L'ENTREPRISE PUBLIQUEbudget.gouv.ci/uploads/docs/etat_actionnaire_mai_2017.pdf · Développement (PND) 2016-2020 Faire de l’Electricité, le moteur de l’Emergence… LES CONTRATS

#03 L'État Actionnaire

CI-ENERGIES : FAIRE DE L'ÉLECTRICITÉ LE MOTEUR DE L’ÉMERGENCE P. 14

DE NOUVELLES ORIENTATIONS EN MATIÈRE DE GOUVERNANCEINSPIRÉES DES MEILLEURES PRATIQUES INTERNATIONALES P. 18

L'ENTREPRISE PUBLIQUEMOTEUR DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE DURABLE

#03 MAI 2017

2 L'État Actionnaire #02

DIRECTEUR DE PUBLICATION

RÉDACTEUR EN CHEF

RÉDACTEUR EN CHEF ADJOINT

CONTRIBUTEURS

M. Abdourahmane CISSÉ,Ministre du Budget et du Portefeuille de l'État

M. Seydou BAMBA,Directeur Général du Portefeuille de l'État

M. Makhete CISSÉSous Directeur SI, Relations Publiques, Communication

Ake Stanislas ADIKOStatisticien

Jean-Claude GBOTTA

Chef de Service Portefeuille Transport Terrestre

Patricia KANGAHChef de Service Relations Publiques

Gue Gérard SINGO

Chargé d'études Finances

Dominique TAYOROSous-Directeur Juridique

Josiane TOURÉ

Chargé d'études Portefeuille Media et Tourisme

#03 L'État Actionnaire 3

une amélioration des infrastructures routières, hydrauliques, électriques, etc.

Si de nombreux progrès ont été faits, beaucoup reste à accomplir pour la mise en œuvre du Plan National de Développement (PND) 2016-2020, stratégie volontariste du gouvernement reposant sur cinq (5) axes stratégiques. Les entreprises du portefeuille de l’État occupent un positionnement capital dans la mise en œuvre de ces axes.

L ’ o n n o t e r a , c o n c e r n a n t l e d é v e l o p p e m e n t d e s i n f r a s t r u c -tures sur l’ensemble du territoire et la préservation de l’environnement (Axe IV du PND), que l’accroissement des réseaux et services de transport, l’amélioration de la couverture nationale de l’électricité, l’accès à l’eau potable sont des objectifs parmi tant d’autres dont la mise en œuvre a été et continuera d’être effectuée par le truchement d’au moins une entreprise publique.

Il en est de même de l’accélération de la transformation structurelle de l’économie par l’industrialisation (Axe III du PND), pour laquelle le portefeuille de l’État interviendra notamment pour le développement des infrastructures industrielles.

Le portefeuille de l’État contribuera également à la mise en œuvre d’un des piliers clés du PND à travers la mise en place d’un programme de développement actif de capital humain au service de la nation, comme en témoigne une des recommandations phares de notre stratégie qui vise à promouvoir une culture d’excellence à l’intérieur du système de gestion des participations dans son ensemble.

Cette corrélation entre le PND et les entreprises publiques constitue un des fondements même de notre nouvelle

ÉDITORIAL

MOT DU MINISTREL’entreprise publique : moteur de développement

économique durable

stratégie qui a pour ambition de disposer d’un portefeuille proactif à l’horizon 2020, un portefeuille choisi et voulu en fonction des objectifs de développement clairement établis par l’État de Côte d’Ivoire.

Cette proactivité du portefeuille se note ainsi à deux (2) niveaux. Au niveau de la rotation du portefeuille, nous nous assurons que toute entrée ou sortie d’entreprise dans le portefeuille de l’État, toute prise ou cession de participation se fasse en conformité avec les objectifs visés.

Au niveau des entreprises publiques elles-mêmes, il s’agit de s’assurer que les investissements réalisés ainsi que leurs programmes soient conformes à ces objectifs. C’est pourquoi nous accordons une attention particulière à la mise en place des contrats de performance qui sont un levier important. Les contrats de performance, dont la vulgarisation est prévue dans notre nouvelle stratégie, sont la déclinaison des politiques sectorielles, qui elles même découlent du PND.

En définitive, avec l'appui des dirigeants sociaux des entreprises publiques, nous comptons poursuivre les réformes e n t a m é e s a f i n qu e l ’e n t re p r i s e publique, dont l’efficacité économique a été souvent contestée, se positionne plus que jamais comme le moteur d’un développement économique durable pour notre pays.

Bonne lecture à toutes et à tous.

Les entreprises publiques j o u e nt u n rô l e c l é e n matière de développement é c o n o m i q u e d u r a b l e , notamment en palliant c e r t a i n e s c a re n c e s du

marché. Ces entreprises publiques constituent d’ailleurs un instrument essentiel dans la mise en valeur des activités du secteur privé.

Depuis 2011, l’économie ivoirienne se caractérise par une accélération de sa croissance, favorisant une valorisation des entreprises du portefeuille et la nécessité de créer des conditions favorables pour un secteur privé prospère.

Les facteurs structurels en soutien de cette croissance incluent, entre autres, une hausse des investissements (la part des investissements publics et privés dans le PIB est passée de 9% en 2011 à 18,6% en 2015) qui a permis

Abdourahmane CisséMinistre du Budget et du Portefeuille de l’État


4 L'Etat Actionnaire #03

CHEZ NOUS, L’ACCUEIL EST UNE FÊTE

Bienvenue chez nous, vous êtes chez vous.

Parce que chez nous, l’hospitalité est une tradition, vous recevoir est toujours une fête. Nous vous souhaitons akwaba dans nos agences, dans les aéroports que nous desservons

et à bord de nos avions.

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5 #03 L'État Actionnaire

SOMMAIRE

3

6

10

14

20

28

30

24

18

Editorial

Que faisons-nous ?

Regard sur le portefeuille

Zoom

Benchmark

Votre avis nous intéresse

Agir pour la gouvernance

L’entreprise publique : moteur de développement économique durable Mot du Ministre

De nouvelles orientations en matière de gouvernance inspirées des meilleures pratiques internationale

Le processus de mise en place des contrats de performance

Les investissements des entreprises publiques dans le cadre de la mise en œuvre du Plan National de Développement (PND) 2016-2020

Faire de l’Electricité, le moteur de l’Emergence…

LES CONTRATS PROGRAMME AU MAROCUn model réussi de contractualisation

Entretien avec Docteur TRAORE Bakari

Échos du budget

Loisirs

Séminaire bilan de la douane ivoirienneLancement du portail E-IMPOT

CHEZ NOUS, L’ACCUEIL EST UNE FÊTE

Bienvenue chez nous, vous êtes chez vous.

Parce que chez nous, l’hospitalité est une tradition, vous recevoir est toujours une fête. Nous vous souhaitons akwaba dans nos agences, dans les aéroports que nous desservons

et à bord de nos avions.

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QUE FAISONS-NOUS ?

LE PROCESSUS DE MISE EN PLACE DES CONTRATS DE PERFORMANCE Par D. TAYORO

L es entreprises publiques constituent un élément important de l’État dans l’atteinte des objectifs économiques et sociaux. Elles interviennent à la fois sur des secteurs marchands et

non marchands en contribuant à la mise en œuvre de certaines missions de service public. Ces entreprises sont le reflet du programme de développement de l’État. C’est pourquoi elles doivent définir une stratégie d’action économique et financière conforme aux orientations du Gouvernement.

Pourtant, les missions d’audit diligentées ainsi que les diagnostics effectués, dans le cadre du contrôle des sociétés d’État et sociétés à participation financière publique, a révélé des manquements dans le fonctionnement desdites entreprises, caractérisés notamment par l’inexistence de critères de performances adéquats et par un fonctionnement peu conforme à la politique sectorielle de l’État.

La nouvelle stratégie de gestion du portefeuille de l’État attache un point d’honneur à la conclusion de contrats de performance ou d’objectifs pluriannuels, destinés à renforcer les mécanismes de contrôle des entreprises par la détermination de normes objectives et quantifiables qui leur seront assignées.

Institués par les dispositions de l’article 33 de la loi 97-519 portant définition et organisation des sociétés d’État et 31 de la loi 97-520 relative aux sociétés à participation financière publique, les contrats d’objectifs sont des accords contractuels entre l’État et les entreprises publiques visant à déterminer des objectifs de performance opérationnels, techniques, économiques et financières à atteindre par les entreprises à une échéance pluriannuelle (de 3 à 5 ans).

Le contrat de performance ou d’objectif doit être distingué du contrat plan ou de gestion dont il se rapproche. Alors que le contrat de performance se

rapporte à la déclinaison d’objectifs stratégiques à atteindre aussi bien par les entreprises du secteur concurrentiel que du secteur non marchand, le contrat de gestion ou de « service public » concerne toujours des missions de service public et requiert systémati-quement un engagement d’aide financière de la part de l’État.

Tirant conséquence de l’impact de ce mode de gestion dans le développement du secteur parapublic, le Ministère du Budget et du Portefeuille de l’État dirige, depuis avril 2016, les travaux d’élaboration des contrats de performance entre l’État et onze entreprises pilotes du portefeuille de l’État, impliquées dans l’atteinte des objectifs du Plan National de Développement.

LE PROCESSUS D’ÉLABORATION

La communication en Conseil des Ministres

Le démarrage du processus a été marqué par l’élaboration, par le Ministère du Budget et du Portefeuille de l’État, d’une Communication en Conseil des Ministres relative à la mise en œuvre de contrats de performance entre l’État et les entreprises publiques, qui fut adoptée le 15 juin 2016. Une sensibilisation a ensuite été effectuée auprès des ministères et sociétés pilotes.

La présentation du processus

La DGPE a organisé des séances de travail pour présenter le processus aux Présidents de Conseils d’Administra-tion et directeurs généraux des entreprises concernées mais également aux cabinets ministériels des tutelles techniques.

Cette phase de présentation a également vu la désignation de points focaux au sein de la DGPE, des sociétés pilotes, des tutelles techniques, de la Direction Générale du Budget et des Finances (DGBF).


La nouvelle stratégie de gestion du portefeuille de l’État attache un point d’honneur à la conclusion de contrats de performance ou d’objectifs pluriannuels, …

Elaboration des documents

La phase d’élaboration a d’abord débuté avec l’iden-tification des missions dévolues aux entreprises et découlant du Plan National de Développement (PND), du Programme des Investissements Publics (PIP) et du Programme de Travail Gouvernemental (PTG).

L’élaboration des contrats de performance implique la production de trois (03) documents pour chacune des entreprises concernées.

Il s’agit tout d’abord du plan stratégique 2016-2020 de la société qui retrace la vision, les grands axes stratégiques et les activités y afférentes, ensuite le plan d’affaires traduisant les données financières devant permettre la mise en œuvre du plan stratégique.

Sur la base de ces deux documents des indicateurs de performance sont identifiés permettant d’apprécier la réalisation des objectifs dans le cadre d'un dialogue entre les tutelles technique et financière, les organes sociaux des entreprises publiques et les éventuelles autres parties prenantes.

Enfin, le contrat de performance est rédigé, intégrant les éléments des deux documents susmentionnés ainsi que les aspects juridiques propres au contrat.

En vue d’évaluer l’état d’avancement des documents à produire, des réunions régulières ont été tenues avec l’ensemble des parties prenantes.

La pré-validation

Suite à la production des différents documents, la DGPE a procédé à l’organisation de séances de pré-validation des documents avec les tutelles techniques, les entreprises, et le Consultant.

Sur ces onze (11) entreprises, sept (07) ont effectivement entamés et poursuivent les travaux de concert avec les

ministères de tutelle technique, sous la supervision de la Direction Générale du Portefeuille de l’État (DGPE). Il s’agit de l’Office National de l’Eau Potable (ONEP), du Port Autonome d’Abidjan (PAA), de la Société d'Exploitation et de Développement Aéroportuaire, Aéronautique et Météorologique (SODEXAM), de l’Agence Nationale du Service Universel des Télécom-munications (ANSUT), de la Société des Energies de Côte d’Ivoire (CI-ENERGIES), de l’ Office National de l’Assainissement et du Drainage (ONAD), de la Société de Développement des Forêts (SODEFOR).

Les investissements totaux à réaliser sur la période 2017-2020, pour les sept (07) sociétés s’élèvent à 4 192 milliards de FCFA, issus de trois (03) sources de financements, à savoir les fonds propres des entreprises cocontractantes, des emprunts et dons et des appuis financiers de l’État. L’appui budgétaire sollicité de l’État pour la réalisation des investissements prévus dans leurs plans d’affaires se chiffre à un montant de 77,052 milliards FCFA.

Au regard de la contribution des contrats d’objectifs dans le développement économique des pays développés et émergents tels que la France, le Royaume Uni, le Maroc et la Malaisie, la signature des contrats de performance devrait être étendue à l’ensemble des entreprises du portefeuille de l’État de Côte d’Ivoire.

Les investissements totaux à réaliser sur la période 2017-2020, pour les sept (07) sociétés s’élèvent à 4 192 milliards de FCFA…

L'État Actionnaire #038

REGARD SUR LE PORTEFEUILLE

LES INVESTISSEMENTS DES ENTREPRISES PUBLIQUES DANS LA MISE EN ŒUVRE DU PND 2016-2020Par G;G. SINGO

Le Plan National de Développement (PND) 2016-2020 a pour ambition de faire la Côte d’Ivoire une économie émergente avec une base industrielle solide. L’élaboration de cet ambitieux programme porteur de croissance durable et inclusive, nécessite la mise en

place d’une bonne stratégie faisant appel à des nouvelles mesures qui contribueront directement à la mise en œuvre des politiques sectorielles. Au regard de l’intervention des entreprises publiques dans divers secteurs d’activités, le Gouvernement a décidé de faire de celles-ci des instruments majeurs pour la concoction de ses stratégies sectorielles. Ainsi, les entreprises publiques participent à cette action cohérente de développement à travers des projets et programmes structurants dont le coût de mise en œuvre sur la période s’élèverait à près de 10 201 milliards de FCFA( ), soit plus du tiers du total des inves-tissements du PND. Il s’agit de vingt (20) sociétés du portefeuille évoluant dans les secteurs stratégiques de développement du pays et dont certaines interviennent dans le programme des contrats de performances.

Avec la nouvelle réforme de la DGPE, les structures

parapubliques sont également ventilées en cinq segments

1 Source : DGPE (contrat de performance) & Tome3 PND 2016-2020


Avec une participation de plus de 80% au total des investissements des entreprises publiques, les structures AGEROUTE, SIPF, PAA et CI-ENERGIE évoluant respectivement dans les secteurs du transport et infrastructures et de l’énergie dominent ces investissements. Ce résultat témoigne de la volonté clairement affichée de faire de la Côte d'Ivoire le hub énergétique de l’Afrique de l’Ouest avec des infrastructures routières de pointe et un transport modernes à l’image des pays émergents.

Par ailleurs avec la nouvelle réforme de la DGPE, les entreprises du portefeuille de l’État sont également ventilées en cinq (05) segments, le graphique ci-dessus présente la contribution de chacun de ces segments ainsi les autres entités à la mise en œuvre du PND.

Les segments « structures non commerciale » et les « opportunités de DSP » contribuent à plus de 99% du montant des investissements des structures publiques et dominent, à cet effet, l’ensemble des parts des investissements des autres segments.


104

ONAD

126146

SODEXAM

160

PASP

524748

PAA

24 1017

SODEFOR

282829INIE

48 8

INS

6

LBTP

3

OIC

3 633

2 167

1 565

828

Répartition des investissements par entreprise

Autres entités StructuresNon

Commerciales

Opportunitésde DSP

GestionPatrimoniale

ChampionsNationaux

Opérateursde Service

Public

Total

19 799

30 000

8 590

1 567

Total : 10 201 Milliards FCFA(un tiers du total des investissements)

24 13 6

Plusieurs projets d’investissement d’un montant de près de 3 633 milliards FCFA sont prévus

dans le catalogue des projets d’AGEROUTE


Les investissements de ces entreprises publiques interviennent dans plusieurs secteurs d’activités qui représentent un poids important dans la stratégie de mise en œuvre du PND 2016-2020.

Le graphique ci-dessous présente la répartition des investissements des sociétés du portefeuille par secteurs d’activités.

Les secteurs « Transports et Infrastructures », «Energie», « Eau et Assainissement », et « TIC et Média » représentent près de 99% des investissements de l’ensemble des secteurs d’activités et contribuent fortement au PND 2016-2020.

Description des projets d’investissements des entreprises publiques sur la période 2016-2020.

Les entreprises publiques participent à cette action cohérente de développement à travers des projets et programmes structurants... à près de 10 201 milliards

de FCFA, soit plus du tiers du total des investissements du PND.


Répartition des investissements par secteurs d'activités

TRANSPORT ET INFRASTRUCTURE

ÉNERGIE

EAU ET ASSAINISSEMENT

TIC ET MÉDIA

ÉTUDE ET SERVICE

FORÊT

CONSTRUCTION HABITAT

6 800

2 167

874

285

56

17

3

66,70%

21,20%

8,60%

2,80%

0,50%

0,20%

0,00%

SECTEURS

TOTAL 10 202 100%

INVESTISSEMENTS %


UN SECTEUR DES TRANSPORTS ET DES INFRASTRUCTURES AU STANDARD

DES ÉCONOMIES ÉMERGENTES :

Le Gouvernement ambitionne développer des infrastruc-tures au standard des économies émergentes. Pour arriver à ces fins, l’État compte sur ses structures publiques qui couvrent l’ensemble des sous-secteurs du transport et des infrastructures telles que l’AGEROUTE et la SOTRA (sous-secteur du transport terrestre), le Port Autonome d’Abidjan-PAA et le Port Autonome de San Pedro-PASP (sous-secteur du transport maritime), la SODEXAM et AIR COTE D’IVOIRE pour le (sous-secteur du transport aérien) et la Société Ivoirienne de Gestion du Patrimoine Ferro-viaire-SIPF (sous-secteur du transport ferroviaire).

Au titre des infrastructures routières, l’AGEROUTE est donc appelée à jouer un rôle majeur avec plusieurs projets d’in-vestissement d’un montant total qui pourrait atteindre 3 633 milliards FCFA. Ces projets incluent, entre autres, les travaux de réhabilitation et de renforcement des routes revêtues sur l’ensemble du territoire, les travaux de réhabilitation du pont Félix Houphouët Boigny, l’aménagement et le bitumage de l’autoroute Yamoussoukro-Bouaké, la réalisation de l’autoroute Grand Bassam-Samo, l’aménagement et le bitumage de l’autoroute Abidjan-San Pedro, l’aménagement et le bitumage des voiries de chefs-lieux de régions et de départements, etc.

En ce qui concerne les infrastructures portuaires, le PAA s’inscrit dans la dynamique de développement, à travers son catalogue de projets d’investissements d’un montant de 828 milliards FCFA sur les quatre (04) prochaine années. Parmi ces projets, l’on note l’élaboration et l’approfondissement du canal de Vridi, la construction d’un nouveau terminal à conteneurs, la construction d’un nouveau terminal céréalier et minéralier, la construction du môle du port de pêche, etc…Concernant le transport ferroviaire, élément important pour la mobilité des personnes et du fret dans la sous-région, l’État confie à la SIPF, un certain nombre de travaux dans la stratégie de la mise en œuvre du PND. Ces travaux incluent notamment la construction du train urbain d’Abidjan, la construction du chemin de fer Man-San Pedro, Ouangolo-dougou-Niéllé Sikasso, la réhabilitation du chemin de fer Abidjan-Ouagadougou-Kaya, etc.

D’autres projets d’un montant de 160 milliards FCFA sont prévus sur la période 2016-2020, pour le compte des inves-tissements de la SODEXAM, notamment, le renforcement des capacités en ressources humaines du secteur aérien et météorologique, l’obtention de la classification de l'ANAC en catégorie 1 de la FAA conformément aux normes OACI, la création d’une académie de formation aux métiers de l'aérien et de la météorologie, etc…

Ces projets sont en adéquation avec les axes stratégiques 4 et 5 de l’orientation stratégique du PND 2016-2020. Il s’agit respectivement du développement des infrastructures harmonieusement réparties sur le territoire national et préservation de l’environnement et du renforcement de l’intégration régionale et de la coopération internationale.

LE HUB ÉNERGÉTIQUE DE L’AFRIQUE SUBSAHARIENNE

Le Gouvernement ambitionne de faire de la Côte d’Ivoire le hub énergétique de l’Afrique subsaharienne à travers la mise à disposition des populations nationales et sous régionales d’une énergie abondante de qualité et à moindre coût. L’atteinte de cet objectif nécessitera une forte implication des entreprises publiques. Ainsi, la Société des Energies de Côte d’Ivoire (CI- ENERGIES) s’inscrit résolument dans cette vision avec un catalogue de projets d’investissements d’un montant de 2 167 milliards FCFA. Ces projets incluent la réhabilitation et le développement du réseau électrique, le renforcement et la réhabilitation d'ouvrages de transport et de distribution d‘énergie électrique en Côte d'Ivoire, l’élec-trification de sept (07) nouvelles sous-préfectures, l’inter-connexion des réseaux électriques de la Côte d'Ivoire et du Mali, etc…

Ces différents projets d’investissements sont en harmonie avec les axes 2 et 3 de l’orientation stratégique du PND 2016-2020.Il s’agit, respectivement, de l’accélération du développement du capital humain et du bien-être social et de l’accélération de la transformation structurelle de l’économie par l’industrialisation.



L’EAU, SOURCE DE VIE ET DE DÉVELOPPEMENT :

l’État envisage accroitre la production d’eau potable afin de satisfaire l’ensemble de la population. L’Office National de l’Eau Potable (ONEP) et l’Office National d’Assainisse-ment et de Drainage (ONAD) sont appelées à jouer un rôle prépondérant dans l’élaboration du programme quadriennal de production d’eau potable et de développement des installations d’assainissement et de drainage.

L’ONEP prévoit plusieurs travaux d’augmentation de la production de l’eau potable en Côte d’Ivoire pour un montant de 748 milliards FCFA. Ce sont notamment : le Programme d'Hydraulique Villageoise KFW8, Programme Hydraulique et Assainissement pour le Millénaire (PHAM), et un ensemble de programme d’accès à l’eau potable (Aboisso, Bonoua, Bouna Bondoukou, district des montagnes, Sinfra Gagnoa et localités environnantes,…), etc…

D’autres réalisations d’un montant total de 126 milliards FCFA sont prévues les quatre (04) prochaine années, pour le compte des investissements de l’ONAD. Il s’agit, notamment, de la planification et la règlementation du développement de l’assainissement et du drainage, la réhabilitation et le développement des infrastructures d’assainissement collectif et de drainage, le renforcement de l’entretien et de l’exploitation des infrastructures d’assainissement collectif et de drainage, l’amélioration de la gestion de l’assainisse-ment autonome, etc…

Ces investissements, énumérés supra, sont en phases avec l’axe stratégique 4 de l’orientation stratégique du PND 2016-2020 qui stipule le développement des infrastructures harmonieuses sur le territoire national et la préservation de l’environnement.

A LA POINTE DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE

LA COMMUNICATION (TIC) :

Les TIC sont considérées aujourd’hui comme une composante importante de l’émergence projetée de la Côte d’Ivoire. Aussi, l’État compte sur l’Agence Nationale du Service Universel des Télécommunications/TIC (ANSUT) dont la mission consiste à la mise en œuvre des programmes de service universel pour le compte de l’État ainsi que la gestion des opérations d’investissement financées par l’État dans le domaine des Télécommunications/TIC. L’ANSUT est donc saisie pour la mise en œuvre des projets d’investisse-ments d’un montant de 146 milliards FCFA, pour différents projets de développement des TIC en Côte d’ Ivoire dont le Backbone national, les Cybercentres, la Vulgarisation TIC, l’E-Education, le Data center national etc…

Ces projets sont également en adéquation avec l’axe 2 de l’orientation stratégique du PND 2016-2020 qui concerne l’accélération du développement du capital humain et du bien-être social.

L’ensemble des projets d’investissements susmentionnés démontrent que les entreprises du portefeuille jouent un rôle de premier plan dans la réalisation de ces projets structurants et s’inscrivent résolument dans la stratégie volontariste du Gouvernement concernant la mise en œuvre du PND 2016-2020.

Le Gouvernement ambitionne de faire de la Côte d'Ivoire le hub énergétique de l’Afrique subsaharienne



CI-ENERGIES : FAIRE DE L’ELECTRICITÉ, LE MOTEUR DE L’EMERGENCE

Pour remplir convenablement la mission qui lui a été assignée, CI-ENERGIES a élaboré 4 plans directeurs, à savoir :

- le plan directeur Production-Transport- le plan directeur Distribution- le plan directeur Automatisme-Téléconduite- le plan directeur Electrification Rurale

Ces plans directeurs, ainsi que le modèle financier les accompagnant, permettent de planifier l’offre et la demande en électricité jusqu’en 2030. Des ouvrages ont été déjà réalisés, d’autres sont en cours, d’autres encore en instruction dans les domaines des sources de production classiques (centrales thermiques, charbon) ainsi que dans le domaine des énergies renouvelables (hydroélectricité, solaire, biomasse).

Des lignes de transport et de nombreux postes sources ont été réalisés pour améliorer la fourniture de l’électricité ainsi que le Temps Moyen de Coupure, qui est passé de 50 heures il y a quelques années à 27 heures aujourd’hui, un des meilleurs d’Afrique subsaharienne.

De plus, le Programme National d’Electrification Rurale (PRONER), qui verra l’électrification de tous les villages ivoiriens de plus de 500 âmes à l’horizon 2020, vient concrétiser la volonté du gouvernement de faire de l’équité en matière d’accès à l’électricité .Le dessein poursuivi par notre entreprise est clair : améliorer la fourniture en électricité et la qualité du produit afin d’assurer le bien-être des Ivoiriens et de soutenir l’économie nationale pour faire de l’électricité le moteur de l’Emergence.

Après une longue période de ralentissement dans les investissements, le secteur de l’électricité connaît depuis 2011, une renaissance du fait de la volonté clairement affichée par les nouvelles autorités de faire de la Côte d'Ivoire le hub énergétique de l’Afrique de l’Ouest.

D’une capacité installée de 1391 MW en 2011, notre pays est passé à près de 2000 MW en 2016 et projette de doubler ce chiffre en 2020. Au cœur de cette nouvelle politique énergétique, la Société des Energies de Côte d'Ivoire (CI-ENERGIES) créée en 2011 dans le but de mettre en œuvre la vision du gouvernement ivoirien en termes de production d’électricité et d’accès à l’électricité.

ZOOM

Par N. A P. KANGAH

M. TRAORÉ AMIDOU (AU MILIEU), DIRECTEUR DE CI-ENERGIES SUR LE CHANTIER SOUBRÉ

#03 L'État Actionnaire 15 #03 L'État Actionnaire

Créée par décret numéro 2011-472 du 21 décembre 2011, CI-ENERGIES a pour objet, en Côte d’Ivoire, d’assurer le suivi de la gestion des mouvements d’énergie électrique ainsi que la maîtrise d’œuvre des travaux revenant à l’État en tant qu’autorité concédante.

NOS MISSIONS-planifier l’offre et la demande en énergie électrique,- accroître les capacités de production y compris dans le domaine des énergies renouvelables,

- améliorer la qualité de la fourniture de l’électricité par le développement des réseaux de transport et de distribution,

-améliorer l’accès à l’électricité à travers l’électrification rurale,-gérer les flux financiers du secteur de l’électricité.

NOS OBJECTIFS A L’HORIZON 2020- porter la capacité de production de l’électricité de la Côte

d’Ivoire à 4000 MW à l’horizon 2020,- construire plus de 3500 km de lignes haute tension,- doubler la capacité de transit dans le Grand Abidjan avec 10

nouveaux postes sources,- renforcer les interconnexions avec les pays voisins en

construisant les réseaux électriques avec le Libéria, la Guinée et la Sierra Leone,

- installer 300 postes de distribution d’électricité,- achever l’électrification des 8 198 localités que compte la Côte

d’Ivoire.

Le 05 septembre 2016, des accords de production ont été signés entre l’État et les producteurs indépendants CIPREL et AZITO S.A pour 627 MW. C’est un acquis important qui rapproche la Côte d'Ivoire de son objectif affiché d’atteindre 4000 MW en 2020.

Le dernier trimestre de l’année 2016 a également connu l’introduction de deux nouvelles sources de production. Il s’agit de l’énergie solaire avec la signature d’un protocole pour la construction d’une centrale solaire de 20 MW avec l’entreprise Korhogo Solaire et l’énergie à base de charbon fossile, avec la construction d’une centrale thermique de 700 MW.

L’hydroélectricité n’est pas en reste, puisque le plus grand barrage jamais construit dans notre pays, le barrage de Soubré, dont la première pierre avait été posée le 25 février 2013 par le Président Alassane Ouattara est en passe d’être achevé, un an avant le terme prévu des travaux. La mise en eau de cet ouvrage de 275 MW devrait avoir lieu en ce début d’année 2017.

QUI SOMMES-NOUS ?

NOS PROJETS EN COURS

TRANSPORT

Plusieurs lignes de transport ont été construites notamment pour acheminer cette énergie produite, désengorger les postes existants, améliorer la qualité du produit et la continuité de service, mettre à la disposition des industriels une énergie suffisante, notamment :

• celle de Soubré-Abidjan, via le poste de Taabo, longue de 370 kilomètres mise en service les 22 et 23 décembre 2016 ; et

• celle reliant de façon souterraine les postes de Yopougon 1 et Yopougon 2, depuis le 27 septembre 2016.

Au cours du même exercice, des travaux de postes ont démarré à Bingerville et à Bassam quand d’autres ont déjà été inaugurés tels les postes d’Anoumabo, de Djibi, d’Azito, les lignes de Yop 1-Yop 2 et la ceinture 225 kV d’Abidjan. On a assisté également au renforcement des postes sources de Bia Sud, Riviera, Yop 1, Yop 2, Abobo, Vridi, Boundiali, Ayamé, Kossou, Yamoussoukro, Man, Abrobakro, Soubré, Abengourou.

DISTRIBUTION ET ACCÈS À L’ÉLECTRICITÉ

Concernant la prise en compte des couches les plus défavorisées ainsi que des contrées les plus éloignées, pour ne plus que l’électricité soit un luxe, le Programme National d’Electri-fication Rurale (PRONER) adopté en Conseil des Ministres du 02 juillet 2013 à KORHOGO, a permis d’électrifier plus de 1600 nouvelles localités à fin 2016, faisant passer le taux de couverture de 33% en 2011 à 53, 21% en 2016 et le taux d’accès de 74% en 2011 à 80,5% en 2016.

CI-Energies assure également la maîtrise d’œuvre du Programme Présidentiel d’Urgence (PPU) en matière de renforcement de réseau et d’électrification rurale.

Le projet CLSG, quant à lui, dans son volet Electrification rurale prévoit cette année le raccordement d’une vingtaine de localités.

Avec les nouveaux programmes financés par Eximbank Chine, AFD, la Banque Mondiale, l’UE, la BAD, ce sont plus de 1300 localités qui seront électrifiées en 2017-2018.

SOUBRE, UN PROJET À LA FOIS ÉNERGÉTIQUE, ENVIRONNEMENTAL ET SOCIAL)

Pour remplir convenablement la mission qui lui a été assignée, CI-ENERGIES a élaboré 4 plans directeurs


ZOOM

SHAPING THE FUTURE. TOGETHER.

CI-ENERGIES contribue pleinement au Plan National de Déve-loppement(PND), à travers la mise en œuvre des programmes suivants :

-le programme de renforcement de la gouvernance du secteur de l’Electricité (à travers entre autres la planification et l’efficacité énergétique)-les programmes de développement du parc de production (parc de production hydroélectrique, parc de production thermique et parc de production des énergies nouvelles et renouvelables)-Les programmes de développement des réseaux de Transport et de Distribution (projet d’interconnexion CLSG, réhabilitation et développement du réseau de distribution)-le programme de réhabilitation et de développement de l’automatisme et de la télé-conduite des ouvrages électriques-le programme de développement de la maîtrise de l’Energie-le programme d’amélioration de l’accès aux services énergétiques

RESPONSABILITE SOCIETALE ET ENVIRONNEMENTALE

La mise en œuvre du Plan de Gestion Environnementale et Sociale dans le cadre du projet Soubré a démontré la proximité de l’entreprise avec les populations impactées par le projet, à travers des programmes de réinstallation des personnes déplacées et d’indemnisation des terres et des cultures situées dans les zones à risques.

Pour aller plus loin, CI-ENERGIES a commis le BNETD pour sauvegarder la biodiversité en créant une zone de conservation écologique de 150 ha, ce qui développera à coup sûr l’écotourisme dans la région de Soubré.

NOTRE CONTRIBUTION AU PND PERSPECTIVES 2017

L’année 2017 s’annonce avec les mêmes défis à relever : demeurer une entreprise à visage humain au service de la Côte d’Ivoire et des populations, poursuivre les nombreux projets en cours et lancer ceux à venir.

Pour ce qui concerne la production, 2017 verra la mise en service du barrage de Soubré.

L’année 2017 sera fortement marquée par le développement du segment du transport d’énergie avec le lancement et la construction de nouveaux postes, le renforcement de postes existant ainsi que la construction de 2000 km de ligne d’une part et d’autre part l’amélioration de l’accès à l’électricité par l’électrification de plus de 1000 villages, dont l’ensemble des agglomérations de plus de 500 âmes.

Ces travaux seront réalisés grâce aux financements obtenus auprès d’Eximbank Chine, la Banque Mondiale, la BAD, le Fonds Koweitien, l’Union Européenne, la Banque Européenne d’In-vestissement (BEI), l’AFD, et la BOAD, signe de la crédibilité de notre secteur de l’électricité.

LE NOUVEAU VILLAGE DE KOUAMÉKRO QUI A ACCUEILLI LES VILLAGEOIS DÉPLACÉS DE L’ANCIEN SITE

POSE DE LA PREMIÈRE PIERRE DU BARRAGE DE SOUBRÉ PAR LE PRÉSIDENT ALASSANE OUATTARA LE 25 FÉVRIER 2013

L’année 2017 sera fortement marquée par

le développement du segment du transport

d’énergie

CI-Energies assure la maîtrise d’œuvre du Programme Présidentiel d’Urgence (PPU) en matière de renforcement de réseau et d’électrification rurale.



AGIR POUR LA GOUVERNANCE

DE NOUVELLES ORIENTATIONS EN MATIÈRE DE GOUVERNANCE INSPIRÉES DES MEILLEURES PRATIQUES INTERNATIONALES Par D. TAYORO

Le Conseil des Ministres, en sa séance du 13 avril 2017 a adopté une communication relative à la nouvelle stratégie de gestion du portefeuille de l’État. Cette stratégie de gestion du portefeuille de l'État vise à renforcer la contribution des

entreprises publiques à la vision d'émergence de la Côte d'Ivoire. Elle s'appuie sur un état des lieux exhaustif et une ambition définie pour le portefeuille à l’horizon 2020.

La nouvelle vision de la gestion du portefeuille repose sur 4 piliers, à savoir une gestion active du portefeuille, un pilotage exigeant des entreprises, une organisation experte déployée par secteur et entreprise, une gouvernance équilibrée, permettant à l'État de défendre ses intérêts.

La mise en œuvre de cette nouvelle vision pour le portefeuille de l'État a requis l'adoption d'une trentaine de recomman-dations, dont neuf (9) sont soumises à l'approbation du Gouvernement. Ces recommandations sont inspirées des meilleures pratiques observées dans un panel de pays étudiés notamment la France, le Maroc, le Royaume-Uni, l’Allemagne, l’Australie, la Malaisie et Singapour.

D’importantes mesures axées sur

l’assainissement des participations de l’État et le renforcement de

la gouvernance des entreprises publiques

ont été adoptées.

En ce qui concerne la gouvernance, l’état des lieux a identifié plusieurs leviers d’amélioration notamment en ce qui concerne la composition des Conseils d’Administration, leur fonctionnement, mais également l'alignement des positions avec l'intérêt de l'État au cours et en dehors de ces Conseils d'Administration.

Ainsi, plusieurs recommandations ont été adoptées en matière de gouvernance dont les principales sont présentées ci-dessous.

État des lieux succinct de la Gouvernance des entreprises du portefeuille

Une représentation actuelle en CA ne permettant pas à l'état de remplir pleinement ses missions

Une absence de cadre formel pour la prise de décision en amont et en dehors des Conseils d'administration

Des progrès à poursuivre dans le pilotage de la performance des entreprises du portefeuille


Pour consolider ces acquis, l’État de Côte d’Ivoire a développé une nouvelle vision de pilotage de

son portefeuille, basée sur 4 piliers.

1 Une optimisation de la composition des Conseils d’Administration des entreprises du portefeuille

Il est apparu essentiel d’améliorer la qualité de la représentation de l’État dans les sociétés d’État et les sociétés à participation financière publique, dans un objectif de valorisation des actifs ou d’accroissement des dividendes, de la cohérence et de la qualité et de la gouvernance.

A cet effet, un accent sera mis sur l’intervention d’adminis-trateurs externes dans les sociétés d’État et les sociétés à participation financière publique majoritaire, à l'instar des meilleures pratiques internationales (France, Maroc, Malaisie, Singapour, Royaume Uni, et Australie).

2 L’instauration d’un dialogue stratégique dyna-mique entre l’État et les entreprises publiques.

Dans le cadre de l’amélioration des relations entre les entreprises publiques et la tutelle, un cadre dynamique d’échanges sera instauré, à travers la charte des relations entre la DGPE et les entreprises du portefeuille de l’État.

Dans cette dynamique, certaines questions stratégiques et capitales, notamment celles se rapportant aux décisions de financement, d'investissement, de cession d'actif, de filialisation et de prise de participation, feront l’objet de discussions en amont des Conseils d’administration, essentiellement pour déterminer une position commune des administrateurs représentants de l’État. L’intérêt d’une telle démarche réside dans la nécessité de préserver le caractère d’intérêt général qui sous-tend les participations de l’État.

3 Une amélioration du pilotage de la performance, avec notamment la mise en place de contrats de performance pluriannuels

Ce processus est déjà en cours avec une phase pilote concernant sept (7) entreprises publiques dont les contrats sont en cours

de finalisation. La mise en place de ces contrats permettra, au-delà des objectifs de rentabilité, d’assurer efficacement la mission d’intérêt public d’une part, et la planification pluriannuelle des dépenses publiques d'autre part.

4 Une allocation optimale des recettes de privatisa-tion entre le budget de l’État et les réinvestisse-ments dans le portefeuille de l’État

A ce titre, en ce qui concerne les revenus issus du portefeuille, et à l’instar des bonnes pratiques internationales, il est souhaitable de faire une différenciation entre les revenus récurrents (dividendes) et les revenus de cessions (privatisations).

Tandis que les dividendes sont destinés au budget de l’État, une partie des recettes de privatisations pourrait être allouée au réinvestissement, comme cela est le cas au Maroc, en Malaisie, à Singapour, en Australie, en France, au Royaume Uni et en Allemagne, en vue du renforcement de la valeur du portefeuille, notamment à travers des investissements dans des entreprises nouvelles ou existantes, ou des augmentations de capital de sociétés en développement ou en restructuration.

5 Une évaluation des opportunités de cotation en bourse de certaines sociétés d’État

Cette mesure permettra notamment le développement de l’actionnariat populaire notamment national accompagné d’une amélioration substantielle de la transparence, de la gouvernance et de la valorisation du portefeuille.

6 Une revue du cadre légal des entités publiques Les lois régissant les sociétés d’État (loi n°97-519) et sociétés

à participation financière publique (loi n°97-520) datent de septembre 1997. Si les dispositions de ces lois ont permis d’améliorer significativement la gestion des sociétés pu-bliques, il convient de souligner la nécessité de procéder à un réaménagement de ce cadre en vue de tenir compte des évolutions de l’environnement national, communautaire et international.

Quelques recommandations de la nouvelle stratégie pour d'amélioration de la gouvernance

Royaume-Uni

Mise en place des contrats de performance pluriannuels

Revue du cadre légal des sociétés d’Etat et des sociétésà participation financière publique

Souhait d’allocation optimale des recettes de privatisationentre le budget de l'Etat et les réinvestissements dans le portefeuille

Australie Malaisie Singapour France Allemagne Maroc

$$$$ PRODUITS DE

PRIVATISATION

PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

PROCESSUS DE DÉCISION

CADRE LÉGAL DES SOCIÉTÉS

PRÉSENCE AU CA

Possibilité de mandater des administrateurs externes

Définition d’un cadre d’intervention de l’Etat sur les décisions clés

Processus de dialogue stratégique en amont des CA

CHARTE DES RELATIONS ENTRE LES ENTREPRISES PUBLIQUES ET LA DIRECTION GÉNÉRALE DUPORTEFEUILLE DE L’ÉTAT

La présente charte a pour objet de définir les règles régissant les relations entre la Direction Générale du Portefeuille de l’État (DGPE) et les entreprises publiques. Après avoir rappelé quelques principes généraux se rapportant au fonctionnement du Conseil d’Administration et de ses Comités spécialisés, la charte détaille les modalités du dialogue stratégique, continu et permanent qui sera mis en place entre les entreprises publiques et la DGPE.

FONCTIONNEMENT DU CONSEIL D‘ADMINISTRATION ET DES COMITÉS

Les lois n° 97-519 et 97-520 du 04 septembre 1997 relatives respectivement aux sociétés d’État et aux sociétés à participation financière publique ont apporté deux innovations majeures dans la gouvernance des entreprises publiques, avec la création d’un Conseil d‘Administration chargé de l’orientation stratégique et du contrôle, et d’une Direction Générale chargée de la gestion quotidienne et de la représentation de la société. Ces dispositions ont été renforcées en 2014 avec la remise d’une feuille de route aux dirigeants sociaux desdites entreprises relative à leur gouvernance, qui institue notamment des Comités d’Audit et de Gestion des Risques, chargés d’assister les Conseils de ces entreprises dans ses missions et ce, conformément aux dispositions de l’article 437 de l’Acte Uniforme de l’OHADA révisé.

FONCTIONNEMENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Le Conseil d’Administration a pour mission de définir les orientations de l’activité de l’entreprise et de veiller à leur mise en oeuvre, sous réserve des pouvoirs expressément attribués aux Assemblées Générales et dans la limite de l’objet social de l’entreprise. Le Conseil d’Administration peut se saisir de toutes questions intéressant la bonne marche de l’entreprise et régler les affaires qui la concernent. La mise en oeuvre de la stratégie de l’entreprise et sa gestion quotidienne relèvent de la Direction Générale.

Le Conseil d‘Administration valide la stratégie de l’entreprise et veille à sa mise en oeuvre. L’entreprise lui soumet un plan stratégique pluriannuel, actualisé chaque année, comportant notamment une analyse du positionnement par rapport à ses principaux concurrents, une projection des investissements nets et des besoins en financements, ainsi qu’un plan d’affaires argumenté. La présentation du plan stratégique doit être menée, annuellement, en deux temps, dans le cadre de Conseils d‘Administration dédiés : • un premier débat d’orientation arrête les grands choix stratégiques de l’entreprise sur la base d’éléments précis transmis préalablement au Conseil par la Direction Générale de l’entreprise ; • un Conseil ultérieur valide le plan stratégique détaillé de l’entreprise. L’entreprise présente à chaque Conseil d‘Administration une analyse de la mise en oeuvre de la stratégie.

L’entreprise soumet au Conseil en fin d’année un projet de budget pour l’année suivante, en le plaçant dans la perspective des projections pluriannuelles du plan stratégique. Ce projet est fondé sur des hypothèses explicites d’évolution des grandes masses budgétaires pertinentes de l’entreprise. L’entreprise doit présenter régulièrement le suivi du budget et justifier précisément les éventuels écarts. Elle doit soumettre au Conseil d’Administration les mesures correctrices envisagées pour résorber les écarts (défavorables) constatés.

Le fonctionnement du Conseil d’Administration doit être régi par un règlement intérieur, qui est communiqué à la Direction Générale du Portefeuille de l’État dès son adoption.

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BENCHMARK

LES CONTRATS PROGRAMME AU MAROC

Un model réussi de contractualisation

Aujourd'hui, la contractualisation est un fait. Si, pendant longtemps, elle n'a été utilisée qu'à titre d'exception, son utilisation s'est rapidement développée au cours des toutes dernières années, tout d'abord dans les

pays développés et plus récemment encore dans les pays en développement. Dans pratiquement tous les pays du monde, on peut actuellement trouver des formes de relations contractuelles entre des acteurs.

Au Maroc, le principe de la contractualisation des rapports entre l’État marocain et les Etablissements et Entreprises Publics (EEP) a été adopté en 1983. Elle a démarré timidement avec pour enjeux :

l la clarification des relations entre l’État et les EEP ; l la rationalisation de la gestion ; l l’amélioration des performances ; l la mise en place et l’amélioration du Système Information et de Gestion (SIG) ; et l la visibilité et les engagements réciproques des deux parties

Au Maroc, le principe de la contractualisation des rapports entre l’État marocain et les Etablissements

et Entreprises Publics (EEP) a été adopté en 1983.

Par N.A. P KANGAH


Par N.A. P KANGAH


Définition des contrats de performance

La contractualisation est un accord contractuel entre un État et une entreprise publique en vue de garantir que les investissements consentis par l’entreprise et l’État, visent à un niveau d’amélioration de l’efficacité contractuellement défini. Elle se décline sous plusieurs appellations, « contrat de performance », « contrat d’objectifs » ou « contrat programme ». Le Contrat Programme définit, sur une Période pluriannuelle :l les engagements de l’État et de l’entreprise publique ;l les objectifs techniques, économiques et financiers assignés à l’entreprise

publique ; etl les moyens pour les atteindre ;l les modalités de suivi de leur exécution.


BENCHMARK

En dépit de l ’initiative salutaire visant l’amélioration de la vision stratégique des EEP, des insuffisances ont été observées à savoir, la lenteur du processus, l’absence d’un référentiel

standard et l’absence et/ou l’insuffisance du suivi de la performance des EEP. Le temps de négociation de certains contrats-pro-grammes étant long, il pouvait durer plusieurs mois, voire plusieurs années sans certitude d’aboutir, au final, à un accord. Ainsi, du fait de la lourdeur de son processus de négociation, de finalisation et de l’importance de l’expertise qu’il mettait en œuvre pour sa préparation, le contrat-programme était peu utilisé.

Ce n’est qu’à compter de la concrétisation de la contrac-tualisation par la loi 69-00 relative au contrôle financier de l’État sur les entreprises publiques et autres organismes fait à Rabat le 11 novembre 2003 (le 16 ramadan 1424 selon le calendrier marocain), que de nettes améliorations ont été observées. La contractualisation s’est, alors, avérée un outil efficace fixant les engagements réciproques des deux parties dans un cadre de cohérence négocié, tout en laissant aux EEP un maximum d'autonomie de gestion.

De nouveaux objectifs ont été définis, en l’occurrence :l une nouvelle vision stratégique de développement des

EEP à la lumière des orientations gouvernementales ;l des engagements réciproques de l’État et des EEP en

instaurant des mécanismes de suivi évaluation sur une période pluriannuelle;

l des objectifs fixes et un plan d’action de l’EEP liés aux niveaux de performance à atteindre corrélativement aux moyens mobilisés ;

l des indicateurs pertinents pour suivre les performances de l’EEP et mesurer les progrès réalisés ;

l s’assurer de la viabilité économique et financière de l’EEP ;

l moderniser le cadre institutionnel et organisationnel de l’EEP et améliorer sa gouvernance et instaurer le principe de reddition des comptes.

Ce cadre donne de la visibilité par rapport aux stratégies sectorielles adoptées par le Gouvernement et de la lisibilité quant à leurs projets et objectifs. Les contrats-programmes constituent aussi une base d’évaluation des entreprises contractantes.

Aujourd’hui, l’on tend à la généralisation progressive de la contractualisation par la formalisation des choix stratégiques en conformité avec les orientations gouver-nementales en améliorant la qualité du service fourni aux citoyens et l’optimisation des relations financières avec l’État, par la viabilisation du modèle économique et financier de l’EEP à travers la consolidation de la situation financière, la rationalisation de la gestion et l’anticipation des risques potentiels, la valorisation du patrimoine et le développement des ressources, le développement de partenariats pour plus de synergie et le renforcement des capacités. Enfin, par l’amélioration de la gouvernance à travers la mise en œuvre des instruments de gestion et l’extension des engagements contractuels aux filiales.

Un départ timide du processus de contractualisation

Une nette amélioration après la concrétisation du processus

Vers la généralisation du processus de contractualisation

la démarche contractuelle

La démarche contractuelle obéit à trois étapes :l initiation à la démarche contractuelle ;l formalisation du contrat programme ;l exécution et suivi du contrat programme.


ADM - Société Nationale des Autoroutes du MarocSociété Anonyme à conseil d’administration , créée le 05 mai 1989

Période couverte : 2008-2015 - Investissement : 10 MMDHDate de signature : 02 juillet 2008Signataires : Le Ministre de l’Economie et des Finances, le Ministre de l’Equipement et des Transports et le Directeur Général de la Société Nationale des Autoroutes du Maroc.

PRINCIPAUX OBJECTIFSl clarifier les relations entre l’État et ADM par la définition

d’engagements réciproques ;l définir le plan d’investissement de la Société durant la

période du Contrat Programme correspondant au périmètre autoroutier concédé à ADM ;

l fixer les niveaux de performance à atteindre dans le cadre de la réalisation et de l’exploitation du périmètre autoroutier ;

l arrêter la participation de l’État dans le capital de ADM en vue de la réalisation du plan d’investissement et d’assurer la viabilité financière à moyen et long terme de la Société.

Ainsi, les principaux objectifs issus des contrats programme entre la DEPP et le Ministère des Transports étaient :

n d’agrandir le réseau routier ; n de garantir le financement des investissements ; n d’assurer la bonne gestion de ADM.

A terme, le processus de contractualisation a favorisé la livraison de 572 km de voies déjà en cours de construction et la construction de 380 nouveaux kilomètres, ce qui a permis de doubler le réseau autoroutier marocain sur la période 2008-2015.

Au titre des investissements, la contractualisation a permit de faire d’une part, la prévision des besoins d’investissements en lien avec les projets, ce qui a aboutit à une répartition entre emprunts via des prêts concessionnels et des levées obligataires, et aussi à l’établissement des besoins en capital annuel assumé par l’État ; et d’autre part assurer l’engagement de bonne gestion de ADM pour pérenniser son accès à la dette à travers le respect des ratios financiers.

RAM - COMPAGNIE NATIONALE ROYAL AIR MAROCSociété Anonyme à Conseil d’Administration , créée le 28 juin 1957

Période couverte : 2011-2016 - Investissement : 9,3 MMDHDate de signature : 21 septembre 2011Signataires : Le Chef du Gouvernement et le Président Directeur Général de RAMPartenaires : MEF, Ministère de l’Intérieur, Ministère de l’Equipement et des Transports Autres organismes partenaires : ONDA, ONMT, Fonds Hassan II

PRINCIPAUX OBJECTIFS1. Mise en œuvre, dans un premier temps, d’un plan de restruc-

turation pour 2011-2013 en vue de rétablir les fondamentaux économiques de la Compagnie, de renforcer sa compétitivité et de garantir sa viabilité ;

2. Mise en œuvre, au-delà de 2014, d’un plan de développement prenant en compte la pérennité de l’entreprise et le respect de sa vocation conformément aux orientations définies par l’État.

Les enjeux poursuivis par la contractualisation étaient la mise en œuvre :n d’un plan de restructuration pour 2011-2013 en vue de rétablir

les fondamentaux économiques de la Compagnie, de renforcer sa compétitivité et de garantir sa viabilité ;

n d’un plan de développement prenant en compte la pérennité de l’entreprise et le respect de sa vocation conformément aux orientations définies par l’État, au delà de 2014.

Ces objectifs ont été largement atteints pour Royal Air Maroc qui après avoir connu une conjoncture (des pertes sèches de 20 millions de DH par semaines) causée par la dégradation de la situation financière de la compagnie, une aggravation due au recul des activités, au renchérissement du prix du pétrole et au printemps arabe, a pu consolider sa position en tant que leader en Afrique et premier opérateur aérien dans le tourisme au Maroc à travers des mesures de rationalisation interne. Un objectif qui a été réalisé à la faveur du plan de restructuration interne mis en œuvre par la compagnie à la faveur de la contractualisation.

En effet, le contrat-programme 2011-2016 entre l'État et le RAM a permis à la compagnie de réaliser une économie d'un milliard de DH par an sur les charges d'exploitation.

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Des exemples de résultats probants acquis par la contractualisation

GROUPE BARID AL MAGHRIBGBAM

RÉGIE AUTONOME DE DISTRIBUTION D’EAU ET D’ELECTRICITÉ DE MARRAKECH (RADEEMA)

COMPAGNIE NATIONALE ROYAL AIR MAROC (RAM)

CAISSE MAROCAINE DE RETRAITES (CMR)

OFFICE NATIONAL DES CHEMINS DE FER (ONCF)

SOCIETE NATIONALE DES AUTOROUTES DU MAROC (ADM)

EEPSECTEUR

D’ACTIVITEPÉRIODE COUVERTE

PAR LE CONTRAT

INVESTISSEMENT GLOBAL SUR LA PERIODE

CONTRACTUELLE

Poste et services financiers

Distribution Eau Électricité & Assainissement

Transport aérien

Gestion des Régimes de Retraite

Transport ferroviaire

Construction et exploitation des Autoroutes

2013-2017

2013-2017

2011-2016

2011-2013

2010-2015

2008-2015

2,9 MMDH

1,4 MMDH

9,3 MMDH

151 MDH

32,8 MMDH

10 MMDH

MDH : Millions de dirhamsMMDH : Milliards de dirhams

Principaux Contrats Programmes État-EEP en cours d’exécution


VOTRE AVIS NOUS INTÉRESSE

ENTRETIEN AVEC LE DOCTEUR TRAORE BAKARIAvocat à la Cour, Expert en gouvernance des organisations, Auteur de plusieurs ouvrages et articles sur la gouvernance

Par D. TAYORO et J.C GBOTTA

Quel l ien fa i tes-vous entre gouvernance d’entreprise et développement économique ? Pouvez-vous nous donner plus

d’informations sur vous et votre parcours ?

TRAORE BAKARI : Pendant la crise asiatique, les gouvernements ont été très actifs avec l’appui de certaines organisations internationales pour faire en priorité la réforme du gouvernement d’entreprise. La crise économique mondiale de 2008, qui a duré pendant quelques années, a été l’occasion pour différents gouvernements de renforcer les règles du gouvernement d’entreprise. Ce fut le cas aux États-Unis avec la loi Sarbanes-Oxley, en France avec la loi sur les Nouvelles Régulations Economiques, etc.De grosses entreprises opérant dans des secteurs économiques stratégiques ont fait faillite et cela a eu des incidences non seulement sur l’économie locale mais sur l’économie mondiale. On peut donc comprendre pourquoi tous les gouvernements du monde s’intéressent de plus en plus à la promotion de la gouvernance d’entreprise.Ce sont les entreprises qui créent la richesse et il est nécessaire qu’elles soient gouvernées de manière durable pour prévenir les crises financières qui peuvent avoir des conséquences sur le plan social et politique en raison, notamment des licenciements qui sont générées par les fermetures d’entreprises.


Quel regard portez-vous sur l’évolution de la gouvernance au sein des entreprises ivoiriennes au cours de ces dernières années ?

La nouvelle stratégie de gestion met en place un pilotage proactif en vue de faire du portefeuille un pilier pour l’atteinte des objectifs de développement du pays. Que pensez-vous de cette nouvelle vision ? Que pensez-vous de la reforme dans son ensemble ?

Sur la base des travaux que vous avez réalisés avec les entreprises du portefeuille de l’État, quels seraient selon vous les axes d’amélioration pour la gouvernance, afin que les entreprises puissent effectivement atteindre les missions à elles assignées ?

T. B. : Pour répondre à votre question, je souligne qu’on peut classer les entreprises en trois groupes, à savoir :(i) les entreprises dont les dirigeants et les ad-

ministrateurs sont convaincus de l’utilité des bonnes pratiques de la gouvernance d’entreprise. Celles-ci font tous les efforts nécessaires, non seulement, pour former les administrateurs mais aussi pour mettre en place les outils de la gouvernance qui sont effectivement utilisés ;

(ii) les entreprises qui « font semblant » de pratiquer la gouvernance d’entreprise en raison des obligations qui leur sont imposées, soit par les textes, soit par les directives des pouvoirs publics. Les audits de gouvernance permettent rapidement de se rendent compte qu’en réalité les entreprises concernées ne pratiquent pas la gouvernance d’entreprise, mais elles présentent des règlements intérieur, des comités d’audit, etc. de façade ;

(iii) l e s e ntre p r i s e s qu i p rat ique nt l a gouvernance d’entreprise par nécessité parce que imposée par les partenaires commerciaux et financiers ou par des organismes de régulation sectorielles qui mènent des audits fréquents. Ces dernières finissent par se rendre compte de l’utilité du gouvernement d’entreprise à la pratique.

Quelle que soit la catégorie à laquelle une entreprise publique appartient, elle a désormais l’obligation de suivre la feuille de route qui a été mise en place par le Ministère du Budget et du Portefeuille de l’État. L’existence de cette feuille de route constitue en réalité le véritable point de départ de l’application de certaines exigences du gouvernement d’entreprise. Toutes les entreprises ont désormais un règlement intérieur, un Comité d’Audit et de Gestion des Risques, une politique de formation des administrateurs, des rapports annuels de gouvernance qui constituent autant d’éléments qui peuvent contribuer à améliorer le niveau de maturité de la gouvernance d’entreprise dans les sociétés à capitaux publics. Il faut cependant évaluer la mise en œuvre effective des outils énumérés ci-dessus pour s’assurer de leur utilisation optimale.

T. B. : A mon humble avis, les problèmes suivants qui relèvent du déficit de gouvernance devraient être réglés dans les années à venir.

Le profil des administrateurs : les adminis-trateurs ne peuvent être utiles que lorsqu’ils possèdent des compétences, une expérience dont l’entreprise a besoin. Pour ce faire, l’entreprise doit d’abord établir la cartographie des compétences dont elles ont besoin pour faire ensuite des suggestions en ce qui concerne la désignation des administrateurs. L’Acte Uniforme prévoit que lorsque le conseil d’admi-nistration doit proposer à l’assemblée générale ordinaire des candidats aux postes d’adminis-trateurs, il prend en compte les compétences et l’expérience professionnelle. Les conseils d’administration doivent également avoir une politique de relève des membres du conseil d’administration et des dirigeants. Ils éviteront ainsi de se retrouver avec des administrateurs qui ne sont pas utiles à l’entreprise, constituant un élément de déficit de gouvernance et ne favorisant pas la qualité des débats.

T. B. : La nouvelle vision clairement exprimée me parait très bonne dans la mesure où elle a l’avantage d’indiquer aux dirigeants des entreprises et aux conseils d’administration la nécessité de participer au développement économique et social de la Côte d’Ivoire par leurs activités. C’est une invitation des conseils d’administration à définir des stratégies qui tiennent compte des objectifs de développement du pays. Aussi, les contrats de performance, prévus par les textes et en cours d’élaboration, peuvent constituer des moyens précieux pour l’État de s’assurer que les activités menées tiennent compte des orientations des politiques publiques.Concernant la deuxième partie de la question, ma position est qu’il était nécessaire de revoir le statut de la DPP qui est désormais devenue la Direction Générale des Portefeuille de l’État (DGPE). J’ai même écrit un article dans lequel j’ai fait des propositions dans ce sens, il y a quelques années. En effet, le rôle de l’État actionnaire doit être clairement confié à la DGPE et c’est le cas aujourd’hui. Par ailleurs, l’intervention des Ministères de tutelle technique pourraient être organisée à travers les contrats de performance laissant ainsi le Ministère du Portefeuille de l’État, qui représente l’État actionnaire, suivre la gouvernance des entreprises à travers la DGPE.

Aussi, les entreprises en situation de déficit de gouvernance ne peuvent pas correctement contribuer à la création de richesse du fait des difficultés à trouver des financements, à gagner des parts de marchés et à les conserver dans un contexte mondial où les exigences liées à la responsabilité sociétale constituent des éléments incontournables pour une entreprise qui veut survivre.A l’évidence, le PND ne peut être mis en œuvre qu’avec la contribution effective des entreprises. Parmi celles-ci, les entreprises publiques peuvent être utilisées par l’État pour atteindre certains objectifs du PND.


VOTRE AVIS NOUS INTÉRESSE

L’évaluation périodique du conseil d’ad-ministration :l’Acte Uniforme prévoit que le conseil d’administration rend compte de ses travaux à l’assemblée générale. Ce compte rendu peut se faire notamment à travers le rapport annuel de gouvernance d’entreprise. Mais, il ne peut être parlant pour les actionnaires que si l’on leur fournit un rapport d’évaluation de la gestion des activités du conseil d’administration pour qu’ils se rendent compte des difficultés éventuelles de fonctionnement et prennent au besoin les décisions qui s‘imposent. Le fait de ne pas évaluer le conseil d’administration et ses membres est un élément de déficit de gouvernance.L’évaluation des directeurs généraux : l’une des meilleures façons d’éviter des révocations abusives est de mettre en place une politique d’évaluation des directeurs généraux à la fin de chaque exercice comptable sur la base de critères et d’indicateurs connus. L’évaluation des directeurs généraux est un moyen de valorisation des travaux accomplis mais aussi d’identification des points de faiblesse sur lesquels le conseil doit assister la direction générale, sans s’immiscer dans la gestion. L’amélioration des relations entre les directions générales et les conseils d’admi-nistration : les présidents des conseils d’admi-nistration doivent considérer que les conseils sont dans une posture d’aider les dirigeants à assurer une meilleure mise en œuvre des stratégies et des plans d’actions qui ont été définies. Lorsque le conseil d’administration et/ou son président sont en conflit permanent avec la direction générale, cela constitue un cas de déficit de gouvernance dans la mesure où soit le conseil ne joue pas son rôle, soit la direction générale refuse que le conseil joue son rôle ou encore le président du conseil veut se substituer au directeur général. Il existe souvent des conflits latents entre certains présidents de conseil et leurs directeurs généraux alors que les deux groupes doivent travailler en bonne intelligence ensemble.Les relations Tutelle – Entreprises : les deux textes de loi en Côte d’Ivoire, à savoir les lois 519-520 du 4 septembre 1997 relatives aux sociétés d’État et les sociétés à participation financière publique prévoient la tutelle mais les modalités qui sont censées être définies par décret n’ont jamais fait l’objet d’un texte. A mon avis, c’est un vide juridique qui convient de combler dans l’intérêt d’une meilleure gouvernance des entreprises à capitaux publics.La politique éthique : l’ordonnance 2013-660

Les contrats de performance État – Entreprises publiques sont en cours d’élaboration. Quels devraient être les leviers pour améliorer la mise en œuvre et le suivi de ces contrats ?

impose aux sociétés de se doter d’un code de conduite. Comme l’éthique est un accessoire indispensable de la gouvernance de l’entreprise, les sociétés concernées devraient prendre les dispositions nécessaires pour se doter de référentiels éthiques qui s’appliquent effectivement. La politique éthique est une exigence de la gouvernance d’entreprise que l’on trouve à peine dans les entreprises publiques.

T. B. : La contractualisation doit permettre de fixer les engagements réciproques de l’État et des entreprises en laissant à celles-ci un maximum d’autonomie de gestion dans un cadre de cohérence négocié.Les contrats de performance doivent être envisagés comme un facteur de progrès et d’efficacité accrue de l’action gouvernemen-tale. Ils doivent concerner dans chaque cas le cœur des missions de l’entreprise. Aussi, ils devront se concentrer sur quelques objectifs précis que l’entreprise et l’État jugent pertinents d’atteindre dans un domaine spécifique, mais également sur un programme d’actions circonscrites avec des cibles quantifiables que l’entreprise se propose d’atteindre.Je voudrais profiter de l’occasion pour indiquer que notre expérience de contrat d’objectif ou de performance m’enseigne qu’il faut tenir compte de la nature des missions pour rédiger chaque contrat. Le contrat peut notamment comporter :- des définitions claires des concepts importants pour faciliter

son application ;- des dispositions relatives aux différents engagements, aux

objectifs, à l’évaluation, au contrôle et aux indicateurs de performance définis de commun accord avec l’entreprise concernée.

En tout état de cause, la mise en œuvre du contrat doit faire l’objet d’une évaluation périodique et en cas de nécessité des avenants seront négociés et signés.


.. .le fait d’avoir une mission d’intérêt général ne constitue

pas en soi un facteur pour être considéré comme une

entreprise socialement responsable.

T. B. : A condition que les interventions de l’État actionnaire ne paralysent pas la définition et la mise en œuvre des stratégies de l’entreprise, nous pensons que c’est même une bonne chose que l’actionnaire principal soit consulté dès lors que les sociétés à capitaux publics sont créées avec des objectifs bien précis. Les politiques d’investissement, de financement et de prise de participation relèvent des orientations stratégiques de l’entreprise qui même si elles sont du ressort du conseil d’administration sont souvent l’occasion pour le conseil d’ad-ministration et le dirigeants de consulter les actionnaires. Il s’agit de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise que d’obtenir l’avis des actionnaires sur les opérations importantes qui peuvent compromettre la survie des entreprises.

T. B. : Pour répondre à cette question, j’aimerais rappeler la définition de la responsabilité sociétale des entreprises.Selon la norme ISO 26000, la RSE se définit de la façon suivante : « la responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l’envi-ronnement, se traduisant par un comportement éthique et transparent qui:- contribue au développement durable, y

compris à la santé et au bien-être de la société;- prend en compte les attentes des parties

prenantes;- respecte les lois en vigueur tout en étant en

cohérence avec les normes internationales de comportement;

- est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations ».

Avez-vous un dernier mot à formuler à l’endroit de nos lecteurs ?

Comme on le voit il s’agit tout simplement pour l’entreprise de tenir compte des impacts de ses acticités et de ses décisions sur la société et les parties prenantes. On peut très bien avoir une mission d’intérêt général et être socialement irresponsable, si par exemple les conditions de travail des employés ne sont pas bonnes, des comportements non éthiques sont fréquents, les intérêts des parties prenantes ne sont pas pris en compte, aucune reddition de compte n’est réalisée, les activités exercées polluent l’environnement, une utilisation inappropriée des ressources de la nature est effectuée, etc. Il faut ajouter que les nouvelles exigences en matière de gouvernance d’entreprise imposent aux entreprises d’intégrer la RSE aux stratégies et orientations de l’entreprise et plus loin aux métiers de l’entreprise. L’accès à certains financements n’est plus possible si on est une entreprise jugée socialement irresponsable. De plus, l’État de Côte d’Ivoire s’est engagé à atteindre les dix-sept objectifs du Développement Durable et les entreprises publiques comme privées ont un rôle capital à jouer. L’ordonnance de 2013-660 du 20 septembre 2013 précitée, impose aux entreprises de se doter de code de conduite. Il s’agit là d’une obligation qui relève de la responsabilité sociétale. Les achats réalisés par les entreprises publiques doivent être des achats socialement responsables.Au total, le fait d’avoir une mission d’intérêt général ne constitue pas en soi un facteur pour être considéré comme une entreprise socialement responsable.

T. B. : Lorsque l’on évalue la bonne gouvernance dans un pays on évalue aussi la gouvernance d’entreprise. Si le pays est faible dans ce domaine il est clair qu’il ne pourra pas attirer des investisseurs pour contribuer au développement de son économie. Les entreprises publiques devraient aller plus loin pour renforcer le niveau de maturité de leur gouvernance.Il convient de distinguer la gouvernance d’entreprise du management. Le management est l’art d’organiser, de conduire la production et la commercialisation de biens et services ou même l’art de rassembler et coordonner les moyens financiers, humains et matériels nécessaires à l’atteinte des objectifs visés. La gouvernance d’entreprise concerne le comportement des mandataires sociaux et des dirigeants. Elle se définit comme un système lequel on gère et on contrôle l’entreprise. Malheu-reusement, de nombreuses personnes induisent les dirigeants d’entreprise en erreur en faisant passer la gouvernance d’entreprise pour le management relooké. Ce n’est pas exact.

La responsabilité sociétale des entreprises est un élément important qui a marqué les développements récemment en matière de gestion d’entreprise. Quelle est l’implication de cette notion pour les entreprises publiques, qui de par leur nature et leur objet, accomplissent déjà des missions d’intérêt général ?

Dans le cadre de la nouvelle stratégie, l’État prévoit de renforcer son cadre d’intervention hors conseil notamment en ce qui concerne les questions clés d’investissements, de financement, de prise de participation. Quel est votre opinion sur ce rôle de l’État actionnaire dans le suivi de ses participations ?


ÉCHOS DU BUDGET

SÉMINAIRE BILAN DE LA DOUANE IVOIRIENNEPar J. C TOURE

Les agents de la Direction Générale des Douanes (DGD) se sont retrouvés, du lundi 30 janvier au mardi 31 janvier 2017, à l’immeuble CGECI (Maison des Entreprises), à Abidjan-Plateau pour un séminaire bilan de la douane

ivoirienne.

Les objectifs assignés à ce séminaire étaient entre autres :

l l’évaluation de l’efficacité des actions menées au cours de l’année 2016 ;

l l’identification des acquis récoltés des actions entreprises au cours de l’année 2016 ;

l l’analyse de solutions a même de concourir à la résolution des dysfonctionnements observés au cours de l’exercice 2016.

Au cours de ce séminaire, il a été révélé que la Douane a réalisé 1 615 milliards FCFA au titre des recettes à fin 2016, sur un objectif fixé à 1 682 milliards FCFA, soit un taux de réalisation de 96%. Au titre de l’année 2017, l’objectif de recettes assigné à la Direction Générale des Douanes s’élève à 1 848 milliards FCFA.

Ces deux (02) jours de réflexion ont permis aux séminaristes de se fixer des résolutions qui seront inscrits dans un plan d’action, afin de servir de boussole pour l’opérationnalisation de la vision des Douanes et la satisfaction des attentes du Gouvernement et des opérateurs économiques.

Au terme de ce séminaire bilan, les recommandations ci-après ont été formulées par les différentes parties :

l Au titre du procès-verbal simplifié (PVS), un groupe de travail sera mis en place en vue de procéder à son évaluation éventuellement et il sera procédé à l’inscription, par les services opérationnels, du non renseignement du PVS, dans leur cartographie des risques ;

l Au titre du transit, il y’aura la poursuite de l’interconnexion des systèmes informatiques avec les partenaires nationaux intervenants dans le transit, notamment la chambre de commerce et le Fonds d’ Entretien Routier (FER), ainsi que la création au niveau des Directions Régionales, des unités chargées du suivi du transit dans les plus brefs délais. Par ailleurs, un groupe de travail sera mis en place et se chargera d’évaluer le transit et de proposer des solutions innovantes sur la sécurisation du transit dans un délai, assorties d’un

plan d’actions. Ces différentes actions devront-être menées par la mise à la disposition des Douanes, de ressources nécessaires à leur finalisation, par l’autorité.

l Au titre des visites, il est prévu, la création de cellules de vérification dans les services de visite dans les plus brefs délais, la mise à disposition des Douanes d’un espace équipé d’outils de manutention pour les visites à quai, dans l’enceinte portuaire. Par ailleurs un groupe de travail sera mis en place, avec pour objectif, l’évaluation des pratiques actuelles de visites et la proposition de mesures innovantes assorties de plans d’actions.

l Au titre du contrôle des bagages accompagnés à l’aéroport, un cadre de réflexion sera mis en place afin d’analyser la question de la franchise à l’aéroport.

l Au titre du management de la qualité, les mesures visant à sécuriser les procédures seront évaluées afin d’améliorer les recettes. De plus, le Conseil de la Qualité et de la Normalisation douanière sera réactivé, à l’effet de généraliser la politique qualité à l’ensemble des services de la Direction Générale des Douanes.

l Au titre du transfert de compétences, la réhabilitation du bâtiment de trois niveaux de l’ex-immeuble SGBCI, sis à Vridi sera achevée, en vue d’accélérer la relocalisation du Ruling Center d’Abidjan, en rapport avec le transfert de compétences Webb-Fontaine- Douanes de Côte d’Ivoire.

La Douane Ivoirienne a réalisé1 615 milliards FCFA au titre des recettes à fin 2016, sur un objectif fixé à 1 682 milliards FCFA, soit un taux de réalisation de 96%.


LANCEMENT DU PORTAIL E-IMPOT.

Par J. C. TOURÉ

Faciliter et de simplifier aux opérateurs économiques, l’accomplissement de leurs devoirs fiscaux, en toute simplicité, convivialité et sécurité.

La Direction Générale des Impôts (DGI) a procédé, le 10 janvier 2017, au lancement du système de télé-déclaration et de télépaiement des impôts et

taxes pour les entreprises relevant de la Direction des Grandes Entreprises (DGE) et des Centres de Moyennes Entreprises (CME).

Cet outil, mis à la disposition de cette catégorie d’opérateurs économiques, s’inscrit dans le cadre du programme de modernisation de l’administration fiscale, élaboré par la Direction Générale des Impôts (DGI), visant l’amélioration de la relation numérique avec les contribuables.

Il a également pour objectif de faciliter et de simplifier aux opérateurs économiques, relevant de la Direction des Grandes Entreprises (DGE) et des Centres

de Moyennes Entreprises (CME), l’accom-plissement de leurs devoirs fiscaux, en toute simplicité, convivialité et sécurité.

Ainsi, ce portail baptisé « e-impôt » donne accès à un espace privé et sécurisé, où plusieurs services sont offerts, notamment :

• la télé-déclaration qui consiste à saisir l’ensemble des déclarations d’impôts en ligne ;

• le télépaiement qui consiste à payer d’un seul clic grâce aux prélèvements bancaires, en se rapprochant de sa banque pour lui remettre l’ordre de virement « e-impôt » ;

• le « e-document » qui permet de retrouver l’ensemble des documents fiscaux dématérialisés (déclarations, attestations de paiement et quittances) dans votre espace personnel et sécurisé ;

• le télépaiement des impôts enrôlés ;

• la consultation de l’historique des déclarations et des paiements ;

• la gestion des comptes de paiement ; et• la gestion des utilisateurs.

Le portail « e-impôt » offre aux potentiels usagers de nombreux avantages au nombre desquels l’on peut citer :

• la disponibilité qui se traduit par la limitation des déplacements et le gain de temps en déclarant et en payant l’impôt via Internet ;

• la simplicité, au regard de la gestion des démarches fiscales sur une interface intuitive et l’accès à tout l’historique des dossiers en quelques clics ;

• la rapidité, à travers, la réduction du temps consacré à l’accomplissement des obligations fiscales, de sorte à consacrer plus de temps à l’activité, en elle même.

Le portail « e-impôt » offre aux potentiels usagers de nombreux avantages


LOISIRS

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V T N Y O B Ç Y L Ç C Q V E Q O A Y Q A S L T S T H Z P A D Z U W Z K N Z J Y H R D T E N B C A W G A L L Y A G F B Z J S Q W B P D Y S O D E F O R O Q I A D D G D A A P H I P I K Z A E E L Y G R S Ç G P P U D C U C Y Y R O C N C E S C Ç Y S N P E C I O U V M X H B D R D A P Y C I I K F T R J C L J H P O O J L B C J Y U S S E T Y B B Q A N S U T R X O I G Ç K I K E R C R N A B S T G U Ç O O E M H W P P N P T D I H I E F O N P Z U N N C E F K G R U A A R U G T H R C F X E E Y B G T I O X N F E B R F W C C S V R Y P A S V N K Ç O C F E D G N L U M Y G W V N C K F U D R R D B Ç I N S W P X I R H K U E B I C M O L Q T T R I Ç Y D E L I H C Y N S H S S J R T E Ç X D G O S R D U J Ç S T E X I M R V B K I H L G A F V G P Ç U H A T T S O D E X A M F O G P P W E Ç T G R S F Ç R I M E D O S T H T D

Découvrez l’ensemble des entreprises du secteur Transport et Infrastructures de transport du portefeuille de l’État

Retrouver l’ensemble de ces sociétés détenu par l’État ivoirien (majoritaire à 100%)

MOTS CROISÉS

MOTS CACHÉS

HORIZONTAL1. Deuxième port de la Cote d'Ivoire7. Aviation: compagnie aérien ivoirienne8. Le fond de gestion routier de la Cote d'Ivoire9. Concessionnaire du pont Riviera-Marcory 11. Gestionnaire : aéroport international d’Abidjan12. Port : il représente 90% des échanges extérieur de la Cote

d'Ivoire13. Concessionnaire du système de gestion intégrée des

transports terrestres de la Cote d'Ivoire

VERTICAL2. Chargé de l'entretien des routes en Côte d'Ivoire3. Patrimoine ferroviaire de la Cote d'Ivoire4. Exploitant, gestionnaire : météorologies et activités

aéronautiques en Côte d'Ivoire 5. Exploitant du réseau ferroviaire entre la Cote d'Ivoire et le

Burkina Faso6. Exploitant de service public de transport de personne sur

route et sur lagune à Abidjan10. Maritime : objectif de réduire l'incidence des couts de

transport maritime sur l'économie de la Cote d'Ivoire

SOLUTION 1- PASP, 2-AGEROUTE, 3-SIPF, 4-SODEXAM, 5-SITARAIL, 6-SOTRA, 7-AIRCOTEDIVOIRE, 8-FER, 9-SOCOPRIM, 10-OIC, 11-AERIA, 12-PAA, 13-QUIPUX

AGEROUTEAIGFANAREANSUTBNETDBNIPAACIENERGIESCNCEFERFODIINSONEPONAD

SNDISNPECISODEFORSODEMISODEXAMVERSUS-BANKSODERTOUR-LACSPASPPCIPETROCIHOLDINGRTISIPF

Par A.S ADIKO


NOTRE VISION

Un pilotage proactif et influent des entreprises publiques ivoiriennes, permettant d’atteindre les objectifs clés de l’État-actionnaire dans le cadre d’une gouvernance exemplaire.

NOS VALEURS

Direction Générale du Portefeuille de l’État (DGPE)14ème étage Tour C, Cité Administrative, Abidjan-PlateauTél. : (225) 20 21 15 94 / 20 21 07 72 / Fax : (225) 20 21 59 83

www.dgpe.gouv.ci

RECHERCHE DE L’EXCELLENCE dans l’exécution de nos missions ;

RESPONSABILITÉ dans la gestion des intérêts patrimoniaux de l’État et vis-à-vis des générations actuelles et futures ;

TRAVAIL D’ÉQUIPE avec nos agents, issus de parcours divers, favorisant les différences et échanges de points de vue, contribuant en tant qu’équipe à la création de valeur pour l’État-Actionnaire ;

DIALOGUE PERMANENT ET CONSTRUCTIF avec les entreprises du portefeuille et les autres acteurs intervenant, directement ou indirectement, dans la gestion des participations publiques.

Documents

L'ENTREPRISE PUBLIQUEbudget.gouv.ci/uploads/docs/etat_actionnaire_mai_2017.pdf · Développement (PND) 2016-2020 Faire de l’Electricité, le moteur de l’Emergence… LES CONTRATS