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Le stress au travailLe stress au travail
Contact : Céline Butin‐Canis, [email protected]
L’Institut de Médecine Environnementale (IME)
Institut de recherche, conseil et formation, , ,
l’IME réalise un transfert de compétences
entre les neurosciences sciences du comportemententre les neurosciences, sciences du comportement,
et les domaines de la santé, du management, de l’organisation
i i i ien entreprises et institutions
dans la perspective d’un développement durable.
Placer l’humain au cœur du système d it lli tPlacer l’humain au cœur du système dans un esprit alliantouverture, souplesse, nuance, prise de recul, réflexion, prise de décision.
L’Institute of NeuroCognitivism (INC)
Partenaire privilégié de l’IME
Fondé en 2008 par Jacques Fradin, Pierre Moorkens, Chantal
p g
Vander Vorst et Jean‐Louis Prata, l’INC est une association internationale sans but lucratif,
i l i t diff è d f i l d l’h i lqui vulgarise et diffuse auprès des professionnels de l’humain les applications concrètes de l’Approche Neurocognitive et C t t l (A N C ) dé l é l’IMEComportementale (A.N.C.) développée par l’IME.
Présent dans 5 pays (Belgique Luxembourg France Suisse etPrésent dans 5 pays (Belgique, Luxembourg, France, Suisse et Maroc), cet institut de formation d’experts en comportementscertifiés A N C propose également des questionnaires en lignecertifiés A.N.C. propose également des questionnaires en ligne (√IP2A & √IPSO) et des outils d’action aux niveaux organisationnel managérial relationnel et individuelorganisationnel, managérial, relationnel et individuel.
L’ESTIMEEtude sur le Stress au Travail IMEEtude sur le Stress au Travail - IME
Une analyse explicative pas seulement descriptive
Intérêt de cette étude fondée sur un modèle scientifique interdisciplinaire :
é d li è é i ( l d i i ) Fournir un état des lieux très précis (analyse descriptive)
Mettre en lumière les facteurs de Risques PsychoSociaux et les leviers deMettre en lumière les facteurs de Risques PsychoSociaux et les leviers de
Performance Sociale et Organisationnelle (analyse explicative)
Etablir des recommandations pour agir sur les causes profondes et
systémiques, plutôt que sur les symptômes ou causes apparentes
Performance Sociale et Organisationnelle (PSO)Performance Sociale et Organisationnelle (PSO)
La « Performance Sociale et Organisationnelle »
Selon le modèle développé par l’IME,
la « Performance Sociale et Organisationnelle » oula « Performance Sociale et Organisationnelle » ou « Performance Socio‐Organisationnelle » (PSO) est la performance humaine et structurelle d’une entreprise au regardperformance humaine et structurelle d une entreprise au regard de certains critères spécifiques évaluant
chacune des 3 dimensions (l’individu et la « biocompatibilité »chacune des 3 dimensions (l individu et la « biocompatibilité » ie. compatibilité du management et de l’organisation avec le fonctionnement humain)fonctionnement humain)
et l’efficience de leurs interactions.
L t t idé é l’i di t dLe stress est considéré comme l’indicateur de dysfonctionnements dans ou entre ces différentes dimensions.
Le stress, indicateur et facteur de risques (RPS…),impactant la Performance Sociale et Organisationnelle
DimensionDimensionDimensionDimensionorganisationnelleorganisationnelle
PerformanceSocio‐STRESS
Dimension Dimension é i lé i l
Dimension Dimension individuelleindividuelle
Organisationnelle
managérialemanagériale individuelleindividuelle
Méta‐analyse de 52 études (1980‐2006) sur l’impact du stress sur la performance par le Pr. Eric Gosselin
/75% des études (39/52) montrent que :
+ le stress au travail, + la performance le stress au travail , la performance
10% des études (5/52) identifient une relation ( / )curvilinéaire entre le stress et la performance
la performance avec un peu de stress t ’il t tet s’il y en a trop peu ou trop.
15% des études (8/52) n’observent aucune relation entre le stress et la performance
Méta‐analyse de 52 études (1980‐2006) sur l’impact du stress sur la performance par le Pr. Eric Gosselin
Peut‐on encore parler de « stress positif » ?
Ce qui est affirmé depuis des années est contreditCe qui est affirmé depuis des années est contredit
par 90 % des études menées en ¼ de siècle !
La Performance Sociale et Organisationnelle, condition d’une performance durable
PerformancePerformancePerformancePerformanceéconomiqueéconomique
ffPerformance
durablePerformancePerformanceSociale et Sociale et
durablePerformance Performance
en ironnementaleen ironnementaleOrganisationnelleOrganisationnelle environnementaleenvironnementale
L’enjeuL enjeu
Une crise économique sans précédent
Qu’en est‐il du moral des actifs pris dans la tourmente d’une
crise qui dure ?
Y a‐t‐il des différences entre pays francophones ?
Au sein et hors de l’Union Européenne ? Au sein et hors de l Union Européenne ?
De part et d’autre de l’Atlantique ? p q
Et dans un même pays, la différence linguistique et
culturelle influe‐t‐elle ?
Méthodologie de l’étudeMéthodologie de l étude
Plus de 7000 répondants dans 5 pays et régions
Nombre total de répondants : 7025Nombre total de répondants : 7025
3024 en France 1001 en Belgique francophone
1000 en Suisse 1000 au Québecfrancophone
1000 en Belgique néerlandophonenéerlandophone
A noter que, parmi les 2001 répondants pour l’ensemble de la Belgique, 194 répondants habitent la région Bruxelles Capitale :
• 152 se sont considérés francophones et ont été comptés dans les résultats ‘‘ l f h ’’‘‘Belgique francophone’’,
• 42 se sont considérés néerlandophones et ont été comptés dans les résultats ‘‘Belgique néerlandophone’’.
Méthodologie : IME & TNS Sofres
L’IME et son partenaire privilégié, l’INC, ont sollicité TNS Sofres p p gpour la passation du questionnaire IME de l’ESTIME
Du 13 au 28 octobre 2011
Mode de recueil : online
Durée de passation : environ 20 minutes, pour 100 questions
Echantillon : construction et représentativité Population : actifs (hors chômeurs)
Pour chaque pays, l’échantillon final est représentatif de la population des actifs occupés de 15 ans ou plus. La représentativité de l’échantillon est assurée par la méthode des quotas, appliquée sur les variables suivantes : Sexe Age Profession de l’interviewé Secteur d’activité et Statut de l’employeur (public / privé)suivantes : Sexe, Age, Profession de l interviewé, Secteur d activité et Statut de l employeur (public / privé).
Sources statistiques utilisées :‐ France : INSEES isse E rostat Office fédéral de la statistiq e‐ Suisse : Eurostat, Office fédéral de la statistique
‐ Québec : Statistique Canada, Institut de la statistique du Québec‐ Belgique francophone : Eurostat, Direction générale Statistique et Information économiqueBelgique néerlandophone : Eurostat Direction générale Statistique et Information économique‐ Belgique néerlandophone : Eurostat, Direction générale Statistique et Information économique
Méthodologie IME : 100 questions, 3 dimensions
Indicateurs du stress et du moral des répondants (20 questions) ( i ) Stress (14 questions) Moral des répondants (6 questions)
Dimension individuelle (41 questions)Dimension individuelle (41 questions) Adaptabilité (12 questions) Motivations (6 questions) Hyperinvestissement émotionnel et complexes au travail (8 questions) Confiance en soi et en autrui (15 questions)
Di i é i l (30 ti )Dimension managériale (30 questions) Communication managériale de confiance (18 questions) Communication managériale dans les rapports de force (6 questions) Communication managériale dans les rapports de force (6 questions) Sens au travail (3 questions) Esprit d’équipe (3 questions)
Dimension organisationnelle = « biocompatibilité » (9 questions) Boucle des Pouvoirs et Responsabilités (3 questions) Boucle de Circulation de l’Information (3 questions) Boucle de Circulation de l’Information (3 questions) Cœur de Fonction (3 questions)
Les résultats clé
Le moral des actifs en questionsLe moral des actifs en questions
Le moral des actifs : satisfaction au travail
Ni d' d
Q33 Dans l'ensemble, je suis satisfait(e) de mon travail
Ni d'accord, ni pas d'accord
France 52 1683 681121
Total Pas d'accord Total D'accord
Belgique francophone
55 2053 75917
francophone
Belgique néerlandophone
56 1562 71820
Suisse 53 2472 78814
Québec 52 2452 77617
Pas du tout d'accord Pas d'accord D'accord Tout à fait d'accord
Base : Ensemble74 % des actifs interrogés se disent
satisfaits de leur travail
Le moral des actifs : épanouissement pro
Ni d' d
Q35 Dans l'ensemble, j'estime que mon travail m'épanouit
Ni d'accord, ni pas d'accord
France 40 13126 531829
Total Pas d'accord Total D'accord
Belgique francophone
44 16105 601525
francophone
Belgique néerlandophone
40 7124 471638
p
Suisse 46 1983 651124
Québec 45 1784 621226
Pas du tout d'accord Pas d'accord D'accord Tout à fait d'accord
Base : Ensemble57 % des actifs interrogés déclarent
s’épanouir au travail
Le moral des actifs : sommeil perturbé
Ni d'accord
Q30 Il m'arrive de ne pas dormir parce que je pense à mon travail
Ni d accord, ni pas d'accord
France 29 82416 374023
Total Pas d'accord Total D'accord
Belgique francophone
29 62717 354420
francophone
Belgique néerlandophone
26 42915 304426
p
Suisse 27 42819 314721
Québec 23 62524 294922
Pas du tout d'accord Pas d'accord D'accord Tout à fait d'accord
Base : Ensemble1 actif sur 3 rapporte que son sommeil
est perturbé à cause du travail
Le moral des actifs : santé dégradée
Ni d'accord
Q34 Je pense que mon travail dégrade ma santé
Ni d accord, ni pas d'accord
France 22 92914 314227
Total Pas d'accord Total D'accord
Belgique francophone
21 72816 284428
francophone
Belgique néerlandophone
19 43214 244630
Suisse 15 33323 185626
Québec 13 53224 185627
Pas du tout d'accord Pas d'accord D'accord Tout à fait d'accord
Base : Ensemble1 actif sur 4 estime que son travail
dégrade sa santé
Le moral des actifs : épuisement psychologique
Ni d' d
Q31 Dans l'ensemble, j'estime que mon travail m'épuise psychologiquement
Ni d'accord, ni pas d'accord
France 26 82612 353827
Total Pas d'accord Total D'accord
Belgique francophone
27 82513 353828
francophone
Belgique néerlandophone
18 53413 224731
Suisse 22 53016 274726
Québec 22 63021 275122
Pas du tout d'accord Pas d'accord D'accord Tout à fait d'accord
Base : Ensemble29 % des actifs affirment que leur travail
les épuise psychologiquement
Le moral des actifs : stress au travail
Ni d' d
Q32 Dans l'ensemble, j'estime que mon travail me stresse
Ni d'accord, ni pas d'accord
France 29 92310 393328
Total Pas d'accord Total D'accord
Belgique francophone
28 82312 363529
francophone
Belgique néerlandophone
27 6289 333730
p
Suisse 26 42611 303732
Québec 26 62914 314326
Pas du tout d'accord Pas d'accord D'accord Tout à fait d'accord
Base : Ensemble27 % des actifs estiment que
leur travail les stresse
Le stress au travailLe stress au travail
La stressabilité3 questions dont celle‐ci :
Ni d'accord,
Q16 Quand je dois gérer un problème au travail, je me sens facilement stressé(e)
ni pas d'accord
France 24 42915 284427
Total Pas d'accord Total D'accord
Belgique francophone
20 43317 245026
francophone
Belgique néerlandophone
13 24117 155728
néerlandophone
Suisse 18 33317 215128
Québec 20 42820 234828
Pas du tout d'accord Pas d'accord D'accord Tout à fait d'accord
Base : Interviewés ayant une hiérarchie22 % des actifs sont stressables
au travail
20% des répondants ressentent du stress émotionnel
au travail, sous au moins 1 des 3 formes
Fuite Anxiété, agitation
LutteSusceptibilité, colère
InhibitionDécouragement, déprimeDécouragement, déprime
Laborit, H. (1985). L’éloge de la fuite. Paris: Gallimard.
Le stress somatique (impact sur la santé)4 questions dont celle‐ci :
Ni d'accord,
Q22 Après mes journées de travail, j'ai mal à la tête, à la nuque ou au dos ou bien je souffre de raideurs, de tensions musculaires voire de tremblements
ni pas d'accord
France 21 62824 275122
Total Pas d'accord Total D'accord
Belgique francophone
23 62523 294822
francophone
Belgique néerlandophone
17 53124 225524
néerlandophone
Suisse 19 42529 235423
Québec
Pas du tout d'accord Pas d'accord D'accord Tout à fait d'accord
17 42832 216020
24 % des actifs souffrent de stress somatique
Base : Ensemble
24 % des actifs souffrent de stress somatique
Le stress comportemental (compensation du stress par…)4 questions dont celle‐ci :
Ni d'accord,
Q27 En période de travail (week‐ends compris), je consomme davantage de produits calmants ou excitants (tabac, alcool, somnifères, anxiolytiques…), ou je grignote plus
ni pas d'accord
France 13 42839 166717
Total Pas d'accord Total D'accord
Belgique francophone
16 42638 206416
francophone
Belgique néerlandophone
10 23534 126919
néerlandophone
Suisse 12 32744 167114
Québec
Pas du tout d'accord Pas d'accord D'accord Tout à fait d'accord
13 32743 166915
16 % des actifs compensent leur stress par le grignotage,
Base : Ensemble
la consommation de calmants ou d’excitants, etc.
Focus régional : la France a des progrès à faire
Dans l’ensemble, les actifs français et belges francophones sont les plus mal lotis sur le plan du moral et du stress au p ptravail.
Les québécois et suisses francophones apparaissent, au contraire comme les « meilleurs élèves » de la classecontraire, comme les « meilleurs élèves » de la classe.
L b l é l d h t t àLes belges néerlandophones ayant, quant à eux, une position plutôt intermédiaire.
Focus catégoriel : Qui est le plus stressé ? le moins stressé ?
Sexe :
Les femmes sont plus stressables et plus stressées (stressabilité, stress somatique, stress total) que les hommes.
P t t d i dé l t l l f t Pourtant ces derniers déclarent, un peu plus que les femmes, se trouver dans des environnements stressants (organisation, communication et culture managériales)
Age : Le stress (stressabilité, stress somatique, stress total) décroît avec l'âge
Ancienneté :
L if d 3 à 5 d' i é i ff l l d Les actifs de 3 à 5 ans d'ancienneté sont ceux qui souffrent le plus de stress somatique,
tandis que les actifs qui ont le moins (< 3 ans) ou à l'inverse le plus q q ( ) pd'ancienneté (> 30 ans) en souffrent le moins
Managers :
Ceux qui encadrent plus de 20 personnes sont moins stressablesque ceux qui n'encadrent personne.
Tandis que ceux qui encadrent de 1 à 5 personnes ont plus de stress a d s que ceu qu e cad e t de à 5 pe so es o t p us de st esssomatique que ceux qui n'en encadrent pas
Focus catégoriel : Qui est le plus stressé ? le moins stressé ?
Supérieur hiérarchique : Ceux qui ont un supérieur hiérarchique sont plusSupérieur hiérarchique : Ceux qui ont un supérieur hiérarchique sont plus stressés (stressabilité, stress somatique, stress total)
Catégories SocioProfessionnelles :
Les ouvriers et les employés souffrent plus de stress somatique que les agriculteurs, artisans, commerçants, chefs d’entreprise, cadres et professions libéralesp
Ce sont les cadres qui présentent le plus de caractéristiques personnelles à risque (hyperinvestissement émotionnel au travail, manque d’adaptabilité, d ti ti d bl d fi i l’ t )de motivation durable, de confiance en soi ou en l’autre…)
Type de contrat : Les personnes à temps très partiel (≤ mi‐temps) d’une part et celles en CDI ou CDD (≠ intérim / missions ponctuelles / autres contrats) d’autre part sont plus stressés que les autres (stress somatique et stress total)
Type d’entreprise :
C’ t d l d t i l t t j é l l à C’est dans les grandes entreprises que le management est jugé le plus à risque et que l’organisation est considérée comme la plus perturbante (peu ou pas « biocompatible »)
Des facteurs explicatifs auxi ité i i ti llpriorités socio-organisationnelles
STRESS : les facteurs explicatifs
Motivations, adaptabilité, confiance en soi… Pouvoirs/Responsabilités, circulation de l’info, ergonomie cognitive des postes… Communication de confiance, gestion des rapports de force et/ou de la mauvaise foi…
Relations entre les 4 facettes du stress et les 3 dimensions
Le stress, quelle que soit sa forme, est , q q ,avant tout lié à la dimension individuelle
Relations entre les 4 facettes du stress et les 3 dimensions
Le stress émotionnel et le stress somatique sont aussi très liés aux dysfonctionnements organisationnels et à une communication managérialedysfonctionnements organisationnels et à une communication managériale
inadaptée, qui touchent respectivement près d’1 actif sur 4.
Stress & dimension individuelle
« Intelligence adaptative »« Intelligence adaptative »
Les neurosciences au service des hommes et des organisations
Les thérapies, sciences et neurosciences cognitives et comportementales permettent de décoder les subtilités du fonctionnement du cerveau et lespermettent de décoder les subtilités du fonctionnement du cerveau et les situations perturbantes pour tout être humain, voire insupportables si elles persistent.
Les chercheurs et praticiens de l’IME contribuent à ce décryptage et développent des moyens pratiques accessibles à chacun, pour solliciter les ressources de notre cerveau, notamment celles du cortex préfrontal au cœur de l’« Intelligence Adaptative ».au cœur de l « Intelligence Adaptative ».
Celle‐ci nous permet d’anticiper, d’innover,de gérer la complexité, l’incertitude, g p , ,les émotions… et le stress !
L’ESTIME montre d’ailleurs qu’à condition organisationnelle ou managériale égale, le niveau de stress d’un individu est d’autant + faible
ité à lli it I t lli Ad t ti t él éque sa capacité à solliciter son « Intelligence Adaptative » est élevée.
Cf. résultats des ANOVAs
L’Intelligence Adaptative : bascule fluide vers le Mode Adaptatif (cortex préfrontal) en situation complexe, incertaine, non maîtrise
Mode Mental Mode MentalMode MentalAutomatique
Mode Mental Adaptatif
Routine
Persévérance
Curiosité
SouplessePersévérance
Simplification
Souplesse
Nuance
Certitudes
Empirisme
Relativité
Réflexion logiqueEmpirisme
Image sociale
Réflexion logique
Opinion personnelle
Fradin, J. et al. (2008). L’Intelligence du Stress. Paris : Eyrolles.
L’« Intelligence Adaptative », tout un état d’esprit…
Mobiliser notre « Intelligence Adaptative » c’est adopter un état d’esprit alliantMobiliser notre « Intelligence Adaptative », c est adopter un état d esprit alliant curiosité, souplesse, nuance, prise de recul et de hauteur, réflexion logique et opinionpersonnelle pleinement assumée.
Or, face à un problème difficile et qui leur résiste au travail, les Belges néerlandophones sont, de tous les répondants de l’ESTIME, les moins curieux (54 % versus les Suisses : 64 %), les moins curieux (54 % versus les Suisses : 64 %), les moins souples (41 % versus les Français : 57 %), les moins nuancés (64 % versus les Québécois : 74 %), prenant le moins de recul (45 % versus les Suisses : 72 %), prenant le moins de recul (45 % versus les Suisses : 72 %), le moins le temps de la réflexion (67 % versus les Québécois : 79 %) et assumant le moins bien leur opinion personnelle (61 % versus les Suisses : 76 %).
E h d t t d blè t il t i t lEn revanche, devant ce type de problème au travail, ceux sont eux qui prennent le moins appui sur leurs principes, leurs certitudes (39 % versus les Belges francophones ou les Français : 54%, et les Québécois : 65 %), et qui dramatisent le moins la situation(9% versus les Belges francophones : 14%, les Français et Québécois : 16 %).
Enfin, les Belges néerlandophones (33%) parviennent davantage que les Français et Belges francophones (46%) à lâcher prise plutôt que de s’accrocheret Belges francophones (46%) à lâcher prise, plutôt que de s accrocher coûte que coûte à leur façon de faire.
Face aux mêmes facteurs stressants, mobiliser son l’Intelligence Adaptative a‐t‐il un effet sur le stress ?
L’ESTIME montre que,
à conditions organisationnelles ou managériales égales,
l t t d’ t t l f iblle stress est d’autant plus faible
que l’on sollicite davantageque l on sollicite davantage
son « Intelligence Adaptative »g p(néocortex préfrontal)
Les enjeux cachés de la motivationLes enjeux cachés de la motivation…ou de la démotivation
MOTIVATIONS durables MOTIVATIONS conditionnelles
spontanées, profondes, inconditionnelles
dépendantes des résultats et d l i btinconditionnelles
(= réservoir inépuisable)de la reconnaissance obtenus
Accomplir ma tâche me donne de l’énergie indépendamment des
Je mets de l’énergie pour accomplir ma tâche et j’ai besoin d’encouragement
résultats ou de la reconnaissance (bons résultats, reconnaissance)
Une sur‐motivation apparente peut cacher…
…un hyperinvestissement émotionnel au travail
C’est un comportement à tendance obsessionnelle qui entre dans le cadre des addictions comportementales.Il fait le lit des formes majeures de Risques et de troubles PsychoSociauxIl fait le lit des formes majeures de Risques et de troubles PsychoSociaux.
Il t h t t l + d 40 % d é d tIl touche au total + de 40 % des répondantsDans un premier temps, il amène la personne à faire plus qu’il n’en faut et/ou à attendre une reconnaissance qui ne la satisfait jamais. q j
Dans un second temps, il peut évoluer :
soit vers un comportement de « work addict »pouvant aboutir au « burnout », syndrome d’épuisement professionnel d épuisement professionnel
soit vers des conséquences traumatiqueset une démotivation extrêmement amers
Stress & dimension individuelle
+ de 40 % des actifs sont concernés par l’« hyperinvestissement émotionnel au travail »l « hyperinvestissement émotionnel au travail ».
Parmi toutes les dimensions et sous‐dimensions étudiées, c’est avec celle‐ci que le stress corrèle le plus.
Blocage émotionnel dû à un complexe, une « gêne sociale »g
2ème cause, la démotivation liée au manque de résultat et de reconnaissance, qui affecte 1 actif sur 4
Organisation « biocompatible » ou non ?Organisation « biocompatible » …ou non ?
Que signifie « biocompatible » ?
Une organisation « biocompatible » est une organisation g p g
compatible avec le fonctionnement humain
Autrement ditAutrement dit,
un poste non « biocompatible » est
un poste toxique ou non assumable !
Il faut d’abord s’assurer que le poste est « biocompatible »Il faut d abord s assurer que le poste est « biocompatible »,
avant de faire le casting pour trouver la bonne personne
pour ce poste
Stress & dimension organisationnelle
Qu’est‐ce qui rend un poste non assumable ?
Par exemple :Par exemple :
déséquilibre entre les responsabilités et l’autonomie décisionnelledéséquilibre entre les responsabilités et l autonomie décisionnelle
et/ou circulation de l’information non fluideet/ou circulation de l information non fluide
et/ou décalage par rapport au cœur de fonctionet/ou décalage par rapport au cœur de fonction…
Stress & dimension organisationnelle
Le stress corrèle fortement avec les différentes composantes d’une organisation incompatible avec le fonctionnement humain, en particulier
aux incohérences entre les responsabilités confiées et les pouvoirs décisionnels réellement donnés pour les assumer
* BPR : Boucle des Pouvoirs et des Responsabilités
* BCI B l d Ci l ti* BCI : Boucle de Circulation de l’Information
* CF : Cœur de Fonction
Stress et dimension organisationnelle
En pourcentages cumulés :
Boucle des Pouvoirs et des Responsabilités (BPR) non cohérente Déséquilibre entre les responsabilités et l’autonomie décisionnelle
85 % des actifs subissent au moins une forme d’incohérences entre pouvoirs décisionnels et responsabilités
Boucle de Circulation de l’Information (BCI) déficienteCirculation de l’information non fluide
59 % des actifs rencontrent au moins un type de problèmes de circulation 59 % des actifs rencontrent au moins un type de problèmes de circulation de l’information (positions de juge et partie, difficultés à obtenir ou à faire remonter l’information et à obtenir du feed back, etc.)f )
Cœur de Fonction mal défini/occupé Décalage par rapport au cœur de fonction… g p pp
89 % des actifs sont confrontés à une ergonomie cognitive non optimale de leur poste (cœur de fonction mal défini/occupé,
)délégation insuffisante ou inadaptée…)
Stress et dimension organisationnelle
En moyenne, 1 actif sur 4 subit une organisation non « biocompatible » mais…
95%95% des répondants rencontrent des problèmes relatifs à au moins 1 de ces 3 sous‐dimensions organisationnelle (pourcentage cumulé)
La plupart de ces dysfonctionnements sont structurels, anonymes, p p y , y ,et ne sont ni voulus ni contrôlés par personne.
1 décideur averti en vaut 2 !
Management Management Culture et communication managériales
Stress & dimension managériale
Stress & dimension managériale
Le stress corrèle de façon très significative avec les 2 composantes de la culture managériale étudiée ici : le manque de sens au travail et d’esprit d’équipe.
Une mauvaise gestion des rapports de force et de la mauvaise foi est aussi un facteur stressant non négligeable Or cette gestion passe par un type de communicationstressant non négligeable. Or cette gestion passe par un type de communication
tout à fait différent de la communication au sein de relations de confiance
Culture managérialeCulture managériale
Le sens au travail (sens, but, utilité… du travail et du métier)3 questions dont celle‐ci :
Ni d'accord,
Q12 Mon travail a du sens pour moi
ni pas d'accord
France 49 2742 77617
Total Pas d'accord Total D'accord
Belgique francophone
47 3152 78715
francophone
Belgique néerlandophone
54 1842 72621
néerlandophone
Suisse 44 4022 84411
Québec
Pas du tout d'accord Pas d'accord D'accord Tout à fait d'accord
46 3631 82414
Base : Ensemble
79 % des actifs déclarent que leur travail fait « sens » pour eux.
L’esprit d’équipe3 questions dont celle‐ci :
Ni d'accord,
Q14 Mes collègues me montrent de l'intérêt et me rendent service lorsque j'en ai besoin
ni pas d'accord
France 50 1673 651025
Total Pas d'accord Total D'accord
Belgique francophone
52 1573 68923
francophone
Belgique néerlandophone
54 1082 641026
néerlandophone
Suisse 52 2351 75619
Québec
Pas du tout d'accord Pas d'accord D'accord Tout à fait d'accord
52 2552 76716
Base : Ensemble
70 % des actifs estiment que leurs collègues leur montre de l’intérêt.
L’esprit d’équipe3 questions dont celle‐ci :
Ni d'accord,
Q15 Au travail, je me sens peu soutenu(e) par les collègues dans les situations difficiles
ni pas d'accord
France 25 72613 323929
Total Pas d'accord Total D'accord
Belgique francophone
25 52715 304327
francophone
Belgique néerlandophone
16 34011 195130
néerlandophone
Suisse 21 62919 264825
Québec
Pas du tout d'accord Pas d'accord D'accord Tout à fait d'accord
20 63020 255025
Base : Ensemble
En situation difficile, 26 % des actifs considèrent être peu soutenus par leur collègues
Communication managérialeCommunication managériale
La communication managériale, une compétence globale « adaptative »
L’ESTIME met en évidence que les compétences managérialesL’ESTIME met en évidence que les compétences managériales apparaissent globales*. Les bons managers sont perçus comme étant à la fois ouverts (à l’écoute) g p ç ( )et « ouvrants » (susciter l’ouverture d’esprit chez leurs collaborateurs), sachant : inciter à l’initiative gérer la motivation des passionnés comme celle des personnes qui ont
besoin de reconnaissancebesoin de reconnaissance, favoriser l’implication durable et savoir tempérer
l’hyperinvestissement émotionnel, yp cultiver des relations de confiance et désamorcer les rapports de force et de mauvaise foi. Ces multiples compétences managériales sont celles de managers qui ont développé leur « Intelligence Adaptative » et savent la mettre au service de leurs collaborateursde leurs collaborateurs.
* corrélations intra‐dimension très élevées
Priorités d’actionPriorités d action
Manager la motivation
Du DRH au manager, du recrutement à l’accompagnement de carrière, l’entreprise gagne à manager les différentes motivations
Identifier et promouvoir la motivation durable (passions, « vocations »…) Explorer de façon approfondie les « bas de CV »…
Consolider la motivation conditionnelle Valorisation de l’engagement et des résultats Reconnaissance des personnes, surtout en période de crise !
Détecter et accompagner les attitudes d’hyperinvestissementémotionnel au travail Utiliser une grille de lecture innovante des comportements,
intégrant l’apport des neurosciences Savoir quoi faire mais surtout quand et comment passer le relai Sa o quo a e a s su ou qua d et co e t passe e e a
aux professionnels concernés
Une nouvelle gouvernance pour une organisation « biocompatible »
L’ESTIME confirme qu’il existe un certain nombre de « lois » fondamentales du fonctionnement humain àà respecter dans une organisation.
Pour les concrétiser, il convient à la fois de : les mettre en œuvre dans les descriptions de poste et de missions
• Créer les conditions de la faisabilité des missions confiées par une meilleure hé d d i ti d f ticohérence des descriptions de fonction
en partager l’esprit dans une culture et gouvernance d’entreprise• Valoriser les remontées d’informations factuelles et donner du feed back pour fluidifier la circulation de l’information
• Toute personne qui détient une information a la responsabilité de la faire remonter et ne peut être critiquée pour l’avoir faitremonter et ne peut être critiquée pour l avoir fait
• Toute personne qui prend une décision est responsable de son action• Miser sur les capacités d’« Intelligence Adaptative » de TOUS les acteurs
L’« Intelligence Adaptative », une priorité pour le management
L’étude montre que l’Intelligence Adaptative des managers est au cœur de la bonne communication managérialeau cœur de la bonne communication managériale.
Il apparaît donc urgent de :
former les managers (du junior au PDG) à l’Intelligence AdaptativeAdaptative
mettre à leur disposition un « APM » :pAccompagnement au Progrès Managérial, support interne ou externe assuré par des experts du management et des comportements humains (hors hiérarchie).
En conclusion
Bien q ’ils ne soient pas en 1ère ligne dans les ca ses d stressBien qu’ils ne soient pas en 1ère ligne dans les causes du stress…
…les managers occupent une position stratégique :
désamorcer des situations à risques
révéler et développer les potentiels/talents
Pour aller plus loinPour aller plus loin…
Quelques ouvrages
Article « Bien utiliser son cerveau pourArticle « Bien utiliser son cerveau pour vivre sans stress »
Ouvrage collectif sous la direction
de Th Portalde Th. Portal
Du côté du web
Retrouvez les résultats de l’ESTIME sur www.estime‐stress.com
Réagissez sur le blog des Risques PsychoSociaux : www.stressautravail‐blog.fr
Découvrez le dernier livre de Jacques Fradin, Directeur de l’IME, sur www.intelligencedustress.netg
Contact : Céline Butin‐Canis, [email protected] Contact : Céline Butin Canis, [email protected]