Les BDS (Business Development Services) L’actualité … · Un glossaire bilingue de l’appui non financier à la petite entreprise et de la forma-tion professionnelle est désormais

Décembre 2006

NUMÉRO 12

L’actualitédes servicesaux entreprises

Les BDS (Business Development Services)

MINISTÈRE DES AFFAIRESÉTRANGÈRES - DGCID

L’actualitédes servicesaux entreprises

Les BDS (Business Development Services)

Bonjour,

Nous avons le plaisir de publier le second numérosemestriel 2006 de la revue L’actualité des servicesaux entreprises. Fidèle à la nouvelle formule, ce nu-méro multithématique vous offre un survol des mul-tiples facettes de la vie du secteur de l’appui à lapetite entreprise au cours de ces derniers mois.

Que sont les « BDS » aujourd’hui ? La GTZ fait lepoint sur dix ans de théorie et de pratique dans le do-maine des services d’appui aux entreprises, un moyende s’interroger sur les enseignements tirés à ce jour.C’est également un bilan que cherche à dresser leCompte-rendu 2006 sur l’évolution de l’appui à lapetite entreprise (Seminar Reader), en s’interrogeantsur les approches de développement du secteur privéet sur la pérennité de leurs résultats en faveur despauvres. L’un des grands défis du développementdes entreprises est la réforme de l’environnementdes affaires dans les pays du Sud. Les approches,méthodes et réalisations de ce vaste chantier trouventune audience et un support croissants dans la toutejeune Conférence internationale sur la réforme del’environnement des affaires, dont la deuxième édi-tion s’est tenue en fin d’année à Bangkok.

Les réflexions globales et cadres théoriques ne fontpas oublier l’importance des outils concrets d’ac-tion, méthodologies et études de cas. Ce numéro

« L’actualité des services aux entreprises » n° 12 �� décembre 2006 �� Un produit d’information de la DGCID (MAE) et de la DDC (Suisse)

consacre la moitié de ses articles à des études decas aux thèmes diversifiés : étude d’impact enZambie, couverture du coût de formation des en-trepreneurs, filière artisanale en Haïti, entre autres.Des outils concrets sont par ailleurs présentés, quinous ont semblé utiles aux acteurs venant en appuiaux marchés des SAE et aux micro-entrepreneurseux-mêmes. Approche souvent utilisée, l’analysede filière a fait l’objet d’un guide pratique métho-dologique mis au point par le BIT. Autre approche,la cartographie du marché est quant à elle décriteen tant que méthode participative du développe-ment de filière. Enfin, un module de formation élé-mentaire sur l’entreprenariat a été conçu parl’Unesco : Starting my own small business s’adresseaux chômeurs des pays en développement ayantsuivi une formation technique professionnelle.Formons le vœu qu’il existe bientôt en français !

Pour finir, vous retrouverez les actualités et infor-mations utiles les plus intéressantes des bulletins deBrèves à la fin de ce numéro.

Bonne lecture et à bientôt !

L’équipe de la revue

L’actualité des services aux entreprises 2

Photo de couverture de Chantal HovensMauritanie

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Sommaire

�� Idées, concepts et politiques ➤ « Cartographie du marché : une approche parti-cipative », Albu M., Griffith A., ITDG Publishing,juin 2006 p. 5 à 7

➤ « Mise en œuvre et métamorphose du concept deBDS », Wältring F., GTZ, février 2006 p. 8 à 12

➤ « Pour un développement pérenne du secteurprivé en faveur des pauvres : quelles approches pourquels résultats ? », The 2006 Reader, ILO, 2006

p. 13 à 17

�� Études de cas➤ « Réforme de l’enseignement technique et de laformation professionnelle au Moyen-Orient et enAfrique du Nord », Carrero Perez E., Hakim G.,European Training Foundation, The World Bank, 2006

p. 18 à 21

➤ « Couvrir le coût des formations destinées auxmicro-entrepreneurs : le cas du modèle d’Accion »,Accion International, septembre 2006 p. 22 à 24

➤ « Étude d’impact du projet PROFIT en Zambie :conception et mise en œuvre », DAI, USAID, juillet2006 p. 25 à 28

➤ « Analyse de la filière artisanale en Haïti », DerksE. et al., USAID, août 2006 p. 29 à 33

➤ « Réformer l’environnement des affaires auCambodge : un système original de notation desprovinces », Hor S., Nguyen T., IFC, MPDF, no-vembre 2006 p. 34 à 37

�� Outils d’action➤ « Guide d’analyse et de valorisation des filières »,Lesego M. et al., ILO, 2006 p. 38 à 40

�� Informations utiles p. 41 à 48

Mode d’emploi

« L’actualité des services aux entreprises » est unproduit d’information de la Direction générale de lacoopération internationale et du développement(DGCID) et de la DDC1 à destination des opéra-teurs, des praticiens et des partenaires au dévelop-

pement. Les précédentes parutions sont consulta-bles et téléchargeables sur le site internet du mi-nistère français des Affaires étrangères : www.france.diplomatie.fr/solidarite/economie/bds.

La formule s’articule autour de 4 parties, identifia-bles par des couleurs et une thématique spécifiques.

�� Idées, concepts et politiques(couleur bleu-vert)

Des analyses portant sur l’évolution des démarchesd’appui, les axes d’intervention des bailleurs et lesproblématiques du moment.

�� Études de cas (couleur orange)Description et analyse de démarches et de pro-grammes nouveaux, différents ou originaux misen œuvre dans une large variété de contextes.

�� Outils d’action (couleur bordeaux)L’ensemble des phases de la vie d’un programme :de l’identification au retrait, en passant par laconception, la mise en œuvre, l’évaluation.

�� Informations utiles (couleur violet)Actualité, bibliographie additionnelle, présentationd’un site internet, d’un ouvrage récent, ou de touteautre information complémentaire sur le thème ouplus généralement pertinente sur les services d’ap-pui aux entreprises.

Chaque parution rassemble une série de « fiches »qui correspondent chacune à une synthèse en fran-çais d’un texte initialement publié en anglais.

Ceci répond à une attente mainte fois exprimée, àsavoir faciliter l’accès d’un public francophone auxécrits et analyses émanant d’autres coopérations.

Vos attentes, commentaires et réactions

Ce travail vous est destiné, à vous de le valider oude le faire évoluer. Merci de nous faire connaîtrevos avis, remarques et suggestions en écrivant à l’a-dresse suivante : [email protected].

1 La DGCID et la DDC ont confié au GRET la tâche de réali-ser sur une base trimestrielle une synthèse en français de tex-tes et d’analyses consacrées à l’appui aux entreprises. Ce nu-méro a mobilisé Karin Barlet (coordination et synthèse) etHélène Gay (PAO).

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Le saviez-vous ? Un glossaire bilingue de l’appui non financier à la petite entreprise et de la forma-tion professionnelle est désormais disponible ! 42 fiches en français et en anglais expliquent une sé-lection de termes en détail et un lexique d’une centaine de termes offre un mini-dictionnaire du vo-cabulaire du secteur. Retrouvez ce glossaire librement accessible en ligne sur le site du Gret et lessites partenaires (en cours de mise en ligne).

➤ Enseignement technique et formation professionnelle (en anglais « Vocational Education andTraining », VET) : Secteur particulier du système de l’éducation et de la formation ouvert sur le mondedu travail et de l’emploi, dont l’objet est de préparer à l’exercice d’une profession par un enseigne-ment spécifique. La formation professionnelle constitue un atout important pour l’aide au dévelop-pement économique par son impact sur la rentabilité des entreprises, pour la lutte contre les in-égalités par l’aide qu’elle peut apporter à l’insertion d’un plus grand nombre de jeunes et pour lerenforcement des sociétés civiles par le dialogue qu’elle permet d’instaurer entre les États et les mon-des professionnel et associatif.

Note : En français, il est plus courant d’utiliser l’expression « formation professionnelle » seule, quiest parfois utilisée en traduction de « VET ».

On distingue habituellement : la formation professionnelle initiale, la formation professionnelle post-scolaire de qualification ou d’insertion, la formation professionnelle continue des salariés ou adul-tes en activité et, enfin, la formation professionnelle des chômeurs ou demandeurs d’emploi.

➤ Filière (en anglais « value chain ») : Ensemble de la chaîne de transformation, ou de valeur, d’unproduit et de ses dérivés, depuis le producteur jusqu’au vendeur au détail, en y intégrant l’ensem-ble des intermédiaires. Les termes liés sont chaîne de valeur, chaîne de valeur ajoutée, sous-secteur.

En français, les termes « filière » et « chaîne de valeur ajoutée » recouvrent l’ensemble des synony-mes de « value chain ». « Chaîne de valeur ajoutée » renvoie à un angle de vue économique (créa-tion de valeur à chaque étape), tandis que « filière » procède plutôt d’un angle de vue fonctionnel(acteurs et fonctions le long de la chaîne). On utilisera plutôt « chaîne logistique » pour désignerl’ensemble des processus requis depuis l’acheminement des matières premières jusqu’à la livraisondes produits ou services à l’intérieur d’une même organisation (« supply chain » en anglais).

➤ Cartographie du marché (en anglais « market mapping ») : Méthode qui aboutit à l’élaborationd’une « carte du marché », sorte de schéma décrivant l’ensemble du système de marché pour unefilière donnée, c’est-à-dire ses acteurs et leurs relations au sein de l’environnement commercial etinstitutionnel dans lequel ils opèrent. Elle constitue un outil pratique pour les facilitateurs du mar-ché pour développer leur connaissance, la représenter visuellement et la communiquer de manièresynthétique aux différents acteurs impliqués.

Glossaire : quelques termes utiles pour faciliter la lecture

Cartographie dumarché : une approcheparticipative

Mapping themarket :participatorymarket-chaindevelopmentin practice,Albu M., Griffith A.,in Small EnterpriseDevelopmentvol. 17 no 2,ITDG Publishing,juin 2006

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Idées, concepts et politiques ��

Copyright © 2006ITDG Publishing

L’expérience de Practical Action2 auprèsdes producteurs ruraux a mené ses mem-bres à intégrer ces trois dimensions dansun cadre unique – baptisé « carte dumarché » – qui décrit l’ensemble du sys-tème de marché pour une filière donnée(voir figure page suivante).

La carte de marché sert deux objectifs :elle sert de cadre pour la conceptualisa-tion de l’environnement commercial etinstitutionnel dans lequel opèrent lesproducteurs ruraux, et elle sert d’outilpratique pour les facilitateurs du marchépour développer leur connaissance, lareprésenter visuellement et la commu-niquer de manière synthétique aux dif-férents acteurs impliqués. Elle joue doncun rôle important pour favoriser laconnaissance du marché, autrement ditune meilleure compréhension des insti-tutions, des compétences et des relationsnécessaires aux systèmes de marché pourtravailler avec les producteurs pauvres.

La cartographie du marché est une approche permettant de décrire les systèmes demarché auxquels participent les petits producteurs : la filière, ainsi que les servicesd’appui et l’environnement des affaires qui influe sur la filière. L’article de M. Albuet A. Griffith décrit une approche participative du développement de filière qui s’estconstruite autour du processus de cartographie de marché, à partir de l’exemple dela filière aloe au Kenya.

Les petits producteurs sont dépendantsdu marché. Les facteurs qui influencentle fonctionnement des marchés, notam-ment l’accès à l’information, les institu-tions du marché, les liens d’affaires etles règles commerciales, ont une forteinfluence sur les revenus des petitsproducteurs. En l’absence de prise encompte de ces facteurs, les bénéfices dela croissance économique, des nouvel-les technologies et de l’amélioration del’infrastructure risquent de laisser les pau-vres sur la touche.

Étonnamment, peu d’attention est por-tée d’une manière générale aux systè-mes de marché et à leur rôle dans la ré-duction de la pauvreté dans le cadre dela conceptualisation et de l’applicationdes cadres de subsistance, ou dans leschamps professionnels, tels que la re-cherche agricole, qui visent à promou-voir le développement rural. L’un desobjectifs de cet article est de contribuerà combler cette lacune.

De nombreuses initiatives de dévelop-pement du secteur privé ont cherché àrenforcer les liens d’affaires au sein defilières1 spécifiques, ou de développerla grande variété de marchés de servi-ces aux entreprises qui appuient le fonc-tionnement de la filière. Plus récemment,l’attention s’est déplacée vers l’environ-nement des affaires plus large, couvrantles institutions, les règles et pratiques desgouvernements, les concurrents et la so-ciété dans son ensemble.

LA CARTE DU MARCHÉ

Commander à l’adresse : http://www.itdgpublishing.org.uk/sed.htm

1 La filière est un concept central de cet article ;elle se réfère à l’ensemble des acteurs écono-miques qui fabriquent ou négocient un pro-duit tout au long de sa progression du pro-ducteur primaire au consommateur final,c’est-à-dire les paysans, les producteurs, lesfournisseurs d’intrants, les transformateurs, lesnégociants, les grossistes et les détaillants.

2 Practical Action était connu jusqu’en 2005sous le nom de ITDG, Intermediate TechnologyDevelopment Group.

La composante centrale cartographie lafilière et ses principaux concurrents. Celafavorise la prise de conscience, de la partdes utilisateurs de la carte, des pressionsconcurrentielles, des fonctions et pro-cessus nécessaires le long de la filièrepour accéder à des marchés plus fiablesou plus lucratifs et pour produire des bé-néfices mutuels en améliorant l’« effi-cience systémique » de la filière.

La deuxième composante cartographiel’environnement des affaires. Cela per-met aux utilisateurs de comprendre lestendances qui affectent l’ensemble de lafilière et d’identifier les jeux de pouvoiret d’intérêt qui sont moteurs du chan-gement. Cette connaissance peut aider àdéterminer les opportunités d’action po-litique et de lobbying.

La troisième composante cartographieles services aux entreprises qui appuient,ou sont nécessaires pour appuyer, lefonctionnement global de la filière. Celaimplique d’identifier les besoins parti-culiers en services et les utilisateurs deces services à l’intérieur de la filière, demanière préliminaire aux formes clas-siques d’étude de marché des SAE.

Lors des premières expériences de Prac-tical Action en tant que facilitateur, le pro-cessus de construction et d’élaboration dela carte du marché avec les producteurset les autres participants à la filière s’estavéré une intervention riche en soi :conduisant à l’amélioration des liens entreles acteurs de la filière et préparant le ter-rain pour l’introduction d’innovations dansles produits, les processus et l’accès aumarché. Au cours des deux dernières an-nées, ce processus a mené à l’émergenced’une approche participative du déve-loppement de filière au cœur de laquellese trouvait la cartographie de marché.

Cartographie du marché : une approche participative 6


la confiance. À terme, il peut faciliter lacollaboration nécessaire à l’améliora-tion des liens et de l’efficience à l’inté-rieur de la filière, à l’efficacité du lob-bying sur les questions d’environnementdes affaires et à la coordination des ac-tivités de nombreux petits producteurs.Il n’existe pas de recette universelle enmatière d’approche participative. Cepen-dant, un certain nombre de points ap-paraissent comme des composantes im-portantes pour le succès du changement.Parmi ceux-ci figurent :

➤ la cartographie préliminaire du mar-ché ;

➤ les points d’accroche (attractivité pourles acteurs de la filière) ;

➤ les groupements centrés sur les op-portunités de marché ;

➤ les forums d’intérêts ;

➤ les ateliers participatifs d’analyse dela filière ;

➤ la traduction de l’analyse en action.

Cartographie préliminairedu marché

La « cartographie préliminaire » sert à éta-blir un cadre pouvant être utilisé commeune structure pour l’information existanteet pour les observations futures de la partd’autres sources et participants. C’est àce niveau que peuvent être intégrés lesrésultats d’études plus larges, telles quedes études sous-sectorielles, et que desdécisions stratégiques peuvent être prises(par exemple, s’impliquer ou non dansune filière donnée). Un aspect importantà ce stade est l’établissement de méca-nismes permettant de travailler avec lesacteurs de la filière et de gérer les atten-tes immédiates des parties prenantes.

Les points d’accroche

Il s’agit des questions ou propositions d’in-tervention concrètes susceptibles de sus-citer l’intérêt initial des acteurs impliquésdans la filière. La carte préliminaire dumarché peut aider les facilitateurs à iden-tifier des questions très spécifiques d’in-térêt mutuel et à les traduire en proposi-tions concrètes qui vont attirer les acteursdans le processus. Idéalement, l’« offre »doit être réalisable et directement liée auxquestions spécifiques de la filière.

Groupements de producteursfondés sur les opportunitésdu marché

L’une des causes les plus courantes duniveau élevé des coûts de transaction etd’autres inefficiences de la filière est lemanque de confiance et la mauvaisecompréhension entre les acteurs. Ceux-ci reflètent très souvent les déséquilibresde pouvoir, perçus ou réels, du fait queles structures de gouvernance des filiè-res impliquant de petits paysans ou d’au-tres micro-entrepreneurs ruraux tendentà être dominées par les acheteurs. Il n’estdonc pas surprenant que les petits pro-ducteurs craignent que les processus par-ticipatifs soient dominés ou biaisés enleur défaveur.

Les groupes construits autour des op-portunités du marché offrent un moyend’informer les producteurs et de gagnerleur confiance, en leur donnant le pou-voir de participer sur une base plus équi-table à la fois aux ateliers participatifsd’analyse de la filière et à la négociationdes accords consécutifs éventuels.

Ces groupes sont également essentielspour renforcer la connaissance du mar-

2. Environnement des affaires Infrastructure et politiques, institutionset processus qui influent sur le systèmede marché.

1. Acteurs de la filière et liens d’affaires Chaîne des acteurs économiques quiagissent sur un produit depuisles producteurs primaires jusqu’auxconsommateurs.

3. Prestataires de services Services aux entreprises et servicesde vulgarisation qui appuientle fonctionnement de la filière.

APPROCHE PARTICIPATIVE DUDÉVELOPPEMENT DE FILIÈRE

Fondamentalement, les approches par-ticipatives contribuent à rendre la car-tographie du marché plus fiable et plusreprésentative de l’ensemble des connais-sances. Mais il y a plus important en-core : s’il est bien mené, le processus departicipation suscite l’intérêt et construit

Cartographie du marché : une approche participative 7

mitations (services, fourniture d’intrants,infrastructures, réglementations) qui onthistoriquement compartimenté les pro-grammes de développement rural.

Les opérateurs devraient ainsi parvenirà une réponse plus nuancée, cohérenteet coordonnée aux opportunités de crois-sance en faveur des pauvres.

Comme de nombreuses organisations cen-trées sur la lutte contre la pauvreté, Prac-tical Action a eu tendance à sous-traiterl’analyse de marché et les aspects pluscommerciaux de la planification et de lamise en œuvre de projet. Son expériencesuggère qu’il vaut mieux éviter cette exter-nalisation, à moins que des partenariats àlong terme puissent être établis avec desconsultants expérimentés. Les program-mes de développement de filière bénéfi-cient du type de compétences en partici-pation ou en facilitation de nombreuxopérateurs de développement commu-nautaire. Contrairement aux consultantsà court terme habitués à solutionner desproblèmes au nom de leurs clients, cesopérateurs sont plus familiers de l’idée queles participants peuvent développer eux-mêmes solutions et innovations.

Plus globalement, au sein de PracticalAction, l’approche de cartographie dumarché a eu une influence significativesur la planification stratégique – princi-palement en apportant un langage com-mun et un ensemble de concepts à par-tir desquels développer des objectifsinternationaux cohérents. L’opération-nalisation de ces concepts au niveau desprogrammes pays a nécessité de nou-velles façons de travailler lors des pha-ses de conception et de mise en œuvrede projet et la construction de nouvel-les compétences. �


cial. Une alternative consiste à exploiterune agence gouvernementale ayant pourmandat de promouvoir certains secteurs.Dans ce cas, le facilitateur doit être cons-cient des éventuels biais politiques.

Traduction de l’analyse en action

L’un des principaux enseignements del’expérience de Practical Action jusqu’iciest que l’aspect pragmatique et itératifde la facilitation est essentiel. Il n’existepas de recette toute faite pour cette ap-proche et ses différentes composantesdoivent chacune être prioritaire à diffé-rents moments. Par exemple, il peut êtrepertinent d’identifier et traiter les diffi-cultés les moins contraignantes en pre-mier, pour contribuer à bâtir la confiance,même s’il ne s’agit pas des questions lesplus importantes pour la filière.

Lorsqu’ils sont fructueux, les ateliers peu-vent devenir un outil pratique pour amé-liorer la coordination et stimuler l’inno-vation. Ils peuvent contribuer à faireprendre conscience aux acteurs pluspuissants des questions susceptibles d’a-voir un impact négatif sur les acteurs plusfaibles et de s’engager pour trouver dessolutions. Cette contribution est parti-culièrement importante lorsque l’in-fluence de ces acteurs est nécessaire pouraméliorer des politiques ou des pratiquesqui nuisent aux petits producteurs ayantpeu de pouvoir.

Les ateliers PMCA peuvent égalementaider à diagnostiquer des problèmesconcernant l’accès à des services spéci-fiques : continuer à produire une infor-mation fiable sur le profil de la demande,en particulier pour les services intégrésmoins visibles.

ché au sein des producteurs en créantdavantage d’opportunités de partage etd’acquisition de savoirs sur le systèmede marché dans lequel ils opèrent. Ils sedistinguent en cela des groupes de pro-ducteurs classiques dans lesquels la di-mension de marché manque souvent.

Forums d’intérêts

Parfois, les améliorations significativesde la performance de la filière exigentdes changements de l’environnementdes affaires, de l’infrastructure ou de l’ac-cessibilité des services pour les acteursde la filière. Il peut être nécessaire pourun facilitateur de cibler les décideurs po-litiques aux niveaux local, national, voireinternational.

La formation de « forums d’intérêts » estune stratégie importante pour engagerles acteurs et les institutions qui, bienque situés en dehors de la filière, ont uneinfluence sur l’environnement des affai-res. Beaucoup de ces parties prenantesconstituent d’importantes sources d’in-formation, par exemple les institutionsde recherche ou départements gouver-nementaux, qui peuvent valider ou met-tre en question les perspectives des ac-teurs du marché.

Ateliers participatifs d’analysede la filière (PMCA, ParticipatoryMarket Chain Approach)

Ces ateliers sont une étape essentielle del’opérationnalisation de la carte du mar-ché. Ils permettent de réunir les divers ac-teurs de la filière, de stimuler l’intérêt, derenforcer la confiance et de faciliter lacollaboration. Habituellement, l’atelieramène les participants à réfléchir à partirde l’exercice de cartographie préliminaireet à s’en servir pour établir ensemble uncadre commun pour l’action.

Il est parfois important de minimiser lavisibilité de l’agence de facilitation, enparticulier lorsqu’il s’agit d’une ONG dontl’implication risque de susciter des at-tentes non souhaitables. Une stratégiepeut consister à mettre sur le devant dela scène une organisation d’acteurs (parexemple une fédération d’exportateurs).Il faut cependant prendre garde à mini-miser toute perception de biais commer-

IMPLICATIONSPOUR LES OPÉRATEURS

Le développement de filière implique uneréflexion systémique. L’interaction entredifférents acteurs, services et composan-tes de l’environnement des affaires au seind’une filière donnée détermine sa per-formance globale. Les facilitateurs ontpour rôle de réfléchir au-delà des déli-

Pour en savoir plus

> Albu M., Griffith A.,Mapping the market : a frameworkfor rural enterprise developmentpolicy and practice, PracticalAction, Markets and LivelihoodsProgramme, juin 2005,http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/465/Mapping%20the%20Market%20%20Albu%20%20Griffith%202005.pdf

Mise en œuvre etmétamorphosedu concept de « BDS »

“From idea intoaction”: Theimplementationandmetamorphosisof the BDS,Wältring F., GTZ,février 2006

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La GTZ fait le point sur dix ans de théorie et de pratique dans le domaine des ser-vices d’appui aux entreprises. Elle retrace l’évolution des réflexions au sein de lacommunauté du développement des entreprises et plus spécifiquement au sein dela GTZ pendant cette période. Offrant un historique clair des trois générations d’ap-proches « BDS » jusqu’à ce jour, elle pose les enseignements tirés par l’Agence deprojet en projet, utiles à l’ensemble de la communauté.

HISTORIQUEDE L’APPROCHE BDS

Source : http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/525/Implementation_BDS_Concept_0206.pdf

L’apparition du concept de BDS au mi-lieu des années 1990 procédait de laperception générale des limites des ap-proches traditionnelles d’appui, n’ayantfait la preuve ni de leur impact, ni deleur pérennité. La discussion autour desBDS a débuté en 1995. Elle a trouvé sonpoint culminant dans l’élaboration du« livre bleu » du Comité des bailleurspour le développement de la petite en-treprise, premier guide offrant des prin-cipes directeurs pour les projets d’appuiaux entreprises.

D’une logique d’offrevers une logique de marché

Jusque là, l’approche suivie par lesbailleurs était principalement orientéepar l’offre. La connaissance de la de-mande réelle des micro et petites entre-prises était tout-à-fait insuffisante, toutcomme celle de la logique de fonction-nement des marchés. Au lieu de faciliterle développement de marchés de servi-ces, les bailleurs de fonds et gouverne-ments agissaient souvent comme pres-tataires directs de services et, danscertains cas, entravaient même l’entréesur le marché de prestataires privés. Lapromotion de l’appui des services pu-

blics et des ONG encourageait une lo-gique de réponse aux demandes desbailleurs plus que de réaction aux be-soins du secteur. La plupart des produitset services offerts étaient standards et fré-quemment gratuits. La prestation de ser-vices était essentiellement considéréecomme un bien public, sans aucune dif-férenciation entre les devoirs et respon-sabilités respectifs du secteur privé et dusecteur public.

Il devenait de plus en plus important derepenser les interventions des bailleurs etgouvernements, en particulier sur lesmarchés défaillants, où l’offre et la de-mande sont généralement non concor-dantes. L’aspect innovant de l’approchede développement des marchés des BDStenait à l’importance de l’analyse dufonctionnement des marchés et au ren-forcement de ces marchés dans leur en-semble. Renforcer le marché – et nonplus renforcer des aspects isolés de celui-ci avec des risques de distorsion – de-vint le nouvel objectif.

La première génération des BDS

Les BDS (ou SAE) sont principalementdes services aux entrepreneurs destinésà améliorer leur productivité et leur com-pétitivité. Contrairement aux approchesprécédentes, ils doivent se conformer aumarché et être offerts par des prestatai-res commerciaux. La première généra-tion des projets de SAE était ainsi es-

sentiellement centrée sur l’appui auxprestataires privés, la mise en adéqua-tion de l’offre et de la demande de ser-vices et une application déterminée desprincipes énoncés dans le Blue bookconcernant les subventions et le rapportà la demande et au secteur privé. Lesprincipes qui servaient de guide à cettepremière génération étaient les suivants :

➤ se concentrer sur les interventionsorientées par le marché et la demande.Les études de marché et analyses dela demande devinrent des outils à partentière pour identifier les interventionsappropriées et pour développer lesproduits correspondants ;

➤ centrer les études de marché initialessur les services « indépendants », telsque la publicité, la communication,le conseil, la comptabilité, la financeet la technologie ;

➤ minimiser les distorsions de marchéen examinant minutieusement le re-cours aux subventions et en analy-sant les incitations existantes ;

➤ privilégier les solutions commercia-lement viables dans lesquelles les en-treprises sont considérées comme desclients plutôt que comme des béné-ficiaires ;

➤ cibler les prestataires de services pri-vés ;

➤ changer le rôle des acteurs publics :les prestataires de type public tels queles bailleurs de fonds et ONG doiventcesser la prestation directe de servi-ces pouvant être assurés par le sec-teur privé et limiter leur rôle à la fa-cilitation et aux services relevant dubien public tels que la stimulation dela demande, l’information, les liensd’affaires et la défense des intérêts ;

➤ le personnel de terrain des bailleurs etdes partenaires doit changer sa men-talité, appliquer des outils plus soupleset plus réactifs à la demande au lieude modèles standards. Cela nécessitede nouvelles compétences au-delàdes compétences traditionnelles degestion de projet.

En résumé, le « tout commercial » étaitdevenu le mot d’ordre de certains experts.Cependant, cette approche a commencéà être critiquée pour sa rigidité et le re-cours exclusif à des solutions de servicesprivés commercialement viables. Trop

Mise en œuvre et métamorphose du concept de « BDS » 9

peu d’attention était accordée à la fai-blesse des institutions et des marchés dansde nombreux pays en développement.Le rôle des entités publiques n’était pasintégré de manière appropriée dans lesinterventions. Les prestataires de servicesprivés étaient essentiellement identifiésdans les zones urbaines et répondaientprincipalement à la demande de moyen-nes et grandes entreprises plus solvables.

Il devint bientôt évident que ce type d’ap-pui n’était pas suffisant pour renforcerles marchés des SAE, notamment dansles pays économiquement faibles.

La deuxième génération des BDS

La deuxième génération de projets com-prenait des éléments supplémentaires,plus d’acteurs et intégrait une approchede développement des marchés de BDSreposant sur la promotion du secteurprivé, des filières et de l’environnementdes affaires.

Les tendances clés de la deuxième gé-nération étaient les suivantes :

➤ une plus grande attention accordéeà l’adaptation des interventions auxconditions locales et un glissementdes BDS vers le développement desmarchés ;

➤ moins d’importance donnée à la dis-tinction entre prestataires privés etprestataires publics. La question estplutôt : quel est le prestataire le plusapproprié pour délivrer des servicesd’une manière pérenne et orientéemarché ?

➤ une approche plus systémique desinterventions, dans laquelle les enti-tés publiques locales et nationalesjouent un rôle de facilitation impor-tant pour la promotion des BDS ;

➤ plus d’importance accordée à l’inté-gration des secteurs et entrepreneursfaibles (secteur agricole, micro-entre-prises) dans les approches ;

➤ intégration du développement desmarchés des BDS en tant qu’élémentdes programmes de développementdu secteur privé (développement éco-nomique local et régional, filières etenvironnement des affaires).

Le recours aux services intégrés, aux ap-proches filières, à des études de marchéplus spécifiques, à des approches de re-

cherche participative et de recherche-action ont facilité la compréhension desproblèmes spécifiques et l’adaptationdes réponses aux besoins des différentsgroupes d’entreprises.

Vers la troisième génération

Aujourd’hui se profile une troisième gé-nération qui n’est pas traitée dans ce do-cument. La discussion internationale ac-tuelle sur des concepts tels que « fairefonctionner les marchés au bénéfice despauvres » et la tendance visant à trans-férer cette approche générale de déve-loppement des marchés dans d’autressecteurs du développement (comme lasanté, l’agriculture, etc.) ont été in-fluencées par des leçons apprises duconcept de BDS : comment opération-naliser les outils, indicateurs, processus,partenaires ou mécanismes d’interven-tion de développement des marchés ob-jectifs et appropriés.


L’ÉVOLUTION DE L’APPROCHEDE LA GTZ

La GTZ était particulièrement intéresséepar l’approche BDS du fait du volumede ses expériences dans le domaine dudéveloppement des micro, petites etmoyennes entreprises et du secteur privéau cours des années 1980 et 1990. Avantcette période, la GTZ et d’autres éta-blissements comme le Service allemandde développement avaient particulière-ment contribué à renforcer le niveauméso (institutionnel) pour appuyer le dé-veloppement des PME, liant les entre-preneurs avec des associations profes-sionnelles ou institutions gouvernemen-tales, agissant également sur les aspectsde développement organisationnel, l’a-mélioration de l’offre des services et ap-puyant le développement des capacitéshumaines et d’organisation nécessairesà l’émergence d’un marché des BDS.

La BMZ et la GTZ étaient conscientesdes faiblesses des approches conven-tionnelles orientées sur l’offre du fait deleurs expériences avec un grand nom-bre d’acteurs économiques différents.

Pendant les années 90, le ministère avaitdéjà commencé à remodeler les conceptssectoriels relatifs à la promotion desMPME et du secteur privé, mettant l’ac-cent sur des interventions systémiques,le principe de la subsidiarité et l’inté-gration des aspects de marché et de de-mande.

Au début des années 90, le départementde développement du secteur privé dela GTZ a suivi un processus de réformestructurelle fondé sur une approche d’in-tervention plus orientée marché, inté-grant l’approche de développement sys-témique avec des interventions auxniveaux macro, méso et micro. Il a éga-lement élargi son approche de dévelop-pement du secteur privé. Commençantavec des interventions de promotion desMPME au niveau micro et méso, il s’estorienté de plus en plus vers une appro-che de développement du secteur privétouchant également les entreprises plusgrandes. L’évolution s’est poursuivie endirection de la promotion de l’environ-nement des affaires et du climat d’in-vestissement, avec de plus en plus d’in-terventions aux niveaux macro et méso.

L’évolution des modes d’interventions’est appuyée sur les éléments marquantssuivants :

➤ le développement de produit et lagestion des connaissances sont par-tagés par le siège et les structures ré-gionales ;

➤ l’appui se fait via les projets sectorielsfinancés par la BMZ et mis en œuvrepar la GTZ. Ces projets comprennentdes composantes de recherche et desinitiatives pilotes centrées sur le dé-veloppement d’innovations ;

➤ l’amélioration de la gestion des res-sources humaines : qualification etformation du personnel, organisationet participation à des conférencesinternationales sur le DSP et les BDS,introduction de critères davantagetournés vers les compétences de ges-tion d’entreprise pour le recrutementdes cadres ;

➤ un système de gestion de projet dé-centralisé donnant aux responsableslocaux suffisamment de liberté pourtester des outils innovants tout en four-nissant au siège des informationsnourrissant la réflexion sur les bon-nes pratiques ;


➤ un allongement de la durée moyennedes projets dans les pays partenaires(trois à huit ans).

informations sur les conditions du mar-ché et les meilleures pratiques d’inter-vention.

La GTZ a utilisé plusieurs stratégies pouraméliorer l’information et la prise deconscience :

➤ Procéder avant tout à une étudede marché

– Plusieurs outils d’étude de marché etd’évaluation des besoins ont été dé-veloppés pour améliorer la connais-sance de la taille du marché, de lademande en services des entrepre-neurs, de l’offre de services, des la-cunes de l’offre, de la conscience desservices existants, des filières, ainsique des contraintes légales et distor-sions entravant l’offre de services.

– Les évaluations transversales ont étécomplétées avec des études plus spé-cifiques (à un secteur, un territoire ouun service).

– Les premières évaluations étaient sur-tout basées sur l’analyse quantitative.Les méthodes qualitatives et partici-patives ultérieures, telles que les ate-liers et les évaluations rapides, ontpermis d’obtenir une connaissanceplus étroite des besoins spécifiquesdes entreprises.

– Contrairement aux approches tradi-tionnelles relativement standardisées,ces différents types d’évaluation cons-tituent une condition préalable auchoix du mode d’intervention.

➤ Placer l’intervention systémiqueau cœur du concept des BDS

Les contraintes liées à l’information surle marché concernent aussi bien les dé-cideurs politiques, les représentants ins-titutionnels et les entrepreneurs. Les pro-jets doivent s’efforcer d’avoir un impactà ces trois niveaux.

➤ Promouvoir l’orientation sur lademande de manière progressive

– Sur les marchés faibles en particulier,il est plus difficile de suivre une ap-proche systémique et strictementorientée sur la demande. Parfois, lasituation du marché ne permet desinterventions que dans des domainesspécifiques comme le développementorganisationnel, l’appui à des presta-taires spécifiques, les petites inter-ventions fondées sur la demande. Ce


ENSEIGNEMENTS RÉCENTS

Dix années d’expériences sur le terrainont alimenté de nombreux processusd’apprentissage et nourri l’améliorationdes stratégies, des outils et des modesd’intervention. Les principaux défis etenseignements qui ressortent de cetteexpérience sont les suivants.

Le défi de l’approchepar la demande aux différentsniveaux d’intervention

Un des éléments principaux de l’appro-che de développement des marchés deBDS est sa forte orientation sur la de-mande. Les interventions doivent êtrefondées sur « ce que nous dit le marché »et pas sur ce que le bailleur, l’État ou leprojet croit être les besoins du marché.

Mettre en œuvre l’orientation sur la de-mande est délicat parce que les déci-deurs politiques, les bailleurs et les en-treprises manquent souvent d’informa-tions sur les obstacles au développementdu marché ou ne sont pas conscients del’existence d’options d’intervention pluspertinentes.

La GTZ considère l’amélioration des mar-chés des BDS comme un élément de lastratégie plus globale de promotion dela compétitivité. Pour elle, l’État a aussiun rôle important à jouer dans l’appuiau développement des marchés des BDS.Celui-ci nécessite la stabilité macro-économique, des politiques transparen-tes et favorables à l’entreprenariat, de latransparence dans l’offre et la demandede services de conseil et l’accès à l’in-formation pour améliorer la compétiti-vité des entrepreneurs au niveau micro.

Promouvoir le développement du mar-ché en agissant uniquement au niveaumicro, méso ou macro ne permet pasd’exploiter les effets de synergie crééspar une approche systémique. Appliquerune approche orientée marché requierttout particulièrement d’avoir les bonnes

qui compte, c’est qu’elles soient in-tégrées dans une stratégie plus glo-bale visant à favoriser le développe-ment du marché des BDS à moyenou long terme.

– Beaucoup d’interventions en faveurde la demande n’auront pas de suc-cès immédiat. Favoriser la prise deconscience sur l’importance du mar-ché des BDS et l’utilisation des ser-vices prend beaucoup de temps.

– Faire évoluer les institutions publiqueset privées vers une approche fondéesur la demande nécessite un renforce-ment des capacités et un changementdes façons de faire traditionnelles.

– Sur les marchés faibles particulière-ment, les interventions en faveur de lademande doivent souvent être com-binées à des activités pilotes sur leversant de l’offre, de façon à obtenirdes effets de démonstration.

Identifier les approchesd’intervention appropriées

Le but des interventions orientées sur lademande n’est pas d’imposer des solu-tions externes, mais de s’assurer que lesactions des bailleurs et des gouverne-ments se fondent sur une compréhen-sion des « règles du jeu » en ce quiconcerne les obstacles au développe-ment du marché local.

Les conditions du marché changent nonseulement d’un pays à l’autre, mais éga-lement dans un même pays entre les ré-gions et les localités et entre les secteurs.Outre la compréhension des fonctionset des défaillances du marché et la priseen considération d’aspects systémiques,les nouvelles interventions exigent de re-noncer aux approches « blue print » etde développer de nouveaux outils ap-propriés aux normes, qualifications etressources locales.

D’après l’expérience de la GTZ :

➤ une situation telle que celle du quartC, où à la fois la demande et l’offresont très faibles, est peut-être l’un desscénarios les plus complexes pour ledéveloppement du marché. L’accentdoit être mis sur l’éducation et la sen-sibilisation, sachant que l’impact nepourra être ressenti que sur le longterme ;


➤ dans un contexte tel que celui duquart A, à savoir une très faible de-mande et une offre relativement fai-ble, l’action doit porter sur l’infor-mation et le renforcement des capa-cités élémentaires des prestataires deservice publics et privés. L’impact seraà moyen terme ;

➤ la situation B se caractérise par unedemande faible et une offre faible,soit le meilleur scénario, avec un mar-ché relativement bien développé. Lesinterventions peuvent viser la cou-verture des coûts des prestataires deservice privés au premier plan et unedifférenciation plus claire du rôle desacteurs (gouvernement, prestatairesde services publics et associationscommerciales). L’impact de tellesinterventions est plus rapide ;

➤ là où la demande est faible et l’offretrès faible voire inexistante (D),comme cela peut être le cas sur desmarchés d’exportation où les presta-taires de service appropriés sont sou-vent situés sur les marchés de desti-nation, la situation plaide pour desinterventions modestes qui mettenten lumière le besoin de certains SAEet essayent d’établir des liens par ladémonstration. Si l’offre de BDS esttrès faible, mais qu’il y a une volontéd’intégrer une approche de dévelop-

pement du marché sur le long terme,les facilitateurs (ou les bailleurs) peu-vent parfois agir en tant que presta-taires de service pour lancer le pro-cessus, mais ceci demande beaucoupde précaution.

Sur les marchés très défaillants commedans de nombreux pays africains et d’au-tres pays peu développés, le renforcementdes capacités de base des associationsprofessionnelles, entités gouvernementa-les et prestataires de services joue tou-jours un rôle important. Suivre une ap-proche de développement du marchédans ces circonstances exige de procé-der par étapes progressives dans lesquel-les le renforcement des capacités est as-socié dès le début aux aspects de priseen compte de la demande et de mise enadéquation de l’offre et la demande.

Intégrer les partenaires dansl’approche et clarifier leur rôle

L’appropriation est considérée commeune condition préalable importante pourl’efficacité et la pérennité de l’approcheBDS, et aussi comme l’un de ses indica-teurs clés de qualité. Mais comment ob-tenir des partenaires qu’ils soutiennentune approche qui diffère à beaucoupd’égards des manières de faire tradi-


Les différentes stratégies des bailleurs et facilitateurs

Faible

Très

faib

leFa

ible

Off

re

DemandeTrès faible

D. StimulerDemande existanteOffre inaccessible- peu d’entreprises- entreprises moyennes/grandes- pas de prestataires de

services fiables

B. OptimiserDemande embryonnaireOffre émergente- beaucoup d’entreprises- entreprises petites/moyennes- plus de prestataires de

services

A. InformerDemande faibleOffre embryonnaire- plus d’entreprises- micro et petites entreprises- peu de prestataires de

services privés

C. ÉduquerDemande très faibleOffre inaccessible- peu d’entreprises- micro-entreprises- pas de prestataires de

services privés

Offre plus forte

Dem

ande

plu

s fo

rte

tionnelles ? On ne peut pas attendre desindividus ni des organisations qu’ils lacomprennent et la soutiennent immé-diatement. Néanmoins, il faut s’assurerque l’appropriation des organisationspartenaires soit gagnée au cours du pro-jet afin de garantir la pérennité des ap-prentissages et de l’impact.

L’approche de développement des mar-chés des BDS a bousculé les projets, maisplus encore les partenaires, à différentségards. Elle touche à la motivation desprocessus d’apprentissage individuels etinstitutionnels dans des conditions sou-vent complexes et non modifiables dansun court laps de temps.

Obtenir l’adhésion des partenaires lo-caux passe par quelques facteurs clés :

➤ autoriser de la flexibilité dans la sé-lection des partenaires ;

➤ diversifier les partenaires en assurantune implication plus forte des insti-tutions privées ;

➤ introduire de nouvelles formes d’in-citation au-delà des subventions etdes aspects financiers ;

➤ mettre en œuvre des formes d’inte-raction pour créer la confiance en-vers le processus et le bailleur ;

➤ réfléchir de manière stratégique auxmoyens d’intégrer les partenaires dela façon la plus efficace et pérenne ;

➤ consentir des efforts importants dansle domaine du renforcement des ca-pacités pour favoriser la compréhen-sion, la sensibilisation et à terme lechangement de mentalité d’une per-ception fondée sur l’offre à une per-ception fondée sur l’entreprise.

La discussion sur les BDS a permis declarifier les rôles attendus des partenai-res. Les associations professionnelles ontla responsabilité importante de chercherà influencer les décisions des autoritéslocales et nationales concernant l’envi-ronnement des affaires et de mettre enlien les entrepreneurs avec les fournis-seurs et prestataires de services privés.Étant donné l’importance croissante desaspects d’environnement politique, laGTZ a accru son soutien aux entités gou-vernementales dans la prestation de ser-vices publics, la formulation de poli-tiques, réglementations ou législationsou la conception de stratégies de pro-motion économique.


Faire évoluer les BDS vers desapproches de développementdes marchés complémentaireset plus globales

Ces dernières années, la plupart des pro-jets de BDS ont été associés à des ap-proches centrées sur le développementéconomique local et régional, les filièreset l’environnement des affaires. Cetteévolution illustre la tendance à intégrerles critères de développement des mar-chés des BDS dans d’autres approchesde développement du secteur privé.

Les approches de promotion des filières,de développement économique local etrégional et d’amélioration de l’environ-nement des affaires présentent plusieursavantages pour la promotion des BDS etdes principes de développement desmarchés. Les approches filières permet-tent l’identification de la demandeconcrète de services, rend plus facilel’adhésion et l’implication des entrepri-ses du fait de sa rationalité économique,permet le recours aux services intégrés,contribue à la formation de liens d’af-faires et institutionnels, ne se restreintpas à une zone géographique et inclutde nombreux acteurs différents (des pay-sans pauvres aux sociétés internationa-les). Les approches territoriales, tellesque les programmes de développementéconomique local et régional et de pro-motion d’un environnement favorableaux entreprises, incluent davantage d’ac-teurs (publics et privés), favorisent la miseen réseau et la sensibilisation des acteursau niveau local ou national à l’appro-che de développement de marché.

Conditions minimumsnécessaires au succèsdes projets de BDS

Même si l’approche des BDS a pu êtreadaptée aux marchés très faibles, l’ex-périence montre que la mise en œuvrede projets de développement des mar-chés des BDS n’est pas toujours réalisa-ble. Certaines conditions doivent au mi-nimum être réunies :

➤ des conditions concurrentielles auxplans national et local, ou au moinsune tendance à l’ouverture des mar-chés ;

➤ l’adhésion des principaux acteurs éco-nomiques à l’introduction d’appro-ches innovantes ;

➤ un certain degré de coordination desbailleurs de fonds visant à réduire lesdistorsions de marché et la concur-rence entre bailleurs ;

➤ une différenciation claire des straté-gies de développement sociales etéconomiques (dans le cadre des inter-ventions de lutte contre la pauvreté,cette distinction est souvent floue, orles actions sociales et les actions éco-nomiques ont chacune leurs propreslogiques, groupes cibles et objectifs) ;les mélanger peut nuire au dévelop-pement économique ;

➤ un suivi continu de l’impact de lamise en œuvre.

En l’absence de ces conditions préala-bles, les projets doivent plutôt cibler d’au-tres domaines tels que la gestion des po-litiques publiques, l’éducation et lesquestions macro-économiques (finance,politique commerciale, etc.) ou des do-maines économiques comme la forma-tion élémentaire à la gestion d’entreprise,la sensibilisation à l’entreprenariat et l’or-ganisation des entrepreneurs.

Aujourd’hui, l’objectif pour l’avenir estdouble. D’abord, il s’agit d’étendre l’in-fluence des BDS dans les domainesconnexes tels que l’agriculture, la fores-terie, la transformation des conflits et au-tres. Ensuite, il s’agira d’exploiter les pro-cessus d’apprentissage hérités dudéveloppement des marchés des BDSpour promouvoir le développement desmarchés d’une manière générale commeconcept clé. �


Pour undéveloppement pérennedu secteur privéen faveur des pauvres :quelles approches pourquels résultats ?

Implementingsustainableprivate sectordevelopment:striving fortangible resultsfor the poor,The 2006 Reader,ILO, 2006

13


Le grand défi du développement du secteur privé en faveur de la lutte contre la pau-vreté soulève des questions fondamentales au sein de la communauté des praticiens.Le développement des marchés peut-il tenir ses promesses de réduction durable dela pauvreté à grande échelle ? Si oui, comment les programmes peuvent-ils mesu-rer les résultats et diffuser largement les stratégies éprouvées ? Si non, quelles sontles alternatives ? Faut-il privilégier l’ouverture des marchés par le biais de réformespolitiques ou par la stimulation directe des marchés ? Les pauvres peuvent-ils êtreconcurrentiels sur les marchés mondiaux ? Ces questions conduisent les bailleurs,chercheurs et opérateurs, à s’interroger sur les stratégies sous-jacentes des actionsde développement des marchés et sur la manière d’améliorer leur contribution dé-montrable et durable à la réduction de la pauvreté.

INTRODUCTION

Source : http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/497/PSDReader2006.pdf#search=%22Implementing%20Sustainable%20Private%20Sector%20Development%20%22

Le Compte-rendu 2006 sur l’évolution del’appui à la petite entreprise présentecomme chaque année les problématiquescourantes du secteur, décrit les expérien-ces, passe en revue les tendances et syn-thétise les enseignements des programmesqui atteignent leur objectif de développe-ment des marchés au service des pauvres.Il se divise en neuf chapitres :

➤ Quel avenir pour le développementdu secteur privé ? (chapitre 2)

➤ Une approche systémique d’ouverturedes marchés et de stimulation du dé-veloppement des marchés (chapitre 3)

➤ Stratégies actuelles de réforme de l’en-vironnement des affaires (chapitre 4)

➤ Stratégies de promotion de systèmesde filières (chapitre 5)

➤ Un nouveau champ d’action : le dé-veloppement des marchés des servi-ces essentiels (chapitre 6)

➤ Les interventions en contexte de crise(chapitre 7)

➤ Progrès et lacunes en matière d’étuded’impact et de renforcement des ca-pacités (chapitre 8)

➤ En guise de conclusion : synthèse desprogrès et des défis à venir (chapitre 9)

QUEL AVENIRPOUR LE DÉVELOPPEMENT

DU SECTEUR PRIVÉ ?

Au cours des cinq dernières années, dif-férentes communautés de praticiens ontmis en œuvre des approches visant à sti-muler des systèmes de marché bénéfi-

ciant aux pauvres, en utilisant la petiteentreprise comme instrument pivot. Endépit des progrès et des innovations, qua-tre tendances sont de nature à entraverou à menacer ce type de développementde marché :

➤ le manque d’études d’impact en me-sure de démontrer des résultats clairsà grande échelle ;

➤ la tendance forte à une approche mi-nimaliste prônant l’ouverture des mar-chés par le biais de réformes de l’en-vironnement des affaires ;

➤ l’augmentation significative des in-vestissements dans des « transferts di-rects » (aide budgétaire et prestationde services directs) ;

➤ l’insuffisante qualité des actions deterrain : fossé existant entre lesconnaissances et pratiques recom-mandées d’une part et la mise enœuvre concrète des programmesd’autre part.

Ces tendances font naître des débats dansle domaine du développement du secteurprivé :

➤ Faut-il privilégier l’ouverture des mar-chés et la création d’un environne-ment des affaires propice ou bien plu-tôt stimuler des marchés spécifiqueset renforcer la capacité du secteurprivé à être concurrentiel sur des mar-chés ouverts ?

➤ La petite entreprise est-elle toujoursla cible pertinente pour accroître lesrevenus et les actifs des pauvres ? Oubien faut-il cibler plutôt l’environne-ment des affaires, les entreprises d’ex-port, les sociétés transnationales, lesaméliorations du marché du travail... ?

Un socle commun est constitué des ap-proches pratiques qui tendent à combi-ner les différentes stratégies. Souvent laquestion de l’environnement des affai-res est traduite en initiatives visant à ou-vrir les marchés et à en stimuler le dé-veloppement de manière spécifique.

Quelles sont, en 2006, les principalesrecommandations des bailleurs, cher-cheurs et opérateurs du secteur ?

1. Utiliser les systèmes et les marchéspour agir à grande échelle et non pasà l’échelle de petits modèles pilotes.

Pour un développement pérenne du secteur privé en faveur des pauvres 14

2. Appuyer les réformes de l’environ-nement des affaires.

3. Mesurer l’impact systémique (en ter-mes de bénéfices pour les pauvres).

4. Investir dans le renforcement des ca-pacités.

les systèmes de marché de manière plusglobale.

Comment les opérateurs procèdent-ilspour stimuler les changements systé-miques sur les marchés ?

Les processus linéaires et « objectifs »qui suivent les étapes classiques d’ana-lyse, de conception, de mise en œuvreet d’évaluation sont moins populaires.Ils ont cédé la place à des processus plusprogressifs et participatifs, plus désor-donnés peut-être, mais mieux à mêmed’enraciner les processus de changementau sein du secteur privé.

Il existe un grand nombre de points d’en-trée possibles au développement des sys-tèmes de marché.

Parmi les pratiques, on retrouve :

➤ l’approche analytique : stratégie dé-finie sur la base d’une étude de mar-ché ;

➤ la recherche-action : recherche-ac-tion au service de la connaissance dumarché et émergence d’une stratégieà partir des enseignements et des par-tenariats d’entreprises ;

➤ l’approche entrepreneuriale : en-couragement des entreprises leadersdu secteur à participer à des activitésd’expansion du marché ;

➤ l’organisation : stratégie reposant surl’organisation ou le dialogue avec desgroupes communautaires, autoritéslocales ou organisations profession-nelles ;

➤ l’approche sociale : stratégie façon-née par les questions sociales (amé-lioration des conditions de travail,égalité hommes-femmes, etc.).

Les enseignements tirés des expériencesde développement de marché montrentque deux processus essentiels manquentà la plupart des programmes :

➤ inciter le secteur privé à développerdes modèles de marché et des mo-dèles d’entreprises viables suscepti-bles d’être répliqués ;

➤ stimuler la réplication de modèles via-bles et améliorer la réactivité du mar-ché au changement en renforçant lessystèmes d’apprentissage.


UNE APPROCHESYSTÉMIQUE

DU DÉVELOPPEMENTDE MARCHÉ

Développer un système de marché pro-pice à la réduction de la pauvreté im-plique des processus de stimulation quigénèrent un mouvement d’expansion etd’apprentissage et qui conduisent à l’in-tégration d’un plus grand nombre de pau-vres dans des liens de marché offrant demeilleurs revenus. Le développement desystèmes de marché cible non pas unemais plusieurs filières, plusieurs types deliens, plusieurs clusters, etc.

Actuellement, de nombreux program-mes poursuivent des objectifs de déve-loppement de marché, mais il n’existepas de vision claire et cohérente d’unsystème de marché performant canali-sant les bénéfices vers les pauvres,même si certaines caractéristiques clésémergent.

Un système de marché est défini par plu-sieurs dimensions :

➤ le contexte (culturel, environnemen-tal, politique et autres facteurs phy-siques et sociaux) ;

➤ l’environnement des affaires (régle-mentations et infrastructures) ;

➤ les institutions (centres de formationet de recherche, universités, organi-sations professionnelles, ONG) ;

➤ le cœur de marché lui-même (entre-prises) ;

➤ les marchés d’appui (services tech-niques, financiers et de conseil facili-tant l’échange de biens et de services).

Les diagrammes ou cartes de marchéqui illustrent l’interaction des entrepri-ses et autres institutions aident à figurer

Les praticiens du développement de mar-ché suivent différents angles d’approcheen matière de réforme de l’environne-ment des affaires. Ceux qui adoptent uneapproche plus systémique du dévelop-pement de marché prennent consciencequ’un environnement habilitant est sou-vent nécessaire pour atteindre les ob-jectifs de croissance favorable aux pau-vres. Le travail sur l’environnement desaffaires devient ainsi partie intégrantedes initiatives de développement de mar-ché et de promotion des filières.

Les réformes de l’environnement des af-faires visant à encourager la croissancemacro-économique ont généralementpour but d’aider les entreprises de toutetaille, sans ciblage des besoins et diffi-cultés spécifiques des petites entrepri-ses. Certaines agences ciblent principa-lement leurs efforts au niveau national,d’autres se concentrent sur les régle-mentations gouvernementales locales.

La plupart des stratégies de réforme del’environnement des affaires s’efforcentà la fois de stimuler la demande de ré-forme au sein du gouvernement et/oudes autres acteurs et d’informer les dé-cideurs politiques ou de renforcer leurcapacité à mettre en œuvre les réformes.Les stratégies les plus courantes sont pré-sentées ci après.

➤ Benchmarking : notation de l’envi-ronnement des affaires d’un pays oud’une ville donnée sur la base de cri-tères spécifiques.

➤ Évaluation de l’impact réglementaire :fait partie de la trentaine d’outils d’é-valuation utilisés pour analyser lescoûts et avantages des politiques etréglementations gouvernementales.

➤ Recherche et diffusion d’informa-tions : approche qui conduit souventà la formulation de recommandationspolitiques.

➤ La « guillotine réglementaire » : viseà réduire fortement les réglementa-tions. Une période est définie durantlaquelle toutes les réglementations en


vigueur doivent être consignées dansun registre par les autorités gouver-nementales. Au terme de la périodespécifiée, toute réglementation nonconsignée est déclarée non valide.

➤ Intervention d’un « promoteur » : re-pose sur l’hypothèse qu’un réel chan-gement est généralement le fruit del’action d’un petit groupe d’individusengagés.

➤ Travail avec un gouvernement réfor-mateur : lorsque la demande de ré-forme est forte de la part du gouver-nement, les acteurs peuvent avancerbeaucoup plus rapidement.

Les études récentes montrent que c’est auniveau sectoriel que les questions ré-glementaires sont les plus importantespour les entreprises. Certains opérateursnotent que les initiatives portant sur lecadre réglementaire général parviennentrarement à résoudre les difficultés ré-glementaires spécifiques qui bloquentla croissance des entreprises et la com-pétitivité des filières.

Les réformes de l’environnement des af-faires ciblées sur les filières présententplusieurs avantages. D’abord, elles sontplus susceptibles d’atteindre leurs ob-jectifs dans le temps imparti d’un pro-gramme que des réformes au niveaumacro. Ensuite, les changements spéci-fiques aux filières peuvent nécessiter unniveau d’approbation moindre de la partdes autorités. Enfin, les groupes de dé-fense des intérêts des filières tendent àêtre plus homogènes et ont souvent déjàdes liens avec les programmes. En outre,travailler avec les entreprises et associa-tions d’une filière sur le plaidoyer peutcontribuer à appuyer les initiativesconcernant d’autres problèmes propresà la filière.

à atteindre une échelle significative et àpermettre un maintien de la croissancede la filière après la fin du programme.Le développement de filière est un élé-ment central de beaucoup de stratégiesde développement du secteur privé.

La sélection des filières à cibler, parexemple un secteur tout entier ou unproduit spécifique, est la première étapedélicate. Avec une définition trop large,le projet risque d’être submergé et dedécevoir les attentes. Avec une défini-tion trop étroite, il risque d’échouer siles goulots d’étranglement de la filières’avèrent insolvables ou en cas d’évo-lution soudaine très défavorable dumarché.

Un système de filière ne peut se déve-lopper que s’il est tiré par une forte de-mande des consommateurs. Les opéra-teurs utilisent différents types destratégies pour renforcer la compétitivitéd’une filière. Certains conçoivent desstratégies spécifiques qui consistent àidentifier les avantages comparatifs dela filière et à les exploiter, de façon à luiconférer une position solide pour at-teindre un marché spécifique. D’autresidentifient un certain nombre d’oppor-tunités de marché et mettent en évidenceles points faibles que la filière doit amé-liorer par rapport aux performances glo-bales du secteur.

La grande question inhérente au déve-loppement de filières est : les pauvrespeuvent-ils être concurrentiels sur lesmarchés mondiaux ? La réponse des opé-rateurs est à la fois oui et non. A diffé-rents marchés cibles correspondent dif-férentes stratégies de renforcement de lacompétitivité. Sur des marchés à fortevaleur ajoutée correspondant à des ni-ches, les petites entreprises peuvent êtreconcurrentielles grâce à des valeurs d’au-thenticité, de singularité et de valeurajoutée sur le plan social. Sur les mar-chés internationaux de marchandises, leprix, la quantité et la fiabilité sont plusimportants. Quant aux marchés natio-naux et locaux, ils sont davantage tour-nés vers des critères de prix, de facilitéd’accès et d’adéquation des produits auxgoûts locaux.

La plupart des opérateurs encouragentla participation des entreprises des fi-lières au développement d’une stratégiede compétitivité. Sans cette participa-


LES TENDANCES ACTUELLESDE LA RÉFORME

DE L’ENVIRONNEMENTDES AFFAIRES

STRATÉGIES DE PROMOTIONDE SYSTÈMES DE FILIÈRES

Le développement de filière n’est pasnouveau. Au cours des dernières annéescependant, les programmes se sont ef-forcés de développer des systèmes de fi-lière de manière plus globale, de façon

tion, le programme risque d’imposer unestratégie que les entreprises n’adopte-ront pas. Un processus systémique re-quiert de renforcer la capacité des en-treprises de la filière à développer desstratégies de compétitivité communes,de façon à pouvoir répondre aux évolu-tions du marché.

Au cœur du développement de filière setrouve le renforcement des liens d’af-faires, qui favorise la collaboration entreentreprises et leur permet de tirer partides opportunités de marché. La plupartdes initiatives de développement de fi-lières visent à renforcer à la fois les liensverticaux, notamment en travaillant avecdes entreprises leaders de la filière oude petits intermédiaires, et horizontaux,notamment avec les groupements de pro-ducteurs.

Pour tirer parti des opportunités de mar-ché et s’assurer un positionnement pluscompétitif, les entreprises des filières ontgénéralement besoin de progresser, c’est-à-dire d’améliorer leurs processus ouleurs produits, de développer de nou-velles fonctions dégageant de la valeurajoutée ou de changer de canal de dis-tribution pour accéder à des marchés àplus forte valeur ajoutée. La « valorisa-tion » des PE est l’un des moyens de s’as-surer que les bénéfices atteignent lespauvres.


aux entreprises, l’offre d’intrants et detechnologies et les services financiers.

La plupart des stratégies utilisées pourdévelopper les filières sont maintenantappliquées aux marchés des services es-sentiels. Aujourd’hui, les innovations seconcentrent dans trois domaines parti-culiers du développement de ces mar-chés : la réduction des lacunes d’infor-mation entre consommateurs et four-nisseurs, l’assistance technique pour dé-velopper les produits et les services es-sentiels et le développement des mar-chés d’appui aux marchés des servicesessentiels.

Les services financiers constituent peut-être le premier marché fondamental dansle domaine du développement du secteurprivé. L’intérêt pour le financement desfilières a émergé alors que les promo-teurs et prestataires de services finan-ciers consentaient des efforts importantspour pénétrer de nouveaux marchés, no-tamment ruraux et agricoles. Les pro-moteurs des filières ont commencé à s’yintéresser aussi lorsque des solutions pra-tiques ont émergé. Le financement des fi-lières renvoie à différents types de ser-vices financiers fournis soit par desentreprises situées à l’intérieur de la fi-lière, soit par des institutions financiè-res adaptant leurs produits à une filièrespécifique, souvent en partenariat avecdes entreprises de la filière.

émergence des marchés. Dans ce cadre,les agences d’aide humanitaire créentdes partenariats avec le secteur privépour répondre aux besoins urgents.

De nombreux efforts pour relancer etrenforcer des entreprises en contexte depost-crise consistent essentiellement dansle remplacement gratuit des actifs et lessubventions aux initiatives de microfi-nance, parfois associés à de la forma-tion gratuite en gestion d’entreprise.Certains opérateurs du secteur du déve-loppement des marchés et de l’environ-nement des affaires commencent àconcevoir des stratégies de développe-ment de marchés dans des contextes decrise en adaptant les approches existan-tes — réforme de l’environnement desaffaires, développement de filières, ser-vices essentiels. Des cadres d’interven-tion et enseignements propres auxcontextes de crise émergent progressi-vement.


UN NOUVEAU CHAMP D’ACTION :LE DÉVELOPPEMENT

DES MARCHÉS DES SERVICESESSENTIELS

LES INTERVENTIONSEN CONTEXTE DE CRISE

Un nouveau domaine du développementdu secteur privé a émergé du travail surles marchés de SAE, filières et servicessociaux transsectoriels : le développe-ment des marchés des services essen-tiels. Il s’agit des marchés de produits etservices qui sous-tendent le développe-ment d’un certain nombre d’autres mar-chés, ou de l’économie dans son en-semble, et, partant, de la participationdes pauvres à ces marchés. Ils concer-nent notamment la santé, l’éducation,les infrastructures, le développement dela population active, certains services

Comment l’aide humanitaire peut-elleêtre apportée de manière à minimiserles distorsions des marchés et la dépen-dance, et à renforcer les réponses dumarché ? Comment les programmes peu-vent-ils appuyer les marchés locaux pouraider les entreprises à s’établir et se dé-velopper ?

L’aide humanitaire est généralement dé-livrée via des canaux spécifiques mis enplace temporairement par des agencesspécialisées. En 2006, plusieurs agencesde mise en œuvre suivent des approchesintégrées permettant de délivrer l’aidenécessaire tout en promouvant la ré-

PROGRÈS ET LACUNESEN MATIÈRE D’ÉTUDE D’IMPACT

ET DE RENFORCEMENTDES CAPACITÉS

La progression des efforts visant à ouvriret stimuler les systèmes de marché pourréduire la pauvreté se heurte à une la-cune persistante : la faiblesse de l’éva-luation des performances, des étudesd’impact et du renforcement des capa-cités. Le besoin de meilleures évalua-tions de programmes, d’études rigou-reuses et de critères indicatifs de laréduction du niveau de pauvreté n’a glo-balement toujours pas été satisfait. Iln’existe même pas à ce jour de consen-sus sur les aspects de performance etd’impact à mesurer.

Si la plupart des agences d’aide évaluentles bénéfices tirés directement par leursentreprises cibles, peu ont développédes modèles de causalité explicites met-tant en évidence les bénéfices pour lespauvres. L’élaboration de chaînes de cau-salité claires a pourtant permis à ces opé-rateurs de mettre au point de meilleursindicateurs et incitations au changementà chaque niveau de la chaîne.

Les groupes de contrôle peuvent contri-buer à faciliter l’attribution des change-ments aux activités du programme.Cependant, la plupart des programmeset des bailleurs de fonds considèrent cettetechnique trop compliquée ou trop coû-teuse.

Certains programmes évaluent dansquelle mesure les entreprises assistéesperpétuent les nouveaux comportementsau-delà de la durée du programme.

De nombreuses agences utilisent des lo-giciels personnalisés pour enregistrer etanalyser les données d’impact du ter-rain, en particulier sur les entreprises àdifférents niveaux de la filière.

Les progrès en matière de mesure desrésultats sont également entravés par l’ab-sence de stratégie claire de diffusion etde renforcement des capacités en rap-port avec l’approche de développementdes systèmes de marché. De fait, l’ap-proche elle-même n’a pas de nom clairet n’est pas véritablement associée à unecommunauté de pratiques.


➤ restauration et développement desmarchés affectés par des situations decrise ;

➤ échanges entre les communautés depratiques.

Les principales lacunes identifiées à cejour sont les suivantes :

➤ manque d’études d’impact et de do-cumentation des résultats ;

➤ prise en compte insuffisante des ques-tions contextuelles influant sur le dé-veloppement des marchés en faveurdes pauvres ;

➤ manque de stratégie globale sur lacompétitivité des pays en dévelop-pement ;

➤ manque d’attention portée à certai-nes poches de pauvreté ;

➤ expérience insuffisante en matière d’in-tervention dans des contextes de crise ;

➤ manque d’outils ou de stratégie derenforcement des capacités pour ap-puyer les initiatives de développe-ment des systèmes de marché. �


EN GUISE DE CONCLUSION :SYNTHÈSE DES PROGRÈS ET

DES DÉFIS À VENIR

Des réalisations significatives montrenttoutefois que le domaine du dévelop-pement des marchés en faveur des pau-vres progresse :

➤ renforcement des systèmes de mar-ché favorables aux pauvres par la ré-plication de modèles de marchééprouvés ;

➤ stimulation des systèmes d’appren-tissage pérennes par le renforcementde la capacité des entreprises leaders,des intermédiaires, prestataires de ser-vices, etc. ;

➤ instauration d’un dialogue politique ;

➤ mise en relation des populations pau-vres avec les opportunités de marchéà l’échelle mondiale ;

➤ renforcement des marchés de servi-ces essentiels ;

Réforme de l’enseignementtechnique et de laformation professionnelleau Moyen-Orientet en Afrique du NordReforming technical

vocational educationand training in theMiddle East and NorthAfrica experiences andchallenges,Carrero Perez E.,Hakim G., EuropeanTraining Foundation,The World Bank, 2006.

Études de cas ��

18

L’accès à la scolarisation a progressé demanière significative dans la régionMENA au cours des trente dernières an-nées. Toutefois, d’importantes déficien-ces demeurent : les taux de redouble-ment et d’abandon sont élevés. Un grandnombre d’enfants accèdent à l’ensei-gnement élémentaire mais ne restent passcolarisés, entrant sur le marché du tra-vail ou dans les systèmes d’apprentis-sage traditionnels avec de faibles com-pétences de base. Parmi ceux qui restentscolarisés, beaucoup sont rejetés par l’en-seignement général et placés dans desvoies d’enseignement professionnel dequalité médiocre. Dans la région, lescursus professionnels sont synonymesd’échec scolaire et considérés commeune alternative de deuxième choix parles parents et les élèves.

Le fort taux d’abandon du système gé-néral combiné au grand nombre d’élèvesplacés dans des voies professionnellesde qualité médiocre va de pair avec l’im-portance croissante de l’emploi informeldans la région.

Accédez au texte original : www.etf.europa.eu/pubmgmt.nsf/(getAttachment)/1CA4F509E4EA94A7C125718E005867F4/$File/NOTE6QSLUQ.pdf

Le rapport récemment publié par l’ETF et la Banque mondiale examine le rôle de l’en-seignement technique et de la formation professionnelle (ETFP) dans l’offre d’op-portunités d’apprentissage dans la région Moyen-Orient et Afrique du Nord (MENA).Il s’organise autour de cinq thèmes : amélioration de la gouvernance, financement,qualité et pertinence, rôle du secteur privé et acquisition de compétences dans lesecteur informel. Ce rapport résume les conclusions tirées des revues détaillées dequatre pays : Égypte, Jordanie, Liban et Tunisie.

LE CONTEXTEDE LA RÉFORME DE L’ETFP

AMÉLIORER LA GOUVERNANCE,OU COMMENT INTRODUIRE

PARTICIPATION, RESPONSABILITÉET DÉCENTRALISATION

DANS L’ACTION PUBLIQUE

Dans la plupart des pays de la région,l’État joue un rôle prédominant dans lefinancement et l’offre d’ETFP. Les effortsactuels pour adapter l’ETFP aux besoinsde la société comprennent l’élargisse-ment de la participation d’autres parte-naires sociaux dans la gouvernance dessystèmes d’ETFP. Les initiatives visant àinclure des représentants des entrepri-ses et des syndicats dans la gouvernanceont pour la plupart reposé sur l’établis-sement de comités ad hoc au niveau na-tional, comprenant des représentants du

gouvernement et des partenaires so-ciaux. Dans la pratique, ces comités sesont révélés largement inefficaces dufait du manque de responsabilités opé-rationnelles incombant aux différentsparticipants.

En termes de responsabilité, l’offre pu-blique d’ETFP dans la région n’est pasfondée sur la performance ni sur les ré-sultats. Les institutions d’enseignementtechnique et de formation profession-nelle continuent de fonctionner annéeaprès année sans suivi des résultats etavec pour principal objectif l’expansionquantitative. Financées par des subven-tions publiques garanties, elles n’ontguère d’incitation à changer ou à assu-rer leur pertinence.

Une des limites majeures à l’efficacitédes institutions publiques d’ETFP tient àleur manque d’autonomie administra-tive vis-à-vis des ministères et des agen-ces centrales. Cette centralisation signi-fie que les institutions ne peuvent pasprendre de décisions par elles-mêmessur des questions essentielles telles queles programmes, la gestion financière etla gestion du personnel, et sur les sec-teurs d’implication. Ce qui limite consi-dérablement leur capacité de change-ment et d’adaptation.

Plusieurs initiatives d’offre de formationdécentralisée ont cependant vu le jour.La Tunisie a notamment développé unprogramme ambitieux de décentralisa-tion de la prestation de services publicsde formation. Un nouveau modèle degestion des centres de formation a étéélaboré et est en cours de test dans uncertain nombre d’institutions de forma-tion. Suite à cela, le modèle de gestiondécentralisée devrait être adopté par tousles centres du pays. Cette expérience adéjà eu pour conséquence positive d’a-méliorer le partenariat entre entrepriseset instituts de formation, en particulierdans le développement de programmeset dans l’offre de formations en lien avecl’entreprise.

Cependant, l’expérience montre égale-ment que la qualité de la participationdu secteur privé est inégale, certains re-présentants de ce secteur n’étant pas pré-parés à assumer leurs responsabilités. Larésistance au changement peut venir desinstitutions de formation elles-mêmesaussi bien que des agences centrales.

Réforme de l’enseignement technique et de la formation professionnelle 19

Les dépenses publiques dans le domainede l’enseignement et de la formationdans la région sont élevées au regard desnormes internationales. La moyenne ré-gionale était en 2000 de 5,3 % du PIBpour l’enseignement seul, contre 4,3 %dans les pays situés dans la tranche su-périeure des revenus moyens.

Les sources de financement de l’ETFPsont principalement issues d’affectationsbudgétaires directes, tandis que les mé-canismes de recouvrement des coûts sontfaibles en comparaison. Dans plusieurspays, une source de revenu complé-mentaire est constituée par une taxe deformation payée par les entreprises, quiest utilisée pour financer la prestationpublique de services de formation préa-lables à l’emploi. Les contributions dusecteur privé à l’ETFP devront être ef-fectuées selon certaines priorités, defaçon à soutenir une offre de servicesplus diversifiée, améliorant la qualité etpermettant l’établissement d’un cadrede formation tout au long de la vie.

Une caractéristique essentielle du fi-nancement de l’ETFP dans la région estla segmentation du financement en fonc-tion de la nature publique ou privée del’offre. L’offre privée est essentiellementfinancée par les frais payés par les indi-vidus. En ce qui concerne l’offre pu-blique, le financement provient de troissources : allocations budgétaires direc-tes, collecte de frais modestes auprès desindividus et, dans plusieurs pays, col-lecte de la taxe de formation payée parles entreprises. Il n’existe aucun méca-nisme par exemple pour élargir la taxeau financement des prestations privées deformation.

Diversifier les mécanismes de finance-ment dans la région pour créer des in-citations à améliorer l’efficience et lapertinence est une réforme encore àvenir. À côté des affectations budgétai-res traditionnelles pour financer l’offrepublique, d’autres mécanismes tels quel’amélioration du recouvrement des coûtsavec une assistance ciblée destinée aux

pauvres, la réallocation de fonds auxdestinataires finaux des services de for-mation ou des affectations budgétairesbasées sur les performances, pourraientêtre combinés pour encourager le chan-gement dans le système d’ETFP.


AMÉLIORER LA QUALITÉ ETLES OPPORTUNITÉSD’APPRENTISSAGE

Plusieurs initiatives ont vu le jour pouraméliorer la qualité des programmesd’ETFP. La définition des programmes areçu une attention particulière dans laplupart des pays et la tendance généraledans la région consiste à s’orienter versdes approches fondées sur les compé-tences. Mais dans la majorité des pays,les initiatives de définition des pro-grammes ne sont pas intégrées dans unplan de réforme plus large. Dans de rarescas, le développement d’une approchefondée sur les compétences pour la dé-finition des programmes s’inscrit dansun objectif plus large, qui consiste enpartie à impliquer les entreprises du sec-teur privé dans un processus de réformesystémique de l’ETFP.

La mesure de la qualité des formationspar le biais de tests de fin de programmeest courante dans la région MENA.Cependant, la pertinence de ces éva-luations est en question. Dans certainscas, le test accorde une trop grande im-portance aux connaissances acadé-miques et ne fournit pas une évaluationadaptée des compétences pratiques etde l’employabilité. Dans d’autres cas,les évaluations sont destinées à régulerl’accès à l’enseignement post-secondaireet les taux de passage ne traduisent pasnécessairement les connaissances ou lescompétences des étudiants. Par ailleurs,l’absence de participation du secteurprofessionnel à la conception et l’admi-nistration des examens peut biaiser lestaux de passage à la hausse.

Les méthodes d’enseignement actuellesd’ETFP ne favorisent pas le développe-ment de capacités cognitives supérieu-res, telles que la résolution de problè-mes. Ces méthodes tendent plutôt à

FINANCEMENT DE L’ETFPDE NOUVELLES SOURCES

ET DE NOUVEAUX MÉCANISMESSONT NÉCESSAIRES

privilégier la mémorisation machinaleet à récompenser l’apprentissage passif.En outre, on observe une tendance à lasur-spécialisation dans des domaines deformation étroitement définis. La faiblequalité de l’enseignement en matièred’ETFP est une source d’inégalité ma-jeure. Le manque d’instructeurs quali-fiés et expérimentés est courant. Les sa-laires du service public n’encouragentgénéralement pas les travailleurs expé-rimentés à devenir instructeurs.

Des cadres de qualification sont en coursde développement dans un petit nombrede pays. Ceux-ci ont pour but de certi-fier les compétences des travailleurs, demanière à faciliter leur mobilité profes-sionnelle, et de fournir des évaluationset des accréditations. En Égypte, le cadrede qualification cherche à établir nonseulement des normes en matière decompétences, mais également des pro-cédures pour tester et certifier les per-sonnes formées dans certains secteurs pi-lotes. En Jordanie, les normes nationalessont mises en œuvre par l’utilisation deprogrammes nationaux communs parmiles institutions de formation et l’applica-tion d’examens de fin d’études communs.Les centres d’enseignement profession-nel privés sont également soumis aucontrôle du ministère de l’Éducation pourcontinuer à bénéficier de la reconnais-sance officielle de leurs diplômes.

Le suivi et l’évaluation commencent àsusciter l’intérêt des décideurs politiques.La Jordanie a accumulé une expérienceimportante non seulement dans laconduite d’enquêtes sur le devenir des di-plômés, mais aussi dans le suivi de l’ef-ficience interne des programmes de for-mation, axé sur les coûts, l’accès, lestaux de redoublement et d’abandon, etla qualité. La Tunisie a commencé à in-troduire des systèmes expérimentauxpour suivre l’impact des interventionsen ETFP et améliore actuellement sonapproche méthodologique.



où est prélevée une taxe pour la forma-tion, les ressources ainsi mobilisées bé-néficient pour la plupart aux grandes en-treprises et, dans de nombreux cas, essen-tiellement aux entreprises publiques, ouils sont utilisés pour le financement deservices de formation préalables à l’em-ploi. L’inefficacité du marché des servi-ces dans le domaine de la formationcontinue tient en partie au fait qu’un grandnombre de PME n’ont pas la capacitéd’identifier et de formuler leurs besoinsen formation. À cet égard, d’importantesinitiatives gouvernementales sont en coursde test en Égypte et en Tunisie pour pro-mouvoir la formation continue via l’iden-tification des besoins en formation et lefinancement d’initiatives de formation dela part d’entreprises.

La prestation directe d’ETFP par des ins-titutions privées ou des organisations nongouvernementales est concentrée dansquelques secteurs qui ne requièrent pasd’investissement financier trop impor-tant. Le Liban est le seul pays de la régiondans lequel les inscriptions dans les ins-titutions d’ETFP privées sont plus nom-breuses que dans le public. Dans ce pays,le taux de succès des candidats aux exa-mens nationaux est bien meilleur parmiles étudiants du secteur public que parmiceux du secteur privé. Cela plaide pourdes mécanismes d’accréditation plusstricts des prestataires privés.

CONSOLIDERLE NOUVEAU PARTENARIATAVEC LE SECTEUR PRIVÉ

La participation du secteur privé à la gou-vernance des systèmes d’ETFP par le biaisde comités nationaux ou d’autres ac-cords institutionnels n’est qu’une di-mension d’un partenariat plus large quicommence à émerger entre les secteurspublic et privé. Ce partenariat, qui se dé-veloppe dans certains pays de la région,inclut la participation du secteur privé :

➤ dans les décisions concernant la fai-sabilité de l’investissement publicdans l’enseignement technique et laformation professionnelle ;

➤ dans l’identification des besoins encompétences et l’élaboration des pro-grammes (approche fondée sur lescompétences) ;

➤ dans la gestion des institutions de for-mation publiques ;

➤ dans la prestation de formations enlien avec les entreprises en collabo-ration avec les instituts de formationpublics ; et

➤ dans les activités de suivi et d’éva-luation.

Ces partenariats n’en sont encore qu’àun stade initial de développement, bienqu’ils soient plus avancés dans certainspays que dans d’autres. La participationactive du secteur privé est entravée parla faiblesse des organisations du secteur,qui manquent de vision stratégique dansle domaine du développement des res-sources humaines. Elles manquent éga-lement d’un nombre suffisant d’employésqualifiés et ont des ressources limitées.En fait, le développement des compé-tences n’est pas encore une priorité pourun grand nombre d’entreprises, en par-ticulier parmi les petites et moyennes en-treprises. Améliorer la capacité du sec-teur privé à participer activement à lamise en œuvre d’une stratégie globalede développement des ressources hu-maines dans le domaine de l’ETFP estun objectif clé.

La formation continue est essentielle pourl’amélioration de la compétitivité dans lesecteur privé, et pourtant peu d’employésde la région en bénéficient. Dans les pays

En dépit de l’importance croissante del’emploi informel, l’acquisition de com-pétences des travailleurs du secteur in-formel ne tient pas encore une grandeplace dans l’agenda politique. Les indi-vidus qui trouvent un emploi dans le sec-teur informel ont différents profils, de-puis les jeunes ayant abandonné lecursus scolaire assez tôt jusqu’aux di-plômés de l’enseignement supérieurconfrontés au manque d’opportunitésd’emploi dans le secteur formel.

L’EMPLOI ET L’ACQUISITION DE COMPÉTENCES

DANS LE SECTEUR INFORMELNE FIGURENT PAS ENCOREDANS L’AGENDA POLITIQUE

L’apprentissage traditionnel dans le sec-teur informel est la principale voie pourceux qui ont été écartés du cursus sco-laire élémentaire et post-élémentaire.Les liens de parenté et les relations jouentun rôle très important dans l’apprentis-sage, ce qui n’est pas le cas pour lescontrats de travail. La famille, ou l’ap-prenti lui-même, assume le coût de laformation soit en payant directement lemaître soit en acceptant un salaire ré-duit. Ce type de formation peut s’éten-dre sur une longue période — entre qua-tre et huit ans — pendant laquellel’apprenti passe d’assistant à travailleurqualifié. Il n’existe aucune certificationdes compétences acquises.

Néanmoins, lors de conversations in-formelles, maîtres et apprentis exprimentsouvent l’avis que l’apprentissage tradi-tionnel est une meilleure solution quel’enseignement professionnel à l’école.Ce qui ne signifie pas que l’apprentis-sage traditionnel soit idéal. Il a notam-ment pour inconvénients : le transfertpartiel des connaissances du maître àl’apprenti, la forte variabilité de la qua-lité de la formation fournie, la perpé-tuation de technologies existantes ca-ractérisées par une faible productivité etune tendance à la lenteur de l’innova-tion. Dans le cadre de l’apprentissagetraditionnel, l’enseignement est généra-lement passif et non expérimental. Lesmaîtres manquent souvent des compé-tences pédagogiques appropriées et lesapprentis s’exposent toujours au risqued’être pris pour de la main-d’œuvre bonmarché affectée aux tâches secondaires.

L’exemple de la Tunisie montre commentun gouvernement peut s’efforcer d’a-méliorer le fonctionnement de l’ap-prentissage traditionnel en introduisantdes contrats d’apprentissage, en fixantdes niveaux de rémunération, en offrantdes incitations aux employeurs, en fixantun âge minimum obligatoire, et en in-troduisant une formation alternée entrele lieu de travail et les institutions de for-mation spécialisées.

Dans le cadre de leurs actions de luttecontre l’exclusion sociale, les ONG ontdéveloppé certaines approches inno-vantes. En Égypte et au Liban par exem-ple, les ONG jouent un rôle intermé-diaire entre maître et apprentis en intro-duisant des contrats de formation. La



durée des programmes tend à être courte,mais il n’y a pas de composante « dou-ble » comme dans le cas de la Tunisie.Dans ces deux pays, le recours à destechniques d’orientation permet de sé-lectionner soigneusement les candidatset l’évaluation des attributs personnelspermet d’estimer le potentiel de succèsde chacun.

Cependant, ces programmes d’ONG res-tent d’échelle limitée et sont soumis aucaractère aléatoire des financements. Lemanque de coordination avec les initia-tives gouvernementales limite l’impactpotentiel de ces efforts.

CONCLUSION

La conclusion en forme de recomman-dations préconise de :

➤ recentrer le rôle de l’ETFP en tantqu’instrument au service de l’écono-mie du savoir ;

➤ promouvoir une plus forte participa-tion des partenaires sociaux dans lagouvernance de l’ETFP ;

➤ développer des mécanismes de res-ponsabilité et de décentralisation pourla prestation publique de services deformation ;

➤ relever les défis de l’amélioration dela pertinence, de la qualité et de l’ac-croissement des opportunités de for-mation tout au long de la vie ; cecirequiert de nouvelles sources et denouveaux mécanismes de finance-ment ;

➤ inscrire les efforts actuels d’innova-tion qualité dans un cadre de réformeplus large ;

➤ développer la capacité limitée quifreine la participation du secteurprivé ;

➤ développer les opportunités de for-mation à destination des travailleursdu secteur informel en partenariatavec les ONG. �

Couvrir le coût desformations destinées auxmicro-entrepreneurs :le cas du modèle d’Accion

Financially viabletraining formicroentrepreneurs :the business modelof ACCION ABCsof Business,Accion International,InSight no 20,septembre 2006.


22

Source : http://www.accion.org/insight

Les organisations offrant des services de formation aux micro-entrepreneurs peuvent-elles couvrir leurs coûts de manière à pérenniser leur offre ? Les micro-entrepreneursont une capacité financière limitée pour payer de tels services et le budget élevé né-cessaire pour les développer rend l’équilibre financier difficile pour les organisationsen l’absence de subventions. ABCs of Business (« le B.A.Ba de l’entreprise ») est unprogramme de formation développé par Accion à l’intention des micro-entrepreneursdu secteur informel en Amérique latine. Il utilise des techniques d’enseignement pouradultes pour développer des compétences en gestion d’entreprise. Une des particu-larités de ce modèle tient à la priorité accordée à sa viabilité financière.

LES COÛTSDE DÉVELOPPEMENT INITIAUX

LE DÉFI : DÉVELOPPERUNE STRUCTURE PERMETTANT

L’OFFRE DE FORMATIONÀ GRANDE ÉCHELLE

Les programmes de formation de qua-lité ont des coûts de développement éle-vés. ABCs of Business a nécessité uninvestissement initial de plus de 2,5millions de dollars pour sa conceptionet son développement.

En 1996, ce projet a reçu l’appui finan-cier de la Banque interaméricaine de dé-veloppement par l’intermédiaire de sonfonds d’investissement multilatéral.L’USAID a de son côté financé la créa-tion d’outils supplémentaires pour lesprestataires de formation.

➤ être en mesure de couvrir ses coûts(autrement dit atteindre la pérennitéfinancière) ;

➤ être de nature à se répliquer facile-ment dans différents contextes de parle monde.

Le système de franchise s’est avéré leplus adapté pour permettre au pro-gramme d’atteindre une grande échelle.Les institutions achètent une licence pourle matériel de formation d’ABC qui leurdonne le droit d’utiliser ces supports etde bénéficier d’autres appuis et ressour-ces pour les formateurs.

Le personnel d’Accion forme les forma-teurs locaux à l’utilisation du matérielpédagogique depuis le centre techniquede Bogota en Colombie et offre une as-sistance technique aux institutions titu-laires de la licence.

L’objectif d’Accion était de développer unmodèle d’offre et de demande de for-mation pour les micro-entrepreneurs. Cemodèle devait :

➤ atteindre une couverture et un niveaud’impact significatifs auprès desclients de la formation ;

CONTRACTUALISATIONAVEC LES ORGANISATIONS

FRANCHISÉES

Avant de vendre la licence, le personneld’Accion s’assure que l’institution deformation a une bonne compréhensionde l’offre de formation et montre un en-gagement réel à la dispenser. Accion

prend un premier contact avec l’institu-tion de formation potentielle et déter-mine si celle-ci est intéressée à acheterune licence ou à contracter le person-nel d’Accion pour une formation ponc-tuelle. Si l’institution accepte d’acheterla licence et que le contrat est signé, lepersonnel de ABCs of Business travailleavec elle pour développer un plan d’af-faires. Ils identifient ensemble le segmentde marché cible, définissent une structureorganisationnelle pour la prestation dela formation, fixent des objectifs, analy-sent la concurrence et identifient desstratégies de recouvrement des coûts. Leplan inclut également une étude qui es-time les coûts et calcule le prix par par-ticipant (habituellement réglé par leclient) qui permettra à l’institution d’at-teindre l’équilibre.

Une fois le plan d’affaires achevé, le per-sonnel d’Accion forme les formateurs àla pédagogie et à l’utilisation du matérielde formation développé par le pro-gramme ABC. Cette assistance techniqueconsiste en un atelier initial de 80 heu-res destiné à former l’organisation aucontenu et à la mise en œuvre des mo-dules de formation.

ABCs of Business encadre également desformations pilotes avec les formateursde l’institution locale et des participantsmicro-entrepreneurs, de façon à ce quechaque formateur puisse avoir un retoursur sa gestion et son utilisation des mo-dules de formation. ABC conseille enoutre l’institution de prestation de for-mation sur le profil de formateur re-commandé.

Pour acquérir la licence, les institutionsdoivent se conformer à certaines règlesdéfinies par Accion :

➤ les cours doivent être ouverts au plusgrand nombre, autrement dit doiventêtre dispensés à toute personne inté-ressée, de façon à ne pas restreindrela couverture du marché ;

➤ la formation doit constituer une acti-vité clé de l’institution, et ne doit pas,par ailleurs, être obligatoire pour l’ob-tention d’un microcrédit ;

➤ les institutions sont encouragées àmaintenir un excellent niveau de ser-vice, sont invitées à partager les bon-nes pratiques par l’intermédiaire duréseau d’ABCs of Business qui se réu-

Couvrir le coût des formations destinées aux micro-entrepreneurs : le cas du modèle d’Accion 23

nit annuellement, et font l’objet devisites régulières de suivi de la partdu personnel d’ABCs of Business.

Il arrive que les institutions ne souhai-tent pas acquérir la licence, mais choi-sissent de contractualiser le personneld’Accion pour que celui-ci dispense uneformation ponctuelle sur un sujet spéci-fique au sein de l’institution.

Le fait qu’Accion soit parvenue à cou-vrir les coûts de son programme s’ex-plique en partie parce que celui-ci a dessources de revenus diversifiées. La ventedes licences représente un peu moins de15% de ses revenus. Accion perçoit unmontant de 10 000 USD par institutionpour une licence d’une durée de troisans. Les droits d’auteur perçus sur lesmanuels de formation représentent lapart la plus importante de ses revenus.Les institutions participantes payent 0,50USD par manuel utilisé par les micro-entrepreneurs clients dans chaque coursdispensé. Enfin, le programme perçoitaussi d’autres revenus provenant d’au-tres types de supports pédagogiques, vi-déos notamment. Plus récemment, lapart de revenus issus de services profes-sionnels, tels que la formation ponctuellede formateurs ou l’enseignement à dis-tance, a augmenté.

Le tableau ci-après (voir page suivante)montre l’évolution de l’autosuffisanceopérationnelle dans le temps.


PROFIL DES INSTITUTIONSDE FORMATION PARTENAIRES

ET DES CLIENTS

COUVERTURE DES COÛTSDES INSTITUTIONS LOCALES

DE FORMATION

Lorsqu’elle étudie la possibilité d’offrirles formations ABCs of Business dans unnouveau pays, Accion cherche à identi-fier des institutions remplissant les cri-tères suivants :

➤ expérience du service aux clients dusecteur informel ;

➤ capacité existante à fournir des ser-vices de formation ;

➤ familiarité avec le domaine des ser-vices de formation aux entreprises.

Les supports d’ABCs of Business ont étédéveloppés pour une population cible demicro-entrepreneurs n’ayant pas néces-sairement achevé le cycle d’enseignementprimaire ou secondaire. Bien qu’histori-quement la formation fut destinée à ren-forcer les compétences des micro-entre-prises, 35 % des clients assistant à laformation ne sont pas entrepreneurs.

UN MODÈLE PRÔNANTLA COUVERTURE TOTALE

DES COÛTS

Le programme comprend deux niveauxde couverture des coûts :

➤ la couverture des coûts par Acciondans la mise en œuvre de son pro-gramme ABCs of Business ;

➤ la couverture des coûts par les insti-tutions locales dotées d’une licenceABCs of Business dans la prestationde leurs formations.

Accion a déterminé que la majorité desinstitutions de formation ayant acquisune licence avait atteint l’équilibre aucours des trois ans de durée de la licence.

ABCs of Business considère la couver-ture des coûts comme un objectif essen-tiel pour ses partenaires dispensant lesformations. Pour les aider à le réaliser, lepersonnel d’ABC apporte son appui à laréalisation d’un plan d’affaires visantl’autosuffisance dans un délai maximumde trois ans. Ce plan d’affaires établit lenombre de participants et le prix par par-ticipant qui permettront d’atteindre l’é-quilibre. Par exemple, un prestataire deformation local qui fait payer 8 USD parparticipant et sert 2 000 clients par ancouvrira ses coûts au bout de deux ans.

Les coûts varient d’un pays à l’autre mais,en moyenne, les clients de ABCs ofBusiness payent entre 8 et 10 USD pourun cours, chaque cours durant environ4 à 5 heures.

Lorsqu’une institution souhaite fournirune formation gratuite ou fortement sub-ventionnée à ses clients dans le cadrede sa mission sociale, ABCs of Businessvérifie que cette institution bénéficied’une source stable de financement (dela part d’une fondation ou du gouver-nement par exemple).

Un peu plus de la moitié des institutionsqui acquièrent une licence sont des ins-titutions de microfinance ou des banques.Les autres types de prestataires incluentdes ONG, universités, chambres de com-merce, entreprises privées et établisse-ments d’enseignement secondaire.

Couvrir le coût des formations destinées aux micro-entrepreneurs : le cas du modèle d’Accion 24

➤ Limiter les contrats d’exclusivité

Initialement, Accion offrait des licencesnationales exclusives à un prix de 20 000USD. Cependant, dans les pays où l’ins-titution licenciée n’était pas en mesurede se développer, cela retardait beau-coup l’expansion du programme sur leterritoire national. Accion propose main-tenant des licences non exclusives etcontractualise avec plusieurs prestatai-res dans le même pays.

➤ Assurer un suivi de la mise en œuvredes formations

L’équipe d’ABCs of Business a annuléunilatéralement plusieurs licences àcause de la mauvaise qualité du serviceou de la mise en œuvre du programme.

➤ Définir la durée idéale des licences

Le programme offrait initialement des li-cences d’une durée de cinq ans qui a étéjugée trop longue par rapport aux be-soins d’évaluation. Il s’est avéré plus ef-ficace de renouveler la licence au termedes trois ans en cas de bonne relation.

➤ Diversifier les types de clients béné-ficiaires de la formation

Au départ, le programme assurait sa pro-motion essentiellement auprès des insti-

tutions de microfinance. Afin de diversi-fier les utilisateurs finaux des services,ABCs of Business s’adresse maintenantà tous les types d’organisations. �

(en milliers de USD) 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 1999-2005

Total des produits 244 97 89 62 216 185 165 1 059

Total des charges 147 116 127 121 172 167 158 1 008

Résultat d’exploitation 97 - 18 38 - 59 45 17 7 51

Autosuffisance opérationnelle 166 % 84 % 70 % 51 % 126 % 110 % 104 % 105 %

Nombre de clients des formations 28 627 48 672 67 537 71 760 115 979 148 886 62 080 543 541

Nombre d’institutions détenant 8 17 21 21 41 44 53une licence

Nombre de cours dispensés 2 398 3 340 4 557 4 568 6 495 7 557 3 297 32 212

Autosuffisance opérationnelle de ABCs of Business

LES ENSEIGNEMENTS

➤ Identifier les institutions de forma-tion tournées vers l’autosuffisanceopérationnelle

Toutes les institutions franchisées ne sontpas financièrement autonomes. Avec letemps, Accion a identifié certaines ca-ractéristiques qui l’aident à identifier lesinstitutions plus susceptibles de demeu-rer subventionnées à long terme.

Pour en savoir plus

> Practical Skillsfor Microentrepreneurs :ACCION’s Experienceswith its ABCs of Businesstraining program,InSight no 14, égalementaccessible sur le sitehttp://www.accion.org/insight.


Étude d’impactdu projet PROFITen Zambie : conceptionet mise en œuvre

PROFIT Zambia impactassessment: baselineresearch designresearch plan, DAI,USAID, juillet 2006.


25

Source : http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=13088_201&ID2=DO_TOPIC

PROFIT est un large projet de l’USAID, représentatif de la nouvelle génération deprojets de développement du secteur privé actuellement mis en œuvre par lesbailleurs dans les pays en développement et en transition. Il vise à améliorer la com-pétitivité de certains secteurs dans lesquels participent de nombreuses micro et pe-tites entreprises en Zambie. La conception de l’étude d’impact de ce projet reposesur la combinaison de données quantitatives issues d’enquêtes et de données qua-litatives collectées lors d’entretiens et de discussions de groupe.

Le projet PROFIT

PROFIT est un projet quinquennal fi-nancé à hauteur de 15 millions de dol-lars, qui a débuté en juin 2005. Il s’insèredans l’objectif stratégique no 5 del’USAID qui vise à accroître la compé-titivité du secteur privé dans les domai-nes de l’agriculture et des ressources na-turelles. Suivant cet objectif, quatrerésultats intermédiaires sont recherchés :

➤ un meilleur accès aux marchés ;

➤ une production de valeur ajoutée etdes technologies de services amélio-rées ;

➤ un accès accru aux services financierset services d’appui aux entreprises ;

➤ un meilleur environnement des af-faires propice à la croissance des en-treprises.

Les objectifs spécifiques du projet PRO-FIT sont les suivants :

➤ améliorer la compétitivité des sec-teurs sélectionnés dans lesquels par-ticipent de nombreuses micro et pe-tites entreprises ;

➤ renforcer la compétitivité à long termepour permettre aux entreprises de ré-pondre aux demandes du marché àla fois à brève et longue échéance ;

➤ accroître l’étendue et le degré des bé-

néfices au niveau du secteur, des MPEet des ménages.

Les activités du programme d’action dePROFIT prévoient :

➤ la sélection de filières ou secteursayant un bon potentiel de croissance,offrant des opportunités d’impact si-gnificatif ;

➤ l’identification d’avantages compé-titifs ;

➤ la conception d’une stratégie de valo-risation commerciale de la filière oudu secteur.

Sur cette base, PROFIT a analysé plu-sieurs secteurs dotés a priori d’un po-tentiel de développement du secteurprivé et a retenu quatre secteurs initiaux :le coton, l’élevage, les produits fores-tiers non ligneux et le tourisme.

Pour chacun des secteurs, PROFITconçoit des interventions spécifiques vi-sant à renforcer les liens verticaux et ho-rizontaux, ainsi que les marchés d’appui.Le programme prévoit également unecomposante de subvention à l’innova-tion qui encourage les services et pro-grammes innovant en faveur de la crois-sance du secteur privé. Enfin, il travaillesur plusieurs problématiques transversa-les : les technologies d’information et decommunication, les services financiers,l’irrigation et le sida.

Objectif et conception générale

Outre son importance pour le dévelop-pement du secteur privé en Zambie,PROFIT est un bon exemple de la nou-velle génération de projets de dévelop-pement du secteur privé actuellementmis en œuvre par l’USAID et d’autresbailleurs dans les pays en développe-ment et en transition. À ce titre, les in-formations et conclusions tirées de l’é-tude d’impact seront utiles, au-delà duprojet, pour juger de l’efficacité de cetteapproche et améliorer la conception deprojets futurs.

L’étude d’impact de PROFIT suit uneconception longitudinale quasi-expéri-mentale mise en œuvre à travers une ap-proche méthodologique mixte.

Une enquête auprès d’un échantillonde clients du projet et d’un groupe com-

Étude d’impact du projet PROFIT en Zambie : conception et mise en œuvre 26

parable de non-clients sera menée pardeux fois, à deux ans d’intervalle. Lesdonnées de ces enquêtes seront com-binées à des informations qualitativescollectées lors d’entretiens et de dis-cussions thématiques de groupe. Les im-pacts seront mesurés au niveau de la fi-lière, au niveau des MPE et au niveaudes ménages.

Circonscription de l’étude

Du fait de contraintes budgétaires, l’é-tude d’impact ne couvre que trois com-posantes du projet. Deux secteurs et unaxe d’intervention transversal ont été re-tenus : le coton, l’élevage bovin et l’ac-tion de renforcement du réseau d’ap-provisionnement en intrants pour lespetits exploitants.

Le coton présente un bon potentiel d’ex-portation et des liens d’affaires existantsmais souffre d’une infrastructure pauvre,de coûts de transaction élevés et de ren-dements relativement faibles qui en fontun secteur très inefficient.

La production de bœuf souffre de liens demarché plus faibles, est fortement tou-chée par des problèmes de maladie etrequiert des améliorations substantielles.

En ce qui concerne l’offre d’intrants,PROFIT travaille avec des distributeurspour faciliter l’expansion et l’améliora-tion du réseau de distribution des intrantsau détail.

Modèles de causalité

Toute bonne étude d’impact est fondéesur un modèle de causalité qui montreclairement quelles activités le projetmène et quels impacts il espère produire.Le modèle de causalité indique égale-ment quels produits (services offerts) etrésultats (résultats immédiats de la pres-tation de service) sont attendus préala-blement aux impacts.

En collaboration avec le personnel duprojet, DAI (responsable de l’étude) aélaboré des modèles de causalité (ou ca-dres logiques) pour les trois composan-tes soumises à l’étude d’impact.


L’ÉTUDE D’IMPACTDU PROJET PROFIT

Extrait du modèle de causalité de la composante coton

Formation des agriculteurs � Nombre de formateurs � Pourcentage croissant Niveau : filièrede la CFU et agriculteurs formés de terres cultivées � Compétitivité accrue(agriculture raisonnée) � Nombre de parcelles selon principes CFU � Capacité à maintenir la

de démonstration � Rendement/acre croissant compétitivité dans le temps� Formation de formateurs dans les zones concernées� Vulgarisation agricole � Qualité du coton améliorée Niveau : entreprises� Parcelles de démonstration � Pourcentage croissant � Augmentation des ventes

des terres recevant une � Augmentation du revenupréparation adéquate par hectare du coton

� Augmentation des cultures � Augmentation du rendementsecondaires des cultures secondaires

Niveau : ménages� Augmentation des revenus� Augmentation des ventes

de cultures secondaires� Augmentation des actifs

Appui à la prestation � Nombre de prestataires � Diminution des coûtscommerciale de services de services commerciaux de production par hectaresectoriels payants � Nombre de liens � Amélioration de la qualité... d’affaires des sols

� Davantage de terrespulvérisées

� Augmentation de ladiversification des services

� Augmentation des revenusdes prestataires de services

Activités Produits Résultats Impacts

Questions clés

Les questions clés à traiter dans le cadrede l’étude d’impact sont tirées des mo-dèles de causalité. Elles cherchent à dé-terminer si les activités étudiées produi-sent les impacts attendus définis dans ledocument de projet.

En ce qui concerne le coton, si le projetproduit l’impact attendu, les résultats sui-vants doivent être observés.

La filière coton doit accroître sa com-pétitivité sur les marchés mondiaux. Celasignifie qu’elle doit être capable de ven-dre un volume croissant de coton de qua-lité appropriée et améliorée, à un prixqui couvre le coût de production et gé-nère un bénéfice pour les cultivateurs,en particulier les petits propriétaires.

La réussite du projet ne vaudra cependantque si les petits propriétaires parviennentà augmenter leur productivité et leurs ven-tes. Si ces impacts sont avérés au niveau


de l’entreprise, on devrait pouvoir obser-ver des impacts mesurables sur les mé-nages des petits propriétaires, notammentau niveau de l’augmentation des revenuset de l’accumulation des actifs.

Les questions clés en ce qui concerne lecoton consisteront à se demander si lesimpacts se font sentir aux trois niveaux(filière, entreprise et ménage). L’un desimpacts attendus sera difficile à mesu-rer : la pérennité du niveau de compé-titivité de la filière ne peut être mesuréepar nature que dans le long terme.

Cadre d’analyse

Certains des résultats et impacts atten-dus sont définis dans des termes qui seprêtent directement à une mesure em-pirique, d’autres non. Pour chaque ré-sultat ou impact sont définis un ou plu-sieurs indicateur(s) mesurable(s), aumoins en théorie. À ces indicateurs cor-

respondent une ou plusieurs source(s)de données.

Les informations sur les résultats et im-pacts au niveau de la filière seront prin-cipalement issues d’enquêtes qualitatives(entretiens et discussions thématiques degroupe) ainsi que de sources secondairesle cas échéant. Certaines de ces infor-mations seront extraites du système desuivi des performances du projet PROFIT.

Dans la mesure du possible, les résul-tats observés au niveau des secteurs ourégions d’intervention seront comparésavec les résultats concernant des sec-teurs ou régions hors intervention. Néan-moins, les conclusions de l’étude d’im-pact au niveau de la filière ou régionseront très probablement plus qualitati-ves et plus dépendantes de l’opinion desparticipants et experts que les conclu-sions relatives à l’impact au niveau desentreprises et des ménages. Ce derniersera mesuré principalement via l’étudelongitudinale.


Extrait du tableau des résultats et impacts à mesurer (composante coton)

FILIÈRE � Extension de l’agriculture � % de terres cultivées � Entretien (CFU)raisonnée selon principes CFU

� Nombre de cultivateursau sein de la CFU

� Degré de diversificationdes cultures

� Meilleure connaissance � Connaissances et attitudes � Entretiensdes opportunités de marché des agriculteurs � DTGet pratiques de cultures

� Meilleure accès � Nombre de prestataires � Entretiensaux services financiers financiers � DTG

... ... ...

MPE � Augmentation des ventes � Montant des ventes � Enquêtes

� Augmentation des � Montant des ventes � Enquêtesbénéfices moins coûts

� Meilleure productivité � Produit/ha � Enquêtes

... ... ...

MÉNAGES � Augmentation des revenus � Revenu annuel des ventes � Enquêtesde coton

� Dépenses de consommationdu ménage par personne

� Augmentation des actifs � Montant des stocks d’actifs � Enquêtes

Niveau d’analyse Résultat/Impact Indicateur de changement Source d’information

Conception de l’étude

L’étude utilise une combinaison de mé-thodes quantitatives et qualitatives. Lapartie quantitative consiste en une en-quête de panel longitudinale auprès desMPE et des ménages qui leur sont asso-ciés. La première série d’enquêtes per-mettra de rassembler des informationsdescriptives ainsi que des données quiseront ensuite analysées, par comparai-son avec celles issues de la deuxièmesérie d’enquêtes, pour déterminer si lesdifférentes formes d’impact ont été ré-alisées. Les changements de valeur desvariables cibles observés d’une enquêteà l’autre seront comparés aux change-ments intervenus dans les groupes decontrôle.

La partie qualitative consiste en des en-tretiens et discussions thématiques degroupes sur plusieurs types de sujets.Ceux-ci doivent permettre d’identifier desimpacts qui peuvent ne pas émerger del’analyse quantitative et aider à détermi-ner les raisons des impacts mesurés.

�� Enquêtes

Les groupes de MPE participantes et lesménages associés seront enquêtés pardeux fois. La première série d’enquêtesaura lieu en mai/juin 2006, la suivanteétant programmée deux ans plus tard.La deuxième série d’enquêtes devra êtreréalisée autant que possible auprès des


mêmes personnes que la première. Pourque les résultats soient significatifs, l’é-chantillon devra comprendre au moins1200 MPE au final. En comptant que cer-taines MPE auront disparu dans l’inter-valle des deux ans, il faut donc comp-ter un échantillon de départ de 1500entreprises.

Les enquêtes étant la principale sourced’information pour mesurer l’impact auniveau de l’entreprise et du ménage, lesdonnées collectées porteront sur :

➤ les ventes et bénéfices des entreprises ;

➤ la productivité ;

➤ les revenus des ménages ;

➤ les actifs des ménages ;

➤ le niveau de pauvreté des ménages.

Du fait des difficultés à obtenir des in-formations directes sur les bénéfices desentreprises et revenus des ménages, descritères indicatifs seront utilisés (mesu-res de la consommation pour détermi-ner le niveau de revenus par exemple).

�� Étude qualitative

Les enquêtes seront complétées par uneétude qualitative de façon à améliorerla compréhension de : (1) la dynamiquede participation des petits propriétairesdans les filières coton et bœuf, (2) lesfacteurs qui influencent la réactivité despetits exploitants à l’évolution de la de-mande, (3) la façon dont les marchésd’appui (intrants, services, financement)

soutiennent la compétitivité et (4) la ma-nière dont PROFIT intègre ces questionsdans ses interventions visant à favoriserl’intégration des petits exploitants dansles filières compétitives.

Cette partie de l’étude comprend des en-tretiens approfondis et des discussionsthématiques faisant intervenir environ60 participants des filières coton et bœufainsi que les personnes impliquées dansl’offre d’intrants.

L’étude qualitative cherchera à répondreaux questions suivantes :

➤ Quels sont les incitations et les risquesassociés à l’amélioration des filièrescoton et bœuf et à l’accès à de nou-veaux canaux de distribution pour lespetits propriétaires, les fournisseursd’intrants et les exportateurs ?

➤ Quelle est la nature de la coopérationinter-entreprises au sein de la filière —parmi les MPE de petits propriétaires,et avec les fournisseurs d’intrants, pres-tataires de services et acheteurs ?Comment les questions de confiance,d’asymétrie de pouvoirs et de biais cul-turels affectent-elles la coopérationentre entreprises ? Comment les inter-ventions peuvent-elles promouvoircette coopération de manière à favo-riser la contribution des petits pro-priétaires et à faire en sorte qu’ils bé-néficient de l’amélioration de lacompétitivité dans les secteurs ducoton et du bœuf ? �


Analyse de la filièreartisanale en Haïti

Haitian handicraftvalue chain analysis,Derks E. et al.,microREPORT #68,USAID, août 2006.


29

Source : http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=13584_201&ID2=DO_TOPIC

Haïti est connu dans l’ensemble des Caraïbes, de l’Amérique et de l’Europe pour laqualité et la créativité de son artisanat, particulièrement en ce qui concerne le tra-vail des métaux. La capacité du secteur artisanal à gagner une part de marché crois-sante est entravée par un certain nombre de facteurs. L’objectif de cette évaluationest de mieux comprendre les contraintes et opportunités de la filière de l’artisanathaïtien, et d’en présenter les résultats à ses principaux acteurs, afin de développerune stratégie concurrentielle centrée sur une amélioration de l’efficience, une plusgrande différenciation et l’accès à de nouveaux marchés.

Les objectifs de l’analyse de cette filièreétaient les suivants :

➤ identifier les opportunités d’amélio-ration durable de la compétitivité dusecteur artisanal haïtien ;

➤ clarifier les obstacles et opportunitésrencontrés par les acteurs dans l’a-mélioration de leur compétitivité, enanalysant les liens d’affaires entre ac-teurs, les sources existantes et poten-tielles d’apprentissage et d’innova-tion, la répartition des bénéfices ausein des acteurs et les incitations desentreprises à améliorer leur niveau,coopérer et être concurrentielles ;

➤ tester un processus de planificationau cours duquel les acteurs du sec-teur artisanal pourraient utiliser l’ana-lyse de filière pour définir les activi-tés prioritaires et les étapes à venir.

La démarche a été orientée par les ré-sultats d’une récente étude menée parDAI sur les débouchés commerciauxmondiaux des objets artisanaux haïtiens.

Celle-ci soulignait l’importance du mar-ché américain, c’est pourquoi l’accès etla relation des acteurs aux acheteursbasés aux États-Unis ont été particuliè-rement étudiés.

Elle notait par ailleurs le potentiel decroissance continu des objets en métalet en papier mâché, ce qui a conduit

l’équipe de l’étude à centrer son enquêtesur les acteurs de ces filières spécifiques.

Enfin l’étude de DAI révélait la demandecroissante pour des objets de style « uni-versel », soit un mélange de fonctionna-lité et de design contemporains et de stylelocal. Les acteurs dotés de la capacité oudu potentiel de production de tels objetsont été également étudiés de près.

Avant de procéder à leur analyse, les troismembres de l’équipe de terrain ont par-ticipé à une table ronde de présentationdes résultats de l’étude de DAI sur les dé-bouchés mondiaux de l’artisanat haïtien.

Du 25 avril au 11 mai 2006, l’équipe aréalisé des entretiens qualitatifs auprèsde 56 acteurs et informateurs du mar-ché, dans la capitale Port-au-Prince, lesvilles proches de Croix des Bouquets etCarrefour et les villes de la côte SudJacmel et Cayes-Jacmel.

OBJECTIFS ETMÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE

CARACTÉRISTIQUESDE LA FILIÈRE

La filière des objets artisanaux haïtiens enmétal et en papier mâché est décrite parcomposante. L’étude comprend une des-cription du marché de consommation fi-nale aux États-Unis, de l’environnementdes affaires en Haïti et des acteurs de lafilière et des marchés d’appui. Une cartede la filière permet de représenter ceséléments et les liens entre les différentsacteurs (voir page 4).

Débouchés finaux

Les États-Unis représentent le marché leplus important pour les accessoires de dé-coration (marché le plus représentatif enl’absence de données spécifiques sur lemarché de l’artisanat), suivis par l’Europeet le Japon. Il semble que près de 80 % desobjets d’artisanat exportés depuis Haïtisoient destinés aux États-Unis.

Le coût élevé du transport de fret trans-atlantique est un frein pour les acheteurseuropéens. Les Caraïbes restent un mar-ché important pour nombre d’artisanshaïtiens, notamment de par la proximitégéographique et culturelle et la forte fré-quentation de touristes, même si l’in-convénient de ce marché demeure lemanque de distributeurs.

Les producteurs haïtiens vendent leursobjets sur le marché américain par lebiais de cinq canaux, qui sont, par ordred’importance décroissante en termes devolume : les gros importateurs/détaillantsintégrés, les importateurs/distributeurs,les organisations de commerce équita-ble, les petits détaillants indépendantset la vente directe aux consommateurs.

1. Importateurs/détaillants

Pour les producteurs haïtiens d’artisanat,le principal intérêt de fournir les impor-tateurs/détaillants tient au volume d’uni-tés en jeu, qui se comptent souvent enmilliers, ce qui permet aux producteursd’organiser plus efficacement leur pro-duction.

Cependant, pour attirer ces acheteurs etêtre concurrentiels, les fournisseurs doi-vent pouvoir produire et délivrer de gran-des quantités, de qualité constante et àdes prix bas, financer entièrement leurproduction et accepter des délais de paie-ment un peu long, honorer des échéan-ces de livraison strictes et se conformerà de nombreuses spécifications. Pour denombreux producteurs, l’avantage degrosses commandes est souvent insuffi-sant en regard des risques.

2. Importateurs/distributeurs

Les importateurs/distributeurs vendentaux détaillants indépendants et aux im-portateurs/détaillants cités ci-dessus.Toutes les fabriques d’artisanat haïtien-nes exportent principalement par ce

Analyse de la filière artisanale en Haïti 30

biais, auprès de trois à cinq clients cléschacune. Par rapport au canal de venteprécédent, la collaboration avec les im-portateurs/distributeurs présente un cer-tain nombre d’avantages, parmi lesquelsdes conditions plus favorables, une plusgrande souplesse et des quantités plusgérables.

3. Organisations de commerceéquitable

Ces organisations représentent un typede débouché unique et important du faitde leur engagement en faveur d’une plusgrande équité dans le commerce inter-national. Pour les producteurs d’artisa-nat en Haïti, notamment pour les ate-liers d’artisanat, les OCE sont un canalcommercial important, particulièrementdu fait de leur stabilité en dépit des trou-bles politiques. Sur le total des exporta-tions d’artisanat, la part des achats autitre du commerce équitable représente10 à 15 %.

4. Détaillants indépendants

Aujourd’hui, seul un petit nombre defournisseurs vend directement à des dé-taillants indépendants. Le lien avec lesclients se fait au travers de contacts per-sonnels ou grâce au bouche à oreille, etles transactions tendent à être petites,peu fréquentes et imprévisibles. Parmiles personnes interrogées, seule une fa-brique d’artisanat et un agent d’exportavaient créé un site web permettant àquelques détaillants indépendants desÉtats-Unis et d’Europe d’acheter les ar-ticles produits. Le principal avantage dece débouché tient au gain de margesplus élevées grâce à l’absence d’inter-médiaires importateurs/distributeurs.

5. Vente directe au consommateur

La vente directe au consommateur resteun canal très limité en raison des défismarketing et logistiques liés à la pros-pection et à la vente à un grand nombred’individus à l’étranger, et de la quasi-absence de tourisme en Haïti. Toutefois,l’industrie des croisières pourrait offrirune opportunité de vente directe auconsommateur. Chaque semaine, deuxou trois bateaux, transportant jusqu’à2 000 passagers, accostent au nordd’Haïti et débarquent des touristes à larecherche de souvenirs.

Acteurs de la filière etliens d’affaires

Les acteurs de la filière sont décrits ci-dessous, ainsi que les relations qu’ils en-tretiennent entre eux, les flux d’infor-mation, les sources d’apprentissage etles bénéfices que les acteurs tirent deleur participation à la filière.

1. Fabriques d’objets artisanaux

Il existe six fabriques d’artisanat, réalisantdes ventes annuelles atteignant 500 000à 2 millions de dollars. Les fabriques d’ar-tisanat ont intégré les activités de pro-duction et d’exportation, et organisé laproduction en étapes conçues pour aug-menter la productivité et réduire les coûts.

Chaque usine emploie entre 100 et 400artisans, la plupart payés sur une baseunitaire. Les fabriques d’artisanat pro-duisent une large gamme de produitsd’équipement de la maison (meubles etautres articles fonctionnels) et des objetsde décoration, la plupart du temps faitsà partir de tôle ou de papier mâché.

Entre 50 et 100 % des objets sont desti-nés au marché des États-Unis, particu-lièrement des États du Sud. La plupartdes ventes sont réalisées auprès d’im-portateurs/distributeurs qui achètent 70à 100 % des articles.

Les exportateurs haïtiens ont par le passéfourni un certain nombre de grands im-portateurs/détaillants comme Wal-Mart,Pier 1 et TJMaxx, mais depuis l’embargo,seuls quelques-uns ont obtenu des com-mandes, honorées avec plus ou moinsde succès.

En ce qui concerne les liens d’affaires,les fabriques d’artisanat ont des relationsdurables et de fortes collaborations avecleurs acheteurs principaux, à savoir lesimportateurs/distributeurs. Par exemple,la conception des nouveaux produits estréalisée en collaboration avec eux. Parailleurs, les acheteurs avancent généra-lement entre 40 et 50 % de la valeur desarticles pour couvrir les coûts de pro-duction.

Quant aux relations avec les grands im-portateurs/détaillants, elles sont souventtrès limitées et façonnées par les seulesconditions imposées par les acheteurs.

Le rapport de collaboration est égale-ment relativement limité avec les four-


nisseurs de matières premières. C’estavec les importateurs de métal qu’ellessont le plus durables et collaboratives.Ceux-ci font parfois crédit aux grandesfabriques.

Les fabriques d’objets artisanaux ont desliens durables avec les artisans indé-pendants et n’ont pas de difficultés à entrouver de nouveaux. La plupart d’entreelles sous-traitent entre 20 et 40 % de lapremière étape de production (décou-page des pièces) des objets en métal àdes artisans extérieurs travaillant seulsou dans des ateliers.

S’agissant des relations de coopérationhorizontale, au niveau opérationnel lacollaboration entre usines d’artisanat estlimitée : partage ponctuel des contai-ners, orientation des clients vers uneautre usine si la première n’est pas enmesure de répondre à leur demande, parexemple. Au cours de l’année passée,quelques propriétaires d’usines et pro-ducteurs se sont organisés pour entre-prendre une action de lobbying auprèsdu gouvernement pour promouvoir uneimage plus positive d’Haïti au sein desmilieux commerciaux.

2. Ateliers d’artisanat

Comme les fabriques d’artisanat, les ate-liers d’artisanat intègrent la production etla vente des articles finis, mais à la dif-férence de ces dernières, les processus deproduction ne sont pas systématisés, nioptimisés à l’aide d’équipements per-mettant des économies de temps et demain-d’œuvre. En outre, les ateliers d’ar-tisanat sont des entreprises informelleset doivent s’en remettre aux services detiers pour gérer les contrats d’exporta-tion. Les ateliers d’artisanat sont égale-ment de taille plus modeste, souvent avecun manager/superviseur en plus du pro-priétaire, et cinq à dix artisans en géné-ral, bien que ce nombre puisse attein-dre cinquante dans le cas de commandesimportantes.

De façon générale, les ateliers d’artisanatsont plus proches des traditions culturel-les haïtiennes que les usines, et leur pro-duction comprend aussi bien des articlesen série que des objets d’art uniques.

Les ateliers d’artisanat exploitent princi-palement deux canaux commerciaux quisont la vente directe aux consommateurs(touristes) et la vente aux importateurs/


distributeurs, directe ou par l’intermé-diaire d’agents ou de négociants.

La vente aux importateurs/distributeurspeut se faire de trois manières différentes :

➤ les importateurs/distributeurs viennentdans le pays pour identifier des four-nisseurs et passer des commandes ;

➤ l’agent d’un importateur/distributeurorganise la production et le transportdes produits ;

➤ un négociant local achète et vend desarticles en gros (ou au détail) par unsite Web.

Actuellement, la majorité des ventes ef-fectuées par l’intermédiaire d’agents im-pliquent Aid To Artisans ou le Comitéd’artisanat haïtien (CAH). Le CAH estune ONG locale qui gère les comman-des émanant d’organisations de com-merce équitable depuis 1973. Pour tou-tes les commandes, les ateliers deman-dent une avance de 50 %.

Généralement, les relations des ateliersd’artisanat avec leurs fournisseurs dematières premières ne sont pas aussi fa-vorables que dans le cas des usines. Nonseulement les ateliers payent des prixplus élevés pour leurs matières premiè-res, mais ils payent également la totalitédes droits d’importation dont sont exo-nérées beaucoup d’usines d’artisanat.

Dans une certaine mesure, les ateliersd’artisanat entretiennent des liens hori-zontaux plus forts que les fabriques. Parexemple, les ateliers partagent facilementles informations techniques et l’expertisede production, en partie du fait de la forterotation de la main-d’œuvre entre les ate-liers. En revanche, les ateliers d’artisanatcollaborent très peu en ce qui concerneles achats de matières premières.

3. Organisateurs de production

Un organisateur de production organiseles deux premières étapes de la produc-tion des objets artisanaux et réunit lesproduits finis pour la vente. Les seuls or-ganisateurs de production rencontrés lorsde cette étude appartenaient à la grapped’entreprises de travail du métal à Croixdes Bouquets ; même là ils ne semblaientpas très nombreux.

Ils reçoivent généralement des comman-des d’agents/négociants ou d’importateurs/distributeurs et sous-traitent le travail auxartisans et aux ateliers d’artisanat. Comme

les ateliers, ils perçoivent habituellementune avance de leurs clients, puis avancenteux-mêmes des fonds et des matériaux àleurs artisans sous-traitants.

Les organisateurs de production sont engénéral des acteurs individuels qui ont defortes relations avec les artisans et les ate-liers – souvent familiales – mais n’ont paseux-mêmes de capacité de production.

4. Artisans travaillant le métal

La plupart des artisans produisant des ob-jets en papier mâché travaillent dans lesateliers décrits plus haut. Les artisans in-dépendants travaillent plutôt à partir dumétal. Ils sont sous-traitants des usines,ateliers ou organisateurs de production.Ils reçoivent en général plus d’appui dela part des ateliers que des usines.

5. Agents intermédiaires/négociants/ONG

Plusieurs types d’acteurs peuvent jouerle rôle d’agent intermédiaire ou de né-gociant. Les agents peuvent être répartisen cinq catégories :

➤ acteurs indépendants jouant le rôled’agents pour des importateurs d’ob-jets artisanaux ;

➤ projet de développement, tel qu’ATA,qui assume presque toutes les respon-sabilités d’un agent classique et tra-vaille principalement avec les im-portateurs/distributeurs et importa-teurs/détaillants ;

➤ ONG locale, telle que CAH, qui as-sume toutes les responsabilités d’unagent. CAH est le représentant prin-cipal des organisations de commerceéquitable en Haïti ;

➤ fabriques d’artisanat : quelques usi-nes étudient l’opportunité de s’appro-visionner en d’autres produits artisa-naux pour leurs clients importateurs ;

➤ commerçants indépendants achetantdes objets artisanaux de multiples pro-ducteurs pour les revendre aux im-portateurs (parfois par Internet)

6. Créateurs/producteurs

Les créateurs/producteurs produisent gé-néralement des objets uniques de valeur,qui se vendent principalement auprès despropriétaires haïtiens et dans d’autres îlesdes Caraïbes. Cependant, les créateurs/producteurs ont une capacité de pro-


duction très limitée et sous-traitent la plu-part des étapes préliminaires de produc-tion. Le travail de finition est effectué dansleurs propres ateliers, souvent par eux-mêmes. Comme les ateliers d’artisanat,ils emploient entre dix et vingt artisans.Ils sont les membres les plus actifs de l’as-sociation professionnelle, l’ADPAH.

Environnement des affaires

D’une façon générale, l’environnementdes affaires en Haïti ne favorise pas lacroissance et les nouveaux investisse-


ments, principalement parce que les ac-teurs du marché, y compris les acheteurs,n’ont pas confiance dans l’améliorationde la situation (instabilité politique et in-sécurité physique) à court terme. Il en vade même avec le problème de la corrup-tion, particulièrement présente au niveaude l’importation des matières premières.

En conséquence, l’activité de nombreu-ses usines d’artisanat a été sérieusementperturbée. Un grand importateur/dé-taillant, TJMaxx, a une politique internequi empêche ses acheteurs de se rendreen Haïti tant que la situation n’est pasmeilleure.

Sur un front plus positif, quelques ac-teurs du marché peuvent obtenir l’exo-nération des droits sur les matières pre-mières importées si les objets réalisés àpartir de ces matériaux sont destinés àl’exportation. Seules les usines d’artisa-nat peuvent aujourd’hui prétendre à cetteexonération grâce à leur statut formel.

Il existe également des initiatives de sou-tien au secteur artisanal financées pardes bailleurs de fonds, mais celles-ci sontle plus souvent indirectes. Le projetd’USAID/Haïti, mis en œuvre par Aid ToArtisans (ATA), est le seul effort d’appuidirect aux producteurs d’artisanat.


Carte de la filière artisanale en Haïti

DÉBOUCHÉSSUR LE MARCHÉ US

ORGANISATIONDES PRODUITS

FINIS

PRODUCTION :ÉTAPE 2

PRODUCTION :ÉTAPE 1

APPROVISIONNEMENTEN MATIÈRES

PREMIÈRES

Consommateur final (vente via Internet)

Grosimportateurs/

détaillants

Détaillantsindépendants

Organisationsde commerce

équitable

Artisans travaillantle métal

Usinesd’artisanat

n = 6

Importateurs/distributeurs

Créateurs/producteurs

n < 15

Agentsintermédiaires/

négociants/ONG

(ATA & CAH)

Importateurs, fabricants, grossistes et détaillants

Organisateurde production

Ateliersd’artisanat

(Croixdes Bouquets,

Jacmel)50 – 100

Marchés d’appui

Les marchés d’appui du secteur de l’arti-sanat en Haïti sont les suivants.

1. Fournisseurs en métaux

En ce qui concerne le métal, les pro-ducteurs d’artisanat en Haïti ont princi-palement besoin de tôle et, dans unemoindre mesure, de barres nervurées lis-ses de faible largeur. La tôle et les barresnervurées des fonderies sont distribuéespar deux importateurs, à savoir Aciéried’Haïti et ImMetal.

Les ateliers d’artisanat préfèrent souventse procurer des fûts métalliques plutôtque de la tôle de fonderie. Les plus grandsfournisseurs locaux de fûts sont FOMASA(fabrique de conserves de tomates),MATPAR (un fabricant local de peinture)et l’industrie de l’huile végétale.

Quelques tentatives, non réussies jus-qu’ici, ont été initiées par des proprié-taires de fabriques d’artisanat pour orga-niser la vente et la livraison des fûtsutilisés aplatis en provenance des usinesaméricaines (par exemple Heinz).

2. Fournisseurs en peinture et vernis

Les peintures et vernis achetés par lesproducteurs d’artisanat proviennent defabricants situés aux États-Unis, enRépublique Dominicaine et en Haïti. Lesateliers se fournissent principalement au-près d’importateurs de peinture deRépublique Dominicaine, qui est répu-tée moitié moins chère que la peinturefabriquée localement, ou auprès de dis-tributeurs de produits locaux.

3. Services financiers

Il existe quatre sources de services fi-nanciers pour les acteurs du secteur del’artisanat :

➤ les banques commerciales. Ces éta-blissements privilégient la clientèledont les revenus annuels atteignentau moins 1,5 million de dollars, cequi exclut toutes les usines d’artisa-nat sauf une ;

➤ la Société financière haïtienne de dé-veloppement (SOFIDHES). Cet éta-blissement est une banque de déve-loppement privée qui fournit desfinancements aux start-up et entre-prises en croissance haïtiennes. Elle a


pour mandat de financer les entre-prises que les banques commercialestrouveraient trop risquées. Ses prêtssont garantis jusqu’à 50 % par laBanque européenne d’investissement.SOFIDHES fournit également des ser-vices de conseil ;

➤ les institutions de microcrédit. Ilexiste plusieurs institutions de micro-crédit en Haïti, la majorité étant affi-liée à une banque commerciale lo-cale. Selon la plus importante d’entreelles, SOGESOL, les petits produc-teurs d’artisanat ne constituent pasune clientèle idéale du fait de leursrevenus faibles et irréguliers. Le pla-fond des crédits est trop bas pour êtreutile aux usines ;

➤ les prêteurs privés informels. D’aprèsles personnes interrogées, ceux-ci nesont sollicités qu’en cas d’urgence, dufait de leurs taux d’intérêt très élevés.

4. Services de transport

Antillean et Seabord sont les deux com-pagnies le plus fréquemment utiliséespour les exportations maritimes. Antillean(compagnie américaine) est préférée parplusieurs des usines d’artisanat parcequ’elle fait deux voyages par semaine àMiami contre un seul pour Seabord.

Les services de fret aérien sont dominéspar Amerijet, une autre compagnie amé-ricaine qui transporte le fret entre Miamiet plusieurs des îles des Caraïbes. Sur letotal du fret aérien depuis Haïti, les ex-péditions d’objets artisanaux représentent25 % du revenu annuel de la compagnie.

À ces derniers s’ajoutent deux prestatai-res de solutions d’expédition, à savoirDHL et EMS.

Celles qui répondaient fortement auxdeux critères ont été identifiées commeprioritaires.

➤ Le besoin d’agents

Tous les acteurs du marché, à des degrésdivers, souffrent d’une insuffisante capa-cité à identifier et établir des relations avecdes acheteurs sur le marché américain.C’est particulièrement le cas des usineset des ateliers d’artisanat. L’opportunités’offre à de nouveaux acteurs de jouer lerôle d’agents ou négociants intermédiai-res en lien avec les importateurs des États-Unis. Le rôle d’un agent intermédiaireconsiste généralement à superviser la ré-alisation des commandes, à contrôler laqualité du produit, à s’assurer de l’expé-dition et à traiter le paiement.

➤ L’accès aux servicesde développement de produit etaux informations sur le marché

Les usines et ateliers d’artisanat souffrentd’un manque d’accès à des services fa-cilement accessibles, et d’un coût rai-sonnable, pour les appuyer dans laconception et le développement de nou-veaux produits ; aucun des acteurs n’a ré-gulièrement accès aux informations surles produits recherchés par les marchésen croissance par exemple. Les créa-teurs/producteurs ont l’opportunité devaloriser leurs créations et leur capacitéde développement de nouveaux pro-duits, lesquels sont généralement pro-ches du style « universel » recherché parle marché US.

➤ L’accès à un approvisionnementrégulier et d’un coût raisonnable

Les acteurs du marché n’ont pas accès àun approvisionnement en matières pre-mières – notamment en métal – régulieret abordable.

➤ L’accès au financement

Les fabriques d’artisanat souffrent d’unmanque d’accès aux financements quileur permettraient d’augmenter leur ca-pacité de production ou d’améliorer leurproductivité pour répondre à de grossescommandes.

➤ Les contraintes liées àl’environnement des affaires

L’insécurité de l’environnement politiquea des effets négatifs sur l’ensemble desacteurs du marché. �


CONCLUSIONS

Treize contraintes et opportunités ont étéidentifiées grâce aux entretiens réalisésauprès des acteurs de la filière. L’équipea ensuite hiérarchisé ces dernières enfonction de leur potentiel (i) d’amélio-ration de la compétitivité du secteur ar-tisanal global et (ii) d’amélioration desrevenus et de l’emploi au niveau desMPE artisanales et des employés.

Réformer l’environnementdes affaires au Cambodge :un système originalde notation des provinces

Reforming businessenvironment bottom-up : provincial businessenvironment scorecardin Cambodia,Hor S., Nguyen T., IFC,MPDF, novembre 2006.


Document préparatoirede la Conférenceinternationale sur la réformede l’environnementdes affaires, Bangkok,29 nov.-1er déc. 2006.

34

Source : http://www.businessenvironment.org/dyn/be/docs/118/Session1.2Paper1.2.1HorNguyen.pdf

Dans le cadre du mouvement de réforme de l’environnement des affaires en faveurdes petites entreprises, le projet du Fonds de développement du secteur privé duMékong géré par la SFI se propose de contribuer à améliorer la connaissance sur lesperformances du secteur privé et le choix du statut d’entreprise formelle au Cambodge.Il repose sur un système de notation de l’environnement des affaires de chaque pro-vince du pays, baptisé Provincial Business Environment Scorecard (PBES). Il s’agitd’un diagnostic complet de la gouvernance économique de dix provinces en fonc-tion de dix critères de base, qui doit permettre d’identifier et de diffuser les bonnespratiques à travers le pays.

CONTEXTE ÉCONOMIQUEGÉNÉRAL DU CAMBODGE

Entre 1994 et 2004, l’économie duCambodge a connu une croissancemoyenne de 7,1 %, en dépit des troisdécennies de guerre dont le pays sort àpeine. En 2005, la performance écono-mique a également été impressionnante,avec un taux de croissance de 13,4 %.Cette croissance a contribué à réduirela pauvreté. Entre 1994 et 2004, celle-cia diminué de 12 %, passant de 47 % en1994 à 35 % en 2004.

Cependant, la croissance a concerné unefrange étroite de la population – industriedu textile et tourisme en tête – et s’estconcentrée géographiquement dans lesrégions urbaines, notamment à PhnomPenh et dans la ville de Siem Reap. En2004, 5 % seulement des habitants de lacapitale se trouvaient en dessous du seuilde pauvreté1, comparé à 21 % dans lesautres zones urbaines, et 34 % dans leszones rurales. Or la majorité des pauvres(91 %) vivent dans des régions rurales.

1 Selon la Banque mondiale, le seuil de pau-vreté au Cambodge est estimé à 0,45 $ parjour par personne.

CARACTÉRISTIQUESDU SECTEUR PRIVÉ

Il en ressort qu’une croissance davantageorientée sur les pauvres et les zones ru-rales est impérative pour accélérer la ré-duction de la pauvreté et assurer unecroissance durable. À cette fin, promou-voir le développement des entreprises endehors des centres urbains est essentiel.

Les études sur le développement du sec-teur privé au Cambodge mettent en évi-dence quatre caractéristiques importantes.

Le secteur privé est la principale sourced’emploi du pays (92 % du total des em-plois) et continuera selon toute vrai-semblance à jouer un rôle dominant dansla création d’emploi et la réduction de lapauvreté. Néanmoins, comparé à d’au-tres économies du Sud-Est asiatique, lesecteur privé cambodgien a été entravédans sa capacité à croître et à créer desemplois à cause d’une série de barriè-res et de contraintes institutionnelles.

La conséquence de ces obstacles est quela plupart des entreprises privées ontchoisi de ne pas formaliser leur statut(par l’enregistrement auprès du minis-tère du Commerce).

Enfin, pour toutes les entreprises non en-registrées, et la plupart des entreprises en-registrées, la relation avec les institutionsgouvernantes se fait au niveau local (par-ticulièrement provincial ou municipal).

Pourtant, les chercheurs et les bailleursconnaissent très mal ces interactions etla façon dont elles influent sur les per-formances du secteur privé et sur le choixdu statut formel. Ils en savent égalementpeu sur les différences de gouvernanced’une province à l’autre. Pour savoir com-ment promouvoir la croissance et le dy-namisme du secteur privé au Cambodge,il faut bien connaître l’impact des insti-tutions locales sur la performance du sec-teur privé.

Réformer l’environnement des affaires au Cambodge : un système original de notation des provinces 35

accès aux informations et documentslégaux nécessaires à la conduite deleur activité de manière équitable etsi les nouvelles lois et politiques sontcommuniquées aux entreprises etmises en œuvre conformément.

4. Participation : évalue si les entrepri-ses sont consultées dans le cadre dela définition des politiques de la pro-vince et si leurs intérêts sont repré-sentés.

5. Coût de la mise en conformité ré-glementaire : mesure du tempsconsacré par l’entreprise aux procé-dures administratives et des délaisd’attente, ainsi que de la fréquencedes inspections de la part des auto-rités réglementaires.

6. Charges informelles : mesure descharges informelles payées par lesentreprises ; évalue si ces frais sup-plémentaires constituent un obsta-cle à l’activité, dans quelle mesureils sont prévisibles et donnent lieuau résultat ou « service » attendu.

7. Prévention des actes malveillants :mesure des coûts explicites suppor-tés par les entreprises à la suite de laperte ou du vol de biens, ainsi quedes coûts implicites de prévention(sécurité et protection).

8. Impôts : mesure de la charge admi-nistrative et fiscale imposée par laréglementation fiscale de la province.

9. Proactivité du leadership provincial :mesure de la créativité et de la vo-lonté des provinces dans la mise enœuvre de la politique nationale, etla formulation d’initiatives propres àla province en matière de dévelop-pement du secteur privé.

10. Résolution des litiges : mesure de lasatisfaction des entreprises vis-à-visdes modes formels et informels derésolution des litiges au niveau de laprovince.

Une méthodologie innovante

Deux types de données ont été utiliséspour construire les notations : des don-nées qualitatives issues d’enquêtes au-près de 500 entreprises dans 10 provin-ces et des données statistiques extraitesde publications officielles.

Il est important de souligner que la mé-thodologie de cette étude diffère de celled’études précédentes du secteur privécambodgien à deux égards.

D’abord l’équipe du projet BPES n’a paslimité son analyse au secteur formel. Lebut explicite de l’étude était d’évaluer lesecteur privé d’une manière générale etcela signifiait s’intéresser aux effets dela gouvernance économique sur les en-treprises non enregistrées également.58 % des entreprises de l’échantillonn’étaient pas enregistrées auprès du mi-nistère du Commerce, ni même ne pos-sédaient la licence moins formelle d’unan délivrée par le département munici-pal ou provincial de Commerce.Néanmoins, le terme « informel » n’estpas tout à fait juste si l’on considère que73 % ont officialisé leur activité enpayant une patente d’un an auprès desautorités fiscales locales.

La seconde différence majeure tient aufait que, plutôt que d’extrapoler les ré-sultats au niveau provincial à partir d’unéchantillon de niveau national, l’équipea constitué dix échantillons différents,issus de dix provinces, de façon à obte-nir une image aussi précise que possi-ble du secteur privé. Pour cela, les dixprovinces les plus importantes écono-miquement ont été retenues, compre-nant les principaux centres économiquesdu Cambodge. Chaque entreprise ayantun emplacement fixe et au moins un em-ployé en plus du propriétaire a été consi-dérée comme une entreprise active et aété recensée pour l’analyse. Au total,41 775 entreprises ont été identifiées.

Les résultats finaux du PBES sont repré-sentés dans le graphique page suivante(voir figure 1).

Il est intéressant de noter que lesmeilleurs résultats reviennent aux pro-vinces limitrophes de l’est KampongCham et Svay Rieng, suivies par Kam-pong Chhnang et Kampot. Les provin-ces les moins bien loties sont celles dePhnom Penh, la capitale, Siem Reap,abritant l’extraordinaire complexe tou-ristique des temples d’Angkor et la pro-vince portuaire de Sihanoukville.

Le placement de Siem Reap en bas dela liste peut paraître surprenant si l’onconsidère les investissements colossauxet la forte croissance dans l’industrie hô-telière et le tourisme de la province.


LE PROJET DE NOTATIONDE L’ENVIRONNEMENT

DES AFFAIRES PAR PROVINCE

Le projet se propose de contribuer à com-bler ces lacunes en mettant en place unsystème de notation de l’environnementdes affaires de chaque province du pays(Provincial Business EnvironmentScorecard, PBES). Il s’agit d’un diagnos-tic complet de la gouvernance écono-mique de dix provinces en fonction dedix critères de base. Le but ultime duprojet est d’identifier les provinces quiexcellent dans différents aspects de lagouvernance provinciale et de diffuserles bonnes pratiques auprès de celles quiont des difficultés.

Les dix critères

1. Coût d’enregistrement : mesure dudélai nécessaire à une entreprise pours’enregistrer et recevoir toutes les li-cences requises pour commencerson activité, du nombre de licencesrequises et du coût officiel d’obten-tion de toutes les licences/permis.

2. Droits de propriété : mesure de lasécurité des droits de bail et droitsfonciers et des titres de propriété.

3. Transparence et accès à l’informa-tion : évalue si les entreprises ont

Toutefois, il est assez facile de com-prendre que Siem Reap, du fait mêmede son potentiel touristique, qui lui ga-rantit un flux de touristes, de devises etd’activités de services bien supérieur àcelui des autres provinces, est peu inci-tée à faire des efforts pour améliorer sasituation économique.

Il est important de souligner que le PBESest uniquement une mesure de gouver-nance économique et de politique ré-glementaire. Il ne doit pas être confonduavec la mesure de l’environnement glo-bal des investissements, qui inclut à lafois la gouvernance et les conditionsstructurelles (infrastructures, capital hu-main, accès aux marchés, potentiel tou-ristique). En utilisant des critères indica-tifs de ces facteurs structurels de l’éco-nomie, il est possible d’établir un indiceet donc une mesure des conditions struc-turelles. Les résultats du classement seloncet indice sont quasiment inversés parrapport à ceux du PBES. Phnom Penh,


Sihanoukville et Siem Reap obtiennentun classement beaucoup plus favorable.Cependant, la mesure de l’environne-ment des investissements seule n’est pasintéressante d’un point de vue analy-tique. Les provinces qui sont faiblementdotées en infrastructures n’ont pas lepouvoir d’améliorer celles-ci de manièresignificative à court terme. L’impact surle développement des entreprises del’amélioration de la gouvernance éco-nomique (mesurée par le PBES) est enrevanche bien plus important.

Voir page suivante la figure 2 « Mesurede l’environnement global des investis-sements ».

L’impact de l’environnementdes affaires au niveau provincial

Si certains des changements requis peu-vent être longs et peut-être difficiles àmettre en œuvre d’un point de vue po-


Figure 1 : Notation de l’environnement des affaires par province (PBES)

72,90

64,14

61,67

61,18

57,55

56,46

56,35

49,36

48,95

47,82

Kampong Cham

Svay Rieng

Kampong Chhnang

Kampot

Kandal

Battambang

Banteay Meanchey

Phnom Penh

Siem Reap

Sihanoukville

0 20Score final (sur une échelle de 100 points

40 60 80

litique, l’amélioration de la gouvernanceaurait certainement un effet immédiatsur le développement des entreprises dela région. L’analyse statistique des indi-cateurs de notation de l’environnementdes affaires le montre.

Par exemple, si Battambang (étant donnéson infrastructure, son potentiel touris-tique et son capital humain existant) amé-liorait sa notation (56,46) pour se hisserau niveau de Kampong Cham (72,9), ellepourrait s’attendre à une augmentationde 17 % de la volonté des entreprises àse développer dans le futur.

Les analyses montrent également que lesaméliorations prioritaires sont à appor-ter dans les domaines des droits d’enre-gistrement, de la propriété, de la transpa-rence (notamment de l’accès aux infor-mations réglementaires), de la partici-pation, des charges informelles et de laprévention des actes malveillants. Cessix axes jouent le rôle le plus importantdans la croissance de la main-d’œuvre.

Coûts d’enregistrement

Propriété

Transparence

Participation

Coût réglementaire

Charges informelles

Prévention

Impôts

Proactivité

Résolution des litiges


En savoir plus sur...

> La conférence de Bangkok

Le Comité des bailleurs de fonds pour le développement de l’entreprise,par le biais de son groupe de travail spécifique sur l’environnementdes affaires, organise la deuxième conférence internationale surl’environnement des affaires à Bangkok, du 29 novembre au 1er décembre2006. Elle a pour thème « Leçons tirées de l’Asie et du monde entierpour l’amélioration des pratiques des bailleurs de fonds ».

Le site de gestion de la Conférence :http://lamp.itcilo.org/bangkok/info/conf_back.htm

Retrouvez toutes les contributions et tous les documents préparatoires àl’adresse : http://www.businessenvironment.org/dyn/be/besearch.details?p_phase_id=

107&p_lang=en&p_phase_type_id=6

L’ensemble des sessions est présenté dans les Brèves du mois de novembre.


Figure 2 : Mesure de l’environnement global des investissements

47,19 72,90Kampong Cham

63,36 49,36Phnom Penh

45,18 61,67Kampong Chhnang

54,94 48,95Siem Reap

55,85 47,82Sihanoukville

47,39 57,55Kandal

43,27 61,18Kampot

39,88 64,14Svay Rieng

36,77 56,46Battambang

29,04 56,35Banteay Meanchey

Conditions structurelles Environnement des affaires (PBES)

0 50 150100

Guide d’analyseet de valorisationdes filières

A guide for value chainanalysis and upgrading,Lesego M. et al.,ILO, 2006

Outils d’action ��

38

Des fèves de cacao à la tablette de chocolat : à partir de l’exemple simple et concretd’une filière, le guide « Value Chain Analysis and Upgrading » décline de manière trèspratique comment s’effectue une analyse de filière et comment sont définies et misesen œuvre les solutions d’amélioration de cette filière. Ce guide constitue une pre-mière tentative de formalisation de certains des principes organisationnels, outils etstratégies formant l’approche du BIT en matière d’analyse et de valorisation de filière.

Accédez au texte original : http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/bdssearch.details?p_phase_id=545&p_lang=en&p_phase_type_id=6

Comment se présente le guide ?

La structure du guide se compose dedeux parties. La première partie est des-tinée à exposer la théorie. L’exempleconcret de la filière cacao est suivi d’uneexplication des principaux concepts en-trant dans la théorie de l’analyse et del’amélioration des filières. La deuxièmepartie vise à traduire la théorie en pra-tique. Elle est elle-même divisée en cinqmodules qui figurent chaque étape demise en œuvre avec son résultat concret.Tous les concepts et phases de projettraités sont accompagnés de référencesbibliographiques très complètes.

Voir tableau page suivante.

À qui s’adresse-t-il ?

Le guide a été conçu pour les spécialis-tes du développement des entreprises duBIT ainsi que les consultants travaillantdans les pays en développement sur desproblématiques de valorisation des filiè-res. Il s’adresse également aux membresdu BIT, tels que les organisations de sa-lariés ou d’employeurs, et les agencesgouvernementales. Il se veut très concretet pédagogique. Il est présenté commeune base initiale, point de départ d’unprocessus d’apprentissage, qui demandeà être enrichie par l’expérience de la coo-pération dans le domaine relativementnouveau de l’appui aux filières. Tous les

utilisateurs sont fortement encouragés àcontribuer au développement de ce guide,notamment à travers le forum électronique« Let’s talk ! » mis en place à cet effet.

La filière cacao à Madagascar

L’exemple de la filière des fèves de cacaoà Madagascar vise à donner au lecteurune idée concrète de la façon dont l’ana-lyse de filière peut aider à comprendre lasituation d’entreprises locales dans unefilière globale, et en quoi elle aide à iden-tifier et mettre en œuvre des solutions d’a-mélioration qui permettront de générerdes emplois meilleurs et plus nombreux.

D’un côté, les petits cultivateurs decacao, de l’autre les consommateurs,grossistes et producteurs de chocolat. Lamise en relation des uns avec les autresse fait au sein de la filière. Comment unefève de cacao devient-elle une barre dechocolat ? Ou encore : de quoi le prix de0,69 euros est-il fait ? À quel endroit dela chaîne la valeur ajoutée au produitest-elle la plus forte ? Quelle part de cettevaleur reste à Madagascar ?

Expliquer les concepts

Qu’est-ce qu’une filière ? Le terme an-glais, littéralement « chaîne de valeur »,illustre davantage le concept : il fait ré-férence au fait que de la valeur est ajou-

tée au produit originel grâce à la com-binaison avec d’autres ressources. La dé-finition proposée par le guide est : « suitede combinaisons ciblées de facteurs deproduction qui créent un produit ou ser-vice commercialisable depuis sa concep-tion jusqu’à sa consommation finale ».

Il explique également le concept de gou-vernance de filière, c’est-à-dire le moded’organisation ou de coordination de la fi-lière et les relations de pouvoir qui la com-posent, et détaille les avantages de l’ap-proche filière en matière de valorisation.Il s’interroge sur les contours des conceptsde secteur, de cluster et de réseau.

Cette première partie explique enfin cequ’on entend par valorisation et ses dif-férentes déclinaisons en types d’inter-vention, et se conclue sur le rôle du BITen matière d’appui aux processus de va-lorisation.

Guide d’analyse et de valorisation des filières 39


DE LA THÉORIE À LA PRATIQUE

dans la mesure où les acteurs ont laplupart du temps déjà une idée clairedu secteur dans lequel ils souhaitentintervenir. Cependant, dans certainescirconstances, le secteur n’a pas étéprédéterminé et des outils sont utilespour identifier celui qui présente lemeilleur potentiel de création d’em-ploi et de valorisation.

➤ L’analyse du secteur. Avant de réali-ser l’analyse de filière proprementdite, il est important d’acquérir unebonne connaissance des caractéris-tiques du secteur cible et de son en-vironnement des affaires spécifique.L’accent est mis sur la dimension ho-rizontale.

➤ La cartographie initiale de la filièrepermet de comprendre comment lesecteur cible est relié aux autres ac-teurs des filières mondiales et aussicombien de filières ce secteur ali-mente (liens verticaux).

➤ L’identification des objectifs, des ci-bles et des impacts attendus consisteenfin à définir les objectifs pour l’ac-tion future.

L’analyse de filière

Ce deuxième module a pour objectif dedémontrer comment s’effectue une ana-lyse de filière. Il s’appuie sur la carte ini-tiale développée dans le module 1, quiidentifie les relations entre les différentsacteurs de la (ou des) filière(s). Il s’agità ce stade de compléter cette carte avecdes informations plus détaillées. Au terme

de ce module, l’utilisateur doit être enmesure de « zoomer » sur la carte pouridentifier les forces et faiblesses de sonsecteur cible, ainsi que les opportunitésd’amélioration. Ce module met en évi-dence l’importance de la participationdes acteurs locaux à l’analyse.

Il explique l’objectif d’une analyse de fi-lière (« analyse SWOT »), expose cinqrègles d’or méthodologiques et détailleles cinq étapes concrètes de l’approfon-dissement de la carte de filière :

➤ définir les domaines d’intérêt pourcirconscrire l’approfondissement dela carte de filière et aligner l’analysede filière avec les objectifs du projet ;

➤ identifier le point d’entrée de l’ana-lyse de filière, sachant que chaqueanalyse de filière diffère en fonctionde son point d’entrée. Celui-ci peutêtre les petits producteurs de fèves decacao, ou des acteurs situés plus hautdans la filière par exemple ;

➤ cartographier en détail des partiesspécifiques de la filière. Celles-ci doi-vent être circonscrites en fonction desquestions auxquelles on cherche à ré-pondre ;

➤ procéder à l’enquête de terrain pourcollecter les données quantitatives(nombre d’employés, salaires, coûts,etc.) et qualitatives (conditions de tra-vail, organisation, etc.) à l’intérieurde la filière ;

➤ évaluer les résultats. Après la collecte,les résultats doivent être évalués etmis en forme de manière à être pré-sentés aux parties concernées.

COMPRENDRE LA THÉORIE METTRE LA THÉORIE EN PRATIQUE

Un exemple Expliquer Module 1 : Module 2 : Module 3 : Module 4 : Module 5 :concret les concepts Conception Analyse Choix des Mise en œuvre Étude d’impact

du projet de filière stratégies devalorisation

Des fèves Qu’est-ce RÉSULTAT : RÉSULTAT : RÉSULTAT : RÉSULTAT : RÉSULTAT :de cacao qu’une filière ? Sélection et Carte Plan d’action Suivi et Étude d’impactà la tablette Que signifie analyse finalisée pour la révisionschocolat « valorisation » ? du secteur, de la filière valorisation

carte initialede la filère

Structure du guide

La conception du projet

La conception du projet constitue le pre-mier module du guide. Elle vise à établirune première image du secteur cible. Elleest divisée en quatre phases préalables àla gestion du projet proprement dite, cha-cune d’entre elle étant concrètement dé-clinée en une série d’étapes pratiques.

➤ La sélection du secteur est la toutepremière phase, souvent superflue

Le choix des stratégiesde valorisation

Ce troisième module vise à définir desstratégies de valorisation sur la base del’analyse de filière. Le guide soulignel’importance du recours à une approcheparticipative. Le choix des stratégies devalorisation passe par :

➤ l’instauration d’un dialogue socialsous la forme d’un atelier au sein du-quel les acteurs feront émerger eux-mêmes les stratégies de valorisationpossibles ;

➤ l’appui à des stratégies de valorisa-tion socialement pérennes, à l’aidede certains outils du BIT par exemple.

Le dialogue social est un outil promu parle BIT, notamment dans la recherche desolutions de valorisation. Cette méthodepermet d’en apprendre davantage sur lesbesoins des acteurs locaux et de trouverles réponses appropriées en collabora-tion avec eux. Dans le cadre d’un dialo-gue social lié à la définition de stratégiesde valorisation, les questions suivantespeuvent aider à guider le débat :

– Quels sont les problèmes et quellessont les opportunités ?

– Où les acteurs se voient-ils dans lefutur (vision) ?

– Comment les acteurs peuvent-ils ré-pondre aux problèmes ou tirer partides opportunités (formulation de lastratégie) ?

– De quel appui ont-ils besoin (éva-luation des besoins) ?

– Comment le BIT peut-il soutenir lesactivités locales de valorisation (ré-ponse aux besoins) ?

Guide d’analyse et de valorisation des filières 40

Le principal défi à ce stade est d’initierun véritable dialogue social avec des ré-sultats réels.

La mise en œuvre

Le quatrième module détaille la mise enœuvre des stratégies de valorisation dela filière. La mise en œuvre doit êtreconsidérée comme un processus continumenant à la révision, à la reformulationet à la nouvelle mise en œuvre des stra-tégies. L’objectif est que les acteurs dusecteur s’approprient complètement lecycle d’amélioration. Ce module traitede deux questions majeures à cet égard :

➤ le suivi de la mise en œuvre des stra-tégies de valorisation. Pour cela, unesolution consiste à utiliser le pland’action élaboré dans le cadre de l’a-telier défini dans le module 3. Il dé-cline les interventions qui sont per-çues comme prioritaires par lesacteurs eux-mêmes ;

➤ l’approfondissement des relationsentre acteurs. Autant que possible,les stratégies de valorisation doiventêtre mises en œuvre par les acteurseux-mêmes. L’appropriation par lesacteurs accroît les chances de pé-rennité et d’impact de manière signi-ficative. Le dialogue social est là en-core le moyen par lequel le BITs’efforce de faciliter l’appropriationet la valorisation continue. Il n’a riende simple. Certains pays ont déjà l’ex-périence du dialogue social, dansd’autres le niveau d’organisation desemployeurs et des travailleurs est trèsfaible et l’introduction d’un tel dia-logue devra être faite très en amont.

L’étude d’impact etla révision des stratégies

Ce dernier module traite de l’évaluationde l’impact des stratégies de valorisa-tion. Il s’agit :

– de mesurer l’efficacité des stratégiesde valorisation mises en œuvre ;

– de réviser ces stratégies et réagir auxnouvelles contraintes et opportunités.

L’étude d’impact occupe donc une placeessentielle dans le cycle d’améliorationcontinue.

L’étude d’impact sert à mesurer le succèsd’une intervention. Elle permet de prou-ver l’efficacité de leur appui aux struc-tures de financement, d’améliorer la miseen œuvre de l’intervention, de renforcerla capacité des acteurs et d’énoncer clai-rement les impacts attendus. L’étuded’impact peut être planifiée à n’importequelle étape : conception du projet, débutdu projet, en cours de mise en œuvre, àla fin du projet ou après sa clôture. Toutau long de la mise en œuvre du projet,l’impact sera suivi en observant l’évolu-tion des indicateurs d’impact définis.

L’étude d’impact est un moyen impor-tant d’évaluer la validité des stratégiesde valorisation pour déterminer si ellesdoivent être révisées ou non. Si des pro-blèmes sont apparus dans la mise enœuvre, ils doivent être résolus. Si de nou-velles contraintes et opportunités ontémergé, elles doivent donner lieu à denouvelles stratégies ou à des stratégiesrévisées. Des contraintes ou opportuni-tés peuvent notamment apparaître dansles domaines de l’accès au marché, descapacités locales de valorisation ou desconditions d’emploi et de travail. �


Informations utiles ��

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Dans de nombreux pays, et en particu-lier en Afrique, on considère que l’en-seignement technique et la formationprofessionnelle sont en mesure d’offriraux jeunes les compétences nécessairespour s’engager dans une activité rému-nératrice. Cependant, par le passé, lesprogrammes d’ETFP n’ont pas favorisél’augmentation de l’emploi.

De nombreux hauts responsables du do-maine de l’éducation dans les pays endéveloppement se sont inquiétés dumanque d’opportunités d’emploi pourles personnes ayant bénéficié d’uneformation technique, tandis que dans lemême temps, il existe un réel besoind’offre de services techniques. Ces res-ponsables étaient convaincus que lesjeunes ayant reçu une formation tech-nique devaient s’installer eux-mêmescomme prestataires de services indé-pendants, plutôt que de dépendre de l’of-fre d’emplois salariés.

Cependant, il existait très peu de res-sources pédagogiques sur l’entreprena-riat susceptibles de compléter l’ETFPdans ce sens. C’est ce qui a conduit

« Créer ma petiteentreprise » :un module de formationsur l’entreprenariat

l’Unesco à tenir deux ateliers en Zambieet en Ouganda réunissant les responsa-bles de l’ETFP de onze pays d’Afriquede l’Est pour réfléchir à la conception desupports de formation en entreprenariatpour les personnes suivant un enseigne-ment technique ou une formation pro-fessionnelle, ainsi que pour les person-nes du secteur informel.

Comment créer ma propre petite entreprise ? Insuffler l’esprit d’entreprenariat et in-culquer les savoir-faire élémentaires de la création et de la gestion d’entreprise auxpersonnes sans emploi ayant suivi une formation technique ou professionnelle dans lespays en développement, tel est l’objectif de ce cours mis au point par la section del’Enseignement technique et de la formation professionnelle de l’Unesco. En favorisantl’autonomie sur le plan économique et en donnant les moyens de jouer un rôle cons-tructif au sein de la communauté, la formation vise également au renforcement des ca-pacités humaines, élément clé du développement durable. Les supports sont en anglais.

POURQUOI CE COURS ?

QUE CONTIENT-IL ?

Starting my ownsmall business —A training moduleon entrepreneurship,Unesco Education,mars 2006

Source : http://portal.unesco.org/education/en/ev.php-URL_ID=46786&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.html

Le contenu du cours se veut élémentaireet doit être considéré comme une intro-duction à l’entreprenariat. Il ne prétendpas offrir un ensemble complet de res-sources sur la création d’une petite en-treprise. Il s’agit plutôt de modules es-sentiels traitant des thèmes clés de l’en-treprenariat et qui peuvent être appro-fondis ou abrégés selon les besoins dela situation de formation. Il cherche éga-lement à instiller le sens de la confianceen soi, en particulier chez les apprenantsnon formels et les sensibiliser au fait quela création d’une petite activité indé-pendante peut être une option profes-sionnelle viable.

Lancer une petite entreprise nécessite debien connaître ses propres savoirs, com-pétences, aptitudes, valeurs et préféren-ces. La formation invite donc les candi-dats à réfléchir sur leurs propres pointsforts et points faibles. Ils sont encoura-gés à se considérer comme les acteursde leur propre vie. Les formateurs sontensuite guidés à travers les différentesétapes de développement de l’idée com-merciale, depuis l’identification d’un be-soin de la communauté pour un produitou service particulier jusqu’à l’acquisi-tion des ressources, l’organisation du lieude travail, le marketing du produit ou ser-vice et la préparation d’un plan d’affaires.À chaque étape, la personne formée estencouragée à découvrir comment sescompétences peuvent être utilisées. Touten encourageant la réflexion, la créati-vité et l’initiative personnelles, le coursdémontre les avantages du travail en col-laboration en traitant certains sujets pardes activités de groupe.

Une section sur l’utilisation des techno-logies de l’information et de la commu-nication dans une petite entreprise per-met aux formateurs d’introduire cettenotion, si toutefois elle est pertinente.L’extension rapide de l’utilisation des TICconfère à ce sujet de plus en plus d’im-portance. Une discussion sur ce thèmepeut permettre de dissiper les idées re-çues ou réticences liées aux technolo-gies de l’information dans l’esprit de cer-taines personnes.

Pour les individus qui suivent un ensei-gnement technique secondaire, la for-mation peut aider à faire la transition del’ambiance structurée de l’école aumonde du travail. Pour les candidats àla formation issus du milieu non formel,elle est susceptible de donner des cléspour assurer une subsistance ou de don-ner plus de légitimité ou de systémati-sation à une activité déjà existante.

« Créer ma petite entreprise » : un module de formation sur l’entreprenariat 42

Les supports sont différents selon que lecours s’adresse à des personnes qui sui-vent un enseignement technique ou uneformation professionnelle ou à des per-sonnes hors circuit formel. Dans chacunde ces deux cas, le matériel se composed’un guide du formateur et d’un livretdu participant. Les formateurs sont invi-tés à adapter et interpréter les supportsen fonction des contextes communau-taires spécifiques.

Cours pour les personnes ensituation informelle (de tout âge)

Le cours est structuré en deux grandesparties, elles-mêmes divisées en unités.La première partie est consacrée auxcompétences en gestion d’entreprise. Ladeuxième partie, plus courte, est exclu-sivement dédiée aux TIC.

Les 13 unités de la première partie, de 1à 2 pages chacune, recouvrent les prin-cipaux concepts de l’entreprise tout enaidant les participants à découvrir leurspropres compétences et qualités. Ladurée du cours est laissée à l’apprécia-tion du formateur. Chaque unité peutêtre discutée au moins une heure.

Objectif 1 : Cerner ses proprescompétences, connaissanceset valeurs

➤ Unité 1. Apprendre ensemble

Cette première unité doit permettre auxparticipants d’apprendre ce que la for-mation va leur apporter et d’entrer en dia-logue avec les autres participants et le for-mateur. Elle éveille leur curiosité quant aucontenu du cours et leur fait prendre cons-cience qu’ils ont eux-mêmes des connais-sances et expériences à faire partager.

➤ Unité 2. Mes compétencesentrepreneuriales

Les participants prennent conscience del’ensemble des compétences nécessai-res à l’entreprenariat, identifient cellesqu’ils possèdent déjà et font partagerleur expérience d’utilisation de ces com-pétences.

➤ Unité 3. Mes idées de petite entreprise

Dans cette session, les participants ap-prennent à identifier un besoin dans lacommunauté, à déduire une solution ré-pondant à ce besoin et à la traduire enune idée commerciale concrète.

Objectif 2 : Comprendreles dynamiques élémentairesde l’entreprise

➤ Unité 4. Mon marché

Cette unité permet de cerner les conceptsde « demande », « client », « marché »et « concurrent » et d’apprendre à conce-voir une étude de marché simple.

➤ Unité 5. Fixer mes prix

Les participants se familiarisent avec lesconcepts de « coût de production »,« frais généraux » et « marge bénéfi-ciaire ». Ils apprennent comment fixerun prix en fonction de ces critères et enquoi l’offre et la demande peuvent in-fluencer le prix.

➤ Unité 6. Trouver de l’argent pourdémarrer mon entreprise

Au terme de cette session, les partici-pants doivent être capables d’estimer lescoûts de démarrage d’une activité. Ilsapprennent à identifier les sources de fi-nancement locales potentielles et à dé-terminer comment y accéder.

➤ Unité 7. Les comptes bancaires

Cette unité apprend aux participants àfaire la différence entre un compte cou-rant et un compte d’épargne et expliqueleur utilisation. Elle enseigne aussi lesprincipales étapes nécessaires pour ou-vrir et gérer un compte bancaire et sen-sibilise à l’importance de séparer comptepersonnel et compte de l’entreprise.

Objectif 3 : Apprendre à gérerune petite entreprise

➤ Unité 8. Suivre l’évolutionde mon budget

Les participants apprennent les fonctionsd’un carnet de quittance, d’un registredes dépenses et d’un livre de caisse etsont sensibilisés à l’importance d’un sys-tème de classification.

➤ Unité 9. Communiqueravec mes clients et mes partenaires

Le formateur fait prendre conscience augroupe de l’importance d’une communi-cation efficace et lui apprend en quoi


COMMENT LE COURSEST-IL STRUCTURÉ ?

POUR EN SAVOIR PLUSURL des différents guides

> Non-formal settings: facilitator’s guide

http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001449/144935e.pdf

> Non-formal settings: participant’s workbook


> Students of technical and vocational education and training atsecondary level: facilitator’s guide


> Students of technical and vocational education and training atsecondary level: participant’s workbook


celle-ci peut aider une entreprise. Les par-ticipants apprennent comment articulerune proposition commerciale simple.

➤ Unité 10. Exploiter au mieuxmon temps

Sur le thème « le temps c’est de l’ar-gent », les participants sont familiarisésavec le concept de gestion du temps etd’organisation des tâches et apprennentque l’efficience est cruciale pour le suc-cès d’une entreprise.

➤ Unité 11. Respecter les règleset réglementations

Les participants apprennent à connaîtreles règles et pratiques locales qui régissentla création et la gestion d’une petite en-treprise. Ils identifient les avantages et in-citations offertes localement aux entre-preneurs et créateurs d’entreprise.

➤ Unité 12. Gérer mon espacede travail

Le formateur sensibilise à la question dela séparation du lieu de travail et du lieude vie. Il souligne l’importance d’un lieude travail sûr et organisé. Les participantsapprennent à être méthodiques dans l’ap-plication des mesures de sécurité élé-mentaires sur le lieu de travail.

« Créer ma petite entreprise » : un module de formation sur l’entreprenariat 43

Objectif 4 : Apprendre à traduireune idée commerciale en pland’affaires

➤ Unité 13. Mon plan d’affaires

Cette session sert à faire comprendrepourquoi l’élaboration d’un plan d’af-faires est nécessaire, à détailler les in-formations qui constituent le plan et àapprendre aux participants commentdresser un plan d’affaires simple pourune petite entreprise.

Objectif 5 : Apprendre à utiliserles TIC dans une petite entreprise

➤ Unité 1. Contacter mes clients etmes partenaires avec les TIC

Les participants apprennent comment lestechnologies de l’information et de la com-munication peuvent être exploitées dansune petite entreprise. Ils se familiarisentavec les TIC traditionnels et modernes etavec les fonctions d’un ordinateur.

➤ Unité 2. Internet et le commerceen ligne

Cette session sensibilise au potentiel del’outil internet, à l’utilité de l’e-mail pourune petite entreprise et au potentiel ducommerce électronique.


Cours pour les étudiantsen ETFP

Ce cours destiné aux étudiants en en-seignement technique et formation pro-fessionnelle suit la même structure gé-nérale, mais le contenu diffère un peu.Il est censé être administré durant uncourt semestre.

Objectifs :

➤ Objectif 1 : Comprendre les conceptsde l’entreprise et de l’entreprenariat

➤ Objectif 2 : Se familiariser avec lescompétences nécessaires à l’entre-prenariat et les reconnaître en soi

➤ Objectif 3 : Apprendre les étapes préa-lables à la création d’une petite en-treprise

➤ Objectif 4 : Apprendre à traduire uneidée commerciale en plan d’affaires

➤ Objectif 5 : Apprendre à utiliser lesTIC dans une petite entreprise �

Informations utiles ��

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Pour en savoir plus

PUBLICATIONS RÉCENTESET NOUVEAUX DOCUMENTS

EN LIGNE par thème

Général

➤ How can research-based develop-ment interventions be more effective atinfluencing policy and practice?, DuncanA., Barnett A., Asian Development Bank,Making Markets Work Better for the Poor,Discussion paper no 12, nov. 2005 —L’objectif de ce document est de réflé-chir aux moyens par lesquels les acteursimpliqués dans les programmes MakingMarkets Work (MMW) peuvent influen-cer les politiques et les pratiques des gou-vernements, agences de développement,entreprises privées ou organisations nongouvernementales. http://www.markets4poor.

org/m4p/dmdocuments/discussion_Research%20

Policy_eng_final.pdf

➤ Micro, small and medium enterprises :a collection of published data, IFC 2006— Cette base de données de la SFI four-nit des informations par pays sur la défi-nition des PME, la structure du secteur desPME, la participation des PME à l’écono-mie, les procédures d’enregistrement, l’en-vironnement des affaires ainsi que des in-dicateurs sur la création d’entreprises.

➤ Rapports d’études sur le marché desservices financiers et non financiers pourles TPE/PME en Afrique, Cabinet PierreParis & Jexco, 2004, nouvellement enligne sur : http://www.intercooperation.ch/sed/

products/download.php# workingpapers

Petites entrepriseset croissance économique

➤ Micro & Small Enterprises : Unexplo-red Pathways to Growth, IRIS, USAIDmicroREPORT #63, juin 2006 — Analysedes différentes voies par lesquelles lesMPE peuvent contribuer à la croissanceéconomique.

➤ MSEs, Dynamic Economic Growth &Poverty Reduction: a Review of theConceptual & Empirical Effects of MSEson Development, IRIS, USAID micro-REPORT #62, juin 2006 — À partir desources documentaires, exploration dulien entre développement des MPE, crois-sance économique et réduction de la pau-vreté dans les pays en développement.

Développement du secteur privéet entreprenariat

➤ Policies for PSD in Indonesia, ADBInstitute, 2006 — Retrace l’évolution his-torique du développement du secteurprivé en Indonésie dans la période post-indépendance.

➤ Is Youth Entrepreneurship a Necessityor an Opportunity? A First Explorationof Household and New Enterprise Surveysin Latin America, Inter-American Develop-ment Bank, mai 2006 — Ce documentmontre l’importance de l’entreprenariatdes jeunes en Amérique latine et auxCaraïbes et les difficultés auxquelles ilsse heurtent. http:// www.iadb.org/publications/

search.cfm?language=English&topics=PS-PYM

Accès aux marchés,compétitivité et exportation

➤ Responsible Trade and Market Access:Opportunities or Obstacles for SMEs inDeveloping Countries?, UNIDO PrivateSector Development Branch, 2006 — Cerapport présente une analyse des diffé-rentes initiatives en matière de commerceresponsable et examine les opportunitéset obstacles rencontrés par les PME.

➤ Promoting the export competitive-ness of SMEs, Issues note by the UNC-TAD secretariat, United NationsConference on Trade and Development,2004 — Ce document examine les po-litiques et actions pouvant être adoptéespar les gouvernements, le secteur privéet la communauté internationale pouraider à améliorer la compétitivité des

PME d’exportation dans les pays en dé-veloppement.

➤ Building a competitive coffee industryin Tanzania, TechnoServe, 2006 — Depuishuit ans, TechnoServe aide les acteurs dusecteur du café en Tanzanie à développeret mettre en œuvre un plan pour faire dupays l’un des premiers producteurs spé-cialisés de café. Communiqué de presse,étude de cas et synthèse du projet.

Environnement des affaires

➤ Best-Practice Guide for a PositiveBusiness and Investment Climate, OSCE2006 — L’objectif de ce guide est d’ai-der les pays de l’OSCE (Organisationpour la sécurité et la coopération enEurope) dans leurs efforts d’améliorationdu climat des affaires et de promotionde l’investissement.

➤ Improvement of licensing procedu-res in the cities of Bacolod and Ormoc,Philippines, GTZ, 2006 — Un rapport etune fiche pratique sur la simplificationdes procédures d’enregistrement des en-treprises sur la base de l’expérience duprogramme SMEDSEP aux Philippines.

➤ Philippines SME Development andsustainable employment promotion,Ramm G., Monitoring Manual, GTZ,GFA, février 2005 — Le projet SMED-SEP aux Philippines vise à encouragerles institutions publiques et privées à pro-mouvoir un climat d’investissement pro-pice au développement du potentiel en-trepreneurial et de la concurrence. Cemanuel décrit en détail les stratégies desuivi-évaluation du projet.

➤ Doing Business 2007 : Comment ré-former - Comparaison des réglementa-tions dans 175 pays, Banque mondiale,SFI, 2006 — Le rapport annuel DoingBusiness pour la première fois disponi-ble en français. http://www.doingbusiness.

org/%5CDocuments%5COverviews_07%5CDB07

OverviewFrench.pdf

➤ How does Business EnvironmentAffect MSME Density? An Introductionto MSME Database — Rapport présen-tant et analysant la base de données surles MPME de la Banque mondiale.http://www. enterprise-impact.org.uk/word-files/BEE-

MSME August06.doc

➤ Voices of Future Entrepreneurs fromUganda and Mozambique, Unido, 2006

Pour en savoir plus 45

— Recueil de témoignages d’étudiantsayant suivi le programme de formation àl’entreprenariat de l’Unido en Ougandaet au Mozambique.

➤ The investment climate facility forAfrica, 2006 — L’ICF est un nouveaupartenariat public-privé visant l’amélio-ration du climat d’investissement sur lecontinent africain. Cette courte note endonne un bref aperçu (voir aussi« Nouveau sur le Web ») (Suisse).

➤ Entrepreneur : The road to success,ADB, 2006 — Relate trente réussitesd’entrepreneurs au Vietnam en faisant lelien avec les réformes économiques encours dans le pays.

➤ Documents préparatoires de laConférence internationale sur la réformede l’environnement des affaires(Bangkok, 29 novembre-1er décembre2006) — http://www. businessenvironment.org/dyn/

be/besearch.details?p_phase_id=107&p_lang=en&p_

phase_type_id=6

Session 1.1 : Making Business Registration andLicensing Easier, Cheaper and More AttractiveExamine les leçons tirées de la réformedes procédures d’enregistrement et de li-cence des entreprises en Asie. Des étudesde cas du Vietnam, des Philippines et duLaos sont présentées. Un guide de ré-forme de l’enregistrement des entrepri-ses est fourni à l’intention des opérateurs.

Session 1.2 : Assessments for BusinessEnvironment Reform Étudie les réussites is-sues de l’évaluation régulière de l’envi-ronnement des affaires en Asie. Un pre-mier document traite de l’évaluation del’environnement des affaires « sous-national » au Cambodge, un deuxièmedu suivi régulier d’indicateurs relatifs àl’environnement des affaires dans lecadre de la mise en place d’une réformeen Indonésie.

Session 1.3 : Policy Frameworks for a BetterBusiness Environment Étudie l’utilisationdes cadres politiques en tant qu’instru-ment d’amélioration de l’environnementdes affaires. Des points de vue différentssont présentés, qui couvrent le rôle despolitiques dans le développement dusecteur privé, l’importance de la réformede la politique concurrentielle, et le pas-sage d’une politique protectionniste àune politique de promotion de la concur-rence au sein des marchés mondiaux.

Session 1.4 : Promoting Trade and Investmentin Asia Analyse les difficultés auxquellessont confrontés le commerce et l’inves-

tissement en Asie. L’accent est porté surl’identification des obstacles dans la ré-gion ainsi que sur les initiatives de faci-litation du commerce.

Session 2.1 : Making Business Registrationand Licensing Easier, Cheaper and MoreAttractive (Part 2) La première présentations’intéresse à ce que l’expérience duVietnam peut nous apprendre sur les ef-forts continus de réforme. La secondetraite du développement des « one-stop-shops » pour l’enregistrement et l’ob-tention d’une licence en Indonésie.

Session 2.3 : Improving the Capacity for SectorDevelopment through Better Business Environ-ments Traite de l’influence que l’envi-ronnement des affaires a sur le déve-loppement des entreprises au sein desecteurs spécifiques. Comment la ré-forme de l’EA peut-elle améliorer le po-tentiel de développement sectoriel ?

Session 2.4 : Enhancing Trade and Investmentthrough Better Business EnvironmentsComment un meilleur environnementdes affaires peut-il accroître les opportu-nités de commerce et d’investissement ?Comment peut-il améliorer le niveau decommerce et d’investissement en Asie ?

Session 3.1 : The Challenge of Identifying andWorking with Drivers of Change S’intéresseaux moteurs de changement dans le pro-cessus de la réforme en Asie. Deux pa-piers sont présentés, dont un sur laMongolie.

Session 3.2 : Collaboration and Harmoni-sation among Donor Agencies Engagedin Business Environment Reform De l’im-portance de l’harmonisation des pro-grammes et de la coordination des ac-tions des bailleurs dans l’appui auxréformes de l’environnement des affaires.

Session 3.3 : Focusing Reform EffortsS’intéresse à la question des priorités etde la hiérarchisation des actions en ma-tière de réforme. Le premier documentprésente une perspective macro-écono-mique sur le rôle de la réforme de l’EA.Le second présente le cas du Pakistan.

Session 3.4 : Improving Public/Private DialogueCoup de projecteur sur le rôle du dialo-gue social et des institutions représenta-tives en matière de réforme. Un docu-ment présente le programme de réformedu BIT au Sri Lanka et le rôle du dialo-gue public-privé. Un autre présente lesconclusions d’une récente évaluation duDPP en Asie.


Session 4.1 : The Role of MultinationalEnterprises in Business Environment ReformExamine le rôle parfois controversé desmultinationales dans l’appui à la réformede l’environnement des affaires. Le pre-mier papier décrit la façon dont ces en-treprises peuvent faciliter les efforts deréforme en Asie. Le second présente lepoint de vue international plus large del’OCDE.

Session 4.2 : Mechanisms for Donor SupportedBusiness Environment Reforms Décritquelques-uns des mécanismes spéci-fiques utilisés par les bailleurs pour sou-tenir la réforme de l’environnement desaffaires.

Session 4.3 : New Lessons from the Experienceof Business Environment Reform S’intéresseà quelques-uns des nouveaux enseigne-ments tirés de l’appui des bailleurs à laréforme de l’EA.

Session 4.4 : The Role of Business MembershipOrganisations in Business Environment ReformLe premier document traite du rôle desassociations d’entreprises dans la réformede l’EA et le second du rôle des organi-sations d’appui aux petites entreprisesdans l’amélioration de l’EA au Pakistan.

Liens d’affaires

➤ Business linkages - Roster of goodpractices, UNCTAD, 2004 — Ce guidedes bonnes pratiques montre l’impactpositif des entreprises transnationalesdans les pays dans lesquelles elles opè-rent et la contribution qu’elles peuventapporter au développement d’un secteurprivé compétitif en favorisant les liensd’affaires entre leurs filiales et les PME.

➤ Alliances and Joint Ventures : Patternsof Internationalization for DevelopingCountry Enterprises - Part One, Unido,2006 — Alliances stratégiques et parte-nariats d’entreprises dans les pays en dé-veloppement dans le contexte de l’inter-nationalisation. Partie 2 à paraître. http://www.

unido.org/file-storage/download/?file% 5fid=53677

Appui aux filières

➤ ILO Guide for Value Chain Analysisand Upgrading, ILO, 2006 — Guide pra-tique sur la mise en œuvre d’une ana-lyse de filière et des solutions de valori-sation de cette filière.


➤ Value Chain Analysis with a FinancialServices Lens, EDA, India 06 — Méthodo-logie et expérience d’EDA Rural Systemsen matière d’analyse de filière particuliè-rement centrée sur les services financiers.

➤ Small Enterprise Development, nu-méro de juin 2006 (Value Chain Analysis,vol. 17, no 2, juin 2006) — Porte sur l’a-nalyse de filière.

➤ Manuel qualité pour les filières co-tonnières UEMOA, 2006 — Outil pra-tique destiné à tous les acteurs du secteurcoton en Afrique œuvrant pour l’amé-lioration de la qualité et la valorisationdu coton.

Filières : études de cas

➤ Indonesia Cocoa Bean Value ChainCase Study, AMAP Publication : micro-REPORT #65 — Description de la filièredes fèves de cacao en Indonésie et pis-tes d’amélioration. http://www.microlinks.org/

ev_ en.php?ID=12737_201&ID2=DO_TOPIC

➤ Feasibility study on production ofwines and jams, Zambia, 2004 — Étudede faisabilité portant sur la viabilité d’unecoopérative de production de fruits, devins et de confitures en Zambie.

➤ Studies for indigenous fruit marketsin Tanzania, Zimbabwe and Zambia,2005 — Enquêtes menées au Zimbabwe,en Tanzanie et en Zambie auprès des ac-teurs de la filière fruits.

➤ Rapports d’études de faisabilité(2004) sur la production de jus de fruitsen Tanzanie et au Malawi — http://www.

bdsknowledge.org/dyn/bds/bdssearch.whatsnew?p_

lang=en

➤ Haitian Handicraft Value ChainAnalysis, ACDI/VOCA, microREPORT #68, USAID, 2006, http://www.microlinks.

org/ev_en.php?ID=13584_ 201&ID2=DO_TOPIC —L’étude présente les contraintes et op-portunités du secteur artisanal en Haïti,les résultats d’un atelier organisé sur lesujet et les recommandations de la mis-sion de l’USAID en Haïti.

➤ Rice Value Chains in Dien BienProvince Viet Nam, Agrifood Consulting,2006 — L’étude conclue qu’aucune desdeux variétés de riz cultivées dans la pro-vince ne constitue un véhicule optimalpour contribuer à la réduction de la pau-vreté des petits propriétaires.

➤ Northeast Thailand Rice Value ChainStudy, Agrifood Consulting Int., 2005 —Le grand défi du secteur rizicole deThaïlande est de trouver les moyens demaintenir sa dominance sur le marchéinternational du riz, notamment en re-connaissant l’importance de l’innova-tion et de la gouvernance de la filière.

➤ Developing the Kaong value chain inMindanao, Philippines, SDCAsia 2005— Ce document décrit le projet deSDCAsia et ses différentes stratégies etinterventions employées pour dévelop-per la filière du kaong (fruit d’une va-riété sauvage de palmiers à sucre).

➤ Enhancing the Supplyside of theMaize Market, KATALYST, Bangladesh,juin 2006 — Étude de cas sur le travailde développement des savoirs et servicesd’information de Katalyst au Bangladeshdans le secteur du maïs. http://www.spring-

fieldcentre.com/ publications/sp0601.pdf

Appui aux entreprises agricoles

➤ Strategy Paper: A Participatory andAreabased Approach to Rural Agro-enterprise Development, Good PracticeGuide Series, CIAT, mai 2006 — Cettepublication fournit un aperçu de l’ap-proche territoriale du CIAT (Centre inter-national de l’agriculture tropicale) enmatière de développement des agro-entreprises rurales. http://www.ciat.cgiar. org/

agroempresas/ingles/

➤ Facilitation of the market for BDS forfish farmers in Vietnam, GTZ 2006 —Rapport sur le programme visant à amé-liorer la prestation de services d’appuiaux entreprises dans le secteur aquacolede la province d’An Giang. http://www2.

gtz.de/dokumente/bib/ 06-0284.pdf

➤ Vegetable dehydration and proces-sing factory, USAID Afghanistan, 2005— Description du projet d’usine de trai-tement et de déshydratation des légumesdans le cadre du programme RAMP(Rebuilding Agricultural Markets Program)de l’USAID en Afghanistan. http://www.

bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/531/VegDehydration

Processing Afghanistan_USAID.pdf

➤ Agricultural Sector Program Support,Mozambique, Danida 2006 — Présenta-tion du volet développement de filière duprogramme d’appui au secteur agricolemis en œuvre par Danida au Mozambique.


➤ Bringing Knowledge to VegetableFarmers, Katalyst Bangladesh 05 —L’importance du renforcement desconnaissances dans l’amélioration desperformances agricoles à travers le casd’un projet d’appui au secteur maraîcherau Bangladesh.

➤ Pro Poor agricultural developmentin Northern Tajikistan, 4th Semi-AnnualReport, MEDA, mai 2006 — Rapport d’a-vancement du programme de renforce-ment de la filière fruits et légumes deMEDA dans le nord du Tajikistan.

➤ Private Enterprise Support Activities(PESA), Tanzania, DAI, USAID 2002-06— Le projet PESA de DAI travaille avecdes organisations de producteurs, de com-merçants et de transformateurs dans dif-férents sous-secteurs de zones rurales deTanzanie. Ce court document fournit unaperçu du projet et des données d’impact.

Tourisme et écotourisme

➤ Small and medium enterprise deve-lopment for sustainable employmentprogram, Philippines SME Developmentand Sustainable Employment Promotion,Tourism Sector, GTZ, GFA, 2006 —Plusieurs documents décrivant une inter-vention dans le secteur du tourisme auxPhilippines visant à établir une agence demarketing touristique.

➤ Nature-Oriented Tourism in Ecuador:Applying the Value Chain and Nature,Wealth and Power Frameworks, Acdi/Voca, IRG, USAID microREPORT #64,juillet 2006 — Évaluation de la compé-titivité et de la pérennité à long termedu secteur de l’écotourisme en Équateur.

➤ RESTART, Help for Tsunami ImpactedSMEs, GTZ, Thailand 05 — Bilan du pro-gramme Restart d’appui aux entreprisestouchées par le tsunami mis en œuvrepar la GTZ en Thaïlande.

Éducation et formation

➤ Capability building for catching-uphistorical, empirical and policy dimen-sions, Unido Industrial DevelopmentReport 2005, Unido, 2006 — Ce rap-port examine les leçons tirées des pro-grammes de renforcement des capaci-tés et de remise à niveau, et propose uncadre d’analyse et méthodologique pour


l’évaluation des besoins en renforcementdes capacités. http:// www.unido.org/doc/5156

➤ Orienting Technical and VocationalEducation for Sustainable Development,Unesco, Discussion Paper Series no. 1,juin 2006 — Tour d’horizon des concepts,tendances et questions clés dans le do-maine de l’ETFP au service du dévelop-pement. http://www.vetnet.ch/files/UNESCO_

Orienting_TVET_for_Sust_Dev_June%202006.pdf

➤ The importance of secondary, voca-tional and higher education to deve-lopment, DFID Briefing Paper, juillet2006 — Document de stratégie de lacoopération britannique en matière d’é-ducation et de formation professionnelle.http://www.vetnet.ch/files/DFID_Briefing_July_2006.pdf

➤ Training for Work in the InformalMicro- Enterprise Sector - Fresh Evidencefrom Sub-Sahara Africa, Haan H.C., Ed.Springer, 2006 — Comment les micro-entreprises informelles acquièrent-ellesles compétences managériales dont ellesont besoin au quotidien ? Comment amé-liorer la formation professionnelle desti-née à ce public. http://www.springer.com

➤ Reforming technical vocational edu-cation and training in the Middle East andNorth Africa experiences and challenges,Carrero Perez E., Hakim G., EuropeanTraining Foundation, The World Bank,2006 — Ce rapport est le produit d’uneétude des principaux défis à relever pourla réforme de l’enseignement techniqueet de la formation professionnelle dans lespays du Moyen-Orient et d’Afrique duNord réalisée par ETF et la Banque mon-diale. Voir synthèse dans ce numéro. http://www.etf.

europa.eu/pubmgmt.nsf/(getAttachment)/1CA4F509E4E

A94A7C125718E 005867F4/$File/NOTE6QSLUQ.pdf

➤ A review of international and natio-nal developments in the use of qualifi-cations frameworks, Coles M., ETF, 2006— Ce rapport passe en revue les expé-riences internationales les plus récentesen matière de développement de cadresnationaux de qualification.

➤ La formation en secteur informel,Note de problématique, Walther R., do-cument de travail no 15, AFD, mars 2006— Cette note définit le cadre méthodo-logique de l’étude « formation profes-sionnelle en secteur informel », lancéepar l’AFD en 2006, qui prévoit des en-quêtes de terrain dans plusieurs paysd’Afrique, dont le Maroc, le Sénégal, leBénin, le Cameroun et l’Afrique du Sud.

➤ Career guidance. A resource hand-book for low and middle-income coun-tries, Hansen E., ILO, 2006, http://www.

vetnet.ch/files/ career_guidance.pdf — L’objet dece manuel est de présenter la diversitédes approches déjà en place en matièred’orientation professionnelle dans uncertain nombre de pays à différents sta-des de développement.

Impact et évaluation

➤ Evaluability Assessment of theUSAID/Brazil Micro and Small Enter-prise Trade - Led Growth Program, DAI,USAID, 2006 — Évaluation préalable dela pertinence et de la faisabilité d’uneétude d’impact d’un programme d’ap-pui aux MPE. http://www.microlinks.org/ev_

en.php?ID=13087_201&ID2=DO_TOPIC

➤ PROFIT Zambia Impact Assessment:Baseline Research Design Research Plan,DAI, USAID, 2006 — Détail de laconception de l’étude d’impact du pro-jet PROFIT (amélioration de la compé-titivité du secteur privé dans les domai-nes de l’agriculture et des ressourcesnaturelles en Zambie). http://www.microlinks.

org/ev_en.php?ID=13088_201&ID2=DO_TOPIC

➤ Évaluation du projet d’appui à la me-nuiserie artisanale rurale de qualité auRwanda, ATOL/F3E, mai 2006 — Synthèseen accès libre du rapport d’évaluation duprojet de Frères des Hommes. http://f3e.asso.

fr/articlecomplet.php3? id_article=308


NOUVEAU SUR LE WEB2e semestre 2006

➤ Nouveau site de l’Unesco sur l’ensei-gnement scientifique, professionnel et se-condaire — La Division de l’enseigne-ment scientifique, professionnel etsecondaire de l’Unesco a lancé un nou-veau site en mai 2006 sur les thématiquesde l’enseignement secondaire général, del’enseignement technique et scientifique etla formation professionnelle. http://portal.

unesco. org/education/en/ev.php-URL_ID=44060&URL_

DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.html

➤ Nouveau site sur le climat d’investis-sement en Afrique — L’ICF est un nou-

veau partenariat public-privé visant l’amé-lioration du climat d’investissement sur lecontinent africain. Sa mission consiste àréduire les obstacles à l’investissement do-mestique et étranger et à promouvoirl’Afrique comme un lieu d’investissementattractif. www.investmentclimatefacility.org

➤ WorkSavvy! Business Startup — Lesite Worksavvy regroupe des informa-tions sur l’entreprenariat, le développe-ment d’un plan d’affaires, la gestion d’en-treprise, etc. http://www.worksavvy.ws

➤ MSME Nigeria Project — Site du pro-jet Micro, Petite et Moyenne Entrepriseau Nigeria financé par la Banque mon-diale. D’une durée de cinq ans, le pro-jet est d’abord mis en oeuvre sur unebase pilote dans trois États. http://www.

msmenigeria. org/AboutUs.htm

➤ microLINKS.org fait peau neuve ! —La conception et la navigation du siteont été améliorées. Pour découvrir lestransformations du site : http:// www.micro-

links.org/ev_en.php?ID= 12720_201&ID2=DO_TOPIC

➤ Nouveau site de la Conférence inter-nationale sur la réforme de l’environne-ment des affaires — Site présentant laConférence du Caire organisée en 2005par le Comité des bailleurs pour le déve-loppement de la petite entreprise et la fu-ture conférence de Bangkok qui doit setenir du 29 novembre au 1er décembre2006 en Thaïlande. http://lamp.itcilo.org/bangkok


➤ Bulletin de veille de l’Inter-réseaux —Cette veille bi-mensuelle fait le point surl’actualité du développement rural surle net. http://www.inter-reseaux.org/ rubrique.

php3?id_rubrique=3

➤ Bulletin du Comité des bailleurs defonds pour le développement des en-treprises — Lettre mensuelle d’actualitédu comité et de ses membres. http://www.

sedonors.org/resources/items.asp?cat=Newsletters

➤ Grain de Sel est la publication tri-mestrielle de l’Inter-réseaux développe-ment rural — Le numéro 36 a pour do-sier « Le foncier, un enjeu crucial auxmultiples dimensions ». http://www.inter-

reseaux.org/rubrique.php3?id_rubrique=7

➤ Lettre du COSAME, bulletin mensuelde coopération et soutien aux artisanset micro-entreprises du Sud — Pour unartisanat ouvert, qualifié et solidaire !Dans le no 46 : création d’un centre d’ac-compagnement des créateurs d’entre-prises au Congo, programme de pro-motion des filières artisanales came-rounaises, Salon Fibres et Matières deOuagadougou. http://www.apcm.com/cosame/

Planete_cosame/ressources/newsletter.htm

➤ Market & Development Bulletin —Ce bulletin bi-mensuel est publié avecl’appui de l’Asian Development Bank(ADB) et de Mekong Private SectorDevelopment Facility (MPDF). Le no 7est consacré au thème « The participationof the poor in supermarkets and otherdistribution value chains ». http://www.

markets4poor.org/m4p/dmdocuments/ MDB7_Eng.pdf

➤ MicroLINKS Connections est le bul-letin mensuel du Bureau du développe-ment des micro-entreprises de l’USAID.http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=2896_201&

ID2=DO_TOPIC

➤ OUTCOMES, bulletin trimestriel de laSFI — L’édition d’automne du bulletinde la SFI est notamment consacrée auprojet World Hotel-Link de la SFI, visantà appuyer les petits prestataires de ser-vices de transport dans les PED, et à l’en-vironnement des affaires au Vietnam.http://www.ifc.org/ifcext/sme.nsf/AttachmentsByTitle/

Outcomes+Newsletter06/$FILE/ Outcomes+fall+

newsletter.pdf. http://www.ifc.org/ifcext/sme.nsf//

AttachmentsByTitle/OutcomesNewsletter.pdf/$FILE/Out

comesNewsletter.pdf

➤ « Small Enterprise Development »,revue trimestrielle de ITDG Publishingsur la microfinance et le développementdes petites entreprises. Le numéro 4(vol. 17) de décembre 2006 est consa-cré à la réforme de l’environnement desaffaires. http://practicalaction.org/?id=SED_17-4


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