LE ROLE DE LA GESTION BUDGETAIRE DANS UNE ONG CAS DE …

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO.

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION, ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION.

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR OBTENTION DU DIPLOME DE MAITRISE EN GESTION.

OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE

Présenté par :

RAZAFINDRAFENO Marie Lucie

Encadreur pédagogique : Encadreur professionnelle : Monsieur RAZAFIMBELO Florent Madame RAVAONIRINA Julienne Enseignant chercheur à Responsable financier de L’Université d’Antananarivo l’ONG Taratra sy Tokin’ny Vahoaka

Année universitaire : 2009/2010 Session : 26 Avril 2010

LE ROLE DE LA GESTION

BUDGETAIRE DANS UNE ONG

CAS DE L’ONG TARATRA SY

TOKIN’NY VAHOAKA

LE ROLE DE LA GESTION

BUDGETAIRE DANS UNE ONG

CAS DE L’ONG TARATRA SY

TOKIN’NY VAHOAKA

AVANT-PROPOS

Ayant acquis les deux modules théoriques de la 4°année, un étudiant à l’Université

d’Antananarivo et notamment au sein du Département Gestion de la Faculté de Droit,

d’Economie, de Gestion et de Sociologie devra effectuer un stage pratique d’une durée d’au

moins trois mois d’entreprise ou d’ONG. Ainsi, il est tenu également d’élaborer un mémoire

qu’il devra soutenir devant un public pour obtenir son diplôme de « Maîtrise en Gestion ».

L’objectif est de mettre en pratique les acquis théoriques et avoir une opportunité de

valoriser sa compétence sur le plan professionnel .En d’autres termes l’élaboration d’un

mémoire de maîtrise est le couronnement des études du second cycle de l’enseignement

supérieur.

À cet effet, nous avons effectué un stage au sein de l’ONG pour nous amener à choisir

de développer le thème : « Le rôle de la gestion budgétaire dans une ONG » : cas de l’ONG

Taratra sy Tokin’ny Vahoaka, nous ne prétendons pas avoir fait une exhaustive mais en

bref, ce travail va permettre aux lecteurs d’avoir plus de renseignement à la fois sur la

présentation de l’ONG TTV et une partie de gestion de son budget.

REMERCIEMENTS

Nous remercions Dieu tout puissant qui nous a donné santé et courage pour la réalisation de cet ouvrage.

Cet ouvrage est le fruit d’approfondissement et d’expérience à l’égard de solide

savoir et pratique. Sans collaboration des personnes, suivant, aux quelles je tiens à adresser mes vifs et sincères remerciements, je serais incapable de mener à terme la présente recherche.

-Monsieur ANDRIATSIMIVANDY Abel, Professeur, Président de l’université

d’Antananarivo, -Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maitre de conférences, Doyen de la faculté des

droits, des économies des gestions et des sociologies, -Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maitre de conférences, chef

de département de gestion, -Madame ANDRIANARY Saholiarimanana, Maitre de conférences, Directeur du

centre d’Etudes et de recherche en gestion (CERG) -Monsieur RAZAFIMBELO Florent Enseignant chercheur au département Gestion,

mon encadreur pédagogique qui malgré ses lourdes tâches, a bien voulu examiner et juger ce travail,

-Madame RAVAONIRINA Julienne Responsable financière de l’ONG TTV, mon

encadreuse professionnelle qui m’a dirigé avec beaucoup de compréhension et a aimablement

accepté ce travail.

Nous adressons notre profonde reconnaissance : -Touts les personnels du service de développement au sein du Ministère des Affaires

Etrangères. -Touts les personnels et les enseignants de la Faculté DEGS notamment dans le

département de Gestion, pour leur dévouement de nous former durant nos études à l’Université.

-Tous les membres de ma famille, pour leur sacrifice et de me soutenir durant toutes

mes études et à tous ceux qui ont contribué à la réalisation de ce mémoire.

SOMMAIRE

REMERCIEMENT

LISTE DE TABLEAU

LISTE DE FIGURE

ACRONYMES

INTRODUCTION

PARTIE I : LA PRESENTATION GENERALE

Chapitre 1: LA PRESENTATION DE l’ONG « Taratra sy Tokon’ny Vahoaka ».

Section 1: La raison d’être de l’ONG.

Section2:L’objectif de l’ONG.

Section 3: L’activité de l’ONG.

Chapitre2: L’ORGANISATION DE L’ONG « Taratra sy Tokon’ny Vahoaka».

Section 1: La structure de l’ONG.

Section 2:L’organigramme de l’ONG.

Section 3:L’environnement de l’ONG.

Chapitre 3: LA PRESENTATION THEORIQUE DU BUDGET.

Section 1: La définition du budget.

Section2: Les différents budgets de l’ONG.

Section 3: La différence entre le budget de l’ONG et l’entreprise.

Conclusion partielle.

Partie II: l’ANALYSE DE SITUATION ACTUELLE DE L’ONG.

Chapitre 1: LA PROCEDURE BUDGETAIRE DE L’ONG.

Section 1:L’analyse stratégique

Section 2: L’élaboration de budget de l’ONG

Section 3: Le type analyse budgétaire de l’ONG.

Chapitre 2: L’ANALYSE DE MECANISME D’EXECUTION DE L’ONG.

Section 1: Le type de fonds disponible de l’ONG.

Section 2: La trésorerie de l’ONG.

Section 3: Le contrôle interne

Chapitre3: LE DIAGNOSTIC

Section1: les forces de l’ONG.

Section 2: la faiblesse de l’ONG.

Section 3 : les menaces de l’ONG.


Partie III: LES SUGGESTIONS ET LES RECOMMANDATIONS.

Chapitre 1: LES SUGGESTIONS ET LES RECOMMANDATIONS

Section1: les suggestions

Section 2: les recommandations.

Chapitre 2: L’IMPACTE DANS L’ONG.

Section 1: sur le plan d’élaboration de budget.

Section 2: sur le plan d’exécution.

Section 3: sur le plan de contrôle.

Chapitre 3: LE TABLEAU DE BORD.

Section 1 : la définition de tableau de bord.

Section 2 : les grandes étapes de construction de tableau de bord.

Section 3 : cas de l’ONG Taratra sy tokon’ny vahoaka.


Conclusion générale.

Annexes.

Bibliographie.

Table de matières.

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Extrait d’immobilisation.

Tableau n°2 : Modèle de journal de banque.

Tableau n°3 : Modèle de journal de caisse.

Tableau n°4 : Extrait de cahier de banque de l’ONG T.T.V.

Tableau n°5 : Etat de rapprochement bancaire de l’ONG T.T.V.

Tableau n°6 : Cahier de caisse du mois de juillet de l’ONG T.T.V.

Tableau n°7 : Cahier de caisse du mois d’Aout ONG T.T.V.

Tableau n°8 : Etat financier d’ONG T.T.V.

Tableau n°9 : Bilan de l’ONG au mois d’Aout.

Tableau n°10 : Tableau de vérification.

Tableau n°11 : Preuve des écarts.

LISTE DES FIGURES

Figure n°1 :L’organigramme de l’ONG T.T.V.

Figure n°2 : L’étape de stratégie organisationnelle.

Figure n°3 : L’étape de stratégie du programme.

Figure n°4 : La démarche de comptable de l’ONGTTV.

Figure n°5 : Le résumé de méthode d’avance de fonds.

Figure n°6 : Le résumé de méthode de paiement direct.

Figure n°7 : L’instabilité d’autofinancement.

ACRONYMES

ANC : Agent communautaire de Nutrition.

BOA: Bank of Africa. CA: Chiffre d’affaires. CEG : Centre d’Enseignement Général. CG : Contrôle de Gestion. CI : Contrôle Interne.

COEF : Conseil expertise Formation.

CRENA : Centre de Récupération et d’Education Nutritionnelle Ambulatoire.

CRENI : Centre de Récupération et d’Education Nutritionnelle Intensive.

DC : Démonstration Culinaire.

EPP : Ecole Primaire Publique.

FID : Fonds d’Intervention pour le Développement.

HIMO : Haute Intensité de Main d’Oeuvre.

IEC : Information d’Education et Communication.

MAP : Madagascar Action Plan.

MO : Main d’œuvre.

PNN: Plan National de Nutrition

PTA : Plan de Travail Annuel.

ONG: Organisation Non Gouvernementale.

ONN : Organisation Nationale de Nutrition.

PV : Procès Verbal.

R DP : Responsable du Programme.

SEECALINE : Surveillance et Education des Ecoles et des Communautés en Matière d’Alimentation

et de Nutrition Elargie.

SMT : Système Minimal de trésorerie.

TDB: Tableau de Bord.

TTV: Taratra sy Tokon’ny Vahoaka.

VCT : Vivre Contre le Travail.

INTRODUCTION

- 1 -

INTRODUCTION

Madagascar se trouve toujours parmi les pays dont le niveau de développement est le

moins élevé, elle est classée en 146ème sur 177.A des années-lumière de la Norvège, la Grande

Ile a pourtant accompli une avance notable en matière de développement. La pauvreté a un

visage multiple qui dépasse largement les trois critères de calcul de l’indice de développement

humain (IDH). Sur la santé publique, une espérance de vie d’environ 50ans, sur le taux de

scolarisation 51% des enfants entrent en école de primaire, et sur le niveau de vie subit

l’inflation.

La lutte contre la pauvreté est un objectif qui doit être poursuivi en tenant compte de ces

indicateurs. Ce qui influence considérablement la politique gouvernementale et la politique de

la plupart des associations et des ONG qui existent dans ce pays.

Ces associations et organisations non gouvernementales de développement du Tiers

Monde veulent promouvoir ou appuyer l’autopromotion des populations pour que celles-ci

prennent en charge leur propre développement. Taratra fait partie des ONG qui veulent

contribuer au développement de Madagascar, pour mener leur mission et assurer leurs

activités, Taratra dépend de financements extérieurs. Et la gestion financière et budgétaire

s’avère indispensable, pour améliorer leur activité et c’est l’objet de notre étude.

Nous avons choisi le thème « LE ROLE DE GESTION BUDGETAIRE DANS UNE

ONG », cas de TARATRA SY TOKIN’NY VAHOAKA car la gestion budgétaire a une

influence sur l’activité de l’ONG afin d’harmoniser leur système comptable et faciliter

l’enregistrement de chaque opération et sortir un état récapitulatif et un bilan des engagements

budgétaires du projet à tout moment.

Nous avons porté le choix sur cette ONG comme spatial ou mieux comme champs

d’investigation, parce que son caractère est tout à fait particulier et il serait intéressant

d’étudier ce qui se passe réellement dans l’organisation et d’étudier son activité.

La recherche couvre une période d’un an, pendant l’année 2008, c’est la période qui va

servir de base pour voir réellement si la gestion budgétaire a un impact sur la gestion de

- 2 -

l’activité de l’ONG. C'est-à-dire, elle permet à l’ONG d’être performante et

d’atteindre ses objectifs, et aussi contribuer rapidement à la réalisation de l’objectif de

Taratra.

Intérêts :

L’intérêt que nous portons à ce sujet « la gestion budgétaire de l’ONG Taratra » est

importante, car son domaine d’analyse fait l’objet d’un choix qui a le jugement bon et sain.

Les difficultés que connaissent l’ONG notamment l’ONG Taratra, à s’adapter au système sans

cesse le plus rapidement de l’évolution économique et d’être performante afin de jouer

pleinement leur rôle de générateur de développement de l’Etat. Comme c’est le cas de

Taratra, nous devrons, en tant que scientifique, analyser le budget et son impact sur la gestion

de l’ONG.

En élaborant ce travail, il porte des plus aux autres étudiants, car à travers notre travail,

ils auront une idée de plus sur le budget (gestion budgétaire), son importance dans la gestion

de l’ONG et d’autre part, et nous mettons les pratiques en théorie d’appui dans le domaine de

notre formation.

Le travail pourrait permettre également au responsable de l’ONG de bien faire

fonctionner celle-ci, si on n’effectue pas encore les analyses sur la façon d’élaborer leur

budget, afin de gérer rationnellement les moyens qui sont mis à leur disposition pour atteindre

leurs objectifs.

Comment faut-il gérer l’ONG ?

Afin d’être crédible auprès de son environnement, l’ONG doit chercher à être

performante sur ses activités. Seule l’analyse de cas par cas en tenant compte de la vocation et

du fonctionnement est envisageable.

Pour gagner l’efficacité et l’efficience, l’acteur ne doit pas ignorer la double

compétence, qui se développera sur le plan de service de la vocation (objet social), et sur le

plan de la gestion budgétaire de l’ONG elle-même. La vocation de l’ONG Taratra consiste à

développer la vie de la population et sur tout le plan, que ce soit l’éducation des enfants ou

l’amélioration de vie des familles malgaches et leur santé. Pour remplir sa mission, l’ONG

Taratra a donc besoin d’appliquer une gestion budgétaire saine et transparente.

- 3 -

Par ailleurs, pour une bonne crédibilité de l’association vis- à-vis de bailleur de fonds,

gouvernementaux ou non gouvernementaux, il a besoin de fournir des informations fiables et

pertinentes, ce qui se produit en disposant d’une bonne gestion budgétaire.

L’analyse de la gestion budgétaire tient une place importante pour un bon

fonctionnement de l’activité de l’ONG. En effet, la gestion budgétaire permet de prendre de

décision face aux conséquences financières.

Dans l’ONG Taratra, la gestion budgétaire dépend de nombreux facteurs au niveau de

l’activité de l’association.

Ainsi, ce mémoire cherche une solution pour améliorer le système dans la mise en légende du

rôle de gestion budgétaire de l’ONG.

Les questions qui se posent maintenant sont donc :

- quelle est l’efficacité de la gestion budgétaire pour l’ONG Taratra ?

- comment s’effectue la gestion budgétaire de l’ONG Taratra?

Approches méthodologiques :

Pour répondre à ces questions, il faut procéder à des recherches en appelant à la

méthodologie.

La méthodologie est une technique permettant de vérifier les faits. Elle indique une

réflexion critique, un jugement porté sur la méthode élémentaire des connaissances théoriques

et méthodiques.

La recherche est un ensemble de moyens mis en œuvre pour étendre les champs des

connaissances. Ce qui signifie, mener des travaux systématiquement pour reculer la limite de

la connaissance.

Et dans cette optique, la recherche visera :

- la confirmation de certains résultats importants, tantôt à la poursuite d’une

nouvelle vérification expérimentale d’une hypothèse théorique déjà soumise à

l’épreuve des faits.

- les perfectionnements, surtout dans l’adaptation à un secteur différent de

méthodes et des techniques mises au point ailleurs.

- un rapport original, par la découverte de fait nouveau ou l’invention

d’hypothèses nouvelles.

- 4 -

Plan de recherche

Les détails de la recherche se divisent en trois phases :

- La phase de préparation ;

- La phase de l’entretien et ;

- La phase de documentation.

La phase de préparation consiste à faire la préparation de ce qu’on va interroger à

propos de la gestion budgétaire.

La phase de l’entretien consiste à faire des interviews à des personnes qui ont des

connaissances sur ce thème dans la direction ou dans l’ONG.

La phase de documentation consiste à se documenter dans la bibliothèque et à collecter

des informations et d’effectuer le travail.

Annonce du plan

Ce travail se divise en trois parties dont :

- La première partie qui s’appelle la présentation la générale, qui comporte trois volets,

à savoir :

Chapitre I : La présentation de l’ONG TTV ;

Chapitre II : L’organisation de l’ONG TTV;

Chapitre III : La présentation théorique de budget.

- La deuxième partie qui développe l’analyse de la situation actuelle du système

budgétaire de l’ONG, qui comporte trois volets, à savoir :

Chapitre I : La procédure budgétaire de de l’ONG TTV;

Chapitre II : Le mécanisme d’exécution ;

Chapitre III : Le diagnostic.

- La troisième partie relative aux suggestions et aux recommandations de l’ONG, qui

comporte trois volets aussi tels que :

Chapitre I : Les recommandations et les suggestions ;

Chapitre II : Les impacts des propositions ;

Chapitre III : Le tableau de bord.

PARTIE I:

LA PRESENTATION GENERALE

- 5 -

Chaque organisation a une mission, un but, des objections, une politique et aussi des

activités. Dans cette première partie, on va examiner la présentation générale de l’ONG et la

théorie de gestion budgétaire de l’ONG. Primo, on va entamer la présentation de l’ONG,

secundo, l’organigramme, et tertio la présentation théorique des outils de gestion.

- 6 -

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ONG

Dans ce chapitre, nous allons aborder l’historique de l’ONG, la raison d’être de

l’ONG, son objectif, et surtout son activité.

Section 1 : La raison d’être de l’ONG

L’ONG était créée lors d’une constatation du président du comité de la santé, avec les

problèmes de base de la population qui habitent dans les quartiers pauvres. Et c’est pourquoi

dans les années 2000, l’ONG TARATRA qui n’était qu’une organisation de président de

quartier, réalisait un atelier qui a eu lieu à Itaosy, dont trente représentants des présidents des

quartiers se sont réunis sur le thème de la stratégie d’auto-développement de la population, et

pendant ce temps l’ONG n’est pas encore reconnue par l’Etat.

C’est à partir de l’année 2002 que l’ONG a été reconnue par l’Etat, et a obtenu leur

statut et a commencé à exercer son activité, en collaboration étroite avec les bailleurs de fonds

et le gouvernement. A titre d’exemple le BOA, le FID et la SEECALINE.

L’ONG a utilisé ses efforts sur l’amélioration de vie de la population, en distribuant des kits

scolaires, en construisant des écoles « EPP » et en construisant des routes.

Mais depuis l’année 2005, puisque les présidents du quartier ne resteront pas assez

longtemps dans cette place, les membres de l’ONG deviennent des gens ordinaires, qui ont

leur propre fonction comme des docteurs ou d’administrateurs ou d’enseignants ou des gens

qui sortent des grandes écoles.

Section 2 :L’objectif de l’ONG

C’est le résultat visé par l’ONG, l’objectif peut être plus spécifique et concerne les

courts et les moyens termes. L’objectif doit correspondre aux besoins que l’ONG cherche à

satisfaire.

Taratra a pour finalité « de développer Madagascar, à partir du développement du

quartier, et l’association veut participer à la croissance rapide et durable dans toutes les

régions de Madagascar sur le plan de santé, sur plan social et sur plan culturel ».

Parmi les objectifs de l’ONG, nous allons citer comme :

- lutter contre le choléra.

- contribuer à l’amélioration de la vie de santé de la population.

- lutter contre la pauvreté. lutter contre l’analphabétisme.

- 7 -

- encourager le directeur et instituteur dans la responsabilité qui leur incombe dans le

développement humain sur leur travail.

- initier et encourager les élèves à mieux travailler car la sagesse et le savoir sont les

deux points clés pour assurer l’avenir.

- résoudre le problème en matière d’alimentation et de la croissance des enfants de

moins de 5 ans malnutris.

Ces objectifs dépendent du projet que l’ONG réalise.

Section 3 : L’activité de l’ONG

L’activité de l’ONG peut être focalisée sur la catégorie suivante :

- développer l’effectif des quartiers et contribuer au développement humain en tant

qu’initiateur et catalyseur dans la responsabilité de la population des quartiers et dans

l’implication effective de cette population dans l’amélioration de leur cadre de vie.

Exemple : 640 puits ont été désinfectés par la population avec l’aide de l’ONG pour

lutter contre le choléra : c’était à Itaosy en 2000.

- contribuer au développement humain en tant que garant de la restauration de l’identité

du véritable Malgache qui a pour devise la fraternité, la solidarité, et l’entraide.

Exemple : appui aux pauvres (distribution de vivres la veille du jour de noël et du jour

de la fête nationale) et il y a aussi l’aide scolaire aux élèves issus des familles

défavorisées, c’était en 2005 à la commune d’Ambavahaditokana.

- participer au développement humain en tant que relais acquis dans le suivi et

l’évaluation des activités entreprises ou à entreprendre.

Exemple : construction d’un collège d’enseignement général (CEG) et entretien d’une

piste communale.

- collaborer au développement humain en tant que sensibilisateur et promoteur de

l’amélioration de l’environnement de cadre des populations rurales.

Exemple : réalisation de la composante de nutrition des enfants de moins de 05 ans

avec l’Office National de Nutrition (ONN/PNNC-SEECALINE).

- 8 -

3.1. Mission de l’ONG :

La mission de l’ONG Taratra consiste à développer la vie de la population qui se situe

dans les quartiers les plus pauvres.

3.2. Vision de l’ONG :

La vision relève du rêve qui a conduit à la création de l’ONG et sans but final. L’ONG

est une organisation qui appelle à une solidarité pour se donner la main dans la recherche de

moyens :

- pour lutter contre la pauvreté ;

- pour améliorer la sécurité alimentaire ;

- pour veiller à la qualité de l’environnement.

3.3. Statut juridique :

L’aspect juridique de l’ONG se présente comme suit :

- Taratra est une institution sans but lucratif et non politique, elle est régie par la

loi 96-030(1) du 14 Aout 1997 1et du décret N° 98-711 et arrêté N°11087/98 et

11088/98.

- Créée en 2002 par le numéro du récépissé n° :1068/02 du 20 septembre 2002.

Dont le siège est au Lot Av260Bis Vinany Loharanombato, District Antsimondrano

Antananarivo.

3.4. La source de financement :

Taratra est financée par les dons qui viennent du gouvernement malgache et des

bailleurs de fonds comme le FID, la SEECALINE, la BOA, l’ONN.

1 J.O loi 96-030du 14 Aout 1997

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CHAPITRE II : L’ORGANISATION DE l’ONG

L’organisation, une action d’organiser et de ranger, c’est aussi la façon dont

l’ensemble ou groupe est structuré et agencé. Pour gérer l’ONG, il est nécessaire de

s’organiser pour la bonne gestion et la sérénité de l’ONG.

Section 1 : La structure de l’ONG

Une structure organisationnelle est un système et des techniques administratives qui

assurent le fondement de l’ONG. La structure se définit comme les modalités d’organisation

générale de coordination et de contrôle des activités et aussi des dispositifs destinés à orienter

les comportements de ses membres. La structure est une décision qui relève de la direction

générale, elle doit être cohérente avec les options stratégiques et favorise le développement

économique de l’ONG.

Mais, le problème de la conception d’une structure ne se limite pas à la prise en

compte des grandes orientations stratégiques, mais il existe aussi différents caractéristiques

comme son activité, et son environnement. En effet, la structure se traduit de manière

formelle, et hiérarchie sociale au sein de l’organisation.

Pour cette ONG alors, la structure est basée sur la structure hiérachico-fonctionnelle.

Dans cette structure, l’autorité est partagée grâce à une combinaison : « Le principe de

doubles lignes » :

- une ligne dispose d’une autorité générale et détient le pouvoir de combinaison. C’est

dans cette ligne qui existe une unité de commandement très nette et que sont placés les

décideurs, les opérationnelles.

- une autre ligne dispose d’une autorité dans la spécialité et détient le pouvoir de

conseil, c’est dans cette ligne que sont placés les fonctionnelles, les spécialiste, ceux-ci

proposent des suggestions mais ne prennent pas des décisions.

Dans cette structure, on concilie les deux principes d’unité de commandement et l’unité de

spécialisation de chef, ainsi, la structure hiérarchique est conservée mais les fonctions

intégrées dans cette structure jouent un double rôle :

- il conseille le supérieur hiérarchique commun qui peut transformer ses conseils en

ordre pour les échelons inferieurs, ces ordres suivant la ligne hiérarchique.

- il donne des conseils aux divers échelons inferieurs chargés de l’exécution mais il ne

peu t en aucun cas leur donner des ordres directs.

- 10 -

Section 2 : L’organigramme de l’ONG

L’organigramme1 de l’ONG est sa représentation graphique, schématique pour définir

formellement les fonctions des entités et les relations qui existent entre elles.

Ce document donne le mode de structuration de l’organisation, de l’importance

accordée aux différents services, des places et des rôles que chacun occupe de la nature dans

la relation de commandement (membres hiérarchiques).

Malgré ses limites, l’organigramme donne une première indication de répartition des

activités des différents organes de la nature de liaison qu’ils entretiennent.

Figure n°1 : Organigramme

Source : ONG Taratra

1 Archive de l’ONG TTV

PRESIDENT DE

L’ONG

RESPONSABLE

FINANCIER

SUPERVISEUR DE

L’UNITE TECHNIQUE

RESPONSABLE

TECHNIQUE ET

SUIVI ET

EVALUATION

RESPONSABLE DE

LA LOGISTIQUE

RESPONSABLE

ADMINISTRATIF

SUPERVISEUR DE

L’UNITE

D’ADMINISTRATION

ET FINANCIERE

COMPTABLE

- 11 -

2.1. L’attribution de l’ONG :

Pour mettre en œuvre le plan du projet, les tâches des membres de l’ONG et de la

cellule du projet selon l’organigramme.

La coordination :

Le coordinateur a pour responsabilité de:

- Assurer la coordination de toutes les activités dans le cadre du projet,

- Diriger Chef de file des deux unités techniques et administration /financier,

- Organiser les réunions de coordination et superviser les attributions entre les

responsables,

- Etablir le rapport final avec le superviseur de l’unité technique.

Superviseur de l’unité technique :

Le superviseur/Ingénieur de contrôle/Responsable technique/Conducteur de travaux qui

est sous la supervision du coordinateur.

- le superviseur de l’unité technique veille à la bonne marche des travaux,

- le Responsable technique des suivis et évaluations des travaux,

- le superviseur supervise et contrôle périodiquement tous les travaux de construction,

- le responsable organise les réunions hebdomadaires et mensuelles,

- l’ingénieur de contrôle assure la gestion administrative technique du chantier (ordre de

service selon le cas, lettre de mise en demeure….),

- le responsable de technique élabore et établit les rapports de fin de chantier et le

rapport final.

L’agent de surveillance assisté par Mr l’Adjoint Chef Quartier

- Surveille le déroulement quotidien des travaux effectués par l’entreprise,

- Tient le journal du chantier,

- Etablit les attachements des travaux réalisés,

- Participe aux réunions hebdomadaires et mensuelles,

- Etablit les rapports périodiques

Superviseur de l’unité administrative et financière :

Le responsable de la logistique

- Assurer la gestion des matériels utilisés dans le cadre du projet (achat, classement,

répartition…).

- 12 -

Le responsable de l’administration

- Assurer la gestion de ressource humaine du secrétariat du projet et de la relation avec

l’extérieur.

Responsable des finances assisté par Mr le Directeur de l’EPP de Masindranandriana

- s’occuper la gestion des ressources financières des projets (détention et utilisation du

journal de comptabilité),

- établir les rapports financiers périodiques des travaux effectués par la construction,

- assurer les relations bancaires.

Le commissaire aux comptes assisté par Mr le Chef Quartier

Contrôler et surveiller les entrées et sorties financières dans le cadre des projets.

Le comité d’entretien :

Il assure l’entretien de l’EPP de Masinandriana après la réception provisoire.

Section 3:L’environnement de l’ONG

L’environnement a une influence sur l’activité de l’ONG, elle peut être un environnement

interne et un environnement externe.

3.1. L’environnement interne

Parler de l’environnement interne de l’ONG Taratra nous amène à décrire le facteur

interne qui influe sur une orientation et sur l’effort investi dans ses activités.

Tout d’abord, dans cette organisation, on a des ressources humaines permanentes et des

ressources humaines courantes ou temporaires.

Les ressources humaines permanentes se décomposent par des gens qui font son activité en

permanence, et ce sont :

- le président,

- le vice président,

- le signataire de chèque,

- le secrétaire général,

- le trésorière ou (comptable),

- le commissaire aux comptes,

- et deux conseillers.

Les ressources non permanentes : ce sont les intervenants qui exécutent le travail sur le

terrain. Par exemple: ceux qui effectuent la main d’œuvre lors d’une construction de l’école,

comme les ingénieurs ou les techniciens.

- 13 -

Les personnels de l’ONG sont motivés à faire des travaux, même les jours du weekend.

En ce qui concerne la communication de l’ONG, le mode de leur information qui existe dans

cette organisation est l’information descendante, qui se manifeste de haut vers le bas, ce qui

distingue de leur organisation de l’autre, c’est qu’ils ont une méthode pour encourager le

personnel.

3.2. L’environnement externe

L’analyse de l’environnement externe est indispensable et inévitable, et l’ONG ne peut

se détacher de cet environnement car dans la Grande Île, la majorité de la population est

pauvre.

L’environnement externe de l’ONG Taratra a toujours montré une très bonne

collaboration avec les organisations extérieures, et celle-ci travaille dans le domaine du

développement rural et de l’éducation. Taratra attire la participation du Ministère de

l’éducation et du Ministère de la santé, pour réaliser ses activités.

Taratra suit aussi l’objectif (développement rapide et durable) de notre pays, autrement

dit, participe à la réalisation de la politique de développement du pays.

Exemple : diverses actions ont été mises en place. Avec la coopération du Gouvernement,

l’ONG Taratra lutte contre la pauvreté, comme l’amélioration du taux de scolarisation, dont

240 élèves ont réussi à entrer à l’école pour l’année 2004 à la région Itaosy, et la

désinfestation de 653 puits.

- 14 -

CHAPITRE III : PRÉSENTATION THÉORIQUE

DU BUDGET

On va voir dans ce chapitre ce qu’on entend par le budget et les différents budgets, et

leurs fonctionnements dans l’ONG, ainsi la différance entre le budget ONG et le budget de

l’entreprise.

Section 1 : Définition

1.1. Le budget

Si l'on reprend la définition du budget, l'on note qu'il s'agit d'un acte de prévision et

d'un acte d'autorisation.

Définition pour l’entreprise

C’est un acte de prévision pour la plupart des entreprises1 qui relèvent de la comptabilité

privée (ce qui est le cas des ONG en ce qui concerne leur gestion). Il s'agit alors d'un

instrument de gestion de l'entreprise qui consiste à prévoir les mouvements financiers d'une

période (en début de période et au cours de celle-ci), puis à les comparer à ce qui intervient

réellement. L'on en tire alors des enseignements qui sont susceptibles d'orienter les décisions

des dirigeants : telle action est à retarder, telle autre à accélérer…

Il s'agit aussi d'un acte d'autorisation et, c'est tout spécialement vrai en comptabilité

publique: une telle autorisation est nécessaire à une personne publique pour percevoir des

recettes et engager des dépenses. Cette notion se retrouve dans les entreprises qui se sont

organisées pour répartir les pouvoirs de décision et d'exécution au sein de leur organisation ;

elle est même à recommander. L'on peut ainsi mieux maîtriser les flux financiers de

l'entreprise en les limitant à ce qui a été prévu et autorisé.

1 René Demestère, P.corino, N Mottes, contrôle de gestion de budget et Pilotage .P906.

- 15 -

Définition pour l’ONG

S'agissant des ONG1, l'on constate que les deux aspects du budget sont utiles à sa gestion.

Mais, il faut aussi noter, dans le cas des ONG subventionnées par des personnes publiques,

que le recours au budget est fréquent : il s'agit d'estimer les frais d'une action ou d'un

ensemble d'actions dont le financement est ainsi sollicité. Le processus est alors le même,

prévoir les mouvements en les actualisant périodiquement et en les comparant aux

réalisations. L'exercice est plus formel si la subvention est importante, puisqu'il faut alors

produire une demande de subvention, puis un compte rendu financier de l'usage qui en a été

fait.

On peut définir le budget comme un état de prévision des recettes et des dépenses d’une

association ou ONG. C’est un acte de prévision et d’administration. Il traduit aussi en termes

monétaires l’objectif et les politiques et des programmes d’action, il couvre l’ensemble de

l’activité de l’organisation comme la relation entre le coût et le prix, par exemple, c’est

également un outil de contrôle de performance.

Le budget consiste à une présentation systémique de la ressource financière et

matérielle ou autres risques pour une période déterminée afin d’atteindre les objectif fixés.

1.2. La gestion

La gestion est l’issue de la conception des Européennes « directions d’une

organisation comme association ou ONG et de même autre entité ».C’est une action de gérer,

d’administrer.

Section2 : Les différents types de budget dans une ONG

Tout d’abord, on devrait différentier le budget d’investissement et le budget de

fonctionnement2.

2.1. Le budget d’investissement

C’est l’état des dépenses prévisibles pendant une année, voire plusieurs années, pour

les achats d’équipements, des fournitures, ou autres (matières de conservation).

1 VINCENT .F, CAMBEL. P, Les associations et ONG de développement du tiers monde. 2 VINCENT .F, CAMBEL. P, Les associations et ONG de développement du tiers monde.

- 16 -

2.2. Le budget de fonctionnement

En ce qui concerne le budget de fonctionnement, on distingue quatre types de budget

pour évaluer les recettes. Elles arriveront réellement sur le compte de l’association et de

l’ONG au cours de l’exercice pour qu’on arrive à prendre des décisions, et de les justifier.

Les quatre types de budget sont :

- le budget de survie,

- le budget assuré,

- le budget opérationnel ou complémentaire, et

- le budget idéal.

a) Le budget de survie

Pour calculer le coût fixe, qu’il faut le financer si l’on ne veut pas arrêter l’activité de

l’association ou l’ONG.L’ONG ou l’association devrait connaitre le coût ou quels sont les

coûts fixes.

Il s’agit donc de chiffrer et de leur attribuer la recette, provenant en particulier des

fonds flexibles que l’ONG a pu obtenir.

b) Budget assuré

C’est le budget de dépenses, dont le financement est assuré, c’est-à-dire pour lequel

l’association ou l’ONG a des preuves que l’argent viendra et que les accords signés

permettrons de financer les dépenses budgétées.

Ce budget-là doit être présenté au conseil d’administration pour voter. Il sera

également l’instrument de base de la gestion financière de la direction ou du secrétaire

général.

c) Le budget opérationnel et complémentaire

C’est un budget dont le montant est plus important que le budget assuré et il comporte

un certain nombre de dépenses (en particulier l’activité) qui n’ont pas encore été financées,

mais dont on espère recevoir les financements en cours d’année (budget complémentaire).

Ce budget comprend deux parties, l’une étant assurée et l’autre complémentaire. On

peut présenter ces budgets au conseil d’administration en lui demandant de les voter en

mandatant le secrétaire général pour qu’au moment où les recettes du budget complémentaire

auront été trouvées et reçues, celui-ci puisse devenir opérationnelle.

On peut aller jusqu’à décomposer ce budget complémentaire en opérations spécifiques

et mandater à nouveau le Secrétaire Général pour qu’il donne son accord à la réalisation de

chacune des opérations spécifiques quand le financement est obtenu.

- 17 -

d) Le budget idéal

C’est le budget dont le montant est le plus élevé et qui a été élaboré à partir des souhaits

formulés. Ce budget comprend évidemment de nombreuses activités non financées.

C’est l’instrument privilégié de la recherche de financement. Il peut être décomposé en sous-

budgets par programme ou par projet.

Section 3 : La différence entre le budget de l’ONG et le budget de l’entreprise

Comme nous savons tous que ce soit le budget de l’ONG ou le budget d’entreprise,

chaque responsable doit assumer son rôle, principalement prévoir, ordonner, commander,

contrôler, dans un cadre d’ensemble coordonnée qui a comme premier caractère de prévision

dans la concertation.

Le cadre de budget dépend de l’organigramme et les directions de fonction à

l’intérieur de l’entreprise et il utilisera les outils de gestion en usage.

L’ensemble des budgets traduit l’engagement de chaque responsable devant la direction de

l’entreprise : engagement cohérant avec l’objectif d’activité retenu. Le budget d’exploitation

est la prévision chiffrée de tous les éléments correspondant a une hypothèse chiffre d’action a

court terme.

Périodiquement, les valeurs réelles constatées sont en parallèle avec les valeurs

budgétaires et discutés avec chacun des responsables intéressés. Pour rendre aisés ces

confrontations périodiques entre les budgets et les réalisations puis en dégager des écarts

significatifs, le cadre d’analyse et les réalisations. Cette nécessité montre que la mise en place

de la comptabilité analytique dans une entreprise est dominée par les impératifs de sa gestion.

Mais la différence entre le budget l’ONG et le budget d’entreprise.

Ce que pour « l’entreprise »c’est une prévision chiffrée de tout les éléments

correspondant à une hypothèse chiffré d’activité à court terme.

Le budget, synthèse de ce que l’entreprise souhaite faire ou estimer, pour pouvoir faire

requiert une procédure précise d’élaboration. On peut dire aussi que l’entreprise suit le PCG

qui se définit par les principes généraux de la gestion budgétaire.

- 18 -

D’abord dans l’entreprise, on distingue trois grands budgets :

- le budget d’exploitation, à court terme

- le budget d’équipement, à long terme,

- le budget de trésorerie.

Et que le cycle budgétaire lui-même se traduit par un enchainement de budget fonctionnel :

- les budgets par fonction

- la synthèse du budget.

Les budgets par fonction ce sont :

- le budget des ventes (part de marché, quantité vendue, prix),

- le budget de la distribution (frais commerciaux et distribution),

- le budget de production (frais de production et stock),

- le budget de des autres services,

La synthèse du budget ce sont :

- Le budget de trésorerie

- Le plan financier

- Le bilan et compte de résultat prévisionnel

Sommation des budgets élémentaires qui permettent d’établir le compte d’exploitation

prévisionnelle, le bilan prévisionnel, le plan de financement, et remaniement de tous ces

budgets, en fonction de contraintes rencontrées au cours de leur élaboration.

La confrontation, par période courte, des réalisations avec le budget mis en évidence et

la discussion de ces écarts entre et avec les responsables, sont étudiées en commun des actions

de redressement à entreprendre pour se rapprocher des objectifs dont on s’est provisoirement

écarté, adaptation éventuelle du budget des périodes.

En tout état de cause de budget trésorerie exigeront l’établissement d’un document

spécial. Dans le budget de l’entreprise, on cherche à maximiser le profit et minimiser le coût.

Alors que « le budget de l’ONG » a de procédure à suivre comme l’entreprise, mais

dont elle n’a pas besoin de service de recherche pour l’amélioration de leurs activités ni de

provision de ventes, mais ne fait que l’établissement des recettes et des dépenses.

- 19 -

Comme nous l’avons évoqué, le budget de l’ONG est un instrument qui permet de

traduire en terme financière les activités et le fonctionnement. Le budget de l’ONG est un

élément du document du projet. Les révisions budgétaires sont préparées par les responsables

de chaque composante en fonction objectifs et plans d’action annuels arrêtés par le projet de

l’ONG.

Le budget est subdivisé en rubriques et lignes budgétaires, classés selon le système du

programme en adéquation avec la procédure de l’ONG. Mais budget est élaboré

essentiellement en fonction des activités du projet ; d’où la nécessité de commencer par

l’établissement des provisions d’activités. Ainsi les sous-budgets sont réalisés par

composantes et par unité, ensuite ils sont consolidés pour aboutir à un budget global qui doit

être soumis au gouvernement pour approbation.

La différance entre le budget de l’ONG et le budget de l’entreprise c’est que pour l’entreprise,

il procède à une hiérarchie budget .Alors qu’il y a deux principaux de budget pour l’ONG,

vous pouvez voir dans ce tableau le résumé de cette différence.

Tableau n °1 : La différence entre le budget de l'ONG et le budget de l’entreprise

ONG Entreprise

Les

principaux

budgets

Les deux principaux budgets :

-le budget de l’investissement,

-le budget de fonctionnement.

Les trois principaux budgets :

-le budget d’exploitation ;

-le budget de l’équipement ;

- le budget de trésorerie.

Les budgets

par fonction:

Les budgets par fonction sont:

-le budget de survie,

-le budget assuré,

-le budget opérationnel ou

complémentaire, et

-le budget idéal.

Les budgets par fonction sont :

-le budget des ventes ;

-le budget de la distribution ;

-le budget de production ;

-le budget d’approvisionnement ;

-le budget de charge ;

-le budget de des autres services.

Source : Notre proposition

- 20 -

Conclusion partielle

Pour conclure, Taratra a été créée le 20 septembre 2002, les membres étaient des

fonctionnaires, ayant comme objectif de participer au développement de Madagascar sur le

plan éducation et santé. Taratra est créée et dirigée par elle-même, c’est une ONG régie par

l’Etat, en collaboration étroite avec le gouvernement (Ministère de la santé et Ministère de

l’éducation) et le bailleur de fonds comme la BOA et des ONG comme le FID et la

SEECALINE. C’est une institution qui participe à la politique de développement du pays. La

structure est basée sur la structure hierarchico-fonctionnelle, caractérisé par le principe de

double ligne d’autorité, à savoir autorité dans le commandement et l’autorité dans la

spécialisation, qui ne donne que des conseils au Dirigeants de l’ONG.

En ce qui concerne le budget, c’est un instrument qui permet de traduire en terme

financière l’activité de l’ONG. La différence entre le budget de l’ONG et le budget de

l’entreprise est, que l’ONG ne cherche pas à maximiser son profit, alors que le budget de

l’entreprise veut optimiser leur production et surtout leur vente. Ceci étant la présentation

générale de l’ONG et son organisation, ainsi que la définition du budget, on va examiner alors

l’analyse de la situation actuelle de l’ONG.

PARTIE II:

L’ANALYSE DE SITUATION

ACTUELLE DE L’ONG

- 21 -

Dans cette partie, on va aborder ce qui se passe réellement dans cette organisation,

comme « Comment s’effectue l’élaboration de leur budget ? » Leur fonctionnement, leur

méthode de décaissement, ou la façon d’enregistrer leur opération, pour ce faire, on va voir en

premier lieu la procédure budgétaire et en suite l’analyse de mécanisme de l’exécution, et

enfin la force et la faiblesse de l’ONG.

- 22 -

CHAPITRE I : LA PROCEDURE BUDGETAIRE

DE L’ONG TARATRA

Elle consiste à organiser la structure de façon a rendre le plus efficace possible son

activité. Elle consiste aussi dans la préparation de la décision fondée sur la bonne

connaissance de l’ONG.

Et aussi, il faut surtout déterminer la nature des dépenses et des recettes, bien penser à

la décomposition des actualités de façon à établir des approches qui sont adaptées à chacun.

Les processus budgétaires peuvent être un moyen pour prévoir le flux financier de

l’autonomie. Dans le cas de l’ONG Taratra, on va voir tout de suite l’analyse stratégique.

Section 1 :L’analyse stratégique

1.1. La stratégie du programme de l’ONG

Dans cette section, nous examinerons la planification de la stratégie de l’ONG Taratra,

et savoir si l’objectif de l’ONG Taratra est compatible avec leur projet.

Planification stratégique

Tout d’abord, la détermination du diagnostic de l’ONG a certainement aidé à mieux

identifier les forces et les faiblesses de l’ONG. Dès lors, il nous faut regarder l’avenir.

L’ONG Taratra a des idées sur leur avenir et a cherché à le planifier à long terme.

Cependant, elle a tendance à planifier ce futur à partir de la situation dans laquelle elle

s’installe.

La planification stratégique de l’ONG s’effectue de façon globale. Tous les programmes, les

projets ou les activités principales, devraient utiliser une telle méthode.

Ainsi se déroule la planification stratégique, on va entamer maintenant la stratégie

organisationnelle de l’ONG dans la section suivante.

Stratégie organisationnelle

Le développement de la stratégie globale de l’ONG est peut être une des choses les

plus difficiles et une des tâches les plus importantes que les ONG et les associations doivent

accomplir. Il faut faire régulièrement cette stratégie, tous les ans ou bien tous les trois ans. Car

c’est un exercice particulièrement utile à effectuer quand l’ONG rencontre des problèmes.

- 23 -

Taratra réalise son développement stratégique tous les quatre ans, et elle suit la méthode

suivante avec les quatre étapes, à savoir :

Figure n°2 : étape de stratégie organisationnelle

Choix

fondamentaux

(vision) et valeurs

But

Organisations

stratégiques

Analyses

stratégiques

Source : VINCENT .F les associations et ONG de

développement du tiers monde.

a. Choix fondamentaux et valeurs

Tout exercice de planification stratégique, au niveau de l’ONG Taratra, doit

commencer par l’analyse des choix fondamentaux et des valeurs qu’elle s’est donnée et la

façon dont les membres ou les individus qui la composent vivent ces valeurs et ces choix

fondamentaux.

Les choix fondamentaux et les valeurs sont des concepts qui sont très étroitement liés.

Les choix fondamentaux (la vision) relèvent du « rêve », qui a conduit à la création de l’ONG

et son but final.

Les valeurs à propos des idées de création sont très diverses. Pour simplifier, elles

s’exprimeront en termes de croyances et de principes qui affectent la nature et le but final de

l’ONG, des programmes et de la façon dont l’ONG est gérée.

- 24 -

A titre d’exemples :

- l’amélioration de vie de la population ;

- croire en la dignité de l’homme et en sa capacité à surmonter les différentes problèmes

et des pressions qui peuvent l’écraser ;

- l’amélioration de la vie et de la santé de la population.

b. Le but

C’est la classification des valeurs qui nous conduit à définir les buts que l’ONG

Taratra poursuit. On utilise souvent le terme « mission ». Les buts qui peuvent se résumer en

deux phases, on doit en tout cas inclure les références suivantes :

- les principales fonctions ;

- le groupe cible ;

- les moyens principaux.

On peut aussi se référer au choix fondamentaux ;

Comme les buts ont besoin d’être clairement définis et acceptés par tout ceux qui vont

collaborer au sein de l’ONG : les membres de l’ONG, les membres du conseil

d’administration et le personnel cadre et aussi les subalternes.

Il s’agit des différences d’opinions, cela mènera à des problèmes que l’ONG devra

gérer.

A titre d’exemple :

Pour améliorer et renforcer le développement des ONG, Taratra cherche à inciter la

communication et la collaboration d’abord entre l’ONG et ensuite entre le gouvernement et

les ONG, et enfin au autre partenaire non gouvernemental.

c. Stratégie organisationnelle

Dans cette stratégie, on devrait savoir :

- d’abord son activité et le programme ;

- le groupe cible ;

- le principal moyen d’intervention ;

- la délimitation géographique ;

- le plan chronologique.

- 25 -

Pour l’ONG Taratra, depuis 2006, il faisait son activité grâce aux fonds obtenus par les

bailleurs, après avoir réalisé des activités communautaires, on procède au suivi et à

l’évaluation de ces activités.

A titre d’exemple, la sensibilisation des mères des enfants de moins de cinq ans, et des

femmes enceintes ainsi que les adolescents de treize à vingt ans, dans onze sites différents.

Taratra a obtenu le soutien de l’Office Nationale de Nutrition (ONN), SEECALINE et des

communes pendant trois ans pour l’accomplissement de ce projet.

d. L’analyse stratégique

On a trois facteurs clés à prendre en compte :

- ce que nous voulons faire;

- ce qui doit être fait ;

- ce que nous sommes capables de faire.

Les éléments suivants, qui sont liés les uns aux autres, et qui constituent les termes

d’analyse stratégique sont :

- les groupes cibles ;

- les facteurs d’environnement ;

- les ressources ;

- la capacité organisationnelle ;

- la compatibilité (cohérence).

d.1 °Les groupes cibles :

Les groupes cibles de l’ONG sont la population malgache, plus précisément les gens

pauvres des quartiers. Le programme correspond aux besoins prioritaires de Madagascar, et

les gens du quartier qui peuvent participer à la planification.

d.2 °Le facteur environnement :

Le facteur externe de l’environnement est la situation sociale et économique, politique

du gouvernement qui a une influence sur l’activité.

d.3 °Les ressources :

Taratra a les ressources nécessaires pour la réalisation de son programme, comme des

ressources permanentes, à savoir :

- 26 -

-Les ressources humaines permanentes : ce sont le président, le vice-président, le secrétaire, la

trésorière, le commissaire, et le conseiller.

-Les matériels permanents se présentent comme suit :

Tableau n° 2 : Extrait d’immobilisation

Désignation Nombre Type Immatriculation Année

d’acquisition

Location

en propre

Immeuble 01 Appartement 2003 location

Outil

informatique

01 IBM 2004 Propre

Table 02 Palissandres 2003 Propre

Armoire 01 Palissandre 2004 Propre

Chaise 04 Palissandres 2004 Propre

Véhicule de

liaison

01 Peugeot 6645 TV 2002 Location

Lot de fourniture

de bureau

07 Divers 2003 propre


e)La compatibilité

On vérifie le plan stratégique établi si elle correspond aux choix fondamentaux, et aux

buts de l’ONG.

L’analyse stratégique de l’ONG se présente comme on vient de citer, l’analyse

renforce l’ONG à voir plus claire sur elle même, à se renforcer, et elle peut dans une certaine

mesure, contrôler le futur.

1.2. Le programme

Dans la section précédente, nous avons abordé le problème de la stratégie globale de

l’institution. Le même processus peut cependant être aussi appliqué au programme et à la

planification des projets.

- 27 -

La stratégie de programme de l’ONG Taratra se caractérise comme suit :

- Les buts sont les objectifs à longs terme qui permettent d’orienter le programme et les

activités.

- La stratégie des programmes doit être établie comme on l’a fait pour la stratégie des

organisations.

- analyse stratégique, c’est ce que nous voulons faire; ce qui doit être fait ce que nous

sommes capables de faire.

Figure n°3 : étape stratégique du programme :

. Source : VINCENT .F les associations et ONG

de développement du tiers monde.

Section 2 : L’élaboration de budget de l’ONG

Le principe fondamental de l’ONG est de présenter un budget en sens inverse des

recettes et de dépenses.

La gestion d’une association ou d’une ONG n’est pas comme l’entreprise qui veut à

tout prix maximiser leur résultat, mais l’ONG dépend de leur capacité d’autofinancement et le

résultat de leur production de recherche fondamentale.

Le budget d’une ONG s’établit dans le cadre d’une période budgétaire pour Taratra.

Le budget s’établit dans 12 mois et l’année budgétaire de l’ONG est entre le 1 janvier

But du programme

Stratégie du programme

Analyse stratégiques

Planification des projets

- 28 -

jusqu’au 31 décembre normalement, mais cela peut aussi dépendre de leur projet ou de leur

programme. Car dans certains cas, leur projet ne dure que 6mois et alors, on doit se

correspondre à cette durée, mais la majorité de leur activité se déroule en 12 mois.

Le projet a élaboré un manuel de procédure. Ce manuel est partagé et validé par le

membre de l’ONG et présente les procédures financières et administratives au sein du projet,

d’une part et entre le projet et les partenaires /acteur locaux, d’autre part ;

Le ONG est bénéficié d’un financement supplémentaire de commune afin d’élaborer ce

manuel avant le démarrage du projet. Le manuel a été élaboré par le cabinet COEF (Conseil

Expertise formation) en étroite collaboration avec les membres de l’ONG.

Ce manuel a pris compte :

- Les procédures du bailleur de fonds

- Le document de projet de l’ONG

- La convention de partenariat

- La pratique en procédures administratives et financières de l’ONG

- Les lois et règlements en vigueur à Madagascar

Les procédures du projet accordent une certaine autonomie d’exécution. Le budget est

signé selon le plan de travail annuel(PTA) approuvé par le Comité de pilotage, effectue toutes

les opérations financière au bon déroulement des activités. Néanmoins chaque projet applique

les même procédures et outils de gestion comptables définis par le projet.

Le membre de l’ONG Taratra élabore le plan de travaille annuelle (PTA) qui

comprend l’activité et le financement de projet lié au budget annuel, puis envoyé au ONN.

Après avoir validé le PTA par l’ONN l’envoies au ministère de finance. Lorsque le ministère

approuve le PTA, il leur renvoie au ONN et l’ONN renvoie le PTA au ONG Taratra.

2.1 Le calendrier budgétaire de l’ONG :

Le calendrier de budget est le déroulement des différentes opérations des budgets dans

une date précise. Pour Taratra, cette date débutera le mois de juillet jusqu’au mois de

décembre.

Le déroulement des différentes opérations d’élaboration d’un budget de Taratra se

présente comme suit normalement :

- 29 -

-Le début du mois de juillet : Le Directeur fait au début un tableau des recettes prévisibles

(essayé de repartir globalement ses recettes).

- Milieu du mois juillet : La transmission de l’information au Responsable de division de la

prévision de recettes.

-Pendant le mois de juillet : Chaque responsable de division établit la liste des dépenses

prioritaires.

-Le début du mois d’Aout : Le Responsable s’organise pour établir une proposition budgétaire

concernant.

-Pendant le mois d’Aout : Le Directeur consolide l’ensemble des prévisions et présente au

Responsable de la gestion budgétaire le prochain exercice avec ses propositions de coupures

et de rajouts.

-Pendant le mois de septembre : Le responsable de gestion budget négocie s’il y a lieu, avec

chaque responsable de section de façon à établir le budget définitif.

-Le fin novembre : Examen –vote du conseil d’administration –mandat au secrétaire générale.

-Le début du mois de décembre : Présentation de budget à l’assemblée générale pour décision

et approbation.

La procédure tient compte des difficultés devant lesquelles Taratra est placée en tenant

compte également du temps.

À supposer que l’assemblée générale se tient un mois avant le début de l’exercice budgétaire,

il faudra commencer la procédure d’élaboration budgétaire 6 mois avant le début de

l’exercice.

Mais, le problème qui se pose dans cette organisation, ce que, parfois, Taratra ne suit pas la

procédure à cause de la négligence de travail, et cela pose des problèmes, surtout pendant

l’année 2008. Car on ne prépare que trois mois d’élaboration du budget au lieu de six mois.

Parce que la durée de l’élaboration de budget de l’année précédente était de six mois.

Le cas se produit lors de la planification du budget, il ne tient même pas compte de l’analyse

macro environnement et microenvironnement, qui affecte aussi l’activité de l’ONG Taratra.

Section 3) Le type d’analyse budgétaire de l’ONG

Comme c’est une ONG sans but lucratif, la caractéristique spécifique de l’ONG, ce que

leur compte repose sur le système minimal de trésorerie, capable de réaliser l’établissement

d’un état d’encaissement et décaissement, dégageant le flux de trésorerie (tenue régulière de

livre de travail des inventions).

- 30 -

Dans le cadre d’une comptabilité de trésorerie, les faits générateurs de

l’enregistrement comportent l’enregistrement comptable, et sont l’encaissement ou le

décaissement.

La valeur probable d’une comptabilité de trésorerie suppose que les conditions suivantes

soient remplies :

- tenue régulière de livre de trésorerie (livre des recettes, avec éventuellement un

regroupement de recettes journalières à faible montant, livre des dépenses)

enregistrement des opérations dans l’ordre chronologique.

- conservation des principales pièces justificatives, (facture reçue ou émise,

banque de caisse, relevé de banque, copie de lettre …) ces pièces doivent être

datées.

En suivant les principes comptables fondamentaux1, à savoir :

- le principe de l’indépendance de l’exercice,

- le principe d’importance relative,

- le principe de prudence des méthodes,

- le principe de permanence des méthodes,

- le principe coût historique,

- le principe d’intelligences du bilan d’ouverture,

- le principe de prééminence,

- et le principe de non-compensation.

Et, en respectant les caractères qualitatifs de l’information financière2 :

- l’intelligibilité,

-la pertinence,

-la fiabilité,

-comparabilité

1 PCG 2005 Art 123_du décret 272/2004 du 18/ 02/ 2004 2 PCG 2005 Art 123_du décret 272/2004 du 18/ 02/ 2004

- 31 -

Taratra a plusieurs étapes de démarche comptable1 :

- chaque opération doit être appuyée par de pièces justificatives, c'est-à-dire la

vérification des factures par pièce,

- les opérations sont traitées manuellement,

- rapprochement bancaire et caisse,

- sortie d’état financier.

Chaque trimestre, Taratra fait un rapport de l’activité et le suivi financier par rubrique

budgétaire et par activité.

Pour la meilleure compréhension du système comptable au sein de l’organisation, il

s’avère utile de décrire dans l’annexe un modèle des pièces justificatives.

Figure n°4 : démarche comptable de l’ONG

Source : guide comptable

de l’ONG TTV

1 Guide comptable de l’ONG TTV

Pièces justificatifs

Cahier de caisse

Compte de résultat

Bilan

Rapport financière

Cahier de banque

- 32 -

CHAPITRE II : L’ANALYSE DE MECANISME

D’EXECUTION

Dans ce chapitre, on va procéder aux différents mécanismes d’exécution de Taratra,

comme son type de fonds ou son emplacement ou sa trésorerie. On va entamer tout suite le

fonds disponible de l’ONG, dans la section suivante :

Section 1 : Le type de fonds disponible de l’ONG Taratra

Une gestion efficace permet de dégager rapidement des fonds disponible. La question

qui se pose dans cette section est alors de savoir comment l’ONG place ses fonds.

Le fonds accordé à l’ONG par les bailleurs pour exécuter les projets sont appelés

« financements externes », ce sont des subventions qui sont destinées aux financements des

activités limitées dans le temps, et dont l’utilisation doit se faire conformément aux budgets

conçus avec le partenaire financier.

Le financement externe est considéré comme une dette parce que c’est le passif du

bilan de l’ONG envers les bailleurs de fonds, et doit être justifié conformément à la

fréquence convenue de protocole partenarial.

Les fonds propres d’ONG sont constitués :

- des contributions des membres (cotisation, frais d’adhésion des membres) ;

- des revenus de prestation de service;

- des revenus d’exécution de projet ou frais de gestion (généralement calculés en

pourcentage de budget convenus avec les bailleurs).

L’ONG Taratra dispose de fonds principaux à savoir:

- la trésorerie de l’ONG, c’est-à-dire le placement en banque et en caisse ;

- le versement des agences d’aides internationales, par exemple la BOA ;

- le versement de réserves provisoires, c’est-à-dire fonds renouvelable et fonds pour le

nouveau projet;

- le placement de la réserve générale, fonds des obligations contractuelles ou fonds de

risque.

- 33 -

1.1. Le type de placement de l’ONG Taratra

La pratique de l’ONG nous amène à distinguer trois types de placement, à savoir :

- le placement à court terme (un à trois mois),

- le placement à moyen terme (trois mois à un an),

- le placement à long terme (plus de un an).

Le placement à court terme est constitué par la trésorerie disponible, qui sera dépensé

dans les trois mois qui viennent. Ainsi, si nous sommes en janvier, le fonds disponible sera

en mars et celui de mars sera en juin et ainsi de suite.

Le placement à court terme de l’ONG Taratra se fait généralement sur un compte

bloqué à moins d’un mois renouvelable.

Le placement à moyen terme est constitué par l’argent disponible qui sera utilisé au

cours de l’année ou dans les douze mois qui viennent. On placera sur un compte bloqué, la

trésorerie disponible qui sera utilisée entre le troisième et le douzième mois de l’année en

cours, comme l’argent versé par les agences d’aide (BOA, ONN/SEECALINE, FID).

Le placement à long terme est constitué par le fonds de réserve de l’ONG et de

l’argent que Taratra n’arrive pas à utiliser par la caisse. C’est le fait que le capital de l’ONG

qui pourra placer à un an ou plus.

1.2. La méthode de décaissement :

Comme c’est une organisation financée par l’extérieur, Taratra devrait suivre des

procédures pour que le bailleur accepte de la financer, comme donner un état de

rapprochement par exemple, et lui montrer toutes les pièces justificatives.

Taratra a deux méthodes de décaissements :

- la méthode d’avance de fonds,

- la méthode de paiement direct.

Ces méthodes de paiement dépendent des bailleurs de fonds, car certains d’entres-eux

donnent tous le fonds au début du projet. Et d’autres donnent une avance, et après le fin des

travaux ceux-ci payent le reste.

- 34 -

La méthode d’avance de fonds :

Le projet ou le programme est financé par des avances périodiques (généralement

trimestrielles), conformément au plan de travail ou d’activité. Le bailleur utilise l’avance de

fonds pour payer la dépense éligible du projet.

A la fin de la période, on demande une autre avance, en justifiant l’utilité de l’avance

précédente (liquidation), c’est-à-dire Taratra envoie les justifications de leurs dépenses reçues

aux bailleurs de fonds après l’obtention de ce fonds.

Taratra adopte cette méthode pour une certaine somme, et que c’est la condition que le

bailleur lui impose, c’est le cas de FID, il verse au début 50% de leur fonds, ensuite, après

avoir donné tout le rapport de l’activité qui concerne ce fonds, FID vire le reste du fonds.

Figures n°5 : résumé de méthode d’avance de fond

projet

fournisseur

Source : guide comptable de l’ONG Taratra

1. demande d’avance au bailleur de fonds ;

2. le bailleur donne l’avance à l’ONG qui propose le budget ;

3. on fait la commande au fournisseur ;

4. le fournisseur fait la livraison ;

5. paiement du fournisseur.

La demande de dépenses de fonds est accompagnée d’un type de formulaire type

dénommé « le rapport financier » rempli et signé par le représentant autorisé du

gouvernement qui le soumet aux bailleurs de fonds.

Bailleur de

fonds

3

1

2

4 5

- 35 -

La méthode de paiement direct

Le bailleur de fonds peut, à la demande du projet, payer directement pour le compte du

gouvernement, le fournisseur de biens et de services pour le projet. Toutefois, le

gouvernement ou les bailleurs de fonds demeurent le principal responsable des opérations des

paiements ainsi effectués.

Puisque l’ONN décide de se collaborer avec Taratra, alors il fournit toutes les

dépenses pour financer l’activité de l’ONG.

Figure n°6 : résumé de méthode de paiement direct

Bailleur de

fonds

fournisseur

Source : guide comptable de l’ONG Taratra

1. On fait la commande

2. Livraison de service

3. Demande de paiement

4. Paiement

La demande de paiement direct est exprimée à travers un formulaire à titre de

demande de paiement direct, rempli et signé par le gouvernement et accompagné par des

pièces justificatives originales :

- la facture,

- le bon de commande,

- le bordereau de livraison, et

- le contrat.

Projet 3

1 4 2

- 36 -

La notion d’éligibilité des dépenses

Pour être considérées comme éligible, les dépenses doivent respecter les conditions

suivantes :

- les dépenses doivent être dans la réglementation ou accord,

- les dépenses doivent être prévues dans les postes budgétaires,

- les dépenses doivent se baser sur des pièces justificatives, recevables ou

acceptables ou des pièces comptables de valeur probante,

- les dépenses doivent être effectuées ou engagées durant la période d’agrément

et correspondre à une utilisation ou prestation relative à l’exercice ouverte par

agrément.

Le problème qui existe dans cette méthode de paiement, ce que le bailleur croit que

cette organisation a beaucoup de ressources ou possède assez d’argent pour payer la main

d’œuvre de l’intervenant ou ceux qui exécutent le travail. Mais ce qui n’est pas le cas, car

lorsque le financement se retarde, l’ONG paie la main d’œuvre, et celle-ci devient une charge

pour l’organisation, puisque la source de financement n’est que la cotisation par mois, et le

don donné par le bailleur de fonds.

Section 2 : La trésorerie

La comptabilité de trésorerie applicable dans cette ONG, conformément au plan

comptable, les ONG, dont les caractères sont définis par les autorités compétentes, ont la

possibilité d’utiliser un système comptable simplifié. Il sera fondé sur leur encaissement et sur

leur décaissement, dénommés comptabilité de trésorerie.

Les comptes de trésorerie sont :

-le compte de banque,

- le compte de caisse.

Le compte de trésorerie comporte des dépenses pour la sortie d’argent, et des recettes

pour l’entré d’argent. Ils peuvent arriver que pour les détails, le comptable fasse le choix pour

avoir dans son compte un ou plusieurs comptes de caisse et il en est de même pour le compte

de banque. Lorsque les dépenses sont enregistrées de manière exhaustive, le coordonnateur

peut consulter à tout moment sa disponibilité avant d’engager des dépenses.

- 37 -

La survie des opérations en cours d’exercice

Tout à long de l’exercice, l’entité soumise à une comptabilité de trésorerie est tenu à

l’obligation d’enregistrer de façon systématique et fiable leurs recettes et leurs dépenses.

La fiabilité de cet enregistrement est liée :

- à l’existence d’un support régulier tenue du livre de trésorerie qui est un livre unique

ou un livre de dépenses et un livre de recettes ;

- à la convention, en appui des enregistrements sur les livres de trésorerie, des pièces

justificatives d’origine interne et externe.

Ces natures d’opération qui doivent être destinées, et en fonction des activités de

l’entité et des besoins en information de gestion de son responsable.

Cette distinction doit porter au minimum sur les opérations suivantes :

- retrait personnel des fonds ou de versements complémentaires de capital effectués par

l’exploitant ;

- achat de marchandises ;

- autres charges (frais personnels, impôts, frais d’administration et gestion, achat de

fournitures, autre matières consommables) ;

- recettes ;

- virements de fonds.

La tenue de la comptabilité

La comptabilisation est une technique d’information qui décrit en unité monétaire et la

situation d’une organisation.

La tenue d’une comptabilité vise à obtenir l’information financière fiable en vue :

- de prendre des décisions pour une bonne gestion d’organisation,

- de rendre compte aux membres l’utilisation d’un fonds,

- de justifier l’utilisation des fonds prêtés par les bailleurs,

- de répondre à l’obligation légale vis-à-vis de l’Etat.

La comptabilité est tout simplement l’outil à toute organisation pour sa pérennité

économique, financière et sociale. C’est l’outil le plus important pour la législation

budgétaire.

Selon la convention : l’ONG / l’association doit ouvrir un « compte bancaire » dans

une banque commerciale pour recevoir le fonds nécessaire pour le fonctionnement des

activités.

- 38 -

Dans la convention 1: Toutes les opérations afférentes aux dépenses de fonctionnement

du programme doivent être enregistrées dans des supports : « journal de banque » pour les

opérations bancaires et « journal de caisse » pour les opérations effectuées en espèces.

Tableau N°4 : Modèle de journal de banque (montant en Ariary)

Date

N°pièce

Code

Libelle

Montant

Solde Recettes Dépenses

14/05/2007

15/05/2007

001

002

0053

0056

Virement du mois d’avril

Approvisionnement

chèque n°885669

Total

5 000 000

5 000 000

2 000 000

2 000 000

5 000 000

3 000 000

3 000 000

Source : Modèle comptable de l’ ONG TTV

Tableau N°5 : Modèle de journal de caisse (montant en Ariary)

Date

N °pièce

Code

Libelle

Montant Solde

Entrée Sortie

15/05/2007 001 0014 Approvisionnement caisse

2 000 000

2 000 000

Total 2 000 000 2 000 000

Source : Modèle comptable de l’ ONG TTV

Les journaux doivent être :- pré numéroté ;

- cachetés par l’ONG ;

- paraphés par le président.

Toutes les opérations de dépenses doivent être justifiées par des « pièces en bonne et

due forme » : les pièces justificatives sont les factures, les états de paiement, les reçues, les

certificats administratifs…

Avis de crédit ou état justifiant le virement (état éligible)... C’est sur la base de ces

pièces que les enregistrements dans les journaux doivent être effectués. 1 Réf : Guide comptable de l’ONG TTV

- 39 -

2.1. Le journal de banque :

La forme de journal de banque est un cahier qui comporte :

- La date ;

- Le numéro des pièces ;

- Code ou rubrique ;

- Libellé ;

- Entrée du débit ou recette ;

- Sortie du crédit ou dépense ;

- Solde : solde (1)-sortie

Le cahier de banque concernant le mois de juillet et Aout se présent comme suit :

Tableau n°6: Extrait de cahier de banque, montant en ARIARY

Date

N° de

pièce

Numéro

de

compte

Libellé

Montant

Soldes Recettes Dépenses

31/10

22/11

22/11

23/11

23/11

24/11

25/11

07

08

09

10

11

12

13

150001

150031

150035

150036

150037

150038

150038

Report

Blocage de compte ONN-

PNNG/SEECALINE

Ordre de virement Numéro :

8306430

Commission divers

Frais de compte

Agio

Intérêt débit

50 000

2 500 000

1 000

2 400 000

1 200

11 800

3 000

50 000

2 550 000

150 000

148 800

137 000

134 000

135 000

Total du folio

2 551 000

2 416 000

135 000


On ne constate ici qu’un virement de compte de 2.400.000 ARIARY pour les deux mois à

venir.

Date : c’est la date de l’opération des pièces

Numéro de compte : c’est le numéro de l’enregistrement

- 40 -

Libellé : c’est la nature de l’opération, le libellé doit être clair et précis.

Exemple de virement de fonds : le fonctionnement du mois de juillet. Approvisionnement

caisse : chèque N°…

L’encaissement de banque :

L’encaissement c’est la recette pour la rubrique concernée. Elle enregistre toutes « les

entrées » de la trésorerie, et est précisée ensuite dans les postes budgétaires.

L’encaissement est constitué de fonds interne et de fonds externe. Le fonds interne est

la cotisation et les intérêts créditeurs de la banque. Et le fonds externe est l’aide fournies par

les bailleurs de fonds, c’est le montant du virement reçu, ou dans une avance de fonds

effectuée par l’ONG, ou commune.

NB : le compte ne peut recevoir de fonds que de PNNC-SEECALINE.

Les pièces pour les enregistrements en entrée :

Comme le compte ne peut recevoir en entrée que des fonds provenant de la direction

provinciale du PNNC-SEECALINE, ce sont « les états éligibles » des dépenses de

fonctionnement effectuées par l’ONG /association et la commune qui sont les principales et

justifiées par les Avis de crédit provenant de la banque.

La date de réception des ces pièces doit être mentionnée sur les pièces, c’est cette date

qui sera la date d’opération sur le journal.

Les intérêts créditeurs : figurant sur le relevé bancaire. L’ONG mentionne également la

date de réception du relevé.

Après avoir effectué le rapprochement bancaire, l’ONG enregistrera dans le journal de banque

cette opération, le mois et la date de réception du relevé.

Les avances de fonds : avis de crédit ou photocopie du bordereau de versement d’un chèque.

Le décaissement de banque :

Ce sont les chèques pour l’approvisionnement de la caisse, les intérêts bancaires, les frais de

tenue de comptes, et l’Agios.

Solde :

Le solde représente le montant qui reste dans le compte à une date donnée. Le solde doit être

tiré à chaque opération.

- 41 -

Les pièces justificatives :

Toute sortie doit « alimenter la caisse », sauf pour le paiement des factures s’il y en a.

Pour toute émission de chèque, un « certificat administratif » doit être établi par un ordre de

paiement de la part du premier responsable et le président de l’ONG, qui justifie la nature de

l’opération à effectuer :

- approvisionnement caisse ;

- paiement d’une facture.

Le chèque établi et signé par ceux qui ont le pouvoir de signer serait à « photocopier »

comme une pièce d’enregistrement au journal.

Le journal de banque doit être arrêté à chaque fin du mois.

Le rapprochement bancaire

L’état de rapprochement bancaire de l’ONG Taratra doit être effectué pour justifier la

véracité de solde du journal de banque à chaque réception du relevé ou extrait de compte

mensuellement.

Il doit être établi à la date où la banque effectue le solde ou la situation du compte.

Le président doit signer le rapprochement bancaire établi par le comptable.

Tableau N°7: Etat de rapprochement bancaire (montant en Ariary)

ONG chez banque Banque chez ONG

Débit Crédit Débit Crédit

Solde au 31 /07/

Ecritures non passées par banque

Virement de fonctionnement

Prélèvement

Agio

12500

2500

950

250

Solde au 31/07/

Ecritures non passées par l’ONG

Domiciliation

2000

11800

Total 12500 3700 Total 2000 11800

Solde 9800 Solde 9800

Balance 12500 12500 Balance 11800 11800


- 42 -

L’état de rapprochement bancaire sera à coller au verso de la feuille du journal de

banque, par mois.

Les relevés bancaires seront à classer dans le même classeur et chronologiquement,

par mois.

Toutes les pièces doivent être impérativement numérotées chronologiquement,

photocopiées et classées dans un classeur : « pièces banques ».On peut voir l’état de

rapprochement dans les annexes.

2.2.Le journal de caisse

La forme de journal de caisse est un cahier qui comporte :

- la date ;

- la numérotation des pièces ;

- le code ou rubrique ;

- le libellé ;

- l’entrée du débit ;

- la sortie du crédit ;

- le solde : entrée - sortie.

L’encaissement de caisse :

Ce sont les recettes, qui concernent :

- l’approvisionnement de la caisse, l’ONG fait un retrait bancaire pour le paiement

des dépenses de fonctionnement ;

- l’avance de fonds de l’ONG ;

- les extournes : ce sont les dépenses non éligibles, constatées par la direction

provinciale, par exemple : cas des divers non justifiés, ou des dépenses forfaitaires

de dépassées.

Les pièces justificatives de l’entrée

Le retrait bancaire, pour le paiement des dépenses de fonctionnement, les pièces de

justification sont la photocopie du CA et la photocopie des chèques ;

Pour l’avance de fonds de l’ONG : reçu de réception de l’avance de fonds par le

comptable, l’ONG devrait tenir un mémo ou un cahier de compte courant pour suivre ces

avances de fonds.

Le décaissement de caisse :

- 43 -

Comme toutes opérations de dépenses, elle sont suivie des différents postes permettant

d’obtenir les détails des dépenses sur une rubrique donnée, et la sortie de caisse.

Ce sont :

- les indemnités des intervenants(le responsable directe du programme /comptable,

animateur ANC) ;

- les paiements des démonstrations culinaires ;

- les frais de déplacement des : RDP/comptable, animateur ;

- les diverses dépenses éligibles ;

- les frais de supervision non justifiés.

Les pièces justificatives de sortie

Tous les pièces de dépenses de fonctionnement qui figurent sur le rapport financier

sont éligibles, ainsi que les divers qui sont justifiés.

Toutes les dépenses ont un code exemple 0014. Les codes servent à regrouper les

dépenses lors de l’élaboration du rapport financier.

- un état de paiement de l’indemnité intervenante.

- un état de paiement de démonstration culinaire.

- un ordre de route pour frais de déplacement

- divers dépenses éligibles et justifiées par un reçu de l’ONG.

Vous pouvez voir dans le page 42, l’extrait de cahier de caisse du mois de juillet et Aout.

Le procès verbal de caisse :

La caisse doit être arrêtée à chaque fin du mois et un PV de caisse sera à établir

obligatoirement et signé par le Président de l’ONG et le RDP/Comptable.

Le procès verbal de caisse justifie qu’il y avait un contrôle effectué par le président.

Et le journal de caisse arrêté serait à signer également.

Le PV de caisse sera à coller au verso de la feuille du journal de caisse du mois

concerné.

Toutes les pièces doivent être impérativement numérotées chronologiquement,

photocopiées et classées dans un classeur nommé « pièces de caisse ». On peut retrouver ce

procès verbal dans l’annexe III.

- 44 -

Le tableau N°7 : Cahier de caisse du mois de juillet 20081: Montant en ARIARY

Date

Numéro

de pièce

Libellé

Montant


22 /07 Report 245780 245780

22/07 01 Approvisionnement ONN pour le fonds propre de l’ONG.

2400000 2645780

23/07 02 Paiement de l’indemnité RDP 100000 2545780

23/07 03 Paiement de l’indemnité d’animateur 100000 2445780

24/07 04 Paiement de 10 ACN 500000 1945780

24/07 05 Paiement de 10 CD 152000 1793780

24/07 06 Paiement de fraie de déplacement du RDP

60000 1733780

24/07 07 Paiement de fraie de déplacement de l’animateur

120000 1613780

24/07 08 Paiement de supervisions de l’ONG 154000 1459780

22/07 09 Paiement de traitement de rapport technique et financement.

14120 1444860

Total folio

Solde à reporter

Total

2645780

2645780

1200920

1444860

246780

1444860


1 Réf : guide comptable de l’ONG Taratra

- 45 -

Tableau N°8 : La caisse du mois d’Aout 2008 1 : Montant en ARIARY

Date

Numéro

de pièce

Libellé

Montant


24 /08 Report 1.444.860 1.444.860

24/08 10 Paiement de l’indemnité de RDP 100.000 1.344.860

24/08 11 Paiement de l’indemnité de

l’animateur

100.000 1.244.860

24/08 12 Paiement de 10 ACN 500.000 744.860

24/08 13 Paiement de 10 DP 152.000 592.860

24/08 14 Paiement de fraie de déplacement de

RDP

60.000 532.860

24/08 15 Paiement de fraie déplacement

animateur

120.000 412.860

24/08 16 Paiement de fraie de supervision 154.800 258.060

24/11 17 Paiement de frais de traitement de

rapport technique et financier et la

photocopie

14.120 243.940

Total folio 1.444.860 1.200.920 243.940

Solde à reporter 243.940

Total 1.444.860 1.444.860


1 Réf : guide comptable de l’ONG Taratra

- 46 -

2.3. Le rapport financier :

Le rapport financier est un tableau qui fait apparaitre les dépenses effectuées par mois

et par activité, et indiquent la totalité des dépenses mensuelles et des dépenses trimestrielles

écoulées. Il faut apparaitre également le solde de l’avance reçue.

Mensuellement, l’ONG doit faire un rapport financier ; le rapport financier reflète les

dépenses réalisées pour le fonctionnement des activités, il doit être signé par le responsable

direct qui a signé la convention: le président de l’ONG.

Les pièces justificatives (les originaux) doivent être jointes au rapport ; les pièces

doivent comporter des numéros d’enregistrements, sinon, elles ne seront pas éligibles.

Les pièces de paiement d’indemnités peuvent être envoyées le mois suivant si l’ONG

n’avait pas avancés ces dernières.

L’ONG a un double du rapport financier et qui sera à classer parmi les pièces

comptables pour le mois concerné. On peut trouver dans l’annexe le modèle de rapport

financier

2.4 L’état financier

Les états financiers sont les représentations financières structurées de la situation

financière et de transaction conduite par une entité.

La détermination de résultat : Solde de recettes – solde de dépenses.

Tableau N°9 : L’état financier de l’ONG du mois de juillet et Aout 2008 motaen

ARIARY:

Eléments Montant Total

Produit

Fonds Caisse

2 500 000 2 400 000

Total des produits (A) 4 900 000

Charges

Caisse Indemnité du RDP Indemnité d’animateur Indemnité d’ACN Indemnité de DP Paiement de frais de déplacement RDP Paiement de frais de déplacement de l’animateur Paiement de frais de supervision Paiement de traitement de rapport

2 400 000 200 000 200 000

1 000 000 300 000 100 000 230 000 308 600

28 240

Total des charges (B) 4 766 840

Excédant : solde : (A-B) 133 160


- 47 -

2.5 Le bilan de l’ONG :

Le bilan présente le patrimoine d’une organisation à un moment donné. Le patrimoine

est constitué de l’ensemble des biens et des dettes de l’organisation. Le bilan est établi dans

cette ONG à la fin du mois, par exemple : à la fin du mois d’Aout.

La différence entre les biens et dettes constituent les capitaux propres de l’ONG

(patrimoine).

Le passif

Le passif du bilan, figure les ressources utilisées (l’organisation pour acquérir les

biens). Il existe deux principales ressources de l’ONG :

- le capital propre ;

- les dettes.

L’actif

L’actif du bilan figure les emplois de l’organisation. Il existe trois principes

d’utilisation possible des ressources :

- l’acquisition d’immobilisation ;

- la créance ;

- la liquidation de banque et de caisse ;

- les rapports spécifiques.

Tableau N° 10 : Bilan de l’ONG du mois d’Aout 2008 en ARIARY :

Actif Montant Passif et capitaux

propres Montant

Fonds

Banque

Caisse

2 400 000

135 000

243 940

Report

Fonds

Résultat

245 780

2 400 000

133 160

Total 2 778 940 Total 2 778 940


- 48 -

Tableau N°11 : tableau de vérification : montant en ARIARY

Elément Montant

Trésorerie enfin de période

Trésorerie en début de période

Résultat (excédant)

378 940

(245 780)

133 160


Section 3) le suivi et le contrôle interne

En ce qui concerne le contrôle interne, il peut être défini comme étant l’ensemble de

sécurité contribuant à la maitrise de l’ONG. Il a pour but d’assurer la protection, la

sauvegarde du patrimoine et la qualité de la formation.

De l’autre côté, c’est une application des instructions et de favoriser l’amélioration de la

performance.

Le contrôle interne se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures

relatives à chacune des activités de l’ONG (ou l’association) pour maintenir la pérennité de

l’organisation.

Bref, le contrôle interne est l’analyse sur la base des procédures administratives et

comptables, dans lesquelles l’ensemble des tâches accomplies par toutes les personnes

intervenant dans le cadre d’une opération que le moyen de protection met en place.

Taratra procède à l’audit lorsque l’ONG achève son projet, c’est-à-dire lorsque l’ONG

termine l’exécution de l’activité du projet. On désigne une personne au sein de l’ONG, son

rôle est de contrôler tous les comptes des opérations et de vérifier les opérations. Le système

de suivi de l’ONG va au-delà du suivi de l’utilisation des moyens et de la réalisation des

activités planifiées. Les plan d’actions fournit des éléments permettant de suivre l’avancement

du projet vers l’atteint des résultats et des objectifs. Aussi, les hypothèses et conditions

préalables du plan de travail seront suivies périodiquement.

Actuellement, les équipes n’ont pas encore accomplie des certains indicateurs. Avec les

diagnostique et les descentes sur terrain, les équipes du projet devrait les états initiaux des

indicateur du projet.les informations concernant la capacité de gestion et organisationnelle, les

charges liées à la sécurité alimentaire et les relations entre les acteurs locaux.

- 49 -

En résumé, le système de suivi fournit de informations pour :

- Déterminer l’écart entre les activités réalisées et celle prévues dans le plan

d’actions ;

- Apprécier l’efficience des activités (les moyens utilisés) ;

- Apprécier la qualité des services et produits fournis afin d’améliorer le contenu

des activités ;

- Démontrer l’efficacité des services /produits offert par le projet (la réponse des

bénéficiaires sur les résultats atteints) ;

- Apprécier le processus suivi et la pertinence afin de l’améliorer ;

- Apprécier l’influence des changements dans le contexte sur le ONG TTV ;

- Apprécier l’avancement du projet vers l’atteint des objectifs (impact).

La bonne exécution d’un budget élaboré est conditionnée par la mis en place de

procédure efficace de suivi et contrôle budgétaire dont les objectifs sont de :

- permettre d’établir une comparaison permanente entre les prévisions et les

réalisations effectuée ;

- assurer un contrôle permanant des dépenses et des résultats par comparaison

systémiques avec les prévisions budgétaires ;

La première étape du suivi et contrôle du budget doit concerner les responsable des

composantes et d’unité. En tant que demandeur d’achat de biens et services, ils doivent

assurer un contrôle permanent des dépenses relevant leur composant et de leurs activités.

Avant l’engagement de tout achat, ils doivent être en mesure d’indiquer la position

budgétaire de la rubrique concernée.

Ensuite, chaque trimestre ; le gestionnaire, doit dresser un tableau de suivi budgétaire

qui doivent comporter les montant des engagement par rapport aux prévisions ,les montant

restant à engager et les justifications des écarts éventuels normalement , c’est qui n’est pas le

cas de cette ONG.

Cette année marque par une difficulté pour la cellule technique d’apporter un suivi de

la mise en œuvre des activités sur terrain, une modification partielle qui n’est pas toujours

réaliste par rapport aux capacités de l’équipe, une coordination assez défaillante pour

exploiter les compétences des équipes. Ce qui entrainé, en partie, le retard de l’avancement de

la mise en œuvre des activités.

- 50 -

Pour le contrôle de banque :

Pour le contrôle de banque, elle se procède comme par exemple : lorsque on face une

contrôle des encaissements par chèque on devrait savoir qui assure la réception du courrier

qui na pas d’accès à la trésorerie, comparer le registre et le listage de chèque, savoir si tout les

chèques sont systématiquement barré et la mention du bénéficiaire complète dès la réception,

les personnes ayant la signature sont elle habileté à endosser le chèque.

En ce qui concerne contrôle de bancaire, la tenue de banque dans la comptabilité de

l’ONG permet de faire un état de rapprochement avec les relevés bancaires reçus pour chaque

année.

Malgré toutes ces pièces, l’ONG rencontre des problèmes, comme quand elle fait

l’inverse du compte, c'est-à-dire elle tient la comptabilité à partir des relevés bancaires reçus

chaque année, alors que la banque peut se tromper en sa faveur. Et parfois, on constate des

écarts à cause de cette situation.

Même si l’ONG procède au contrôle interne, on rencontre encore des difficultés dans

l’application de ce phénomène, car l’ONG ne dispose pas des outils adéquats.

Contrôle de caisse :

Le contrôle de caisse doit être effectué chaque jour par le caissier, et tenu à jour pour

chaque opération.

Le contrôle de caisse peut être effectué au hasard et par surprise par le président, de

façon à ce que le caissier se sente contrôlé.

Par exemple en cas d’encaissement effectué par des personnelle on devrait savoir si le

personne sont constitue au ONG et demander la somme encaissé au cours de la tourné sont

elle reporté sur des registre

En ce qui concerne Taratra, l’agent qui exécute le contrôle interne est équipé du

personnel de direction. Lorsqu’il fait le contrôle, il vérifie que la somme rapportée est

conforme à la somme enregistrée.

Le contrôle de caisse de l’ONG ne se fait pas de temps en temps, mais à la fin de

l’exécution du projet, et ce dernier provoque des problèmes, lorsque le comptable mélange les

dépenses imprévues et le dépenses liées à l’activité.

- 51 -

3.1. La mission

Puisque le rôle de l’ONG Taratra est de collecter des informations concernant la vie de

la population ou des gens de quartier, c’est-à-dire leur vie quotidienne. Taratra procède alors à

des descentes sur terrain pour faire des enquêtes afin de récolter des informations concernant

les problèmes de base de la population (comme par exemple : savoir exactement l’effectif des

adultes analphabètes dans la région d’Itaosy, la situation de famille ou les causes de

diminution scolaire) pour que Taratra ne se trompe pas sur la base de données qu’elle va

étudier. Face à ce travail, Taratra envoie ses équipes pour l’exécuter, et les enquêteurs sont

prêts à titre de mission, et aussi, il existe des personnels qui vont faire de la formation, par

exemple à titre de mission ou suivi et supervision forfaitaire.

En parlant de la mission, elle fait partie de l’activité de l’ONG Taratra, et lorsqu’un

personnel procède une mission, on devrait suivre quelques procédures, à savoir :

- La validation de la mission qui consiste à faire une demande de provision de

mission au Secrétaire Général, à partir d’une demande, qui montre les détails

de ce que le personnel va faire sur terrain (à titre d’exemple, les délais de

séjour ou les lieux et le mode de voyage par avion ou par terre).

- Lorsque la demande est validée, on donne l’ordre de mission, ensuite, on passe

la demande d’engagement et le bon de sortie des sommes de provision pour la

mission. Puis, on passe au décaissement du montant correspondant. On peut

voir l’ordre de mission dans l’annexe.

- Après la mission, les missionnaires doivent remplir une fiche de suivi des

dépenses par exemple : le fiche de suivi de carburant ou on met dans cette fiche

le stock initial et le final, et présenter au comptable tous les pièces justificatives

concernant les dépenses de leur mission, et après quarante huit heures au plus

tard, il doit faire une régularisation.

- Les dépenses justifiées peuvent être des frais d’hébergement ou des frais de

déplacement ou des frais de formation.

- Quand les dépenses sont inferieures aux dépenses réelles, le chef de mission

peut demander un remboursement de la somme si les dépenses sont vraiment

justifiées.

- 52 -

Mais si les dépenses pour la mission sont supérieures, le chef de mission doit faire une

restitution, c’est-à-dire on fait une remise de reste de l’argent de mission dans la caisse.

A titre d’exemple : la somme des dépenses prévues étaient de 2.500.000 ARIARY,

alors qu’ils n’utilisent que 2.000.000 ARIARY ce qui est prouvé par les pièces justificatives

donc, ils doivent rembourser la différence.

L’analyse de mécanisme d’exécution constaté ci-dessus mérite d’être évalué

concernant leur difficulté, c’est dans ce cadre que nous formulerons le chapitre suivant.

- 53 -

CHAPITRE III : LE DIAGNOSTIC DE L’ONG

Il s’agit d’analyser d’une part, les forces et les faiblesses de l’activité de l’ONG

Taratra à travers ses activités, puis les opportunités et menaces à travers son diagnostic

interne. La division de préparation du budget, pour bien accomplir les tâches d’élaboration du

budget à l’obligation de faire l’analyse. Pour avoir une parfaite maitrise de ces facteurs

externes et internes, car ceux-ci ont une forte empire sur l’organisation et affecte

considérablement de ces résultats lorsqu’ils ne sont pas prisent en compte.

La détermination des forces et des faiblesses de l’activité de Taratra peuvent se faire à

travers cette fonction et l’articulation, et cela fait partie du diagnostic de la méthode FFOM

(forces, faiblesses, opportunités, et menaces). Cette méthode permet d’examiner le facteur qui

a une influence sur Taratra. Ce facteur de force et de faiblesse peut être l’origine interne et

l’opportunité, et la menace peut être d’origine externe.

Section 1 - La force

Ici, notre analyse portera sur l’élaboration de budget et l’application de gestion

budgétaire dans l’ONG Taratra.

1.1. La déconcentration du système :

L’avantage du système réside dans la déconcentration du système. Elle se traduit à

travers l’organigramme de l’ONG, et permet au chef délégué de pouvoir prendre une décision

à ses collaborateurs. Le collaborateur délégué à leur tour, à son subordonné, et aussi jusqu’au

niveau hiérarchique le plus bas. Elle facilite la libre circulation des informations et la maitrise

de la communication au sein de l’ONG Taratra. Elle permet aussi à de voir la réalité au sein

de l’ONG. Le budget étant élaboré par chaque direction avant d’être synthétisé.

1.2. La rationalisation des dépenses :

L’autorisation du coordonateur avant tout engagement de dépense est un atout pour

l’ONG Taratra. Elle permet d’éviter les dépenses désordonnées dans la mesure ou le

coordonnateur n’autorise pas des dépenses, si ces dernières n’est pas prévues ou ne sont pas

indispensables pour l’ONG Taratra.

La phase de procédure des dépenses adopté permet de réduire les dépenses inutiles ou

imprévues vu le nombre de personnes y intervenant.

- 54 -

Section2 - Les faiblesses Les faiblesses que rencontrent les responsables de l’ONG dans la gestion du système

budgétaire se trouvent au niveau de l’élaboration, de l’exécution et du contrôle de budget.

Comme les difficultés principales rencontrées sur le plan d’élaboration du budget,

nous pouvons constater :

- la technique de gestion n’est pas fiable ;

- la mauvaise fixation des dépenses lors de l’élaboration du budget ;

- que l’on ne se réfère pas aux généralités du calendrier budgétaire ;

- la non-harmonisation des méthodes d’évaluation prévisionnelles.

Dans le domaine d’exécution, on confond leur activité de :

- la dépense, on confond les dépenses liées aux activités et les dépenses imprévues;

- la négligence de l’environnement ;

- la non exploitation rigoureuse de la directive contenue dans le budget lors de la phase

d’exécution des ordonnancements des dépenses.

En ce qui concerne l’absence de technique fiable, les charges ont tendance à

augmenter, la technique de gestion des responsables n’est pas fiable. Comme nous avons

constaté en 2007, les écarts des dépenses augmentent à 20000000 ARIARY. Alors que le

fonds reste le même, des fois, alors on n’arrive pas à couvrir toutes les dépenses.

Le problème qui existe dans cette ONG est que lorsque l’on fait quelques opérations

malgré les différentes procédures à suivre même et d’étape de nombre de l’intervenante, on

rencontre encore des difficultés car quelquefois lorsque, l’ONG subit beaucoup d’activités, il

arrive que le comptable confond l’enregistrement, exemple lors de l’enregistrement des

opérations de l’animation, il confond la dépense de RDP et la dépense d’ACN, et cela entraîne

un écart sur le montant. Des fois, le comptable ne fait pas attention aux pièces justificatives,

alors que ces pièces ont une grande valeur lorsqu’il procède au rapport financier. A causse de

l’imprudence du comptable.

Quant au contrôle, le manque de local adéquat ne lui permet pas d’avoir tous les autres

moyens (plus précisément matériels et humains), pour le fonctionnement normal de l’ONG,

ce qui retarde la production de donnée et ne facilite pas les tâches du contrôleur.

Exemple : l’ONG devrait au moins avoir quatre personnels dans la direction de

contrôle, alors que l’ONG n’en a que deux, c’est pourquoi les contrôleurs n’arrivent pas à

exécuter tout leur travail, évidement, il y a toujours des tâches qui ne sont pas faites.

- 55 -

Pour vérifier cette hypothèse

L’entretien avec le chef de contrôle nous a permis de constater l’immensité des tâches

que seul le contrôleur doit accomplir. Le contrôleur a une mission d’ordre stratégique, c’est-à-

dire observe et donne des avis à propos de ce qu’il constate, et par conséquent, il doit

s’occuper des questions d’ordre stratégique. Ainsi, pour d’autres problèmes plus importants,

certaines tâches sont laissées au profit d’autres. Il faut ajouter que le service de contrôle n’a

pas d’endroit fixe. C’et un service qui se déplace tout le temps, et le dernier endroit qui

l’abrite n’est pas suffisant pour lui permettre d’avoir le personnel et les moyens qu’il faut. Il

est aussi constaté une insuffisance matérielle comme l’insuffisance de nombre des matériels

informatiques utilisés ou d’imprimante, qui ne lui permet pas d’avoir tous les autres moyens,

surtout dans les cadres matériels et des ressources humaines. Ce qui retarde la production des

données et ne facilite pas les tâches du contrôleur.

Les méthodes d’évaluation prévisionnelle non-harmonisées expliquent les

insuffisances des éléments dans la procédure d’élaboration budgétaire.

L’inattention du calendrier permanant est ce qui justifie le retard parfois observé dans

l’adoption des budgets.

La non-harmonisation de la méthode d’évaluation prévisionnelle, ne permet pas

d’avoir une concordance entre les données et cela entraîne des calcules incorrects.

On peut voir ceci lors d’exécution des tâches, les subordonnés ne sont pas motivés

pour exécuter le travail, c’est pourquoi lors de l’élaboration du budget, ils n’accordent même

pas le temps d’étudier le budget, et ne font que comparer le budget de l’année antérieure, mais

ils n’examinent pas au à fond le budget, ce qui entraîne la non-harmonie des méthodes

d’évaluation du budget.

L’analyse des différentes informations recueillies par des comptables, montre que

certains centres de responsabilité ont toujours dépassé ou atteignent dans une moindre mesure

leur objectif, alors que les autres, des fois au-dessous et des fois au-dessus de l’objectif.

Tableau N°11 : La preuve de cet écart : Montant en ARIARY

Mois Dépenses réelles (DR) Dépenses prévisionnelles (DP) Ecart=DR-DP

Jan-fév. 2 418 140.00 2 076 210.00 + 341 930.00

Mars –avril 2 290 740.00 2 076 210.00 + 214 530.00

Mais –juin 2 590 320.00 2 120 000.00 + 470 320.00

Juillet –aout 2 790 560.00 2 096 200.00 + 694 360.00

Sept-oct. 2 600 340.00 2 400 000.00 + 200 340.00

Nov. -déc. 2 296 000.00 2 100 000.00 + 196 000.00

- 56 -

Section 3 : les menaces Le système budgétaire de l’ONG Taratra comporte de nombreuses insuffisances qu’il

presse de déceler afin d’y trouver les remèdes ou solutions appropriées.

Il s’agit essentiellement de :

- L’insuffisance de moyens adéquats comme élément économique et social pour

la meilleure élaboration budgétaire,

- le non respect du budget sur le plan d’application d’activité et l’inefficacité de

contrôle budgétaire,

- l’instabilité d’autofinancement.

- et les difficultés rencontrées par les bailleurs de fonds.

3.1. En ce qui concerne l’insuffisance de moyens adéquats pour la meilleure

élaboration de budget :

La prévision est faite sur la base de la réalisation du premier semestre de l’année en

cours et le budget de l’année précédente. Cette méthode ne se repose pas sur une base fiable.

Taratra se base sur des données internes pour élaborer son budget. Les analyses de la macro

environnement comme la démographie économique, la technologique, la politique légale et

socioculturelle et celle du micro-environnement comme le prestataire d’usager partenaire qui

affecte les principales activités de Taratra ne sont pas rigoureusement prises en compte. Il en

est de même des opportunités et menaces de l’environnement qui doivent être appréciées

avant toute élaboration.

3.2. Non-respect du budget et inefficacité du contrôle budgétaire :

Il ne suit pas la règle de l’échelle du budget exemple lorsque les dépenses dépassent le

budget prévus, c’est-à-dire que le budget une fois approuvé, doit être mis en place et faire

l’objet d’un suivi rigoureux permanent exemple lors d’achat de quelque mater. Mais, la force

de ce fait est de constater que la structure organisationnelle de Taratra n’ait rien prévue à cet

effet. Le budget, après adoption, est mis à disposition de chaque responsable ; cependant, la

majorité d’entre eux ne l’exploite pas comme cela se doit, ou même pas dans l’exécution.

De plus le fiche de suivi des prestataires qui rendent compte quotidiennement de

l’exécution des budgets ne sont pas bien tenues comme il se doit. Ce qui occasionne

l’importance de perte d’argent sans qu’on ne s’en rende compte aussi rapidement.

Exemple : lorsque l’ONG achète quelques matériels pour la réalisation de son projet,

on devrait noter dans cette fiche de suivi, le matériel achetée et le montant de cette matériel et

- 57 -

les dépenses prévues pour le matériel, pour qu’on puisse constater l’écart de cette opération,

ce qui n’est pas le cas dans cette ONG.

Il est constaté qu’il n’existe pas de tableau de bord au sein de Taratra. Ce qui entraîne

la non-réalisation de certaines charges très importantes. Cette situation affecte le contrôle

budgétaire et ne permet pas aux responsables de vite cerner l’écart. La conséquence

immédiate est ce que certains écarts sont perçus tardivement et ne peut plus faire l’objet

d’actions correctives. Cela ne favorise pas le contrôle de l’activité par rapport aux objectifs,

comme le fait de ne disposer d’informations permanentes également pour la facilité de

l’exercice des responsables au sein de l’ONG Taratra.

3.3. L’instabilité de l’autofinancement :

D’une part, l’aide s’accroit de projet en projet, d’année en année. Elle se modifie,

devient plus importante mais reste attribuée à court terme (un à deux ans) et par biais de

projet.

Ce qui empêche toute création de capital par la réserve, qui fait partie des mécanismes

de l’augmentation de la ressource des autofinancements.

Ce qui entraîne les problèmes de trésorerie au moment du partage de projet à un autre

car celle-ci dépend de plusieurs financements.

Malgré le développement de l’ONG, cela ne lui conduit pas vers l’autonomie, la

dépendance par rapport à l’aide s’accroissant de jour en jour.

On peut constater par le graphique ci-dessous un autofinancement stagne et après

plusieurs années d’autofinancement c’est le même que celui de l’année de création de l’ONG.

Figure n°7 : L’instabilité de l’autofinancement K(en million Ariary)

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Valeur des Y

Valeur des Y

SOURCE : ONG TTV

- 58 -

3.4. Des difficultés rencontrées par le bailleur de fonds :

Lors des discussions avec le Coordonateur, celui-ci nous parle de leur critique à l’aide

internationale qui se caractérise par l’exigence en matière financière est quelquefois

décourageantes.

Le contrat est signé en monnaie locale alors, qu’il gère cet argent en forte valeur chez

eux qui jouit les taux de change. Il y a trop souvent des retards dans le versement de

trésorerie. Certain agence exige qu’on tienne leur comptable selon son plan comptable.

Il a l’obligation d’acheter des matériels dans leur pays, auprès de leurs fournisseur

sans pouvoir choisir ni tenir compte des exigences de l’entretien de ceux-ci, comme l’achat

d’ordinateur, ou d’une imprimante par exemple.

Des fois, l’aide finance son projet, les bailleurs veulent veut consolider leur ONG et sa

gestion de façon à promouvoir des programmes valables qu’ils feront financier sur place, dans

leurs pays, car ils auraient acquis la confiance.


Comme nous l’avons évoqué, l’ONG Taratra adopte le système minimal de trésorerie

pour le type d’analyse budgétaire de l’ONG qui se traduit par l’établissement de l’état de

l’encaissement et état de décaissement, en dégageant le flux de trésorerie.

Lors d’élaboration du budget, elle ne considère pas l’environnement interne et

externe ; qui entraîne une mauvaise fixation des dépenses dans le budget.

Seulement selon la réalité ,le non-respect du budget provoque pas mal de difficultés au

sein de l’ONG, on rencontre cela dans l’exécution du budget, qui se manifestent comme le

mélange d’activités à cause de la non-maitrise du travail de certains personnels dans l’ONG,

et aussi par le manque de suivi qui marque une certain difficulté pour le l’équipe et la

modification partielle de la planification prévisionnelle qui n’est pas rationaliste au aptitude

de l’équipe et l’inexistence de tableau de bord, pour vérifier l’activité des intervenants.

Ce qui entraîne une lourde tâche au contrôle, lors de l’audit, et on constate de manque

de d’équipements appropriés à la tâche, ce qui provoque la non-exécution de certaines tâches.

Ceci étant la situation actuelle de l’ONG Taratra, qui subit de nombreux obstacles, non

seulement dans l’élaboration de budget, mais aussi, lors de l’exécution du budget, et le

contrôle de l’activité.

PARTIE III :

LES SUGGESTIONS ET LES

RECOMMANDATIONS

- 59 -

Dans cette partie, on va voir quelques idées qui pourraient améliorer l’ONG Taratra

sur son point faible et rendre plus approprié ses points fortes. Pour cela, on va entamer

premièrement quelques suggestions, deuxièmement les impacts de la recommandation et

troisièmement les conséquences.

- 60 -

CHAPITRE I : LES SUGGESTIONS ET LES

RECOMMANDATIONS

La recommandation est une action de recommander quelqu’un, ou donner un avis.

Dans ce chapitre, nous proposons des solutions pour corriger les faiblesses relevées ci-dessus

sans oublier de préciser la condition de leur mise en œuvre.

Section 1 : Les suggestions

Il sera question ici, de proposer à l’ONG Taratra des actions à entreprendre et la

disposition des méthodes pour améliorer le système budgétaire. Ces méthodes visent non

seulement à rendre plus performants certain élément du système, mais aussi à inciter les

responsables à avoir plus de rigueur dans l’exécution et le contrôle des tâches, et maitriser la

stabilité de l’autofinancement.

1.1. Dynamisation du secteur de préparation du budget et établissement d’un

plan :

L’ONG doit procéder à une réorganisation de division de préparation de budget

existant sur le plan structurel et fonctionnel. La division sera composée du Directeur de

service économique et financier, du Chef service du budget et de la comptabilité ; du

Contrôleur de gestion et quelques agents ayant des compétences en matière de gestion. Elle

travaillera sous la supervision du Service économique et financier, et aurait pour

responsabilité de contrôler de gestion.

Cette décision pour permettre une élaboration budgétaire idoine, devra précéder à un

suivi et rigoureux des différentes étapes du processus de planification, à savoir :

- la définition de l’objectif,

- l’étude de l’environnement et évolution prévisible,

- l’étude diagnostic,

- le programme des actions,

- la synthèse de planification.

A titre d’exemple : en ce qui concerne le projet de l’éducation, on prend comme

objectif, la lutte contre l’analphabétisme. Et, en ce qui concerne l’étude de l’environnement et

l’évolution prévisible, on procède aux études sur le quartier d’Itaosy, pour examiner la

- 61 -

situation dans cette région, on relève les points forts et les points faibles sur la vie des gens et

déterminer le taux de scolarisation et le taux d’analphabétisme, puis on lance le programme

d’action comme la construction d’école primaire publique (EPP). On planifie le budget, puis

le on présente aux bailleurs.

Ainsi, on pourra assurer une bonne coordination des activités budgétaires et alléger la

tâche du coordonnateur.

Les responsables doivent établir un tableau de bord des procédures budgétaires afin de

combler le vide observé à ce niveau. Ce tableau sera mis au point par le Contrôleur de gestion

et devra contenir les instructions et les renseignements nécessaires à l’établissement du budget

au niveau de chaque section, de chaque service et de chaque direction, ainsi que la description

des postes de toute la compagnie.

Pour le décaissement, on devrait faire une exception pour les bailleurs de fonds :

comme la justification de dépenses de fonds reçu. Taratra doit pouvoir à tout moment ouvrir

les livres et prouver comment les fonds reçus ont été dépensés.

On doit être stricte sur ce point et, pour ce faire, disposé gestionnaire actif et avoir une

compétence professionnelle.

1.1. Rigueur dans l’exécution de la tâche et instauration de mesure de contrôle

permanente

Pour éviter le retard constaté dans le traitement comptable, un simple processus de

traitement de ces données à travers des délégations de pouvoir s’avère indispensable.

A titre d’exemple : lorsqu’ on fait le traitement des dépenses, on fait l’identification des

dépenses, ensuite l’engagement des dépenses qui ne dure qu’une demi- journée, puis on

effectue l’achat, enfin l’enregistrement après avoir présenté les pièces justificatives.

Une pression de la part du responsable sur l’agent intervenant au niveau d’audit

processus est également souhaitable. Cependant, il faut noter que pour permettre une bonne

exécution du budget, il est important d’effectuer une réintégration du personnel, aux tâches

qui correspondent à leurs spécialités.

Il serait souhaitable que toutes les dépenses soient suivies, notamment les dépenses

dont les montants réels excèdent considérablement les prévisions, au maximum 10% de

dépenses.

- 62 -

Pour un contrôle budgétaire efficace, il nous faut un contrôle de gestion qui doit faire

une exploitation judicieuse des rapports mensuels rédigés par le responsable technique. Ces

rapports doivent faire l’objet d’étude, en vue d’une synthèse faisant ressortir les écarts, qui

feront ensuite l’objet d’analyse et d’initiation d’actions correctives.

Le contrôleur de gestion pourra ainsi suivre correctement l’exécution du budget dans

les sections, les services et de ce fait, amener le personnel à mieux s’occuper des tâches qui

sont les siennes. Il en résultera alors une prise de conscience de la part de chaque responsable,

une amélioration des rendements de l’ONG, et les écarts seront minimisés en fin d’année,

donc l’objectif de l’ONG pourrait être atteint.

En outre, le contrôle de gestion doit jouer le conseiller auprès du responsable

technique dans l’accomplissement de ses tâches, et auprès du responsable opérationnel dans

l’accomplissement des opérations.

Il faut noter également l’utilisation de tableau de bord qui sera d’un grand recours pour

le contrôle budgétaire .Pour cet effet, le contrôle de budget devra établir une liste des points

clés de décision de chacun des responsables pour choisir les indicateurs caractéristiques des

tableaux de bord qu’il aura élaboré. Ceux-ci doivent être mis à jour le plus fréquemment et

doivent servir à informer les responsables à divers niveaux sur :

- leurs performances (rendement par exemple) ;

- leurs situations par rapport aux objectifs (écart, indicateur de performance)

- les caractéristiques et les origines des anomalies (surconsommation de

matières, allongement de délais d’encaissement) ;

- les mesures correctives à prendre et leurs incidences possibles.

L’information fournie par le tableau de bord doit être expressive et succincte pour

faciliter la lecture et la compréhension.

En outre le tableau de bord, d’autres outils peuvent être utilisés pour assurer un

meilleur suivie dans l’ONG, il s’agit d’annualité budgétaire et du contrôle budgétaire

spécifique et intégré.

Ces mesures proposées ne pourront pas être efficace que si ces certaines conditions

sont réunies.

- 63 -

1.2. Maitriser la stabilité de l’autofinancement :

L’ONG devrait maitriser la stabilité de l’autofinancement par le biais de cotisation, par

exemple elle ne devrait pas s’apitoyer seulement au aide des bailleurs de fonds, mais devrait

faire une création de capital par réserve, pour augmenter le ressource de l’autofinancement,

éviter le problème trésorerie et que l’ONG deviennent indépendant.

Cette indépendance se manifeste non seulement à travers l’exécution du projet comme par

exemple lors d’un achat de matériel, l’ONG ne devrait acheter leur matériel imposé par les

bailleurs de fonds, mais devrait faire un appel d’offre de ce ressource et devrait affecter à

l’équipe et à la Direction des notes de service relative à leur utilisation et la maintenance ainsi

que l’entretien périodique devrait être consigné aux équipes.

Section 2 : Les recommandations

Il s’agit d’initier les mesures pouvant rendre plus efficace les solutions proposées ci-

dessus. Ces mesures peuvent s’énumérer comme suit :

- le diagnostic de l’ONG et la description des postes et profils,

- la qualité du système de contrôle et la compétence des dirigeants,

- la déclaration de budget dans le ministère des affaires étrangères,

- l’augmentation de nombre matériel informatique et de ressource humaine.

2.1. Diagnostic de l’ONG et description des postes et profils :

Il s’agit d’analyser les forces et les faiblesses de l’ONG, ainsi que les opportunités et

menaces pour que l’on puisse préparer le budget pour bien accomplir leurs tâches

d’élaboration de cette analyse, pour avoir une parfaite maîtrise des facteurs internes et

externes, car ceux-ci ont un résultat sur l’activité de l’ONG.

Une fois le budget élaboré, il importe qu’il soit bien exécuté pour que les objectifs

soient atteints à cet effet des postes et doivent être définis vers des tâches bien précises.

Les responsables doivent avoir le profil du poste qu’ils occupent et le maîtriser

correctement. A titre d’exemple :

- le comptable : exécute en ce qui concerne la comptabilité de l’ONG,

- le commissaire au compte procède le suivie,

- le responsable technique observe sur le terrain,

Il doit être capable d’accomplir efficacement la mission qui lui est confiée. Pour ce

faire, il faudrait qu’il soit doté d’un esprit d’équipe, d’initiation, de créativité et qu’il soit

- 64 -

entouré de collaborateurs compétents, motivés et soucieux de la réussite de l’organisation à

laquelle ils appartiennent. Cependant, il faut noter que l’exécution doit faire l’objet de

contrôle permanent pour éviter les risques d’erreur et les dérapages.

En ce qui concerne le financement du projet, on ne devrait pas dépendre au aides

finalitaire venant de l’extérieure. On devrait gagner la confiance des bailleurs de fonds, et de

s’éloigne petit à petit le bailleur.

Ce sera plus sûr de promouvoir une nouvelle forme d’aide, comme les relations

nouvelles entre le gouvernement et la collaboration entre ONG internationale.

2.2. Pour la qualité du système de contrôle et la compétence des dirigeants :

L’ONG devrait faire un contrôle fiable pour vérifier l’activité de l’ONG, il faut

augmenter de quatre l’effectif du personnel dans le cadre du contrôle, pour que les contrôleurs

arrivent à exécuter toutes les tâches de l’ONG.

Exemple : A : celle qui fait l’inventaire,

B : qui fait le contre inventaire,

C : qui fait le contrôle,

D : qui procède à la centralisation.

Le A et B effectuent :

- le manutention des pièces ;

-l’identification des articles ;

-le comptage ;

-l’inscription sur imprimé standard « feuille d’inventaire » ;

- le transmission à l’équipe « C » (contrôle) sur fur et à mesure que cassier, pile ou tas

sont inventoriés.

Le C fait :

-Comparaison des chiffres sortie par les équipes A et B ;

-en cas de discordance, etablissement d’un imprimé spécial « contrôle d’inventaire

pour le responsable d’inventaire qui enverra son équipe de contrôle inventaire une troisième

fois les articles discordants.

Le bon chiffre sera marqué en face du mauvais (lequel sera rayé) tant sur « les feuilles

d’inventaire »que sur l’imprime spécial précité, avec le paraphe du chef d’équipe de contrôle.

Et le D fait le calcul et totalité des quantités par lignes budgétaires.

- 65 -

2.3. Le rapport de l’activité de l’ONG :

L’ONG devrait déclarer son rapport d’activité auprès du ministère étrangère se traduit

par le compte rendu de l’activité au sein de l’affaire étrangère pour qu’il puisse obtenir le visa

pour la continuité du son travail.

Les détails de ce rapport d’activité se présentent comme suit :

- l’état financier,

- le bilan,

- le rapport financier annuel.

On peut voir les détails de cette déclaration dans l’annexe.

2.4. l’augmentation de nombre matériel informatique et de ressource humaine.

Il est nécessaire d’augmenté le nombre de l’ordinateur pour facilité le traitement des

opérations, pour qu’il n’y ait plus de risque d’erreur, et en plus renferme de banque de donnés

pour l’ONG Taratra aussi.

L’ONG devrait accorder une importance particulière à la communication. Un contrat

de maintenance avec un prestataire en informatique permet de réduire considérablement les

pannes et les risque de perte de données de l’ONG.

- 66 -

CHAPITRE III : L’IMPACT DE LA

PROPOSITION

L’impact, est la conséquence de notre suggestion dans cette ONG qui a une influence

sur l’activité et elle pourrait être positive.

Section 1 : Au niveau de l’élaboration du budget de l’ONG

On trouve des améliorations partout dans le secteur et dans l’élaboration budgétaire,

lorsqu’on tient compte de l’environnement et qu’on évalue tout ce qui est autour de l’ONG,

que se soit interne ou externe à Taratra, aussi la méthode d’élaboration devenait fiable. Et, la

stratégie ne prend plus de risque et peut ne plus être compatible à l’objectif ni à son

programme d’ONG ni à son projet.

Section 2 : Quant aux exécutions du budget

Lorsqu’on respecte le budget, on arrive à bien exécuter le travail normalement, sans

que le personnel ou les intervenants trouvent d’autres excuses pour fuir leurs tâches, et

enfaite, ils sont motivés pour le travail.

Lorsqu’il existe un suivi, les prestataires rendent compte rapidement de la perte

d’argent et arrivent à surmonter rapidement cette perte d’argent ou ces écarts.

Lorsque Taratra possède un tableau de bord au sein de toute la direction, l’ONG

pourrait être tranquille parce que l’ONG pourra accéder au meilleur suivi. Les personnels

seront plus motivés car ils savent ce qu’il faut faire grâce au tableau de bord. On peut voir ce

tableau de bord dans le chapitre suivant.

Section 3 : Sur le plan de contrôle

Le contrôleur n’assume plus des lourdes responsabilités parce que le tableau de bord

facilite le contrôle interne de Taratra.

Le contrôle d’activité par rapport à l’objectif devient plus facile, car on dispose

d’informations permanentes pour faciliter l’exercice des responsabilités au sein de l’ONG.

L’augmentation des matériels locaux adéquats permet d’accélérer le travail de

contrôle, il n’y a plus besoin d’autre bureau pour exécuter son travail, et lorsque l’effectif du

- 67 -

personnel de contrôle augmente, les contrôleurs n’assumeront plus des tâches pesants, car ils

repartissent les tâches de contrôle selon les spécialités des contrôleurs.

Le mécanisme de suivi de proximité, le développement de la culture, le

développement de synergie/complémentarité des agents et une planification plus réaliste

seront à développer. Le développement de la synergie entre la structure de gestion du projet

de l’ONG sera aussi à renforcer pour l’efficacité er l’efficience des interventions.

L’augmentation de matériel informatique entraine sur l’analyse financière, si on prend

le cas de l’informatique, elle fournit deux services fondamentaux à l’analyse financière :

- l’automatisation du traitement et l’analyse des documents comptables,

- la possibilité d’accès rapide à une information de nature économique, ou financière par

l’utilisation de banque de données.

L’ONG dispose déjà de système de traitement automatisé des documents comptable

jumelé à des modèles de simulation prévisionnelle. De tels systèmes commencent à donner un

contenu à la notion d’analyse financière assistée par l’ordinateur. L’analyse financière qui

dispose d’une telle logistique est en effet considérablement aidé dans le travail d’analyse du

risque, notamment dans l’appréciation de la cohérence entre la stratégie que souhaite

développer l’ONG et l’évolution de ses équilibres financiers.

Ce traitement informatique, conduisent naturellement à la constitution des banque de

donnés financière qui ont l’avantage périodique pédagogique de développer l’intérêt pour les

analyses comparative de l’ONG ou d’organisation.

Le renforcement des capacités des équipe permet d’harmoniser le langage des agents

au projet, et familiariser le personnel au concept du projet, disposer les compétences

techniques requises pour les inventaires des ressources.

L’ONG deviendra plus performante sur l’élément du système budgétaire et cela incite

les responsables à avoir beaucoup plus de rigueur pour exécuter leurs tâches.

Le rapport financier mensuel, trimestriel et annuel, qui permet de faciliter la tâche du

Responsable, à détecter des difficultés dans tous les secteurs et surtout sur le plan comptable.

En ce qui concerne le partenariat gouvernemental et non gouvernemental :

On arrivera à gagner la confiance des bailleurs et on obtiendra des fonds pour financier

le projet. L’ONG gagnera la confiance du gouvernement, et ce dernier prend l’ONG comme

partenaire pour le développement du pays. L’ONG pourra réussir encore plus à participer à la

politique de développement de Madagascar et à l’objectif du pays.

- 68 -

En fait Taratra a déjà contribué au développement du pays dans la lutte contre

l’analphabétisation et l’augmentation de taux de scolarisation et l’amélioration de niveau de

vie des peuples sur le plan sanitaire.

La déclaration de rapport d’activité auprès de ministère étrangère permet à l’ONG de

bénéficier beaucoup d’avantage selon l’accord de siège1, par exemple :

a) accorde :

- le régime de l’admission en franchise des droits et taxes aux effets et objet

personnels des personnes dans le cadre de leur première installation ;

- le régime de l’l’admission temporaire, en suspension des droits et taxe aux

véhicules, matériels et équipements importé dans le cadre du présent accord ;

- le régime de l’admission en franchise aux matières consommables nécessaires

au fonctionnement des matériels et équipement importé dans le cadre du

présent accord, à exception pétroliers qui supporte le régime fiscal applicable

en vertu de la législation en vigueur ;

- le régime de droits commun avec paiement des droits et taxe de douane pour

les dons consommable tels que les friperies ou autre en provenance de

l’extérieur.

b) facilite, sous réserve des lois et règlement relatifs aux zones dont l’accès est interdit ou

réglementé pour des raisons de sécurité nationale, la libre circulation à l’intérieur du territoire

national des personnes et des biens affectés aux projets de l’ONG.

d) s’engage à assurer que tous les biens d’équipement et autres affectés aux projets ne soient

pas utilisés à utilisés à des fin autres que celles auxquelles ils sont destinés.

e) accorde l’autorisation à l’ONG d’acheter ou de louer les biens d’équipement et services

indispensables à la réalisation ou exécution de des projets, ces biens d’équipement définis

dans le document d’exécution technique visé à l’accord, resteront la propriété de l’ONG.

f) les véhicule, matériels et équipement importé dans le cadre du présent accord qui seront

pas, à la fin du projet, réexportés, seront soumis aux réglementations en vigueur.

1 Réf : Accord de siège avec Madagascar

- 69 -

1 WWW.TDB D’ONG.fr

CHAPITRE III : LE TABLEAU DE BORD

Section 1 : définition

Le tableau de bord1 peut être considéré comme un outil offrant une

visualisation simplifiée des situations décrites et des constats effectués par les

indicateurs. Il permet à son utilisateur de se construire une représentation synthétique

de la réalité.

Le tableau de bord renvoie à des finalités différentes, mais complémentaires.

Une représentation communément répandue veut que l’on assimile les tableaux de

bord à des outils de contrôle, alors qu’ils sont aussi des outils d’aide à la décision et

de pilotage.

Trop souvent, le tableau de bord est utilisé comme un compte rendu

d’activité, permettant de suivre et d’assurer une gestion en continu, La complexité

croissante des champs et des domaines d’intervention, les contextes mouvants et

fortement évolutifs auxquels sont confrontés les services, impliquent de redonner au

tableau de bord une dimension plus large, afin d’en faire un véritable outil d’aide à la

décision. Il s’agit d’aller au delà d’une logique de planification a priori et de constat a

posteriori, pour bâtir un dispositif au service des enjeux de l’organisation, tourné vers

la maîtrise de l’action et de l’anticipation, afin d’appréhender les évolutions en cours,

au travers d’informations sélectives et appropriées. En effet, tout manager doit

disposer d’informations fiables et récentes pour pouvoir faire preuve de réactivité, et

fonder sa décision sur des éléments objectifs, et ce, à quelque niveau sur lequel

s’exerce la décision.

L’utilité d’un tableau de bord varie selon le positionnement de son utilisateur

au sein de la chaîne hiérarchique. Le niveau hiérarchique le plus élevé, en charge du

management stratégique, a pour mission d’impulser des orientations et de définir des

objectifs stratégiques dans le cadre d’un horizon pluriannuel. Il évaluera,

semestriellement ou annuellement, les progrès réalisés ou l’atteinte des objectifs

fixés. Au vu des difficultés rencontrées ou des évolutions de conjoncture, il infléchira

http://www.tdb/

- 70 -


ou corrigera les orientations précédemment définies.

Les cadres de deuxième niveau, chacun dans leur domaine de responsabilité,

s’approprient et déclinent des objectifs de gestion en cohérence avec les objectifs

stratégiques, dans le cadre des plans d’actions.

Ils ont en charge la gestion qui se positionne au deuxième niveau et, à ce titre,

ont besoin d’un retour périodique d’informations (mois, trimestre, semestre), pour

évaluer les niveaux de résultats par rapport aux objectifs et réorienter l’action de leur

entité. Les cadres de premier niveau participent à l’exécution des plans d’actions et

veillent à l’atteinte des résultats pour chacune des actions, en fonction d’une

programmation opérationnelle de plus courte fréquence, nécessitant un suivi plus

rapproché (mois, quinzaine, semaine).

Section2 : Les grandes étapes de construction d'un tableau de bord

Le choix et la définition des critères et indicateurs1 constituent une phase délicate,

focalisant la plupart du temps l’attention des acteurs participant à la construction d’un

tableau de bord. Même si cette phase demeure primordiale, elle ne doit pas occulter

les autres étapes de la définition et de la construction d’un tableau de bord.

L’ensemble des étapes décrites ci-après sont :

- la définition des finalités et des objectifs assignés au tableau de bord.

- l’identification et la mobilisation des acteurs.

- la définition des critères et indicateurs pertinents.

- la collecte et le traitement des données.

- le choix de la périodicité et des destinataires du tableau de bord.

a) La définition des finalités et des objectifs assignés au tableau de bord :

La définition des finalités et des objectifs assignés au tableau de bord est déterminée par son

ou ses utilisateurs, en fonction des enjeux et des objectifs de l’entité. Le tableau de bord

doit permettre de disposer des informations nécessaires à la mesure de l’atteinte des

http://www.tdb/

- 71 -


résultats prescrits et/ou à l’évolution d’un contexte, d’une situation nécessitant une prise de

décision en temps réel. La définition des objectifs assignés au tableau de bord nécessite de

porter un regard sur l’organisation au travers d’une analyse des activités.

Cette dernière a pour objet de rendre compte, aussi fidèlement que possible, des activités

telles qu’elles sont. Il convient, donc, de la distinguer clairement d’une planification qui

viserait à se projeter dans les activités telles qu’elles devraient être. Elle devra permettre

l’identification des principaux facteurs de maîtrise concourant à la mise en œuvre des

missions et des activités, ainsi que le repérage des étapes-clés ou des points critiques de la

mise en œuvre des activités.

La logique de découpage des activités peut varier. Elle structure l’information

relative au pilotage, car elle reflète les centres d’intérêt que l’on privilégie, ainsi que les

objectifs poursuivis. L’analyse des activités sera assortie d’une réflexion sur les différents

modes de contrôle et de suivi déjà existants.

Enfin, il convient de préciser qu’une analyse mal maîtrisée peut aboutir à faire

perdre de vue les vrais enjeux, à s’égarer dans un excès de détails et, in fine, constituer une

source de frustration pour l’ensemble d’une équipe, dont les membres seront ensuite fort

peu enclins à revenir sur ce type de démarche.

La logique d’enchaînement des TDB dans une ONG

Dans la logique d’enchaînement des TDB dans une ONG1, Il existe trois types

d’objectifs : des objectifs de résultat, des objectifs d’activité et des objectifs de ressources.

Ces différents types d’objectifs peuvent être déterminés à chaque niveau de responsabilité

dans l’entreprise, sachant que les objectifs d’activité et de ressources ne pourront être

définis que lorsque l’objectif de résultat a été clairement énoncé. La cohérence du système

d’objectifs dans l’ONG est assurée par le biais de la délégation. En effet, les objectifs

d’activité du niveau n, tout en étant délégués au niveau n-1, deviendront des objectifs de

résultat pour le niveau n-1.

http://www.tdb/

- 72 -

Niveau de responsabilité

Direction générale

Chef de directions

Cadre personnel

Tableau de Bord

TAB Gestion

TAB Opérationnel

TAB Prospectif

N-2 N-1 N N+1

A chaque niveau, le tableau de bord doit amener le responsable à évaluer ses performances

et lui permet de rendre compte à sa hiérarchie, sur les objectifs qui lui ont été délégués. Le

supérieur hiérarchique souhaitera certainement suivre l’évolution des performances

réalisées par ses proches collaborateurs sur les objectifs qu’il leur a délégués. De ce fait, les

tableaux de bord du niveau n et n-1 auront des informations communes correspondant aux

activités du niveau n déléguées au niveau n-1. Il en est de même ente les niveaux n-1 et n-2.

En conséquence, il serait pertinent de remonter uniquement ses indicateurs de

performance. Le plan d’action qu’il a mis en œuvre étant de sa propre responsabilité.

Cette logique de sélection des indicateurs, au fur et à mesure de leur remontée vers le

sommet de l’entreprise, peut s’appliquer également aux tableaux de bord transversaux. En

effet, les supérieurs hiérarchiques des chefs de projet et des responsables de processus ne

sont en fait intéressés que par les indicateurs de performance des projets et des processus.

En dernière étape, seuls les indicateurs de performance des directions

générales finiront par être communiqués à la maison mère dans le cadre du reporting.

b) L’identification et la mobilisation des acteurs doit faire l’objet d’une attention

particulière :

- La qualité du pilotage mis en place en dépend. La sensibilisation des acteurs

que l’on veut impliquer, ainsi que leur participation aux travaux sont deux

éléments-clés de succès. La phase d’élaboration du tableau de bord nécessite

non seulement la participation active des utilisateurs futurs, mais doit

également associer ceux qui vont en assurer l’alimentation au quotidien.

- Pour ce faire, il appartient au pilote du projet (en général, son utilisateur

- 73 -

principal) d’identifier les acteurs, de définir leurs rôles et de veiller à leur

information. La définition des rôles passe par la description de ce qui est

attendu pour chacun des acteurs (repérage, extraction et collecte des données,

mise en forme…).

La préparation et l’organisation de temps de dialogue, pour affiner la

réflexion à chacune des étapes de construction du tableau de bord, sont importantes.

c)définition et le choix des critères et indicateurs pertinents :

Les critères et indicateurs constituent le cœur du tableau de bord et leur choix est

déterminant quant à la fiabilité de l’outil de pilotage mis en place. Ils sont complémentaires

et permettent de vérifier le degré d’atteinte d’un objectif, ou d’évaluer les changements

intervenus dans un contexte.

Le critère est le principe permettant de porter un jugement, de distinguer ce que l’on

cherche à évaluer. Il doit être explicite, c’est-à-dire qu’il doit faire apparaître le fait

qu’un processus ou qu’une action soit jugé efficient ou non.

L’indicateur est une information permettant la mesure périodique d’une réalité par

rapport à un critère prédéfini. Il est un instrument de mesure.

Ainsi, si l’on considère que la sécurité des agents sur les chantiers constitue un

objectif fort pour le service, l’un des critères permettant de vérifier l’atteinte de cet objectif

pourrait être le port des équipements de sécurité par tous les agents présents sur un chantier.

L’indicateur associé à ce critère est le pourcentage des agents présents sur un chantier et qui

portent l’ensemble des équipements de sécurité imposés par la réglementation en vigueur.

On distingue deux types d’indicateurs selon leur positionnement par rapport à l’action.

Les indicateurs de résultat : ils mesurent, pour une action donnée, le résultat final

de l’action au travers du degré de performance atteint ou de réalisation d’un objectif.

Ils permettent d’établir un constat a posteriori et participent au contrôle des objectifs.

Les indicateurs de suivi : ils servent de jalons à l’action et permettent de mesurer

sa progression. Ils permettent d’anticiper, de réagir au travers de mesures correctrices,

avant que le résultat ne soit consommé.

- 74 -

c 1) Le nombre d'indicateurs :

L’indicateurs doivent être pertinents au regard des objectifs à atteindre. Un tableau

de bord doit être le plus souvent constitué d’un petit nombre d’indicateurs de

pilotage pour chaque décideur. En réalité, un acteur ne peut guère prendre en

considération dans ses décisions plus de dix indicateurs. Par ailleurs, un tableau de

bord doit être simple, afin d’être facile à manier, voire à modifier. L’idée, selon

laquelle il faut disposer d’un maximum d’informations pour décider, est à rejeter.

Car, après une première phase de curiosité, le système risque d’être abandonné.

La sélection d’un indicateur nécessite quelques précautions. Il doit pouvoir être :

comparé à un objectif à atteindre ou un seuil d’alarme à ne pas dépasser.

mis en perspective dans le temps.

facilement interprétable.

Il convient de ne pas céder à la facilité en choisissant des indicateurs qui

paraissent trop évidents, ce qui conduirait à sélectionner des indicateurs à très faible

valeur ajoutée. La tentation peut être également forte, par souci de réalisme et

d’efficacité, de ne considérer dans un premier temps que le patrimoine de données

existantes, pour établir des indicateurs avec ces seuls matériaux, et abandonner

prématurément tous les indicateurs pour lesquels les données de base ne sont pas

accessibles. Ces démarches simplificatrices risquent de déboucher sur des tableaux de

bord qui ne répondent pas forcément aux véritables enjeux. Les indicateurs doivent

être interprétables et concrets, c’est-à-dire aisément compréhensibles par leurs

utilisateurs, et aussi peu ambigus que possible. Une information donnée peut être

déterminante à un niveau donné, inutile ou insignifiante à un autre niveau. Des

indicateurs différents peuvent fournir des messages contradictoires.

d) La collecte et le traitement des données :

Une collecte bien organisée constitue une garantie supplémentaire de la pertinence des

renseignements fournis. Dans l’absolu, il n’existe pas de collecte « idéale », car à

chaque tableau de bord correspondra une organisation bien précise de la collecte.

- 75 -

Cependant, deux remarques peuvent être faites :

-Chaque indicateur est susceptible d’entraîner la mise en place d’un système

de collecte de données qui lui est propre.

-Un indicateur simple peut entraîner la mise en place d’un système de collecte

« complexe »

Les indicateurs définis, il convient de formaliser pour chacun d’entre eux :

-Les sources d’information permettant de l’obtenir, ainsi que son chemin d’accès ;

-Les traitements à opérer sur les données brutes pour produire l’information recherchée ;

-Son délai de production et sa fréquence ;

-La personne chargée de la collecte et du traitement des données (le traitement des données

doit être effectué le plus près possible des lieux d’émission ou de validation de ces

données) ;

e) Le choix de la périodicité et des destinataires du tableau de bord :

D’une manière générale, on peut constater une certaine corrélation entre les niveaux de

responsabilité et les différents horizons du temps. L’utilisation des tableaux de bord dans les

services ne constitue pas une innovation. Toutefois, les évolutions en cours risquent de

réactualiser la réflexion sur leur utilité et leur mise en œuvre. Ceci devrait conduire à une

refonte des pratiques managériales et relancer le débat sur les finalités et la place des outils

de pilotage et des tableaux de bord dans les services.

Utilisations du tableau de bord

Les différentes utilisations du Tableau de bord font de lui un outil de management qui sert à

plusieurs niveaux, on peut distinguer entre le reporting, confondu à un tableau de bord dans

la majorité des entreprises, et les Tableaux de Bord pour le pilotage des activités.

Le reporting est plutôt un outil de contrôle à posteriori des responsabilités déléguées, qu’un

support de l’action. Le tableau de bord sert à suivre, voire à anticiper les actions. Le

reporting est principalement destiné à la hiérarchie, se limite à rendre compte des résultats

passés, alors que le tableau de bord s’adressera également aux responsables opérationnels.

- 76 -

Le reporting :

- Focalise l’attention des dirigeants sur les objectifs délégués aux responsables ;

- Synthétise des informations destinées aux supérieurs hiérarchiques ;

- Permet de vérifier si les objectifs délégués sont atteints et d’évaluer la performance

des responsables.

Le reporting est essentiellement constitué d’indicateurs financiers, le plus souvent

déterminés par l’action.

Le tableau de bord :

- Synthétise des informations propres à un responsable : c’est un outil de

pilotage, et non de contrôle au sens strict du terme ;

- Entraîne le responsable à évaluer ses performances, mais aussi de piloter ses

propres actions pour améliorer lesdites performances (indicateurs de pilotage) à

partir des clignotants-clés ;

- Indique des données opérationnelles plutôt que des données financières :

données quantitatives et qualitatives, chiffrés ou non, mais qui portent sur

l’entreprise et son environnement.

Le tableau de bord permet d’appréhender une information plus opérationnelle que

l’information comptable souvent transmise avec un certain délai. Il intègre de nombreuses

données en amont de la comptabilité afin de préparer l’action grâce à un suivi d’éléments

extra-comptables et notamment des éléments qualitatifs (objectifs de la qualité du service

rendu, de rapidité de réponse au client ou de rapidité de traitement d’un dossier…). La

démarche « qualité », qui est devenue, fondamentale dans la stratégie de nombreux

établissements peut trouver dans les tableaux de bord un support privilégié.

Le TDB est un outil codifiant et structurant la communication. En effet, il fournit un

langage commun au travers du suivi d’un nombre d’indicateurs limités et parfaitement

normés. Il constitue également un facteur puissant de cohésion des équipes, en mettant sous

tension les membres de l’entreprise autour d’indicateurs communs.

- 77 -

Section3 : Cas de l’ONG TTV

Pour réussir l’opération de mise en place, l’ONG s’obligera à intégrer les

opérationnels afin qu’ils s’approprient leur tableau de bord. Sans eux, le système restera

celui de l’organisateur, du contrôleur de gestion ou du financier. Les appellations des

indicateurs risquent de ne pas correspondre à leur langage et l’analyse de manquer de

finesse. En conséquence, les futurs utilisateurs sont informés de la mise en place de ce

nouveau système et de ces objectifs.

Même si cela peut choquer, le changement individuel se produit beaucoup plus

souvent parce qu’il est conforme à des actes antérieurs, que parce que l’on a réussi à

convaincre la personne sur de nouvelles idées. Pour amener une personne à agir comme on

le souhaite, il convient donc d’obtenir d’elle un acte la prédisposant à faire ce qu’on attend

d’elle. Dans un autre groupe, l’animateur suscitait des discussions de groupe, favorisait les

échanges, distribuait les recettes de cuisine en les faisant essayer.

D’une manière générale, pour obtenir l’implication d’un individu, plusieurs

précautions sont à prendre :

Le déclarer libre de s’engager ou non, d’où l’intérêt des groupes

expérimentaux faisant appel au volontariat dans la première étape de développement

d’un nouveau système ;

Obtenir un acte initial, comme participer à une réunion ;

Eviter toute justification d’ordre externe, comme les promesses de

récompense ou de punition.

On pourra adopter cette démarche visant à :

- Accepter une finalité générale : tenter de progresser dans la connaissance des

indicateurs permettant de mettre sous contrôle l’activité ;

- Développer le projet dans un programme de formation/action ;

- Appeler au volontariat pour élaborer le tableau de bord du site pilote ;

- Diffuser un document d’initiation au tableau de bord afin de faciliter le

dialogue ;

- Adopter un horizon limité : une période suffisamment importante, pour

laisser le temps de la réflexion, tout en assurant la sortie assez rapide des

premiers résultats.

- 78 -

Les démarches de pilotage bouleversant d’abord les pratiques professionnelles basées sur la

possession de l’information, tous les échelons hiérarchiques seront concernés. C’est une véritable

transformation de l’utilisation de l’information qui se profile à l’horizon.

On vous propose alors un exemple de tableau de bord financière que vous trouverait à la page suivante

MODELE DE TABLEAU DE BORD FINANCIERE.

Tableau de bord.

Taratra sy Tokin’ny Vahoaka

N° du projet

Début de projet : Date d’établissement :

Fin de projet : Destination :

N° de compte

Budget annuel

Dépensé global

Budget mensuel ou trimestriel

Réalisation Ecart Action à prendre

6108 246768 100%

287724 120%

10%

120%

20%

-consultation des fournisseurs mieux placés. -comparaison de prix. -révision de prévision

-Préparer par -Approuver par

Source : selon notre proposition.

- 79 -


Comme nous l’avons évoqué, l’ONG doit procéder à une dynamisation de division de

préparation du budget et à un établissement d’un plan qui n’est autre qu’une réorganisation de

division de préparation de budget existant sur le plan structurel et fonctionnel. Et, lors de

décaissement, de pouvoir à tout moment ouvrir les livres de compte et prouver aux bailleurs

les dépense de fonds reçu. Seulement dans le décaissement, on peut adopter la rigueur dans

l’exécution des taches et l’instauration des mesures de contrôle permanente, ainsi une

instauration de tableau de bord.

L’impact de ces recommandations sur l’activité de l’ONG sera non seulement dans

l’élaboration du budget et aussi l’exécution, qui se manifeste par la motivation des personnels

et permet aussi d’obtenir l’harmonie de l’application du budget, qui permet d’avoir une

concordance de données. Comme on peut le voir tout cela a des conséquences sur la santé

publique et de l’éducation de la population Malgache, grâce à la proposition d’amélioration, et

on peut dire que si l’ONG suit toutes ces recommandations et suggestions, elle arrivera à

maîtriser sa gestion budgétaire qui a une place très importante au sein de cette institution.

- 80 -

CO NCLUSION

L’ONG Taratra était auparavant, une institution qui regroupait des chefs de quartier,

ensuite devenue ONG en 2002, dont les membres étaient des fonctionnaires. L’objectif de

l’ONG Taratra était de participer au développement rapide de Madagascar dans toutes les

Régions, ayant comme activité de construire des écoles comme l’EPP et la désinfestation des

puits ainsi que la construction de route, Taratra était régie par l’Etat en 2002. En ce qui

concerne son environnement interne, elle a une grande place chez l’ONG car il applique

l’information descendante. A propos du budget, c’est un instrument qui permet de traduire en

terme financiers l’activité de fonctionnement de l’ONG, et il y a différents types de budget

dans l’ONG, comme le budget assuré, le budget de suirvie et le budget complémentaire. La

différence entre le budget de l’ONG et le budget de l’entreprise, c’est que le budget de l’ONG

ne cherche pas à maximiser son résultat, alors que le budget de l’entreprise veut optimiser ses

recettes et ses dépenses.

En ce qui concerne l’analyse de la situation actuelle de l’ONG, on constate d’abord

l’élaboration du budget, et on procède à l’analyse stratégique et aussi au programme, ensuite

on passe à l’élaboration du budget, qui se fait en trois mois au lieu de six mois, pour suivre

toute la procédure. Le type de l’analyse budgétaire de l’ONG se caractérise par le système

minimal de trésorerie qui se présente par compte de trésorerie. La tenue de compte de l’ONG

s’effectue par le compte de cahier de banque et le cahier de caisse. Pour le cahier de banque,

les décaissements sont les intérêts relevés par le virement et le virement de fonds pour

alimenter la caisse, et le fait générateur de l’encaissement est le fonds viré par le bailleur et les

intérêts. En ce qui concerne le cahier de caisse, les faits générateurs du décaissement sont les

dépenses liées aux activités, et les encaissements. Ce sont les virements des fonds pour

alimenter la caisse.

Ainsi, tout cela nous amène à rencontrer quelques difficultés, comme le non-respect de

l’harmonie de budget, qui entraine la non-concordance de calcul dans l’ONG. Ce qui nous

entraînerons à faire le diagnostic sur l’activité de l’ONG. On constate ici sur le point fort, la

rationalisation des dépenses qui permet de détecter et éviter les dépenses inutiles, et les points

faibles, l’ONG ne considère pas son environnement pour élabore son budget, et lors de

l’exécution, l’ONG ne suit même pas le plan du budget ce qui entraîne au contrôle des lourdes

tâches pour son travail. En plus, l’insuffisance des équipements sur le plan matériel et humain

aggrave la situation, et qui engendre la non-exécution de certaines tâches.

- 81 -

L’absence du tableau de bord, marque une difficulté pour la cellule technique d’apporter un

suivi de la mise en œuvre des certains activités sur le terrain et la modification partielle de la

planification prévisionnelle qui ont des impacts sur l’activité du personnel et surtout entraine

une absence de travail d’équipe chez le personnel et le relâchement dans l’ardeur à la tâche.

Comme tous les problèmes ont des solutions, on proposerait alors de donner quelques

recommandations pour atteindre leurs objectifs. On propose alors comme suggestions la

dynamisation des personnels et la restauration du plan d’élaboration du budget, à partir de

l’étude de l’environnement pour motiver le personnel, ainsi il nous faut de rigueur pour

l’exécution de l’activité, pour que le personnel ne néglige plus leurs tâches et avoir une

stabilité de l’autofinancement.

Comme recommandation, un mécanisme de suivi et de tableau de bord, ainsi le

développement de la culture de résultat et aussi le développement de la synergie et

complémentaire des agents affectés au projet et une planification plus réaliste seront à

développer. Le développement de la synergie entre les structure de gestion du projet sera aussi

à renforcer pour l’efficacité et l’efficience .Il doit en résulte que chaque personnel devrait

avoir le sentiment de participer au fonctionnement de l’ONG et celui de se sentir solidaire des

responsable d’autre secteur, et veiller chez lui un esprit de coopération, afin d’harmoniser le

langage des agent et familiariser le personnel ainsi disposer les compétence technique ,pour le

renforcement de capacité d’équipe favorable et l’augmentation du matériel informatique et

bureautique et aussi de ressource humain au secteur de contrôle interne pour atteindre

l’objectif.

Ces recommandations ont des impacts sur l’ONG, non seulement au sein de l’ONG

mais aussi à Madagascar. Une amélioration des activités, on a vu cela sur le plan

d’élaboration de budget, l’exécution et facilite même la tâche de contrôle. Pour Madagascar,

la participation de l’ONG arrive à la lutte contre la pauvreté.

Pour résumer, alors ce qui se passe, la gestion budgétaire a une place importante dans

cette ONG, car elle permet de réaliser son objectif et d’obtenir la confiance non seulement le

bailleur mais l’Etat aussi.

ANNEXES

Liste des Annexes

-Annexe I: Le rapport financier mensuel

-Annexe II: Le rapport d’activité

-Annexe III: Le procès verbal.

-Annexe IV : Le budget mensuel.

-Annexe V: La demande d’approvisionnement de caisse.

-Annexe VI: Modèle de bon de commande

-Annexe VII : Modèle de bon de livraison.

-Annexe VIII : Modèle de consultation de prix.

-Annexe IX: Frais de déplacement de RDP et Animateur

-Annexe X : Le Pièces justives de Démonstration Culinaire et

animateur.

-I- ANNEXE I: Le rapport financier mensuel, montant en ARIARY


Libelle UNITE Nombre Coût Budget Dépense Dépense en

%

Indemnité forfaitaire du RDP

Mois 1 100 000 100 000 100 000 100%

Indemnité forfaitaire Amateur

Mois 1 100 000 100 000 100 000 100%

Indemnité forfaitaire ANC

Mois 10 100 000 1000 000 500 000 50%

Démonstration culinaire Mois 10 19 200 19 2000 152 000 79%

Frais de déplacement Mois 40 000 40 000 60 000 150%

Amateur Mois 60 000 60 000 120 000 200%

Entretient Moto Moto 1 50 000 50 000 0%

Frais traitement rapport Mois 10 000 14 120 141 %

Sous total Frais de sup 15% Sous total Divers Total Général

-II- ANNEXEII : Le rapport d’activité Partenaire Année activités cible objectif Résultats

Commune Itaosy 2000 Sensibilisation à l’utilisation de l’eau

potable

200 Lutte contre le choléra

653 puits désinfectés

Commune Itaosy 2000 Inspection propreté des quartiers

12 quartiers Améliorations de la vie de santé de la population

Utilisation

ONG Miarantsoa+commune Itaosy

2001 Participation à la sensibilisation (IEC) sur l’eau

12 quartiers Amélioration de la vie de santé de la population

Diminution de fréquence de la mère chez les omnipraticiens

Service santé de district 2001 Formation suivi et évaluation

12 quartiers Lutte contre le choléra

Diminution de la maladie diarrhéique

Fonds d’intervention pour

le développement +commune Itaosy

2002 Entretien de la piste communal (projet de protection social)

05 quartiers Lutte contre la pauvreté

192 personnes démunis ont travaillé en HIMO dont 123 sont des femmes

Fonds d’intervention pour

le développement, Circonscription scolaire

2003 Gestion et suivi du financement du projet de construction d’un collège

d’enseignement

général(CEG)

12 quartiers Lutte contre l’analphabétisme

Amélioration des taux de scolarisation : 240 élèves seront reçus

Comite national de secours+commune Ambavahaditokana

2004 Distribution de prix Directeur instituteur et 166 élèves admis au concours d’entré en

6°

Encourager les Directeurs et instituteurs dans la grande responsabilité qui leur incombe dans le développement humain

Amélioration des taux de scolarisation et de réussite aux examens

Organisation national de nutrition (PNN/SEECALINE) +commune Ankadimanga et Fiombonana

2005 2006

Distribution de vivre 06 quartiers Lutte contre la pauvreté

150 personnes âgées les plus démunis ont fêté le 44° anniversaire de l’indépendance

de Madagascar

Organisation national de nutrition (PNN/SEECALINE) +commune Ankadimanga et Fiombonana+ CRENI + CRENA

2006 2007 2008

Gérance des fonds pour la réalisation de l’activité

communautaire, suivi et évaluation. Sensibilisation des mères des enfants moins de cinq ans des femmes enceinte ainsi que l’adolescent de

13 à 20 ans

11 sites Résolution des problèmes en matière d’alimentation et

croissance des enfants malnutris de moins de 05ans.

Amélioration de l’état

nutritionnel des enfants de moins de 05 ans et des femmes enceintes et allaitantes en âge de procréer, et adolescents de 13 à 20 ans

-III- ANNEXE III: ONG: Taratra sy Tokin’ny Vahoaka

PROCES VERBAL DE CAISSE AU :…24 juillet …….2008

Solde du journal de caisse : 910 000 Ariary Arrêté à la somme de :

BILLETAGE

Libelle Détails Nombre Montant Billet Pièces

10 000 5 000 2 000 1 000 500 200 100 50 20 10 5 4 1

50 60 30 20 40 50 - - - - - - -

500 000 300 000 60 000 20 000 20 000 10 000

- - - - - - -

Total 910 000Ar Arrêté à la somme de : 910 000 Ariary

Ecart : - Justifier les écarts s’il y a lieu

Comptable Président de l’ONG

-IV- ANNEXE IV: Budget mensuel –montant de la convention en Ariary

Rubrique Mois

Janv. Fév. Mar Avril Mais Juin Juil. Aout Sept Oct Nov. Dec Montant

de covention

Indemnité forfaitaire du RDP

60000.00

60000.00

60000.00

60000.00

60000.00

60000.00

360000.00

Indemnité de forfaitaire de l’animateur

100000.00

100000.00

100000.00

100000.00

100000.00

100000.00

600000.00

Indemnité des ANC 500000.00

500000.00

500000.00

500000.00

500000.00

500000.00

3000000.00

Démonstrations culinaire pendent 10 mois pour 6à11mois pour12à23mois pour adolescentes13à20ans pour femme allaitement et enceintes

100000.00

10000.00

100000.00

100000.00

100000.00

100000.00

600000.00

Démonstration culinaire Pour 24à59mois Séance trimestre : Mars –juin-septembre-décembre

25000.00

25000.00

50000.00

Carburant/frais de déplacement animateur

100000.00

100000.00

100000.00

100000.00

100000.00

100000.00

600000.00

Sous-total(1) Total(1) à(5)

885000.00

865000.00

865000.00

850000.00

865000.00

865000.00

5110000.00

Frais de supervision de l’ONG 15/100de (6)

132750.00

129750.00

129750.00

132750.00

129750.00

129750.00

766500. 00

Sous –total(2) Total(6) +(7)

1017750.00

994750 994750.00

1017750.00

994750.00

994750.00

5876500.00

Divers (voir NB, ci-dessous) 2%

20355.0

19895.0

19895.0

20355.0

19895.0

19895.0

117530.0

Total général(8) +(9) 1038105.00

1014645.00

1014645.00

1038105.00

1014645.00

1014645.00

5994030.0

Montant du depot initial 2076210.00

- V- ANNEXE V: ONG/association: Taratra sy Tokin’ny Vahoaka REGION : Distrique :

Date : 24 juillet 2008

DEMANDE D’APPROVISIONNEMENT DE CAISSE

SOLDE EN CAISSE MONTANT DEMANDE MOTIF DE LA DEMANDE

50 000.00

2 000 000.00

Réapprovisionnement de petite caisse

La caisse RAF Coordonateur

-VI-

ANNEXE VI: ONG : Taratra sy Tokon’ny Vahoaka

BON DE COMMANDE N°

Veuillez nous livrer aux conditions les plus favorables les marchandises suivantes : N° ordre

Quantité Désignation Référence Prix unitaire

Prix total Observations

TOTAL A PAYER

Condition de paiement: Délai de livraison: N.B : Etablir la facture en double exemplaire accompagnée du bon de commande original. Nom et signature de demandeur

Signature de la coordination Cadre réservé

Date :

-VII- ANNEXE VII

Consultation de prix

Motif : Responsable :

Fournisseur Raison Adresse

1 2 3 4

RATALATA Lalaoaritina RAHARISOA Radady RAMARISOA Manana

Entreprise MARDY’S Etablissement RADAFY Fournisseur

Lot VB II 032 TANJOMBATO Lot ITH 59 TER AMBOATAVO Lot 78 Bis AMBONDRONA

Désignation de l’article Qté Sélections

Prix prestataire n°1



Papier bristol blanche pqt Papier bristol couleur pqt Chemise cartonnée couleur assortie pqt Crayon mine +mine Spiral n°10 Spiral n°12 Aggrafe26/6(boite) Trombone (bote) Stylo bleu Enveloppe Kraft pqt Enveloppe Blanche PM Bull pqt

100A4 100A4 100 1 1 1 1 1 1 100 100

12000.00 15500.00 31000.00

2000 175000.00

32000.00 900

700.00 690.00

40000.00 35000.00

12100.00 15550.00 31100.00 2100.00

17550.00 23100.00

950.00 750.00

40100.00 35100.00

12200.00 15600.00 31500.00 2500.00

17800.00 23500.00 1000.00

900.00 800.00

41000.00 35000.00

12000.00 15500.00 31000.00

2000 175000.00

32000.00 900

700.00 690.00

40000.00 35000.00

Préparé par Signature : Nom et prénom : Titre : Date :

Décision

BIBLIOGRAPHIE

BIBLIOGRAPHIE

Livres

- P Lauzet, R. Teller, contrôle de gestion et budget .6 ème edition.P207. - René Demestère, P.corino, N Mottes, contrôle de gestion de budget et Pilotage .P906.

- VINCENT F, CAMPBELL P, Renforcer l’autonomie financière des associations et

ONG de développement du tiers monde, IRED, Genève, 1889, 160 p. - VINCENT F, Financer autrement : les associations et ONG du développement du

tiers Monde, IRED, Genève, 1994, 443 p.

- VINCENT F, Manuel de gestion pratique des associations de développement rural du

tiers Monde / L’harmatau, Paris 1987. - WINTER, ANNE, Is Anyone Listening ? Communicating development in Donor

countries, NCLS Development Dossiers UN. Non- Gouvernemental. Liaison service (NGLS), Genève, February 1996.

Documents

- Banque Mondiale, Rencontres ONG banque Mondiale (pour un partenariat

opérationnel : Etude de cas et mode d’emplois) Document préparation, banque

mondial Sud, Avril 1996. - E C. conditions générale pour le cofinancement d’action réalisée dans les pays en voie

de développement par l’organisation non gouvernementale (Art budgétaire 941).

- Ministère des affaires étrangères : Rapport d’activité 2007, 2008.

- Ministère des affaires Etrangères / l’accord de SIEGE avec Madagascar 2008. PNUD,

Africa 2000 Network, 1995 Annuel Report, N.Y.USA

- Rapport d’activité annuelle de l’ONG Taratra sy TOkon’ny Vahoaka 2008.

Web

- Cycle gestion budgétaire www.pnud.ne/ gestion _budgetaire.pdf. - Tableau de bord www.TAB.fr

http://www.pnud.ne/

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION ................................................................................................................. - 1 -

PARTIE I:LA PRESENTATION GENERALE

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ONG ................................................................... - 6 -

Section 1 : La raison d’etr de l’ONG………………………..………………………...……..-5-

Section 2 :L’objectif de l’ONG ............................................................................................. - 9 -

Section 3:Les activités de l’ONG……………….……………………………………………-7-

CHAPITRE II:L'ORGANISATION DL'ONG………………………………………………-8-

Section 1: Le structure ……………………………………………………………………...-8-

Section 2:l'organigramme de l'ONG ……………………………………………………..…-9-.

Section 3: L'environnement de l'ONG………………………………………………….......-11-

CHAPITRE III : PRÉSENTATION THÉORIQUE DU BUDGET ................................... - 14 -

Section 1 : Définition .......................................................................................................... - 14 -

Section2 : Les différents types de budget dans une ONG ................................................... - 15 -

Section 3 : La différence entre le budget de l’ONG et le budget de l’entreprise ................ - 17 -

Conclusion partielle : …………………………………………………………………… - 20 -

PARTIE II: L'ANALYSE DE SITUATION ACTUELLE DE L'ONG

CHAPITRE I : LA PROCEDURE BUDGETAIRE DE L’ONG TARATRA .................... - 22 -

Section 1 : L’analyse strategique............................................................................................-20-

Section 2 : L’elaboration de budget de l’ONG ......................................................................-25-

Section 3 : Le type d’analyse budgetaire de l’ONG .............................................................. -28-

CHAPITRE II:L'ANALYSE DE MECANISME D'EXECUTION DE L'ONG……………-30-

Section1:Le type de fonds disponible dans l'ONG……………………………...…………..-30-

Section 2:La trésorerie de l’ONG………………………………………...………………... -34-

Section 3:Le contrôle interne……………………………………………..………………..-46-

CHAPITRE III : LE DIAGNOSTIC DE L’ONG ............................................................... - 53 -

Section 1 :les forces de l’ONG…………………………………………………………...…-51-

Section 2 : Les faiblesses .................................................................................................... - 54 -

Section 3 : Les menaces ...................................................................................................... - 56 -

Conclusion partielle ............................................................................................................. - 58 -

PARTIE III:LES SUGGESTION ET LE RECOMMANDATION

CHAPITRE I : LES SUGGESTIONS ET LES RECOMMANDATIONS ........................ - 60 -

Section 1 : Les suggestions ................................................................................................. - 60 -

Section 2 : Les recommandations ........................................................................................ - 63 -

CHAPITRE III : L’IMPACT DE LA PROPOSITION ..................................................... - 66 -

Section 1 : Au niveau de l’élaboration du budget de l’ONG .............................................. - 66 -

Section 2 : Quant aux exécutions du budget ....................................................................... - 66 -

Section 3:sur le plan contrôle ………………………………………………………………..……- 66 -

CHAPITRE III : LE TABLEAU DE BORD ...................................................................... - 69 -

Section 1 : Définition .......................................................................................................... - 69 -

Section2 : Les grandes étapes de construction d'un tableau de bord ................................... - 70 -

Section3 : Cas de l’ONG ..................................................................................................... - 77 -

Conclusion partielle……………...………………………………………………………….-77-

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. - 80 -

ANNEXES………………………………………………………………………………………….-79-

BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………………………….-89-