Les enjeux économiques etfinanciers du développementdurable :une enquête exclusive auprès des entreprises françaises

*La haute performance. Réalisée.

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EditoLe développement durable, un levier de création de valeur pourl’entreprise : mythe ou réalité ?Les entreprises françaises commu-niquent actuellement autour dudéveloppement durable selon deuxaxes. Le premier est celui de leurengagement citoyen. Le secondfréquemment relayé par des organisa-tions professionnelles est celui dessurcoûts induits par la mise en conformité avec de nouvelles législations et potentiellement la perte de compétitivité associée. Si cesdimensions éthiques et réglementairesexistent, il nous apparaît qu’elles ne représentent que le sommet del’iceberg. La communication autour du développement durable ne noussemble pas refléter la réelle dimensionque ce sujet a prise dans la vieéconomique et notamment dans laréalité des entreprises françaises. Ledéveloppement durable repose, eneffet, à ce jour, sur des fondamentauxindustriels et économiques solides.

Les entreprises ont largement intégréla problématique du développementdurable dans ses trois dimensions(environnementale, sociale et socié-tale) comme une opportunité de créerde la valeur. Cette création de valeurest évidemment réalisée à travers laréduction de coûts résultant d’uneoptimisation des ressources. Mais lacréation de valeur est surtout réaliséeà travers la construction d’un avan-tage compétitif reconnu et valorisé ou encore à travers la diversificationde l’offre (que de nouveaux produits et services viennent enrichir). Cessujets stratégiques et opérationnelsfont peut-être moins l’objet de communications externes par lesentreprises, soit qu’ils demeurentencore innovants et confidentiels, soit qu’ils soient désormais intégrésdans la vie quotidienne de l’entreprise.Cependant c’est bien la création devaleur et l’émergence de nouvellesopportunités « business » qui noussemblent constituer la réalité dudéveloppement durable à ce jour chez nos clients.

Face à ce paradoxe apparent et au décalage perçu par Accenture entre la communication autour dudéveloppement durable et la réalitédes attentes et actions des entreprisesfrançaises, nous avons voulu interrogerles entreprises directement à traversune enquête quantitative et qualitative.

L’étude que nous avons menée s’intéresse aux questions suivantes :

Comment le développement durableest-il perçu par les dirigeants ?Le développement durable est-il uncritère de différenciation compétitiveet plus largement de création de valeur ? Le respect de l’environnementet des pratiques sociales est-il uncritère de choix pour les clients ? Est-ce un critère important dans lavalorisation des entreprises ?

Quelles sont les initiatives lancéesaujourd’hui par les entreprises ?Quels sont le contenu et l’objet desprincipales initiatives lancées ?Génèrent-elles de la valeur ? Quelleplace est accordée au développementdurable dans les relations avec lesfournisseurs ?

Qui sont les pionniers et quel estl’impact du développement durablesur leur performance ?Quel est le degré d’investissement par secteur dans le développementdurable, est-ce un élément différenciant de la performance ? Des outils de pilotage de la créationde valeur ont-ils déjà été mis en place ?

Le résultat de cette enquête conduitepar un leader français des études demarketing et d’opinion conforte notreanalyse issue d’entretiens approfondismenés avec un panel d’entreprisesfrançaises : les entreprises françaisesse sont bien majoritairement saisiesdu développement durable comme d’une opportunité stratégique, marketing et opérationnelle.

De plus, pour la majorité des entreprises interrogées, le développement durable n’est pas une « mode ». Les attentes des clients et investisseurs devraient aller croissantes. La convergence entre

la demande clients, un cadre législatifet réglementaire de plus en plus strictet enfin le développement d’offres deproduits et services « durables » misessur le marché par des concurrentsrend le mouvement inéluctable etpérenne. La sensibilité croissante des collaborateurs et des investisseurs ne fait que renforcer l’importance du sujet.

Le développement durable devient unecomposante à part entière de la réalitédes affaires au niveau mondial. Unedes entreprises interrogées dans le cadre de l’enquête nous expliquait par exemple avoir substitué au triptyque traditionnel des arbitrages « coût – qualité – délai » un modèle à quatre dimensions intégrant également le développement durable.D’autres entreprises interrogées nousont expliqué comment elles ont placéles produits « verts » au cœur de leurstratégie d’innovation – cette stratégied’innovation même qui leur a permisde gagner par le passé face à des concurrents « low cost ». D’autresencore nous ont décrit comment ellesont réussi grâce au développementdurable à optimiser leurs coûts de production et comment elles envisagent de lancer une nouvelleoffre de services pour aider d’autresentreprises à réaliser les mêmes optimisations.

Accenture accompagne ainsi au quotidien des entreprises dans la mesure de leur « performance durable » actuelle, dans l’élaborationet la réalisation de plans d’actions ou encore dans la formulation et la mise en œuvre de scénariosstratégiques autour de nouvellesoffres.

Aider les entreprises à se saisir desopportunités Développement Durableet ainsi faire progresser les modes de production, distribution et consommation constitue certainementl’un des défis les plus passionnants quise présentent à nous dans les annéesà venir.

3

Industrie lourde

8%

41%

26%

25%

Services

Biens de consommation

Biens d’équipement

MéthodologieL’enquête a été menée auprès d’un échantillon de 100 entreprisesfrançaises représentatif des 1 000 premières entreprises françaises en termes de revenus, de secteurs d’activité et de taille.Les enquêtes ont été réalisées par un institut indépendant, leaderfrançais des études marketing et d'opinion.

Tous les répondants sont soit décisionnaires en matière dedéveloppement durable dans leurentreprise, soit impliqués directementdans ces processus de décision.

Cette enquête a été complétée parune vingtaine d’entretiens qualitatifsapprofondis avec des entreprisesfrançaises et internationales ayantsu démontrer que le développementdurable peut être un levier de croissance et de création de valeur.

Répartition des entreprises répondantes par secteur d’activité (en % des répondants)

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Constat numéro 1 de l’enquête : le développement durable constitue clairement une opportunité de création de valeuret de différenciation, et pas seulement une contrainte éthique ou réglementaire

Le développement durable ne constitue pas seulement une contrainte réglementaire ou éthique.82% des entreprises considèrent quele développement durable est un facteur de différen-ciation. Uneinfime minorité (5%) le perçoitcomme une menace alors que près de 60% des entreprises y voient une opportunité de création ou de développement d’activité. Lesentreprises sondées se posent aussi la question de pérenniser l’avantageconcurrentiel, la « longueur d’avance »,que le développement durable peutleur permettre de développer.Comment éviter d’être rattrapé parses concurrents soit par simple imita-tion soit par alignement de ceux-cisur des critères législatifs et régle-mentaires de plus en plus exigeants ?

Le développement durable est unetendance de fond qui impacte forte-ment la stratégie des entreprises. Cen’est pas un phénomène de « mode »porté par un engouement médiatique.La pression des clients est déjà sensi-ble et va s’intensifier. Une très largemajorité des répondants (86%) penseque leurs clients sont demandeurs denouveaux produits durables. A date,seul un quart des entreprises inter-rogées pense que ses clients sontprêts à changer de fournisseurs enraison de pratiques environnemen-tales ou socialement responsables.Cependant une majorité s’attend àune intensification des exigences desclients dans les 3 prochaines années.

Ces anticipations des entreprisesrecoupent celles des consommateursqui (selon un sondage Ifop PlanetCare réalisé en octobre 2007 pour lemagazine spécialiste de la GrandeDistribution LSA) déclarent à 54%que l’environnement entre de manièretrès importante dans leurs critères dechoix des produits. Dans ce mêmepanel, Leclerc et Carrefour arrivent en tête des grands distributeurs selon les notes attribuées par les consommateurs en matière de respect de l'environnement.

47% 35%Critère dedifférenciationà court terme

Critère dedifférenciationpérenne

18%

Pas un critère de différenciation

Quelle est aujourd’hui l’attitude de vos clients directs envers les produits/services respectueux du développement durable ?

Ne sait pas

Pas intéressés11%

Demandeurs 64%

24%

3%

Demandeurs et prêts à changer de fournisseurs

D’ici 3 ans, le développement durable sera-t-il un facteur que vos clients vous demanderont d’intégrer dans votre entreprise…?

Dans votre secteur, le développement durable est-il un critère de différenciation ?

Oui à court termeOui de manière pérenneNon

7%

39%

54%

Autantqu'aujourd'hui

Un peu plusqu'aujourd'hui

Beaucoup plusqu'aujourd'hui

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SPhere : le développementdurable comme moteurde l’innovationSPhere existe depuis maintenant plusde trente ans et a gagné la place deleader européen des emballagesménagers. Ses activités couvrentnotamment les sacs-poubelles, lessacs congélation, les sacs de caisse,etc…

Sur le marché des sacs enpolyéthylène, SPhere doit faire face à une concurrence agressive des industriels asiatiques qui approvisionnent le polyéthylène avec un différentiel de prix d’environ20% et bénéficient d’aides gouverne-mentales (ce qui a conduit l’UnionEuropéenne à prendre des sanctionscontre la Chine ou la Thaïlande parexemple). Si les labels qualité (tels quela norme NF) permettent à SPhere dese différencier et de résister sur lesmarchés de l’Europe du Sud (France,Italie, Espagne), le marché anglaisainsi que le marché allemand sont,quant à eux, largement gagnés par les produits asiatiques.

L’innovation a toujours été la réponsestratégique de SPhere pour, face àcette concurrence, conserver etdévelopper ses positions sur le marché.SPhere a ainsi été, par exemple, lepremier acteur à proposer des lienscoulissants sur ses sacs.

Fidèle à cette stratégie d’innovationpermanente, la direction du Groupe adécidé d’investir, il y a maintenantplusieurs années, dans les bio-produitspour répondre à deux problématiques :le renchérissement des matières premières fossiles et la bonne gestionde la fin de vie des produits. SPhere a pris une participation de 50% dans BIOTEC (Allemagne) et de 60%dans la Féculerie Haussimont (Marne),investissement qui lie désormais leGroupe aux 350 agriculteurs qui possèdent les autres 40%.

Cette prise de participation a permis à SPhere de capitaliser sur sa solideposition et sa « longueur d’avance »historique sur le marché des embal-lages ménagers et de prendre pied sur le marché des sacs biodégradables. Les produits biodégradables représen-tent à ce jour 5% des volumes et 7%des revenus de SPhere (soit environ 28 M€). SPhere a enregistré sur ce marché une croissance de 100% paran sur les dernières années et projettede continuer à doubler annuellement; en cas de mesure gouvernementale sur l’impact environnemental desemballages, ce taux de croissancepourrait même être largementaccéléré. SPhere espère qu’une réglementation en faveur des emballages biodégradables sera mise en œuvre rapidement dans un grand nombre de pays, dont laFrance, afin de pouvoir développer un avantage concurrentiel en s’appuyant sur la maturité qu’il aacquise sur le sujet.

Le prix des sacs biodégradables reste à ce jour supérieur de 80% au prix des sacs en polyéthylène. Cependant,l’amortissement dégressif desinvestissements initiaux d’une part et les effets de volumes induisant des économies d’échelles d’autre part vont permettre de réduire ce différentiel. De plus le prix des emballages ménagers n’est pas un sujet très sensible pour les consommateurs car leur prix demeure globalement très faible et ces dépenses représentent unerubrique négligeable dans le budgetdes ménages. La question de savoir siles consommateurs sont prêts ou nonà payer une prime aux produits « verts »ne se pose donc pas vraiment. A cejour, SPhere a déjà séduit un millionde nouveaux consommateurs en France avec ses produitsbiodégradables.

Au-delà de la différenciation par l’innovation sur son marché historiquedes emballages ménagers, il estimportant de comprendre que cette prise de position stratégique a également permis à Sphere d’atteindre trois objectifs « business »complémentaires.

Premièrement, augmenter sa part demarché et sa présence dans les paysétrangers qui ont déjà légiféré sur lesujet - soit en mettant en œuvre destaxes, soit en interdisant purement etsimplement les sacs en polyéthylèneles plus polluants - tels que leRoyaume- Uni, la Belgique, l’Italie et bientôt l’Espagne.

Deuxièmement, faire évoluer sonimage et sa culture d’entreprise pour rester au cœur des tendancessociétales : SPhere a su accompagnerle développement de la société deconsommation et devait réformer sa mission pour intégrer les préoccupations actuelles liées audéveloppement durable.

Enfin et troisièmement, se diversifiersur de nouveaux « bio-marchés » tels que les agents extincteurs 100 %naturels pour la sécurité incendie oules films de protection de certainsfruits ou légumes en champs, et cecien capitalisant sur sa maîtrise destechnologies associées et sa présencetout au long de cette chaîne de valeur.Le développement durable constitueainsi un levier puissant et stratégiqued’innovation et de différenciation pourSPhere.

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L’intérêt des investisseurs devraitégalement croître. Près de 85% desentreprises interrogées pensent que les investisseurs sont intéressés parleurs initiatives en matière dedéveloppement durable et 4 sondéssur 10 estiment que les investisseursvalorisent ces initiatives. La quasi-totalité des répondants anticipe queles analystes prendront en compte cesinitiatives dans leurs évaluations d’icitrois ans.

Une thèse récente confirme les anticipations des entreprises interrogées selon lesquelles lesinvestisseurs valorisent les initiativesmenées en matière de développementdurable (Jeroen Derwall- « LaResponsabilité Sociale de l’Entrepriseet l’Investissement SocialementResponsable »). Comme le dit l’auteurde cette thèse « beaucoup d'analystesincluent désormais de façon routinièrecette information dans leurs recommandations d'investissement ».En effet ses travaux montrent que lesfonds ISR mixtes (obligations etactions) ont « sur-performé » les fondsmixtes conventionnels de 1,3% entre 1987 et 2003. De plus, en sélectionnant un portefeuille devaleurs sur le seul critère de la gestionenvironnementale, on constate que lesfirmes les plus actives dans cedomaine sont celles qui dégagent lameilleure performance financière.Cette meilleure performance se révèleplus prononcée si l'on analyse la performance financière sur le longterme, ce qui peut indiquer que lemarché intègre ce type d'informations

progressivement et prend le reculnécessaire pour juger du réalisme desdéclarations.

Les motivations économiques etfinancières sont essentielles pour convaincre les dirigeants de s’engagerdans une approche de développementdurable. Le lancement d’initiativesn’est plus seulement dû à la contrainte réglementaire ou à ladimension éthique : trois des cinqpremiers facteurs cités comme trèsimportants pour agir sur le développe-ment durable par les entreprises sontdes motivations directement liées au cœur de l’activité économique :réduction des coûts (56%), conquêtede nouvelles opportunités business(43%) et réponse aux attentes desclients (42%).

Quelle est aujourd’hui l’attitude des investisseurs/analystes financiers vis-à-vis de vos initiatives développement durable ?

Dans quelle mesure les investisseurs/analystes financiers intègreront-ils les initiatives développement durable dans leurs évaluations d’ici 3 ans ?

Quelle est l’importance des moteurssuivants pour engager des actionsde développement durable ?

Ne sait pas

Pas intéressés8%

43%

Intéressés mais neles valorisent pas

41%

8%

Intéressés et les valorisent

Conquête de l'espace médiatique

Pression de l'opinion publique

Attraction des meilleurs talents

Attentes des employés

Attraction des investisseurs

Optimisation de la production

Différenciation par l'innovation

Attentes des clients

Nouvelles opportunités business

Comportement éthique dans les affaires

Réduction des coûts de consommation de matières premières

Mise en conformité 68%

56%

48%

43%

42%

38%

37%

32%

28%

24%

21%

21%

Très important

6%

42%

52%

Autantqu'aujourd'hui

Un peu plusqu'aujourd'hui

Beaucoup plusqu'aujourd'hui

7

La différenciation par le développement durable est-elle possible ? Et si oui, est-elle pérenne ?

C’est en tout cas bien l’objectif desentreprises tel que capturé par cetteétude. La majorité des entreprises se déclare plus en avance sur la formulation stratégique que sur la mise en œuvre. Les quelques monographies de « pionniers » mentionnées en complément de l’enquête quantitative illustrentclairement le potentiel existant.

Comment vous situez-vous par rapport aux entreprises de votre secteur ?(Pourcentage des répondants se disant en avance sur les entreprises de leur secteur)

Sociétés faisant moins de €500 millions de chiffre d'affaires Sociétés faisant plus de €500 millions de chiffre d'affaires

22%

38%

44%

32%

50%

56%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Mesure desrésultats

Mise en œuvre

Stratégie

8

JCDecaux : Vélib’, un avantagecompétitif « L'histoire de JCDecaux s’inscrit aucœur de l'environnement urbain et del’amélioration permanente du cadre devie. Aux côtés de nos interlocuteurs,villes, compagnies de transport etannonceurs, le Groupe engage sesressources et son expertise au bénéfice de cet enjeu sociétal majeur.Fidèle à ces valeurs depuis ses origines, JCDecaux se doit de resterprécurseur dans ce domaine en apportant des solutions toujours plusinnovantes et créatrices de valeurenvironnementale pour les citoyens » Jean-François Decaux, Président deJCDecaux et Jean-Charles Decaux, Co-Directeur général de JCDecaux.

Le modèle de JCDecaux consiste àfournir gratuitement aux collectivitésterritoriales des « mobiliers » et des services (abribus, sanitaires, collecteurs de verre, affichage municipal…) en échange du droit de commercialiser les espaces publicitaires installés sur certainsmobiliers.

Dès sa création, le Groupe JCDecauxs’est engagé de façon volontariste aucôté des villes et des collectivités pour améliorer l’environnement urbain : conception de mobiliers multifonctionnels (colonne d’affichageavec publiphone intégré, abribusrécupérateur de verre…), qualité hors pair de la mise en œuvre et del’entretien des mobiliers, partenariatavec de grands architectes et designers pour garantir une parfaiteintégration dans le paysage urbain.

L’innovation a été et continue d’être le moteur de la croissance du Groupe.Au contact quotidien des villes, des compagnies de transport, desaéroports, JC Decaux s’est toujoursefforcé de créer des services et desproduits différenciants pour répondreaux besoins des collectivités, descitoyens et des usagers.

Le Groupe JCDecaux très impliqué, dès l’origine, dans le développementdurable (économies d’énergie, cycle de vie et recyclage des produits, …) aabordé le concept de « déplacementsdoux » avec la mise à disposition devélos en libre-service. Le premier programme a été installé à Vienne en 2004, suivi, la même année, par des programmes similaires à Gijon et Cordoue. En 2005, le premier système de grande ampleur de vélosen libre-service a été déployé à Lyon (3 500 vélos) dans le cadre d’un partenariat avec le Grand Lyon pour le projet Vélo’v. Le succès immédiat de Vélo’v a permis à JCDecaux de se positionner en partenaire de référencedes municipalités pour la mise enœuvre d’une solution de mobilité efficace, écologique, agréable, constituant une véritable offre complémentaire de transport urbain.

Aujourd’hui, ce concept de vélos enlibre-service a conquis Paris (Vélib’) et plus d’une dizaine de villes enFrance (Marseille, Aix-en-Provence,Toulouse, Nantes…) ainsi que Séville et Bruxelles. De nombreuses villesétrangères intéressées par ce programme ont initié des discussionspour un éventuel déploiement. Pourassurer un service efficace et de qualité, JCDecaux s’est appuyé sur ses compétences internes (bureau d’études, design, exploitation, maintenance et entretien au quotidiendes équipements) et a intégré descompétences nouvelles en matière de monétique et de relation clients(gestion et suivi d’une base clients,centre d’appel).

La taille des villes et la diversité dessituations ont conduit à élargir lessources de revenus nécessaires aufinancement : recettes publicitaires,recettes collectées auprès des usagers,contribution payée par la ville…L’objectif étant de proposer un serviceclé en mains adapté à chaque situation : configuration de ville, types et dimensionnement des services demandés, attentes environnementales…

Dans le cas de Paris, dont le programme comprend 20 600 vélos et 1 451 stations, une démarched’éco-conception très innovante a été mise en œuvre sur l’ensemble du service : les 120 agents de maintenance se déplacent exclusive-ment en vélo avec une assistance aupédalage, des stockages intermédiairesde pièces détachées ont été mis enplace dans Paris pour permettre unemeilleure gestion des flux, lesvéhicules de transport de vélos fonctionnent au GNV (Gaz Naturelpour Véhicule), un des ateliers deréparation se situe sur une pénichequi navigue quotidiennement sur laSeine, un contrat d’électricité verte aété signé. Un bilan carbone a été réalisé sur les différents scénarioslogistiques envisagés afin de sélectionner le plus écologique et desactions d’éco-compensation ont étémises en œuvre afin d’assurer la neutralité carbone du service.

Vélib’ le programme de vélos de Parisest un succès exceptionnel : en huitmois, près de 16 millions d’utilisateursont opté pour ce nouveau service,faisant de Vélib’ à la fois un transportcollectif individuel du quotidien et unevéritable révolution urbaine.

Au-delà de l’offre de vélos en libre-service, JCDecaux est engagé dans un processus de déploiement de ladémarche développement durabledans l’ensemble de l’entreprise. Cettedémarche va de la réflexion sur lesoffres (réduction de la consommationénergétique des équipements éclairés,digitaux ou déroulants) à la conception de nouveaux services proposés aux municipalités pourfaciliter l’intégration des handicapésdans la ville, de la formation desagents à l’éco-conduite (qui permetégalement de réduire les consomma-tions de carburant) à la certificationISO 14001 et à la réalisation de sonBilan Carbone®. Afin de systématisercette démarche, JCDecaux a complétéle triptyque « coût – qualité – délai »par une quatrième dimension environnementale. Il s’agit désormaispour chaque fonction métier de trouver le meilleur équilibre entre ces quatre éléments pour assurer aumieux la mission de l’entreprise.

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Constat numéro 2 de l’enquête : les actions de développement durable menées dès maintenant par les entreprises montrent un retour sur investissement tangible et ne se limitent pas à un surcoût consenti ou subi70% des entreprises déclarent quecertaines de leurs initiatives enmatière de développement durablecréent de la valeur financière. Unquart d’entre elles (23%) pense que lamajorité (et non seulement certaines)de leurs initiatives crée de la valeurfinancière.

Ne sait pas

Oui, pourune majorité23%

Oui, pourune minorité

47%

26%

4%

Non

Considérez-vous que vos initiatives liées au développementdurable génèrent de la valeur financière ?

Une majorité d’entreprises a lancé desinitiatives opérationnelles au cœur de sa chaîne de valeur. Parmi ellesfigurent en tête celles qui impactentles opérations (64%), notamment les initiatives liées aux produits commel’éco-conception, les emballages, oul’étiquetage. Viennent ensuite les initiatives liées aux actifs matériels(41%), dont en particulier l’énergie,les bâtiments et l’informatique verte.

Chaîne de valeur des initiatives développement durable

Quelles sont les trois initiatives les plus intéressantes lancées par vosdépartements ?

Plus de 90% des entreprises inscriventle développement durable au cœur deleurs critères de choix en matière d’investissement. Pour 37% d’entreelles le développement durable figuremême déjà parmi les critères de choixdans une majorité de leurs décisionsd’investissement.

Les achats constituent un des vecteursles plus importants pour la mise enœuvre du développement durable auquotidien. Plus de 80% des entreprisesprennent ce critère en compte dansleurs relations avec leurs fournisseurset un cinquième d’entre elles en amême fait un critère clé de référencement.

Le développement durable est-il pris en compte dans l’ensemble de vos investissements ?

Dans vos relations avec les fournisseurs quelle est la place accordée au développement durable ?

Mise en conformité (rapports, certifications)

Développement des revenus, réduction des coûts

Diagnostic

Produits et Services

Actifs matériels

Modes opératoires

Ce que vous vendez

Ce que vous possédez

Comment vous produisez

Influence des parties prenantes

Ne sait pas

Oui, dansune majorité

Oui, dansune minorité

Non, jamais

53%

9%

1%

37%

Ne sait pas

Critère de référencement

Pris en compte mais non décisif

Non pris en compte

61%

17%

2%

20%

2%

4%

27%

28%

30%

41%

64%

Autres

Diagnostic

Social et mobilisation

Nouveaux produits & services

Mise en conformité

Actifs matériels

Modes opératoires

10

11

Afin de pérenniser le succès des initiatives de développement durable,83% des entreprises interrogées ont mis en place une réponse organisationnelle. Une entreprise sur deux a déployé des expertsdéveloppement durable au sein de ses différentes entités opérationnelles.Une entreprise sur trois a, aucontraire, créé une cellule dédiée etcentralisée, le plus souvent rattachéeau plus près de la Direction Générale.

La mise en place d’outils de pilotages’accélère et aidera les entreprises àprogresser. Plus des deux tiers (68%)ont mis en place des indicateurs de suivi opérationnel comme les émissions de carbone ou la diversitédes employés, mais seulement un tiers(34%) a fait de même pour les outilsde pilotage de la création de valeur.

Avez-vous déjà mis en place des outils de pilotage de la création devaleur de vos initiatives de développement durable ?

Ne sait pas

Oui

Non et nous n’allons pas le faire

Non, mais nous allons le fairedans les 12 prochains mois

34%

35%

26%

5%

12

Carrefour : les Filières « Engagements Qualité Carrefour » Fidèle à sa tradition d’innovation et dedémocratisation ainsi qu’à sa volontéde toujours avoir « le quart d’heured’avance » Carrefour lance dès 1990les « Filières Qualité ». L’objectif estambitieux : différencier les produitsfrais à marque Carrefour des grandesproductions agricoles standards enproposant une valeur ajoutée forte : la confiance et la qualité pour tous.

Les « Filières qualité », renomméesrécemment « Engagements QualitéCarrefour » encadrent strictement les modes de production des filières agricoles et animales. Elles garantis-sent au consommateur un produit quia du goût, qui est bon pour la santé et pour l’environnement, et qui bénéficie d’un juste rapport qualité-prix.

En 1992 Carrefour lance son premierproduit « Engagements Qualité », unpain bio, ce qui, si l’on se replace 15ans en arrière, était très nouveau dansles linéaires.

Chaque agriculteur ou éleveur quientre dans la filière « EngagementsQualité Carrefour » s’engage àrespecter un cahier des chargesexigeant :• pour les fruits et légumes :

élimination progressive des pesticides, pas de variété OGM, pas de désinfection des sols, sélection devariétés gustatives, cueillette à maturité, …

• pour les animaux : non utilisation d’antibiotiques facteurs de croissance, de farines animales (2 ans avant leur interdiction réglementaire) ou de protéines végétales OGM dans l’alimentation, respect du bien-être animal…

Tout au long de la chaîne de production, de multiples contrôlessont effectués. Une traçabilité totaleest assurée, en partant des graines etespèces animales qui sont d’originegarantie, jusqu’au produit fini qui estvendu dans le magasin.

Les différentes crises alimentaires ont démontré l’intérêt et le niveau de confiance que les consommateursportent aux produits issus des filièresqualité. Comme l’indique RolandVaxelaire, Directeur Qualité,Responsabilité et Risk Management du Groupe Carrefour : « lors de la crisede la dioxine du saumon d’élevage en2004, les produits « EngagementsQualité » ont été beaucoup moinstouchés – avec une baisse de vente de 6% - alors que l’ensemble dumarché chutait de plus de 15% ».

L’originalité de la démarche deCarrefour ne se limite pas à la mise enplace de mesures respectueuses del’environnement dès les années 1990.Carrefour se distingue aussi dans letype de relations développées avec lesproducteurs : une collaborationdurable.

Carrefour apporte de l’expertisetechnique pour améliorer les méthodeset construit des plans de progrès avec chacun de ses partenaires. Par exemple, Carrefour accompagne lesagriculteurs pour faire des bilanshydriques et permettre l’utilisation dela juste quantité d’eau ou encore pourmettre en place des méthodes de lutteintégrée (utilisation des insectes) ensubstitution de traitements chimiques.

Carrefour s’engage aussi à garantir le niveau de vie économique de sespartenaires. Outre un premiumappliqué sur les cours qui permet l’utilisation de solutions plusécologiques avec des rendementsmoindres, Carrefour s’engage aussi àacheter la totalité de la production.Dans une récolte, il existe toujours des fruits ou légumes de moindrequalité esthétique. Pour garantir un partenariat rentable pour les producteurs, Carrefour achètel’ensemble de la production et commercialise les produits à un niveau de prix adapté à leur qualité.

Après plus de 15 ans d’existence, cettecollaboration durable est une réalité :moins de 10% des collaborations ontété interrompues.

Aujourd’hui, Carrefour compte 688 filières avec 28 459 producteurs etdéploie son expertise dans le mondeentier. Plus de 60% des filières quivont être créées en 2008 le seronthors Europe.

Les résultats économiques sont au rendez-vous : les produits « Engagements Qualité » ont des tauxde croissance généralement biensupérieurs au taux de croissance de la catégorie, et certaines filières peuvent représenter jusqu’à 90% desventes de la catégorie (ex : le bœufen Belgique). Cette tendance estgénérale, en Europe comme enTurquie, en Chine ou encore enMalaisie.

Demain, Carrefour souhaite allerencore plus loin dans l’approchedurable de ses filières. Les principauxaxes de travail à venir vont porter surla réduction de l’utilisation des pesticides, l’alimentation aquacole, le renforcement des exigences enmatière de bien-être animal et ledéveloppement de filières encore plusrespectueuses de l’environnement etde la biodiversité.

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La Poste : des initiatives d’éco-conduitePour La Poste, le développementdurable est d’abord un levier d’amélioration de son efficacitééconomique qui lui permet de réduiresa consommation énergétique et doncses coûts. Le transport routier, composante essentielle des services deLa Poste, est à l’origine d’une facturede carburant qui dépasse plusieursdizaines de millions d’euros. 200 000tonnes de CO2 sont émises chaqueannée par la flotte de 67 000véhicules motorisés qui parcourt plusde 900 millions de kilomètres par an.

Dans ce contexte, La Poste a engagédes investissements importants enmatière de véhicules électriques :après une phase de test avec 8 véhicules, la Poste va commanderprochainement plus de 500 véhiculesélectriques et a l’ambition d’atteindreplus de 10 000 véhicules électriquesen 2011.

En plus de cette initiative qui aura un impact majeur à long terme, laDirection a voulu engager des actionsconcrètes à effet immédiat. L’éco-conduite est apparue comme une initiative particulièrement intéressante.

Un premier test a été réalisé en2005/2006 dans la région lyonnaiseavec un panel de quelques dizaines defacteurs. Les résultats ont été trèsencourageants pour plusieurs raisons :• La consommation de carburant a

baissé de plus de 20% durant la formation – à déplacements identiques

• Les accidents ont nettement diminué

• Les facteurs formés ont exprimé leur satisfaction de pouvoir contribuer concrètement au développement durable en réduisant les émissions depolluants et en ont bénéficié commeconsommateurs puisqu’ils ont pu également diminuer leur facture personnelle de carburant.

D’où l’initiative de former 10 000 facteurs à l’éco-conduite en 2007 et plus de 60 000 conducteurs devéhicules de La Poste d’ici fin 2009. La Poste se positionne ainsi comme la première entreprise européenne àformer un nombre aussi important deses salariés à l’éco-conduite. Cette initiative a non seulement attiré l’attention d’autres d’entreprises quisont intéressées par la reproduction de ce modèle mais également celledes médias qui ont donné une image nouvelle de la Poste en matière dedéveloppement durable.

La dimension citoyenne constitue unecomposante clé de la démarche de laPoste, et a donc de ce fait été l’un des critères majeurs de choix de l’organisme formateur avec lequel laPoste travaille.

Au total la Poste réalisera un inves-tissement significatif de plusieursdizaines de millions d’euros et anticipede réduire ses émissions de CO2 demanière significative d’ici fin 2009.

Constat numéro 3 de l’enquête : les entreprises « pionnières » récoltent les fruits de leur action précoce et confirment leur stratégie

Les entreprises « pionnières » sontcelles qui réalisent déjà plus de 5% de leur chiffre d’affaires dans ledomaine du développement durable.Elles représentent un quart (26%) des entreprises interrogées et sontissues de différents secteurs d’activité. Elles affichent des ambitions dedéveloppement rapide : 60% d’entreelles ambitionnent de réaliser plus de15% de leur chiffre d’affaires dans ce domaine d’ici trois ans.

A trois ans, % de répondants dont la part du chiffre d’affaires liée aux initiatives de développement durable sera supérieure à 15%

PionnièresTous les répondants

23%

60%> 15%

14

Au sein de ces entreprises« pionnières » le responsable dudéveloppement durable fait partie de manière très fréquente du Comité Exécutif, ce qui n’est le cas que dans une minorité des autres entreprises.

Ces entreprises ont mis en œuvre pluslargement que leurs concurrents desoutils de pilotage de la performanceet de mesure des résultats atteintsdans le domaine du développementdurable.

Le responsable du développement durable fait-il partie du Comité Exécutif ?

Avez-vous déjà mis en place des outils de pilotage de la création de valeur de vos initiatives de développement durable ?

65%

42%

35%

54% 4%

Pionnières

Tous lesrépondants

oui non ne sait pas

34%

59%Oui

Pionnières Tous les répondants

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Voltalis : la régulation profonde® de l’électricité au serviced’un développementdésirable® La loi de l’équilibre P=CL’électricité ne se stocke pas sur lesréseaux. Il faut donc à tout instantéquilibrer la consommation d’électricité (C) par une production (P)de même puissance. Dès qu’apparaîtun écart, même très faible (bieninférieur à 1%), il faut le compenserd’urgence. A défaut, l’équilibre duréseau est rompu et c’est la pannegénérale, comme on l’a connue àgrande échelle le 4 novembre 2006 :plus de 10 millions de consommateursen Europe furent soudain plongés dans le noir parce qu’un déséquilibre s’étaitproduit en Allemagne.

Les solutions techniques classiquesPour rétablir l’équilibre lorsqu’un écartse présente, les acteurs ajustent engénéral la production : il s’agit,lorsque la consommation menace de dépasser la production par exemple, de démarrer des groupes de production supplémentaires pourrétablir l’équilibre P=C.

Pour satisfaire ce besoin, les groupesconcernés doivent être flexibles etdisponibles. Ce sont majoritairementdes générateurs à carburant fossile(gaz, pétrole, voire charbon), dont lefonctionnement en appoint est à lafois ponctuel donc particulièrementcoûteux, et bien sûr générateur de gazà effet de serre et autres pollutionsatmosphériques dont se passerait biennotre planète.

Changement de paradigme : la régulation profondeVOLTALIS a mis au point une technologie radicalement nouvellepour répondre au besoin d’équilibre du réseau électrique selon un principe simple. Au lieu de démarrerun générateur qui brûle des hydrocarbures, VOLTALIS fait appel à la coopération de nombreux consommateurs, et leur propose demettre en pause pendant quelquesminutes certains de leurs équipementschoisis parce que leur consommationest flexible : radiateurs, ballon d’eauchaude, climatisation, pompe depiscine sont des équipements qui peuvent s’arrêter ponctuellement sans que le confort s’en ressente. Cefaisant, chaque site réduit de quelqueskilowatts la puissance appelée, et ungrand nombre de consommateurs peuvent ensemble « fournir » les 10,30 ou 100 MW parfois nécessairespour assurer l’équilibre du réseau.

Ce nouveau mode d’ajustement réparti et diffus de l’équilibre global,ou régulation profonde, est donc une alternative à l’ajustement par production. Cette « production d’énergie négative » peut donc aussi être rémunérée par l’opérateurde réseau à l’instar d’une production.Cette substitution a en outre l’avantage d’éviter des émissions degaz à effet de serre et pollutions.

La régulation profonde sert ainsi unobjectif de développement durable, etmême désirable, puisqu’elle répond àune logique technique, économique etenvironnementale… et œuvre à denouveaux services.

La MOMBOX, une innovation technologique mondialePour permettre à un consommateur,particulier ou entreprise, de participerà la régulation profonde, VOLTALISmet à sa disposition une MOMBOX,boîtier communicant radicalementinnovant, qui lui fournit un suividétaillé de sa consommation électrique et pilote de temps en temps des modulations ponctuellesselon les besoins du réseau, dont elle est informée par l’opérateur viaVOLTALIS et l’Internet (GPRS).

Ces services sont entièrement gratuitspour le consommateur, financés parles revenus d’ajustement, dont unepartie peut en outre lui être reverséepar VOLTALIS, gratification sonnanteet trébuchante qui s’ajoute à l’économie d’énergie (facture réduite)et à la satisfaction d’avoir contribué à préserver la planète.

VOLTALIS pourrait équiper un millionde logements en France d’ici cinq ans,ce qui dotera notre pays d’une puissance installée à la hauteur decelle de cinq tranches de centralesnucléaires. VOLTALIS prépare en outreun déploiement rapide en Europe etdans le reste du monde, notammentdans des pays en forte croissance où la fragilité des infrastructuresélectriques expose fréquemment lapopulation à des coupures de courant,pannes et rationnements, qui constituent une gêne… et un frein àcette croissance même.

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Philips France : générer 30% desventes à partir deProduits VertsL’éclairage représente 19% de l’électricité utilisée dans le mondeprincipalement du fait de l’utilisationd’anciennes technologies qui dégagentplus de chaleur que de lumière. Si des nouvelles technologies étaientadoptées, une économie de 40% d’énergie serait réalisée au niveaumondial, soit une économie de €106 milliards par an.

Philips, leader mondial de fournitured’éclairage et conscient des enjeuxenvironnementaux d’une de ses activités principales, a mis ledéveloppement durable au cœur de sa stratégie. En faisant des « ProduitsVerts » un des axes majeurs de sondéveloppement, le Groupe a la volontéd’améliorer la qualité de vie de sesclients.

Chaque année le label « Vert » estdécerné aux produits qui présententune amélioration significative de leurempreinte écologique par rapport auproduit de référence qu’il soit un produit Philips ou concurrent. En2007, les 53 « Produits Verts »représentaient déjà 20% des ventes contre 15% en 2006.

Pour Philips le développement durableest bien un vecteur d’opportunités « business », et un levier de croissanceet de valeur pour les actionnaires. De fait, bannissant les ampoulesincandescentes, la réglementationouvre de formidables marchés dansplusieurs pays. Par exemple aux Etats-Unis, « l’Energy Independenceand Security Act » de 2007 va nécessiter le remplacement de 4 milliards d’ampoules incandescentessur deux ans à compter de 2012. En France, le marché du remplacementde ces mêmes ampoules sera également une opportunité majeurepour le Groupe.

Afin de saisir ces opportunités, legroupe s’est fixé à travers son planEco Vision, des objectifs ambitieuxd’ici 2012 :• Générer 30% des ventes à partir de

« Produits Verts » ;• Doubler l’investissement en R&D

pour les innovations vertes à hauteur de €1 milliard ;

• Améliorer l’efficacité énergétique de ses opérations de 25%.

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Au-delà de l’étude : quels scénarios d’avenir pour le développement durable ?

Les attentes croissantes des consommateurs d’une part, la structuration d’un cadre législatif etréglementaire (national, européen et mondial) d’autre part dans un environnement de raréfaction desressources énergétiques et minières et enfin le positionnement proactifd’offres par les entreprises (dont certaines sont citées dans cetteenquête) montrent que le développe-ment durable est une tendance defond qui impacte puissamment l’environnement économique. Lorsque les trois dimensions demarché sont présentes (demandeclient identifiée, cadre légal et réglementaire et viabilité d’une offre durable et adaptée), lephénomène est objectivementinstallé pour durer.

On peut maintenant s’interroger sur les ruptures à venir et les modèleséconomiques que les entreprises mettront en œuvre pour y répondre. • La ruée des investissements vers le

secteur des énergies renouvelables est réelle et pose la question de l’apparition, voire de la menace d’une bulle verte. On observe en effet comme au milieu des années 1990 avec la vague des “dot-coms”, une augmentation forte des investissements (capital-risque, capital développement, fondsd’investissements) dans le secteur des énergies renouvelables et en particulier le solaire et l’éolien. Les investissements dans ce secteur, derrière les biotechnologies et Internet, ont cru de 80% aux Etats-Unis qui concentrent 83% des fonds levés. Ce phénomène touche également l’Europe et en particulier le Royaume-Uni, la Norvège et la France. Ces “Cleantechs” connaîtront-elles le même avenir que les “dot-coms” au début des années 2000 ?

• La prise de conscience des enjeux environnementaux a déjà engendré des changements dans les modes de consommation tels que la décision

de certaines administrations américaines de supprimer l’eau en bouteille dans ses établissements ou le développement de la circulation à vélo dans les grandes villes. Ce phénomène va-t-il se généraliser à d’autres pays et à d’autres produits de consommation courante ?

• L’attention accrue des consommateurs sur les pratiques sociales de production des entre-prises relayée par la transmission de plus en plus rapide des informations par Internet est déjà une réalité pour bon nombre d’entreprises. Dans quelle mesure les entreprises ne vont-elles pas êtres contraintes de réformer en profondeur leurs pratiques sociales pour répondre à cette nouvelle pression ?

• Alors que l’extension des quotas de CO2 pour les entreprises se généralise, la question de la fiscalité des ménages se pose. En France, la taxe carbone cible les véhicules les plus polluants, mais d’autres initiatives plus ambitieuses pourraient voir le jour. Par exemple, le Royaume-Uni travaille actuellement sur un texte de loi visant à attribuer un volume de quotas CO2 à chaque adulte. Chaque individu recevrait une mêmequantité de droits par an qui serait créditée sur une carte à puce, débitée à chaque consommation d’énergie primaire : plein d’essence, remplissage d’une cuve de fioul, règlement d’une facture d’électricité... Une fois le solde épuisé, il faudrait payer le rechargement de la carte de crédit CO2, ou bien acheter des unités supplémentaires sur le marché. A l’opposé, ceux qui seraient « créditeurs en CO2 » pourraient vendre librement leurs crédits d'émissions sur le marché.

Si beaucoup de ces questionsdemeurent ouvertes et si l’ampleur etla rapidité des ruptures à venir restentà confirmer, il est néanmoins certaindès aujourd’hui que le développementdurable constitue une dimensionstratégique du développement desentreprises ainsi qu’une évolution profonde de la consommationmondiale.

Que ce soit à travers de nouveauxproduits et services, à travers unrééquilibrage entre croissance en volume et croissance en valeur (en particulier dans le domaine del’énergie) ou encore via une évolutiondes offres et pratiques existantes, ledéveloppement durable est en train de s’inscrire « durablement » dans lepaysage économique pour en devenirune composante à part entière.Comme l’illustre cette étude, lesentreprises françaises en ont largement pris conscience et s’engagent avec dynamisme sur lechemin de la performance durable.

Nous remercions l’ensemble des entreprises ayant répondu à l’étude quantitative ainsi que celles qui nous ont reçus pour des échanges plus spécifiques et enrichissants, et plus particulièrement :

• Marie-Christine Korniloff, Directeur Développement Durable, Caisse d'Epargne

• Eric Cochard, Directeur Développement Durable, Calyon

• Roland Vaxelaire, Directeur Qualité, Responsabilité et Risk Management Groupe, Carrefour

• Thierry Legault, Directeur Produits Frais Filières Qualité, Carrefour

• Emmanuel Wantz, Directeur Développement Durable, Ciments Français

• Karl W. Feilder, CEO DHL Neutral Service Group

• Louis-Jacques Urvoas, Directeur Marketing Stratégique Branche Commerce, EDF

• Rodolphe Poiroux, Adjoint au Directeur Marketing Stratégique Branche Commerce, EDF

• Jean-François Decaux, Président de JCDecaux

• Jean-Charles Decaux, Co-Directeur général de JCDecaux

• Julia Haake, Directrice du Développement Durable Courrier, Groupe La Poste

• Boris Larrouy, Chef de projet Développement Durable - Direction du Courrier, La Poste

• Hélène Renard, Responsable Développement Durable, La Poste

• Pierre Simoncelli, Directeur Développement Durable, L'Oréal

• Eric Gravier, Vice Président en charge des relations extérieures et du développement durable, McDonald’s France

• Sophie-Noëlle Némo, Directrice de laStratégie et du Développement Durable, Mediapost

• Jean-Philippe Pauthe, Directeur Développement Durable, Philips France

• John Persenda, Président Directeur Général SPhère

• Pierre Bivas, Président Directeur Général Voltalis

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Accenture : un acteur engagédu développement durableCatherine Delhaye, vice-présidenteEthique des affaires et DéveloppementDurable d’Accenture, a présidé legroupe miroir du Medef chargé dedébattre sur la démocratie écologiquedans le cadre du Grenelle de l’environnement.

Comme l’indique C. Delhaye : « Accenture est depuis très longtempsune entreprise éthique, engagée sur le plan social et sociétal, luttant contre la discrimination et œuvrantpour la diversité, l’égalité des sexes et l’insertion professionnelle de jeunes de quartiers sensibles.L’entreprise s’investit également sur le plan écologique mettant enœuvre un « plan vert » pour réduire son empreinte carbone ».

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La marque Accenture, son logo et la signature “High performance. Delivered.” sont la propriété d’Accenture.

A propos d’AccentureAccenture est une entreprise internationale de conseil en management, technologies de l'information et externalisation.Combinant son expérience, son expertise et ses capacités derecherche et d’innovation développéeset mises en œuvre auprès des plusgrandes organisations du monde surl’ensemble des métiers et secteursd’activités, Accenture aide ses clients- entreprises et administrations - àrenforcer leur performance. Avec plus de 175 000 collaborateurs dans49 pays, Accenture a généré unchiffre d'affaires de 19,70 milliards de dollars au cours de l'année fiscaleclôturée le 31 août 2007. Site web : www.accenture.com/fr

Réf : DévDurable_2008

Vos contactsSylvie OuzielDirecteur Général ManagementConsulting France et Beneluxsylvie.ouziel@accenture.com

Bruno BerthonDirigeant en charge du DéveloppementDurable au niveau mondialbruno.berthon@accenture.com

Sophie GoldblumDirigeant en charge du DéveloppementDurable pour la Francesophie.goldblum@accenture.com

Sybille BerjoanResponsable Accenture Research encharge du projet Développement Durables.berjoan@accenture.com

Accenture 118 avenue de France 75636 Paris Cedex 13 Téléphone : 01 53 23 55 55

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Accenture ResearchAccenture Research est une entitémondiale d'Accenture dédiée auxEtudes Economiques et Stratégiques.L'équipe est composée de 150 expertsen économie, sociologie, et enquêtesrépartis dans les principaux bureauxd'Accenture en Amérique du Nord,Europe et Asie-Pacifique. Pour l'étudedéveloppement durable ont été mobilisés des experts «enquêtes », et des experts « développementdurable » de nos centres de New York,Londres, Bangalore et Paris.