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MEMOIRE MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION
ENCADRE PAR : ELABORE PAR : MR KHALKI Mohamed ENNAQADI
Abdelmjid
TUTEUR DE L’ISCAE : MR Abdelghani BENDRIOUCH
Thème : Mise en œuvre de la méthode de budgétisation à base d’activités (ABB) au niveau d’une Agence Commerciale de l’Office National de l’Electricité
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Novembre 2006
SOMMAIRE
Remerciements Introduction Présentation de la problématique Première Partie : CH 1: présentation des l’office national de l’électricité Vision de l’ONE
Orientations stratégiques Résultats de gestion Emplois et ressources Distribution & ventes de l’énergie électrique Activités de l’ONE Production de l’énergie électrique Transport de l’énergie électrique Distribution de l’énergie électrique
CH 2 : la méthode de budgétisation “ABB “ et son contexte dans le système budgétaire Le système budgétaire Définition et objet du système budgétaire Les caractéristiques doit remplir le système budgétaire peut être un outil efficace de contrôle de gestion les principales méthodes de budgétisation budget d’exploitation ou de fonctionnement la méthode “ABB “ flash sur la démarche “ABC “
La méthode ABB et la procédure de budgétisation Les apports de la méthode en contrôle de gestion
Deuxième Partie : CH 3 : identification des activités de l’agence commerciale
Mission et attributions du responsable d’une agence commerciale principaux indicateurs de la performance les différents produits offerts à la clientèle exigences clients Activités de l’agence commerciale
CH 4 : la mise en application de la méthode “ABB “ au niveau d’une agence commerciale
Présentation de l’agence commerciale Diagnostic et optimisation des processus
Processus branchement et abonnement Processus relève des index Basse Tension Processus facturation « édition » Processus distribution des factures Processus recouvrement
Processus qualité du service technique
2 3 5
9 10 10 10 11 12
12 12
13 13 14 14 15 15 16 16 20 23 26 26 26 27 27 35 36 38 44 47 48 51 58
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Conclusion Bibliographie
REMERCIEMENTS
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Avant de commencer mon rapport de la thèse professionnelle, je tiens à exprimer mes vifs
remerciements à mon tuteur le Docteur Monsieur Abdelghani BENDRIOUCH pour son encadrement et
pour tous les efforts qu’il n’a cessé de déployer en notre faveur tout au long du déroulement des travaux de
ma thèse.
Je saisis aussi cette occasion pour rendre hommage à mon Chef hiérarchique Mr KHALKI
Mohamed Ingénieur Chef de l’Agence Distribution de l’ONE à Khouribga pour son encadrement et son
important soutien qui n’a cessé de m’apporter durant la préparation de ma thèse professionnelle
notammment au niveau de l’aspect pratique et professionnel ainsi qu’il n’a ménagé aucun effort pour me
prodiguer des conseils émanant de son expertise dans le domaine du Management .
Que tous les responsables pédagogiques de l’ISCAE trouvent aussi l’expression de ma profonde
gratitude pour leurs conseils précieux et leurs soutiens.
En fin mes remerciements vont également à tous ceux qui ont contribué de prés ou de loin à
l’élaboration de cette thèse professionnelle notamment mes collègues de l’Office National de l’Electricité.
INTRODUCTION
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Dans un monde en perpétuelle évolution, caractérisé par la rapidité et la mobilité, les
entreprises qui gagnent sont celles qui sont capables d’anticiper l’évolution de leur environnement et de
s’organiser en conséquence.
En effet, les activités de l’entreprise se déroulent dans un environnement en constante
évolution, necessitant des prises de décision rapides. L’action de l’entreprise est également sujette à des
évolution de périmètre,d’organisation voire d’activités. Des outils de pilotage adaptés à ces contextes sont
nécessaires à la prise de décision, pour permettre le suivi des réalisation et la validation continue de la
cohérence de la stratégie de l’entreprise.
Dans une entreprise, un processus de pilotage se décompose en trois parties :
Piloter, c’est prévoir
La vision de l’entreprise se décline à la fois en objectifs financiers et opérationnels.
Piloter, c’est agir
L’entreprise doit disposer de tableaux de bord de pilotage. Composés d’indicateurs de
performance. Permattant de mesurer le niveau d’atteindre des objectifs financiers et opérationnels.
Piloter, c’est réagir
L’entreprise doit pouvoir actualiser ses prévisions et changer de cap le cas échéant.
Le budget doit pouvoir prendre en compte ses trois composantes. Les enjeux associés au budget
sont donc nombreux ; servir les objectifs stratégiques de l’entreprise ; allouer les moyens financiers,
humains et techniques ; permettre le pilotage de la performance, assurer un suivi et une évaluation du
réalisé ; ajuster et actualiser les prévisions ; susciter l’adhésion de l’ensemble des acteurs.
Par ailleurs, convaincue de l’importance de l’utilisation du système budgétaire, comme un outil
indispensable dans le contrôle de gestion , l’Office National de l’Electricité (ONE) avait mis en place un
sysème basé sur les objectifs et orienté performance, axé sur les résultats et fondé sur la responsabilisation
des gestionnaires tout en adoptant une approche participative. Ce qui lui a parmis de s’adapter aux
nouveaux besoins de gestion dans un environnement turbulent.
C’est dans ce contexte que s’inscrit le thème qui fait l’objet de cette thèse professionnelle en
essayant de mettre en œuvre une méthode de budgétisation relativment récente dite « ABB » activity based
budgetting au niveau d’une agence commerciale dans le but d’aligner le budget sur les objectifs et la
stratégie de la direction et de permettre de faire reposer l’essentiel des efforts budgétisation sur
l’amélioration de la productivité et l’utilisation relationnelle des capacités et des ressources exigées par les
activités pour atteindre les objectifs.
I – Présentation de la problématique 1 – Le sujet:
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La mise en œuvre de la méthode de budgétisation dite "ABB "Activity Based Budgetting lors de la
préparation du budget de fonctionnement au niveau d’une Agence Commerciale.
2 – la problématique : La réalisation des objectifs fixés en début de l’année pour les agences commerciales est une fin
recherchée par les responsables de l’ONE. Pour atteindre ces objectifs, il va falloir analyser l’ensemble des
activités de l’AC pour relever les dysfonctionnements éventuels et réagir en conséquence.
Malheureusement, on constate que la plupart des objectifs de résultat d’ordre commerciale ou
technique qui se sont fixés auparavant ne se réalisent pas et parallèlement, on révèle des écarts importants
lors de la comparaison des réalisations avec les prévisions (budget).
Donc, la problématique est d’avoir une démarche méthodologique, adaptée à la structure
organisationnelle de l’Agence commerciale, permettant d’élaborer un budget de fonctionnement émanant
des objectifs et basée sur une analyse fine des activités en vue d’optimiser les coûts dès le stade de
budgétisation.
3- Les objectifs : faire reposer l’essentiel des efforts de budgétisation sur l’amélioration de la productivité et
l’utilisation rationnelle des capacités et des ressources exigées par les activités pour
atteindre les objectifs
Aligner le budget sur les objectifs et la stratégie de la direction
Baser l’analyse activité sur son niveau normal.
Permettre l’analyse et la mesure de la performance.
Relever les dysfonctionnements éventuels des processus réalisés au niveau de l’AC et
apporter des solutions adéquates.
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Ch1 : PRÉSENTATION DE L’OFFICE NATIONAL DE L’ELECTRICITE
L'Office National de l’Electricité (ONE), établissement public à caractère industriel et commercial
créé en 1963, est le leader du secteur de l’électricité au Maroc. Avec 8952 collaborateurs, l'ONE opère dans
les trois métiers-clés du secteur de l'électricité : la production, le transport et la distribution. Sa mission est
de satisfaire la demande en électricité du pays aux meilleures conditions de coût et de qualité de service et
de développer toute activité industrielle ou de service liée à l'énergie électrique
Sa position au sein d'un domaine aussi stratégique que celui de l'électricité et sa politique ambitieuse
de développement en font un acteur majeur du développement économique et du progrès social de notre
pays.
La stratégie de l'ONE repose sur la généralisation de l'accès à l'électricité dans le monde rural à
l'horizon 2007 et sur la poursuite du processus de modernisation du service public et de préparation à
l'ouverture partielle et progressive du marché marocain de l'électricité à la concurrence.
Avec un chiffre d'affaires de 11,148 milliards de dirhams réalisés en 2004 et en assurant la
fourniture de l'énergie électrique à plus de 2.650.000 abonnés, l'ONE marque pleinement son engagement
de service public.
Organisation
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Directeur Général
Directeur de Projet
Directeur de Projet
Directeur Approvisionnements et
Marchés
Directeur Audit et
Organisation
Directeur Financier
Directeur Ressources Humaines
Directeur Systèmes d'Information
Directeur Commercial et Marketing
Directeur Communication
Directeur Planification
Directeur Stratégie et
Développement
Directeur Technique et Ingénierie
Directeur Electrification Rurale
Directeur Distribution
Directeur Production
Directeur Transport
Directeur Performances Opérationnelles
I. Vision de l’ONE
Etre un opérateur de premier plan en Afrique.
Actuellement, le secteur de l'électricité connaît une libéralisation et une dérégulation nécessitées par
l'ouverture des marchés tant au niveau régional qu'international. Il est également marqué par le
développement de nouveaux services à forte valeur ajoutée comme les télécommunications par fibres
optiques et le Power Line Communications ( PLC*).
Au niveau national, l'exigence de compétitivité s'accentue avec l'ouverture économique de notre
pays et le développement de sociétés privées de distribution d'eau, d'électricité et d'assainissement dans les
grandes villes.
L'ONE aspire à travers la construction d'une vision commune de l'entreprise, à faire converger les
aspirations et les ambitions de son personnel pour édifier un avenir prospère en relevant les défis et en
saisissant les opportunités présentés par son environnement.
Ainsi, l'ONE s'est-il fixé comme vision d'être un opérateur industriel et de service de premier plan
en Afrique dans le domaine de l'énergie.
* PLC : l'utilisation des lignes électriques pour des besoins en télécommunication.
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II. Orientations stratégiques es orientations stratégiques définies ci-après, constituent les priorités communes que l'ONE s'est
fixées pour maintenir le focus à travers le temps, coordonner les actions dans une même direction et mieux
canaliser les énergies :
Améliorer et enrichir les services offerts à la clientèle.
Développer l’expertise et mobiliser les compétences.
Améliorer la performance et renforcer l’efficience.
Être proactif vis-à-vis de son environnement et du futur.
Les orientations fixent le cadre dans lequel s'inscrit le plan d'action stratégique 2003-2007 de l'ONE
et sa déclinaison au sein de l'ensemble des entités opérationnelles et fonctionnelles.
III. chiffre CLE
1) Résultats de gestion L'année 2004 a été marquée par une forte demande (+7%), par l'accroissement des investissements
réalisés (4,45 milliards de dirhams contre 3,27 milliards de dirhams en 2003) et une série d'événements qui
ont eu un impact important sur la situation financière de l'ONE. Il s'agit principalement de :
La réforme de la fiscalité du secteur qui a concerné l'augmentation de la TVA de 7% à 14%
et la suppression de la TIC sur les combustibles accompagnée par une baisse des tarifs de
vente hors taxes de l'électricité pour l'ensemble de la clientèle à partir du 1er janvier.
la hausse des cours internationaux du charbon qui ont franchi la barre des 80 USD/Tonne en
août 2004 contre un prix de 45 USD la tonne en octobre 2003. Ceci s'est traduit par un
impact négatif sur les comptes de l'ONE qui s'est chiffré à 811 MDH pour l'année 2004.
Ces différents facteurs ont en fait neutralisé les impacts favorables de la baisse du prix moyen des
achats d'énergie à JLEC, en application des dispositions de l'Avenant au contrat d'achat d'énergie, et la
baisse des coûts moyens d'achats sur le marché Espagnol de l'électricité.
Ainsi, le résultat net, après avoir enregistré un bénéfice de 69 MDH en 2003, dégage un déficit de
39 MDH en 2004.
A. VALEUR AJOUTEE Compte tenu des variations de la production (+0,4%) et de la consommation (+2,8%), la valeur
ajoutée a régressé (-3,3%) passant de 4 873 MDH en 2003 à 4 714 MDH, traduisant ainsi une bonne
maîtrise des charges d'exploitation malgré la conjoncture difficile qui a caractérisée cette année.
B. EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION L'Excèdent Brut d'Exploitation dégagé en 2004 est de 3 080 MDH contre 3 358 MDH en 2003. La
régression de 8,3% est principalement due à la hausse des charges de personnel (+7,5%) et des impôts et
taxes (+16,2%).
C. RESULTAT D'EXPLOITATION
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Le résultat d'exploitation de l'ONE s'est élevé en 2004 à 599 MDH contre 598 MDH en 2003, soit
une hausse de 0,3%.
D. RESULTAT COURANT Compte tenu du résultat financier déficitaire de 698 MDH, le résultat courant de l'année 2004 s'est
établi à -98 MDH contre -29 MDH en 2003 .
Ainsi, malgré les effets négatifs d'une conjoncture difficile (augmentation des prix du charbon et
baisse des tarifs), les gains de productivité réalisés ont contribué à la préservation des équilibres financiers
de l'one
2) Emplois et ressources
A. RESSOURCES
Autofinancement L'autofinancement a enregistré une légère baisse de 3% en passant de 2.799 MDH en 2003 à 2.714
MDH en 2004 n'affectant que peu la capacité financière de l'ONE pour réaliser ses investissements et
rembourser ses dettes.
Augmentation des capitaux propres et assimilés
L'augmentation des capitaux propres et assimilés a été de l'ordre de 694 MDH contre 797 MDH.
Tirage sur la dette Les tirages sur emprunts extérieurs ont été de l'ordre de 2.023 MDH en 2004 contre 1.448 MDH en
2003, dont 585 MDH au titre du PERG contre 259 MDH en 2003.
B. EMPLOIS
Investissements Les acquisitions et augmentations d'immobilisations ont atteint 4.662 MDH en 2004 contre 3.441
MDH en 2003, soit une augmentation de 35,5%.
Les acquisitions immobilières de l'année 2004 concernent :
les investissements propres de l'ONE, regroupant les ouvrages de production, de transport, de
distribution et d'électrification rurale ainsi que les aménagements complémentaires de maintenance et
d'appui, qui ont été de l'ordre de 4.446 MDH en 2004 contre 3.274 MDH en 2003 ;
les investissements financiers pour un montant de 205 MDH en 2004 (contre 161 MDH en 2003)
correspondent aux participations de l'ONE dans le capital de la société Energie Electrique de Tahaddart
(EET) pour un montant de 142 MDH et aux prêts accordés au personnel au titre des acquisitions de
logements et des achats de véhicules
Remboursement des dettes Le remboursement du principal de la dette, selon les échéanciers contractuels, a enregistré une
baisse de 17,2% en passant de 1.275 MDH en 2003 à 1.055 MDH en 2004.
C. VARIATION DU BESOIN DE FINANCEMENT GLOBAL
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La variation du besoin de financement global fait apparaître une variation de -1.525 MDH contre
1.028 MDH en 2003 s'expliquant entre autres par la levée, sur le marché financier en 2004, d'un milliard de
dirhams en billets de trésorerie à un taux d'intérêt intéressant. A noter que les créances non apurées sur les
ex-régies de distribution (1.062,8 MDH) et les communes au titre du PERG (626 MDH) continuent à grever
le compte client et partant, la situation de la trésorerie de l'ONE.
D. VARIATION DE TRESORERIE Compte tenu de ce qui précède et de la contribution de 250 MDH, non prévue initialement dans le
budget de l'ONE, au budget de l'Etat pour l'année 2004 (soit un cumul de 1.550 MDH depuis 1998), la
variation de la trésorerie a été positive de 1.231 MDH contre une variation négative de 684 MDH en 2003.
Ainsi, le solde de la trésorerie s'est établit à +58 MDH à fin 2004 contre -1.173 MDH en 2003.
3) Distribution & ventes de l’énergie électrique Durant l'année 2005, les ventes d'électricité par l'ONE ont atteint 17.630 GWh dont 8.475 GWh aux
Distributeurs soit 48%.
La consommation d'électricité par les clients ONE (hors distributeurs) est répartie comme suit :
Très haute et haute tensions : 2.698 GWh soit 29,5 % ;
Moyenne tension : 3.128 GWh soit 34,2 % ;
Basse tension : 3.329 GWh soit 36,3 %. Les clients très haute et haute tensions de l'ONE sont au nombre de 89. Il s'agit de gros clients
représentés essentiellement par les secteurs Mines et Cimenteries.
L'Office compte également plus de 11.982 clients moyenne tension et environ 2.955.000 clients
basse tension au niveau national.
IV. Activités de l ’ONE 1) Production de l'énergie électrique
En tant que producteur, l'ONE a la responsabilité de fournir sur tout le territoire national et à tout
instant une énergie électrique de qualité et dans les meilleures conditions économiques.
L'ONE assure cette fourniture par l'exploitation directe d'unités de production ainsi que par les
ouvrages qu'il a confié à des opérateurs privés dans le cadre de contrats de production concessionnelle. Au
delà de la gestion technique et de l'amélioration des ouvrages de son parc de production, l'ONE développe
de nouveaux moyens de production et de nouvelles technologies en conciliant performance économique,
expertise technique et préservation de l'environnement
Dans ce cadre la Direction Production de l'ONE a pour mission de :
Assurer une gestion optimale du parc de production ; veiller à la satisfaction de la demande en énergie électrique exprimée par le Dispatching National, et
ceci dans les meilleures conditions de sécurité, de rendement, de disponibilité et de coût.
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Le parc de production dont dispose l'ONE est composé de moyens de production thermique,
hydraulique et éolienne.
2) Transport de l'énergie électrique L'électricité n'étant pas stockable, il est donc nécessaire de gérer en continu le flux de cette énergie
entre les lieux de production et les points de livraison à la clientèle.
Les réseaux haute et très haute tension couvrant l'ensemble de notre pays et reliés par les
interconnections régionales avec les réseaux algérien et espagnol sont au cœur du métier de transport de
l'électricité. Un métier hautement spécialisé que l'ONE assure pour une bonne maîtrise de la gestion des
besoins et de la fluidité des échanges en temps réel.
En poursuivant le développement de ces réseaux, l'ONE vise à accroître la capacité et les économies
d'échange avec les pays voisins et à renforcer la sécurité d'alimentation en énergie électrique des grands
centres de consommation.
Missions de la direction du transport
Les principales missions de la Direction du Transport consistent à :
développer et renforcer le réseau de transport en vue d'assurer le transport de l'énergie
électrique des centres d'approvisionnement, vers les centres de consommation sans
contraintes de transit de la puissance ;
assurer la sécurité d'alimentation de la clientèle ;
optimiser les coûts des différentes sources d'approvisionnement : Production et échange d'énergie à
travers les interconnexions internationales.
3) Distribution de l'énergie électrique
A travers le métier de distributeur, l'ONE couvre toutes les activités nécessaires à la gestion et au
développement des réseaux de distribution moyenne et basse tension. Sont champ d'action couvre tout le
territoire national à l'exception des agglomérations urbaines gérées par des régies de distribution publiques
ou par des distributeurs privées, à savoir : Casablanca, Rabat-Salé, Marrakech, Fès, Meknes, Tanger,
Tétouan, Kénitra, Safi, El Jadida-Azemmour et Larache-Ksar El Kébir.
I'Office assure également l'ensemble des prestations liées à la gestion de la relation clientèle dans le
but d'offrir une alimentation électrique fiable et sécurisée et des services de qualité adaptés aux attentes de
ses clients avec le souci d'améliorer sans cesse leur niveau de satisfaction.
La Distribution de l'ONE dessert une clientèle multiple, diversifiée et très dispersée à travers tout le
territoire marocain. Elle s'est fixée pour objectif d'étendre son réseau à toutes les agglomérations de façon à
couvrir l'ensemble des Régions du Royaume.
Ainsi, la clientèle desservie à fin 2005 s'élève à plus de 2.966.800 clients
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CH2 : LA METHODE DE BUDGETISATION "ABB" ET SON CONTEXTE DANS LE SYSTEME BUDGETAIRE
I. Le système budgétaire :
1) Définition et objet du système budgétaire : Par système budgétaire on entend un système de gestion prévisionnelle à court terme comprenant
l’approche conceptuelle, le processus de budgétisation, la synthèse, le suivi et le contrôle des budgets d’une
organisation.
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L’approche conceptuelle est la façon dont les budgets sont conçus, structurés et abordés dans
l’organisation. Cette approche peut être incrémentale (par rapport aux réalisation de l’année en cours ),
flexible (par rapport au niveau d’activité), fonctionnelle (selon les fonctions opérationnelle en partant des
ventes), modulaire (en partant de zéro), participative par centre (budget négociés ou contractuels sur la base
des objectifs, selon l’organigramme de gestion), autoritaire (budgets imposés, selon la hiérarchie de
l’organigrammes général), transversale (par processus ou par activité), parcellaire par ouvrage (selon les
programmes et projets à réaliser),etc.
Le processus de budgétisation est la façon dont les budgets sont analysés et préparés. L’analyse et
la préparation des budgets peuvent être faites selon plusieurs optique : par nature, par variabilité, par
produit, par fonction, par centre, par département, par processus, par activité, par projet, etc. on ne doit pas
confondre l’approche conceptuelle avec l’analyse faite des budgets. On peut par exemple : analyser les
budgets par centre budgétaire, tout en ayant trois approche différentes : l’une participative sue la base des
objectifs, une autre incrémentale par référence aux réalisation antérieures, et une troisième autoritaire
imposant les budgets aux responsables.
La synthèse des budgets recouvre l’ensemble des opérations aboutissant à des documents
budgétaires de synthèse. Il y a deux synthèses complémentaires des budgets dans une organisation :
• La synthèse financière, généralement faite par le directeur financier pour les besoins de
contrôle financier global. Cette synthèse est faite sous la forme de documents divers dont les
plus importants sont le compte d’exploitation prévisionnel, le bilan prévisionnel, et la
situation prévisionnelle de trésorerie ;
• Et la synthèse de contrôle de gestion, généralement faire par le contrôleur de gestion pour les
besoins de contrôle budgétaire. Cette synthèse est faite sous la forme d’un rapport sert de
référence au suivi des budgets.
L’ensemble des deux synthèses constitue ce qu’il est convenu d’appeler la « liasse budgétaire », ou
plus simplement « le budget ».
Le suivi et le contrôle des budgets représentent l’ensemble des opérations et actions ayant pour objet
d’assurer l’exécution du budget conformément aux objectifs fixés. C’est ce qu’il est convenu d’appeler le
contrôle budgétaire avec calcule et analyse des écarts budgétaires.
Les systèmes budgétaires diffèrent naturellement d’une organisation à une autre, car les éléments
qui les composent ne peuvent jamais être identiques en tous points.
2) les caractéristiques que doit remplir le système budgétaire peur être un outil efficace de contrôle de gestion
• Etre en ligne avec la stratégie
• Constituer un chiffrage des objectifs
• Adopter une analyse pertinente des produits et des charges au regard du contrôle de gestion
• Etre décentralisé et participatif par centre de responsabilité
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• Etre sur un découpage par centres de responsabilités, compatible avec le plan comptable de
la comptabilité analytique
• Intégrer les standards de gestion
• Etre ouvert sur l’extérieur
• Permettre l’évaluation relative de performance
• Faire l’objet d’un suivi régulier avec calcul et analyse des écarts significatifs
• Donner lieu à des décisions correctives efficaces
• Ne pas être rigide
• Etre informatisé
3) Les principales méthodes de budgétisation : Il existe plusieurs façons de préparer le budget d’une organisation ; cela dépend des objectifs
assignés au système budgétaire, mais aussi du style de management, de la structure de l’organisation ainsi
que du degré de développement du système d’information. En d’autres termes, il est pratiquement
impossible de trouver dans le monde des affaires deux organisations qui ont des procédures de
budgétisation identiques en tous points. Tout au plus on parlera de la même approche ou de la même base
d’analyse, mais les détails de budgétisation seront toujours différentes d’une entreprise à l’autre ; et quand
bien même elles utilisent le même logiciel ou progiciel de budgétisation, le paramétrage sera souvent
différent.
Parmi ces procédures de budgétisation, il existe 9 méthodes principales en l’occurrence des
méthodes suivantes :
• La budgétisation par nature ou ligne budgétisation, utilisant l’approche incrémentale (BPN) ;
• La budgétisation par variabilité, utilisant l’approche du budget flexible (BPV) ;
• La budgétisation à base zéro, utilisant l’approche modulaire (BBZ)
• La budgétisation par fonction, utilisant l’approche fonctionnelle (BPF) ;
• La budgétisation par département, utilisant l’approche bureaucratique ;
La budgétisation par centre de responsabilité, utilisant l’approche participative (BPC) ;
• La budgétisation par activité, utilisant l’approche activité orientée objet (bPA) ;
• La budgétisation par processus, utilisant l’approche input-output (BPP) ;
• La budgétisation par ouvrage, utilisant l’approche projet (BPO).
4) budget d’exploitation ou de fonctionnement : Comme son nom l’indique, cette catégorie de budgets regroupe tous les budgets de charges et de
produits relatifs à l’exploitation ou au fonctionnement de l’organisation. Pour des raisons de suivi et de
contrôle, le budget couvre généralement une période de 12 mois. Dans les entreprises industrielles et
commerciales on parle de budget d’exploitation, car il s’agit e l’ensemble des dépenses et des recettes qui
seront générées par l’exploitation des moyens humains, matériels et financiers au cours de l’exercice
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budgétaire. Dans les entreprises de services et les administrations on parle plutôt de budget de
fonctionnement.
Il faut bien noter que l’exploitation et le fonctionnement sont pris ici dans leur sens large ;
autrement dit, les moyens généreront des dépenses dès qu’ils sont en possession de l’organisation, même
s’ils ne sont pas effectivement mobilisés (amortissements, salaires, frais financiers). L’un des intérêts du
système budgétaire est justement de rationaliser les moyens en veillant à n’acquérir et à ne conserver que
ceux qui sont nécessaires à l’exploitation et au fonctionnement effectifs de l’organisation.
Par ailleurs, les notions d’exploitation et de fonctionnement font référence implicitement aux
éléments répétitifs ou récurrents liés à l’exploitation et au fonctionnement au cours de l’exercice. Il faut
donc exclure de ce budget les éléments non courants, tels que les dépenses exceptionnelles prévisibles, ou
encore les recettes générées par des ventes d’actifs ou d’autres ; ainsi que les éléments non liés à
l’exploitation proprement dite, tels que les produits et frais financiers qui sont classés ailleurs dans le
budget hors exploitation et le budget financier, respectivement.
Enfin, répétons si besoin en est, que le budget d’exploitation comprend aussi les dépenses que les
recettes (contrairement à une idée souvent répandue qui restreint le concept de budget aux seules dépenses).
Son contenu diffère d’une organisation à une autre et est souvent structuré selon les besoins et le plan
comptable budgétaire mis en place. Faisons-en, à titre d’exemple, une description par nature proche de celle
du plan comptable.
II. La méthode "ABB":
1) Flash sur la démarche "ABC" : L’approche ABC
La technique, bien connue en comptabilité analytique, est basée sur les activités, centre de toutes les
attentions, afin d'analyser la performance non seulement de ces activités, mais également de toute
l'entreprise, de la gestion, et permettre de ce fait de prendre les orientations stratégiques adaptées.
ci-après le schéma global simplifié de cette démarche :
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L'activité
L'activité est la plus petite partie d'un travail. Chaque personne occupée dans une entreprise a en
général parmi sa charge de travail plusieurs tâches ou activités. C'est donc une découpe plus fine que la
simple fonction d'une personne au sein d'une entreprise.
On part en général des cost-pools (ou centres de coûts). Ceux ci-proviennent de la comptabilité
générale ou analytique utilisée dans l'entreprise.
Les cost-pools (centre de coûts) Les cost-pools sont des compteurs que l'on alimente avec des frais, charges ou même recettes ayant
une racine commune (exemple : frais locaux, véhicules, commun à..., etc.)
Ces cost-pools sont alloués (ventilés) entre les activités à l'aide d'un driver (sorte de clé d'allocation,
mais plus précise) que l'on appelle : cost driver.
Cost drivers (ou inducteur de coût) Il s'agit de clés qui allouent les centres de frais vers les activités en fonction de l'utilisation des cost-
pools par les activités (mètres carrés, personnes occupées, utilisateurs de véhicule, etc.)
Dès que cette allocation est réalisée, on s'intéresse aux ressources.
Ressources C'est ce que possède la société en terme de main-d'oeuvre, de savoir faire, d'immobilisés, etc.). Les
ressources sont consommées par les activités. Plus la consommation sera élevée, plus les marges seront
faibles. Les ressources sont donc rares, et doivent être utilisées avec parcimonie.
Ces ressources vont être conduites par des ressources drivers vers les activités consommatrices en
fonction de la consommation.
Ressources drivers (ou inducteur de ressources) Il s'agit de clés qui allouent les ressources vers les activités en fonction de l'utilisation de ces
ressources par les activités (masse salariale, etc.).
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Le grand concept des "drivers" est de déterminer des pilotes pour chaque groupe de coûts, de
ressources et plus loin d'activités. Chaque pilote réagit en fonction de la nature des coûts ou du travail
effectué. Le drivers est donc un outil tout à fait particulier puisqu'il va permettre l'allocation de
regroupement de coûts en fonction de paramètres tout à fait personnalisés à ces regroupement. C'est
pourquoi on parle de "Drivers" ou de "Pilotes" plutôt que de clés.
Après avoir procéder de la sorte, les activités pourront déjà offrir un résultat analysable grâce aux
indices de performance.
Analyse de la performance Chaque analyse permettra de déterminer si une activité est ou non performante, qu'elle soit de
structure, de production, de support, de soutient, ou autre encore).
L'indice de performance permet également de fixer un but à atteindre pour chaque individu
travaillant dans l'entreprise, qu'il travaille pour un département de production, ou dans un autre à vocation
plus administrative, ou encore dans un département de support ou de soutient (département informatique,
RH, contrôle qualité, comptabilité, maintenance, ...)
Activity driver (ou inducteur d’activité)
Ces drivers permettent d'envoyer les informations vers
- des ratios spécifiques mesurant la performance de chaque activité On peut calculer la performance de chaque activité en fonction de paramètres spécifiques (exemple :
le coût moyen de l'établissement d'une facture, le coût moyen du traitement d'une étape bien précise de la
production, le coût moyen du traitement d'une plainte client, ...)
- les autres activités consommatrices du service rendu par les premières C'est également une grande particularité de la technique. Les activités consomment des coûts
générés par d'autres activités. Ainsi, dans une entreprise qui a un département informatique, ou RH
(Ressources Humaines), ou financier, ..., les coûts relatifs à ces diverses activités (exemple : gestion du
matériel informatique - Gestion du fichier de personnel - Traitement des factures d'achat - ...) sont réalloués
vers les activités consommatrices (à savoir la production, l'expédition, mais aussi le département financier,
le département informatique, ...) Vous avez compris, il y aura un phénomène d'itération à un moment
donné. C'est toute la problématique de la méthodologie.
- les cost-objects, pour l'analyse de la profitabilité ciblée Dès que l'on aura alloué les activités de support vers les activités consommatrices, il y aura lieu
d'allouer les coûts restants vers les Cost-Objects (objets de coûts) afin de déterminer leur coût total, mais
également leur profitabilité.
Cost-Objects (ou objets de coûts) Se retrouvent ici les coûts, mais également tous les composants permettant d'obtenir un résultat par
client, par groupe de clients, par produits, par gamme de services, par gamme de produits, par chantiers, par
19
localisation géographique, etc.). La rentabilité sera mesurée et chose importante, analysée et comprise.
Toute mesure de rectification pourra être prise en connaissance de cause.
Viendra ensuite l'analyse des flux.
Flux Chaque activité fait partie d'un flux. Ce flux doit pouvoir être mesuré et analysé tant pour connaître
la manière de le rendre plus performant, mais également pour chiffrer les coûts consommés à chaque étape
du flux.
Ainsi, Quand la procédure ABC est arrivée à terme on a en main toute une série d’informations qui
permettent d’influencer la manière de gérer la société, donc son management. C’est pourquoi on appelle
cette méthode d’analyse et de travail « Activity Based Management », la gestion de l’entreprise au travers
des activités.
En résumé : l’ABC constate :
- l’organisation de l’entreprise
- la profitabilité précise avec prise en considération de toutes les charges de structure et de
support, alloués avec un système ne permettant pas d’erreurs de raisonnement, les allocations étant fiables
et probantes
- la structure des processus, et le flux des activités
- les activités défaillantes, en terme d’efficacité et d’efficience, donc également de performance
l’ABC fournit : - un résultat par centre de coûts (cost-pools, ressources)
- un résultat par activité
- un résultat par activité incluant une réallocation des activités de support (support interne)
- les coûts détaillés par objet d’analyse (client, produit, service, projet, …)
- les prix de revient par produit détaillé par prix de revient intermédiaires des activés qui ont
concouru à la réalisation de ces prix de revient
- la rentabilité par client, produit, service, projet, …
L’ABM permet : - de mieux gérer ses coûts :
• en supprimant ou réduisant les activités sans valeur ajoutées
• en analysant la composante en coût de chaque activité, et en agissant sur ceux qui semblent
excédentaires
- de mieux gérer le processus en :
• en agissant sur les activités non performantes
• en restructurant la fluidité des activités
- de revoir sa politique de prix
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- de communiquer aux commerciaux les éléments leur permettant de négocier avec les clients
en assurant une marge minimum à la société
- de comparer les divers sites de production entre-eux afin que le meilleur devienne une
référence
- de prendre position :
• sur les marchés à conserver et à développer
• sur les marchés à abandonner, à réduire, ou à restructurer
• sur les clients privilégiés pour un développement ou une fidélisation
• sur les clients moins porteurs pour un renoncement de collaboration avec eux ou une
renégociation des prix pratiqués
- de développer une procédure de stimulation du personnel en place par la fixation de critères de
performance liés aux constatations sur l’efficience et sur l’efficacité des activités
L’ABB permet :
- de développer une politique d’entreprise basée sur un budget prévisionnel incluant les actions
de l’ABM
- de tester les impacts préalablement via le modèle ABC
- de comparer le réalisé avec le budget et de fournir aux manager les causes des écarts afin de
pouvoir prendre des mesures correctives
2) La méthode "ABB" et la procédure de budgétisation : La méthode de budgétisation à base d’activités, traduction de l’anglais « activity based budgeting »
(ABB) est basée, comme son nom l’indique, sur une analyse des frais budgétés par activité. C’est une
méthode relativement récente, qui constitue une application dans les budgets de la méthode "ABC". La
méthode a été introduite pratiquement en même temps que l’ABC dès le début des années 80,mais ses
premières applications remontent à la fin des années 90, suite notamment aux travaux de James A. brimson.
L’ABB fait partie intégrante de la famille des 3 méthodes de contrôle de gestion basées sur les
activités, à coté et de l’ABM; les 3 méthodes se complètent parfaitement dans l’optique de l’évaluation et
du contrôle de performance par activité.
La méthode ABB permet de préparer le budget des coûts des choses ou budgets des objets de coûts
sur la base des activités le processus de budgétisation est transversal ; il passe outre le découpage par centre
de responsabilité sans l’ignorer pour autant, puisque arrêt et le contrôle des budgets se fait en définitive en
associant les responsables des centres (chaque centre étant détaillé en activités) ;
L’ABB permet d’aligner plus facilement le budget sur les objectifs et la stratégie de l’organisation.
La mise en place de tableaux de bords équilibrés « balanced scorecard » s’en trouve facilitée.
A. la procédure de budgétisation utilisée par la méthode: La procédure de budgétisation utilisée par la méthode ABB consiste à structurer les prévisions, la
synthèse et le contrôle budgétaire, non plus sur la base des centres de responsabilités comme clé principale,
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mais sur la base des activités de l’organisation. Ces activités peuvent être appréhendées soit au niveau
global de l’organisation, soit au niveau des centres de responsabilités budgétaires ; dans ce dernier cas, la
méthode apparaît comme étant un raffinement de la méthode de budgétisation par centre.
Concrètement, la procédure de budgétisation à base activités consiste à prendre comme point de
départ les activités nécessaires pour réaliser les produits, commandes ou services demandés par les clients
(objets de coûts budgétés), afin de budgétiser les ressources qui seront consommées par ces activités, cette
méthode suppose donc une triple analyse :
• Une analyse des outputs à réaliser : quantités des produits, services et commandes à
budgétiser pour la prochaine période budgétaire, ainsi que les aspects relatifs aux clients
(contacts, commandes, relances de paiement…), à la distribution, aux marchés, etc. ;
• une analyse des activités nécessaires pour réaliser directement ou indirectement ces outputs.
Cette analyse doit porter aussi bien sur la typologie des activités que sur le niveau des
activités. Le recensement des activités et l’estimation de leur niveau (sur la base des
quantités d’inducteurs) est souvent fait par centre. Une activité est un ensemble de tâches ou
d’actes imputables à une personne ou à une machine ; elle peut être aussi bien visible
(activités matérielles d’approvisionnement, de production, de distribution, etc.)qu’invisible
(activités immatérielles de prestation de services internes ou externes). La notion d’activité
n’est pas normalisée dans les entreprises, elle relève essentiellement de l’appréciation du
gestionnaire et du contrôleur de gestion. Elle est souvent exprimée par un verbe d’action en
gestion.
• et enfin l’évaluation et la budgétisation des ressources qui seront consommées par les
activités en vue de réaliser les quantités d’outputs prévus pour l’année budgétaire, cela
suppose l’utilisation d’inducteurs afin de répartir les ressources consommées par chaque
activité. Une activité peut-être caractérisée par plusieurs inducteurs parmi lesquels il faut
faire un choix pour retenir celui exprimant le mieux la consommation des ressources.
L’ABB est la soeur jumelle de l’ABC. Le circuit de la procédure est la même dans les deux
méthodes, il est tout simplement inverse, comme le montre le schéma suivant :
Méthode ABC
Inducteurs de inducteurs Ressources d’activités
Ressources consommées
Activités réalisées
Objets de coût (produits, services commandes, clients,…)
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Méthode ABB
Inducteurs de inducteurs Ressources activités
Le schéma complet de la méthode ABB peut être représenté simplement de la façon suivante :
SCHEMA DA LA METHODE ABB
Induceurs de ressources
Activités induites par les
produits, services, commandes, clients…
comme on peut le constater, le processus de budgétisation repose à la base sur les objectifs à
atteindre en terme de quantités à vendre et à produire, de clients à satisfaire et de canaux de distribution à
développer. Les activités constituent l’épine dorsale du système de budgétisation, la tracabilité des budgets
est entièrement restituée grâce aux inducteurs : les inducteurs d’activités permettent de répartir les coûts
budgétés pour les activités sur les objets de budgets (produit, services, clients, canaux de distribution),
tandis que les inducteurs de ressources permettent de ventiler les coûts budgétés sur les activités ; par
ailleurs, le regroupement des budgets par centres de responsabilité, qui est nécessaire pour le contrôle de
gestion, peut être fait de façon objective sur la base des activités confiées à chaque responsable.
3) les apports de la méthode en contrôle de gestion : pour le contrôle de gestion, les apports de la budgétisation par activités sont multiples, on peut les
résumer dans les points suivants :
• elle permet de repenser le modèle de gestion de l’entreprise, en l’adaptation aux nouveaux
besoins des décideurs. Ce modèle est basé sur la notion d’activié, qui fait référence au
Coût budgétés Couts unitaires des ressources
Ressources nécessaires
Activités internes de
support
Activités de soutien sans
liens
Ressources directs induites inducteurs d’activités
Produits, services, commandes Canaux de distribution clients
Ressources budgétées
Activités nécessaires
Objectifs budgétaires : (produit, services, clients,…)
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savoir-faire dans l’entreprise, notion plus permanente que celle de produit, service ou
commandes , sur laquelle sont basées la plupart des méthodes classiques de budgétisation ;
• c’est une méthode transversale de budgétisation, basée sur une représentation plus proche de
la réalité du fonctionnement de l’entreprise, que celle des méthodes classiques basées sur des
approches plutôt verticales. Les budgets peuvent être déterminés aussi bien pour les outputs
(par produit, services, commandes) que pour les canaux, marchés, et clients de ces outputs
(par client, par canal de distribution …). par conséquent , les budgets calculés par la méthode
ABB sont plus pertinents pour les décisions de gestion que ceux calculés par certaines
méthodes classiques de budgétisation, comme les budgétisation par nature ou par fonction ;
• la méthode permet d’améliorer la capacité d’action des gestionnaires, en concentrant
l’attention sur les activités et non sur les produits. La notion d’activité sert en effet de calcul
de base à la fois pour le calcul des budgets et pour la mesure des performances de la gestion
en se posant à chaque fois la question de la raison d’être et de la capacité de telle ou telle
activité, et de sa contribution à la création de la valeur dans l’entreprise ;
• la méthode permet de réorienter les efforts de gestion sur les activités amont et aval de la
production qui constituent les véritables nouveaux leviers de compétitivité dans les
entrprises.
• le contrôle de gestion par le biais du contrôle budgétaire est immédiat, plus fin et plus
pertinent si l’entrprise dispose d’une comptabilité analytique selon la méthode ABC. On
peut ainsi évaluer et contrôler les performances sur la base des activités pour chaque
responsable ;
• quand elle est couplée avec un découpage par centre de résponsabilité budgétaire (ce qui est
recommandé en contrôle de gestion ), la méthode permet dès le stade de la budgétisation
d’optimiser les coûts, en effet, les budgets des centres ne sont plus préparés et négociés par
ligne ou poste budgétaire (ce qui encourage la références aux coûts historiques), mais par
activité (ce qui encourage la référence à la productivité et à la rationalisation des
ressources) ;
• en utilisant la notion activité comme base de budgéttsation, il devient plus facile d’aligner le
budget sur la stratégie de l’organisation et la réalisation de ses objectifs.
• enfin, comme la méthode ABC, la méthode ABB dont elle est la sœur jumelle prépare le
terrain à l’ABM « activity bassed management », aboutissement logique d’une démarche
par activité et qui constitue l’un des outils récents du contrôle de gestion.
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Ch3 : IDENTIFICATION DES ACTIVITES DE L’AGENCE COMMERCIALE
1 Mission et attribution du responsable d’une Agence Commerciale. Mission
• Assurer la distribution de l’électricité aux clients Basse Tension (BT) sur le territoire couvert par l’agence avec la meilleure qualité de service et au moindre coût.
Attributions
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• Assurer la gestion et la formation « sur le tas » du personnel dans le respect des règles et procédures en vigueur ;
• Optimiser l’organisation et l’utilisation des moyens mis à disposition ; • Elaborer et gérer le budget de fonctionnement de l’agence en relation avec le contrôle de gestion de
la division ; • Assurer les prestations administratives et commerciales fournies aux abonnés BT avec diligence et
qualité ; • Assurer l’exploitation et la maintenance des réseaux BT situés sur le territoire de l’agence au
moindre coût ; • Proposer et mettre en œuvre un plan d’action visant à améliorer et à développer au moindre coût le
service à la clientèle de l’agence ; • Assurer dans les meilleurs délais le recouvrement des factures ; • Veiller à la sécurité des agents relevant de l’agence
2 Principaux indicateurs de la performance : Elever le niveau de qualité de service des réseaux de distribution.
• Durée de localisation de défaut sur le réseau MT • Contribuer à la réduction du nombre d’incidents sur le réseau BT et le nombre d’incidents causés
par les postes de distribution et clients sur le réseau MT Offrir des prestations de qualité à la clientèle : • Taux des factures redressées • Délai moyen de réponse à une demande de branchement BT • Délai moyen de pose d’un compteur. • Délai moyen de dépose d’un compteur suite demande résiliation Généraliser l’accès à l’électricité • Taux d’abonnement PERG • Augmentation du nombre de clients BT: Améliorer la rentabilité de l’activité distribution : • • Taux de perte d’énergie • Coût moyen de distribution d’un kwh BT • Taux d’EBE (%) • Taux de recouvrement. • Productivité moyenne directe de l’AC
3 Les différents produits offerts a la clientèle : Distribution des factures de consommation d’électricité Recouvrement et encaissement Domiciliation Remboursement des avances sur consommations Recharge des cartes prépaiement Résiliation à la demande du client Accueil et assistance à la clientèle Acompte sur consommation KWH livré Maintenance des réseaux de distribution Maintenance des installations clients Distribution des avis de coupure Audit énergétique Abonnement Raccordement
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Réalisation des ouvrages pour tiers Evaluation des travaux Remboursement des participations tiers Accès à l’électricité Gestion éclairage public
4 Exigences clients :
Efficacité et coordination des interventions Fiabilité et sécurité d’alimentation électrique Interlocuteur unique Réduction du temps d’attente Elargissement de la communication Renforcement de l’assistance Développement écoute client Amélioration de l’accueil.
5 Identification des activités de l’Agence Commerciale : Une agence commerciale regroupe trois entités :
1) Une unité administrative ; 2) Une unité commerciale ; 3) Une unité technique ;
5-1 ) les activités de l’Unité Administrative:
en analysant les travaux qui s’effectuent au niveau de cette unité, on arrive à dégager 2 processus
principaux :
A- gestion des fonds +gestion de caisse
La gestion de la caisse est du ressort exclusif du régisseur de caisse qui porte une entière et totale
responsabilité quant à la bonne tenue de la caisse et des fonds qui lui sont confiés par l’office les opérations
de caisse se distinguent en deux catégories d’opérations :
Pour recettes, elles correspondent aux opérations suivantes :
-encaissements de polices d’abonnement
-Encaissements des affaires=<200 DH(facturation des travaux )
-encaissements des résiliations
- encaissements de la participation sur la puissance
- des frais de coupures et de rétablissement
- encaissements du reliquat PERG ou du PERG total.
- encaissements des frais des augmentations sur la puissance
- encaissements des prestations NOUR
Quant aux dépenses, elles correspondent aux opérations suivantes :
-versement des fonds par le régisseur de caisse via le CCP qui lui délivre en contrepartie des
récépissés de paiement portants les montant versés. Au verso des mandats délivrés par la CCP, il mentionne
les références de chaque règlement pour qu’il soit comptabilisé au compte approprié.
Et à la fin de chaque mois, le régisseur de caisse procède à l’élaboration du bilan mensuel de la
caisse dont le montant total des recettes doit égale à celui des dépenses. Ce bilan st contrôlé par le chef
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d’AC pour approbation avant d’être transféré à l’AD. A signaler que les pièces relatives aux recettes du
mois sont numérotées.
+ gestion de dépenses Se sont dépenses de faibles valeurs, et c’est le régisseur de caisse qui se charge de la gestion de ces
dépenses par la dotation auprès de l’AD de 3000 DH au début de chaque mois. Il justifie ces dépenses par
des bons délivrés par les fournisseurs aux quelles l’AC s’y adressés pour satisfaire ses fonctionnement.
Parmi ces dépenses on trouve : réparation des véhicules, frais de mandats, etc.…
+collecte des fonds des agents commerciaux Cette tâche se fait généralement deux fois par jour pour se permettre de comparer le résultat
d’encaissement de l’encaissement via consultation de l’application BT de la situation journalière par
matricules.
+versement des fonds Généralement le versement d’espèces se fait le matin au CCP par le régisseur de caisse qui doit
remplir à l’avance des mandats CCP dont on trouve bien évidemment le montant total à verser.
+établissement et contrôle des résultats d’encaissement Cette tâche est effectuée à la fin de chaque de vague afin de transmettre les résultats d’encaissement
des factures à l’AD pour contrôle
B- gestion administrative
+ Gestion des compteurs BT Cette tâche est confiée au chef de l’AC qui se charge du suivi du stock des compteurs BT à travers
le contact direct avec la magasin de l’AD , l’approvisionnement ne se fait qu’après le lancement d’une
commande dans laquelle exprime le chef d’AC ses besoins en terme de nombre de compteurs de 4 fils et de
2 fils.
+gestion du magasin C’est le chef d’AC qui veille à la gestion du magasin à travers le recensement du matériel de
branchement et d’entretien de réseau suite à la consultation de l’état du magasin dans SAP. Il effectue les
mouvements du matériel dans le magasin de l’AC.
+gestion du personnel le chef d’AC gère les ressources humaines qui lui sont affectées d’une manière à ce qu’il arrive à
atteindre les objectifs qui lui sont fixés au début de l’année. Il intervient dans ce qui sont :
-établissement du graphique des congés
-suivi de la formation de ses agents
-contrôle de la feuille de pointage
-notation annuelle sur la base de leur présence, relation avec la clientèle ainsi que leur rendement.
-vérification des heures supplémentaires et des frais de voyages et déplacement .etc.
+gestion du parc auto
c’est le chef d’AC qui s’occupe de la gestion du parc auto à travers le suivi journalier de l’état des
véhicules tout en veillant à ce que les interventions citées ci-dessous soient faites dans les meilleurs
conditions :
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-entretien périodique des véhicules (vidange, lavage, changement de pneumatique…)
-établissement du rapport mensuel des déplacements journaliers relatif à chaque engin
-gestion du carburant et des véhicules
-les habilitations de conduire
+traitement du courrier Il s‘agit du traitement des correspondances émanant des administrations et des collectivités locales,
aussi le chef d’AC doit répondre aux fax provenant de l’AD ou de la division. Le courrier est classé et
archivé par objet.
+gestion des incidents : Plusieurs types d’incidents peuvent être relevés. Citons à titre d’exemple les fraudes de courant, les
branchements illicites, actes de vandalisme…etc. Le chef de l’agence commerciale est alors tenu d’établir
un avis d’incident et une fiche de fraude de courant. Le dossier d’incident à transmettre à l’agence de
distribution doit être accompagné d’un procès verbal établi par les autorités locales.
La facturation de la fraude se fait au niveau de l’agence de distribution, le suivi est, quant à lui,
assuré par le service juridique.
+suivi des réclamations Le problème des réclamations est la casse tête de l’agence commerciale puisque elles se sont de
fréquences quotidiennes. On distingue deux types de réclamations : écrites ou verbales et c’est le chef d’AC
qui s’occupe du traitement de la majorité de ces réclamations.
+promotion du PERG Cette action est menée par le chef d’AC pour encourager les clients futurs à s’intégrer dans le PERG
à travers des actions de proximité visant à leur donner des explications minutieuses sur les facilités de
paiement que leur proposent l’ONE.
+Mise à jour du tableau d’affichage Dans le cadre d’information et d’assistance à la clientèle, le chef d’AC veille à ce que le tableau
d’affichage comporte les informations suivantes :
-liste des villages débloqués
-liste des villages bloqués
-pièces constituant le dossier d’agrément
-liste des installateurs agrées
-programme d’indisponibilité du mois
-les différents tarifs
-graphique des congés du personnel de l’AC
5-2 les activités de l’Unité commerciale: En analysant les travaux qui s’effectuent au niveau de cette unité, on arrive à dégager 6 processus
principaux :
A- gestion des abonnements : +souscription des abonnements
Après dépôt du dossier par le client, l’employer de bureau procède a la :
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-vérification de la conformité des pièces du dossier
-établissement de la demande d’abonnement
-saisie de la demande d’abonnement
-signature par client du contrat d’abonnement
-édition du PV de pose compteur
-signature du PV par client et par agent
-établissement d’une facturation de travaux pour les nouveaux abonnements
+facturation des travaux La facturation des travaux concerne plusieurs affaires ont on trouve :
-frais de raccordement des branchements BT
-frais d’entretien
-vente de matériel (connecteurs)
+Mise à jour des fichiers clients BT Ce sont modifications qui se font soit suite à la demande du client ou suite à la fiche d’enquête
remplie par les agents de comptages lors du relevé. Parmi les changements que le client demande on
trouve :
-mode de facturation (facture ou à quittance)
-mode de règlement (acompte)
-augmentation de la puissance souscrite
-tarifs appliqués (avec ou sans MNA)
+traitement des anomalies comptages BT Un client dans la comptage se produit lorsque la compteur présente des anomalies, et c’est l’équipe
comptage qui s’occupe de l’établissements dans la fiche d’enquête. Les défaillances qui peuvent se
manifester sur les compteurs sont :
-compteur bloqué
-compteur défectueux
-compteur âgé
-compteur dépassé techniquement (isotempex)
-compteur endommagé
+archivage des dossiers BT C’est le chef d’AC qui s’occupe de l’accomplissement de celle tâche. En effet, à la fin de chaque
mois il procède au classement des dossiers d’abonnement par commune et par police avant d’être archivé à
côté des autres dossiers dont dispose l’AC
+gestion du système NOUR le développement important de l’électrification rurale impose la mise-en place par nouvelles
solutions pour la gestion commerciale de la clientèle rurale qui se caractérise par une importante dispersion.
En effet, la réduction des coûts de distribution en milieu rural impose la mise en place d’une gestion
adaptée à cette clientèle.
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C’est dans ce cadre que l’ONE a envisagé l’introduction d’un système de gestion basé sur le
compteur à prépaiement : le système NOUR qui présente pour le client rural plusieurs avantages :
-il lui offre la possibilité de procéder à l’achat de l’électricité au rythme de ses revenus
-il lui permet de contrôler au préalable se consommation et de l’adapter à son budget
-il le dispense des contraintes de gestion actuelle à savoir le déplacement mensuel aux agences de
l’ONE pour le paiement des factures, les coupures et éventuellement les résiliations d’abonnement.
Pour l’ONE, NOUR supprime toute la partie relève, facturation, distribution des factures et
recouvrement permettant ainsi de réduire le coût de distribution.
Le principe de fonctionnement se résument dans ce qui suit :
-le client s’enregistre auprès de l’agence commerciale pour être identifié
-l’agence commerciale lui affecte une carte à puce qu’il aura à recharger dans l’AC
-le compteur est installé chez le client juste après l’achèvement de l’abonnement
-le client insère la carte dans la fente dédiée à cet usage sur la face avant du compteur ce qui permet
de transférer les informations relatives à l’achat (crédit, puissance etc) dans le compteur.
-le compteur sera alors crédités des Kwh achetés
-en même temps le compteur écrit sur la carte les informations qu’il contient.
B- Relevé des index : Relevé des index des clients Moyenne Tension (MT)
• relevé Le releveur effectue sa tournée de relevé des index des clients MT du 1er au 3 de chaque mois.
• Saisie Le releveur procède à la saisie des index au niveau de l’application « facturation moyenne tension »
Relevé des index des clients BT Le relevé des index des clients BT diffère de celui des clients MT, et celle en trois points essentiels :
• L relevé des index des clients BT à facture mensuelle est un relevé bimestriel. En effet, le releveur
effectue sa tournée de relevé une fois tous les deux mois. La facturation du mois (m) se fait alors sur
la base de l’index relevé. La facturation du mois (m+1) est estimée.
• Les clients BT sont répartis en deux groupes : la vague 1 et la vague 2. chaque groupe dispose d’un
planning mensuel distinct. Le relevé des index des clients de la vague 1 se fait du 10/(M) au 18(M)
et ce de la vague 2 se fait su 25 (M) au 03 (M+1)
• Le relevé des index des clients BT se fait à l’aide d’un terminal de saisie portable (TSP)
Le relevé des index se déroule comme suit :
1- le chef de l’agence commerciale charge des données relatives aux clients sur les TSP des releveurs.
2- les releveurs effectuent leurs tournées de relevé des index.
le chef de l’agence commerciale procède au déchargement des données à l’aide du logiciel VIENA.
C- Facturation et distribution des factures : Facturation des clients BT :
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La facturation des clients BT se fait au niveau de l’agence commerciale le 18 du mois (m) pour les
clients de la vague 1 et 3 du mois (m + 1) pour les clients de la vague 2. les factures sont alors distribuées
du 19 au 24 du mois (m) pour les clients de la vague 1 et du 4 au 09 du mois ( m + 1) pour la vague 2.
Distribution des factures des clients MT La facturation de la clientèle se fait au niveau de l’agence de distribution du 3 au 6 du mois (m+1).
Les factures sont ensuite transmise à l’agence commerciale qui s charge de leur distributions. Cette
opération se fait du 6 au 12 du mois (m+1).
D- Recouvrement : Encaissement des factures BT
Le règlement des factures BT se fait au niveau de l’agence commerciale concernée pendant tout le
mois.
L’encaisseur constate le recouvrement des créances au niveau de l’application informatique
(système traditionnel) et délivre un reçu de règlement au client. pour le système NOUR le client paye
d’abord le montant PERG qui lui est du en raison de nombre de jours calculé depuis le dernier règlement
ensuite l’argent procède au chargement de la carte du montant voulu par l client à condition qu’il dépasse
25 DH et là aussi l client reçoit un reçu de paiement comportant bien évidemment le nombre de KWH
correspondant au montant payé.
Encaissement des factures MT Client MT peut régler sa facture dans n’importe quelle agence commerciale ou agence de
distribution du royaume. L’agent ayant encaissé le montant de la facture est tenu de lui remettre, alors, un
reçu de règlement.
E- Résiliation : Deux types de résiliations peuvent être opérés :
• la résiliation volontaire ;
• la résiliation d’office
Résiliation volontaire : Elle se déroule selon les étapes suivantes : 1- le client se présente à l’agence commerciale et remplit une demande de résiliation et de liquidation de
compte ;
2- il rembourse ses arriérés ;
3- l’équipe technique procède à la dépose du compteur ;
4- le client règle sa consommation en électricité, facturée sur la base du dernier index relevé ;
5- l’agent rembourse le reliquat de l’avance sur consommation au client suite à sa demande,
Résiliation d’office : La résiliation d’office s’opère lorsque le client ne règle pas sa facture au bout de trois mois.
Le retard de règlement d’une durée d’un mois correspond à une pénalité de 30 MAD.
Le retard de règlement d’une durée de deux mois correspond, quant à lui, à une pénalité de 90 MAD.
On distingue deux sortes de résiliation d’office :
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• la résiliation d’office définitive, lorsque l’équipe technique procède à la récupération du
compteur.
• La résiliation d’office provisoire, lorsque l’équipe technique ne peut procéder à la
récupération du compteur (exemple : le client est absent et les agents de l’ONE n’ont pas
accès au compteur)
deux cas peuvent alors se présenter :
• Le client est créditeur : il est alors, remboursé suite à sa demande.
• Le client est débiteur : il est tenu de régler son dû avant de souscrire un nouvel abonnement
F- Gestion des recettes : Traitement des abonnements
A la fin de chaque journée, la responsable abonnement édite des états qui seront accompagnés de
la recette de la journée et qui sont remis au régisseur de caisse qui vérifie que les montants reçus en espèce
et par chèque correspondent à ceux figurant dans les états.
Les encaissements A la fin da la journée, l’agent commercial édite l’état journalier des encaissements par chèque et
par espèces et le fait accompagner de la recette de la journée pour les remettre au régisseur de caisse qui
vérifie que les montants reçus en espèces et par chèque correspondent à ceux figurant dans les états.
5-3 les activités de l’Unité Technique: A- visite de réception des installations
Les travaux de branchement sont réalisés par des installateurs agrées par l’office. Le rôle de
l’équipe technique consiste à les réceptionner. En effet, les agents techniques doivent vérifier la conformité
des installations aux normes prescrites par l’ ONE.
Si aucune anomalie n’a été constatée, l’agent élabore un procès verbal de réception des
installations. Le cas échéant, l’installateur est tenu de reprendre les anomalies et une deuxième visite de
réception des installations est programmée.
B- pose et dépose du compteur Pose du compteur
Une fois les frais d’abonnement réglés par le client, l’agent de comptage procèdent à l’installation
du compteur selon les normes exigées par l’ONE et ce dans un délai ne dépassant pas les 48 heures.
Dépose du compteur L’argent technique procède à la dépose des compteurs dans deux cas :
• Lorsque le compteur est défectueux et qu’il doit être remplacé ;
• Lorsque le compte du client a été résilié (qu’il ‘agisse d’une résiliation volontaire, d’une
résiliation d’office, de l’arrive à terme d’un abonnement provisoire, du non-respect par le
client des conditions du contrat d’abonnement…)
Il est à signaler que toute opération de pose ou de dépose d’un compteur donne lieu à l’élaboration
d’un procès verbal. Ce document est signé par le client et l’agent de comptage. Il fait ressortir des
informations relatives au client et au compteur notamment le dernier index relevé.
C- coupures, dépannages et intervention sur le réseau Les coupures de courant sont opérées dans les cas suivants :
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• La réalisation de travaux d’entretien du réseau (ces coupures sont généralement
programmées à l’avance) ;
• L’intervention en cas de problème survenu sur le réseau ;
• Le non-règlement des factures (les clients n’ayant pas réglé leurs factures sont coupés au
bout de deux mois et ce le 18 du mois M+2 pour la première vague et le 3 du mois pour la
deuxième vague. Par ailleurs et lorsque le client règle ses factures majorées des pénalités de
retard, l’agent technique procède au rétablissement du courant sur ses installations.
• La localisation des défauts électriques sur le réseau BT et MT
• Dépannages des clients.
Ch4 : LA MISE EN APPLICATION DE LA METHODE "ABB" AU NIVEAU D’UNE AGENCE COMMERCIALE
A l’issue de la phase précédente, l’identification des activités de l’AC a révélé l’existence de
multitude de tâches qui s’opèrent dans les trois entités (au moins 28 activités principales). Pour parer au
problème qui pourrait résulter à la suite du découpage de l’Agence commerciale en activités élémentaires
du fait qu’il pourrait aboutir à un schéma complexe de la méthode « ABB » difficile à mettre en œuvre, on
a procédé à des regroupements d’activité par processus. La procédure utilisée à cet égard est consistée à
35
identifier les inter-relations possibles entre les activités. Des activités reliées entre elles constituent en effet
un processus.
Le résultat de cette phase de regroupement des activités a fait ressortir 6 processus majeurs :
• Branchement
• Relevé
• Distribution
• Facturation
• Recouvrement
• Intervention technique
Dans ce qui suit, le diagnostic des 6 processus précités porte sur l’Agence Commerciale de Boujniba
(province de Khouribga).
Dans ce chapitre, on va tout d’abord présenter l’agence commerciale qui fait l’objet d’étude dans le
cadre de cette thèse professionnelle. Par la suite, nous allons établir un diagnostic pour chaque processus en
mettant en relief ces indicateurs de performance, l’évaluation des moyens déployés pour effectuer les tâches
de chaque processus, évaluation des inducteurs de coûts consommés par les activités de chaque processus ,
relever les dysfonctionnements et proposer des plans d’amélioration.
I. Presentation de l’Agence Commerciale :
L’agence commerciale de Boujniba est une agence type « B » (Classification selon le nombre de
clients et Le chiffre d’affaire) et dessert un nombre assez important de clients Basse Tension (BT) 12000
clients et 19 clients Moyenne Tension (MT) , elle dépend hiérarchiquement de :
• L’Agence Distribution de Khouribga.
• La Division Régionale de Casablanca.
L’AC Boujniba est composée de trois unités structurées comme suit :
36
Figure 2. Structure Organisationnelle de l'Agence Commerciale de Boujniba
Le champ d’action de l’AC en terme de la gestion du réseau électrique et de clientèle s’étend sur un
territoire comportant deux municipalités et cinq communes rurales :
• La municipalité de Boujniba
• La municipalité de Hattane
• La commune rurale de Béni-yekhlef
• La commune rurale lagfaf
• La commune rurale bir mezoui
• La commune rurale mfassis
• La commune rurale de boulnouar.
II. Diagnostic et optimisation des processus
L’objectif de cette partie est de mettre le point sur l’état des lieux des différents processus
réalisés à l’AC Boujniba, mesurer leur degré de performance afin de dégager les points forts et les
faiblesses qui nuisent au bon fonctionnement des activités de l’AC.
Dans l’objectif d’accomplir la mission de contrôle des activités au niveau de l’AC ; pour
l’investigation des points faibles ou dysfonctionnements éventuels, il faut porter un grand intérêt à :
Unité Technique
• Pose et dépose des compteurs BT
• Etudes et réception des branchements BT
• Interventions sur branchements BT
• Dépannage des clients BT • Entretien des branchements• Localisation des défauts sur
le réseau MT et BT • Relevé des compteurs MT • Redressement des
anomalies de comptage BT • Coupure des clients
défaillants • Distribution des avis et
factures MT
• Accueil et réclamation • Gestion des clients BT • Abonnements,
résiliations • Facturation prestations
et revente de matériels
Gestion clients BT
• Moyens généraux • Gestion de
l’entrepôt des compteurs BT
• Encaissement aux guichets
Agents commerciaux
• Relève des compteurs • Relève d’anomalies • Distribution des factures aux
clients BT • Encaissement pour les clients
ruraux
Agents de relève
• Collecte des fonds encaissés • Dépôt à la banque
Régisseur de caisse
Unité Administrative
Agence commerciale
Unité commerciale
37
=> La connaissance de la structure organisationnelle de l’AC, des différents processus
existants qui la caractérisent et de son environnement ;
=> La prise de connaissance des procédures, des applications informatiques avec progiciels
existants et des réglementations en vigueur ;
=> Le recueil et l’analyse de toutes les données présentes qui renseignent sur les
performances de l’AC (rapports d’activités, tableau de bord, etc. …)
Ainsi au niveau de l’AC, les procédures exploitées sont les suivantes:
• Procédures opérationnelles de branchement et d’abonnement BT
• Procédure de gestion de la modernisation du système de facturation BT et de recouvrement au
niveau de l’AC
• Nouvelle procédure de coupure et de résiliation ;
• Système de facturation en double vagues ;
• Nouveau système d’encaissement ;
• Procédure de la gestion de la caisse ;
• Procédure de gestion des clients NOUR.
Pour les applications informatiques et progiciels existants à l’AC sont :
* Progiciel SAP ;
* Application de gestion des clients BT ;
* Application centralisée de gestion des clients MT (Module AC) ;
* Application de facturation des travaux ;
* Application NSE ;
* Application centralisée de gestion des réclamations ;
* Application de gestion des recettes ;
* Application VIENA ;
* Observatoire de la demande.
38
1) processus branchement et abonnement :
- Indicateurs d’évaluation du processus : L’abonnement est évalué en terme de performance par trois indicateurs :
• Nombre d’abonnements réalisés
• Délai de réponse à une demande branchement
• Délai de pose compteur
A) Moyens déployés : =» Humains :
• Un employé de bureau
• Deux agents de réseaux pour la vérification des installations et le pose compteur
=» Logistique :
• Trois (3) applications informatiques (BT – FT- Star)
• Deux imprimantes (Matricielle)
• Deux (2) ordinateurs
• Un véhicule
=» Réalisations : En 2006 (Fin septembre) l’AC a réalisé 850 abonnements soit une moyenne mensuelle de 94
nouveaux clients Avec une fréquence journalière de 5 abonnements par jour (Samedi matin non compris)
=» Durée de réalisation d’un abonnement
a) Facturation des travaux
Tâches Durée
Accès à l’application 40s
Saisie des données 1min 30s
Facturation des
Travaux
• Édition du bon de sortie des connecteurs en 1
exemplaire.
• Édition de la facture de régularisation des frais de
branchement en 2 exemplaires.
• Édition du reçu de règlement des frais de
branchement en 2 exemplaires.
3min20s
Durée totale 5min30s
39
b) Abonnement
Tâches Durée
Vérification des pièces et établissement de la demande de branchement
& d’abonnement 1mn30s
Enregistrement de la demande de
branchement & d’abonnement
Accès à l’application et
Saisie des données
2mn
Saisie des données et Accès à l’application 2mn
Abonnement
• Édition du contrat d'abonnement BT en 2
exemplaires.
• Édition du PV de pose compteur en 1 exemplaire.
• Édition du reçu de règlement des frais
d'abonnement en 2 exemplaires.
4min
Total 9mn30s
Sur la base de 50 abonnements chronométrés, la durée moyenne pour établir un abonnement est
15 mn (facturation travaux+abonnement).
- Résiliation d’un abonnement c) Indicateurs d’évaluation du processus :
Le processus résiliation est évalué en terme de performance par deux indicateurs :
• Nombre de résiliation volontaire et d’office établi
• Taux de recouvrement des débits
A fin Septembre 2006, le nombre de résiliations enregistré est de 450 résiliation soit une
moyenne de 50 résiliations par mois.
Les mêmes moyens humains et logistique utilisés pour réaliser le processus abonnement
sont utilisés pour le processus résiliation.
Le chronométrage des opérations pour réaliser une résiliation, nous avons trouvé que ce
processus coûte à l’employé de bureau 10 min par résiliation, ce chronométrage n’a concerné que les
résiliations volontaires qui mettent en jeu directement le client et se déroule en deux étapes (Avant et
après la pose du compteur).
d) Valorisation du processus : Dans un premier temps, il y a lieu de calculer le coût d’exploitation du véhicule de service de l’AC
qui va nous servir dans la valorisation des processus.
40
calcul du coût d’exploitation du véhicule de service avant et après la location +Avant la location
1.1 Véhicule léger (Renault express)
Donnés de base
• Hypothèses de calcul
Distance moyenne parcourue 24692 km/an
Consommation moyenne 7.1%
Durée moyenne de vie des pneus 1 an
Kilométrage nécessitant un vidange 5000Km
Coût moyen de réparation 1952DH/an
• Frais d’amortissement
Prix d’achat du véhicule 117360DH
Duré d'amortissement 5 ans
1965 DH/mois Frais d'amortissement
0,95 DH/km
• Consommation
Carburant 7.53 DH/litre
Vidange & Lavage 336,50 DH
• Divers
Assurance 2831 DH/an
Vignette 6000 DH/an
4 Pneus 3500 DH/an
Visite technique 250 DH/an
Coût d’exploitation
Frais d’amortissement 0,95 DH/Km
Coût direct 0,60 DH/Km
Coût indirect 0,51 DH/Km
Coût global 2,06 DH/Km
• Vocabulaire :
Coût direct : Coût de consommation (carburant) & de vidange
Coût indirect : Coût d’Assurance, Vignette, Visite technique, Pneus et de réparation.
41
+Après la location
• Donnés techniques
Véhicule léger
Coût de location par mois (TTC) 3018 DH
Consommation moyenne 7%
Distance moyenne parcourue 2058 Km/mois
• Coût d’exploitation
Véhicule léger
Coût d’amortissement 1,47DH/Km
Consommation (carburant)* 0,53 DH/Km
Coût global 2,00DH/Km
* Un litre de carburant coûte 7,53 DH (Prix actuel).
+Conclusion
Coût d’exploitation Avant location Après location Écart
Véhicule léger 2,06 DH/Km 2,00 DH/Km 0,06DH/Km
La location des véhicules engendre un gain présenté comme suit :
Véhicule Gain en
DH/Km
Gain
mensuel
en DH
Gain annuel
en DH
Véhicule léger 0,06 120 1482
* Coût du branchement Le coût de branchement englobe les coûts relatifs à la visite de reconnaissance et l’indication du
branchement et il est composé principalement du :
- Coût de transport : un véhicule léger - Coût de la main d’œuvre : deux agents (deux maitrise)
- Données de base :
Les données telles qu’elles ont été collectés sur le terrain sont : - Distance moyenne parcourue par jour est : 80km - Main d’œuvre : 50,46DH /h (2 maîtrise) - Le nombre d’installation visitée par jour est 4 - Le coût d’exploitation du véhicule est 2DH/km
42
A partir de ces données, nous calculons le coût de branchement CBran d’un nouveau client comme suit: CBran = CTr + C Mo soit CBran = [(20*2) + (50,46*2*0.5)]/4 Soit : CBran = 90,46DH Sur la base de 50 abonnements chronométrés, la durée moyenne pour effectuer un branchement
(raccordement au réseau électrique+vérification de la conformité des travaux d’installation chez le
client+pose compteur) est d’une heure.
Donc, le coût d’un branchement est 90,46 DH
le coût de dépose d’un compteur suite résiliation : Le coût de dépose compteur est composé principalement du :
- Coût de transport : un véhicule léger
- Coût de la main d’œuvre : un agent (maîtrise)
- Données de base : Les données telles qu’elles ont été collectées sur le terrain sont :
- Distance moyenne parcourue par jour est : 40km
- Main d’œuvre : 50,46DH /h (maîtrise)
- Le nombre moyen de résiliation par jour est 2
- Le coût d’exploitation du véhicule est 2DH/km
- le temps pour effectuer la dépose : 5 mn
A partir de ces données, nous calculons le coût de dépose compteur Cdépose d’un
compteur comme suit:
Cdépose = CTr + C Mo soit Cdépose = [(20*2) + (50,46*0.083)]
Soit : Cdépose = 44,20DH
* Coût de facturation travaux et abonnement et résiliation Données :
• Taux horaire de l’employé de bureau est 50,46 DH/H
• Consommation : 0.45 paquets E500 (P-unitaire = 150 DH) , 1 ruban pour imprimante matricielle
(P-unitaire = 200 DH)
* Coût du consommable : Pour définir le coût unitaire d’une pièce éditée, nous avons pris le mois Juillet comme référence
et nous nous sommes basés sur le nombre de pièces édités pour les affaires (factures travaux), les
abonnements et les résiliations et la consommation en papier E500 et Rubans correspondant
Opérations Nombre Nb-Pièce-édité Total Abonnement 94 6 564 Facturation travaux 50 5 250 Résiliation 50 4 200
43
Le nombre total de pièces éditées pour le mois pris comme référence est 1014 pièces , donc le
coût de consommable Ccons d’une pièce édité est :
Ccons = (150*0.5+200)/1014 Soit : Ccons = 0,271DH/pièce * Coût de la main d’oeuvre : Le temps d’occupation, par l’employé de bureau, pour réaliser un abonnement, facturation
des travaux et résiliation est 25min soit 0,416 heure
Donc le coût de la main d’oeuvre correspondant CMo est : CMo = 50.46*0,416 Soit : CMo = 21,02DH/h L’opration Le tableau ci-après récapitule les coûts par opération :
Opération Durée / Opération
Coût consommable Ccon DH/Prestation
Coût Main d’œuvre CMo
DH/Prestation
Coût global CGl
DH/Prestation Abonnement 9min30s 1,626 3,328 4,954 Facturation travaux 5min30s 1,355 1,926 3,28 Résiliation 10min 1,08 3,50 4,58
Synthèse : Vu ce qui précède, nous pouvons constater que d’une part le facteur qui génère la
consommation des ressources par le processus branchement-abonnement est le nombre de demandes de
branchement et abonnement déposées par les nouveaux clients et d’autre part, le nombre de résiliations
peut être choisi comme un inducteur de coût pour l’activité Résiliation
Ainsi, les coûts de ces inducteurs sont estimés comme suit :
• Demande de branchement :98,7 DH
• Demande de résiliation 48.78 DH
Pour budgétiser les coûts de ces inducteurs, il y a lieu de prévoir tous les paramètres qui
agissent sur les coûts de ces inducteurs (coût d’exploitation du véhicule de service, prix des fournitures
consommables,etc.)
Faiblesses dégagées
Problème relevé : l’évolution du portefeuille clients peut être affectée par la qualité des prestations offertes aux nouveaux clients:
- Difficulté de gestion des rendez-vous
-Nombre de guichets insuffisants lors des congés ou la période de pointe d’abonnements
44
- Lourdeur des formalités d’abonnement
Actions d'élimination des dysfonctionnements
• Analyse documentaire
Optimiser le nombre des pièces à éditer :
Un seul reçu de règlement d’abonnement (1pièce)
L’édition des reçus de facturation des travaux sans les factures elles mêmes (2pièces)
Porter le numéro de la demande sur le dossier sans édition de la demande (1pièce).
Confier le remplissage de la demande au client lui-même.
• Applications informatiques
En attendant le progiciel commercial :
Concevoir des applications informatiques sous WINDOWS
Installer l’application de facturation des travaux dans le poste NOUR.
• Parc informatique
Pour améliorer les performances du parc informatique, il faux doter l’AC par :
Des PC Pentium IV pour accueillir les applications du progiciel commercial
Une imprimante LASER pour améliorer la cadence de l’impression. (Usage partagé).
• Efficience (rendement)
Profiter de l’existence de l’agent de comptage dans les communes lors de l’une de ses missions (relevé,
distribution des factures…) pour raccorder les nouveaux clients.
Reporter le raccordement des nouveaux branchements sur un planning en adéquation avec le nombre des
clients à servir (2 au minimum).
Valorisation de ces actions :
Pour les besoins de budgétisation, on procède à la valorisation de ces actions qui visent l’élimination des
dysfonctionnements relevés lors du diagnostic de ce processus.
2) processus Relève des index BT : Indicateurs d’évaluation du processus :
Le relevé des index est mesuré en terme de performance par trois indicateurs :
• Délai de relevé des index (productivité des releveurs)
• Taux de redressement (Fiabilité des relevés)
• Coût de la relève
A) Calcul des coûts de relevé
. Relevé des clients BT : Milieu urbain
• Données de base
La vitesse de relevé des index est 72 compteurs/heure.
45
Les agents de comptage sont tous des agents d’exécution (catégorie 05) dont le taux de salaire moyen est :
37,45 DH/H.
• Formule de calcul
Soit Cr le coût de relevé des clients BT et Mo la masse salaire des agents de comptage.
Donc :
Et
Cr = Mo /nombre des index relevés par heure
• Application numérique
Cr = 37,45/72 Cr=0,52 DH/index. Soit 3900 DH pour relever 7 500 clients urbains.
Relevé des clients BT : Milieu rural
• Données de base
Le taux salaire moyen de l’agent de comptage BT (2 agents d’exécution catégorie 05) chargé par le
relevé des clients dans les communes rurales est : 37,45DH/heure.
Chaque releveur utilise un vélomoteur de service dont le coût d’exploitation est 1.1 DH/Km
Donnés relatives aux communes :
Commune Distance
moyenne parcourue Taux
d'occupation Nombre de
client Lagfaf 349 Km 36h 530 Beni-yekhlef 290 Km 12h 30min 603 Bir mezoui 80 Km 6h 30min 150 Boulnouar 260 Km 18h 3000 Mfassis 70Km 7h 106 Totaux 1049 Km 80heures 5334
• Formule de calcul
Soit :
- Crg : Le coût de relevé global des clients BT en DH/commune.
- Mo : La main d’œuvre de l'agent de comptage en DH/commune.
- CT : Le coût de transport en DH/commune
- Cru : Le coût de relevé unitaire en DH / index
Donc :
CT= 2,00 x distance moyenne parcourue (en Km)
Mo= Taux de salaire moyen * duré moyenne d’occupation
Crg= CT+ Mo
Cru = Crg /nombre d’index relevés par commune
• Application numérique
46
Commune CT
(en DH) Mo
(en DH) Cru (en
DH/index) Crg
(en DH) Lagfaf 384 1348,2 2,68 1732 Beni-yekhlef 319 468.12 2.92 787 Bir mezoui 88 243.42 1,94 331.42 Boulnouar 286 674.10 2,24 960 Mfassis 77 262.15 1,96 273 Moyenne 868 2584,05 2,06 4396,05
Synthèse : Vu ce qui précède, nous pouvons constater que le facteur qui génère la consommation des
ressources par le processus relève des index est le nombre de compteurs à relever
Le coût de relevé des index dans le milieu rural : 2,06 DH/compteur.
Le coût de relevé des index dans le milieu urbain : 0,52 DH/ compteur,
Pour budgétiser les coûts de cet inducteurs, il y a lieu de prévoir tous les paramètres qui
agissent sur le coût de cet inducteur (coût d’exploitation du véhicule de service, kilométrage parcouru,
dispersion, nature de la zone géographique, .etc.)
Dysfonctionnements:
- Dépassement du délais de relève
- Nombre des factures redressées est assez important
- Nombre de consommations nulles dépasse l’objectif
Causes : - Insuffisance de moyens humains notamment pendant les périodes de congés ;
- Manque de vélomoteur
- Insuffisance de la qualification des agents de comptage
- Dispersion des clients et terrain accidenté dans les communes rurales
- Vitres opaques
- Problème de vision
- Défectuosité des compteurs
- Mauvaise lecture ou erreur de saisie
Actions d'élimination des dysfonctionnements : - Doter l’AC par un vélomoteur Tout terrain
- Renforcement des agents de comptage pendant les périodes de congés
- Adopter le système NOUR dans les communes rurales
- Formation de 2 agents de comptage accentuée sur les tâches qui leur incombent
- Activer la mise en place des PDA
- Exploitation des états des consommations exagérées
- Relevé et signalisation des défectuosités des compteurs et leur remplacement sans délais
47
- Visite médicale systématique pour les agents de comptage
- Remplacement des vitres opaques
3) Processus Facturation « Edition » : A) Introduction :
L’édition des factures est l’étape de concrétisation des index . Elle est subordonnée de
l’exécution des taches suivantes :
• Déchargement des TSP • Contrôle des index • Calcul
B) Présentation du processus
L’édition des factures BT est effectuée deux fois par mois et intervient pour une vague après
l’arrêt des encaissements de la vague précédente comme suit
• A partir du 19 M pour la 1ere Vague • A partir du 3 M+1 pour la 2eme Vague
L’édition des factures se fait au niveau de l’Agence de Distribution de Khouribga par une
imprimante TOSHIBA louée auprès du prestataire CBI.
C) Evaluation du processus : Le nombre de factures à éditer au niveau de l’Agence Commerciale de KHOURIBGA est de :
12000 factures par mois soit 6000 factures par vague
Les moyens utilisée pour cette tâche :
• Un agent (exécution) pour le suivi de l’édition et la découpe des factures.
• Une imprimante TOSHIBA louée auprès du prestataire CBI
• Des factures pré imprimées
© Coût de la main d’œuvre
Le chronométrage de l’édition de 4000 factures (2000 feuilles) a révélé qu’une heure est le
temps nécessaire pour éditer cette quantité, soit 3 heures pour éditer 12000 factures plus 30 min pour la
découpe
* Donc la durée de l’édition est 3h30mn
Le taux moyen de salaire (agent d’exécution catégorie 05): 37,45DH/heure D’où le coût de la main d’oeuvre : 37,45 x 3.5= 131.07DH Soit : * 0,010 DH/facture
48
Le coût de location de l’imprimante est de 0,09 DH pour l’édition d’une page.
Soit :
* 0,045DH/facture (deux factures sont éditées /page)
Donc le coût de location pour l’édition de 12000 factures est : 540DH
© Coût de transport des factures (AD –» AC)
Le moyen de transport utilisé est un véhicule léger, dont le coût moyen d’exploitation est :
Ce=2,00 DH/Km
La distance entre l’AC et l’AD est = 15 Km.
Le trajet (AD – AC) concernant l’édition des factures s’effectue deux fois par mois (le 04 et le
19)
D’où la distance moyenne parcourue par mois pour éditer les factures des deux vagues (12000 factures)
est :
D= (de l’AC à l’AD : aller & retour) deux fois=2 x (2x 15 Km) soit 60 km
Durée moyenne du trajet = 1heure (Trajet)
Coût de transport des factures est :
CT= Ce x D+ Taux moyen de salaire x Duré moyenne de trajet
CT =(2,00 x 60) + (37,45 x 1heure)
* D’où le coût de transport de 12000 factures est 157.45DH. Soit 0,013DH/facture
Le coût de l’imprimé est 0,06 DH
Le coût de l’imprimé pour 12000 Factures est 720 DH Le coût d’édition d’une facture (la main d’œuvre+ location imprimante+ transport+coût imprimé) est alors :
Cédition= 0,010+0,045+0,013+0,06= 0,128DH/facture
Soit 1536 DH pour l’édition de 12000 factures.
Dysfonctionnements : - Retard dans l’édition des factures (ce qui peut impacter la distribution des factures)
- Taux de pertes assez élevé
Actions d'élimination des dysfonctionnements : - le prestataire doit intervenir avec célérité en cas de panne
- Systématiser le relevé et l’exploitation des comptages statistiques
4) Processus Distribution des factures : A) Introduction
La distribution des factures BT est confiée aux agents de comptage et est réalisée deux fois par mois et déclenchée directement après l’édition des factures
B) Evaluation du coût du processus :
49
Le nombre de factures distribuées mensuellement au niveau de l’AC Boujniba est 12000 factures
soit 6000 factures par vague
Les moyens utilisée pour cette tâche :
• Deux (2) agents de comptage (exécution) dotés de deux vélomoteurs
La cadence de distribution des factures est de :
• En urbain : 500 factures par jour par agent (soit 62 factures /heure)
• En rural :
1) Commune Lagfaf 124 factures/jour (soit 24 factures/heure)
2) Commune Béni-yekhlef 109 factures/jour (soit 14 factures/heure)
3) Commune bir mezoui 200 factures/jour (soit 25 factures/heure)
4) Commune boulnouar 350 factures/jour (soit 43 factures/heure)
5) Commune mfassis 300 factures/jour (soit 37 factures/heure)
© Coût de la main d’œuvre
* Le taux salarial moyen (agent d’exécution catégorie 05) :37,45DH/Heure
Le coût de distribution net (En urbain) est de CdN = 0,62DH/facture
• Le coût de distribution net (En R ural) est :
1) 1,56DH/facture au CR Lagfaf
2) 2,67DH/facture au CR Béni-yekhlef
3) 1,49DH/facture au CR bir mezoui
4) 0,87DH/facture au CR boulnouar
5) 1,01DH/facture au CR mfassis
© Coût de transport
En Urbain : Les moyens de transport utilisé par les agents de comptage sont des vélomoteurs
« Peugeot 103 » dont le coût d’exploitation a été évalué à 1DH/Km
La distance parcourue les agents de comptage pour la distribution des factures par vague est 350
Km
Donc le coût de transport est 0,016DH /facture
Le coût de la distribution d’une facture en Urbain est : 0,63 DH/facture
En Rural : Le moyen de transport utilisé est le vélomoteur « Motorhsipania » dont le coût
d’exploitation a été évalué à 1DH/Km
50
Commune
Distance moyenne parcourue
Dp Nombre de factures
Distribuées Nfd Lagfaf 450 1350 Béni-yekhlef 390 945 Bir mezoui 100 450 Boulnouar 350 2600 mfassis 30 180
Le coût de transport est ventilé par commune comme suit :
Ct= (DP*1(DH/km))/Nfd
Commune Le coût de transport/facture Lagfaf 1.33 Béni-yekhlef 1.41 Bir mezoui 1.02 Boulnouar 0.98 mfassis 0.08
Synthèse:
Le coût de distribution des factures par commune se présente comme suit :
Cmo en
DH/FACTURE
Ct en
DH/FACTURE
Cdist en
DH/FACTURE
Urbain 0,62 0,016 0,63
Lagfaf 1.56
1.33 2.89
Béni-yekhlef 1.67
1.41 3.08
Bir mezoui 1.49
1.02 2.51
Boulnouar 0.87
0.98 1.85
mfassis 1.01
0.08 1.09
Faiblesses dégagées
a. Le coût de distribution est très élevé (en rural) : cela est dû d’une part à
l’éloignement des communes par rapport à l’AC et d’autre part à la dispersion des
foyers.
b. Calendrier de relevé et de distribution non adapté au rural :
Le calendrier actuel (système à deux vagues) n’est pas adapté au rural du fait qu’il
exige beaucoup de déplacement dans les communes lointaines avec un coût
important pour une moyenne de consommation très faible ;
c. Distribution de deux factures portant le même montant
51
Dysfonctionnements:
- Certaines factures ne parviennent pas à temps ou ne parviennent pas du tout aux clients.
- Dépassement du calendrier de distribution
Causes : vétusté des vélomoteurs Adresses électriques non écrites Insuffisance des agents de comptage foyers dispersés Remplacement des agents pendant leur absence Surcharge des agents Adresses électriques non écrites manque boites à lettres accès difficile
Plan d’amélioration:
* Doter l'AC d’un Vélomoteur
* marquage les adresses électriques sur les coffrets
* affectation d'un agent de comptage
* activer le remplacement des CEM par les compteurs à prépaiement
* renfort des agents de comptage
* saisir les clients concernés pour installation des boîtes à lettre
5) Processus Recouvrement
A) Introduction Le processus encaissement (recouvrement) est synonyme de la clôture du cycle de production pour
l’AC et peut être considéré baromètre pour la mesure de la productivité de l’AC durant le mois.
B)Présentation du processus au niveau de l’AC: Le processus encaissement peut être présenté comme suit :
• Encaissement • Contrôle des encaissements des agents commerciaux • Collecte des fonds auprès des agents commerciaux • Versement des fonds aux comptes de la Division régionale de Casablanca • Arrêt des résultats d’encaissement
La cadence des tâches de ce processus est quotidienne à l’exception de l’arrêt qui s’effectue deux fois par mois (fin de chaque vague)
L’encaissement se fait selon le schéma suivant :
52
Encaissement traditionnel
Encaissement Nour
a) Indicateurs de performance:
Ce processus est mesuré en terme de performance par les indicateurs :
Présentation du client à
l’AC
Règlement
Édition de deux factures
Muni de sa carte à puce
Communiquer la participation PERG
Saisi des informations (vente)
Alimentation de la carte
Client AC
Le client se présente au guichet muni de sa facture
ou des références de sa police L’agent commercial saisit
les références du client
L’agent commercial informe le client du
montant et lui demande de confirmer le nom
L’agent commercial informe le client du
montant et lui demande de confirmer le nom
L’agent commercial perçoit le montant et édite
le reçu de règlement
53
• Taux de recouvrement : le taux de recouvrement mensuel réalisé par l’AC ne dépasse les 95% alors que le taux annuel cumulé atteint 98%
• Coût de l’encaissement
N.B :
L’encaissement s’effectue le long du mois et caractérisé par des périodes de pointes (du 14 au 18 et
du 28 au 3) et nous constatons que le taux de recouvrement est faible pendant les dix premières jours de la
vague puis évolue progressivement à partir du dixième pour atteindre son maximum vers la fin de la vague
où les pénalités de coupure et rétablissement retard son automatiquement facturées.
b) Evaluation du coût du processus : Chronométrage du processus d’encaissement
Tâche Durée
moyenne
Total
-Alimentation de la carte &
saisie des donnés (vente+
participation perg)
-Communication &
règlement des frais
52s Processus d’encaissement Nour
-Édition des deux reçus 20s
1min12s
-Saisis N° de commune,
N° de police.
- Communication
& Règlement des frais de
quittance.
25s
Processus d’encaissement
traditionnel
- Édition du reçu 7s
32s
Commentaire :
Le chronométrage des tâches relatives aux processus d’encaissement traditionnel et Nour, montre que
ce dernier est plus lent que le premier, puisque le taux d’occupation relatif au système Nour est plus que le
double de celui du système traditionnel..
Coût de recouvrement dans le milieu urbain :
Le coût de recouvrement dans le monde urbain se compose des éléments suivants:
• Coût de consommable informatique.
54
• Coût de main d’ouvre
• Charges supplémentaires
(Location, téléphone, électricité, eau potable, nettoyage)
• Coût de matériel informatique.
Néanmoins, on ne va pas intéresser au coût du matériel informatique. Car les équipements
informatiques utilisés pour assurer la fonction de recouvrement au niveau de l’AC sont anciens.
• Coût de consommable informatique :
Rouleau de reçu règlement double OKIPSON : 6,97 DH
Ruban encreur imprimante à ticket OKIPSON : 43,08 DH
Pour 42000 clients servis en 2005, l’AC de Boujniba a consommé 163 rouleaux de reçu et 20
ruban encreur :
Soit Cons le coût de consommation
Cons= (163* 6,97+20*43,08)/ 42000
= 0,04 DH/facture
D’où le coût de consommation est 4 centimes par facture.
Siège
• Donnés de base
Nombre moyen de factures encaissées au niveau du siège :
3700/mois
Salaire brut de l’agent commercial : 4190,4 DH/mois
• Charges supplémentaires
Location : 500 DH/mois
Eau potable : 40,60 DH/mois
Électricité : 43,47 DH/mois
Nettoyage : 50DH/mois
• Formule de calcul
Soit :
- Cre1 : le coût de recouvrement au niveau du siége
- Nf1 : le nombre des factures encaissées par mois
-S1 : le salaire de l’agent commercial
-Chsup1 : charges supplémentaires au niveau de siège.
Donc :
Cen1= Cons+ (S1+Chsup1)/ Nf1 en DH par facture
55
• Application numérique
On a :
S1= 4190,40DH/mois
Nf1= 3700 factures/mois
Cons =0.04 DH/facture
Chsup1=634 DH/mois
D’où
Cre1= 1,34 DH/ facture
Soit 4958 DH par mois.
Coût de recouvrement dans le milieu rural :
• Données de base
Salaire brut de l’agent commercial : 5200 DH/mois
Moyen de transport utilisé : Véhicule léger dont le coût d’exploitation est 2,00 DH par Km.
Consommable (reçu pré- édité+ruban) : 0,05DH
Données relatives aux communes rurales :
Commune Nombre de clients Nbre jours dédiés à
l’encaissement dans les
communes
Lagfaf 1350 2
Béni-yekhlef 945 2
Bir mezoui 450 1
Boulnouar 2600 7
mfassis 180 1
Hattane 2500 7
Distances entre siège de l’AC et les communes :
Commune D (en Km)
Lagfaf 10
Béni-yekhlef 26
Bir mezoui 15
Boulnouar 20
Mfassis 32
Hattane 30
56
Durée moyenne d’occupation
L’encaissement dans les communes se fait pendant toute la journée soit 8 heures
• Formule de calcul
Soit :
- Crc : coût de recouvrement au niveau des communes
- Cons : consommable (reçu pré édité+ruban)
- CT : coût de transport
-Mo : la main d’oeuvre de l’agent commercial y compris les paniers
Donc :
- CT =2,00 x Distance moyenne parcourue (en Km)
- Mo = salaire de l’agent commercial
- Crc = CT + Mo + Cons.
• Application numérique
Taux horaire de l’agent de réseau (conducteur véhicule) est 50,46 DH/H Cons = 0,05 DH/facture
Mo = 5200 DH
Soit alors coût de déplacement CT par commune :
Commune Distance
entre siège
de l’AC et
les
communes
Nbre jours
dédiés à
l’encaissement
dans les
communes
Distance
parcourue
Coût
d’exploitation
du véhicule
Coût main
d’œuvre
(conducteur)
Coût de
transport
Lagfaf 10 2 40 80 25,26 105
Béni-yekhlef 26 2 104 208 66 274
Bir mezoui 15 1 30 60 25.26 85
Boulnouar 20 7 280 560 177 737
Mfassis 32 1 64 128 50.46 178
Hattane 30 7 420 840 265 1105
57
Coût de recouvrement global par commune
Com
mun
e
Nom
bre
fa
ctur
es
C
onso
mm
abl
e (e
n D
H)
Coû
t de
trans
port
(en
DH
)
Coû
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(en
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)
Coû
t de
reco
uvre
me
nt e
n D
H
(
Coû
t de
re
couv
re/
facr
ure
Lagfaf 1350 67,5
105 599,2 771,7 0,57
Béniyekhlef 945 47,25
274 599,2 920,45 0,97
Bir mezoui 450 22,5
85 299,6 407,1 0,90
Boulnouar 2600 130
737 2097,2 2964,2 1,14
Mfassis 180 9
178 299,6 486,6 2,70
Hattane 2500 125 1105
2097,2 3327,2 1,33Cumul 8025 401.25 2484 5992 8877.25 0,57
Commentaire :
Le recouvrement dans les communes engendre un coût mensuel de 8877.25 DH, soit 106527 DH
par an.
Faiblesses dégagées
a) Les guichets d’encaissement reste presque vide 10 jours par mois
b) Le recouvrement dans les communes est très coûteux
c) Erreur de saisie de police engendre l’encaissement d’une facture à la place d’une autre,
conséquence, insatisfaction de la clientèle
Dysfonctionnements: - Nombre de guichets insuffisants en période de congés - Taux de recouvrement inférieur à l’objectif Solutions :
• œuvrer pour le respect du calendrier de distribution des factures • Fiabiliser l’applicatif de gestion des acomptes et Promouvoir le système de l'acompte • Rendre opérationnelle l'option encaissement par TSP • Envisager des points d’encaissements externes surtout dans les zones rurales • Coupures des clients défaillants • Formation sur access pour sélectionner les clients ayant de montants importants des factures
impayées. • Renforcer l’AC par des agents commerciaux pendant la période de congé
58
6 ) Processus Qualité de service technique :
Le processus qualité de service technique comporte plusieurs sous processus au niveau de l’Agence commerciale parmi les quels on trouve les interventions et dépannages qui tiennent une place importante dans ce processus. Présentation du sous processus de dépannage et d’intervention :
Le processus de dépannage et d’intervention n’est pas une procédure écrite, mais il était doté par des
consignes bien déterminées, éclaircissant les responsabilités des agents de la mission technique.
On peut résumer les tâches liées au processus d’intervention et de dépannage en trois points
principaux, à savoir :
Gestion des coupures programmées
La localisation des défauts sur le réseau MT
Dépannage des clients BT
Schéma fonctionnel
Les tâches du processus de dépannage et d’intervention sont confiées aux agents de la mission
technique de l’AC, qui travaillent en collaboration avec les éléments suivants :
La gestion des coupures programmées :
Service Technique Régional de Beni Mellal
La localisation de défauts sur le réseau électrique Moyenne Tension.
Centre de Conduite Régionale de Casablanca
Agence Distribution de Khouribga
Clients Moyenne Tension
Dépannage des clients BT :
Clients BT
Cette relation est schématisée comme suit :
Unité technique AC STR B.Mellal CCR
Clients
Coupure programmée
Aviser
Localisation défauts
Dépannage
Dépannage
AD Khouribga
Manoeuvre des interruptions MT
59
Indicateurs de performance:
Ce processus est mesuré en terme de performance par les indicateurs suivants : Durée de localisation de défauts sur le réseau électrique MT
Durée de dépannage d’un client
Contribution à la réduction du nombre d’incidents sur le réseau Basse
Tension
Contribution à la réduction du nombre d’incidents causés par les
postes de distribution et clients sur le réseau Moyenne Tension
Observations liées à la durée de dépannage d’un client BT
La durée moyenne de dépannage d’un client dépend étroitement des facteurs suivants :
- l’endroit de l’équipe technique au moment de la panne
- le lieu de la panne
- le type de la panne
- l’état du temps
Observations liées à la durée de Localisation de défaut
Parmi les indices de bonne qualité de service rendue à la clientèle de l’AC, la continuité et la
stabilité de l’alimentation électrique, d’où la nécessité d’optimiser la durée de localisation de défauts afin
de :
Réduire l’énergie non distribuée
Réduction du temps de coupure sur les clients
Réduction du nombre de coupure sur les clients
Réduction du nombre de réclamation
Préservation des installations électriques en minimisant le nombre de manœuvre des
interrupteurs.
Réduction des distances parcourues
La durée moyenne de localisation de défaut sur le réseau MT est liée intimement au :
- Moment de déclenchement (jour, nuit,…)
- Emplacement des Détecteurs de Défauts Aériens
- Moyens de communications
- Moyens de transport
Evaluation du coût du processus : Du fait que les coupures de courant dans la plupart des cas sont fortuites et non répétitives de façon
systématique, nous voyons qu’il est difficile de prévoir l’évaluation du coût de l’inducteur qui génère la
consommation des ressources par cette activité. C’est ainsi qu’il y a lieu de calculer le coût pour chaque cas
de figure qui survient lors de l’intervention.
60
Nous pouvons choisir comme inducteur de coût le kilométrage parcouru du fait que l’Agence
commerciale est caractérisée par l’étendue de son champ d’action et d’une longueur importante de la ligne
moyenne tension qui alimente l’ensemble de la clientèle de cette agence.
Par ailleurs, les charges principales qui découlent d’une opération d’intervention (exemple de la
localisation des défauts sur le réseau électrique) ont trait au coût d’exploitation du véhicule de service (en
fonction du kilométrage parcouru), coût de main d’œuvre (y compris les heures supplémentaire, les
déplacements..), coût de l’énergie non distribuée et pour étendre le calcul, on intègre aussi le coût de non
qualité résultant de l’insatisfaction des clients suite à la coupure de courant.
C’est ainsi qu’on se contente dans le diagnostic de ce processus à relever les dysfonctionnements et
à proposer des recommandations en vue d’optimiser ce processus.
Dysfonctionnements: - Nombre important d’incidents causés par des branchements basse tension
- Durée assez importante de localisation de défaut sur le réseau électrique
Solutions :
Formation des agents de réseaux sur les techniques de localisation des défauts
optimiser l'emplacement des interrupteurs et les Points de Sectionnement pour réduire la durée de
localisation des défauts
Dotation des agents de réseau des moyens de communication
Recensement et reprise des branchements vétustes
Mise à jour du schéma de réseau
Maintenance préventive du réseau MT, contrôle périodique des PT MT/BT et des PT livraison des
clients
Installations des DRR , des IAT et des DDA.
Mener une action de sensibilisation des villageois en impliquant les autorités pour lutter contre les
actes de vandalisme
Lancer des campagnes d’élagage et établir une carte d’élagage.
Installation sur le réseau MT d’isolateurs en composite
61
CONCLUSION
Notre travail accompli dans le cadre de cette thèse professionnelle m’a permis d’appliquer
au maximum les apports de l’ensemble des enseignements que j’ai acquis pendant la formation du
Mastere Spécialisé en Contrôle de gestion que j’ai suivie à l’ISCAE. Ainsi, le thème choisi, en
concertation avec mon chef hiérarchique et qui porte sur la mise en application de la méthode de
budgétisation à base d’activité, nous a poussé à approfondir l’analyse sur les activités principales de
l’Agence Commerciale et à fournir un ensemble de recommandations concrètes et opérationnelles
pour optimiser les processus réalisés et par conséquent d’améliorer la rentabilité de la distribution
d’énergie électrique au niveau de l’Agence Commerciale.
A cet effet, l’application de la méthode de budgétisation à base d’activité lors de la
préparation du budget de fonctionnement constitue d’une part une autre façon de concevoir
l’organisation productive de l’agence commerciale et d’autre part un moyen efficace pour aligner le
budget sur les objectifs et la stratégie de la direction. Ce qui contribue sans doute à améliorer la
productivité de tous les acteurs qui interviennent dans les processus réalisés dans l’Agence.
En guise de conclusion, je voudrais souligner que les situations que j’ai rencontrées dans
cette thèse m’ont permis d’étendre davantage mes connaissances à quelques aspects particuliers du
Management .
62
BIBLIOGRAPHIE
Système budgétaire pour le contrôle de gestion Edition COGEFOS Juin 2005
Abdelghani BENDRIOUCH pages135-146
Comptabilité analytique pour le contrôle de gestion Edition COGEFOS Octobre 2005
Abdelghani BENDRIOUCH pages129-138
Documentation sur le progiciel décisionnel intégré de pilotage économique ″
MAGE+″TM
Synthèse d’un débat sur le processus budgétaire : les nouveaux enjeux de la Direction
Financière Paris 29 janvier 2004
Documentations internes de l’Office National de l’Electricité (formation –Action sur le
contrôle de gestion )
Support de formation en interne de l’ONE sur la saisie du budget de fonctionnement
dans le progiciel SAP
Manuel des règles de gestion de l’ONE (planification budgétaire)
LIENS INTERNET
www.iscae.ac ma \bendriouch www.cybel.fr.html \communauté\rdf\ABC_FICHIERS www.mic.gouv.qc.ca / gestion entreprise /ABC.html www.one.org.ma www.mage.fr
