l’ADP de la SBSM à Ihosy

Cette agence est implantée sur le lieu vers 1970. C’est juste une agence de distribution

des produits mais comme tous les autres agences de distribution de la SBSM, rependues dans

toutes l’étendu de l’île de Madagascar, elle est soumise aux mêmes règles et aux mêmes

procédures que l’on utilise dans la direction générale d’Antananarivo. A présent, l’agence est

composée de 22 personnels dont 1 Directeur d’agence, 1 Responsable administratif et financier,

1 Responsable logistique et 19 Employés.

11

2.2 Activités principales de l’agence

Depuis sa création, le destin de l’agence est planifié à travers l’occupation des deux

activités principales, dont l’une concerne la gestion des produits de la société et l’autre touche

ses commercialisations.

Ainsi la présentation du groupement de cette agence (la SBSM) est mise dans l’ANNEX

II.

Section 3 : Les matériels utilisés lors de la descente sur terrain :

Ces sont les matériels propres que nous avons utilisés durant la descente. Ils sont

composés d’un questionnaire guide et d’un appareil photo. Nous les avons spécialement retenus

pour faciliter le collecte des informations pendant la réalisation de l’entretien ainsi que pour

pouvoir ajuster l’exactitude des renseignements obtenus vis-à-vis la réalité existante.

3.1 Le questionnaire guide

D’abord, un questionnaire peut être défini par une liste des questions, établie dans le but

de la collecte des données sur un sujet déterminé. Selon DE Boenck : « le questionnaire est une

liste des questions construite dans le cadre de l’obtention des informations correspondant à une

évaluation d’un fonctionnement (12).

En ce qui concerne ce questionnaire guide, il est généralement utilisé pour faire un

entretien ; son principe consiste à diriger l’enquêteur à partir d’une liste des questions bien

établie. Nous l’avons spécialement élaboré pour avoir des informations sur les types des

stratégies ainsi que sur les modes de gestions qui favorisent l’expansion de cette agence ; à cet

effet, nous pouvons facilement tirer une conclusion sur le fond de notre problématique,

pareillement à la vérification des validités de nos hypothèses de travail. Quant à l’élaboration

de notre questionnaire guide, nous avons utilisé deux types des questions :

Il y a le type « question fermée », avec des réponses aux choix multiples dont le but est

de faciliter à l’interlocuteur de choisir les réponses exactes, ainsi que d’orienter ses opinion sur

les réponses proposées au lieu de réfléchir à des autres réponses. En conséquent, nous avons

l’avantage de recueillir des informations immédiatement ; par exemple, les conditionnements

(12) Livre de D.E Boenck : « Questionnaire », Université Bruxelles 1991, P137 (Bibliothèque de l’A.C.U.T centre Ambolokandrina-Ravitoto, Août 2012)

12

des indices qui caractérisent les variables que nous avons étudiées (les efficacités des RH et les

stratégies de la société, …). Ainsi, la clarté des nos questions aussi nous a permis de gagner de

temps ;

L’autre type concerne le « question ouverte » ; celui-ci donne à l’interlocuteur le

privilège de s’exprimer à sa manière. Ce type de question est donc vraiment nécessaire,

notamment dans l’espoir de la richesse des informations recherchées. Nous pouvons même

avoir les autres informations dont on n’a jamais eu en tête l’idée de les avoir. En effet, Il nous a

permis de collecter des informations sur les C.A, les nombres des employées, les caractéristiques de la

société et ses dirigeants. Ainsi le questionnaire de notre recherche est présenté en totalité en

annexe.

3.2 L’appareil photo

Celui-ci nous a servi pour prouver l’exactitude des informations obtenues par rapport

aux faits existants. Par exemple, la vérification de son mode de distribution des produits

(photographie des rayonnements des produits dans les détaillants des quartiers).

13

Chapitre II : METHODES

Les méthodes regroupent les démarches principales qui mènent à la rédaction ou

l’interprétation des résultats de l’étude. Ce chapitre décrit donc les manières par lesquelles les

fruits de notre recherche ont été traités. Pourtant, nous allons le subdiviser en deux sections

pour mieux cerner son objet. La première touche l’identification des variables conduisant à la

détermination de la performance, et la seconde expose les méthodologies de notre recherche.

Section 1 : Identification des variables conduisant à la détermination de la

performance

Ces sont généralement les variables qui visent l’amélioration de la gestion de

l’environnement interne et externe de l’organisation. Elles permettent de mesurer son aptitude

et sa capacité au terme de la productivité ou le dégagement des profits; elles interfèrent donc

dans le filtrage des origines de sa performance. C’est pourquoi, nous les avons spécialement

recensées afin d’avoir un cas référentiel cohérent à celui de cette agence.

1.1 L’efficacité et l’efficience des ressources

Ces deux variables s’accordent tous dans la détermination de la performance d’une firme

mais qu’elles peuvent être distinguées selon ses objets ; quant à l’efficacité, elle peut être

définie par un système de valeur ou la capacité d’un organe producteur dans l’accomplissement

de son rôle. Et, en ce qui concerne l’efficience, elle se réfère généralement au résultat déduit,

c'est-à-dire, l’aptitude de l’organisation dans le dégagement de plus de modernité ou dans la

réalisation des meilleurs profits vis-à-vis de la concurrence (13). Ainsi, ces variables peuvent

évoquer des caractères qualitatifs comme la performance d’une machine par exemple ; mais qui

peuvent concerner aussi celles qui ont des caractères quantitatifs après l’analyse des

rendements obtenus.

1.2 La compétence des dirigeants

Elle désigne l’aptitude du dirigeant à l’égard de la mission qu’on lui a confié. Toutefois,

celle-ci repose sur ses profils personnels, comme:

- La bonne connaissance des processus qu’il pilote ;

- Sa capacité de souplesse et d’écoute vis-à-vis des acteurs au sein de l’environnement

(13) KOENING GERARD : « Management stratégique », Nathan, 1991(www.akenes.com), Juin 2012

14

- Il doit être bien organisé, précis et rigoureux ;

- Il doit avoir aussi suffisamment d’autorité pour imposer une décision ;

- Il est finalement éducateur et instructeur en permanence de son environnement.

1.3 Les compétences collectives des équipes de l’organisation

Elle exige souvent une expérience et un entrainement collectif. C’est tout cela qui oblige

les personnels à garder sa patience, sa bienveillance, et sa confiance à ses coéquipiers. Dans

cette perspective, on voit bien comment est-il nécessaire d’avoir une vision globale de chacun

des membres du groupe face des situations ; il s’agit d’une analyse de la qualité des interactions

qui

1.4 La maîtrise de l’environnement

L’environnement est l’une des variables susceptibles d’influencer les décisions et les

stratégies de l’entreprise. En gros, il comprend l’environnement interne, représenté par tous les

acteurs au sein de l’organisation et l’environnement externe, composé des éléments

incontrôlables qui ont une influence sur les choix majeurs de l’entreprise.

1.4.1 L’environnement interne

La maîtrise de ceci permet à l’entreprise d’accroître sa performance et d’avoir un bon

résultat. En effet, l’environnement interne de l’entreprise est constitué par les éléments

suivants :

Les RH qui représentent les personnels de l’entreprise;

Les RM : qui regroupent les moyens tangibles, indispensables pour l’entreprise des

taches de ces ressources humaines (les machines, les équipements);

Les RF, constituées par les capitales de l’entreprise, y compris aussi les dettes et les

créances ;

Les RI : on peut citer, les différentes stratégies et perspectives, les informations qui

circulent à l’intérieur de l’organisation ainsi que les différentes procédures et les

politiques.

1.4.2 L’environnement externe

Cette conjoncture externe ne peut être contrôlée que par l’analyse de la méthode

PESTEL, une méthode qui se réfère aux six facteurs environnementaux (Politique,

Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique et Légal) suivant :

15

Les conjonctures politiques: ces facteurs empêchent souvent les réalisations des

activités des entreprises suite aux influences des pressions gouvernementales ; comme

le cas actuel de Madagascar, toutes mesures à prendre, dans la gestion des affaires par

exemple, dépendent de la pression politique du parti au pouvoir (en terme de fixation de

prix, taxation des marchandises) ;

Les grandeurs macro-économiques, qui peuvent être dictés par les situations

économiques du pays : l’inflation, le pouvoir d’achat du consommateur, les pénuries et

les fluctuations du prix des biens (exemple : la hausse du prix des carburants) ;

Les facteurs socioculturels, qui doivent concerner les mentalités, voir même les

goûts du consommateur à travers les produits proposés mais qui peuvent être aussi liés à

la question de sécurité sociale. Exemple : la peur des effets secondaires de la

consommation des boissons alcooliques ;

La technologie : celle-ci répond à l’aptitude et la capacité de la société de pouvoir

suivre le rythme de l’évolution de la technologie. Par exemple : l’usage des matériels

modernes et à la fois plus performants, la recherche des formules plus adéquates pour la

production des produits.

L’écologie : elle renvoie à l’utilisation des nouveaux matériels qui préservent les

normes écologiques par exemple, dans la protection de l’environnement, la gestion des

rebuts ou les déchets et la limitation des intrants chimiques.

Les institutions et réglementations : ils sont communément liés aux lois et aux

règlements en vigueurs dans l’entreprise de certaines activités dont le non respect peut

entrainer une cession d’activité et une poursuite judiciaire. Exemple : l’interdiction aux

publicités des produits alcooliques. Cela affecte beaucoup notre cas puisque ces sont

généralement ces bières qui génèrent plus des liquidités pour la SBSM ;

Mais il y a aussi d’autres facteurs appelés : « facteurs micro-environnementaux »,

représentés par les parties prenantes (les clients, les fournisseurs, les institutions financières…).

Ils doivent être bien maîtrisés si l’on veut se placer dans une position d’un leader sur un marché

concurrentiel.

16

Section 2 : Méthodologies de recherche

La complexité de l’entreprise des travaux de recherches nous a obligés de se doter d’une

démarche pour bien diriger notre étude. Cette méthode va donc du général au particulier,

pourvu de l’objet de notre thème de recherche qui vise spécialement la vérification de la

corrélation de la performance des entreprises avec les forces des stratégies de management

utilisées. Elle se fera donc à travers une logique bien définie, en partant d’une étude théorique ;

suivie des travaux pratiques, et enfin, on passe à la déduction pour valoriser les résultats

obtenus. Pour mieux administrer donc ce travail de recherche, nous présentons dans cette

section les étapes du traitement de données, ainsi, les méthodologies de notre étude peuvent

être résumées à partir du schéma qui suit;

Figure 2: Schéma du processus de notre méthodologie de recherche

Etudes Réalisation Traitements théoriques de l’étude des données

Choix des méthodes Entretien individuel Traitement informatique et instruments de et observation des faits et analyse par la méthode collectes des données SWOT ou FFOM

Source : Auteur, Septembre 2012

2.1 Le choix des méthodes de collectes des informations

Dans le but de l’espoir des meilleurs résultats possibles, nous avons utilisé deux types

de méthodes pendant les collectes des données, à savoir : l’entretien individuel et l’observation

de la réalité existante.

2.2.1 L’entretien individuel

C’est l’une des techniques la plus efficace pour mener un travail de recherche. A

rappeler que nous avons été entretenus par le responsable du service logistique à cause de

l’absence du directeur de l’agence. Le choix de celui-ci est fait en fonction de sa qualité qui

répond généralement aux exigences de notre étude (âges, niveaux d’études, responsabilités,

…). Ainsi, les majorités de nos questions touchent son domaine ; c'est-à-dire que, ces questions

ont généralement visé la découverte des diverses techniques et les modes de gestion des

matériels au sein de cette agence. A cet effet, l’objectif de notre étude a atteint sa finalité car

17

nous avons eu la possibilité de savoir non seulement les origines de sa performance mais aussi

le pouvoir d’accès à l’analyse de l’attitude et le comportement de notre interviewé au travers de

son invité (comme nous par exemple). De même, on est arrivé à mesurer son aptitude vis-à-vis

de sa responsabilité.

2.2.2 L’observation

Un constat de la réalité a été fait durant la descente auprès de cette agence pour

examiner les provenances de sa performance. Cette technique nous a permis de savoir ses

règlements internes ainsi que son système de communication. Elle permet également de

distinguer la participation de tous les niveaux qui constituent sa structure générale, c'est-à-dire,

tous les facteurs qui se trouvent aux échelons de la ligne hiérarchique. En effet, l’observation

nous a montré les faits particuliers de l’agence.

2.2.3 La recherche sur Internet

Nous avons spécialement utilisé ce type de méthode pour une meilleure compréhension

du domaine sur lequel notre étude a été consacrée. Cette recherche a été faite suivant deux

façons différentes dont la première a concerné l’accès directement à Google pour rechercher les

dispositifs nécessaire qui visent la détermination des mots clés de notre thème de recherche,

c'est-à-dire les concepts du management stratégique et la performance d’une firme ; alors que la

deuxième option a touché le visite de l’adresse URL de la société (www.star-eauvive.com et

www.star-thb.com ) afin de vérifier son cas actuel vis-à-vis de sa pratique managériale. C’est

ce qui mène donc à la résolution de notre problématique, de même pour la vérification de la

validité de nos hypothèses et l’atténuation de nos objectifs.

2.2 Le traitement des données

Ce travail concerne généralement la saisie des données sur un ordinateur. Il s’est

déroulé juste après la réalisation de l’étude sur terrain et nous avons particulièrement utilisé le

logiciel informatique, appelé : « Microsoft office 2007 » pendant son achèvement. Ce logiciel

comprend plusieurs variantes à son actif mais notre propos a été spécialement traité à partir des

deux formes :

Il y a le Microsoft Word 2007 qui nous a beaucoup servi dès les débuts de la saisie des

données collectées jusqu’à la mise en forme de cet ouvrage. C’est par sa grâce que nous avons

18

eu aisément les formats et les styles des caractères de la rédaction ; de même pour les insertions

des divers graphiques qui illustrent les résultats de notre étude ;

La deuxième forme est le Microsoft Excel 2OO7 ». Nous l’avons généralement utilisé

pendant les formalisations des tableaux récapitulatifs des informations collectées, ainsi que

pendant les insertions des formules et les symboles pour les calculs automatiques des résultats

des indicateurs classiques (les CA, les moyennes, les variances, …).

2.3 Outil d’analyse SWOT ou FFOM

L'analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou FFOM (Forces,

Faiblesses, Opportunités, Menaces) est un outil d'analyse stratégique de l’environnement

interne et externe de l’entreprise. Nous l’avons spécialement retenu pour diagnostiquer les

forces et les opportunités à saisir, également à l’examen des faiblesses et les menaces à éviter.

Cette méthode SWOT peut être résumée en fonction du tableau ci-après ;

Tableau 1: Logique de l’analyse SWOT ou FFOM

Côtés Environnements POSITIF NEGATIF

INTERNE Forces Faiblesses

EXTERNE Opportunités Menaces

Source : http://www.analyse-swot.com , juin 2012

La considération de cette analyse a pour but d’étudier les points forts et les points

faibles de notre population étudiée. Dans ce cas, nous verrons ce diagnostic dans la partie

discussions. Et avant d’entamer à l’analyse, nous allons voir dans la partie qui suit les résultats

de notre recherche.

19

En bref, les mécanismes qui nous ont poussé dans la démonstration de cette première

partie qui décrit les matériels et les méthodes utilisés depuis la réalisation jusqu’à la finition de

ce mémoire ne sont autre que la compréhension de l’importance de la délimitation du domaine

avec lequel notre propos sera mieux cerner, en apportant les dispositifs nécessaires tangibles ou

non, tandis que ces théories tirées des ouvrages des quelques auteurs spécialistes en matières de

management d’entreprise, ce cas de société présentée et enfin ces différents matériels propres

que nous avons utilisés au cours des collectes jusqu’au moment des traitements des

informations obtenus. Ces matériels sont spécialement retenus dans le but d’examiner aux

travers de ces diverses méthodologies que nous choisis, les résultats que peuvent être relatés

notre cas sélectionné ; et c’est particulièrement cela qui fait l’objet de notre deuxième partie,

intitulée présentation des résultats.

20

DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS

Dans cette seconde partie, nous allons exposer tous les résultats des études théoriques

que pratiques, traversées durant notre travail de recherche. Ces sont des résultats obtenus

pendant le déroulement de l’entretien individuel avec un responsable du service logistique au

sein de cette ADP de la SBSM à Ihosy ainsi que ceux que nous avons tirés de la synthèse lors

de l’utilisation des autres techniques des collectes données. Pour se faire, on va considérer 4

années à partir de l’année 2008, comme base de notre analyse.

21

Chapitre I : RESULTATS DE L’ENTRETIEN

A rappeler que la réalisation de cet entretien a été faite à l’aide d’un questionnaire

guide, dans le but de l’obtention des meilleurs résultats concernant les caractéristiques ou les

modes de gestions au sein de cette agence, sans avoir négligé l’attrait à l’étude des compétences

de ses dirigeants.

Section 1 : Les résultats liés aux spécificités de l’ADP de la SBSM à Ihosy

Ces sont des résultats exposés par les variables qui servent à mesurer sa performance. A

porter à titre de rappel que ces variables ont stimulé dans l’ensemble, des informations

permettant d’avoir des données sur ses CA, ainsi que sur les qualités de sa gestion.

1.1 Résultats concernant la performance de la société:

Cette sous section sera étudiée à travers une double dimension selon les variables qui la

composent dans la partie matériels et méthodes ; il sagit généralement des efficacités et les

efficiences ses ressources ainsi que les évolutions des CA qu’elle avait produit au cours de ces

quatre années.

1.1.1 Résultats sur les efficacités et les efficiences des ses ressources

Les indices que nous avons attribués à chaque type de variable étudiée dans le tableau

qui suit résulte de la notification que notre interviewé a leurs donné vis-à-vis des choix des

réponses élaborés dans notre questionnaire guide. A rappeler que nous avons utilisés les trois

termes : « Elevé », « Moyen » et « Faible » pour les avoir distingués ; ainsi, la base des

questions posées, relatives à ces sujets a été faite par la comparaison de l’évolution annuelle de

ces indicateurs en partant de l’année 2008, avec une autre période où il n’y a jamais lieu des

crises, l’année 2007 par exemple. Nous avons eu donc la possibilité à l’établissement d’un

tableau permettant d’analyse cette évolution en termes de performance ;

22

Tableau 2: Tableau d’analyse de la performance de l’ADP de la SBSM à Ihosy

PERIODES

VARIABLES 2008 2009 2010 2011

EFFICACITES: RH

Stratégies

Elevées

Elevées

Elevées

Faibles

Elevées

Moyenne

Elevées

Elevées

Performance des matériels utilisés Elevée Elevée Elevée Elevée


Ces variables ont généralement présenté des états favorables même s’il y a ces quelques

manques au niveau des efficacités des stratégies utilisées en 2009 et en 2010.

NB : Les 3 termes « élevées, moyennes et faibles » désignent tous ici des résultats positifs

mais exprimés selon leurs degrés d’évolutions :

- Les variables concernées par le critère « élevées » sont généralement celles qui ont subi

une forte augmentation;

- Tandis que celles qui sont touchées par le critère « Moyennes », elles ont bloqué par un

taux d’efficacité plus ou moins productif;

- Et en fin, les variables faiblement évoluées, qui n’ont pu à se développer que très peu.

1.1.2 Résultats sur les CA :

Comme nous n’avons pas eu l’occasion de recueillir des chiffres exacts sur les CA que

cette agence a réalisé pendant ces périodes du 2008 à 2011, notre raisonnement s’est alors porté

sur les pondérations des quantités des produits vendus par jour à ses prix unitaires, par

formule :

CA = Quantités vendus x PU e

Cependant, les chiffres liés aux ventes que nous avons trouvé ci-dessous ne sont que des

valeurs approximatives, tirées sur les défis de la société à propos des ventes minimales

acceptées par jour, quelques soit les types et les marques des produits vendus. Ils ont été

repartis de la manière suivante au cours de ces intervalles des temps:

- 2008 : 50 bouteilles



23


Mais selon notre interviewé, la société n’a jamais vendu des quantités inferieurs ou

égales à celles proposées dans ces défis. Ces ventes ont été toujours rentables et presque

doublées ou même triplées pendant les périodes favorables (mois d’avril, mai, juin et

décembre) ; Ainsi, il a donné les données suivantes concernant les taux approchants et les prix

unitaires de chaque produit liés à ces ventes, pour nous permettre de calculer les CA produits

au cours de chaque période concernée. Ces informations peuvent être résumées dans le tableau

suivant ;

Tableau 3: Tableau des données nécessaires pour les calculs des CA

Types et marques des produits retenus dans

les défis

Taux approchants

liés à ces ventes

PU (en Ariary)

2008 2009 2010 2011

THB : PLS FSH

40% 10%

1325 1158

1422,5 1245,5

1522,5 1300

1657,5 1325,5

Eau vive: GM PM

16% 9%

818,75 650

875 700

932,5 725

1333,25 750

BH 15% 1300,33 1400 1467,5 1500

GOLD PM 10% 945,5 956 970,5 1027,5


Nous avons remarqué que les prix unitaires de chaque produit ou chaque marque s’augmentent

d’une année à une autre, et que les taux liés aux ventes restent sables, c'est-à-dire qu’ils sont

toujours proportionnels aux quantités vendues. Ainsi, on a bien vu que ces sont les bières THB

qui engendrent plus de rentabilité pour la société, elles représentent dans l’ensemble les 50%

des ventes journalières, suivis des eaux naturelles : 25%, les BH : 15% et enfin le GOLD qui

n’a que 10%.

Nous pouvons donc calculer ses CA journalières en utilisant les données incluses dans

le tableau ci-dessus. Pour se faire, on va dresser un autre tableau pour les détails de calculs ;

24

Tableau 4: Tableau des détails des calculs des CA journaliers (en Ariary)

Produits Années

THB Eau vive

BH GOLD TOTALS PLS FSH GM PM

2008

Q 20 5 8 4 7 5

55269,81

PU 1325 1158 818,75 650 1300,33 945,5

M 26500 5790 6550 2600 9102,31 4727,5

2009

Q 20 5 8 4 7 5

59057,5

PU 1422,5 1245,5 875 700 1400 956

M 28450 6227,5 7000 2800 9800 4780

2010

Q 30 7 12 6 11 7

93251

PU 1522,5 1300 932,5 725 1467,5 970,5

M 45675 9100 11190 4350 16142,5 6793,5

2011

Q 50 12 20 11 18 12

173026

PU 1657,5 1325,5 1333,25 750 1500 1027,5

M 82875 15906 26665 8250 27000 12330


En regardant les résultats obtenus, on peut dire que ses ventes ne cessent de s’accroître, surtout

celles de l’année 2010 et l’année 2011, qui ont connus des hausses de 68,72% et 213,05% par

rapport à l’origine ; ces fortes proportions signifient qu’elles ont presque doublé et même

triplé ; alors qu’en 2009, ces CA n’ont subit des augmentations que 6,85%.

D’où, ces CA J nous ont permis d’obtenir les CA annuels en valeurs minimales requises

selon leurs défis :

CA A= CA J x n où « n » est les nombres des jours (une année commerciale comprend 360

jours) ;

- 2008 : CA A= 19897131,6 Ar

- 2009 : CA A= 21260700 Ar

- 2010 : CA A= 33570360 Ar

- 2011 : CA A= 62289360 Ar

En déduisant de ces résultats, nous aurons le graphique qui suit;

25

Figure 3: Evolution des CA A de l’ADP de la SBSM à Ihosy

0

20

40

60

80

CA arrondis (enmillions d'Ar)

19,9 21,26 33,57 62,3

2008 2009 2010 2011


En interprétant l’allure de cette courbe qui montre les évolutions des CA A de cette agence, on

peut dire qu’ils sont généralement bons ; voir ses variations qui s’orientent dans un sens

strictement croissant, surtout à partir de l’année 2010, une année sur laquelle, ces CA ont eu

des élévations remarquables.

Si on se procède à une interprétation statistique de cette évolution des CA A, on aura les

résultats suivants ; mais avant tout, on va dresser un tableau des données pour les calcules des

variables statistiques ;

Tableau 5: Tableau des données pour les calculs des variables statistiques

xi yi xi2 yi

2 xi. yi

1 19,9 1 396,01 19,9

2 21,26 4 451,9876 42,52

3 33,57 9 1126,9449 100,71

4 62,3 16 3881,29 249,2

∑xi = 10 ∑yi = 137,03 ∑xi2 = 30 ∑yi

2 = 5856,2325 ∑xi. yi = 412,33

Source : Auteur, Octobre 2012

Où : xi et yi les années concernées et les CA réalisés. Il nous faut de plus, un tableau

pour les symboles et les formules de ces variables ;

26

Tableau 6: Tableau des symboles et formules des variables

Moyennes Variances Ecart-types Covariance Coefficient de corrélation

Symboles X et Y V(x) et V(y) λ(x) et λ(y) Cov(x,y) r

Formules X = 1/N∑xi Y = 1/N∑yi

V(x) = 1/N∑xi2 -

X2 V(y) = 1/N∑yi

2 - Y2

λ(x) = √V(x) λ(y) = √V(y)

Cov(x,y) = 1/N∑xi. yi – X. Y

r = Cov(x,y)/λ(x). λ(y)


N désigne ici le nombre d’année

1.1.2.1 Calculs des moyennes

Puisque nous avons retenu quatre années comme base de l’étude, donc on aura : N= 4,

ce qui donne un effectif total de 10, rattaché au somme des CA A réalisés qui est égale à

137,03 ;

AN : X = 1/4. 10 X= 2,5

Y= 1/4. 137,03 Y= 34,2575

Nous avons alors une moyenne de 2,5 pour les années et de 34,2575 pour les CA A réalisés.

1.1.2.2 Calculs des variances

AN : V(x) = 1/4. 30 – (2,5)2 V(x) = 1,25

V(y) = 1/4. 5856,2325 – (34,2575)2 V(y) = 290,48

Comme l’indique cette variance des CA, qui est généralement élevée par rapport à celle

des années, on peut dire que ces CA s’augmentent plus que proportionnels au cours des

périodes car le degré des augmentations des CA doit croître proportionnellement avec celui des

temps.

1.1.2.3 Calculs des écarts-types

AN : λ(x) = √1,25 λ(x) = 1,12

λ(y) = √290,48 λ(y) = 17,04

Puisque les écart-types ne servent qu’à mesurer les précisions des résultats obtenus,

cette amplification de la croissance des CA signifierait donc qu’ils augmentent d’une manière

plus ou moins probable et ou certaine.

27

1.1.2.4 Calcul de la covariance

AN : Cov(x,y) = 1/4. 412,33 – (2,5. 34,2575) Cov(x,y) = 17,45

Nous avons eu alors une moyenne de 17,45 pour les produits du couple des variables

(Périodes, CA), par rapport à leur moyenne respectives. Comme cette valeur a presque atteint le

niveau du produit de ses écart-types ; ce va donc justifier l’ajustement linéaire.

1.1.2.5 Calcul du coefficient de corrélation

AN : r = 17,45 ÷ (1,12. 17,04) r = 0,91

Comme -1< 0,91 < 1, l’ajustement linéaire est donc vérifié et on a une forte corrélation

entre ces deux variables car r est très proche du niveau maximal. Ce phénomène s’explique

donc par l’accroissement des CA plus que proportionnel durant ces périodes.

1.2 Résultats sur les compétences collectives des équipes de l’organisation

Ces sont aussi des résultats octroyés de l’entretien individuel, portés sur la fonction de

gestion des ressources humaines au sein de l’agence et de l’étude de la qualité des interfaces

existantes entre ses personnels au terme de la coopération, de l’interdépendance et de

l’échange, au moment l’exécution des tâches. Nous avons donc traité les 4 variables de qualités

suivantes, pendant notre travail sur terrain: l’entrainement collectif, la patience, la

bienveillance, et la confiance à ses partenaires en supplément de cette fonction. Ces variables

ont spécialement des relations avec les compétences de l’ensemble de la collectivité de

l’organisation, autant plus que celles de chaque individu qui le représente. A préciser que les

chiffres et les indices énumérés dans le tableau qui suit sont tous aussi obtenus par la grâce du

contenu de notre questionnaire guide ; ce qui veut dire qu’ils évoquent les idées personnelles de

notre interviewé. Des preuves réelles sont alors établies dans la mesure de la précision des

conditionnements des résultats espérés à ces portés ;

28

Tableau 7: Tableau d’évaluation des compétences collectives des équipes de l’organisation

PERIODES

VARIABLES 2008 2009 2010 2011

FON

CTI

ON

S G

RH

Effectifs des personnels 18 18 20 22

Niveaux d'études requis: Niveaux

intermédiaires Simples

employés

Bac + 3 en Gestion

Bacc

Bacc + 3 en Gestion

Bacc

Bacc + 3 en Gestion

Bacc

Bacc + 3 en Gestion

Bacc

Limites d’âges : Niveaux

intermédiaires Simples

employés

35 à 55 ans 18 à 50 ans

35 à 55 ans 18 à 50 ans

35 à 55 ans 18 à 50 ans

35 à 55 ans 18 à 50 ans

Recrutements Sélection

des dossiers + Entretien

Sélection des dossiers + Entretien



CO

MPE

TE

NC

ES

CO

LLE

CT

IVES

Patiences Moyenne Moyenne Moyenne Moyenne

Bienveillances Bonne Bonne Bonne Bonne

Confiances Bonne Bonne Bonne Bonne

Entrainements collectifs Souvent Souvent Souvent Souvent


En faisant une analyse du tableau, on peut dire que les résultats sont généralement

bons ; voyons l’abondance de ces effectifs des personnels par rapport à la taille de la zone où

s’est implantée l’agence. Autrement, la jeuneuse des individus qui la composent, mais qu’ils

ont quand même les qualités plus adéquates dans les postes similaires qu’on leurs confiés ; sans

avoir oublié le maintien des leurs compétences des collectives aux travers ces périodes.

1.3 Résultats sur les stratégies de l’agence

Pareillement aux autres ADP de la SBSM, elle utilise trois sortes de stratégies dont deux

pour la gestion des contraintes de l’organisation et une pour la maîtrise de son environnement

externe.

29

A l’interne, elle détient une grille d’analyse des fonctionnements (planification des

taches journalières ou mensuelles ou autres) qui est une sorte de management standard,

contribuant à l’amélioration continue de la qualité du travail des personnels dans le but de

l’accroissement de la performance du facteur travail.

Il y a aussi la stratégie PFCA (Planifier, Faire, Contrôler et Actions), qui est une

stratégie propre à la SBSM et qui consiste à exploiter ses différents ressources (humaines,

financières, matérielles et informationnelles) en gardant toujours les logiques de la structure et

les procédures mises en œuvres.

La troisième est une stratégie marketing, utilisée pour pouvoir analyser les opportunités

et les menaces au sein de son environnement externe. Elle est basée sur le Mix de 4P (Mix-

Produit, Mix-Prix, Mix-Promotion ou Communication et Mix-Place ou Distribution).

L’application du mix-produit lui permet de vérifier la qualité, le conditionnement et

l’emballage de ces produits ainsi que de les classifier en fonction de l’habitude d'achat ou du

degré d’implication des consommateurs (achat permanent, achat réfléchi, achat affectif et achat

cognitif) ;

Le mix-prix : Ses prix de ventes sont généralement fixés à partir des coûts de productions

et de distributions de ces produits, à l’exception des boissons alcoolisées (les THB, et les

GOLD DE STAR) qui sont vendues à des prix plus ou moins élevés dus à ses fortes

consommations et à l’importance des marges bénéficières qu’elles dégagent ;

Le mix-promotion ou communication : vue de l’insuffisance des concurrents sur le

marché local, ainsi que la taille de la ville d’Ihosy si petite, elle s’efforce d’avantage dans

l’usage des gadgets publicitaires, portant les logos de la société (casquette, stylo, porte clé, tee-

shirt); il y a aussi les partenariats, les sponsorings, et enfin les relations publiques que l’on

appelle couramment : « l’animation vendredi »;

Le mix-place ou distribution : Elle distribue ses produits selon deux façons bien

distincts ; d’un coté, l’usage du « Trade moderne » pour focaliser ses produits dans les

grandes surfaces et de l’autre, il y a le « Trade classique », qui consiste à rayonner les produits

dans les grossistes et les détaillants du quartier.

1.4 Résultats sur les principes de gestion des tâches

Puisqu’il sagit uniquement d’une agence de distribution des produits, toutes les priorités

de la société sont donc centralisées dans la gestion des tâchés afférentes à cette fonction de

distribution. Elle touche en gros : les contrôles du niveau de rotation des stocks, la planification

30

des délais d’approvisionnements, l’évaluation de la performance individuelle des responsables

du niveau intermédiaire de la ligne hiérarchique ainsi que celle des personnels qui se trouvent

au niveau exécutif, l’établissement d’un rapport mentionnant à la fois les résultats des ses

activités pendant l’exercice consommé, et ses besoins en matériels ou en équipements pour

l’année à venir, l’aménagement des entrepôts, les réparations et les entretiens des matériels, et

enfin la manutention et l’acheminement des produits. Selon notre interrogé, cette gestion a été

faite en fonction de l’importance des produits (ses nombres, les conditionnements et ses

rentabilités) ;

Voyons dans le graphique qui suit les proportions qu’il a attribué pour chaque de type

des produits rattachées à cette organisation des tâches ;

Figure 4: Représentation graphique des taux liés aux types des produits concernés par cette organisation

0%

20%

40%

60%

EV 25% 10% 25%

BH 15% 28% 15%

THB 50% 40% 50%

GOLD 10% 22% 10%

Nombres Risques Rentabilités


Nous avons remarqué que ces sont les produits avec des emballages en verres (les BH,

Les bières) qui présentent des risques élevés ; de plus, ses degrés d’évolutions varient en

fonction des nombres des produits. Par opposition aux eaux naturelles EV, qui n’ont que très

peu de risque alors qu’elles font partis des produits les plus fortunés après les bières THB pour

la société.

Face à ces répartitions, voici comment l’agence a fixé les règles de priorités pour la

gestion de ces produits. Cette organisation du travail retient généralement les niveaux de

31

contrôles à faire pour chaque type de produit, ses entreposages, et ses manutentions et

acheminements. Nous allons donc valoriser cette gestion en établissant un tableau d’analyse de

ces règles de priorités ;

Tableau 8: Tableau d’analyse des règles de priorités dans sa gestion des tâches

PRODUITS TACHES EV BG THB GOLD

Niveaux des contrôles Elevés Elevés Elevés Elevés

Entreposages Chapiteaux

en bois Chapiteaux

en bois Bâtiment en

dur Chapiteaux en

bois

Manutentions et acheminements

Manuels ou avec des chariots

Avec des chariots

Avec des chariots

Avec des chariots


C’est bien vu que, quelques soient les types ou les marques des produits, les niveaux de

contrôles à faire restent toujours élevés ; leurs différences s’observent uniquement au niveau de

ses entreposages, et ses manutentions et acheminements ; les bières THB qui génèrent des

profits maximums pour la société sont spécialement stockés dans un bâtiment en dur, alors que

les autres produits sont emmagasinés dans des chapiteaux en bois ; pareillement à cela, les

produits les plus risqués, c'est-à-dire, ceux qui ont des emballages en verres sont toujours

transportés avec des chariots tandis que les EV qui ont des emballages en plastiques peuvent

être transférés manuellement.

NB : L’agence possède 1 bâtiment de 2 pièces en dur, 2 chapiteaux en bois, comportant 1 pièce

chacune et 6 chariots d’environ 500 kg comme charges utiles.

Section 2 : Résultats sur les compétences des dirigeants

Dans l’espoir d’une meilleur présentation des résultats (plus fiable et généralement

complète), nous avons exploité d’autres variables permettant de déchiffrer les coordonnées de

ces dirigeants comme accessoires des celles que nous avons choisies dans la partie méthode.

Elles ont été prises en considération non seulement pour décrire ses capacités à travers ses

engagements mais surtout dans l’estimation du pouvoir des comparaisons car la direction de

cette agence a été occupée successivement par deux directeurs durant ces temps. Nous sommes

tenus à cet effet d’élaborer un tableau comportant deux volets bien séparés pour distinguer ces

variables;

32

Tableau 9: Tableau d’analyse des compétences des dirigeants

DIRECTEURS VARIABLES

Directeur de l’agence (2002-2010)

Directeur de l’agence (2011 à nos jours)

CO

OR

DO

NN

EES Ages 45 ans 39 ans

Sexes Masculin Masculin Niveaux d'études Maîtrise en GESTION Maîtrise en GESTION

Situations matrimoniales Marié, 5 enfants Marié, 2 enfants Nationalités Malgache Malgache Originaires Antananarivo Antsirabe

PRO

FILS

Connaissance des processus pilotés

Bonne Bonne

Capacité de souplesse et d’écoute

Bonne Moyenne

Etre bien organisé, précis et rigoureux

Oui Oui

Avoir suffisamment d’autorité

Oui Oui

Educateur et instructeur en permanence de son

environnement Oui Non


Vu de la qualité des profils de ces dirigeants, on peut dire qu’ils ont remplis les critères

importants qu’un manager doit avoir, par exemple : les maturités et les niveaux d’études relatifs

à leur occupation. Mais, quelques différences se situent uniquement au niveau de l’éducation et

l’instruction en permanence de son environnement ainsi qu’au niveau de la capacité de

souplesse et d’écoute ; en fait, ces sont les indices des variables qui caractérisent les profils de

l’actuel dirigeant qui ont montré quelques lacunes.

33

Chapitre II : SYNTHESES DES RESULTATS DES AUTRES

TECHNIQUES DE COLLECTE DES DONNEES

Elles sont généralement faites par l’intermédiaire d’un autre moyen de collecte des

données tourné sur l’observation des faits réels existants au niveau de la société ainsi que son

essor face aux pressions des facteurs externes.

Section 1 : La performance ou la modernité des matériels utilisés

Au tour de ce variable, un mot décrira sa cause : la richesse de la SBSM. Vue de la

réalité, il semble que la direction générale de cette société n’a pas d’hésitation dans l’apport des

investissements en matériels pour faciliter la distribution de ses produits dans les agences qui la

représente dans les provinces. Ces investissements retiennent principalement les matériels de

transports qui sont usuellement composés des véhicules de grandes marques comme

RENAULT, MERCEDES, NISSAN. Mais nous avons même remarqué la spécialisation de la

société vers la mise en place d’une antenne parabolique dans ses sous groupement; celle de

l’ADP de la SBSM à Ihosy a été installée sur le lieu vers l’année 2011.

Section 2 : Résultats sur la maîtrise de l’environnement

Ces sont les fruits de la vision globale du pouvoir d’évolution et de résistance de la

société face à l’influence de son environnement. Ils s’étaleront donc sur deux domaines bien

distinctes et visibles à l’interne, qu’externe ;

2.1 Résultats sur la maîtrise de l’environnement interne

Ces résultats résultent de l’analyse de la manière par laquelle la société a géré ses

ressources. Un constat de la réalité a été fait durant notre descente sur terrain et on est arrivé

même à dire que toutes ses forces ont été issues de cette conjoncture interne. Ces ressources ont

été toujours priorisées pareillement au cours de ces 4 années dans l’espérance des meilleurs

résultats ; voyons ce que le tableau s’intitulant, tableau d’analyse des caractéristiques des

ressources ci-après explicite pour justifier notre étude ;

34

Tableau 10: Tableau d’analyse des caractéristiques des ressources de cette agence

RESSOURCES CARACTERISTIQUES RF Stables et abondantes

RH

Avantageuses: Avantages du travail: Salaires de base élevés, travails sécurisés,

heures de travails réglementées (40h par semaine) Avantages personnels : Organismes sociaux (CNaPS),

organismes sanitaires (Frais d'hospitalité), indemnité de congé, loyer d'habitation

RM

Modernes et performantes Suffisantes Symboliques (couleurs uniques) Bien entretenues

RI Rapides et fiables Bien hiérarchisées


En regardant ce tableau, on peut dire que ces ressources sont bien priorisés au cours des

périodes ; surtout ces RH et ces RM qui sont très favorables pour l’essor d’une telle société.

2.2 Résultats sur la maîtrise de l’environnement externe

Ces sont généralement des résultats tirés de l’observation de la supériorité des produits

de la SBSM sur les marchés locaux. Ils ont été toujours dominants et compétitifs quelques

soient les rythmes de la technologie et les influences des autres facteurs externes vécus ; voir

même la spontanéité de leurs notoriétés grâce à l’augmentation et la fidélité des clients. Notre

réflexion a été portée, sur l’évaluation cet environnementale géré extérieurement à travers les

éléments constitutifs de la méthode PESTEL autant que sur l’analyse de la position de la

société face aux réactions des clients et ses concurrents. Pourtant cette dernière peut être

évaluée en fonction des taux de consommations de ces produits vis-à-vis des produits

concurrents. Nous sommes alors tenus de procéder à l’établissement des tableaux permettant de

visualiser ces évaluations afin de les rendre justes.

35

Tableau 11: Tableau d’analyse des influences de l’environnement PESTEL

ANNEES

FACTEURS EXTERNES 2008 2009 2010 2011

INFL

UEN

CES

Conjonctures politiques Elevées Aucunes Aucunes Aucunes

Grandeurs macro-économiques Aucunes Moyennes Moyennes Moyennes

Facteurs socioculturels Moyennes Moyennes Moyennes Moyennes

Technologie Aucune Aucune Aucune Aucune

Ecologie Faible Faible Faible Faible

Institutions et réglementations Elevées Aucunes Aucunes Aucunes Source : Auteur, Octobre 2012

On peut dire que cet environnement PESTEL n’a pas trop d’influence pour la société ; certains

d’entre ces facteurs sont presque anéantis au cours des périodes ; notamment la technologie et

l’écologie ; renforcés à partir de l’année 2009 par les détachements des pressions politiques et

les divers réglementations. L’unique problème se trouve juste au niveau des grandeurs macro-

économiques et les facteurs socioculturels car ces sont les seuls qui présentent des moyens

dangers pour elle.

En résumé, cette partie présente les résultats obtenus, dus par l’importance des

techniques et les matériaux utilisés avant et après les traitements des données collectées sur

cette agence, c'est-à-dire, notre cas étudié. Ces résultats ont presque touché ses gestions

principales; comme les gestions financières, humaines, matérielles et immatérielles. En général,

ces résultats sont plus ou moins exacts, c'est-à-dire qu’ils ont généralement pour sources de

l’interne de l’agence, occasionnées par les crédibilités de ces dispositifs que nous nous sommes

munis durant le travail; à l’exception des données chiffrées, qui ont été calculées en fonctions

valeurs probables tirées des défis de l’agence sur les ventes minimales acceptées. Tout cela

signifie donc que ses formulations sont bien justifiées.

36

TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Dans cette troisième et dernière partie, notre étude se consacrera d’une part sur les

débats à propos de la crédibilité des résultats obtenus à l’égard de ceux que nous avons

attendus, et de l’autre sur les mesures et les plans d’actions nécessaires pour mener à point,

l’objet de notre ouvrage. Il nous faut donc une division de cette partie en deux chapitres

différents pour avoir une bonne présentation de notre méthode de travail.

37

Chapitre I : DISCUSSIONS

Ce chapitre insistera sur l’explication des résultats trouvés, concernant les variables

étudiées, les autres théories fragmentaires de notre thème de recherche, l’analyse de la

particularité présentée par cette agence vis-à-vis de la méthode SWOT ou FFOM et enfin les

portés et les limites de notre études. En effet, il déplie l’examen de la réalité rencontrée dans le

but d’un tirage des conclusions sur les validités de nos hypothèses, la résolution de la

problématique et la confirmation de l’atténuation ou non des objectifs, proposés dans

l’introduction générale.

Section 1 : Discussions sur les résultats des variables étudiées

Rappelons que nos études ont été faites à partir de deux indicateurs distincts afin de

normaliser les résultats cherchés. Le premier vise la qualité, dont son objet tente à mesurer les

caractéristiques évoquées par ces variables et la deuxième concerne les données chiffrées

lesquelles cherchent à calculer ses indices.

1.1 L’efficacité et l’efficience des ressources

En regardant les états présentés par ces variables, on peut conclure que les ressources

sont exploitées autant qu’il les faut, de même que les compétences distinctives ainsi que les

stratégies utilisées sont bien efficaces pour la gestion de cette agence. Voyons cette efficacité

des RH et la performance des matériels utilisés qui ont subis des élévations chronologiques à

travers les temps. Alors que tout cela ne signifie que les conséquences liées aux termes de la

qualification des personnels au moment de l’embauche, les instructions et les formations

vécues au sein de l’agence ainsi que les diverses motivations et animations d’ambiances

pendant l’exécution du travail. En effet, ces sont les compétences de sa fonction GRH qui sont

réformées ici; mais qu’elle peut être directement à l’issue des compétences des personnels dues

à ses anciennetés et la répétitivité des tâches. Cela nous met alors en relation avec la notion de

la courbe d’expérience, qui peut être définie par les phénomènes de l’apprentissage de

l’homme aux travails. Cette théorie d’apprentissage a essayé d’observer et d’expliquer qu’il

existe des liens très forts entre le développement de la connaissance et l’activité pratique des

individus ; c'est-à-dire que plus les pratiques augmentent, plus les connaissances augmentent ;

plus les pratiques sont répétitives, plus les connaissances s’améliorent. Divers atouts seront

donc envisageables quand le facteur travail est performant (gain de temps, réduction des coûts).

38

Voici, comment Yves NOVAN raconte après avoir observé dans l’industrie aéronautique que le

nombre d’heure de fabrication diminue au fur et à mesure de sa répétition et à chaque

doublement de la production correspond à une économie de temps de 20 à 30% (14).

A propos de cette éminence uniforme de la performance des matériels utilisés, un mot

décrira sa cause : la périodicité de l’entretien, les compétences des techniciens et les maîtrises

des utilisateurs.

Mais concernant l’efficacité des stratégies, nous avons trouvé quelques lacunes au cours

du temps ; surtout celle de l’année 2009, qui a montré un mauvais aspect et presque sans effets

pour déclencher les consommations de ces produits. Ces problèmes peuvent être dus par la

diminution des pouvoirs d’achat des consommateurs produite par la crise politique qui s’est

passée à Madagascar vers le début de l’année en question. La société s’est méfiée un peu par la

suite et concentre ses actions à l’interne pour éviter la mauvaise intention des manifestants car

beaucoup d’entre eux ont perdu leurs emplois et ils ne font donc que profiter la situation et

piller des grandes entreprises pour trouver de quoi vivre. Heureusement, ce problème

d’inefficacité des stratégies n’a pas duré très long temps et a commencé à se rétablir en 2010

même si la crise a encore persisté. Ce changement désigne que les gens ont été obligés de s’y

adapter, d’où la guérison de ces difficultés vers l’année 2011, tout comme l’année de départ.

Quant aux CA réalisés, on a vu que ces variables ont aussi subi des successions

ordonnées au cours de ces périodes. Les principales causes de cet accroissement ne sont autres

que l’augmentation des ventes minimums accordées par ses défis ; nous avons même vu

qu’elles sont passées de 150 à 250% des quantités à l’origine vers l’années 2010 et 2011. Ce

qui notifie que la société se prévoit de dominer le marché actuel vis-à-vis de la positivité de

l’élasticité de la demande des consommateurs provoquée par la disparition de l’un de ses plus

grands concurrents directes en boissons hygiéniques et d’eau de source; plus précisément, la

ruine du groupe TIKO, causée par l’empêchement de son propriétaire au pouvoir.

1.2 Les compétences collectives des équipes de l’organisation

L’analyse des résultats liés d’un côté à la fonction GRH et de l’autre aux compétences

collectives des équipes de cette organisation nous a soutenus dans l’apport des explications

nécessaires pour commenter les réalités qui s’y sont existées; parce que nous avons remarqué (14) Cours : « Organisation d’entreprise », 3è Année, Département GESTION, A/U: 2009/2010

39

que ces compétences sont régulièrement maintenues et suffisamment fortes au cours de ces

périodes pour contrôler son entourage. Notre deuxième hypothèse semble alors validée, c'est-à-

dire que la performance varie selon les compétences de l’organisation, issues de la maîtrise de

son environnement interne et externe.

1.2.1 La fonction GRH

Les informations qui la généralisent sont expressément convainquant comme variables

indicatrices de performance puisque si on observe notamment l’effectif des personnels, ils sont

bien suffisants pour accomplir la distribution de ces produits dans une telle ville assez petite

comme notre zone d’étude. D’où, aucune pénurie ou un surplus de main d’œuvre ne sera donc

possible ; ceci permet en conséquence, d’appréhender l’avenir de la manière la plus

opportuniste possible.

La finalité de cette première rubrique nous parait alors très claire ; en portant une analyse

sur d’autres variables que cette fonction met en exergue comme les profils des personnels, c’est

de former une équipe aussi jeune et bonne en termes de qualité et de performance. Ses indices

sont vraiment cohérents avec les conditionnements des travails, tandis que les diplômes et les

maturités requis pour chaque poste (pour les niveaux intermédiaires, composés des deux

branches dont l’une concerne l’administration et la finance et l’autre vise la logistique, que

pour les niveaux bas représentés par les simples employés).

1.2.2 Les compétences des équipes de l’organisation

Au sujet de ces compétences de l’ensemble des facteurs humains au sein de cette

agence, ses indicateurs sont généralement convenables même si certains d’entre eux s’avèrent

défaillants. Surtout, les niveaux de la patience qui n’ont pas eu des évolutions au cours de ces

années. Ce manque de souplesse des RH signifierait sans doute les craintes de la violation des

réglementations internes de l’agence car c’est bien notoire que le fait de commettre l’une des

lacunes organisationnelles suivantes doit être puni : la négligence au travail, le gaspillage de

temps, et la mauvaise utilisation ou mal répartition des tâches des employés. Néanmoins, cette

impatience semblerait utile afin de stimuler, par exemple, les respects entre les personnels

parce que, c’est beaucoup mieux pour une équipe d’organisation de s’entendre un peu plus pour

créer des relations harmonieuses. En effet, c’est grâce à elle que l’on puisse avoir des bons

signes de bienveillance et de confiance identiquement à ceux que nous avons eu durant ces

40

périodes de 2008 jusqu’en 2011. Et comme cette confiance et cette bienveillance ont été tous

valorisées, ces travailleurs vont par la logique des cas, partager fréquemment ses savoir-faire au

moment de la réalisation de ses attributions ainsi que pendant les entrainements d’ensemble.

1.3 Les compétences des dirigeants

A ce sujet, nous n’avons que quelques remarques à apporter vu de ses qualités qui sont

formellement bonnes pour être managers, notamment les bontés des caractéristiques de leurs

coordonnées et leurs profils, lesquelles ils vont surement les mettre aux profits de la société afin

d’apporter des bons fins à leurs missions.

1.3.1 Ses coordonnées

A propos de ce premier volet même, les critères généraux de l’embauche semblent

justifiés. Mais les réalités qui nous ont surpris, ce que le fait de choisir des dirigeants d’origines

des régions du haut plateau de Madagascar alors que l’agence est implantée dans la région de

Horombe. De plus, ces dirigeants sont tous des nationalités Malgaches et des sexes masculins.

L’explication de ces cas ne peut autre que les principes de la société sur le recrutement des

personnes qui ont des volontés saines dans l’accomplissement de ses missions, ainsi que sur la

démonstration de la capacité et l’aptitude des jeunes cadres Malgaches dans la notion d’une

direction et en fin la prise en compte des situations et les engagements des femmes vis-à-vis de

ses familiers et les spécificités du poste.

1.3.2 Ses profils

Comme nous l’avons tous vus que ces dirigeants ont généralement rempli les profils

indispensables d’un gérant; notre seul objectif, c’est alors de mener une discussion sur les

niveaux de ses profils. Nous avons tous remarqué que les qualités des variables étudiées sont

généralement bonnes concernant les profils de l’ancien dirigeant de l’agence. Ainsi, on peut

dire qu’il a la qualité d’un manager paternaliste, c'est-à-dire qu’il détient l’autorité mais qu’il

est à la fois plus proche de ses subordonnées ; par opposition aux niveaux des profils de cet

actuel dirigeant qui ont présenté quelques anomalies. Particulièrement, sur l’éducation et

l’instruction en permanence de son environnement et aussi sur sa capacité de souplesse et

d’écoute. Le fond de ces problèmes s’attache donc sur le fait qu’il a été nouveau dans l’agence

à cette époque (année 2011) et qu’il ne connaissait rien à propos de cette ville.

41

1.4 Les principes de la gestion des tâches

Nous avons vu que ses activités sont bien priorisés au cours des temps, voyons les façons

par lesquels l’agence a gérer ses produits vis-à-vis des caractéristiques générales qu’ils

présentent (les nombres, les risques en courus et les liquidités). Tout cela stimule en effet, les

compétences des équipes de l’organisation dans le choix des niveaux des contrôles à faire sur

les produits, le choix des meilleurs moyens pour les transporter et enfin le choix des entrepôts

pour les stocker. L’objet de cette bonne gestion vise donc la prévention aux divers problèmes

qui peuvent être eu lieu ; par exemple : les réclamations des clients, causées par les défauts

trouvés sur les produits ; également pour les cas accidentels lors de ses manutentions et

acheminements.

1.5 La maîtrise de son environnement

Comme ce facteur concerne non seulement l’agence d’Ihosy mais surtout la direction

générale d’Antananarivo par le fait que toutes gestions relatives à ce sujet sont presque

planifiées au siège, notre réflexion sur les traitements des données relatives à ce volet ont été

donc faits à partir d’une analyse des doubles dimensions qui peuvent être subdivisées de la

manière suivante ;

1.5.1 L’environnement interne

Puisque les produits de la SBSM se sont arrivés au stade de la maturité, elle n’aura pas

donc autant des difficultés dans l’amélioration de ses ressources. Voyons comment ces

ressources ont été exploitées durant ces temps.

1.5.1.1 Les RF

Elles ont été toujours stables et l’abondantes, grâce à l’importance des capitaux propres

apportés. Mais elles peuvent être dues aussi à la positivité des cash-flows dégagés par ces

produits ; ces fortunes vont donc permettre à la société de se refinancer quelques soit la

situation car les produits arrivés à cette phase de maturité sont régulièrement générateurs des

profits maximums.

42

1.5.1.2 Les RH

Ce n’est pas étonnant si ces RH ont bénéficié des divers atouts car elles ont les droits

d’être récompensées en fonction de leurs grands efforts. Cela veut dire que la société fasse

preuve de la préservation des divers lois et normes régissant les droits des travailleurs, et

particulièrement du désire à satisfaire les besoins des personnels afin qu’ils puissent donner en

contre partie les meilleurs de soi. Par conséquent, nous avons observé pendant notre séjour à

Ihosy, les bons conditionnements de ses niveaux de vies ou ses classes par rapport à ceux de la

masse populaire. C’est rarement vu comme cas mais certains d’entre ces simples employés

arrivent à acheter des voitures personnelles.

1.5.1.3 Les RM

Quant à elles, nous avons vu sur le lieu ses états, ses qualités et ses caractéristiques

fascinants ; surtout les couleurs et les logos qui s’y sont dessinés. Tout cela désigne en quelques

sortes des stratégies pour garder l’image de la société. C’est aussi une bonne façon de

s’échapper à l’interdiction relative à la publicité des boissons alcooliques car la plupart de ces

logos concernent généralement ceux des bières THB.

1.5.1.4 Les RI

Ces ressources nous ont permis de mesurer les compétences du service R&D de la

direction générale de cette société parce que toutes les perspectives globales à suivre sont tous

presque issues de cette direction. Voir même ses efforts dans la recherche et l’invention des

nouvelles stratégies qui sont prouvés en 2006 par le fait d’une formulation stratégique propre

pour la société, comme la stratégie PFCA. Elle a été créée pour faire face à l’expansion des

produits concurrents (spécialement, les boissons hygiéniques et les eaux naturelles de la société

TIKO).

Et, c’est cette forte intensité de rivalité sur le marché qui a poussé la direction dans la mise en

place permanente des lignes informationnelles avec ses représentants pour être à l’écoute du

marché actuel.

1.5.2 L’environnement externe

D’une manière générale, ce facteur est plus ou moins contrôlé même s’il est apparu

quelques variations au cours des temps. Pourtant ces mauvais signes sont presque améliorés au

43

fur et à mesure que l’on passe d’une année à une autre. Tout cela décrit la puissance de la

société et son état actuel de leadership sur le marché. Notre discussion sera donc mener à partir

de l’analyse des influences des six facteurs environnementaux dans la partie résultat.

Les conjonctures politiques

L’étude du tableau intitulé tableau d’analyse des influences de l’environnement

PESTEL nous a aidé dans les réflexions sur les manques trouvées car dès le début de nos

années référentielles même, les effets de ce premier facteur semblaient très élevés. Ils peuvent

être dictés par les pressions sur les taxations et les interdictions du régime politique au pouvoir

puisque à cette époque là, le chef de l’Etat Malgache était encore le propriétaire de la société

adverse. Les seuls moyens de la SBSM étaient donc, c’est de renforcer ses ressources pour

endurer ses forces et de s’intéresser d’avantages sur les techniques susceptibles d’accroître les

profits sur les bières. Heureusement qu’elle a eu la chance de reprendre ses expansions à cause

de l’élimination des produits concurrents produite par la dissolution de ce régime en 2009.

Les grandeurs macro-économiques

Vue de la richesse de cette société, ces perturbations économiques n’affectent pas trop

son positionnement. Nous avons remarqué par grâce de ce tableau d’analyse que ces agents

n’arrivent pas à introduire ses influences que très peu à partir de l’année 2009 sous prétexte de

la crise qui a beaucoup déstabilisé la situation économique à Madagascar. Les problèmes se

situent donc au rayonnement du pouvoir d’achat des consommateurs, malgré les niveaux des

prix qui sont généralement au porté de tous car leurs niveaux de vies se sont endettés. D’où, les

réductions de la fréquence d’achat et du taux de consommation ont été probables.

Les facteurs socioculturels

Ce troisième élément n’intervient que comme des influences similaires, ce qui veut la

moyenne de ses effets. De plus il semble être bien maîtrisé car c’est à rappeler qu’à ce moment

là, les produits de la SBSM sont composés des trois catégories : les boissons hygiéniques, les

eaux naturelles et les boissons alcooliques. A cet effet, tout le monde a eu la possibilité à la

consommation des produits lui conviennent selon les motivations et les critères qui peuvent

stimulés leur choix, comme l’âge, le sexe, la santé, et les peurs.

44

La technologie

Les effets de celle-ci se sont avérés anéantis au cours de ces années par la faveur de la

force des ressources que détiennent la société. Les particularités de ces ressources sont

spécialement suffisantes pour s’adapter à cette influence de l’évolution de la technologie ;

notamment la richesse des RF, les compétences ou les qualités des RH, les modernités ou les

performances des RM et les fiabilités des RI. Tout cela valorise donc la puissance de la société

qui lui permettra par la suite de contrôler cet avancement technologique ; si on se raisonne

d’une façon plus précise, ce sera elle la première société extrêmement capable dans la maîtrise

de ce facteur du fait de sa domination dans un tel marché semblable à celui de Madagascar.

L’écologie

En portant une analyse sur la nature de cette agence de la SBSM à Ihosy, nous ne

trouvons pas de quoi la critiquer sur les influences de cet agent écologique car ce n’est qu’une

agence de distribution des produits. En effet, elle ne cause pas assez des conséquences pour

détériorer par exemple ces normes écologiques orientées vers la protection de l’environnement.

En plus, l’agence possède des bacs à ordures pour se détacher de ses déchets. Ce sera donc au

niveau de la société où vivent les masses populaires que ce facteur puisse développer ses

intensités ; çà dépend alors de la façon par laquelle les gens se déchargent des rebuts des

bouteilles ou les cases-aux.

Les institutions et réglementations

Les contrôles de ceux-ci semblent très important ce dernier facteur touche

particulièrement les boissons alcooliques, alors que les produits les plus rentables de la société

s’y sont inclus. C’est pourquoi ses indicateurs sont enfoncés en 2008, dus aux diverses

règlementations qui défendent la non à la publicité des produits alcooliques et les drogues.

Pendant ce temps là, sa réussite a dépendu uniquement des techniques liées aux niveaux du

prix, et les qualités ses produits. Pourtant, l’anéantissement du pouvoir existant, entrainé par les

manifestations des partisans du parti politique TGV (Tanora Gasy Vaovao), qui a eu lieu en

2009, a amené beaucoup des changements à ces facteurs. A partir de cette année même, ils ont

presque négligeables ; voyons les publicités dans les médias (dans les chaînes télévisées, les

radios, les presses) et les relations publiques. D’où, le changement de l’événement OCTOBER

45

FIEST en THB TOUR ; et si on se réfère à un fait plus récent, il y a maintenant l’événement

« NDAO HIREVY »

Section 2 : Discussions sur la pertinence des autres théories fragmentaires de notre

thème de recherche

Ces théories mettent généralement en évidence les démarches, les méthodes et les

procédures nécessaires, que nous puissions retenir pour évaluer la capacité de notre sujet dans

l’entreprise de ses activités. Spécialement, ces différents modèles d’aides aux choix

stratégiques énumérés, et qui renferment tous des démarches et des plans d’actions adéquates à

maîtriser pour assurer le développement des produits; et c’est en fonction de cet analyse que

doive eu lieu les stratégies et politiques généraux à attribuer aux prix, aux produits, aux

communications et aux distributions selon les phases où se trouvent les produits vis-à-vis de ses

cycles de vie. Si on résume notre étude, ces différentes théories constituent des facteurs clés de

succès indispensable dans l’espoir d’une réussite sur un marché concurrentiel ainsi que dans la

vision de l’amélioration de la performance de la firme.

Section 3 : Vision de l’agence à travers la méthode SWOT ou FFOM

Elle consiste à faire un diagnostic interne qu’externe pour discuter la situation actuelle

de la société. L’utilité de ce diagnostic n’est autre que la démonstration de ses forces et

faiblesses, ainsi que ses opportunités et menaces. Nous allons donc analyser cela à l’aide des

deux tableaux qui suit ;

46

3.1 Diagnostics internes

Tableau 12: Diagnostics internes

FORCES FAIBLESSES

- Dirigeants compétents

- Personnels dynamiques qui

s’investissent totalement dans ses

activités. - Taille humaine limitée, stimulant des

meilleures relations de travails entre

salariés - Produits répondants aux normes

internationaux - Structure commerciale moins

coûteuse

- Rapidité de l’information due à taille

du village généralement petite

- Matériels suffisants

- Manque d’autonomie

- Produits qui présentent des taux de

risques élevés

- Coûts de transports et des mains

d’œuvres élevés

- Emballages fragiles


3.2 Diagnostics externes

Tableau 13: Diagnostics externes

OPPORTUNITES MENACES

- Faiblesses des nombres des

concurrents

- Couvertures géographiques

- Fidélité de sa clientèle

- Notoriété spontanée

- Transportation risquées

- Produits réglementés


47

Section 4 : Discussions sur les portés et les limites de notre étude

Ces sont des résumés de la réalité vécue, quelques soit sa nature, avantageuse ou

défavorable, par rapport aux résultats attendus. Ces débats sont spécialement choisis dans le but

de mieux comprendre les opportunités à saisir et les menaces à analysés sur ce travail ainsi que

l’aspiration d’une reconnaissance et d’une critique constructive afin de le rendre plus meilleur.

4.1 Les portés de notre étude

En regardant la grandeur du domaine sur lequel s’intéresse notre étude, on peut dire que

nous avons eu la chance de l’avoir réalisée car on est même arrivé non seulement à étudier le

cas de notre société en cause mais aussi à fournir des outils nécessaires pour mettre en place la

bonne gestion. Cela signifie en effet, que ce travail de recherche peut contribuer d’une part, à

l’apport d’une nouvelle technique permettant d’améliorer la performance d’une firme vis-à-vis

de la réussite de cet agence dans la maîtrise de son environnement interne et externe, issue de

sa meilleur mode de gestion du travail ; et d’autre part, l’apport d’une synthèse des divers

éléments indispensables qui constituent des facteurs clés de succès dans l’entreprise des

affaires ; notamment ces différents modèles d’aides aux choix stratégiques et ce concept de

cycle de vie d’un produit qui visent tous l’application des meilleures stratégies possibles selon

les conditionnements des produits. Pour clarifier la chose, ce travail a bien atteint son niveau

maximal, vu de l’obtention des divers mécanismes susceptibles d’améliorer les fruits de cet

ouvrage, par exemple : la possibilité de l’étude du comportement et l’aptitude d’un tel

responsable aux égards de ses engagements ainsi que l’idée de la découverte de l’existence

d’un autre type de stratégie propre à l’entreprise, comme cette stratégie PFCA, qui s’articule

sur comment administrer les ressources que nous détenons en possession, pour garantir

l’expansion de l’entreprise ; alors que nous ne l’avons jamais sus dans les inventions des grands

stratèges.

4.2 La limite de l’étude

Ces sont généralement des déficiences trouvées vis-à-vis de la pertinence de notre

étude. Elles peuvent donc être visionnées selon deux sources différents;

Au niveau du cas étudié, celles-ci peuvent concernés le fait de ne pas avoir eu des

chiffres exacts sur leur CA ou leur ventes réalisées, par défaut que cette agence aimerait à

garder ces informations parmi ses confidentialités. De plus nous n’avons pas eu l’occasion d’en

48

savoir plus sur les diverses préparations ou les processus de fabrications de ces produits parce

que notre population étudiée est simplement une agence de distribution. Tout cela se résume en

effet, par la faute de la situation actuelle puisque nous n’avons même pas rencontré le directeur

de l’agence le jour prévu pour la réalisation de la visite, suite de son absence à la poursuite de

sa mission dans la commune rurale d’Ilakaka.

Au niveau du périmètre de notre étude ainsi que celui du thème, l’objet de notre propos

n’est pas d’énoncer un nouveau manuel classique en matière de management mais d’écrire un

ouvrage aux dimensions volontairement réduites dont l’idée a été de faire une synthèse des

divers concepts élaborés dans les ouvrages des grands auteurs en matière de stratégie

d’entreprise.

49

Chapitre II : RECOMMANDATIONS

Ce chapitre est spécialisé aux appuis et aux conseils à avancer dans le but de

l’amélioration des certaines défaillances trouvées ainsi que le maintien des atouts remarqués,

tout au long de notre investigation. Notre assistance sera donc spécialement amenée, au niveau

de l’organisation interne et l’environnement externe de cette agence, et au niveau de notre

thème de recherche.

Section 1 : Recommandations sur l’organisation interne

Elles touchent généralement les façons dont comment gérer les ressources afin d’éviter

les problèmes qu’elles puissent amener. Notre intervention cherche donc à assurer la bonne

gestion de cette agence dans l’attente d’un développement durable.

1.1 Les RF

Vis-à-vis de la réussite de cette agence au terme de la commercialisation des produits, la

direction générale est incitée à laisser en faveur de ce représentant, une partie sur les profits

réalisés pour qu’il puisse refinancer ses actions de communications parce que, c’est tout ce qui

lui a généralement manqué. Et les restes doivent faire l’objet d’un placement ou d’une

génération d’argent nécessaire pour développer les autres produits moyennement évolués.

1.2 Les RH

Vu de quelques carences trouvées sur les résultats relatifs aux profils de l’actuel

dirigeant de cette agence, il est encouragé d’améliorer un peu ces problèmes des manques de

souplesses et d’écoutes, et surtout cette absence des rôles d’éducation et d’instruction vis-à-vis

de son environnement. Tout cela prouve qu’il n’est pas assez familier à ses proches. Donc, il

est très recommandé d’adopter un autre style de direction comme le style « bien veillant »,

proposé par le modèle de gestion de LIKERT ; ce style enseigne un jugement autoritaire mais

que le manager est à la fois plus proche de ses subordonnées (15). De plus il est conseillé de bien

contrôler non seulement les ressources destinées pour cette agence, mais aussi les travaux de

chaque individu qu’il supervise car c’est vraiment incompréhensible de croire qu’un simple

employé d’une telle entreprise privée arrive à acheter une voiture même s’il bénéficie d’un

(15) Cours: « Principes et techniques de management », 4è Année, Département GESTIION, A/U: 2010/2011

50

salaire plus ou moins élevé. Et finalement, il semble être mieux pour la fonction GRH

d’envisager une sélection des candidats originaires des villages où se situent ses représentants

lors des prochains recrutements pour faciliter la maîtrise de son environnement.

1.3 Les RM

Ces matériels sont profitablement modernes et performants mais c’est toujours prudent

de les bien entretenir, et surtout les choix des chauffeurs (pour les véhicules) ou des (les divers

matériels et équipements) techniciens capables de les maîtriser. De plus, cette sorte de publicité

trompeuse par la dessinassions du logos de cette bière THB sur ces voitures risque de causer

une pénalisation législative une fois que cette crise politique à Madagascar sera résolue.

1.4 Les RI

On ne trouve pas trop de quoi critiquer ces ressources car elles sont généralement

fiables mais des précisions sont à apportées, simplement pour l’usage de ce stratégie PFCA. Il

fallait que ses contenus soient bien détaillés pour que les responsables d’agences puissent

l’appliquer aisément, c'est-à-dire, les détailles des démarches, les méthodes et les procédures y

afférentes.

Section 2 : Recommandations sur l’environnement externe

Notre intervention persistera sur les techniques nécessaires pour contrôler les influences

de ce facteur. Les solutions à proposées s’accorderont donc au niveau de quelques composantes

de cette analyse PESTEL, ainsi que sur les agissements des acteurs au sein de cet

environnement externe.

2.1 L’analyse PESTEL

Certains d’entre ses éléments constitutifs évoquent des altérations logiques et justes;

donc la société est ordonnée de bien respecter ces franchises, elle ne doit pas vendre par

exemple des produits alcooliques aux jeunes qui n’ont pas la majorité civile. Ainsi ces déchets

des bouteilles en verres doivent être jetés si loin de la ville car ceux-ci constituent des dangers

mortelles.

51

2.2 Les acteurs au sein de l’environnement

D’après notre méthode de travail, nous avons mené une étude sur deux sortes

d’intervenants sur le marché ; ces sont les concurrents et les clients qui le couvre. Même si

l’agence n’a pas des firmes rivales sur ce lieu, elle doit tenir toujours sa garde car sa position ne

se dit pas qu’elle est à l’abri de l’attaque des adversaires. Voir même les menaces des produits

de substitutions qui s’augmentent fortement en volume due à la réduction du pouvoir d’achat

des consommateurs et l’avancé de la technologie (ce cas concerne uniquement, les eaux

naturelles et les BH). D’où, elle n’a alors qu’à chercher des techniques accédant à la

fidélisation de ses clients potentiels et au détournement de ceux-ci des produits concurrents. Le

recours à la notion du marketing mix sera donc exigé.

Section 3 : Recommandations sur l’objet de notre thème

Ces sont généralement des conseils à retenir pour éviter certaines ignorance aux propos

de la raison d’être de cet ouvrage.

Vu de la variété des éléments attachés à cette notion de management stratégique, il est

fortement recommandé aux entreprises de bien étudier ses potentialités avant de les adopter

puisque les contrôles de ces éléments ne seront possibles que pour les sociétés très puissantes

du fait qu’ils sont beaucoup réservés et modérés, et exigent des moyens financiers importants.

Donc, c’est à conseiller que seules les sociétés qui ont des forces considérables aux termes des

ressources pourront les suivre.

Pour conclure, notre analyse est résumée en fonction des résultats énumérés par ces

différents variables étudiées ; c'est-à-dire qu’elle a touché dès les particularités jusqu’aux cas

généraux observés. En gros, les constats ont été généralement bons pour l’avenir de cette

agence, vu de ces efforts notables que nous avons aperçus au cours de ces périodes de 2008

jusqu’en 2011, surtout l’amélioration ses efficacités et ses efficiences vis-à-vis de l’influence

de son environnement, suite aux compétences distinctives et aux performances de ses

ressources. En fait c’est nos hypothèses qui viennent d’être validées; ce qui signifie aussi

qu’elle a bien résisté à ce contrainte évolutif et changeant, sans oublier, la bonne gérance de ses

ressource. Il lui faut juste alors de bien suivre ces quelques recommandations afin de

poursuivre ses progressions. Ces ne sont que des simples conseils mais qu’ils ont formulé en

fonction des manques trouvées sur ces mobiles étudiés dans le but de ses améliorations.

52

CONCLUSION

En guise de conclusion, la manière de dire que le management stratégique est une

science qui exige une capacité de réflexion ou un niveau d’intelligence carrément élevé, n’est

qu’une simple vérité. A vrai dire, c’est comme un privilège en soi, accordant à la personne qui

le possède, le pouvoir de l’entreprise d’une activité économique de façon plus authentique et

plus profitable. Cela signifie que cette notion n’est ordinairement pas faite pour tout le monde ;

il faut que ses praticiens aillent des savoirs plus profonds ou des compétences plus élargies sur

les engins qu’il véhicule ; ces sont généralement, les outils qui viennent d’être énumérés dans le

chapitre premier de la première partie : matériels et méthodes. On peut lister à titre de rappel,

ces différents niveaux de management qui nécessitent une étude fondamentale dans le but de la

division de travail conformément aux profils ou aux qualités demandés dans chaque poste, ainsi

que du respect de la hiérarchie existante afin d’éviter les confits organisationnels. Et viennent

en suite ces divers modèles d’aides aux choix stratégiques permettant à l’entreprise d’avoir une

vision globale de sa position actuelle aux attentions des meilleures stratégies à appliquer. En

effet, ces matrices mettent en évidence les différentes possibilités d’actions, formulées selon les

caractéristiques particulières présentées par les produits autant que ses positionnements vis-à-

vis des phases où, ils se sont situés sur ses cycles de vie. En bref, ces variantes du management

stratégique constituent des appuis indispensables pour pouvoir orienter la direction de

l’entreprise vers ses objectifs visés. Il semble bien évident alors, si cette forte expansion de

notre société en cause est la dérivée de cette nouvelle technique.

A rappeler, que la SBSM est l’une des sociétés les plus puissantes, qui ont vécues une

très longue durée à Madagascar. Elle se spécialise, avec les aides de ses sociétés filiales dans la

production et la distribution des différents types ou catégories des boissons susceptibles de

satisfaire les besoins en natures, en hygiènes, en alcools et récemment ajoutés les besoins en

énergies de la population Malgache, suite à la création d’une nouvelle boisson énergétique qui

a comme marque « XXL », produit dans cette année 2012 même. Mais en ce qui concerne cette

agence d’Ihosy, qui n’est qu’une agence de distribution des produits, elle n’a géré, au cours de

ces intervalles de temps que nous avons choisis comme référence, c'est-à-dire à partir de

l’année 2008 jusqu’en 2011 que trois types des produits, qui sont les boissons alcoolisées,

composées de trois catégories des bières (THB PLS, THB FSH et GOLD), les boissons

naturelles (EAUX VIVES) et les BH. C’était au début de cet exercice en cours qu’elle a connue

une diversification pour vue de l’introduction des autres types de produits, à savoir les bières

53

« CASTEL » et les eaux naturelles « CRISTALINE ». Cette forme de diversification est du

genre concentrique ; ce qui veut dire que l’agence distribue ces nouveaux produits ayant une

technologie complémentaire aux produits existants afin d’attirer un nouveau groupe des clients.

D’où, il y aura un transfert de compétences clés. Elle a donc tout intérêt à se spécialiser de plus

en plus surtout dans cette gestion proprement dit des activités pour maintenir ces différents

niveaux contrôles aussi générale et à la fois réussis, sans avoir ignoré, d’autant que possible, la

volonté de les améliorations. Cela ne nous surprenne pas, si ce succès a été constaté car nous

l’avons même ressenti durant notre étude, grâce à l’importance des divers matériels et les

techniques employés.

Ces moyens ont été formellement limités ou moins nombreux mais qu’ils sont si

généralisés et presque parmi les indispensables, notamment ce questionnaire d’enquête,

composé de deux types de questions dont l’un est le type « question fermé » qui nous a permis

d’obtenir dans l’immédiat des réponses convenables à celles attendus. Et l’autre type, c’était la

« question ouverte », qui est spécialement capital, non seulement dans l’espérance de la

richesse des réponses à avoir mais aussi dans la possibilité de l’étude de l’aptitude de la

personne interrogée à travers la fonction dont elle est chargée de l’accomplir. Il y a enfin

l’appareil photo, qui est venu en harmonie de ce questionnaire afin de prouver, ce qui se passe

réellement au sein de l’agence. Ses alliances se sont avérées essentielles au point que l’on

puisse finalement avouer que la pratique du management stratégique est vraiment une approche

dans la recherche de performance ; vue des caractéristiques montrées par les variables

indicatrices de performance étudiées.

En effet, ce déchiffrage de la réalité n’était pas du par une simple émotion, mais

particulièrement par une bonne foi de ne nous dire que la vérité vis-à-vis des résultats trouvés.

Tout est clair alors, voyons ces variations des CA, projetées dans un sens strictement croissant

au cours de ces périodes. C’est vrai que ces ne sont que des valeurs approximatives, tirés des

défis de l’agence sur les ventes minimales acceptées, mais qu’ils sont bien logiques. Voir

même, cette bonne corrélation que nous avons trouvée après avoir procéder à cette analyse

statistique en calculant successivement, les moyennes, les variances, les écarts types, la

covariance et le coefficient de corrélation. Toutefois, ces ne sont tous ainsi que nous puissions

tirer sur ces résultats puisque d’autres remarques peuvent être à étaler dans l’espoir d’un

meilleur fin sur les constats que nous avons vécus pendant la réalisation de ce travail.

54

Si on ne se retourne qu’aux bons résultats affichés par l’ensemble de ces variables

qualitatives traitées, qui ont généralement présentées des états fortunés au cours de ces

périodes; spécialement, les compétences distinctives des dirigeants qui ont fait partis des agents

s’alliant dans l’apport de cet essor. Cependant, nous ne pouvons pas nous prétendre que seules

les aptitudes ou les capacités des chefs vis-à-vis de l’organisation qu’ils pilotent représentent

les solutions idéales pour améliorer la performance de l’entreprise, car toutes clés des réussites

reposent sur ses systèmes généraux, qui sont communément caractérisés par les interactions des

uns aux autres dans le but de l’atténuation des objectifs communs. En effet, cette réussite est

soutenue par la participation de toutes les ressources vives au sein de l’organisation. Cela nous

permet de dire alors que ces meilleurs résultats présentés pour le cas de notre agence en

question n’ont jamais obtenus sans les forces des efficacités et les performances régulières de

ses ressources. Alors que le management stratégique ne vise surtout que cela. C'est-à-dire qu’il

prenne sa finalité, une fois que ces facteurs gagnent ses niveaux optimaux; et le fait d’arriver à

ce stade important signifie que tous les indicateurs des performances se sont allumés. D’où, la

résolution de notre problématique s’avère parvenue car c’est exactement à ce point où cet essor,

occasionné par les dons des succès rencontrés par ces éléments moteurs au sein de

l’organisation que les meilleures stratégies de management sont capables d’amener la

performance. On voit bien alors, comment cette performance varie selon les compétences des

dirigeants, ainsi que selon celles de l’ensemble de l’organisation, issues de la maîtrise de son

environnement, lequel représente toujours une source d’incertitude pour elle. Cette imprécision

s’observe non seulement au niveau des marchés mais encore au niveau social, économique et

politique. Il est donc commun que les entreprises cherchent à réduire ces risques en

développant leur connaissance des variables clés ou en tentant de négocier avec certaines

parties prenantes, comme les clients, par exemple. En fait, la considération de ces contraintes

environnementales est parfois indispensable pourvu qu’elles renferment d’une part par la

maximisation du potentiel des opportunités et d’autre part par la minimisation des effets des

menaces. C’est ce qui nous accorde la faveur de dire que nos objectifs paraient atteints, parce

que c’est grâce à la potentialité de la société aux égards de la résistance et la croissance face à

cet environnement évolutif et changeant, ainsi que sa meilleur mode d’exploitation des

ressources que cette notion de performance a eu lieu. C’est pourquoi, elle est incitée de bien

retenir les recommandations qui ont fait l’objet de ce deuxième chapitre de la troisième partie

« discussions et recommandations », afin qu’elle puisse continuer sa course dans les meilleurs

conditions possibles.

55

Nous n’ambitionnons pas d’avoir les supérieures méthodes d’étude ou d’analyse, mais

que la prise en considération de ces critiques laisse cette étude ouverte à toute proposition

d’amélioration. Un autre enjeu du futur serait la réforme des meilleures stratégies de

management et des plans d’actions nécessaires dans le but d’une amélioration constante de la

rentabilité de cette agence.

La question qui se pose donc, ce que, si elle respecte toutes nos recommandations et

solutions proposées, « sera-t-elle pour autant à l’abri des influences de son environnement,

de même que les attaques des nouveaux concurrents sur le marché? ». Ainsi, le champ

d'analyse reste donc toujours ouvert à une éventuelle étude.

vi

BIBLIOGRAPHIE

AVENIER MARIE-JOSE « Le pilotage stratégique de entreprise », CNRS 1985, 126 pages

BERETTA VICTOR « Politiques et stratégies d’entreprise », Editions d’organisation 1975, 210 pages

DE Boenck « Le questionnaire », Université Bruxelles 1991, 85 pages

ENCYCLOPEDIE ENCARTA 2009

Florence Allard « Le management stratégique », Université Paris XII, Val-de-Marne, Septembre 2004, 19 pages

KOENING GERARD « Management stratégique », Nathan 1991, 288 pages

MARTINET (A-C) « Les fichiers outils de l’organisation », Mc Graw-Hill 1984, 326 pages

Michel MARCHESNAY « Le management stratégique », Les éditions de l’ADREG, Mai 2004, 284 pages

SIMON H-A « Le nouveau management », Economica 1980, 176 pages

COURS

« PRINCIPES ET TECHNIQUES DE MANAGEMENT », 4ème année, Département gestion, Université d’Antananarivo.

« ORGANISATION D’ENTREPRISE », 3ème année, Département Gestion,

Université d’Antananarivo.

OUVRAGES ACADEMIQUES

BIVELO HELENE « La stratégie marketing pour la vente des marchandises », Cas de la société MAGRO MAHAJANGA, Mémoire de fin d’études pour l’obtention du « Diplôme de Technicien Supérieur en Gestion », INSTITUT UNIVERSITAIRE DE GESTION ET DE MANAGEMENT (IUGM), MAHAJANGA, Avril 2007, 59 pages

RAKOTOARIVELO RAOMBANA Ndrianaivo Thierry « Contribution à l’amélioration de la stratégie de communication d’une entreprise de service », Cas de la compagnie ARO ANTANANARIVO, Mémoire de MAITRISE EN GESTION, Université d’Antananarivo, Décembre 2011, 108 pages

vii

WEBOGRAPHIE

http://www.akenes.com Juin 2012

http://www.analyse-swot.com Juin 2012

http://www.editions-adreg.net Juin 2012

http://www.managementstrategique.com Juin 2012

http://www.star-eauvive.com Septembre 2012

http://www.star-thb.com Septembre 2012

viii

ANNEXES

ANNEXE I : QUESTIONNAIRE GUIDE

Section 1: Questions fermées

1.1 Performances de l’entreprise 1 Les difficultés qui s’imposent le plus souvent au sein de l’entreprise :

Investissement

Financière

Ressources humaines

Technologie

2 En général, comment caractérisez-vous les avantages de votre entreprise par rapport à ses

principaux concurrents (cocher une seule case)

Très en retard comparable Très supérieurs

Qualités de produits

Variétés de produits

Savoir faire des employés

Service à la clientèle

3 Indiquez le niveau de la satisfaction de votre entreprise vis-à-vis de la réalisation des

activités pendant la période non crise (cocher une seule case) Très insatisfaite Ni satisfaite/ni satisfaite Très satisfaite

Croissance globale de l’entreprise

Profitabilité des ventes

Compétitivités de l’entreprise

Réputation /visibilité de l’entreprise

Atteintes des objectifs

ix

1.2 Les Caractéristiques du dirigeant

1.2.1 Les caractéristiques propres du dirigeant en matière de gestion d’entreprises

Age : Situation Matrimoniale :

[20 à 30 ans [ Marié(e)

[30 à 40ans [ Célibataire

[40 à 50ans [ Sexe :

[50 ans et plus [ Masculin

Féminin

Originaire de (Zone) _________________________

Niveaux d’études : Universitaire (à préciser) _______________________

Autres (à préciser)

Formation : Gestion

Droit

Sociologie

Economie

Autres (à préciser)

1.2.2 Les expériences et les compétences du dirigeant en matière de gestion d’entreprises :

Très faible Moyen Très élevé

Connaissance des processus pilotés

Capacité de souplesse et d’écoute

Etre bien organisé, précis et rigoureux

x

Section 2 : Questions ouvertes

1) Pouvez-vous décrire l’historique et l’objectif global de votre entreprise ?

2) Selon vous, qu’est ce que le management stratégique ?

3) Quel type de stratégie utilise l’entreprise pour gérer son environnement interne et

externe ?

4) Comment trouvez-vous les caractéristiques des ressources de l’entreprise ? (RH, RF,

RM, RI)

5) Comment gérez-vous les activités de l’entreprise ?

6) Quelles informations apportez-vous pour développer les résultats des ventes de

l’entreprise depuis l’année 2008 jusqu’en 2011 ? Concernant :

- Les quantités ;

- Les prix ;

- Les caractéristiques des produits

7) De quelles façons expliquez-vous les qualités des variables suivantes ?

- Les avantages du travail ;

- Le respect des règles, les procédures et la hiérarchie existante au sein de l’entreprise ;

- Les compétences collectives, les relations et l’interaction des individus qui la

composent.

Avoir suffisamment d’autorité

Educateur et instructeur en permanence

de son environnement

xi

ANNEXE II : PRESENTATION DE LA SOCIETE « BRASSERIE STAR DE

MADAGASCAR »

1.1 Historique de la société

La société BSM est une SA, créée pour la première fois en 1947 dans la roche forte

d’Antsirabe sous le nom de « BRASSERIE D’ANTSIRABE ». Cependant, la BA n’a duré que

six ans à cause de sa fusion avec d’autres sociétés qui sont devenues ses filiales, à savoir : la

société MALTO, la société EAU VIVE et la société SAGIPEX. Ses liens ont été plus forts voir

même le fait du changement de la BA à son nom actuel de BSM en 1953. Cette date n’a

seulement marqué ce changement de statut mais aussi la spécialisation de la société sur une

autre stratégie de management basée sur la diversification des activités ; d’où la naissance du

nouveau métier, production et distribution d’eau de source (eau vive) en supplément de ce

qu’elle a eu comme activité principale au par avant ; particulièrement : la production et la

distribution des boissons hygiéniques (Coca cola et Caprice). Et cette technique de

diversification a touché par la suite, la création de la « Bière THB » du type PISLENER, vers

1958 ; dont le but est de satisfaire les besoins en natures, en hygiènes et en alcools de la

population Malgache.

1.2 Son objectif global

La société n’a qu’un seul objectif, formulé sous forme d’un slogan mais qu’il est bien

logique, pareillement à celui que l’on prévoit dans l’entreprise des autres activités

commerciales : « Environnement sans reproche, indispensable au succès ». Cet objectif a

été conçu dans son siège général à Antananarivo, Rue de Docteur RASETA, route de Majunga

et valable pour tous les représentants, partout dans l’île de Madagascar.

xii

TABLES DES MATIERES

REMERCIEMENTS ............................................................................................. i

AVANT PROPOS................................................................................................ ii

SOMMAIRE ....................................................................................................... iii

LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................... iv

LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX ..................................................... v

INTRODUCTION ............................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES ...................................... 6

Chapitre I : MATERIELS ................................................................................................................. 7

Section 1 : Concepts du management stratégique ........................................................................... 7

1.1 Définition du management stratégie ..................................................................................... 7

1.2 Champs et objets du management stratégique ................................................................. 7

1.2.1 Un ensemble des décisions et actions ...................................................................... 8

1.2.2 Un objectif sur le long terme .................................................................................. 8

1.3 Les éléments constitutifs du management stratégique ..................................................... 9

1.3.1 Le diagnostic stratégique ........................................................................................ 9

1.3.2 Les choix stratégiques ............................................................................................ 9

1.3.3 Le déploiement stratégique.......................................................................................... 10

Section 2 : Présentation de l’entreprise visitée ............................................................................. 10

2.1 Historique de l’ADP de la SBSM à Ihosy ..................................................................... 10

2.2 Activités principales de l’agence ........................................................................................ 11

Section 3 : Les matériels utilisés lors de la descente sur terrain : .................................................. 11

3.1 Le questionnaire guide ....................................................................................................... 11

3.2 L’appareil photo .......................................................................................................... 12

xiii

Chapitre II : METHODES ............................................................................................................... 13

Section 1 : Identification des variables conduisant à la détermination de la performance .............. 13

1.1 L’efficacité et l’efficience des ressources ........................................................................... 13

1.2 La compétence des dirigeants ....................................................................................... 13

1.3 Les compétences collectives des équipes de l’organisation ................................................. 14

1.4 La maîtrise de l’environnement .......................................................................................... 14

1.4.1 L’environnement interne ...................................................................................... 14

1.4.2 L’environnement externe ...................................................................................... 14

Section 2 : Méthodologies de recherche ....................................................................................... 16

2.1 Le choix des méthodes de collectes des informations ......................................................... 16

2.2.1 L’entretien individuel .................................................................................................. 16

2.2.2 L’observation .............................................................................................................. 17

2.2.3 La recherche sur Internet ............................................................................................. 17

2.2 Le traitement des données .................................................................................................. 17

2.3 Outil d’analyse SWOT ou FFOM ...................................................................................... 18

DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS ......................... 20

Chapitre I : RESULTATS DE L’ENTRETIEN................................................................................ 21

Section 1 : Les résultats liés aux spécificités de l’ADP de la SBSM à Ihosy ................................. 21

1.1 Résultats concernant la performance de la société: ............................................................. 21

1.1.1 Résultats sur les efficacités et les efficiences des ses ressources ................................... 21

1.1.2 Résultats sur les CA : .................................................................................................. 22

1.1.2.1 Calculs des moyennes .......................................................................................... 26

1.1.2.2 Calculs des variances............................................................................................ 26

1.1.2.3 Calculs des écarts-types ........................................................................................ 26

1.1.2.4 Calcul de la covariance ......................................................................................... 27

xiv

1.1.2.5 Calcul du coefficient de corrélation ...................................................................... 27

1.2 Résultats sur les compétences collectives des équipes de l’organisation.............................. 27

1.3 Résultats sur les stratégies de l’agence ............................................................................... 28

1.4 Résultats sur les principes de gestion des tâches ........................................................... 29

Section 2 : Résultats sur les compétences des dirigeants .............................................................. 31

Chapitre II : SYNTHESES DES RESULTATS DES AUTRES TECHNIQUES DE COLLECTE DES

DONNEES ..................................................................................................................................... 33

Section 1 : La performance ou la modernité des matériels utilisés ................................................ 33

Section 2 : Résultats sur la maîtrise de l’environnement ............................................................... 33

2.1 Résultats sur la maîtrise de l’environnement interne ........................................................... 33

2.2 Résultats sur la maîtrise de l’environnement externe..................................................... 34

TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ............. 36

Chapitre I : DISCUSSIONS ............................................................................................................ 37

Section 1 : Discussions sur les résultats des variables étudiées ..................................................... 37

1.1 L’efficacité et l’efficience des ressources ..................................................................... 37

1.2 Les compétences collectives des équipes de l’organisation ........................................... 38

1.2.1 La fonction GRH ........................................................................................................ 39

1.2.2 Les compétences des équipes de l’organisation............................................................ 39

1.3 Les compétences des dirigeants ......................................................................................... 40

1.3.1 Ses coordonnées ................................................................................................... 40

1.3.2 Ses profils ................................................................................................................... 40

1.4 Les principes de la gestion des tâches ................................................................................ 41

1.5 La maîtrise de son environnement ...................................................................................... 41

1.5.1 L’environnement interne ............................................................................................. 41

1.5.1.1 Les RF ................................................................................................................. 41

xv

1.5.1.2 Les RH ................................................................................................................. 42

1.5.1.3 Les RM ................................................................................................................ 42

1.5.2 L’environnement externe ............................................................................................ 42

Section 2 : Discussions sur la pertinence des autres théories fragmentaires de notre thème de

recherche .................................................................................................................................... 45

Section 3 : Vision de l’agence à travers la méthode SWOT ou FFOM .......................................... 45

3.1 Diagnostics internes ........................................................................................................... 46

3.2 Diagnostics externes .......................................................................................................... 46

Section 4 : Discussions sur les portés et les limites de notre étude ................................................ 47

4.1 Les portés de notre étude ................................................................................................... 47

4.2 La limite de l’étude ............................................................................................................ 47

Chapitre II : RECOMMANDATIONS ............................................................................................ 49

Section 1 : Recommandations sur l’organisation interne .............................................................. 49

1.1 Les RF ......................................................................................................................... 49

1.2 Les RH ........................................................................................................................ 49

1.3 Les RM ........................................................................................................................ 50

1.4 Les RI .......................................................................................................................... 50

Section 2 : Recommandations sur l’environnement externe.......................................................... 50

2.1 L’analyse PESTEL ............................................................................................................ 50

2.2 Les acteurs au sein de l’environnement ........................................................................ 51

Section 3 : Recommandations sur l’objet de notre thème ............................................................. 51

CONCLUSION .................................................................................................. 52

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................. vi

ANNEXES ........................................................................................................ viii

TABLES DES MATIERES ............................................................................... xii

Documents

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE, UNE APPROCHE DANS LA …