Le Programme DIVERSITY de SUEZ ENVIRONNEMENT

SUEZ ENVIRONNEMENT

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SOMMAIRE :

BILAN DU PROGRAMME DIVERSITY 2010-2012P4 : Emploi et Insertion P8 : Recrutement et carrière des femmes P12 : Recrutement et carrière des personnes handicapées P16 : Recrutement et carrière des seniors P20 : Engagement des collaborateurs et qualité de vie au travail

ENGAGEMENTS DIVERSITY 2013-2016P25 : La diversité des culturesP26 : Politique mixité et carrière des femmes : une priorité partagée P28 : Offrir des perspectives d’avenir aux jeunesP30 : Insertion : développer notre rôle social d’acteur économiqueP32 : Politique handicap : persévérer et innover P34 : Seniors : reconnaître l’expertise et la valoriser P36 : Engagement des collaborateurs et qualité de vie au travail P38 : Promouvoir la diversité sur nos territoires

LE PILOTAGE DE LA DIVERSITÉP40 : Construction du Programme DIVERSITY P44 : Dialoguer avec les parties prenantes P46 : Mesurer nos engagements P48 : Les conditions de la réussite

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La diversité est une composante naturelle de notre Groupe : nous sommes près de 80 000 à travers le monde, plusieurs dizaines de nationalités, présents dans environ 70 pays, sur 5 continents. Nous sommes divers et multiples.

Nous sommes également une entreprise qui vit et agit dans les territoires, et par la nature de nos métiers, nous touchons au plus près à la vie des populations.

Accueillir la diversité n’est donc pas seulement une attitude citoyenne : c’est s’ouvrir sur le monde et évoluer avec lui, c’est montrer notre capacité à écouter et à comprendre nos clients, nos parties prenantes et à répondre à leurs attentes. La composition de nos ressources humaines veut refléter directement la diversité de notre environnement. La diversité apporte une richesse, à la fois humaine et économique ; elle est porteuse d’innovation et par conséquent de création de valeur.

Nous nous sommes donné les moyens d’intégrer toutes les diversités humaines : l’âge, le sexe, l’origine ethnique ou sociale, le handicap, lors du recrutement et dans la gestion des carrières des collaborateurs ; nous avons construit toutes nos actions, animés par une ambition, celle de d’égalité des chances. Elles sont regroupées dans le programme DIVERSITY de SUEZ ENVIRONNEMENT.

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Je suis heureux de vous présenter cet ouvrage, préparé par les acteurs et les témoins des progrès de SUEZ ENVIRONNEMENT en faveur de la Diversité.

Tous les axes définis dans le premier programme DIVERSITY 2010-2012, présenté il y a 3 ans, ont été traduits en politiques et programmes d’actions, soutenus par les dirigeants, le réseau des Sponsors DIVERSITY, animés avec beaucoup de volonté par les sociétés du Groupe, suivis et coordonnés par la direction de la Diversité et du Développement Social. Ce mouvement de fond s’étend, de réels progrès mesurés apparaissent, en France et à l’étranger sur les territoires où nous exerçons nos métiers, et je suis heureux de vous annoncer que les résultats sont bons, les objectifs que nous nous étions fixés sont atteints pour la plupart des sujets, comme en témoignent les éléments chiffrés présentés dans cette brochure. Je souhaite souligner les avancées observées sur la politique de mixité, tant dans l’évolution des mentalités et des comportements que dans les moyens et outils destinés à favoriser les carrières des femmes dans notre Groupe. Je salue également toutes les initiatives et les programmes, mis en place dans ce contexte de crise, à l’intention des jeunes et des populations

EGALITÉ DES CHANCES, PROGRÈS SOCIAL ET ENGAGEMENT

Rencontre à la Maison pour rebondir, septembre 2012

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éloignés de l’emploi, qui peuvent accéder à un emploi et ainsi construire leur vie, grâce aux efforts des structures spécialisées du Groupe, à l’implication des équipes accueillantes, des tuteurs et parrains qui facilitent l’apprentissage et l’intégration dans l’entreprise.

Dans le domaine du handicap, nous progressons également dans tous les pays, avec des initiatives diverses selon le contexte local, permettant d’intégrer ou de faire travailler des personnes en situation de handicap, les former dans nos métiers et développer leur carrière. D’autres sujets importants ont mobilisé notre attention et initié de nouvelles approches : la politique des seniors, sur les équilibres générationnels et sur la transmission des expertises, ainsi que la qualité de la vie au travail de chacun et l’engagement des collaborateurs envers leur entreprise.

Vous découvrirez également dans ce livre le deuxième programme DIVERSITY et nos objectifs pour 2013-2016 ; l’égalité des chances continue de guider l’ensemble de nos politiques et programmes d’actions. La diversité fait partie des fondations de nos politiques de responsabilité sociale d’entreprise, dans laquelle nous sommes impliqués durablement dans tous les pays où nous exerçons nos activités ; ce programme traduit clairement l’importance de ces sujets dans le développement de notre communauté professionnelle et de notre performance.

Je serai le promoteur de toute initiative allant vers plus de diversité, plus de mélange des cultures, source de richesses nouvelles ; promoteur aussi de toute initiative sur les territoires, dès lors qu’elle reflète et favorise notre engagement social auprès des clients et populations servis.

Continuons d’accueillir la diversité et tous les talents possibles. C’est important, c’est urgent pour le développement de notre Groupe. J’attends de chacun des idées, une contribution et un engagement quotidien et durable.

Merci. Jean-Louis ChaussadeDirecteur Général, SUEZ ENVIRONNEMENT

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EMPLOI ET INSERTION

INFOTaux de chômage moyen des pays de l’OCDE en 2011 : 8%, dont 33,5% de chômage de longue durée (plus de 12 mois)Taux de chômage des 16-24 ans : 16%

(Source : OECD.org)

NOS PRATIQUES

Des partenariats avec les acteurs de l’emploi, les associations, les structures sociales pour favoriser les candidatures issues de la diversité

La mise en place de structures dédiées à l’insertion des publics éloignés de l’emploi

La coopération avec le système éducatif pour construire des formations et des diplômes adaptés aux métiers du Groupe

Dans le cadre des contrats d’apprentissage, la préparation des tuteurs à leur mission d’accueil et d’intégration des apprentis et alternants

BILAN PROGRAMME 2010-2012

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BILAN DU PROGRAMME DIVERSITY 2010-2012

EMPLOI ET INSERTION

Thèmes objectifs Programme 2010-2012 (France)

Résultats 2012

Emploi des jeunes Augmenter le nombre de contrats d’alternance

2012: 920 contrats, soit 2,7% de l’effectif2009: 548 contrats, soit 1,7% de l’effectif

Insertion SITA Rebond (population en rupture sociale)

Maison pour rebondir(jeunes et femmes très éloignés de l’emploi)

334 CDD d’insertion

54 candidats en parcours de préparation à l’emploi 13 accès à des CDI dans nos filiales et 2 CDI signés11 alternants18 jeunes créateurs d’entreprise12 femmes créatrices d’entreprise

Karen Lai, ingénieure - Usine de traitement des déchets de Tees Valley, Billingham - SITA UK

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EMPLOI ET INSERTION

« Nous nous demandions au départ quel allait être le positionnement de la Maison pour rebondir par rapport aux acteurs en place. En fait, les complémentarités se sont développées : la Maison pour rebondir est devenue notre interlocuteur unique pour les entreprises du Groupe ; elle nous communique des informations sur les emplois, et nous jouons pleinement notre rôle en identifiant et en accompagnant les candidats. Ainsi, une relation de confiance s’est instaurée, qui permet de nous mobiliser pleinement pour la réussite des jeunes. Mon vœu est que nous puissions à terme convaincre toutes les filiales que, pour beaucoup de métiers, la mise en situation professionnelle peut révéler le potentiel tout autant qu’un diplôme, un CV, ou un entretien. »

Alain Guérard, Adjoint de direction Emploi, Informatique, Statistiques de la Mission Locale de Bordeaux

FOCUS LA MAISON POUR REBONDIRSUEZ ENVIRONNEMENT

Cette initiative, lancée par SUEZ ENVIRONNEMENT début 2012 à Bordeaux, a pour objectif d’accompagner les jeunes vers un emploi pérenne ou de les aider à créer leur propre activité. Pour cela, elle s’appuie sur les offres de toutes les entreprises du Groupe présentes sur le territoire pour construire des parcours individualisés, avec le concours de partenaires locaux institutionnels et associatifs. Avec la Maison pour rebondir, le Groupe s’engage, aux côtés des collectivités locales, dans la bataille de l’emploi en espérant, par cet investissement de long terme, contribuer à la dynamisation sociale et économique des territoires.

« J’avais été femme de ménage avant, puis j’ai été au chômage pendant trois ans. Inscrite à Pôle Emploi, ils ne m’avaient rien proposé, puis ils m’ont envoyé vers le PLIE (Plan Local d’Insertion à l’Emploi), pour un accompagnement personnalisé où l’on est suivi jusqu’à ce qu’on signe un contrat, de préférence en CDI. Le PLIE m’a fait savoir que Lyonnaise des Eaux recherchait des chargés de clientèle à distance, et m’a orientée vers Laurence Iungmann, de la Maison pour rebondir. Peu de temps après j’ai fait une immersion, pendant une journée entière, sur le plateau téléphonique où Lyonnaise des Eaux réceptionne les appels entrants de ses clients. Cette journée a confirmé ma motivation pour le métier. Ensuite, les moments d’échanges à la Maison pour rebondir, les exercices d’informatique, les ateliers de communication orale, et l’exploration des activités de Lyonnaise des Eaux via le logiciel Découvr’eau m’ont permis petit à petit de reprendre confiance en moi après ma longue période sans activité professionnelle. Aujourd’hui je suis régulièrement en contact avec Laurence pour faire le point sur ma formation au métier et mon intégration dans les équipes de Lyonnaise des Eaux. »

Sandrine Dufour, Chargée de clientèle à distance, Lyonnaise des Eaux


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FOCUS MENTOR DRIVERSSITA NEWS

Après une période d’essai en 2007, le programme « Mentor Drivers » a été développé aux Pays-Bas, en Belgique et en Allemagne par un ensemble de collaborateurs fédérés par Manni Jacobs, chef d’équipe en charge des formations chez SITA Pays-Bas. Dans un contexte de pénurie de candidatures de qualité, SITA News a mis en place une formation conduite avec des « tuteurs conducteurs » qui ont été préparés à ce rôle. Chaque région a son mentor. L’intérêt est double : réduire les accidents et grâce au tutorat, varier les tâches des collaborateurs âgés.

« Au lancement du programme pilote, trois conducteurs de camion ont été sélectionnés pour devenir “tuteurs” pour les nouvelles recrues. La sélection de ces tuteurs était basée sur leur connaissance du métier ainsi que sur leur capacité à former ceux qui voulaient apprendre. Après sélection, ces tuteurs ont suivi une formation adaptée visant à améliorer leur approche pédagogique en matière de communication verbale, l’objectif étant de réduire le nombre d’accidents, de lésions physiques et de dégâts aux véhicules. Puisque le bilan était positif, avec une réduction considérable du nombre d’accidents, quatre autres collaborateurs ont été sélectionnés pour devenir des “Mentor Drivers”, chargés d’évaluer les nouveaux conducteurs avant que ceux-ci ne prennent le volant sans supervision. Le tuteur est le principal point de contact pour le nouveau conducteur, et on attend de ce tuteur qu’il réponde à toutes les questions - y compris celles concernant le type de véhicule - qui peuvent lui être posées par le nouveau conducteur. »

Freek Bakker, Directeur des Ressources Humaines, SITA Pays-Bas

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RECRUTEMENT ET CARRIÈRE DES FEMMES

INFOTaux d’emploi moyen des femmes agées de 15 à 64 ans, pays de l’OCDE, en 2011 : 56,8%Taux d’emploi moyen des hommes : 73%Taux de féminisation de l’effectif du secteur Mine, Industrie, Utilités et Construction, pays de l’OCDE, en 2010 : 22,5%

(Source : OECD.org)

NOS PRATIQUES

Des plans d’actions ou des accords collectifs sur l’égalité professionnelle, avec des indicateurs de suivi

Des programmes de mentorat

Des formations à la gestion de carrière et au leadership

Un suivi spécifique des populations féminines dans les people reviews

La comparaison des salaires entre hommes et femmes pour garantir l’équité salariale

L’accompagnement des congés maternité et parentaux, avec des entretiens en amont et en aval du congé


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Objectifs Programme 2010-2012 Résultats 2012

Femmes dans l’effectif France : 22 %Groupe : 20 %

France : 22%Groupe : 19,7%

Femmes Managers France : 30%Groupe : 26%

France : 29,8% Groupe : 27%

CODIR : 25% Taux de féminisation CODIR SUEZ ENVIRONNEMENT : 25% Taux de féminisation COMEX SUEZ ENVIRONNEMENT : 13% Taux de féminisation repéré dans les filiales : environ 15% Taux de féminisation Topex : 10%

PROCESS RHShort lists recrutements, people reviews, rémunérations, congés parentalité

Actions mises en place

Zdravka Do Quang, Analysis and Health Division Manager au CIRSEE - SUEZ ENVIRONNEMENT

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« C’est toute l’entreprise qui bénéficiera d’une meilleure gestion de la carrière des femmes. United Water a reconnu cela, et le Women’s Leadership Network a été créé dans l’objectif d’en faire un groupe de développement de Ressources Humaines basé sur l’entraide et le partage de l’information et des savoirs. Ce réseau a vocation à faciliter le recrutement et la fidélisation des femmes de l’entreprise, ainsi que leur développement personnel. Le réseau organise des programmes et des activités spécifiques, avec le soutien de la direction. Ainsi, les femmes du réseau se préparent à gravir les échelons et à imaginer leur futur rôle de leader dans l’entreprise et dans leur communauté. Cet engagement des femmes de l’entreprise dans la communauté contribue au développement et à la croissance de l’entreprise. »

Anna Maria Brennan, Directrice de la Diversité et de l’Inclusion, United Water

FOCUS WOMEN’S LEADERSHIP NETWORKUNITED WATER

L’objectif de United Water est de recruter davantage de femmes et de les aider à se développer dans l’entreprise. Le réseau “Women’s Leadership Network”, lancé en 2012, doit servir de levier aux carrières des femmes. Ce réseau, animé par trois collaboratrices du Groupe, Lora Mannion, Deborah Hummel, et Paula McEvoy, et auquel participent également des hommes, est en plein développement. En 2012, neuf sessions se sont déroulées et les retours des participants ont été très positifs.

« Le Women’s Leadership Network, que je préside depuis un an, est le premier réseau organisé de United Water qui se mobilise pour faire avancer les collaborateurs de l’entreprise, et avant tout les femmes, via les échanges autour des parcours et des ambitions qui sont reliées aux valeurs même de l’entreprise. United Water veut souligner l’individualité de chacun et ce réseau crée un environnement où chaque employé peut contribuer au succès de l’entreprise et partager les fruits de ce succès. Les membres du réseau, qui sont aussi des hommes, se réunissent tous les mois, et la dynamique leur permet de s’engager dans de nouveaux projets et dans les stratégies de développement prioritaires. On cherche à accélérer ce développement et à saisir toute nouvelle opportunité. »

Lora L. Manion, Corporate Attorney, United Water Indianapolis


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FOCUS MENTORINGSITA AUSTRALIA

Le programme Mentoring de SITA Australia est un outil qui prend de plus en plus d’importance dans l’entreprise. Il permet, à différents niveaux, d’optimiser la carrière des femmes à haut potentiel et de former les futurs leaders de l’entreprise. L’entreprise facilite la mise en contact entre le mentor et le mentoré, qui bâtissent ensuite une relation d’échange, d’apprentissage, et de transmission d’expertise afin que l’expérience du mentor favorise le développement et l’atteinte des objectifs professionnels du mentoré. Les échanges sont basés sur des communications et des collaborations inter-fonctionnelles. Le mentoré prend connaissance des nouvelles méthodes, souvent issues de filiales situées dans d’autres régions d’Australie, élargissant ainsi son réseau relationnel. Le mentorat est devenu un véritable levier de promotion et de gestion des carrières des femmes chez SITA Australia.

« Grâce au mentorat, je comprends maintenant beaucoup mieux le fonctionnement de SITA ; je saisis les nuances, la culture d’entreprise, les politiques internes, ainsi que les procédures. Cette opportunité de mentorat auprès de la directrice juridique m’aide à établir de nouvelles priorités dans mon plan de carrière et je sens que je m’épanouis davantage qu’auparavant. Je pense mieux comprendre l’entreprise puisque je sais maintenant où il faut mettre l’accent. J’ai appris à faire de meilleures présentations. De plus, les conseils pour comprendre la politique interne et les enjeux concernant les situations difficiles, se sont révélés précieux. J’ai été très inspirée par la façon dont mon mentor faisait valoir son expertise et la mettait à disposition pour le développement de l’entreprise. Pendant toute ma première année chez SITA Australia, mon mentor m’a encouragée dans les tâches que je devais accomplir et, ce faisant, m’a énormément aidée à être à l’aise. Je me sentais tout à fait en confiance, ce qui m’a permis de partager avec elle mes frustrations autant que mes petites victoires. »

Bijal Dixit, Manager Commerciale, Région New South Wales, SITA Australia

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RECRUTEMENT ET CARRIÈRE DES PERSONNES HANDICAPÉES

INFOLe taux de chômage des personnes handicapées est en moyenne supérieur de 80% à celui des personnes non handicapées.

(Source : OECD.org)

NOS PRATIQUES

Des plans d’actions ou des accords collectifs sur l’emploi des personnes handicapées

Le renforcement de l’expertise par la formation de la fonction des Ressources Humaines, des managers et des représentants du personnel. La désignation de « référents handicaps »

Des actions de sensibilisation des collaborateurs pour changer le regard sur le handicap

Le recours à des prestataires et à des fournisseurs employant des personnes handicapées

Des partenariats avec des agences spécialisées dans le recrutement de personnes handicapées

L’emploi de personnes handicapées dans le cadre de programmes de formation ou de contrats d’apprentissage

Des adaptations de postes pour maintenir dans l’emploi des personnes présentant des inaptitudes, notamment suite à un accident du travail ou une maladie professionnelle

L’accessibilité des locaux et services aux clients handicapés


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Objectifs Programme 2010-2012 (France) Résultats 2011

Emploi des personnes handicapées 6% (taux légal France)

2010 : 3%2011 : 3,86 % (Lyonnaise des Eaux: 5,38%)

Plan d’action Opérations de sensibilisation

carrière

du recrutement

Toutes ces démarches se développent à des rythmes différents selon les filiales

A noter : croissance du volume d’achat auprès du secteur protégé

Semaine du Handicap 2011, SUEZ ENVIRONNEMENT

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« J’ai intégré Lyonnaise des Eaux en 2006 en tant que responsable de la mission handicap. Le premier accord en faveur de l’emploi des travailleurs handicapés venait d’être signé. Le taux d’emploi était de 2.4%. Il est aujourd’hui de 5.4%. Cette évolution est le résultat d’un travail de fond et d’une implication des différents acteurs. On peut dire aujourd’hui que la plupart des fonctions de l’entreprise, du commercial à l’immobilier en passant par les achats, comprennent l’importance et sont parties prenantes d’innovations sur ce sujet. Le maintien dans l’emploi des collaborateurs en situation de handicap ainsi que le recrutement externe réclament une mobilisation constante des ressources humaines. Le rôle du responsable handicap est de servir de “poil à gratter” pour faire comprendre que la personne handicapée est un salarié et un citoyen à part entière. L’identité de la personne ne se réduit pas à son handicap : il s’agit d’une différence parmi beaucoup d’autres. »

Rute-Isabel Virgilio Venancio, Responsable Mission Handicap, Lyonnaise des Eaux

FOCUS ACCEOLYONNAISE DES EAUX

En France, six millions de personnes présentent un trouble de l’audition. Face à ce constat, Lyonnaise des Eaux a, avec 14 autres entreprises, mis en place un partenariat avec l’entreprise Delta Process afin de développer Tadeo, un nouvel outil de communication en faveur des collaborateurs déficients auditifs. Cette technologie a ensuite été adaptée sous le nom d’Acceo au traitement des appels des clients. Concrètement, via l’agence en ligne, un client déficient auditif est mis en relation avec un interprète en langage des signes ou un transcripteur instantané de la parole, qui traduit la demande au conseiller clientèle. En 2011, Lyonnaise des Eaux a été, en France, la première entreprise du secteur de l’eau à déployer ce service pour l’ensemble de ses clients sourds ou malentendants.

« Nous sommes l’Union Régionale des Associations de Parents d’Enfants Déficient Auditifs (URAPEDA) de Lorraine et d’Alsace. Nous sommes partie prenante dans la mise en place de la solution Tadeo en tant qu’expert associatif. En effet, notre domaine d’activité est celui de la déficience auditive. Dans ce cadre, nous intervenons aussi dans le champ de l’insertion professionnelle. La création de Tadeo comme outil de communication permet aux salariés équipés de s’intégrer dans de meilleures conditions et d’exercer leur activité professionnelle en toute autonomie. Certains commencent même à évoluer professionnellement. L’évolution de Tadeo vers Acceo comme outil de relation client est une véritable avancée sociale. La personne déficiente auditive bénéficie ainsi d’une égalité de traitement à l’instar de tout autre citoyen. »

Geneviève Mauguin, Directrice des Uradepa de Lorraine et d’Alsace


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FOCUS LES RECRUTEMENTS DIRECTSLYDEC

Lydec s’est engagée en faveur de l’emploi direct des personnes en situation de handicap. À ce titre, l’entreprise a réalisé des aménagements pour le recrutement et le maintien dans l’emploi de ces collaborateurs. Toutes les personnes présentant un handicap physique ou mental bénéficient d’une attention particulière lors des visites médicales. En 2011, Lydec a recruté deux personnes à mobilité réduite chargées de clientèle. Le bilan est très positif ; ces collaborateurs sont bien intégrés et affichent de bons résultats. La démarche a été très bien accueillie par les équipes. Lydec a reçu, en janvier 2012, un trophée « Top Performers RSE » décerné par VIGEO (leader européen de la notation extra financière). Elle a été distinguée notamment dans le domaine de la prévention des discriminations et de la promotion de l’égalité des chances.

« J’ai été recruté en juillet 2011 mais j’ai l’impression que c’était déjà il y a plusieurs années. C’était une chance. Je me sens très bien intégré et j’ai eu le soutien de toute l’équipe depuis le début, que ce soit les collègues ou la hiérarchie. Ils m’ont aidé et maintenant je me sens comme un collaborateur parmi les autres. Je fais mon travail comme les autres. Parfois c’est difficile, quand il faut se déplacer à plusieurs reprises pour aller chercher des documents, c’est fatiguant. Mais je m’organise et généralement cela n’arrive pas plus d’une fois par jour. Alors cela reste peu contraignant. »

Hicham Damiri, Chargé de clientèle à la Direction Préfectorale Ain Sebaa, Lydec

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RECRUTEMENT ET CARRIÈRE DES SENIORS

INFOLe taux d’emploi des 55-64 ans progresse dans les pays de l’OCDE. Il s’établit en 2011 à 54,9%, avec des différences allant du simple au double selon les pays (de 38 à 72%).

Le taux de l’emploi de la France, 41,5%, est un des moins élevés.

(Source : OECD.org)

NOS PRATIQUES

Des politiques ou des accords collectifs sur la gestion des périodes de la vie professionnelle

Des démarches d’identification des experts et de transmission des connaissances

Un entretien de « seconde partie de carrière », permettant de mieux définir le projet de la personne et les moyens pour le mettre en oeuvre


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Objectifs Programme 2010-2012 (France) Résultats 2012

% des 55 ans et plus dans l’effectif en France : 12% 12%

Entretiens de seconde partie de carrière Processus intégré sous différentes formes

Nombre de tuteurs : 4% de l’effectif, 1000 alternants Environ 2,7% (1 tuteur par alternant)

% des 50 ans et plus dans les recrutements en France : 3% 6,1%

Progression du nombre de collaborateurs formés de 50 ans et plus

Nombre de personnes formées : - 2009 : 3119- 2012 : 3743

Amer Aflak, Ingénieur Expert, SAFEGE

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« A l’origine, la volonté était de reconnaître l’expertise comme un des piliers de SAFEGE, aux côtés du management et de la conduite de projet. Un des facteurs de réussite du Cercle des experts est qu’il est visible dans toute l’organisation : une véritable filière professionnelle a été mise en place avec des conditions d’accès en termes de compétences, d’aptitudes pédagogiques et de capacité à contribuer au rayonnement extérieur de l’entreprise. D’autre part, le Cercle est reconnu : il est légitime aux yeux des collaborateurs, des managers, et de la Direction générale qui joue vraiment le jeu en sollicitant son avis sur des sujets variés, allant de la sécurisation des offres au profil des recrutements. On peut dire qu’au fil du temps, le Cercle des experts est devenu un conseil de la Direction sur des sujets stratégiques. »

Jean-Pierre Becue, Directeur Activités Infrastructures hydrauliques et portuaires, Directeur de l’expertise, SAFEGE

Le Cercle des Experts, créé en 2005 pour souligner l’importance stratégique de l’expertise dans une société comme SAFEGE, rassemble des collaborateurs, notamment seniors, occupant des postes d’ingénieur expert et d’ingénieur grand expert. C’est un lieu de rencontre, d’échange et de dialogue entre ses membres, et avec la Direction générale, qui a pour mission de veiller à la juste place de l’expertise dans le projet de SAFEGE, de participer à son rayonnement technique, d’être force de proposition pour l’évolution technique des métiers et de capitaliser sur les risques métier.

« J’ai mis à contribution mon expertise technique pour créer une méthode d’analyse multicritère permettant aux villes d’évaluer et de gérer de manière rationnelle et durable leurs infrastructures d’eau et d’assainissement. Cette méthode, dont je suis le garant, est maintenant mise en application sur plus de 12 500 km de réseaux d’eau, dont celui de la ville de Paris, qui est un réseau unique de 3 600 km, centenaire, et placé à plus de 90% dans des collecteurs visitables. Trouver la réponse adaptée à cette particularité et aider efficacement le gestionnaire parisien a été à la fois un défi et un investissement intellectuel. Mobiliser quotidiennement mes connaissances et les transférer aux autres est inhérent à mon rôle d’expert. Cela s’avère indispensable pour construire ensemble les réponses que SAFEGE doit apporter au développement de la ville d’aujourd’hui. »

Amer Aflak, Ingénieur Expert, SAFEGE

FOCUS LE CERCLE DES EXPERTSSAFEGE


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FOCUS ACCORD SUR LA DIVERSITÉ DES ÂGES DEGRÉMONT

L’objectif de cet accord, signé en 2011 avec les organisations syndicales, est de favoriser le maintien dans l’emploi des salariés âgés de 55 ans et plus, de préparer le renouvellement des générations et la transmission des savoirs et compétences. Plusieurs thèmes sont traités, parmi lesquels l’entretien de carrière, le tutorat et le parrainage, l’aménagement des fins de carrière et la transition entre activité et retraite. A chaque thème sont associés des objectifs et des indicateurs de suivi.

« Le dialogue avec les représentants du personnel a porté sur plusieurs enjeux liés à la diversité des âges : mieux gérer les fins de carrière, développer la transmission des savoirs, améliorer les relations entre les jeunes et les anciens. Pour la mise en oeuvre de l’accord, nos priorités ont été la gestion de la fin de carrière et la transition entre activité et retraite, avec des actions comme l’entretien de seconde partie de carrière, le bilan retraite individualisé et la collaboration post retraite. Nous travaillons actuellement sur la transmission des savoirs, sujet stratégique pour Degrémont. Notre objectif est de favoriser le plus possible ce partage des connaissances, notamment, mais pas seulement, entre les jeunes et les anciens. Les processus de transmission, tutorat ou mentorat sont en cours d’expérimentation. »

Clément de Villepin, Directeur des Ressources Humaines, Degrémont

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ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS ET QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL

INFOSelon un rapport récent de l’OCDE, les problèmes de santé causés par le mal être au travail (dépression, anxiété, stress, etc.) sont en forte augmentation. Ils touchent 20% des salariés au sein des pays de l’organisation. Selon l’OIT, le coût serait de 3 à 4% du PIB de l’Union européenne.

(Sources : OECD.org et ILO.org)

NOS PRATIQUES

Des démarches de progrès en faveur de la qualité de vie au travail : diagnostics, objectifs, instances de pilotage

Des actions d’information, de sensibilisation, de prévention en faveur de la santé, de la formation professionnelle et personnelle

Des services d’assistance pour aider les collaborateurs à résoudre des problèmes personnels

Des procédures destinées à traiter les plaintes en harcèlement ou discrimination : numéros verts, personnes de confiance, déontologues

Des aménagements des horaires et de l’organisation du travail pour favoriser la conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle

L’organisation d’enquêtes d’engagement accessibles à tous sur le terrain

Des dispositifs associant les enquêtes d’engagement, la communication des résultats aux collaborateurs et les plans d’amélioration


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Objectifs Programme 2010-2012 Résultats 2012

Qualité de vie au travail (France)- diagnostic- plan d’actions- formation du management

Les diagnostics ont été faits et les plans d’action mis en placeLe thème de la Qualité de Vie au Travail est intégré aux formations management

Enquêtes d’engagement régulières (Monde) 10 filiales sur 12 pratiquent l’enquête d’engagement, certaines pour la première fois, d’autres de façon régulière (tous les 2/3 ans)

Hersin-Coupigny, SITA Nord - ISDND, suivi réseau biogaz provisoire avant passage en définitif

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« “Etre AMI”, le projet de Qualité de vie au travail de SITA France transposé au contexte du Pôle AMI (Assainissement Maintenance Industrielle), répond à un enjeu très important : la qualité de nos prestations. Pour cela nos collaborateurs doivent se sentir “bien dans leur tête”. La démarche est portée par les managers qui s’appuient sur des outils concrets pour améliorer au quotidien la qualité de vie au travail. Une communication d’accompagnement a été développée autour du slogan “être AMI”. La démarche a été bien reçue et est efficace. L’objectif est maintenant d’accompagner le déploiement sur le terrain et de veiller à l’appropriation par tous les secteurs. »

Hélène Blazianu, Directrice des Ressources Humaines du pôle AMI, SITA France

FOCUSDÉMARCHE QUALITÉ DE VIE AU TRAVAILSITA FRANCE

Depuis 2010, SITA France a mis en œuvre une démarche participative et structurée pour mieux prévenir les risques psychosociaux et améliorer la qualité de vie au travail de ses collaborateurs. Dans chaque région et chaque pôle, des commissions d’échange pluridisciplinaires, clés de voûte du dispositif, ont réalisé un diagnostic, identifié et priorisé les facteurs de risques, défini des indicateurs de suivi et élaboré des plans d’actions. Des formations/sensibilisations ont été menées et des outils mis à la disposition des équipes Ressources Humaines et des managers. Pour les sujets personnels (logement, finances…) les collaborateurs peuvent également faire appel à un réseau d’assistants sociaux.

« Je supervise une vingtaine de personnes et trois installations de stockage des déchets. Le projet de qualité de vie au travail m’a aidé à mieux adapter mon style de management aux situations (entretien individuel, gestion des conflits…). Pour m’aider, je dispose de fiches réflexes qui sont très utiles. Je suis plus à l’aise dans mon rôle de manager, dire ce qui doit l’être et de la bonne manière afin d’éviter de diffuser trop de stress auprès des équipes. Il faut que la dynamique engagée se poursuive avec des échanges de pratiques aux niveaux régional et national. »

Sébastien Tuffery, Chef de Site, SITA France


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FOCUSU SAYSITA UK

SITA UK a mis en place, fin 2011, une enquête d’engagement, nommée U Say et menée en partenariat avec l’organisation britannique Best Companies. Les résultats présentés étaient globalement positifs en termes de participation. C’était la première fois que SITA UK faisait appel à ses 6 000 salariés à travers un questionnaire de 70 questions qui a été envoyé par courrier électronique au management, et aux fonctions de supervision et d’administration. Un questionnaire réduit, comportant 23 questions, a été distribué, en mains propres, aux ouvriers. Le taux de retour était de 78% pour le questionnaire long, et de 46% pour la version courte.

« Il faut comprendre que l’engagement des collaborateurs n’est pas un simple projet, ce n’est pas une initiative de plus, et ce n’est certainement pas juste une série d’éléments d’information que la direction des Ressources Humaines mettra dans un tiroir. Chez SITA UK, c’est une priorité sur laquelle nous comptons travailler encore et encore, de manière à améliorer les conditions de travail dans l’entreprise. Nous pensons aussi que cela contribuera à une meilleure performance économique. Nous préparons actuellement un deuxième questionnaire, U Say 2013, pour l’automne, et nous serons ravis de mesurer les progrès que nous devrons encore faire pour que SITA UK devienne un lieu où l’on aime aller travailler. »

Kevan Sproul, Directeur des Ressources Humaines et Sponsor DIVERSITY, SITA UK

FOCUSSERVICE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL SUEZ ENVIRONNEMENT

Le service Bien-Être au Travail a été créé en 2010 aux sièges de SUEZ ENVIRONNEMENT et de ses filiales dans le quartier d’affaires de La Défense. Ce service, inédit dans les grandes entreprises françaises, a pour vocation d’offrir aux 1 800 collaborateurs de la Tour la possibilité de se ressourcer pour désamorcer les difficultés, grâce à l’écoute et à l’accompagnement d’une professionnelle expérimentée. Les services proposés sont des ateliers de coaching individuel enrichi de relaxation, méditation, yoga, sophrologie.

« Cultiver l’attention, exercer la pleine conscience, se ressourcer : l’originalité de la démarche consiste à aider les collaborateurs qui le souhaitent, en toute confidentialité, à mieux se connaître, à mieux se comprendre et donc à mieux se positionner dans des organisations et des relations de travail souvent complexes. Le nombre de consultations augmente. Nous travaillons de plus en plus avec la direction, le management, les Ressources Humaines pour prévenir les risques psychosociaux et mettre en place une organisation plus compatible avec le fonctionnement de l’être humain. »

Myriam Wuillai, Responsable du service Bien-Être au Travail, SUEZ ENVIRONNEMENT

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INTERVIEW CROISÉE DENYS NEYMON, Directeur des Ressources Humaines, SUEZ ENVIRONNEMENT EZRA SULEIMAN, Professeur de Sciences Politiques, Université de Princeton

La diversité des cultures n’est pas une idéologie : c’est une réalité. Comment la rendre réelle dans une entreprise multinationale comme SUEZ ENVIRONNEMENT ?DN : La diversité des cultures est déjà réelle, pour avancer, on doit la reconnaître, en parler, la communiquer autant et dès que possible. Mais tout d’abord, il faut l’accepter. Puis, la diversité est reconnue comme un des éléments clés de la performance, de la différenciation concurrentielle. SUEZ ENVIRONNEMENT est à des niveaux variés de maturité sur le sujet, mais il y a des zones où on est plus avancé, par exemple, l’idée que les patrons de “business” doivent être locaux est bien comprise.

ES : La seule façon de rendre la diversité concrète et acceptable, voire naturelle, c’est d’établir des objectifs et de les poursuivre de manière transparente. Ces objectifs devraient s’appliquer tout au long de la hiérarchie. Sans résultats concrets la diversité restera une “idéologie” et ne sera pas prise au sérieux. Dans mes consultations avec des responsables des Ressources Humaines, je distingue aujourd’hui facilement ceux qui prennent l’objectif de la diversité au sérieux et ceux pour lequels il s’agit d’une simple amélioration de l’image de l’entreprise. Dans le premier cas, ces responsables utilisent les leviers de la diversité pour recruter des talents, créant ainsi une cohorte diversifiée. DN : Pour avancer plus vite, il faut ouvrir nos pratiques de mobilité pour multiplier les échanges, notamment avec des courtes missions, et multiplier les groupes de travail et les collaborations transverses sur des problématiques à résoudre. Il faut aussi rendre explicites les modes de fonctionnement pour contourner le non-dit et communiquer encore et encore sur le sujet, sur les réussites, sur les réussites “business”.

Sans vouloir uniformiser les pratiques, comment créer un vrai lien entre les individus au-delà des frontières ?ES : Une fois la diversité installée dans l’entreprise, on n’en tiendra plus compte. Chacun sentira qu’il ou elle a été choisi(e) pour ses capacités. Les salariés de toute l’entreprise, où qu’ils se trouvent, seront liés par une culture de travail et des critères d’excellence. DN : Il faut revenir à ce qui fait le Groupe. Les métiers : aujourd’hui nos Marocains et nos Suédois du déchet se parlent, bien que tout les sépare, car ils partagent le même métier, ils ont les mêmes contraintes, les mêmes expertises etc. On a envoyé des techniciens de Lyonnaise des Eaux en Indonésie pour former des collègues. Une partie ne parlait pas l’anglais (et en tout cas pas l’indonésien !). Malgré cela, il n’y a pas eu de difficulté de compréhension et le transfert de compétence s’est fait. Ensuite, le projet : pourquoi on est ensemble et pas séparé, qu’est-ce qu’on veut partager, quelle est la finalité du Groupe ? Cette démarche, toujours à approfondir, est particulièrement d’actualité chez SUEZ ENVIRONNEMENT et le sera encore davantage dans les mois qui viennent.

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ENGAGEMENTS 2013-2016

DIVERSITÉnom féminin (latin diversitas, -atis)

Caractère de ce qui est divers, varié, différent ; variété, pluralité : la diversité des goûts.

Ensemble des personnes qui diffèrent les unes des autres par leur origine géographique, socio-culturelle ou religieuse, leur âge, leur sexe, leur orientation sexuelle, etc., et qui constituent la communauté nationale à laquelle elles appartiennent : Faire entrer la diversité dans l’entreprise.

(Source : Larousse.com)

ENGAGEMENTS DIVERSITY 2013-2016

La globalisation n’est pas qu’économique, elle est aussi culturelle. Malgré les clivages, de nouvelles cultures sont en train d’émerger, fruit des valeurs partagées de par le monde, par une population de plus en plus jeune, urbaine, mobile et connectée. Dans ces cultures passe-frontières, on observe un nouveau rapport au monde, où l’on distingue certaines attitudes et comportements partagés. Agir pour la diversité, c’est aussi comprendre les nouvelles forces culturelles, politiques et économiques émergentes. C’est fournir des outils à tous ceux

qui veulent oeuvrer pour le développement de leur entreprise. Il s’agit de mieux adapter produits, services et communication ; et plus largement, tous ceux qui veulent mieux appréhender la « diversité » dans leur entreprise doivent comprendre qu’elle relève de la transformation en profondeur de nos sociétés modernes. Claude Grunitzky, Président, Agence transculturelle TRUE

Macao Water, Chine - usine de production d’eau potable

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LA POLITIQUE EN FAVEUR DE LA MIXITÉ ET DES CARRIÈRES DES FEMMES A ÉTÉ PLACÉE EN TÊTE DES PRIORITÉS DU PROGRAMME DIVERSITY 2013-2016 PAR L’ENSEMBLE DES SOCIÉTÉS DU GROUPE

Les résultats de la période 2010-2012 sont encourageants et découlent de l’engagement de responsables, de managers, des femmes elles-mêmes qui se sont mobilisées ; ils sont liés aussi à la diffusion de messages porteurs, à des opérations de sensibilisation, à la mise en place de programmes et de procédures spécifiques, à la mobilisation des équipes de gestion des carrières et de la formation.

Nos efforts doivent porter à la fois sur la féminisation de l’effectif dans sa globalité, en insistant sur les postes traditionnellement pourvus par des hommes, et aussi sur le développement des carrières des femmes vers des postes à responsabilité à tous les niveaux de l’organisation.

La politique Mixité de SUEZ ENVIRONNEMENT recherche l’équilibre, la complémentarité et l’enrichissement des équipes de travail. La force qui en naîtra est essentielle face aux enjeux de développement de l’entreprise.

Nos axes de progrès :

faire connaître nos métiers dans les écoles

accueillir des femmes en stage, en apprentissage, en contrat permanent dans des secteurs encore peu féminisés

adapter les conditions de travail : flexibilité du temps de travail, périodes de parentalité aider les femmes à développer leur potentiel, leur projet et leur réseau professionnel (formation, mentoring)

poursuivre les actions de soutien au recrutement et à l’évolution de carrière des femmes

Parce que dans certains pays, des premiers progrès ont été observés mais nous sommes encore loin du but. Parce que là où les mentalités, les comportements et les résultats ont évolué, il nous faut encore persévérer.

Les objectifs 2013-2016 :30% de femmes dans l’encadrement Groupe32% de femmes dans l’encadrement en Franceprogression du taux de femmes dans les instances de directionprogression du taux de femmes dans les métiers opérationnels

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« Je suis née en Jamaïque, où j’ai grandi jusqu’à ce que nous nous installions, avec mes parents, aux États-Unis. Après mes études, j’ai travaillé dans un grand magasin, Bloomingdales, avant de trouver ma voie grâce à une femme qui est devenue un véritable mentor. En dehors de ma mère, qui me répétait qu’il ne fallait pas que je me décourage parce que j’étais une femme, Margaret Hofbeck, que j’ai rencontrée au service Ressources Humaines de Bloomingdales est la personne qui m’a montré comment il fallait faire pour briser le « plafond de verre » alors

que l’entreprise comptait alors peu de femmes aux postes importants. Lorsque, par la suite, j’ai été travailler aux Ressources Humaines de la banque JP Morgan Chase dans l’Ohio, je me suis découvert une passion pour le mentorat et le soutien à l’évolution du rôle des femmes en entreprise. Maintenant que je travaille à United Water, je me retrouve à la tête d’une équipe qui est composée exclusivement de femmes ; c’est bien la première fois que ça m’arrive et ça montre que les choses changent. »

« En Chine, la proportion des femmes dans l’effectif de Degrémont est de 35,6%, ce qui est nettement plus que la moyenne du Groupe. La réglementation chinoise en faveur des carrières des femmes a évolué. Par exemple il est obligatoire à Pékin d’accorder un congé maternité de quatre mois, et un nombre d’heures de crèches doit être garanti. Nous proposons aux jeunes mères des horaires aménagés pour qu’elles soient en mesure de concilier travail et famille. Tout en maintenant notre engagement en faveur de la diversité, notre objectif principal est

d’augmenter la proportion de femmes dans les postes de management. Dernier succès : nous avons récemment recruté notre directrice des achats qui siège au comité de direction de l’entreprise. Dans le futur, nous continuerons de recruter et soutenir le développement des femmes. C’est un challenge, car en Chine les femmes sont clairement moins nombreuses que les hommes dans les études et les postes d’ingéniérie. »

TÉMOIGNAGEMARIE C. WAUGHDirectrice des Ressources Humaines, United Water

TÉMOIGNAGEDAVID CHENDirecteur des Ressources Humaines, Degrémont Chine

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L’EMPLOI DES JEUNES : OFFRIR DES PERSPECTIVES D’AVENIR

Attirer des talents, préparer les jeunes à la vie professionnelle, à nos métiers, les former et les accompagner dans leur intégration sont parmi nos premières responsabilités d’entreprise. Offrir aux jeunes des solutions d’emploi dans une période de crise est notre responsabilité citoyenne.

Ces approches sont déployées dans la plupart des sociétés de SUEZ ENVIRONNEMENT, sous différentes formes et en fonction des spécificités locales.

Nous avons l’ambition d’offrir des perspectives d’avenir aux jeunes et de les aider à construire leur projet professionnel.


Nous soutenons et valorisons toutes les initiatives et toutes les politiques permettant de développer l’employabilité des jeunes :

les programmes de relations avec les écoles proches de nos métiers

des partenariats avec des structures d’enseignement secondaire et technique

les programmes d’accueil de stagiaires d’étude, d’apprentis, d’alternants

la mobilisation et la formation de tuteurs et tutrices

les programmes d’accompagnement à l’intégration des jeunes recrues

Nous devons encore renforcer ces programmes, les optimiser en interne, mais aussi innover avec des partenaires externes, des écoles, des universités et des entreprises engagées, faire le choix d’intégrer des jeunes aux profils atypiques, aux expériences diverses (le programme du Service Civique en France, par exemple).

Les objectifs 2013-2016:continuer de développer l’apprentissage des jeunes :

en France, à hauteur de 4% au moins de l’effectif (5% à partir de 2015), avec un objectif de recrutement à 30%dans les autres structures : progresser d’ici 2016 sur l’intégration de jeunes

mobiliser et former des tuteurs, renforcer les processus de transmission des savoirsrenforcer l’accompagnement et le suivi des jeunes dans leur période d’intégration

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TÉMOIGNAGE BRUNO LISDirecteur Général Adjoint et Sponsor DIVERSITY, SAFEGE

« “Ambition 2015”, le projet de croissance et de diversification des métiers de SAFEGE, s’accompagne d’une intense politique d’embauches qualifiées (220 recrutements en 2011, 190 en 2012) et les jeunes occupent une place prépondérante dans cette création d’emplois. En partenariat avec certaines écoles, SAFEGE a développé des filières régionales d’intégration par l’alternance : le nombre d’alternants est ainsi passé de 9 à 38 entre début 2010 et fin 2012. Par ailleurs, SAFEGE accueille environ 120 stagiaires par an. Nous veillons à confier à nos stagiaires des sujets de haute technicité encadrés par nos meilleurs experts. Les jeunes que nous recrutons peuvent se voir très vite confier des responsabilités, car nous avons tous les niveaux de complexité dans nos affaires. Le tout se passe avec l’appui constant de collaborateurs plus expérimentés dans un climat où chacun est encouragé à apporter le meilleur de ses compétences. Le taux d’embauche suite à un stage diplômant est de 35%, nous voulons augmenter ce taux par un mode de sélection des candidats aussi rigoureux que celui qui est pratiqué dans nos recrutements. »

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L’INSERTION : DÉVELOPPER NOTRE RÔLE SOCIAL D’ACTEUR ÉCONOMIQUE

L’égalité des chances qui caractérise notre programme DIVERSITY s’adresse aussi à des publics externes, éloignés de l’emploi et issus des territoires où nous opérons.

Le Groupe offre à ces personnes la possibilité d’intégrer des structures dédiées afin de les préparer à s’insérer ou se réinsérer dans la vie professionnelle, comme :

SITA Rebond, entreprise d’insertion

la Maison pour rebondir, structure d’accompagnement vers des métiers de SUEZ ENVIRONNEMENT

ou encore les partenariats que plusieurs sociétés françaises ou non-françaises ont noué avec des acteurs sociaux locaux

De nombreux collègues bénévoles se mobilisent pour participer à ces actions, en tant que parrains ou tuteurs.

Le Groupe renforcera son engagement citoyen vis-à-vis de ces personnes afin de développer leur employabilité au meilleur niveau, pour qu’elles disposent de toutes les chances pour rebondir.

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TÉMOIGNAGEUTE SCHOUTENDirectrice des Ressources Humaines, SITA Deutschland

TÉMOIGNAGEPIERRE-JEAN LACOMBE, Directeur Général, SITA Rebond FRÉDÉRIQUE BERTHE, Directrice Adjointe, SITA Rebond

« L’opération Sales Start, que nous avons lancée en Allemagne, est une opportunité pour les jeunes de se former en alternance, au métier de commercial. C’est une démarche importante pour nous alors que nous sommes dans un contexte de pénurie de commerciaux. Lors du recrutement, nous ne nous préoccupons pas des études qu’auraient fait ces jeunes, ou du fait que leur CV soit atypique, mais au contraire nous nous focalisons sur leur seul talent de commercial. La réussite de cette opération tient au processus de sélection. Il faut être sûr du talent commercial des candidats sélectionnés, et il faut aussi s’assurer qu’ils sont prêts à suivre une formation qui dure un an. Sept des huit candidats recrutés lors de notre dernière formation participent encore au programme, et commencent à mener des missions sur le terrain et à signer des contrats. Certains réussissent déjà très bien dans leur nouveau métier, et puisque l’entreprise est convaincue par cette opération, le département des ressources humaines vient de démarrer celle de 2013. »

« SITA Rebond est une entreprise d’insertion qui accompagne aujourd’hui 350 personnes en difficulté vers un emploi durable. Des équipes de conseillers en insertion professionnelle et des encadrants techniques permettent de réussir ces missions complexes et l’entreprise perçoit des subventions publiques pour financer en partie ces ressources humaines spécialisées. Le défi aujourd’hui est de continuer à développer l’insertion dans un Groupe comme le nôtre, dans le cadre de sa Responsabilité Sociale, pour répondre aux besoins grandissants de ces publics et pour répondre aux engagements de clauses sociales de plus en plus présentes dans nos marchés publics. A l’heure où les financements publics sont limités, où le contrôle et l’exigence de l’administration sur la qualité de l’accompagnement se renforcent, nous devons trouver le moyen de donner plus de visibilité à nos programmes d’insertion au niveau du Groupe et mieux valoriser nos efforts. »

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POLITIQUE DES PERSONNES EN SITUATION DE HANDICAP : PERSÉVÉRER ET INNOVER

Guidé par son engagement sur l’égalité des chances, le Groupe agit dans ce domaine au travers de ses différentes sociétés.

Les expériences les plus réussies démontrent que la volonté, le temps, la mobilisation et l’innovation sont porteurs de résultats.

Dans la plupart des pays où le Groupe est implanté, en fonction des cultures, de la législation ou de l’engagement particulier d’un responsable, des plans d’action concrets permettent de mieux intégrer, de faire évoluer dans leur carrière des personnes en situation de handicap. Quel que soit le contexte réglementaire et culturel, chacun peut jouer un rôle important dans la réussite de cet engagement.


poursuivre les actions de sensibilisation des managers et des collaborateurs

diversifier les sources de recrutement avec des partenaires spécialisés

suivre des jeunes handicapés en amont du recrutement, en fin de secondaire et pendant leurs études supérieures ; offrir des stages, des contrats d’alternance, des jobs d’été et les aider à élaborer leur projet professionnel en lien avec l’entreprise

préparer et accompagner avec attention l’intégration des personnes handicapées

aider les personnes victimes d’accident ou de maladie professionnelle à reprendre pied dans l’entreprise et à poursuivre leur carrière

développer nos relations avec des prestataires de services employant des personnes handicapées

contribuer à des innovations favorisant l’accès à l’emploi et aux services des personnes handicapées, clients ou collaborateurs

Les objectifs 2013-2016 :dans les pays d’implantation où la réglementation le prévoit : atteindre le taux d’emploi obligatoireen France, atteindre le taux légal de 6%

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POLITIQUE DES PERSONNES EN SITUATION DE HANDICAP : PERSÉVÉRER ET INNOVER


TÉMOIGNAGEZDENKA PROCHÁZKOVÁ Directrice des Ressources Humaines, SITA CZ

TÉMOIGNAGECHRISTIAN GRAPINDirecteur, Association TREMPLIN - Études, Handicap, Entreprises

« Les personnes en situation de handicap bénéficient d’une protection sur le marché de l’emploi en République Tchèque, et nous oeuvrons à ce qu’elles puissent intégrer notre entreprise. SITA CZ emploie des personnes handicapées à hauteur de 2% de son effectif, ce qui correspond à la moitié du taux règlementaire. Puisque le recrutement et l’emploi des personnes handicapées, et l’adaptation des emplois sont des priorités permanentes pour nous, nous sommes actuellement en phase d’identification d’emplois qui nous permettront de créer des postes adaptés aux handicapés. Lors du processus de recrutement, nous faisons appel, localement, aux agences pour l’emploi, qui recommandent des candidats. Nous précisons aussi, dans nos annonces, si le poste en question est adapté aux personnes en situation de handicap et l’accueil de ces nouveaux collaborateurs s’adapte maintenant aux besoins individuels. De plus, nous leur proposons davantage de flexibilité, au regard de leurs attentes spécifiques, afin qu’ils puissent bénéficier d’aménagements de l’organisation et du temps de travail, leur permettant ainsi d’atteindre un meilleur équilibre de vie. »

« L’association Tremplin - Études, Handicap, Entreprises a été créée par des grands groupes dans le contexte de la loi de 1987 sur l’emploi des personnes handicapées, et du constat que le faible niveau de qualification des jeunes handicapés était un obstacle à leur insertion dans l’entreprise. Notre mission est d’aider les jeunes handicapés à être acteurs de leur projet et de les accompagner individuellement jusqu’au terme de leurs études et leur accession durable à l’emploi. Pour avancer, nous devons nous battre contre les stéréotypes des familles, du système éducatif et des entreprises, selon lesquels la personne handicapée serait par principe dans une situation “à part” et ne pourrait prétendre à la même réussite que les personnes valides. Pour qu’il y ait égalité des chances, il faut mettre en œuvre une véritable inclusion de la personne handicapée. Notre vœu est que, dans les entreprises, cette inclusion se traduise par l’intégration permanente des objectifs handicaps dans les processus de gestion des ressources humaines. »

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POLITIQUE DES SENIORS : RECONNAÎTRE L’EXPERTISE ET LA VALORISER

L’espérance de vie augmente. Les seniors restent plus longtemps en bonne santé, actifs, très impliqués dans la vie économique et sociale. La situation démographique, les politiques de seniors sont très différentes d’un pays à l’autre : l’histoire sociale, la culture, les systèmes de retraite, le contexte de l’emploi influent sur les choix de chacun.

Quel que soit le contexte, un des secrets de la pérennité de l’entreprise est sa capacité à protéger et partager son expertise. C’est pourquoi le Groupe a déployé une politique volontariste pour identifier les experts, leur proposer des carrières attractives, et assurer la succession en cas de départ de l’entreprise. Des formations au mentoring et à la transmission du savoir sont organisées. Des liens créés entre les nouveaux et les anciens, entre les plus jeunes et les plus expérimentés dépend la bonne transmission du savoir-faire.

Les managers opérationnels et fonctionnels ont donc la responsabilité de veiller à cet équilibre démographique, en mixant les générations dans leurs équipes, et en développant les comportements en faveur de l’intérêt collectif. Le contexte économique impose que chacun mette en place une gestion modernisée et dynamique pour les seniors, fruit d’une réflexion plus globale sur les équilibres des ressources humaines et des carrières dans l’entreprise.


soutenir et valoriser les parcours des seniors : renforcer le suivi de la deuxième partie de carrière : entretien approfondi, formationimpliquer les seniors dans la formation et la transmission des savoirs aux plus jeunes : tutorat, parrainagerepérer et animer les réseaux d’experts dans les différents métiers

traiter l’exposition à la pénibilité : politiques de prévention, de conditions de travail et de gestion des emplois

organiser les périodes de transition entre la dernière partie de carrière et la retraite

favoriser le transfert d’expérience des pays les plus avancés vers ceux qui le sont moins

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TÉMOIGNAGEGHIZLANE BELKHAYATResponsable Gestion de carrières à la direction des Ressources Humaines, Lydec

« Les seniors sont particulièrement sollicités et valorisés dans le cadre du tutorat, pour l’accompagnement de jeunes recrues. Le transfert de savoir-faire se fait sur le terrain et constitue une occasion pour les seniors d’être reconnus et valorisés pour leur expérience et leur expertise. Certains d’entre eux sont également sollicités et formés pour intervenir au centre de formation et de perfectionnement en tant que formateurs internes. Aussi, les entretiens de carrière sont-ils l’occasion d’être à l’écoute des seniors ; ils apprécient généralement le fait de pouvoir partager leur vision des enjeux de relève pour l’entreprise. Ils sont généralement peu intéressés par la mobilité et souhaitent surtout avoir l’occasion de transmettre leur savoir-faire aux plus jeunes. »

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LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ET L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS IMPACTENT LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

La disponibilité de l’information, la bonne compréhension de la stratégie, une organisation et une gouvernance claires, des principes éthiques partagés constituent les éléments de construction d’un corps social de qualité et engagé.

Aujourd’hui, les collaborateurs sont de plus en plus sensibles aux politiques de Responsabilité Sociale et souhaitent contribuer à des programmes porteurs de sens. Ils évoluent dans des univers connectés et globalisés. Leur engagement dépend de la capacité des managers à écouter leurs attentes, à les guider dans leur carrière, à mettre en place et animer un dialogue social actif.


former le management à ces nouvelles dimensions sociologiques et comportementales

améliorer le taux de participation aux enquêtes d’engagement

développer, dans le prolongement des enquêtes internes, des plans d’amélioration

favoriser le dialogue avec les représentants du personnel

favoriser la flexibilité du temps de travail allant dans le sens d’une meilleure conciliation entre la vie personnelle et la vie professionnelle

maintenir au niveau le plus bas (plus bas que la moyenne des pays où nous intervenons) le taux de démission (turnover volontaire)

promouvoir des programmes de santé

proposer des services d’assistance auxquels les collaborateurs peuvent se référer en cas de difficulté personnelle

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TÉMOIGNAGEMAGNUS WIKLUNDDirecteur des Ressources Humaines, SITA Sverige

« Afin de rendre SITA Sverige plus attrayante, nous rentrons dans le détail de notre dernière enquête d’engagement et mettons en place des aménagements qui répondent aux attentes de nos collaborateurs. Nous savons que nous devons créer une nouvelle plate-forme qui permettra le décollage de la nouvelle SITA Suède grâce à l’adoption de nos valeurs et d’un nouvel esprit de leadership qui se manifestera dans toute l’entreprise. Notre ambition pour les prochaines années est de créer une approche commune au leadership, qui améliorera la qualité de vie au travail et fera sentir son impact sur l’engagement des collaborateurs. La diversité et l’égalité des chances seront, à terme, de formidables leviers qui nous permettront d’attirer davantage de colloborateurs qualifiés. Notre projet de marque employeur n’est que le fruit de ces efforts que nous déployons pour que nos collaborateurs se sentent intégrés, visibles et respectés. »

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NOUS ENGAGER SUR DES OBJECTIFS DE DIVERSITÉ DANS LES BASSINS D’IMPLANTATION DE SUEZ ENVIRONNEMENT

Nos entreprises sont fortement ancrées dans les territoires de par la nature de leurs métiers, leurs implantations et leurs cultures. Elles contribuent même directement à la création et au maintien d’emplois du fait de leur activité, et indirectement via leur politique d’achats et de recours à la sous-traitance locale. Elles contribuent aussi, par un recrutement ouvert à des publics divers, à leur insertion dans le monde du travail.

Notre ouverture aux problématiques locales, nos engagements ajustés aux besoins, nos innovations et les services que nos entreprises fournissent aux habitants, ne peuvent qu’améliorer notre professionnalisme, et par conséquent la reconnaissance, par nos clients, de notre performance en tant que partenaire économique et social du territoire.


Sensibiliser, former, fédérer les entreprises du Groupe autour de projets de développement social sur le territoire :

renforcer le dialogue avec les parties prenantes et mieux comprendre leurs attentes

développer des relations et des programmes en lien avec nos métiers, avec les écoles et les acteurs sociaux

favoriser la sélection de fournisseurs et de sous-traitants locaux, acteurs de la diversité, par exemple les structures employant des personnes handicapées

encourager les initiatives personnelles des collaborateurs en faveur de la diversité, en lien avec nos activités

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TÉMOIGNAGEREBECA MARÍN SÁNCHEZResponsable de l’égalité, Agbar

« Notre collaboration avec la Generalitat de Catalogne est continue, comme le démontre l’accord conclu récemment entre Agbar et le département de l’éducation de la Generalitat, mettant à disposition l’expertise et le savoir-faire d’Aqualogy, la marque de solutions intégrées de l’eau d’Agbar, afin de créer des programmes de formation autour des métiers de l’eau. Fort de son désir de partager son patrimoine industriel, le savoir issu des sessions Aqualogy participe également au processus d’accréditation des compétences professionnelles qu’a initié la Generalitat de Catalogne. Ces conventions sont importantes pour Agbar, étant donné que la formation contribue au savoir et à la reconnaissance du travail accompli par nos équipes. Les collaborations visant à réduire les risques d’exclusion ou à lutter contre les violences faites aux femmes continuent également. Par ailleurs, la Fondation Agbar travaille en toute intelligence avec la Fondation Carolina ou encore la Fondation Astoreca, essentiellement au Chili ou ailleurs en Amérique Latine, pour l’attribution des bourses visant à augmenter le nombre de Masters en Économie et en Régulation des Services Publics. »

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CONSTRUCTION DU PROGRAMME DIVERSITY

Les entreprises de SUEZ ENVIRONNEMENT agissent depuis longtemps en faveur de l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, des personnes handicapées, et de l’insertion des populations défavorisées.

En 2006, la première Feuille de route de SUEZ ENVIRONNEMENT comporte des engagements sociaux et des indicateurs de Responsabilité Sociale et Environnementale et de Diversité.

En 2008, le Groupe est coté en Bourse et rend visible sa politique de diversité ; il crée le programme DIVERSITY, validé par la Direction Générale, qui regroupe dans un premier temps les travaux et engagements communs à l’ensemble des filiales françaises, leurs axes prioritaires et les principaux indicateurs qui y sont attachés.Dans un deuxième temps, les filiales non françaises apportent leurs propres engagements, validés par le comité exécutif, où siègent les patrons de ces structures.

En 2009, la Direction de la Diversité et du Développement Social est mise en place ; le Directeur Général, Jean-Louis Chaussade nomme les Sponsors DIVERSITY : ce sont des dirigeants, sensibles à ces questions, qui portent l’ambition du Groupe auprès de leur propre direction, auprès du management et des différentes équipes de leur entreprise, et s’assurent de la bonne coordination des actions inscrites dans le programme DIVERSITY.

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SUEZ ENVIRONNEMENT

LE PILOTAGE DE LA DIVERSITÉ

Chauffeur de camion - Centre de tri de Kemps Creek - SITA Australia

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INTERVIEW CROISÉELAURENCE MALCORPI, Directeur de la Diversité et du Développement Social, SUEZ ENVIRONNEMENT PIERRE-YVES POULIQUEN, Directeur de la Business Line Europe et Sponsor DIVERSITY, Degrémont

Comment la présence d’individus aux origines diverses, d’âge et de sexe différents donne-t-elle une richesse de perspective ? LM : La première attitude humaine est, à mon sens, de respecter les autres dans leur diversité, et de réclamer en retour le même respect pour sa propre différence ; sous cette condition la diversité devient une dimension accessible et passionnante pour ce qu’elle comporte de découverte, d’intérêt et de richesse. Chez SUEZ ENVIRONNEMENT, on se dit qu’il faut promouvoir la diversité comme valeur humaine et sociale et aussi comme source de performance. De plus en plus de nos collègues réalisent qu’ils peuvent contribuer à cette démarche, qui leur apporte du sens, qui les fait grandir, qui les rapproche de l’entreprise ; à nous d’encourager ces engagements.

Pourquoi et comment Degrémont peut-elle intégrer des individus aux origines diverses ? PYP : Degrémont traite une grande variété de sujets à travers ses quatre métiers, de nombreuses expertises techniques et un périmètre géographique mondial. La diversité est dans nos gènes, notre histoire ; nos clients, nos partenaires, nos équipes sont par essence divers. Mais, nous devons aujourd’hui gérer et intégrer de nouveaux sujets de diversité : le genre, l’âge, le handicap. Le management de Degrémont a choisi de s’y engager de manière proactive. Ces démarches sont aussi attendues par nos clients. Nous avons gagné la reconstruction de la station d’eau potable de Rennes parce qu’en plus de notre maîtrise technique et de notre performance environnementale, nous avons démontré un engagement très fort en matière d’insertion. Cet engagement, source de différenciation, a séduit notre client. Pour que ces démarches avancent, l’implication du management est essentielle. Elle se traduit concrètement chez Degrémont par la fixation d’objectifs et leur suivi via des indicateurs de performance trimestriels, semestriels, ou annuels ; nous avons également intégré notre Feuille de route Diversité à notre «Ambition 2016», avec des objectifs quantifiés.

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LE PILOTAGE DE LA DIVERSITE

Quelle approche opérationnelle pourrait-on adopter pour promouvoir les politiques diversité sur les bassins d’implantation ? LM : La compréhension du territoire passe par l’écoute des parties prenantes habituelles. L’intérêt de SUEZ ENVIRONNEMENT est d’agir avec elles, de déployer une politique sociale et de diversité qui réponde aux enjeux du territoire et aux problématiques des populations concernées. Certaines de nos priorités, comme la féminisation des effectifs ou l’apprentissage des jeunes, peuvent être partagées par l’ensemble des acteurs locaux. De ce travail concerté dépend notre performance et le bénéfice que peut en retirer le territoire.

Comment peut-on expliquer que la coexistence de salariés différents est source d’efficacité économique ? PYP : Il s’agit de représenter les sociétés et les marchés, souvent publics, dans lesquels nous travaillons. La diversité nous permet d’être armés pour identifier toutes les nuances de nos marchés. Par ailleurs, il y a une motivation très forte dans le fait de travailler avec des gens différents. C’est une richesse, un facteur d’ouverture, une source d’efficacité économique et d’innovation. Certaines complémentarités internationales permettent de mieux aborder les problématiques mondiales et les spécificités de chacun de nos maîtres d’ouvrages. La diversité crée une confrontation positive qui rend le travail plus intéressant ; elle élimine le conformisme et stimule la créativité.

Quelle est l’influence de cette diversité sur la prise de décision dans une entreprise comme Degrémont ? PYP : Cela commence par le recrutement et par les choix faits à cette occasion. Avons-nous, ou pas, des candidates femmes pour cette filiale, cette direction, ce poste ? Puisque notre stratégie est tournée vers l’international, avons-nous suffisamment de talents internationaux différents du modèle traditionnel franco-français, et si oui, comment gérer leur carrière ? Suite à une large campagne de sensibilisation et de formation, les managers de Degrémont se sont auto-saisis de la question de la Diversité et notamment de celle du handicap, et ils cherchent à privilégier l’embauche de personne en situation de handicap. Le champ du possible est ouvert ; chaque manager sait qu’il doit se positionner sur la question de la Diversité. Pays par pays, nous travaillons à mieux piloter, animer et communiquer sur ces sujets.

Comment le groupe SUEZ ENVIRONNEMENT va-t-il procéder pour que chacun à son niveau s’approprie cette ambition et s’engage également à contribuer aux programmes d’actions ? LM : Beaucoup de collaborateurs sont déjà ouverts à ces sujets, à tous les niveaux de l’organisation, influencés par notre dimension internationale et multiculturelle et par l’évolution des consciences et des comportements. Il reste cependant un long travail de sensibilisation auprès des équipes : il ne suffit pas d’émettre des concepts, il faut que ceux-ci puissent être traduits en plans d’actions, qu’ils soient déployés et que les actions se transforment ensuite en réalités, en références exemplaires qui marquent les esprits. Le management est précieux dans une démarche si ambitieuse et nous comptons sur lui dans le processus d’appropriation. En résumé, l’objectif sera atteint lorsque nous aurons réussi à mobiliser les collaborateurs, et qu’ils seront devenus plus acteurs que spectateurs ; alors on pourra considérer que ces questions de diversité seront intégrées et vécues beaucoup plus naturellement.

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DIALOGUER AVEC LES PARTIES PRENANTES

Selon les contextes, les cultures de chaque société de SUEZ ENVIRONNEMENT, la mobilisation revêt différentes formes. Ce sont des comités de pilotage de la diversité, des Missions Handicap, des réseaux de référents qui accompagnent, définissent, orientent les politiques, et créent des programmes, des démarches. En trois ans ceux-ci ont déployé de multiples initiatives, très variées, dont nous avons rapporté les résultats dans cet ouvrage.

Les filiales ont organisé des actions de sensibilisation des collaborateurs, de formation des managers, des équipes de ressources humaines, des partenaires sociaux. Et aussi des opérations plus ciblées, donnant de la visibilité : journée à thèmes sur le handicap, des conférences sur les stéréotypes, la discrimination, ont célébré des journées dédiées (Journée Internationale de la Femme), ont développé des discussions, des réseaux, ont encouragé leurs collaborateurs à réfléchir aux attitudes plus responsables. Saluons ces réalisations et remercions-en les acteurs.

Avec ce programme de référence, DIVERSITY, nous participons à des opérations extérieures, des forums, des trophées, des groupes de réflexion où chacun peut valoriser ses expériences et y puiser de nouvelles idées.

INTERVIEW ALEXANDRE BRAILOWSKYDirecteur de l’Ingénierie Sociale, SUEZ ENVIRONNEMENT

Quel est l’interêt d’écouter ? Tout dépend de quel point de vue on se place. Pour un industriel, écouter son environnement, c’est s’assurer que les solutions que l’entreprise propose répondent aux attentes de la communauté, mais également qu’elles soient adaptées aux territoires concernés et enfin qu’elles soient appropriées par les utilisateurs et les bénéficiaires. Ce principe d’écoute est donc au cœur de toute démarche industrielle.

Qu’est-ce qu’une stakeholder session appliquée au territoire, au dialogue social et à la diversité ? Différents noms sont utilisés selon les méthodes auxquelles on a recours ; on peut appeler cela une conférence de consensus, une conférence de citoyens, un débat public, etc. Il s’agit d’une consultation sur un projet d’intérêt public ou affectant une communauté sur un territoire déterminé. Le but est d’informer mais également de construire avec l’ensemble des acteurs le projet qui permet d’obtenir l’adhésion du plus grand nombre. On parle dans ce sens d’acceptabilité sociale. C’est donc une démarche de concertation, sur un territoire déterminé qui vise à associer l’ensemble des acteurs concernés et ce, dans le but de garantir l’adaptation du projet au territoire et à sa population mais également l’appropriation par le plus grand nombre d’acteurs des options retenues. C’est ce qu’on appelle une démarche de construction collective et non d’information passive.

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TÉMOIGNAGEFRÉDÉRIC HENRIONDirecteur des Ressources Humaines et Sponsor DIVERSITY, Lyonnaise des Eaux

TÉMOIGNAGEFABRICE AMATHIEUDélégué Syndical Central CFE-CGC, Lyonnaise des Eaux

« L’engagement en faveur de la diversité est un marqueur de Lyonnaise des Eaux. Une des retombées positives de cet engagement est la meilleure gestion des talents des candidats et des collaborateurs. C’est pourquoi notre accord sur l’emploi et la responsabilité sociale, signé en 2012 avec des organisations syndicales, comporte un volet sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et un volet sur notre responsabilité à l’égard des territoires et de l’égalité des chances. Regrouper en un texte des initiatives multiples a eu pour effet de donner plus de force et de visibilité à nos actions. La signature avec les organisations syndicales nous engage. Enfin, pour aider les équipes commerciales à différencier l’entreprise par rapport à la concurrence, nous avons publié un livret de présentation de l’accord. »

« L’accord sur l’emploi et la responsabilité sociale répond à deux objectifs : mieux anticiper l’évolution des emplois et des compétences, et développer la diversité. Les deux volets sont liés, car comprendre l’évolution à venir des métiers c’est mieux préparer l’intégration de profils diversifiés. Cet accord reconnaît que nous sommes dans une dynamique de changement qu’il est préférable d’anticiper et d’accompagner. L’enjeu maintenant est de déployer l’accord de façon homogène dans les régions. La diversité est un changement culturel profond, pour l’entreprise, pour les managers qui doivent s’adapter aux différents profils, pour les équipes qui doivent s’ouvrir aux différences. C’est aussi un levier en faveur de l’emploi du territoire, qui mériterait d’être mieux valorisé dans nos offres commerciales. »

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MESURER NOS ENGAGEMENTS

Nos engagements font l’objet d’analyses, de réflexions et de concertations préalables. Les filiales françaises fixent et partagent les mêmes objectifs, et les filiales non françaises fixent leurs priorités et leurs axes de progrès selon leurs spécificités culturelles et réglementaires. La mesure de ces engagements est essentielle pour confirmer la valeur de ceux-ci, et évaluer nos progrès. Les indicateurs chiffrés sont suivis tout au long de l’année par chaque filiale et regroupés au niveau central. Le reporting social du Groupe s’est enrichi de données plus détaillées depuis le début du programme DIVERSITY. Nous analysons régulièrement ces progrès et soumettons l’avancement du programme dans différentes instances : le comité de direction, les comités de direction des Ressources Humaines, le comité Ethique et Développement Durable (l’un des comités du Conseil d’Administration de SUEZ ENVIRONNEMENT) et également les instances de représentation du personnel.Notre progression dans ce domaine est présentée aux membres du Foresight Advisory Council (FAC), ainsi qu’aux participants aux Stakeholders Sessions, deux instances réunies par SUEZ ENVIRONNEMENT, composées de personnalités, diverses par leur culture et leur expérience, et dont les éclairages, conseils et recommandations sont attendus, pour enrichir et améliorer nos orientations. Les résultats des programmes DIVERSITY sont communiqués à l’extérieur par le biais de multiples enquêtes et audits, afin de faire évaluer notre positionnement et de bénéficier de notations extra-financières. Ces exercices nous guident utilement.Les relations de plus en plus fréquentes avec les Sponsors et les responsables opérationnels DIVERSITY permettent aussi de mieux comprendre les enjeux spécifiques pour chaque filiale, ses choix et ses résultats. C’est grâce à ces échanges que ce livre a pu être réalisé. Nous les remercions pour le temps consacré à expliquer leurs pratiques et à nourrir l’expérience commune.Nous envisageons de travailler en 2013 sur deux pistes permettant d’améliorer encore le partage des bonnes pratiques et l’évaluation régulière des progrès : un réseau de la communauté DIVERSITY où chaque filiale pourrait apporter ainsi ses idées et ses conseils à telle autre qui cherche à développer un thème ; un processus d’autoévaluation pourrait également aider chacun à organiser son reporting et ses constats à son rythme. Enfin, les labels sont des démarches complètes et exigeantes, qui permettent d’accélérer l’implication de tous les collaborateurs et de se mesurer à des référentiels établis : plusieurs entreprises se sont engagées dans cette voie, dont les filiales françaises (32 000 collaborateurs) qui se préparent pour obtenir le Label Diversité en 2013.

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TÉMOIGNAGETHOMAS PÉRIANUDirecteur du Développement Durable, SUEZ ENVIRONNEMENT

TÉMOIGNAGEJOSÉ GUERRA CABRERADirecteur de la Communication et Sponsor DIVERSITY, Agbar

« La Diversité est devenue incontournable pour le “business”. Au-delà des objectifs inscrits dans la Feuille de route du Groupe et connus des équipes dirigeantes, quelles seraient les conditions d’un meilleur déploiement sur le terrain ? Quelques pistes seraient d’avoir des objectifs sur la diversité des cultures et des origines sociales, de prescrire un cadre commun à toutes les filiales dans le monde, de renforcer les partenariats sur des objectifs de diversité avec les fournisseurs et les clients, de mettre en place un indicateur mesurant notre contribution à

l’emploi sur les territoires. Pour convaincre plus de managers des bienfaits de la diversité, il faut se placer sur leur terrain et utiliser leur langage. »

« Agbar agit depuis longtemps en faveur de la diversité. Pour donner à cet engagement un élan et une cohérence supplémentaires, l’entreprise a lancé en 2012 un plan de 28 actions, dont certaines sont en cours de réalisation, et d’autres à mettre en œuvre dans les quatre prochaines années. La réalisation de ce plan n’est pas de la seule responsabilité de la direction des Ressources Humaines : toutes les fonctions de l’entreprise sont impliquées. Chaque action est assortie d’un indicateur. Le plan sera suivi et mis à jour chaque année. Cette

démarche devrait permettre à Agbar d’évaluer et de piloter dans la durée ses objectifs de diversité. »

LE PROGRAMME DIVERSITY 2013-2016 : LES CONDITIONS DE SA RÉUSSITE

Déployer = partager largement nos engagements ; chacun doit se sentir concerné, s’approprier ces sujets, s’inspirer des expériences des autres. Chacun doit pouvoir agir dans sa fonction, dans son cadre de travail, dans son contexte, de crise ou de croissance, prendre conscience que l’égalité des chances constitue une ouverture et impacte le développement de l’entreprise, et son propre développement ! Chacun peut jouer un rôle dans la recherche de ces nouveaux équilibres, en accueillant la diversité sous ses différentes formes, et nous soutiendrons toute initiative permettant de progresser dans ce sens.

Mesurer = respecter nos objectifs ; nos engagements ne peuvent être crédibles et exemplaires si les résultats ne sont pas régulièrement évalués et commentés. De nouveaux indicateurs permettront d’être plus précis sur nos résultats.

Innover = donner du souffle au programme ; vous avez lu dans ce livre les témoignages de très belles démarches innovantes ; il faut continuer de créer des solutions en réponse aux défis qui s’imposent à nous sur nos marchés, sur les territoires.

Communiquer = sensibiliser et encourager ; en interne comme en externe, nous devons consacrer du temps à expliquer nos engagements, à montrer nos chemins.

La diversité ne coule pas toujours de source mais elle sera toujours considérée comme un atout chez SUEZ ENVIRONNEMENT.

Je tiens à remercier

Jean-Louis Chaussade et Denys Neymon qui ont guidé et soutenu nos travaux depuis 3 ansClaude Grunitzky & Ezra Suleiman qui ont éclairé de leur expérience notre travail de réflexion

Eric Babin et Isabelle Censi, les principaux artisans, avec Claude, de cet ouvrageles sponsors DIVERSITY et les managers qui ont promu et animé le programme dans leur structure

ainsi que tous nos collègues qui ont accepté de témoigner de leurs progrès dans les sociétés du Groupe

Laurence MalcorpiDirecteur de la Diversité

et du Développement Social

Portrait de collaborateur - Trashco à Dubaï

Sarah Scott, usine de traitement des déchets de West Sleekburn - SITA UK

Mademoiselle Meidi, responsable du centre de contrôle de distribution - PALYJA, Jakarta

Crédits Photos : lo (p2, p13), George Blonsky/ABACAPRESS (p5, p49), Arnaud Brunet (p9), Sylvain Lefevre/ABACAPRESS (p21), Patrick Wack/ABACAPRESS (p25), Kristian Gehradte/ABACAPRESS (p41), Pierre Olivier/Capa P{ictures (p42), Olivier Doran/PHOTOSOLUTIONS.ME (p49), T. Duvivier /Trilogi’c (p49).

www.suez-environnement.fr

SUEZ ENVIRONNEMENTTour CB21 – 16, place de l’Iris92040 Paris La Défense CedexTél. : +33(0)1 58 81 20 00Fax : +33(0)1 58 81 25 00

SUEZ ENVIRONNEMENT, au travers de ses filiales dessert aujourd’hui 97 millions de personnes

en eau potable et 66 millions en services d’assainissement. Le Groupe assure la collecte des

déchets de 50 millions de personnes et s’attache à privilégier leur valorisation sous toutes ses

formes. Les 79 549 collaborateurs du Groupe s’engagent au quotidien pour la protection des

ressources naturelles en apportant des solutions innovantes aux clients publics et industriels.

SUEZ ENVIRONNEMENT a réalisé en 2012 un chiffre d’affaires de 15.1 milliards d’euros.

Documents

Le Programme DIVERSITY de SUEZ ENVIRONNEMENT