LE PROFIL D’ÉVALUATION PERSONNELmoyen de notre processus de validation permanent. L’outil psychométrique PEPMC, version 7.0, mesure le potentiel inhérent ou les traits fondamentaux

© 2007 Selection Testing Consultants International, Toronto, ON Canada 1

LE PROFIL D’ÉVALUATION PERSONNELMC (PEPMC), VERSION 7.0

Un système validé d’établissement de profils de sélection à l’intention du personnel de vente et de gestion des ventes

SÉLECTION, ENCADREMENT ET FIDÉLISATION DE REPRÉSENTANTS À COMMISSION

GUIDE D’INTERPRÉTATION


Table des matières

Sujet Page

Introduction 2 La science de l’établissement de profils normatifs 2 Rapport PEPMC, version 7.0 4 Page du score scientifique 5 Sommaire des scores et mises en garde 6 Degré d'entrepreneurship 7 Degré de réalisation 8 Degré d'autonomie 10 Niveau de performance probable 12 Orientation sociale 13 Orientation analytique 14 Attitudes et opinions (MS, GSV, DFP, SÉ, CI) 15 Aperçu du potentiel de vente 17 Aperçu du potentiel de leader 18 Points à considérer en matière de sélection 19 Questions d’entrevue 20 Réponses liées aux attitudes et aux opinions 21 Suggestions en matière de formation et d’encadrement 22 Probabilités de fidélisation 22 Rapport de feed‐back à l’intention du candidat 23 Aperçu des points forts personnels 25 Facteurs à rechercher et facteurs à éviter dans un emploi 26 Guide d’autoencadrement à l’intention du représentant 27 Guide d’encadrement à l’intention du directeur 31 Annexe ‐ Guide d'interprétation des scores élevés à l'échelle du coefficient d'incertitude (CI) 37

Nota : L’utilisation du masculin dans le présent document a pour seul but d’alléger le texte et s’applique sans discrimination

aux personnes des deux sexes.


INTRODUCTION LE PROFIL D’ÉVALUATION PERSONNELMC Le Profil d’évaluation personnelMC (PEPMC), version 7.0, est un outil d’évaluation psychométrique destiné à jouer le rôle essentiel qui consiste à intégrer un élément scientifique dans le processus de recrutement, de sélection et de perfectionnement des représentants travaillant à commission. Le PEPMC, version 7.0, évalue, chez un candidat, le potentiel d’autogestion, la structure motivationnelle, la capacité d’intégration dans l’organisation, l’orientation sociale, le style de leadership, la satisfaction des besoins en matière de formation, le style de communication, la confiance en soi, la gestion du style de vie, la disposition à faire de la prospection ainsi que de nombreux autres facteurs clés, communs aux représentants à commission. Il permet également de créer des rapports d’encadrement détaillés destinés au représentant lui‐même, ainsi qu’à son moniteur de formation ou directeur des ventes.

LE PROFIL D’ÉVALUATION PERSONNELMC :

permet de prédire la performance sur le plan des ventes; mesure les traits fondamentaux associés au succès dans la vente; fournit des conseils en matière d’encadrement pour améliorer le perfectionnement et la fidélisation de la

personne; cerne les besoins en matière de formation; donne une rétroaction utile au candidat en ce qui concerne la gestion de sa carrière; est statistiquement validé au moyen des critères de performance propres à chaque organisation.

Établissement de profils en vue de la sélection, de l’amélioration de la performance et de la fidélisation des représentants travaillant en milieu concurrentiel Le PEPMC a une réputation enviable en tant que partie intégrante d’un processus de sélection des candidats qui seront le mieux aptes à réussir et à survivre dans des milieux de vente à commission. Un nombre considérable d’équipes de ventes à commission connaissant du succès utilisent cet outil dans le cadre de leur processus de sélection de candidats.

Nota : Nous recommandons que le PEP fasse partie d’un processus de sélection complet, incluant une entrevue structurée basée sur le comportement ainsi qu’une entrevue non structurée visant à évaluer la capacité d’intégration du candidat au poste à pourvoir.

La science de l’établissement de profils normatifs Le Profil d’évaluation personnel (PEPMC) sert à l’établissement de tous les profils de Self Management Group. Cet instrument de création de profils personnels est utilisé pour dresser le profil et suivre le cheminement de la carrière de plus d’un million de personnes sur le marché du travail ou cherchant un emploi dans un milieu de ventes à commission, comme les services financiers, la vente d’automobiles, la fabrication, la vente de produits pharmaceutiques et de nombreuses autres cultures de vente. Le PEPMC est utilisé par des organisations du monde entier pour sélectionner, perfectionner et fidéliser les meilleurs vendeurs. Il a été validé dans des centaines de cultures de vente différentes. Grâce à cette quantité de données et à la qualité de celles‐ci, obtenues au sein de nombreuses cultures de vente distinctes, le PEPMC a servi à élaborer des modèles prédictifs pour des secteurs d’activité précis ou des entreprises particulières. Le PEPMC, version 7.0, permet à votre société de profiter dès maintenant de notre connaissance approfondie du domaine des ventes à commission et vous donne la possibilité de bâtir le profil approprié du meilleur candidat dans votre cas, au moyen de notre processus de validation permanent. L’outil psychométrique PEPMC, version 7.0, mesure le potentiel inhérent ou les traits fondamentaux d’une personne. Il révèle également son style de communication et ses attitudes.


Il est utilisé sur un plan individuel par des représentants désireux de mieux comprendre leurs points forts innés et la façon de les perfectionner en vue d’améliorer leur rendement au travail. Il est utilisé également par les directeurs des ventes et par les moniteurs de formation pour sélectionner et pour encadrer le personnel de vente. Le PEPMC, version 7.0, et les autres systèmes d’établissement de profils et de formation de Self Management Group sont offerts en ligne ou encore, vous pouvez établir vous‐même les scores dans vos bureaux, à l’aide du logiciel que nous vous fournirons. Visitez notre site Web www.self‐management.com.

Ce guide d’interprétation a été conçu pour :

vous aider à bien interpréter le rapport PEPMC, version 7.0;

vous aider à utiliser efficacement les résultats du profil dans votre processus de recrutement et de sélection de représentants à commission;

vous fournir des stratégies d’encadrement, de perfectionnement et de mentorat. Le Profil d’évaluation personnelMC (PEP) fait partie intégrante du processus de sélection des représentants. Il permet de trouver les meilleurs candidats pour pourvoir aux postes de représentants et d’offrir des lignes directrices relatives à l’encadrement et au perfectionnement. Il est validé et conforme aux lignes directrices de l’Americans with Disabilities Act (ADA), de l’Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) (É.U.) et à celles de l’Union européenne (UE), en ce qui concerne le respect de la confidentialité et des groupes minoritaires. Son format en facilite la consultation. Ce guide fait l’examen de chaque partie du test et donne des explications et des conseils sur la façon de mettre les renseignements fournis en application, d’une manière efficace, en vue de sélectionner, d’encadrer et de perfectionner les candidats les plus performants pour les rôles de représentants.

Traitement du Profil d’évaluation personnelMC (PEPMC) Chaque entreprise détermine sa propre politique sur la façon d’accéder à nos profils, de sorte que nous vous recommandons de communiquer avec notre siège social pour obtenir des directives précises sur la façon de faire « noter » vos profils, c’est‐à‐dire d’en faire calculer le score. Voici les méthodes d’accès les plus populaires.

Par Internet Le candidat répond au questionnaire du profil sur Internet, ce qui lui donne plus de souplesse et de facilité d’accès.

Version imprimée Si le candidat n’a pas accès à Internet, il peut utiliser la version imprimée et les résultats peuvent être entrés en ligne par un administrateur de l’entreprise. Nota : Nous recommandons de saisir les résultats des questionnaires de profils en ligne, pour faciliter l’accès aux rapports, la comptabilité et les études de validation.


Le rapport du Profil d’évaluation personnelMC (PEPMC), version 7.0 Les rapports du PEP 7 sont disponibles à partir de la fonction Visualiser les rapports du Centre de gestion des profils (comme c’est le cas pour tous les profils de SMG). Une fois que l’utilisateur a repéré le nom du candidat voulu, il n’a qu’à cliquer sur ce nom et à demander la création du Rapport à l’intention de la direction. La page couverture du rapport en question s’ouvrira alors (voir ci‐dessous). Et c’est à partir de cette page que l’utilisateur pourra accéder aux différentes sections du rapport.

La page couverture du Rapport à l’intention de la direction est illustrée ci‐contre. On y retrouve la table des matières et les numéros de page correspondant à chacune des sections. Les diverses sections peuvent être sélectionnées ou désélectionnées, de façon que le rapport créé porte sur n’importe laquelle ou l’ensemble de ces matières susceptibles d’intéresser le directeur.

La page couverture comporte également deux hyperliens vers des rapports personnalisés selon les besoins du destinataire : le Guide d’encadrement à l’intention du directeur et le Guide d’autoencadrement à l’intention du représentant.


Rapport à l’intention de la direction Page du score scientifique basé sur le PEP

Cette page renferme des graphiques de couleur qui ont pour but de donner un aperçu du potentiel du candidat et de ses probabilités globales de succès. La RECOMMANDATION GÉNÉRALE donne un bref aperçu de la capacité d’intégration du candidat à la culture de ventes du client. Elle affiche d’abord un feu de circulation chromocodé qui révèle s’il est indiqué d’aller de l’avant sans réserve avec cette candidature ou s’il est préférable d’user de circonspection. Le graphique PROBABILITÉS DE SUCCÈS illustre le succès probable du candidat, lequel est évalué selon la tendance générale de ce dernier à démontrer un esprit compétitif. Le SCORE SCIENTIFIQUE BASÉ SUR LE PEP est un score scientifique basé sur les données réelles de la culture de ventes du client. La formule de calcul mentionnée est utilisée pour produire une évaluation de 1 à 5; qui fait partie du processus de sélection et qui est ordinairement jumelée aux résultats d’une entrevue portant sur les compétences basée sur les comportements et à ceux d’une entrevue non structurée portant sur la capacité d’intégration à la culture de l’entreprise.


Rapport à l’intention de la direction Sommaire des scores et mises en garde

La page intitulée Sommaire des scores et mises en garde résume sous forme de graphique les scores obtenus par le candidat aux échelles illustrant les traits de personnalité et les attitudes qui revêtent de l’importance chez un représentant. C’est cette page qui sera la plus utile lors de tout entretien avec un conseiller de SMG devant porter sur un profil donné. En général, les graphiques horizontaux représentent les traits de personnalité fondamentaux du candidat, lesquels sont basés sur 168 items à faible validité apparente répartis sur huit échelles. Les traits de personnalité fondamentaux demeurent relativement stables chez une personne normale et ne changeront probablement pas de façon notable au fil du temps. Les graphiques verticaux représentent des échelles portant sur les attitudes du candidat au moment où celui‐ci a rempli le questionnaire du PEP. Les attitudes peuvent varier selon les circonstances. Toutes les échelles ont une zone verte, une zone jaune et une zone rouge. Chacune de ces zones renvoie respectivement à l’intervalle de scores idéal, à une légère mise en garde et à une solide mise en garde. Chacune de ces échelles est expliquée en détail ci‐après.


Interprétation des échelles de la page Sommaire des scores et mises en garde DEGRÉ D'ENTREPRENEURSHIP

L’échelle du DEGRÉ D'ENTREPRENEURSHIP (DE) est l’une des échelles les plus importantes du PEP. Elle indique la mesure dans laquelle une personne sait s’autogérer. Il s’agit d’un continuum allant de « très proactif » du côté gauche de l’échelle à « réactif / axé sur le processus », du côté droit. L’échelle permet d’évaluer le potentiel du candidat quant à ses capacités de planification personnelle, de gestion du temps et d’autogestion en vue d’atteindre des buts précis. Elle permet de prédire le degré de concentration des efforts personnels qu’il met pour atteindre ces buts. Elle permet également d’évaluer la capacité de la personne à concentrer ses efforts sur des tâches précises en vue d’atteindre des objectifs quotidiens. Il s’agit d’un facteur important dans la prédiction de la survie dans un milieu de ventes à commission, parce que les bons autogestionnaires prennent l’initiative, en faisant par exemple de la prospection et en prenant en charge la démarche de vente. Lorsque la personne réunit une excellente capacité d’autogestion et une grande motivation (mesurée par l’échelle du DR), elle a tendance à être très axée sur les buts, à savoir se concentrer et à faire preuve de résilience. Les scores obtenus à cette échelle doivent être interprétés comme suit : > 60 Potentiel très élevé ‐‐ excellent potentiel d’autogestion; très entreprenant; fait preuve d’esprit

d’initiative; préfère un moniteur de formation plutôt qu’un superviseur; pourrait se sentir frustré et se montrer autoritaire à l’égard de personnes qui ne possèdent pas ce point fort

Entre 40 et 60 Potentiel élevé ‐‐ bon potentiel d’autogestion, permet de prédire que ce candidat fera des efforts; plus

proactif que réactif ‐‐ fait preuve d’initiative Entre 30 et 40 Bon potentiel ‐‐ autogestionnaire; ce candidat a tendance à être aussi réactif que proactif Entre 20 et 30 Potentiel moyen faible – pourrait réussir à gérer ses activités; pourrait avoir besoin d’un solide processus

pour apprendre à faire preuve d’initiative Entre 10 et 20 Faible potentiel ‐‐ candidat plus réactif que proactif; niveau d’activité de prospection plus faible que la

moyenne < 10 Mise en garde ‐‐ pourrait révéler un faible potentiel quant au déploiement d’efforts; pourrait ne pas être

un autogestionnaire né; a besoin d’une structure externe; plus orienté vers les processus qui lui sont familiers; permet de prédire un faible niveau de prospection

Suggestions en matière d’encadrement des personnes ayant un potentiel d'autogestion au‐dessus de la moyenne ou élevé Les excellents autogestionnaires ont le potentiel le plus élevé de pouvoir tirer parti de leurs points forts et de leurs habiletés en vue de maximiser leur efficacité. Les personnes ayant ce type de profil sont souvent les plus performantes et prennent l’initiative au lieu de rester à attendre les directives d’un processus ou d’un supérieur. On doit les encourager à créer leurs propres plans pour atteindre leurs buts tant professionnels que personnels. Elles savent généralement s’autoévaluer et peuvent également critiquer dans une certaine mesure leur propre performance. Une fois qu’elles ont dressé leurs propres plans, on doit les encourager à faire part de leurs progrès de façon informelle. Encadrez les personnes qui font des efforts au lieu d’user de flatteries avec celles qui savent s’autogérer. Il convient d’éviter de donner trop de directives à ce genre de personne.


Suggestions en matière d’encadrement des personnes ayant un potentiel d’autogestion moyen Les représentants ayant un potentiel d’autogestion moyen réagiront bien à une situation où elles peuvent à la fois être encadrées et travailler sur une base autonome à atteindre leurs buts, et ce, de façon équilibrée. Ils auraient besoin d’un environnement de travail bien géré, mais bon nombre d’entre eux (en particulier ceux dont le résultat se situe dans la moyenne supérieure) devraient être en mesure d’apprendre à bien gérer leur temps. Aidez ces personnes à être plus déterminées en leur demandant de fixer leurs propres objectifs à court terme et de s’engager à les atteindre. Des rencontres de perfectionnement, tenues sur une base régulière, pourraient servir à passer en revue leurs réalisations et à leur offrir un encadrement permanent de même qu’une aide visant à recentrer leurs objectifs. De telles personnes réagissent favorablement au feed‐back positif lorsqu’elles ont atteint leurs objectifs et respecté leurs engagements. Suggestions en matière d’encadrement des personnes réactives ou axées sur le processus Les personnes dont le résultat se situe sous la moyenne à cette échelle ont besoin d’un feed‐back constant et de faire l’objet d’une microgestion ou d’un processus de vente bien défini. Les carrières de vente qui leur sont familières leur conviennent le mieux et leur expérience sera un bon indice de l’orientation de leur carrière. Offrez‐leur un plan de vente bien structuré comportant des objectifs clairs et décrivez les activités précises devant être menées à bien pour atteindre ces objectifs. Évitez les situations non structurées exigeant qu’elles fassent preuve de beaucoup d’initiative. Appuyez‐vous le plus possible sur leurs points forts existants lorsque vous les encadrez. Il s’avérera peut‐être nécessaire d’exercer une certaine pression sur ces personnes pour les aider à rehausser leur rendement, mais évitez d’en exercer de façon constante, car cela pourrait avoir un effet nuisible, à long terme. Les personnes qui sont axées sur le processus ont souvent de la difficulté à s’adapter au changement.

DEGRÉ DE RÉALISATION

L’échelle du DEGRÉ DE RÉALISATION (DR) est l’une des échelles les plus importantes du PEP. Elle indique dans quelle mesure la personne est motivée par les défis plutôt que par la sécurité ou la stabilité d’emploi. Cette échelle évalue l’intensité et la durabilité de l’effort et de l’engagement de la personne; elle reflète le sentiment d’urgence qui l’habite, le degré de sa concentration sur l’aspect financier, son style de conclusion des ventes et son niveau de compétitivité. Nos études ont démontré que ce score permet de prédire la survie et le succès dans le domaine des ventes à commission. Les représentants qui doivent bâtir leur propre clientèle doivent savoir conclure des ventes et ont tendance à obtenir un score plus élevé à cette échelle que ceux qui se voient remettre une liste de clients et qui concluent des ventes axées sur les relations interpersonnelles.

Les candidats qui obtiennent un score dans l’intervalle vert de cette échelle (entre + 40 et ‐ 5) ont tendance à être mieux aptes à occuper divers postes dans le domaine des ventes à commission.

Ceux qui obtiennent un score à l’extrême gauche de l’échelle (de + 40 et plus) pourraient être trop concentrés sur les résultats financiers. Ils risquent d’exercer beaucoup trop de pression sur leurs clients éventuels dans le but de conclure une vente et plusieurs rôles de représentant pourraient ne pas leur convenir.

Ceux qui obtiennent un score dans la zone orange, du côté droit de l’échelle (entre ‐ 5 et ‐ 20) ont tendance à conclure les ventes plus en douceur et à être plus aptes aux ventes axées sur les relations interpersonnelles. Ils peuvent réussir dans des rôles de représentant qui leur permettent de se bâtir une clientèle et un bon dossier de rendement à plus long terme.

Ceux dont le score se situe dans la zone rouge (inférieur à ‐ 20) du côté droit de l’échelle sont généralement peu disposés à conclure des ventes et ne seraient ordinairement pas de bons candidats à des postes de représentant.


Voici quelques règles de base concernant le style de conclusion des ventes, d’après le score DR : > 25 Très forte motivation ‐‐ les résultats financiers pourraient être la seule chose qui compte pour cette

personne qui est fortement axée sur les tâches et les buts; les relations interpersonnelles sont moins importantes; a l’esprit extrêmement compétitif; tenace dans la clôture des ventes

Entre 10 et 25 Forte motivation ‐‐ candidat surtout motivé par la rémunération et les défis; persistant dans son style de

clôture des ventes; axé sur les tâches et les buts Entre ‐10 et 10 Bon équilibre entre la motivation par la rémunération / les défis, d’une part, et les relations

interpersonnelles / la sécurité d’emploi, d’autre part; style de conclusion des ventes basé sur les conseils et le recours à la persuasion et à la persistance

Entre ‐20 et ‐10 Motivé par la sécurité et la stabilité d’emploi, et par le côté social des affaires; a tendance à être axé sur le

service; doux et persuasif dans son style de clôture des ventes; apte aux ventes axées sur les relations interpersonnelles

< ‐20 Mise en garde ‐‐ personne plus motivée par la stabilité et la sécurité d’emploi que par les défis et la

rémunération; faible dans son style de clôture des ventes ou incapable de conclure une vente Suggestions en matière d’encadrement des personnes axées sur les défis Les personnes qui sont très motivées par les défis ont souvent besoin de nouveaux défis pour soutenir leur intérêt. Il peut s’avérer très efficace de donner à ces personnes l’occasion de se fixer des objectifs, car ceux‐ci pourraient être plus exigeants que ceux que la direction établirait pour elles. Si elles n’atteignent pas régulièrement les objectifs qu’elles se sont fixés, elles pourraient se sentir frustrées. En vue de les aider à atteindre leurs buts, assurez‐vous qu’elles planifient efficacement leurs activités et qu’elles peuvent travailler de façon autonome. Certaines personnes étant très axées sur l’aspect financier des affaires pourraient avoir besoin d’encadrement sur l’aspect humain et l’aspect service, en ce qui a trait aux interactions avec la clientèle, leurs subordonnés et leurs pairs. Enseignez‐leur à nourrir le sentiment d’urgence qui les habite, tout en les aidant à se concentrer sur des moyens d’atteindre leurs objectifs et d’entretenir en même temps de bonnes relations avec autrui. Les personnes axées sur les résultats financiers ont également besoin de voir leurs mérites soulignés. Reconnaissez leurs mérites et donnez‐leur du renforcement, au besoin.

Suggestions en matière d’encadrement des personnes ayant un faible DEGRÉ DE RÉALISATION

Une personne ayant un faible DEGRÉ DE RÉALISATION aura besoin d’aide pour se fixer régulièrement des objectifs réalistes. Encadrez‐la de façon à lui enseigner à se concentrer sur ce qui doit être accompli au quotidien et demandez‐lui de s’engager à atteindre ces objectifs quotidiens. Enseignez‐lui à contrôler ses activités courantes sur une base régulière en vue de maintenir une performance constante.

Jumelez‐la à un mentor qui saura l’aider à se fixer des buts et à renforcer le succès de toute réalisation en reconnaissant ses mérites et en lui offrant des éloges. Les personnes ayant ce profil motivationnel sont le plus efficaces dans des postes exigeant qu’elles offrent du service et qu’elles vendent des produits ou services à une clientèle existante.

DEGRÉ D'AUTONOMIE

L’échelle du DEGRÉ D'AUTONOMIE (DA) est une échelle très importante du PEP. Elle permet de déterminer dans quelle mesure la personne est autonome plutôt que dépendante. Elle est aussi importante parce que nos études ont démontré que ce potentiel est très prédictif de la fidélisation de la personne et de sa capacité d’adaptation à la culture de vente. Elle indique le degré de nécessité d’une structure et d’une affiliation au milieu de travail.


Les personnes qui obtiennent un score élevé (de + 25 ou plus) ont tendance à être très indépendantes, et les scores supérieurs à + 40 révèlent la tendance de ces personnes à créer leurs propres processus, à enfreindre les règles et à mal s’intégrer au sein d’une équipe. Ces personnes se montreraient réticentes ou indifférentes face au feed‐back.

Les personnes dont le score se situe dans l’intervalle vert (entre + 25 et ‐ 20) sont celles qui sont le plus aptes à occuper une foule de postes divers dans le domaine des ventes à commission. Celles qui ont un score élevé (entre + 10 et + 25) ont tendance à se sentir à l’aise de créer leur propre structure. Elles sont plus aptes à travailler dans un milieu plus ou moins structuré. Celles dont le score se situe entre ‐ 10 et + 10 ont tendance à être autonomes, mais se sentent à l’aise de s’adapter à la structure existante. Celles dont le score se situe entre ‐ 10 et ‐ 25 sont davantage axées sur les environnements structurés. Quelle que soit la position occupée par le score de ces personnes dans cet intervalle, celles‐ci peuvent réussir dans les ventes à commission, mais la position particulière de leur score reflète la façon dont elles interagiront avec l’équipe de gestion et au sein de la culture de l’entreprise. Il s’agit d’un point important à considérer au moment de la sélection du candidat en vue de sa fidélisation et de la gestion de sa performance.

Les personnes dont le score se situe dans l’intervalle orange, du côté droit de l’échelle (entre ‐ 20 et ‐ 30) seraient considérées comme ayant besoin d'une structure que bon nombre de directeurs de vente ne sont toujours disposés à fournir. Il s’agit d’une mise en garde à considérer avant l’embauche.

Les personnes dont le score se situe dans l’intervalle rouge (inférieur à ‐ 30) seraient considérées comme ayant besoin de structure, et comme risquant de développer une relation de dépendance avec celle‐ci. En général, elles sont inaptes à réussir dans un milieu de ventes à commission.

Suggestions en matière d’encadrement des personnes très indépendantes Les personnes très indépendantes aiment élaborer leur propre structure, de sorte qu’elles travaillent mieux dans une culture de vente qui leur donne une bonne marge de manœuvre. Elles travailleraient le mieux en compagnie d’excellents mentors faisant preuve de souplesse, et pour qui elles ont du respect. Lorsqu’une personne très indépendante exerce un bon jugement, donnez‐lui davantage de liberté. Les directeurs qui traitent avec des personnes très indépendantes doivent être sûrs d’eux‐mêmes et savoir s’y prendre avec les personnes qui se sentent plus à l’aise de créer leurs propres systèmes et leur propre structure, au lieu de s’en tenir aux procédures déjà établies. Les personnes ayant ce profil peuvent se montrer têtues, exigeantes et non conformistes. Il peut s’avérer très stressant de les gérer, surtout pour un directeur qui n’a pas un profil semblable. Si elles possèdent les compétences appropriées, les personnes indépendantes ayant ce profil peuvent être utiles dans l’élaboration de nouveaux systèmes ou de nouvelles procédures. Mais elles se sentiront mal à l’aise dans des cultures de vente très rigides et très axées sur les procédures. Suggestions en matière d’encadrement de membres d’équipe autonomes Réunissez dans une même équipe les personnes d’un même type d’autonomie pour qu’elles puissent créer une synergie qui soit profitable aux unes comme aux autres. Enseignez‐leur à améliorer leur niveau de performance le plus rapidement possible afin qu’elles puissent faire l’objet d’une supervision directe plus souple, à mesure que leur rendement atteint des niveaux appropriés. Encouragez‐les à faire preuve d’initiative en élaborant de nouvelles stratégies de vente qui fonctionnent pour elles. Suggestions en matière d’encadrement de personnes dépendantes

Jumelez les personnes dépendantes avec des mentors qui ont établi des processus de vente structurés et bien documentés. Elles se sentiront le plus à l’aise au sein d’une équipe qui tire profit de leurs points forts existants.

Encadrez‐les de façon à éviter qu’elles développent des relations de dépendance en leur demandant d’offrir des suggestions sur l’acquisition de nouveaux clients et de nouveaux marchés.


NIVEAU DE PERFORMANCE PROBABLE

Le niveau de performance probable (NPP) est un score composite qui est basé sur les facteurs clés que l’on reconnaît comme étant les facteurs permettant de prédire la performance dans les ventes à commission : l’autogestion (facteur basé sur l’échelle PE); le besoin de réussir/la motivation (basé sur l’échelle PR) et l’autonomie (basé sur l’échelle PA). Il s’agit d’un score mixte basé sur les échelles PE, PR et PA. Le NPP donne immédiatement aux directeurs un aperçu des probabilités de succès du candidat dans les ventes à commission. Plus le score est élevé à cette échelle, plus le candidat est apte à travailler dans ce domaine, selon les traits fondamentaux suivants : PE, PR et PA. En général, les scores de 40 ou plus sont bons, les plus élevés étant obtenus par les personnes à l’esprit compétitif. Les scores inférieurs à 40 sont considérés comme des mises en garde et devraient être examinés de plus près avant que l’on procède à l’embauche du candidat. Les scores faibles (inférieurs à 30) représentent une forte mise en garde et révèlent que le candidat aurait probablement besoin d’un marché naturel bien établi pour réussir. Mise en garde Même si le NPP est le score composite qui donne un aperçu général du candidat, il est recommandé que le directeur de l’embauche examine soigneusement tous les scores obtenus. Un NPP élevé peut comprendre deux traits fondamentaux au score élevé sur trois, le troisième comportant un score faible. Un NPP élevé sans attitude positive ou sans une forte orientation sociale pourrait ne pas suffire à garantir la réussite du candidat.


STYLE DE COMMUNICATION Orientation sociale

Cette échelle permet d’évaluer le style d’approche du candidat et la mesure dans laquelle il sera vraisemblablement motivé et gratifié par l’aspect « social » des affaires. Les personnes qui obtiennent un score élevé (de + 20 ou plus) ont tendance à aimer faire de nouvelles connaissances, à se sentir motivées par ces rencontres et à nouer de nouveaux liens d’amitié, tandis que celles qui obtiennent un faible résultat à cette échelle (de ‐ 20 ou moins) ont tendance à mettre du temps à créer des liens et à être considérées comme étant distantes, jusqu’à ce qu’elles se fassent mieux connaître. Ce score contibue au style de communication de la personne. Ordinairement, les représentants aiment faire de la prospection et faire de nouvelles connaissances. Les personnes qui obtiennent un faible score à cette échelle n’aiment pas nécessairement en faire autant, mais elles sont capables de le faire de façon efficace.

En général, les équipes de vente comprennent des représentants dont le score se situe entre + 15 et + 35. Cela est dû en partie au fait que les personnes qui aiment les relations sociales sont souvent attirées par une carrière dans la vente. Celles qui obtiennent un score plus élevé ou plus faible peuvent également réussir dans la plupart des carrières dans ce domaine, mais elles pourraient avoir besoin d’encadrement sous certains aspects de la vente. Les scores OS très faibles sont quelque peu atypiques dans ce domaine et devraient être examinés de plus près avant la sélection, parce qu’une personne pourrait trouver stressant ou peu gratifiant d’avoir à rencontrer des gens et pourrait ne pas être apte à faire de la prospection et du réseautage. Voici des lignes directrices générales décrivant les personnes selon leur score OS : > 25 Sociable, aime se divertir, extrovertie; motivée par les relations interpersonnelles; aime rencontrer de

nouvelles personnes Entre 15 et 25 Amicale; aime créer des liens rapidement; apprécie les interactions avec les autres Entre ‐5 et 15 Dans la moyenne ‐‐ peut entretenir des relations interpersonnelles Entre ‐20 et ‐5 Introvertie ‐ l’aspect social de ce poste pourrait ne pas donner satisfaction à cette personne < ‐20 Mise en garde ‐‐ cette personne pourrait avoir de la difficulté à traiter avec ses collègues et avec le public;

son entregent pourrait ne pas être très développé

Suggestions en matière d’encadrement des personnes très sociables Amenez les personnes très sociables à comprendre que ce point fort les aidera à traiter avec les autres en vue de créer des relations de travail efficaces. En sachant démontrer de l’intérêt à l’endroit des autres, les personnes sociables peuvent se faire de nombreuses relations. Suggestions en matière d’encadrement des personnes qui mettent du temps à créer des liens Améliorez la capacité de communiquer de ces personnes en leur offrant de suivre des programmes ou en les encadrant sur des sujets comme l’art d’écouter, de prendre la parole, de faire des présentations et autres habiletés connexes. Consultez‐les au sujet des habiletés particulières qu’elles ont besoin d’améliorer en matière de communication.


ORIENTATION ANALYTIQUE

Cette échelle permet d’évaluer l’orientation technique de la personne et la mesure dans laquelle elle serait vraisemblablement motivée et gratifiée par l’aspect « perfectionnement professionnel et personnel » des affaires. Les personnes qui obtiennent un score élevé à cette échelle (de + 20 ou plus) ont tendance à être très analytiques et à se concentrer sur un apprentissage allant jusqu’aux détails, tandis que celles qui obtiennent un faible score (de ‐‐ 20 ou moins) ont tendance à n’apprendre que le strict nécessaire. La plupart des représentants qui connaissent du succès obtiennent un score se situant entre + 10 et ‐ 10.

Bon nombre de représentants travaillant dans la vente de produits non techniques ont un score situé entre + 10 et ‐‐ 10. Cela reflète un degré suffisant d’intérêt pour l’apprentissage qui leur permettra de bien connaître le produit sans toutefois être trop analytique, ce qui peut s’avérer un facteur d’aisance sur le plan des communications avec la clientèle. Souvent, en effet, les personnes ayant un score OA élevé donnent aux clients, existants ou éventuels, plus d’information qu’ils n’en ont besoin ou qu’ils ne désirent en obtenir au sujet du produit ou du service qu’elles cherchent à leur vendre.

Suggestions en matière d’encadrement des personnes très analytiques

Aidez les personnes très analytiques à comprendre que leur nature analytique constitue un point fort très utile dans l’acquisition de connaissances à l’égard du ou des produits à vendre et dans la résolution de problèmes. Aidez‐les à perfectionner leur capacité de communiquer leurs connaissances d’une manière sélective et succinte, afin qu’elles puissent se faire comprendre facilement. Suggestions en matière d’encadrement des personnes qui n’apprennent que le strict nécessaire Assurez‐vous que ces personnes connaissent suffisamment le ou les produits pour pouvoir en faire la vente de manière efficace. Mettez l’accent sur les capacités techniques qu’elles possèdent déjà et définissez une stratégie pouvant répondre aux besoins essentiels à leur épanouissement sur le plan technique.


Attitudes et opinions Le PEPMC, version 7.0, donne un aperçu des attitudes clés liées au succès dans la vente. Ces attitudes et opinions reflètent l’expérience récente du candidat et peuvent changer au fil du temps. Trois échelles verticales situées au bas de la page donnent des précisions sur le niveau de confiance en soi du candidat, sa disposition à faire de la prospection et la fiabilité des résultats du test. MAÎTRISE DE LA SITUATION

GESTION DU STYLE DE VIE

DISPOSITION À FAIRE DE LA PROSPECTION

L’échelle Maîtrise de la situation (MS) est la première de ces échelles. Elle donne une très bonne idée du niveau de confiance en soi du candidat. Elle mesure le sentiment d’être maître de sa vie et de ses activités. Les scores élevés (de 40 ou plus) reflètent une dose saine de confiance en soi, qui se traduit par une prise de responsabilités de ses propres actions et par le sentiment d’être en mesure de réaliser la plupart des tâches que l’on se propose d’accomplir. Un score inférieur à 25 obtenu à cette échelle signifie que la personne a un faible niveau de confiance en soi et qu'elle se sent menée par les circonstances qui l'entourent. Il convient de chercher à déterminer la cause d'un tel score avant de procéder à l'embauche.

L'échelle Disposition à faire de la prospection (DFP) mesure les sentiments du candidat à l'idée de faire de la prospection dans son marché naturel et à l'égard de la gestion du rejet, de même que son engagement vis‐à‐vis d'une carrière dans la vente. Cette échelle mesure, non pas un trait de personnalité, mais bien une attitude reflétant ses récentes expériences. Le PEPMC, version 7.0, comporte des détails sur la disposition à faire de la prospection qui sont plutôt explicites.

L'échelle Gestion du style de vie (GSV), anciennement connue sous le nom de Doléances somatiques (DS), évalue les habitudes et attitudes du candidat concernant la conciliation d'une vie professionnelle exigeante et d'une vie personnelle. L'échelle GSV mesure, non pas un trait de personnalité, mais bien une attitude reflétant les récentes expériences du candidat. Un score de 40 ou plus signifie que la personne gère très bien son stress tandis qu'un score inférieur à 25 serait considéré comme une mise en garde lors du processus de sélection. Si une personne passe par une période de stress intense, vous pouvez l'aider en atténuant sa charge de travail et en lui offrant un cours de gestion du stress ou l'assistance d'un mentor à cet égard.


COEFFICIENT D'INCERTITUDE

STYLE D’ÉCOUTE

L'échelle Coefficient d'incertitude (CI) donne un aperçu de la fiabilité des résultats du questionnaire. Un score élevé (de plus de 45) indique que le candidat a mal compris le questionnaire ou qu'il a peut‐être cherché à se montrer sous un jour favorable. Les traits de caractère mesurés par le PEP ont tendance à avoir une faible validité apparente, ce qui signifie qu'il est difficile de fausser les réponses à moins d'être un expert en construction de tests. Certaines des attitudes ont une plus grande validité apparente, et un score CI élevé peut signifier la nécessité d'examiner soigneusement les scores MS et DFP au moment d'assurer un suivi auprès du candidat.

L’échelle Style d’écoute (SÉ) donne un aperçu de la capacité du candidat à écouter attentivement son interlocuteur. Les personnes qui obtiennent un faible score (inférieur à 25) à cette échelle pourraient avoir besoin d’encadrement pour apprendre à se montrer plus patientes et plus attentives dans leurs conversations avec les clients existants ou éventuels, ou avec d’autres personnes en général.


Rapport à l’intention de la direction Aperçu du potentiel de vente

La page intitulée Aperçu du potentiel de vente renferme un ensemble de graphiques à trois segments chromocodés; les résultats donnés dans un segment vert sont favorables; ceux apparaissant en jaune devraient signaler le besoin d’un examen attentif de la candidature à cet égard et ceux donnés dans un segment rouge exigent leur exploration en profondeur. La plupart des graphiques figurant sur cette page sont dérivés des échelles qui apparaissent sur la page Sommaire des scores et mises en garde, dont on traite en détail plus loin dans le présent guide. Ces échelles permettent de prédire le niveau de rendement probable du candidat selon les agrégats de données dont nous disposons sur les représentants du secteur des ventes concurrentielles.


Rapport à l’intention de la direction Aperçu du potentiel de leader

La page intitulée Aperçu du potentiel de leader donne un aperçu du potentiel d’efficacité du candidat en tant que futur directeur des ventes. Le graphique Gestion de la performance reflète l’approche naturelle de la personne en ce qui concerne la gestion de la performance des autres. Le graphique Style de leadership reflète l’approche que le candidat se sent le plus à l’aise d’adopter pour mener une équipe. Le graphique Formation et perfectionnement de l’équipe de vente reflète l’approche que le candidat adopterait naturellement pour former ou perfectionner de nouveaux représentants. Le graphique Recrutement/Capacité d’attraction de candidats donne un aperçu du potentiel du candidat quant au recrutement de représentants. Le graphique Aperçu global est basé sur les facteurs décrits ci‐dessus et donne une vue d’ensemble du potentiel d’efficacité du candidat en tant que directeur des ventes.


Rapport à l’intention de la direction Points à considérer en matière de sélection

La page intitulée Points à considérer en matière de sélection porte sur chacune des principales échelles qui devraient être considérées comme des facteurs importants dans la sélection de représentants pour le secteur des ventes concurrentielles. La section Degré d'entrepreneurship (DE): reflète le degré d’initiative du candidat et son approche naturelle face à l’autogestion; ce potentiel représente un facteur de succès extrêmement important dans la vente. La section Degré de réalisation (DR): permet de prédire le degré de propension naturelle du candidat à prendre des risques et le style de conclusion des ventes qui lui est propre; ce potentiel constitue également un facteur de succès extrêmement important dans la vente. La section Degré d'autonomie DA): reflète l’approche du candidat face à une structure externe, facteur important à considérer si l’on veut jumeler ce représentant avec le bon directeur et si on veut connaître sa capacité d’intégration à la culture de l’entreprise. La section Orientation sociale (OS) reflète l’approche du candidat face aux nouvelles relations interpersonnelles. La section Orientation analytique (OA) reflète l’approche du candidat face à l’apprentissage. L’échelle Disposition à faire de la prospection illustre l’approche du candidat quant à la gestion des facteurs qui favoriseront ou non sa disposition à faire de la prospection. Le score global réunit les scores des sous-échelles suivantes : Sensibilité au rejet, Orientation vers la prospection et Engagement à l’égard d’une carrière dans la vente. La sous-échelle Sensibilité au rejet reflète une attitude déterminante qui peut faire obstacle au succès dans la vente. L’orientation vers la prospection influe sur la disposition du candidat à faire de la prospection, celle-ci pouvant être si faible qu’elle entraîne chez lui une grande réticence à rechercher de nouveaux clients. L’engagement à l’égard d’une carrière dans la vente est important parce que si le candidat ne considère pas la vente comme une option de carrière viable, cela se reflétera probablement dans son travail.


Rapport à l’intention de la direction Questions d’entrevue Le Rapport à l’intention de la direction comprend sept pages de questions d’entrevue basées sur la personnalité du candidat et sur ses réponses au questionnaire du PEP, version 7.0. Ces questions ont pour but d’aider l’intervieweur à déterminer quels sont les points forts du candidat et les occasions qu’il a de s’améliorer.


Rapport à l’intention de la direction Réponses aux questions de la section des opinions Cette page donne aux gestionnaires de l’embauche l’occasion d’examiner les réponses du candidat à certaines questions. Elle sert à valider les scores MS, GSV, DFP, SÉ et CI en vue de s’assurer que le candidat n’a pas mal interprété ou mal compris le questionnaire. L’utilisation de cette page est recommandée si les résultats ne correspondent pas à l’impression que s’était faite l’intervieweur du candidat ou si celui‐ci a obtenu un score très élevé (de plus de 45) à l’échelle CI.


Rapport à l’intention de la direction Suggestions en matière de formation et d’encadrement

La page intitulée Suggestions en matière de formation et d’encadrement donne un aperçu de l’approche qui serait la plus efficace pour former et encadrer cette personne. Le Degré d'entrepreneurship (DE) reflète le degré d’initiative du candidat et son approche naturelle face à l’autogestion. Les personnes qui obtiennent un score élevé à cette échelle désirent habituellement moins de formation et d’encadrement, tandis que c’est l’inverse pour celles qui obtiennent un faible score à cette même échelle. Le Degré de réalisation (DR) reflète le degré de propension à prendre des risques et le sentiment d’urgence du candidat, ce qui peut influer sur la méthode d’encadrement à adopter de la part d’un directeur. Le Degré d'autonomie (DA) reflète l’approche du candidat face à la structure externe et au travail d’équipe. Les personnes qui obtiennent un score élevé n’aiment pas recevoir du feed‐back et préfèrent travailler de façon autonome, tandis que l’inverse est généralement vrai pour les personnes qui obtiennent un faible score à cette échelle. L’Orientation sociale (OS) reflète l’approche du candidat face à la création de nouvelles relations interpersonnelles. L’Orientation analytique (OA) reflète l’approche du candidat face à l’apprentissage. Les personnes qui obtiennent un score élevé à cette échelle sont très analytiques, tandis que celles qui obtiennent un faible score ont tendance à n’apprendre que ce qu’elles croient nécessaire.


Rapport à l’intention de la direction Probabilités de fidélisation

La page intitulée Probabilités de fidélisation donne un aperçu des éléments du profil du candidat qui risquent d’influer sur son maintien en fonction. Le Degré d'entrepreneurship (DE) reflète le degré d’initiative du candidat et son approche naturelle face à l’autogestion. Les faibles scores sont associés à un faible taux de probabilités de fidélisation, à moins que le directeur soit en mesure de consacrer beaucoup de temps à encadrer la personne et à travailler avec elle sur le terrain. Le Degré de réalisation (DR) reflète le style de conclusion des ventes du candidat. Les faibles scores obtenus à cette échelle sont associés aux personnes qui hésitent à clore une vente, ce qui cause des problèmes de fidélisation. Le Degré d'autonomie (DA) reflète l’approche du candidat face à la structure externe et au travail d’équipe. Les personnes qui obtiennent un score élevé à cette échelle pourraient s’avérer trop indépendantes pour certaines cultures d’entreprise, tandis que celles qui obtiennent un faible score pourraient avoir un trop grand besoin de structure ou encore de faire partie d’une équipe. Cette échelle est très utile pour déterminer la capacité d’intégration du candidat à son rôle et à la culture de vente. L’Orientation sociale (OS) reflète l’approche du candidat face à la création de nouvelles relations interpersonnelles. Les candidats qui n’aiment pas rencontrer de nouvelles personnes pourraient se retrouver en dehors de leur zone de confort. L’Orientation analytique (OA) reflète l’approche du candidat face à l’apprentissage. Les personnes qui obtiennent un score élevé à cette échelle sont très analytiques et pourraient avoir tendance à fournir trop d’explications sur les produits qu’elles offrent, ou à souhaiter acquérir davantage de connaissances techniques sur ces derniers. Les personnes qui obtiennent un faible score à cette même échelle pourraient ne pas en apprendre suffisamment pour être efficaces.


Rapport de feed‐back à l’intention du candidat Il est recommandé que chaque candidat qui répond au questionnaire du PEP reçoive la portion du rapport qui lui est destinée, soit les trois dernières pages du rapport (une page couverture et deux pages de texte). Le rapport de feed‐back à l’intention du candidat fournit à ce dernier des renseignements utiles sur ses points forts personnels et sur ses besoins professionnels, ainsi que des conseils sur les cheminements de carrière à rechercher et à éviter dans son cas.


Points forts personnels/Besoins professionnels (p. 2 du Rapport de feed‐back à l’intention du candidat) L’information contenue dans cette page a pour but d’aider le candidat à comprendre ses points forts personnels et comment ceux‐ci lui serviraient dans divers types de postes. Cela l’aidera à comprendre sa personnalité d’une façon qu’il pourrait ne pas avoir considérée et lui servira de tremplin pour tirer parti de ses points forts et pour les améliorer.


Facteurs à rechercher et facteurs à éviter dans un emploi (p. 3 du Rapport de feed‐back à l’intention du candidat) La première moitié de la page donne des renseignements sur les caractéristiques du poste que le candidat devrait rechercher selon ses traits de caractère mesurés par le PEPMC, version 7.0. La seconde moitié de la page fournit de l’information sur les caractéristiques des postes que le candidat devrait éviter, selon ses traits de caractère mesurés par le PEPMC, version 7.0. Si le candidat possède les aptitudes nécessaires pour le poste de vente qu’il postule et pour lequel il fait l’objet d’un profil, cela peut le motiver à aller de l’avant. Par contre, les candidats inaptes à occuper le poste peuvent être facilement dissuadés de poursuivre leur démarche, si l’on parcourt avec eux le rapport en leur montrant les raisons pour lesquelles une carrière dans la vente ne leur convient pas.


Guide d'autoencadrement à l’intention du représentant (Cultivez des habitudes de succès et bâtissez votre clientèle) Ce guide d’encadrement personnel est destiné au représentant, que celui‐ci soit nouvellement embauché ou un vendeur chevronné. Les conseils qu’il renferme proviennent de directeurs des ventes qui possèdent une vaste expérience dans le domaine, et ils sont personnalisés en fonction des traits de personnalité et des attitudes du représentant qui ont été relevés dans son profil. Ce rapport fournit au représentant des connaissances approfondies sur lui‐même en vue de l’aider à connaître ses points forts et les occasions qu’il a de s’améliorer.


Engagement et épanouissement Cette page du rapport fournit un feed‐back au représentant sur sa capacité d’intégration au sein d’une carrière dans le domaine de la vente, et sur le type de ventes qui lui conviendrait le mieux. Nous considérons les carrières de représentant sur un continuum, où l’on retrouve les postes en ventes entièrement ou presque entièrement rémunérées à commission à une extrémité et les postes en ventes basés sur le service à la clientèle, à l’autre extrémité. Cette page montre au représentant le type de ventes auquel il s’adapterait le mieux et lui fournit des stratégies pour l’aider en ce sens.

Ventes à commission Par « ventes à commission », nous entendons des ventes desquelles le représentant tire la totalité ou la quasi totalité de son revenu sous forme de commissions. Autrement dit, si la personne ne réussit pas à vendre, elle ne peut « survivre ». Certains donnent le nom de « chasseurs » à ce genre de personnes ou utilisent d’autres termes semblables pour les nommer, mais, quoi qu’il en soit, le représentant à commission est une personne qui doit vendre pour subsister. En général, les représentants à commission qui réussissent possèdent certains traits de personnalité en commun. Le plus souvent, on les décrirait comme étant des autogestionnaires à l’esprit compétitif, des gens qui sont indépendants et motivés par l’argent. Bon nombre des postes de vente à commission ont un bref cycle de vente. Ventes axées sur les relations interpersonnelles Les représentants du domaine des ventes axées sur les relations interpersonnelles peuvent travailler dans les mêmes marchés que les représentants à commission et être rémunérés de la même façon, mais la plupart d’entre eux touchent un salaire de base et un supplément sous forme de modestes commissions ou de primes. Les représentants des ventes axées sur les relations interpersonnelles sont habituellement mieux aptes à travailler avec des clients existants et à resserrer leurs liens avec eux, à long terme. Bon nombre des postes de ventes axées sur les relations interpersonnelles ont un long cycle de vente. Les représentants qui occupent de tels postes ont tendance à se concentrer sur le long terme et à clore les ventes « en douceur ». Ils peuvent se sentir plus à l’aise au sein d’une structure organisationnelle et aiment à en tirer profit. Ventes axées sur le service Par « ventes axées sur le service », on entend le type de ventes axées sur la clientèle existante et souvent basées sur une demande de service de la part de la clientèle ou dans un contexte de vente au détail. Les personnes à qui ce type de ventes convient le mieux se sentent plus à l’aise de répondre aux besoins exprimés par un client en lui fournissant le produit ou le service qu’il recherche. Ordinairement, ce genre de représentants a moins tendance a faire de la prospection ou à se montrer persistant ou acharné dans la recherche de nouveaux clients.


Cultiver des habitudes de succès Cette page est basée sur le score obtenu à l’échelle PE et a pour but d’aider la personne à prendre sa carrière de représentant en mains en adoptant de bonnes habitudes qui deviendront des automatismes au fil du temps. En faisant l’acquisition de bonnes habitudes comme celles suggérées dans ce rapport d’autoencadrement personnalisé, le représentant commence à poser des gestes qui lui feront invariablement connaître le succès. Cette page et chacune des pages qui suivent comporteront certains ou l’ensemble de ces sous‐titres ainsi que des suggestions personnalisées :

Cultiver de bonnes habitudes et adopter des comportements qui contribuent à encourager la cohérence en matière d’éthique du travail. En travaillant fort, les gens apprennent à travailler de façon intelligente, et la combinaison de ces deux façons de faire augmente considérablement la probabilité de fournir un excellent rendement. Acquérir des connaissances sur les produits/réussir l’examen d’agrément exige les habitudes d’apprentissage et les recyclages nécessaires à l’obtention d’un agrément ou à la connaissance adéquate des faits propres à son secteur d’activité. Bâtir votre cientèle représente l’extension d’une bonne éthique du travail. En suivant les recommandations présentées ici, le représentant a de plus fortes chances de se bâtir une clientèle ou d’accroître son volume d’affaires. Travailler avec votre directeur ou votre mentor sera plus facile si le représentant suit quelques‐unes ou l’ensemble des recommandations fournies.

Autres pages

Profil motivationnel

Cette page est basée sur le score PR du candidat. Elle fournit de l’information personnalisée sur la façon dont le représentant peut tirer profit de ses propres besoins motivationnels.

Autonomie Cette page est basée sur le score PA du candidat. Elle fournit de l’information personnalisée sur la façon dont lreprésentant peut profiter de son approche face à la structure pour connaître davantage de succès.

Orientation sociale Cette page est basée sur l’échelle OS et fournit des suggestions d’autoencadrement basées sur les sentiments du candidat face à la perspective d’avoir à rencontrer de nouvelles personnes et d’interagir avec elles.

Orientation analytique Cette page est basée sur l’échelle OA et donne des suggestions sur la façon dont le représentant peut tirer profit de son approche face à l’apprentissage et à la collecte d’information.

Maîtrise de la situation (Confiance en soi) Cette page aide le représentant à s’appuyer sur ses points forts pour rehausser ou maintenir son niveau de confiance en soi.


Gestion du style de vie Cette page donne du feed‐back au candidat sur la façon dont il gère son stress et lui suggère des moyens de mieux gérer celui‐ci.

Disposition à faire de la prospection Cette page fournit des conseils sur la façon dont le représentant peut gérer le rejet, sur son engagement à l’égard d’une carrière dans la vente et sur d’autres points susceptibles de contribuer à un manque de disposition à faire de la prospection, lequel peut constituer un obstacle majeur au rendement.

Style d’écoute Cette page donne du feed‐back sur la capacité d’écoute du représentant lors de ses conversations avec les autres. Ce feed‐back peut suffire en soi pour aider la personne à se rendre compte qu’elle n’écoute pas attentivement, si c’est le cas. Il fournit également quelques suggestions de base sur les façons de s’améliorer.


Guide d’encadrement à l’intention du directeur Ce guide d’encadrement à l’intention du directeur est personnalisé sur la base des résultats obtenus par le représentant. Les conseils qu’il renferme proviennent de directeurs de ventes chevronnés et tiennent compte des traits de caractère et des attitudes du représentant que reflète le profil de ce dernier. Ce rapport s’aligne également sur le rapport d’autoencadrement, afin que les stratégies contenues dans chacun de ces rapports se complètent pour un même représentant.

La page 2 du Guide d’encadrement à l’intention du directeur se veut une introduction à la raison d’être et à l’utilisation du guide. Les autres pages illustrent les scores obtenus au PEP par le représentant et fournissent ce qui nous semble être des approches appropriées à adopter quant à l’encadrement du représentant selon ses scores personnels.


Engagement et épanouissement Cette page du rapport donne au directeur ou au moniteur de formation du feed‐back sur le type de ventes qui convient le mieux au représentant. Chez SMG, nous considérons les carrières dans la vente sur un continuum graphique, en allant des ventes très concurrentielles à l’extrémité gauche aux ventes basées sur le service à la clientèle, à l’autre extrémité. Cette page indique le type de ventes qui conviendrait le mieux au candidat et fournit quelques stratégies sur la façon d’encadrer le représentant afin qu’il puisse tirer parti de cette aptitude particulière.

Cultiver des habitudes de succès

La page intitulée Engagement et épanouissement est basée sur le Niveau de performance probable (NPP). Les personnes qui obtiennent un score situé dans la zone verte démontrent généralement une bonne aptitude pour les ventes à commission, du point de vue de leur personnalité. Les personnes dont le score se situe dans la zone jaune ou rouge exigeront probablement plus de temps et d’énergie de la part de leur moniteur de formation ou de leur directeur pour pouvoir réussir.

La page intitulée Cultiver des habitudes de succès est basée sur le Degré d'entrepreneurship(DR) et a pour but d’aider la personne à prendre en mains l’avancement de sa carrière de représentant en adoptant de bonnes habitudes qui deviendront des automatismes. Le moniteur de formation peut aider le représentant à acquérir de bonnes habitudes, comme celles suggérées dans le rapport d’autoencadrement personnalisé, en renforçant tant les efforts déployés que les résultats obtenus. Les personnes dont le résultat se trouve du côté gauche de l’échelle ont plus tendance à faire preuve d’initiative, tandis que celles dont le score se trouve du côté droit de cette même échelle se sentent plus à l’aise de répondre à ce qu’on leur demande de faire. Les zones jaune et rouge représentent des mises en garde pour ce qui regarde l’aptitude à réussir dans les ventes à commission, car les personnes dont le score se situe dans l’une de ces zones seront moins portées à faire de la prospection et auront besoin de plus d’encadrement.


Profil motivationnel

Autonomie

La page intitulée Profil motivationnel est basée sur l’échelle Degré de réalisation (DR). Les personnes dont le score se situe dans la zone verte démontrent généralement une bonne aptitude pour les ventes à commission parce qu’elles ont naturellement tendance à clore leurs ventes. Les personnes dont le résultat se trouve dans la zone jaune pourraient avoir tendance à clore leurs ventes trop tôt (extrémité gauche de l’échelle) ou à hésiter à les clore (côté droit de la zone verte). Les personnes qui obtiennent un score dans la zone rouge seraient probablement incapables de clore une vente parce qu’elles évitent de prendre des risques et parce qu’elles ont un sentiment d’urgence peu développé.

La page intitulée Autonomie est basée sur le score Degré d'autonomie (DA). Les personnes dont le score se trouve dans la zone verte sont considérées comme suffisamment autonomes pour pouvoir travailler efficacement. Les personnes dont le résultat se situe dans la zone jaune pourraient s’avérer trop indépendantes pour la plupart des cultures d’entreprise et pour certains directeurs. Les mises en garde associées au côté droit de la zone verte reflètent une orientation vers le travail d’équipe et une éventuelle dépendance qui exige que le directeur prévoie beaucoup de structure externe, voire qu’il participe lui‐même au processus de vente.


Orientation sociale

Orientation analytique

L’échelle Orientation sociale (OS) donne un aperçu du degré de satisfaction du représentant face au fait de devoir rencontrer de nouvelles personnes. Le score de la plupart des représentants se situe dans la zone verte, mais ce facteur ne permet pas de prédire leur succès. Les personnes dont le résultat se trouve dans la zone jaune ou rouge peuvent réussir si elles ont de l’entregent. Les représentants qui ont une faible orientation sociale trouvent souvent moins gratifiant de faire la connaissance de nouvelles personnes ou d’effectuer une présentation, de sorte qu’elles auront peut‐être besoin d’apprendre de nouveaux comportements et d’en faire une habitude, afin de se sentir plus à l’aise dans un contexte social.

L’échelle Orientation analytique (OA) montre dans quelle mesure le représentant aime apprendre. Dans le cas des représentants dont le résultat se situe dans la zone verte, on peut conclure que ces personnes sont suffisamment curieuses et analytiques pour acquérir des connaissances sur les produits et services qu’elles vendent. Les représentants dont le score se trouve dans la zone jaune pourraient être aptes à réaliser des ventes simples ou non techniques, mais ceux dont le résultat se situe dans la zone rouge risquent de poser problème s’ils doivent acquérir de nouvelles connaissances pour être efficaces. D’après notre expérience, les représentants dont le score se trouve dans la zone verte n’ont habituellement pas de difficultés à obtenir leur agrément ou à acquérir de nouvelles connaissances sur les produits qu’ils offrent, mais cette échelle a une faible valeur prédictive quant au succès remporté dans la vente, le cas échéant.


Maîtrise de la situation (Confiance en soi)

Gestion du style de vie

La page intitulée Gestion du style de vie (GSV) montre dans quelle mesure le représentant gère bien le stress lié à son style de vie. Les représentants dont le résultat se situe dans la zone jaune auront vraisemblablement besoin d’aide pour bien gérer leur style de vie. L’approche idéale de leur moniteur de formation consisterait à les amener à réduire leur charge de travail. Les personnes qui obtiennent un faible score (zone rouge) pourraient avoir besoin d’une intervention de la part d’un conseiller en matière de gestion du stress ou d’un autre spécialiste en gestion du style de vie.

La page intitulée Confiance en soi est basée sur l’échelle Maîtrise de la situation (MS). Les personnes dont le résultat se situe dans la zone verte sont aptes pour les ventes concurrentielles parce qu’elles ont habituellement un niveau élevé de confiance en soi, mais les scores supérieurs à 40 sont préférables, car la confiance en soi peut être transitoire dans le domaine de la vente. Lorsqu’un représentant obtient un faible score, il importe de le recentrer sur ce qu’il fait de bien afin qu’il puisse connaître de petites victoires et acquérir un sentiment de compétence consciente, ce qui le ramènera dans la bonne voie.


Disposition à faire de la prospection

Style d’écoute

L’échelle Style d’écoute (SÉ) donne un aperçu du degré d’efficacité du représentant en ce qui concerne l’écoute de son interlocuteur. Cela pourrait s’avérer un sujet délicat que le moniteur devra aborder avec tact.

Cette page est basée sur l’échelle Disposition à faire de la prospection (DFP). Les personnes dont le score se situe dans la zone verte sont généralement aptes à travailler dans les ventes concurrentielles parce qu’elles comprennent que le rejet ne les vise pas personnellement, parce que l’idée de faire carrière dans la vente leur plaît et parce qu’elles n’ont pas peur de réseauter au sein de leur marché naturel. Les scores supérieurs à 40 sont préférables parce que les personnes qui obtiennent un score plus faible sont plus vulnérables. Les scores inférieurs à 25 révèlent la présence d’un grave obstacle attitudinal au rendement. Nota : Les scores DFP élevés ne peuvent servir à prédire le niveau de rendement, mais les scores plus faibles peuvent révéler l’absence relative de comportements garants de succès chez les représentants.


ANNEXE GUIDE D’INTERPRÉTATION DES SCORES ÉLEVÉS À L’ÉCHELLE DU COEFFICIENT

D’INCERTITUDE (CI) Lorsque la conjoncture économique laisse à désirer et que le niveau de compétition relativement aux postes convoités augmente, les possibilités d’apparition de scores élevés à l’échelle CI du PEP augmentent également, du fait que les candidats estiment nécessaire de se montrer sous le meilleur jour possible. Le court résumé suivant mettra en lumière les items associés au score CI ainsi que les raisons principales pouvant être à l’origine d’un score CI élevé et il fournira des lignes directrices permettant d’examiner le score CI d’un candidat donné. Advenant le cas où un agent de recrutement ou un directeur se pose des questions précises quant à cet aspect, il lui est recommandé de fixer une consultation téléphonique avec un conseiller du siège social de son organisation et un conseiller de Self Management Group spécialiste du PEP.

ITEMS ASSOCIÉS AU CI

07. Je n’ai jamais menti. 23. Toutes mes habitudes sont bonnes et souhaitables. 27. Je n’envie jamais la chance des autres. 39. Je n’ai jamais été en retard au travail ou à un rendez‐vous. 47. Je ne me suis jamais vanté. 59. Je n’ai jamais parlé en mal de qui que ce soit. 71. Personne n’est jamais grossier envers moi. 79. Je reconnais toujours mes propres erreurs.

Comme il est facile de le constater, ces items comportent des énoncés qui exigent normalement une réponse absolue, comme un OUI ou un NON. Ce sont des types de questions « extrêmes ». Par exemple, « Je n’ai jamais menti » exige, en réalité, la réponse 1 ou 5. La plupart des gens répondent 1 ou 2 à cet item. Un score CI élevé devient une mise en garde lorsqu’il est supérieur à 45. Pour obtenir un score de 45 ou plus, un candidat aurait à répondre à la majorité des items par un 4 ou un 5. Par conséquent, il est très peu probable qu’il ait lu les énoncés et qu’il y ait répondu honnêtement, s’il obtient un score CI si élevé. Toutefois, cela peut survenir et survient, de fait. La section suivante décrit les raisons principales pouvant être à l’origine d’un score CI élevé.

RAISONS PRINCIPALES À L’ORIGINE D’UN SCORE CI ÉLEVÉ LE DÉSIR DE SE MONTRER SOUS UN JOUR FAVORABLE : Il s’agit du principal motif à l’origine d’un score CI élevé. Le candidat, désireux d’impressionner l’agent de recrutement, cherche à se présenter sous un jour favorable en idéalisant l’image qu’il désire projeter. Par conséquent, il donne une réponse exagérée aux items correspondant au score CI. Lorsque vous cherchez à découvrir la raison pour laquelle un score CI est élevé, il est important de déterminer si le candidat a exagéré seulement dans le cas de ses réponses aux items liés au score CI ou dans le cas de l’ensemble des items. Cela est habituellement très facile à déterminer; il suffit d’interviewer le candidat pour lui demander de justifier les autres éléments du rapport du PEP. Les questions types de ce rapport sont excellentes à cette fin. 1) LES DIFFICULTÉS LINGUISTIQUES : Si le candidat a de la difficulté à comprendre la langue du questionnaire, il NE

comprendra PAS les subtilités des mots « jamais » ou « toujours » et cela risque de causer un score élevé à l’échelle CI. 2) LES RÉPONSES ALÉATOIRES : Il peut arriver, quoique rarement, qu’un candidat ne lise pas les items et qu’il y réponde de

façon aléatoire. Par exemple, en répondant 5 dans tous les cas ou en alternant entre 1 et 5. Ce type de réponse se reflète généralement dans le score CI.

3) L’APPARTENANCE À UN GROUPE RELIGIEUX PARTICULIER : Il s’agit de la raison la moins courante à l’origine d’un score CI


élevé. D’après nos recherches, les membres de certains groupes très religieux ont tendance à obtenir un score CI élevé. Par exemple, ils sont honnêtes lorsqu’ils encerclent le chiffre 5 (tout à fait d’accord) à l’item « Je n’ai jamais menti ». Encore une fois, cela est très facile à déterminer dans le cadre d’une discussion subséquente portant sur le rapport.

MARCHE À SUIVRE ÉVENTUELLE POUR INTERPRÉTER LES MOTIFS À L’ORIGINE D’UN SCORE CI ÉLEVÉ Pour examiner les motifs pouvant expliquer l’obtention d’un score CI élevé et pour déterminer si le rapport du PEP est fiable, nous recommandons de suivre les étapes suivantes. ÉTAPE N° 1 : Examinez les items liés au score CI avec le candidat. Rendez‐vous à la page 3 et demandez au candidat d’expliquer ses réponses marquées 4 ou 5 aux items liés au score CI. Un candidat honnête se sentira à l’aise de justifier ses réponses. Par exemple : Je ne mens pas habituellement, et c’est pourquoi j’ai choisi la réponse 4. Un candidat qui aurait faussé ou idéalisé son image de soi se mettra sur la défensive ou sera incapable d’expliquer ses réponses. Une justification boiteuse sera également évidente en cas de difficultés linguistiques ou de réponses aléatoires. ÉTAPE N° 2 : Examinez les scores Maîtrise de la situation (MS) et Disposition à faire de la prospection (DFP). Si l’un de ces scores est supérieur à 60, cela révèle que le candidat risque d’avoir exagéré dans le cas de tous les items dont les scores apparaissent à la page 3. ÉTAPE N° 3 : Feed‐back à l’intention du candidat. Remettez au candidat les trois pages de feed‐back du rapport du PEP qui lui sont destinées et demandez‐lui si ces pages le décrivent bien. Si la réponse est OUI, demandez‐lui de vous donner des exemples tirés de son expérience afin de justifier son profil. Si la réponse est NON, demandez‐lui de vous donner des exemples tirés de son expérience qui justifieraient sa remise en question de l’information fournie. ÉTAPE N° 4 : Questions d’entrevue. Les questions d’entrevue incluses dans le rapport du PEP ont pour but d’aider l’agent de recrutement à valider le profil à partir des expériences du candidat. Le PEP évalue le potentiel, et les réponses aux questions d’entrevue devraient soit corroborer, soit remettre en question les prédictions du PEP.

SOMMAIRE Bref, la stratégie la plus efficace pour minimiser l’obtention de scores élevés à l’échelle CI consiste à être proactif en choisissant la langue appropriée pour le questionnaire qui sera fourni au candidat et en respectant les instructions simples guidant l’administration du questionnaire. Ces précautions devraient éliminer les principales causes de l’obtention d’un score CI élevé. Un score CI élevé NE signifie PAS automatiquement que les résultats du PEP sont invalides; il indique plutôt que l’agent de recrutement ou le directeur devrait faire preuve de prudence avant de considérer ces résultats comme étant fiables. La fiabilité reflète la cohérence, et la validité est une mesure de l’exactitude des résultats. La validité exige la fiabilité. Par conséquent, en suivant les étapes recommandées pour examiner les motifs pouvant être à l’origine d’un score CI élevé, l’utilisateur sera en mesure de déterminer si les résultats du PEP sont fiables et valides.

Documents

LE PROFIL D’ÉVALUATION PERSONNELmoyen de notre processus de validation permanent. L’outil psychométrique PEPMC, version 7.0, mesure le potentiel inhérent ou les traits fondamentaux