Le questionnaire en 100 points Outils d'analyse des risques

Le questionnaire en 100 points

Outils d'analyse des risques

2

Sommaire

Présentation de l’outil p.1

Le questionnaire en 100 points p.5

Traiter les réponses et exploiter l’analyse p.16

3

A quoi sert le Questionnaire / 100 points ?

A identifier quels risques sont certains, faibles ou nuls pour votre projet

A bâtir le profil de risques à partir duquel pourra être élaboré le programme de changement du projet et ses plans d'action

A aider à réaliser les arbitrages et les choix stratégiques

Quand utiliser le Questionnaire / 100 points ?

Au démarrage du projet

A la fin de chaque phase, en sélectionnant les questions marquées d'une *

Comment le remplir ?

Il doit être rempli par le chef de projet. Avec les commentaires pour compléter les réponses, il faut compter environ 2 et 3 heures.

Il peut guider les entretiens complémentaires avec les acteurs-clés.

Il peut être rempli, en partie ou en totalité en comité de pilotage, pour faire partager l'évaluation des risques du projet.

Le Questionnaire en 100 points ?

4

Le Questionnaire / 100 points comprend 10 sections

1. Les caractéristiques du projet

2. Le contexte de l‘établissement.

3. Le fonctionnement du management

4. Le leadership du changement

5. Les alliés du projet

6. Les contributions au projet

7. Les attitudes des utilisateurs

8. Les ressources du projet

9. Le travail en projet

10. L'histoire des projets dans l’établissement

Les questions sont formulées négativement puisqu'il s'agit d'identifier les risques!

Chaque section comprend 10 questions :

La réponse à une question donne de 1 à 10 points.

Plus il y a de points, plus le projet comporte de risques à maîtriser

Aucun risque !

100 points

Risquesmaximum !

1000 points

5

Sommaire




6

Section 1: les caractéristiques du projet

Points

1.a Le projet dispose d'un des plus gros budgets que l‘établissement ait jamais mis pour un SI

Faux Vrai

1.b Le choix de l’établissement s’est porté sur un logiciel du marché ou le développement d’un outil spécifique?

1.c Combien de services seront concernés ?

1.d Dans les services, combien de métiers seront impliqués?

1.e L’établissement a-elle déjà mis en place un projet de cet ampleur?

1.f Le choix du logiciel est difficile et suscite beaucoup de points de vue différents

1.g Le planning du projet est déterminé par une échéance inamovible

1.h Le planning du projet est très serré

1.i L'ambition en terme de conduite du changement (changer les processus/ s’adapter aux processus existants) du projet n'est pas encore tranchée

1.j L'option choisie ou probable est :

1

1 ou peu

7

Plusieurs10

Tous

1

16

210

3 et +

1

Plusieurs modules

6

Un module dans1 service

10

non

Faux Vrai

Faux Vrai

Faux Vrai

5

S’adapter10

Changer

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5

logiciel10

développement

TOTAL1. Les chiffres porposés sont à moduler en fonction de la taille de .

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7

Section 2: le contexte de l'établissement

Points

2.a L'établissement est plutôt dans une période de réduction des coûts et de manque de moyens

2.b D'importants changements (fusion, restructuration, réaménagement architectural) sont très probables pendant la durée du projet

2.c Il y a d'autres projets en cours qui peuvent avoir un impact sur le choix de la solution technique

2.d Il y a d'autres projets en cours qui peuvent mobiliser les ressources dont vous aurez besoin pour le projet

2.e Il y a d'autres projets en cours qui peuvent détourner l’encadrement des priorités de votre projet

2.f Il y a d'autres projets en cours qui peuvent nécessité l’implication des personnels de l'établissement

2.g Votre projet n'est pas central pour la stratégie de l'établissement

2.h Il est difficile d'expliquer à tous comment votre projet va contribuer au projet d’établissement

2.i L'établissement est parmi les premiers à mettre en place un tel outil

2.j L’outil a vocation a être utilisé par les partenaires extérieurs de l’établissement (établissements partenaires, médecins du réseau)

Faux Vrai

Faux Vrai

TOTAL

Microsoft ClipArt Gallery

0

N/A2

Faux10

Vrai

Faux Vrai

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8

Section 3: le fonctionnement du management

Points

3.a Les processus de décision sont souvent lents et difficiles, certaines décisions ne sont jamais prises

3.b Il arrive qu'une fois la décision prise, les ou des encadrants la remettent en question

3.c Les encadrants des services se préoccupent plus de leur périmètre que des processus transversaux

3.d Les encadrants n'ont pas vraiment développé de bonnes manières de travailler ensemble

3.e En général, les encadrants sont plus "autonomistes" que "disciplinés"

3.f La culture d'établissement fait que les encadrants sont d'abord focalisés sur le court terme

3.g Rares sont les encadrants qui ont un PC sur leur bureau et s'en servent quotidiennement

3.h Le système d'information est le cadet de leurs soucis et ils ne voient pas en quoi l'organisation devrait s'y adapter

3.i Les encadrants n’ont pas une vision de l’outil et de son intérêt

3.j La contribution au succès du projet va être inscrite dans les objectifs annuels des encadrants

Faux Vrai

Faux Vrai

Faux Vrai


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai

1

Oui et une partie du bonus y sera liée

4

Oui mais sans bonus

5

Peut-être

10

Non

1. Le management concerne les encadrants de toutes les fonctions impactées de près ou de loin par le projet. Si des différences importantes existent entre catégories de encadrants, mettre 2 croix dans l'échelle et marquer les fourchettes de points.

TOTAL

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9

Section 4: le leadership du changement

Points

4.a Les encadrants ont tendance à penser qu'il suffit de dire pour que cela soit fait

4.b Dans l'ensemble, les encadrants obtiennent de leurs équipes ce qui doit être fait par :

4.c Les encadrants sont plus souvent dans leur bureau ou en réunion, ils sont peu proches du terrain

4.d Globalement, les encadrants n'aiment pas beaucoup s'engager fermement

4.e Les encadrants n'ont pas l'habitude de s'engager publiquement pour qu'une chose réussisse

4.f Les encadrants n'ont pas encore acquis les méthodes de conduite du changement

4.g Le management intermédiaire a subi beaucoup de changements, il est aujourd'hui fragilisé

4.h L'information aux équipes sur ce qui se passe dans l'établissement n'est pas une priorité pour les encadrants

4.i La communication en cascade n'est pas encore bien implantée et les encadrants ne relaient pas toujours très bien les messages à leurs équipes

4.j Les encadrants hésitent à donner leurs bonnes ressources pour un projet


3

La conviction

6

La négociation

8

L'impo-sition

10

Ont du mal à l'obtenir

TOTAL

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10

Section 5: les alliés du projet


Recenser les contributeurs au projet :

Les placer sur la carte ci-dessous en fonction du type d'efforts qu'ils semblent aujourd'hui prêts à fournir pour le projet

Compter les points :

dans chaque case, multiplier le nombre de points (en haut à droite) avec le nombre de personnes qui y sont situées,

additionner l'ensemble des points

diviser par le nombre de personnes

Efforts en faveur du projet

1 = Passifs2 = Prêts à contribuer3 = Feront tout pour que le projet réussisse-1 = Indifférents-2 = Critiques-3 = Opposés à tout ou partie du projet

3

10

40

60

20

70

80

50

90

100

2

1

-1 -2 -3 Efforts contre le projet

TOTAL

11

Section 6: les contributions au projet (utilisateurs-clés, informaticiens, ...)

Points

6.a Dans l'établissement, ce sont toujours les mêmes qu'on sollicite pour les projets

6.b Il n'y a pas vraiment dans l'établissement les compétences en matière de systèmes nécessaires au projet

6.c Le directeur de l’établissement n’est pas impliqué dans le projet

6.d Les membres du département informatiques ne sont pas motivés par le projet

6.e Les encadrants hiérarchiques des contributeurs souhaiteront limiter au maximum le temps qu'ils donneront au projet

6.f A part une surcharge de travail, les contributeurs n'auront pas grand chose à gagner à contribuer

6.g Les utilisateurs-clés vont avoir tendance à raisonner en cheminée et à défendre l'intérêt de leur fonction

6.h Les utilisateurs-clés vont avoir tendance à vouloir reproduire les systèmes existants et à multiplier les demandes de développements spécifiques

6.i Ce qui aura été conçu par les utilisateurs-clés sera remis en question par leur hiérarchie

6.j Pour diverses raisons, le projet ne pourra pas vraiment compter sur les services communication / formation / personnel / ressources humaines

Faux Vrai


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

TOTAL

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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Section 7: les attitudes des utilisateurs

Points

7.a Le climat interne dans l'établissement est aujourd'hui :

7.b L'inquiétude quant à l'emploi est :

7.c Les relations avec les partenaires sociaux ne sont pas bonnes

7.d Globalement, les salariés s'estiment mal informés de ce qui se passe dans l'établissement

7.e Globalement, les salariés se plaignent qu'on leur impose des changements sans les faire participer

7.f Les salariés sont saturés de changements

7.g Dans le passé, il y a eu des mauvaises expériences qui ont mis les salariés sur la défensive vis-à-vis des projets

7.h C'est un établissement où les rumeurs vont bon train

7.i Certains utilisateurs finaux n'ont aujourd'hui aucune pratique des PC

7.j La plupart des utilisateurs finaux n'ont pas une très bonne image des systèmes d'information, qui sont vécus plutôt comme une contrainte

Faux Vrai


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

Très bon

3

Bon

8

Moyen

10

Mauvais

1

Faible

5

Moyenne

8

Forte

10

Très forte

TOTAL

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13

Section 8 : les ressources du projet

Points

8.a Combien de membres au maximum l'équipe projet pourra-elle compter ?

8.b L'équipe ne pourra réunir toutes les compétences nécessaires au projet

8.c Il sera difficile d'avoir une équipe-projet représentant toutes les fonctions concernées

8.d Les membres de l'équipe-projet seront-ils rattachés hiérarchiquement au chef de projet ?

8.e Les membres de l'équipe-projet seront-ils détachés à plein temps à partir de la phase de déploiement ?

8.f Une partie de leur rémunération (bonus, primes) pourra-t-elle être liée à la réussite du projet ?

8.g Participer à un projet n'est pas réellement reconnu dans l'établissement

8.h Les membres de l'équipe-projet ne sont pas du tout assurés de leurs perspectives de carrière à l'issue du projet

8.i Si un membre de l'équipe-projet ne donne pas satisfaction, il sera difficile de le remplacer

8.j Il faudra déployer beaucoup d'efforts pour convaincre certains de rejoindre l'équipe-projet

Faux Vrai


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3

Plus de 6

6

Entre 3 et 6

10

< 3

1

Oui

5

Certains seulement

10

Non

1

Oui

5

Peut-être

10

Non

1

Oui

5

Certains seulement

10

Non

TOTAL

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

14

Section 9 : le travail en projet

Points

9.a La majorité des membres de l'équipe-projet n'a pas d'expérience de travail en projet

9.b La plupart des membres de l'équipe-projet auront beaucoup de mal a dégager du temps pour le projet

9.c La plupart des membres de l'équipe-projet n'ont jamais travaillé ensemble

9.d Dans l'établissement, le travail en groupe n'est pas vraiment une habitude

9.e Etant donné la culture de l'établissement, ils auront des difficultés à supporter l'incertitude du travail en projet

9.f Pour la plupart des membres, la relation avec les utilisateurs sera une nouveauté

9.g L'équipe-projet aura du mal à dire "non" à des demandes de développements spécifiques

9.h Dans l'établissement, on est toujours meilleur pour débusquer les problèmes que pour proposer des solutions

9.i Les « référents" ont plus été choisis pour leurs compétences informatiques que pour leurs compétences managériales

9.j .Pour le chef de projet, c'est le premier projet de cette ampleur qu'il dirige

Faux Vrai


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

TOTAL

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

15

Section 10 : l'histoire des projets dans l'établissement

Points

10.a Plusieurs projets ont laissé de mauvais souvenirs dans l'établissement

10.b Les projets liés aux systèmes d'information ont souvent dérapé en termes de délais

10.c Des projets ont été abandonnés en cours de route, parce que les priorités avaient changé

10.d L'expérience des précédents projets n'a pas été formellement capitalisée

10.e Il y a rarement des contrats clairs entre la Direction et les chefs de projet

10.f Dans l'établissement, les gens tendent à se positionner plutôt par rapport à l'image du chef de projet que par rapport au fond

10.g Le volet conduite du changement (communication, formation, soutien, ...) a souvent été bâclée

10.h Les efforts n'ont pas été maintenus pour enraciner les résultats et ils ont eu tendance à s'émousser

10. i Les consultants ayant contribué aux projets passés sont perçus comme n'ayant pas apporté une forte valeur ajoutée

10. j Compte tenu de l'histoire des projets dans l'établissement, beaucoup pensent que votre projet ne va pas réussir

Faux Vrai


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

TOTAL

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

16

Sommaire




17

Traiter les réponses au Questionnaire / 100 points

102030405060708090100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1. Caractéristiques du projet

2. Le contexte

3. Le fonctionnement du

management

4. Le leadership du changement

5. Les alliés du projet

6. Les contributions

7. Les attitudes des utilisateurs

8. Les ressources du projet

9. Le travail en projet

10. L'histoire des projets

DECOMPTE DES POINTS

Total

Le profil des risques

18

Un exemple d’analyse de projet

A l’issu du processus d’évaluation, les résultats

sont :

1. Les caractéristiques du projet = 80

2.Le contexte = 60

3.Le fonctionnement du management = 41

4.Le leadership du changement = 42

5.Les alliés du projet = 81

6.Les contributions = 38

7.Les attitudes des utilisateurs = 51

8.Les ressources du projet = 49

9.Le travail en projet = 51

10.L'histoire des projets = 69

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Ce diagramme montre que les risques majeurs du projet évalué sont :

Les caractéristiques du projet : le projet est très ambitieux au regard des projets menés par le passé dans l’établissement

L’histoire des projets : les anciens projets SI ont laissé de mauvais souvenirs dans l’établissement. Il faudra redresser l’image de la DSI et prouver sa capacité à mener un projet structurant

Les alliés du projet : les personnels de l’établissement sont plutôt critiques et méfiants vis à vis des projets SI. Il sera nécessaire de communiquer au plus tôt sur les réussites et les avancées du projet.

19

Analyser les réponses au Questionnaire / 100 points

Utiliser le profil de risques pour passer

à l'action

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

SECURISER

Le positionnement du projetIM

PL

IQU

ER

ET

GU

IDE

R

Le m

anag

emen

t

METTRE SOUS CONTROLE

Les perceptions des utilisateurs

FIA

BIL

ISE

R

Le

man

agem

ent

du

pro

jet

et l'

effi

caci

té d

e l'é

qu

ipe-

pro

jet

PLAN D'ACTION

PLAN D'ACTION PLAN D'ACTION

PLAN D'ACTION

20


Utiliser les profils de risques réalisés par plusieurs personnes pour affiner l'analyse sur les écarts de perception les plus importants

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Confronter les points de

vue sur la section

analyse plus pertinente partage de l'évaluation

des risques

21


Comparer le profil de risques établi au démarrage et celui réalisé en fin de phase afin de mesurer l'efficacité des actions mises en œuvre et adapter les plans d'action pour la suite

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Profil de risques

Démarrage du projet

12

3

4

56

7

8

9

10

Profil de risques

DéploiementZones d'action critiques :

les ressources du projet

les alliés du projet

Revoir les plans d'action :

formation de l'équipe projet (à muscler)

lobbying management (à réduire)

Documents

Le questionnaire en 100 points Outils d'analyse des risques