L'émergence d'une gestion des ressources humaines hybride au Maghreb

L'ÉMERGENCE D'UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINESHYBRIDE AU MAGHREB Soufyane Frimousse et Jean Marie Peretti Lavoisier | Revue française de gestion 2006/7 - no 166pages 149 à 158

ISSN 0338-4551

Article disponible en ligne à l'adresse:

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2006-7-page-149.htm

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Pour citer cet article :

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Frimousse Soufyane et Peretti Jean Marie, « L'émergence d'une gestion des ressources humaines hybride au

Maghreb »,

Revue française de gestion, 2006/7 no 166, p. 149-158. DOI : 10.3166/rfg.166.149-158

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Au Maghreb, la culture

valorise la dimension

humaine. Or, la

performance de l’entreprise

est surtout jugée au travers

de ratios économiques et

financiers. De ce fait,

l’inefficacité de la gestion

des ressources humaines

au Maghreb est souvent

soulignée. Pour autant,

faut-il absolument réduire

cette dimension sociale?

Ou au contraire faut-il la

reconsidérer à travers un

processus d’hybridation?

Le Maghreb apparaît comme un tapis tissé par desfils aux fibres diverses et aux couleurs proches.Au-delà des spécificités ethniques et pratiques

typiques, ce sont les structures de l’environnementsociétal qui sont identiques : un sentiment communau-taire et clanique, un esprit de corps « açaba»1, une domi-nante patriarcale, un respect des ancêtres, une fidélité àla tradition, une domination de l’homme, un rôle d’édu-cation et de socialisation pour les femmes, un art devivre fondé sur la « hchouma» (pudeur et honte) et unsentiment de l’honneur. La dépendance de l’individu àl’égard du groupe est forte. En contrepartie de cettepression, le groupe fournit solidarité et place à sesmembres. La coutume et la tradition dictent les règles.Le non-respect de ces dernières génère de graves consé-quences.

D O S S I E R

PAR SOUFYANE FRIMOUSSE,JEAN-MARIE PERETTI

L’émergence d’une gestiondes ressources humaineshybride au Maghreb

1. Pour Ibn Khaldun, l’esprit de corps ne se montre que chez les gensqui tiennent ensemble par les liens du sang ou par quelque chose d’ana-logue. Sous l’influence de ces sentiments, ils se soutiennent les uns lesautres, ils se prêtent un mutuel secours (cf. Lacoste, 1998).

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La culture s’assimile donc à un pacte col-lectif supprimant l’individualité dans l’uni-formité et la conformité (Bourdieu, 2001).Les pratiques managériales s’appuient surdes valeurs fortement enracinées. Cettenotion de fonds culturel se rapproche duconcept de « culture-bound » qui représentele noyau dur d’une culture. Il subit très peul’influence de son environnement. Il est trèsancré et influence fortement la société.Au Maghreb, la dimension contextuelle etnotamment culturelle rend prioritaire l’as-pect humain. Or, la performance de l’entre-prise est surtout jugée au travers de ratioséconomiques et financiers. De ce fait, lafaible efficacité de la gestion des ressourceshumaines – et de la gestion en général – auMaghreb est souvent soulignée. Les pra-tiques demeurent bureaucratiques et la pla-nification peu développée. Les firmes sem-blent mal adaptées aux exigences de laglobalisation. Pour autant, faut-il absolu-ment réduire cette dimension sociale? Ouau contraire faut-il la reconsidérer? D’au-tant que les excès de la rationalité écono-mique sont de plus en plus nombreux etcontestés.Au début de 1970, Illich (1971) insistaitdéjà sur la nécessité de se préoccuper desconséquences du développement des activi-tés économiques sur le développement del’homme. Pour Latouche (2004) et Stiglitz(2003), le développement économique n’estpas un remède. Il est un problème qui dissi-mule la création de pénurie et favorise lamisère psychique. Rahnema (2005) parle dedestruction du temple de l’intérieur. Giddens compare le développement à une

machine qui menace d’échapper aucontrôle de l’être humain. Il évoque l’em-ballement du camion furieux (1994).L’importance de la dimension sociale auMaghreb, qui rejoint la pensée méditerra-néenne développée par Cassano (2005),complète le modèle dominant et, à traversl’hybridation des pratiques, favorisel’émergence d’une gestion des ressourceshumaines adaptée à la diversité contex-tuelle.

I. – DE LA CONVERGENCEÀ L’HYBRIDATION

L’internationalisation des entreprises, ledéveloppement des technologies de l’infor-mation, et la mobilité internationale descadres favorisent la convergence des pra-tiques de gestion des ressources humaines.Toutefois, ce rapprochement est limité pardes facteurs de contingence. Il s’agit doncd’intégrer l’unique et le local avec le globalet le standard. Un processus d’hybridation2,oscillant entre convergence et contingence,paraît donc émerger.

1. La convergence : un processusenclenché

Dans les trois pays du Maghreb, l’inter-nationalisation des entreprises et l’instru-mentation contribuent à la diffusion de pra-tiques de gestion des ressources humainessimilaires. Elles sont généralement considé-rées comme source de performance. Lesgrappes de « bonnes pratiques » identifiéesdans certains pays et secteurs sont mises enœuvre dans d’autres contextes avec une

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2. Selon Boyer (1998), l’hybridation est un processus à travers lequel des innovations venues d’un autre espace éco-nomique et social sont adaptées et transformées en fonction du contexte local.

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conviction universaliste. L’adoption de cesoutils contribue à l’apprentissage straté-gique3. Deux raisons d’une approche uni-versaliste au sein des multinationales sontévoquées : l’équité et l’efficacité. Dans leschartes d’entreprise, l’exigence d’un traite-ment équitable pour les travailleurs de toutpays est affirmée. Un salarié doit bénéficierdes mêmes opportunités de carrière. Dessystèmes d’évaluation des potentiels et desperformances uniformes s’imposent.La mobilité internationale des cadres et ledéveloppement des formations en lignesavec des modules identiques dans le mondeentier facilitent l’adoption de pratiquesuniques. Le choix de prestataires de servicemondialisés renforce cette tendance. Dansles pays du Maghreb sont implantés, oureprésentés, les principaux prestataires dansles grands domaines de gestion des res-sources humaines. L’offre faite aux entre-prises du Maghreb est assez voisine de celledont bénéficient leurs consœurs euro-péennes. C’est en particulier le cas enmatière de système d’information des res-sources humaines.La nécessité de respecter des normes et desréférentiels internationaux s’impose à unnombre croissant d’entreprises de l’espaceméditerranéen. Garantir la qualité des ser-vices ou produits proposés par le biais de lacertification sous-entend que les caractéris-tiques du mode de production puissent êtredécrites et maîtrisées par l’entreprise. Lerecours à l’audit social peut participer à ladiffusion des bonnes pratiques de gestiondes ressources humaines et de responsabi-lité sociale vers les entreprises au Maghrebcar chaque élément constaté prend toute sa

valeur lorsqu’il peut être comparé avec unréférentiel.Le poids des normes, l’uniformisation del’offre et les choix délibérés des entreprisesse conjuguent pour que l’instrumentationentraîne une convergence des politiques etpratiques faisant fi des frontières et desspécificités nationales. L’instrumentationne se révèle réellement productive que siun important effort de communication, deformation et d’adaptation au contexte estréalisé.

2. L’hybridation et la diversité culturelle

La convergence vers un modèle unique estimprobable. La diffusion de pratiques estsusceptible d’aboutir à une configurationoriginale combinant certains principes ins-pirés par le modèle commun de gestion avecla persistance des caractéristiques locales.Apparaît ainsi un phénomène d’hybridationqui résulte des multiples interactions entredeux processus: la diffusion et l’adaptation.L’adaptation peut devenir le socle de l’hy-bridation qui est un mouvement lent et indé-terminé. L’hybridation émerge après unesuccession de combinaisons. La dimensiontemporelle est très importante. Pour Boyer(1998), les adaptations au contexte local ini-tialement considérées comme marginalespeuvent exercer une influence durable aupoint de livrer à terme, dans certains cas,une configuration hybride nouvelle. Dans lecadre des pays du Maghreb, la dimensionculturelle revêt une importance particulièredans le processus d’hybridation.Les enquêtes menées par d’Iribarne (2003)auprès de quatre grandes firmes multinatio-nales dans quatre pays (Mexique, Maroc,

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3. L’apprentissage stratégique désigne le mouvement d’acquisition et de combinaison des « meilleures» pratiquesde gestion des ressources humaines (Frimousse et Peretti, 2005).

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Cameroun et Argentine) montrent qu’il estpossible de concilier les pratiques de mana-gement universelles avec les spécificitéslocales. Ces firmes n’ont pas copié les pra-tiques internationales des modèles de mana-gement efficaces. Elles ont façonné unmanagement original, trouvant son sens pourles salariés dans la culture nationale. AuMaroc, la ST Micro Electronics (ex-Thom-son) a mis en place une gestion originale quis’appuie sur la religion et les préceptesmoraux. Le comportement moralement justedu directeur général a renforcé son pouvoiret l’implication de ses salariés.Le cas du groupe Poulina en Tunisie estaussi très intéressant. Poulina est un groupeà capitaux tunisiens en interactions perma-nentes avec de grandes multinationales.Yousfi et al. (2005) ont mené trente-cinqentretiens auprès des salariés et dirigeantsau sein des filiales de ce groupe. Il ressortde cette étude que Poulina a mis en place unexemple de modèle de gestion créatif dansun contexte marqué par une histoire et uneculture spécifique. Poulina a su combinerdes pratiques universelles et locales. Lemeilleur des exemples est le système d’éva-luation nommé la « mise à mille ». La miseà mille est un outil qui lie la rémunérationdes employés aux résultats obtenus lors del’évaluation. Ce système d’évaluation s’ins-crit dans des références locales. L’augmen-tation attribuée après l’évaluation est per-çue comme une récompense rattachée aurespect des devoirs vis-à-vis du chef. Lamise à mille s’appuie sur la possibilité derenégocier les objectifs préalablement éta-blis. Elle se caractérise par la mise en com-mun des objectifs entre les services afin de

s’appuyer sur la solidarité entre les salariés.Ce système atténue ainsi les pénalités, lesjugements qui sont très mal acceptés et ren-force la cohésion du groupe. L’aspect pro-cédural permet aussi d’éviter les limites dela personnalisation des rapports. Un équi-libre subtil entre procédure formelle etlogique de personne (liens personnels)favorise l’équité.La formalisation permet de neutraliser lesdérives les plus probables. Elle est un sys-tème d’orientation et non pas de contrôle.D’où son succès et son adoption par lessalariés qui rejettent la rigueur d’uncontrôle mécanique. Poulina a su mêlerrigueur et souplesse. La mise à mille peutêtre qualifiée de pratique hybride. Cetteentreprise a emprunté sélectivement ce quilui convient tout en le greffant sur sonnoyau culturel.

II. – UNE APPLICATION DE LA « PENSÉE »

MÉDITERRANÉENNE EN GESTIONDES RESSOURCES HUMAINES

L’histoire des pays du Maghreb est à la foiscommune et plurielle. D’un côté se trouventles populations berbères (kabyles, chaouia,rifains, etc.) et de l’autre, les populationsarabes mais aussi les métissés berbéro-arabes. Pour reprendre l’expression d’Étienne (1999), ces pays sont des« grains de grenade » pas tout à fait sem-blables mais côte à côte dans le mêmeensemble. De multiples et intenseséchanges ont provoqué un fonds communmaghrébin. Bourdieu parle de « koiné cul-turelle4 » (Bourdieu, 2001, p. 83). Les


4. Le koiné représente toute langue commune superposée à un ensemble de dialectes ou de parlers sur une aire géo-graphique donnée.

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caractéristiques de ce fonds culturel se rap-prochent de la pensée méditerranéennedéveloppée par Cassano (2005). Fabre(2005) propose également une approchegéoculturelle qui permet de penser à la foisle face à face et le côte à côte, c’est-à-direles relations de paix et de guerres entre lescultures car les passions sont parties inté-grantes des relations en Méditerranée(Étienne, 2005). Les contours de la défini-tion métaphorique de la pensée méridiennepeuvent constituer la base de l’émergencede pratiques de gestion des ressourceshumaines hybrides conciliant les dimen-sions économiques et sociales. Ils peuventpermettre de répondre aux exigences récla-mées par la globalisation et les réalitéslocales.

1. Le fonds culturel maghrébin, la « pensée » méditerranéenne et l’équilibre sociétal

Les sociétés méditerranéennes ont un air defamille. Bromberger (2005) parle de la« commune mélodie de base ». Albera etBlok (2001) évoquent « The mediterraneantouch » qui caractérise une toile de conni-vences culturelles permettant aux hommesde se connaître et de se reconnaître. PourCassano (2005), la pensée méditerra-néenne, qu’il nomme pensée méridienne, sereflète dans la fraternité et dans l’impor-tance accordée aux liens sociaux. Le mar-ché et l’échange ont toujours été au centredes sociétés méditerranéennes. Néanmoins,la dimension financière n’est pas la seulevaleur dominante (Cova, 2004). Cassano(2005) situe la « pensée » méridienne entrel’immobilisme de la terre (tradition) et lamobilité de l’océan (modernité). PourNietzsche, la mer représente la découverteet la terre est une chaîne. Le déracinement

est donc nécessaire. À l’opposé, Heideggerpense que la terre renvoie aux fondations etaux repères qui orientent l’être humain.Chaque être humain a besoin d’avoir demultiples racines. Elles lui permettentd’édifier sa vie mentale et spirituelle. Weil(1949) incite à lutter contre le danger dudéracinement : l’inertie de l’âme. Ces deuxvisions opposées deviennent communesdans la pensée méridienne qui se positionnesur un va et vient permanent entre déracine-ment et enracinement. Elle limite les effetsnéfastes de la terre grâce à la mer et vice-versa. Le réarmement identitaire (Robert-Demontrond, 2002) est ainsi évité. La pen-sée méridienne peut permettre également àla modernité de se protéger d’elle-même.Elle est une voie face aux excès des mar-chés triomphants et des communautésagressives évoqués par Touraine (1997). Lapensée méridienne n’est donc pas une résis-tance au modèle économique et managérialdominant. Elle s’efforce de le compléter.Pour Saïd (1978), chaque société façonneses propres « autres » afin de s’en démar-quer et d’y résister. Se définir par rapport àautrui revient à accepter son jugement etadopter un comportement mimétique abou-tissant à une simple imitation non créative.Un positionnement vis-à-vis d’autrui peutégalement mener à des phénomènes de rejetet de défense. L’identité culturelle peutamener à l’enfermement (Latouche, 2005).Toynbee (1994) qualifie la première alter-native d’hérodianisme. La seconde estnommée zélotisme. L’hérodien est un éter-nel suiveur. Le zélote exalte sa culture etses spécificités tout en diabolisant la culturedominante. Le zélotisme peut engendrerdes réactions violentes. Dans la course à lamaximisation du profit, la compétitionengendre peu de vainqueurs et un grand


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nombre de perdants. Bien souvent, ces der-niers réagissent à l’échec en optant pourl’une des solutions développées par Toynbee. Tarde (1910) qualifie cetteconception d’hétéronomie (l’existence danset par l’esprit de l’autre). Matvejevic (1992)souligne qu’être méditerranéen est une dis-tinction et non pas un avantage. La penséeméridienne invite donc aux croisements etaux mélanges. La réflexion menée par Cassano débouche sur des enseignementsqui peuvent trouver une application dans lagestion des hommes au sein des entreprises.Elle peut éclairer un management des per-sonnes s’efforçant de tirer profit des diffé-rences individuelles en s’intéressant auxdimensions psychologiques, intellectuelles,affectives et culturelles.Le management de la plupart des entre-prises au Maghreb est caractérisé par unegestion traditionnelle fondée sur l’intuitionet non pas sur la planification stratégique ;une organisation de base reposant sur uneculture orale dans laquelle la formalisationdes méthodes et outils est absente. L’opti-misme est souvent accompagné d’uneforme de fatalisme attentiste. Ces payscontiennent des éléments à dominantearabo-musulmane comportant des traits defort et faible contrôle de l’incertitude5.Citons la croyance dans le destin « Maktoub ».Les réseaux informels basés sur des affinités souvent régionales dominent l’en-treprise.D’après une étude menée par Eddakir etMaghni (2005), un style de managementmarqué par une grande distance hiérar-chique, une centralisation de la décision etdes relations personnelles et informelles

conviennent davantage aux salariés maro-cains. L’encadrement de type paternalisteest réclamé. Les salariés ont une fortedemande affective vis-à-vis de leurs supé-rieurs. L’économie traditionnelle caractéri-sée, selon l’expression empruntée à Braudel(1980) par des relations « œil dans l’œil etmain dans la main », est préférée. Danscette configuration, les relations sont plushumaines et moins mécaniques. Le travailn’est pas uniquement au service de la maxi-misation des profits personnels. Il vised’abord la satisfaction des besoins élémen-taires d’un groupe. Pour différencier lesdeux visions, Rossi (1970) parle de civilisa-tion du fauteuil et de celle de l’esprit6.Au-delà du collectivisme souvent men-tionné dans les diverses études sur les com-paraisons internationales, nous émettonsl’hypothèse d’équilibre pour caractériserl’entreprise au Maghreb. Cette dernière etla gestion des salariés veillent avant tout, demanière directe ou indirecte, à maintenirune cohésion sociale et sociétale. Les entre-prises n’adoptent pas nécessairement lespratiques de gestion des ressourceshumaines les plus appropriées aux exi-gences économiques, mais plutôt celles quisemblent les mieux acceptées socialement.

2. L’hybridation : un complément au modèle de gestion des ressourceshumaines canonique

Devant les limites du modèle économiquedominant et des dérives du managementcanonique (exclusions sociales, dérivesécologiques, etc), un nouveau courant, s’ef-force de compléter, voire de proposer desalternatives au principal modèle de gestion


5. Cf. Hofstede (1987).6. Il convient de préciser que cette vision dichotomique n’est pas systématique.

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à partir de la conciliation des performanceséconomiques et sociales. Ce renouvelle-ment du modèle managérial « commun »peut se réaliser notamment à partir desvaleurs régissant le management tradition-nel des pays du tiers monde. La gestionn’est plus uniquement économique, elle estune pratique sociale, une capacité à faireévoluer de manière harmonieuse l’en-semble des acteurs au sein de l’entreprise(Aktouf, 2002 ; Orsoni, 2003).Sen (2000) insiste sur la nécessité de ré-introduire des considérations éthiques etsociales. Dans cette optique, l’exemple dumanagement japonais est intéressant. Lesdirigeants ont façonné un modèle managé-rial à partir de deux logiques. Tout d’abord,le modèle s’appuie sur la culture locale fon-dée sur le sens du sacrifice et la négation del’individualisme. S’en suit une transposi-tion cohérente de principes universels(Yanat, 1999). Cette reconnaissance desréalités locales n’a pas entravé la conver-gence de pratiques universelles. Cettedémarche japonaise est à considérer pourles entreprises au Maghreb notamment dansle cadre de l’évolution de la fonction res-sources humaines. Le développement del’internationalisation des entreprises et leprocessus d’apprentissage stratégiqueoffrent un cadre propice à la conciliationentre la convergence des « meilleures » pra-tiques et la contingence.La gestion de la diversité peut permettred’emprunter la voie de l’hybridation afin demettre en relation deux univers de sens.Shayegan (2001) invite à emboîter les cul-tures les unes dans les autres afin de tirerprofit du mélange et du croisement. L’hy-bridation correspond à un brassage des dif-férences. Cette pensée de l’entre deux per-met d’éviter les réactions brutales suscitées

par l’irruption de la modernité. Il s’agit debénéficier des apports des cultures diverseset non pas adverses.Pour des logiques de contingences cultu-relles notamment, le modèle canonique necorrespond pas aux réalités locales de laplupart des entreprises au Maghreb. Pourautant, faut-il continuer à favoriser sonadoption ? Faut-il négliger les contin-gences? Comment réaliser un ajustemententre la mondialisation – inévitable – et lesaspirations des individus à un maintien –vital – de leur identité culturelle? (Robert-Demontrond et Joyeau, 2005). Le fondscommun culturel maghrébin est certaine-ment le socle de l’émergence d’une gestiondes ressources humaines hybride oscillant,comme le modèle japonais, entre conver-gence et contingence. Cette hybridationpeut répondre aux exigences qu’imposentles réalités locales et la globalisation. Ellepeut permettre de réhabiliter une pratiquehumaniste dans le monde de la gestion.Ce fonds culturel a été utilisé par LafargeMaroc lors de la fermeture de l’une de sesusines. Le sureffectif a été géré par l’aideà la création de nouvelles activités en s’ap-puyant sur les réseaux familiaux. Chaquesalarié, présent dans l’usine non transféréà la nouvelle cimenterie de Tétouan s’estvu proposer une réinsertion dans une autreentreprise ou l’aide à la création d’uneactivité. Ce fonds culturel semble propre àd’autres espaces, dont notammentl’Afrique subsaharienne (Mutabazi, 2005),l’Amérique latine (Ogliastri et al., 2004).En Chine, le développement de quelquesentreprises s’appuie sur une approche spi-rituelle trouvant ses racines dans letaoïsme et le confucianisme. La famille, lasolidarité intergénérationnelle assurent lacohésion de la société (Féron, 2005 ;


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Witzel, 2005). Le tableau 1 synthétise leprocessus d’hybridation et sa contributionà la conciliation des dimensions écono-miques et sociales.

CONCLUSION

La Méditerranée est une zone de liaison.Elle est l’intersection entre la terre et lamer, le nomadisme et le sédentarisme, latradition et la modernité, l’universalisme etle particulier, le global et le local. Les rivesmarquent les bornes à ne pas dépasser aurisque de se perdre. La Méditerranée n’estpas inconnue. Elle rend les êtres et les lieuxfamiliers (Théodoropoulos, 2000). Elle estla jonction de deux ensembles. La confron-tation entre un traditionnel dévalorisé, maisà l’affût de la moindre occasion pour semanifester et un moderne aux contoursflous duquel on se méfie (Berque, 1970,1999).La Méditerranée n’est pas seulement unemer qui baigne Alexandrie, Tanger, Barce-

lone et Marseille. Elle est aussi une manièrede penser le monde (Enard, 2005). Elleforme un espace dual. « Ici même, je saisque jamais je ne m’approcherai assez dumonde. Il me faut être nu et puis plongerdans la mer, encore tout parfumé desessences de la terre, laver celles-ci danscelle-là, et nouer sur ma peau l’étreintepour laquelle soupirent lèvres à lèvresdepuis si longtemps la terre et la mer. »(Camus, 1959, p. 15).La pensée méridienne est susceptible denous faire sortir du « délire » de l’efficacitééconomique dénoncé par Latouche (2004)en menant des pratiques et politiques rai-sonnables. Les réactions et les dérivesexcessives du ré-enracinement culturel nepeuvent s’atténuer qu’en limitant les excèsdu modèle économique dominant. Cassano(2005) encourage la « pensée lente » à tra-vers laquelle l’individu s’attarde sur leschoses pour mieux les saisir. Cette dernièrepeut freiner l’«homo currens » dans lacourse à la déchéance.


Tableau 1TROIS PÉRIODES D’ORGANISATION DE LA R&D MONDIALE CHEZ ELECTRO

Le modèle traditionnel de gestiondes ressources humaines

– primauté de la dimension socioculturelle,– domination de l’informel,– existence de pratiques contingentes,– importance des réalités locales,– gestion intuitive.

Le modèle canonique de gestiondes ressources humaines

– primauté des performances économiques,– formalisation des pratiques,– existence de « best practices »,– croyance au « one best way »,– alignement stratégique de la fonction ressourceshumaines.

Le modèle hybride de gestion des ressources humaines– conciliation de la dimension économique et de la dimension socio-culturelle,

– formalisation des pratiques,– alignement stratégique de la fonction ressources humaines.

Management combinant le global et local

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BIBLIOGRAPHIE

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L'émergence d'une gestion des ressources humaines hybride au Maghreb