LES ENJEUX ET BENEFICES DES SYSTEMES DE MANAGEMENT -oOo- MARDI 29 MARS 2005 17 H – 19 H

MFQ MDI PYRENEES - 29 MARS 2005

1

LES ENJEUX ET BENEFICES DES SYSTEMES DE MANAGEMENT

-oOo-

MARDI 29 MARS 200517 H – 19 H


2

INTERVENANTS :

M. Philippe FUMAREDE DRH d’EDF GOLDFECH

M.Dominique SENES Directeur Commercialet co Président

Mme Armelle BASTIDE d’IZARD Directrice PRODUCTION

et QUALITESociété

« Les saveurs du SUD »


3

Le Progrès PermanentLe Progrès Permanentauau

CNPE de GolfechCNPE de Golfech


4

2. Système de suggestion innovation

3. Plan de progrès d’équipe4. Partage desBonnes pratiques

1. Management par la qualité

5. Veille etInter-comparaison


5

Management Par la Qualité : • Un peu d’histoire et quelques principes

Stratégie de déploiement local : • Éléments du contexte et intention

Mise en œuvre : • Des démarches pérennes et des outils adaptés

Évolution projetée :• De nouvelles démarches


6

MPQ : Historique des référentiels qualité

Conformitédes produits

et des services

Conformitédes produits

et des services

Efficacitédes systèmes et des processus

Efficacitédes systèmes et des processus

Respect des

exigences

Respect des

exigences

Atteindre les objectifs

de l'organisation

Atteindre les objectifs

de l'organisation

Accroître la valeur pour les

parties prenantes

Accroître la valeur pour les

parties prenantes

Efficiencede l'organisation

Efficiencede l'organisation


7

MPQ : Les principes de l’excellence (modèle EFQM)

Quatre principes directeurs :• l'orientation résultats,• les processus continus d'apprentissage, d'innovation et d'amélioration.• le management par les processus et par les faits,• le leadership et la constance de la vision,Quatre parties intéressées :• l'orientation client,• le développement et implication du personnel,• le développement du partenariat,• la responsabilité à l'égard de la collectivité.


8

Politique MPQ au CNPE de GolfechPolitique MPQ au CNPE de Golfech

DéfinitionDéfinition

Le MPQ n’est pas un nouveau mode de Management mais c’est Le MPQ n’est pas un nouveau mode de Management mais c’est un mode de pensée qui favorise l’application de principes un mode de pensée qui favorise l’application de principes tournés vers la performance orchestrés par les managers. Il est tournés vers la performance orchestrés par les managers. Il est au service du Progrès Permanent qui permet de changer sa au service du Progrès Permanent qui permet de changer sa manière de faire et d’agir.manière de faire et d’agir.


9

ConstatsConstats

-Baisse de performance en terme de sûreté et de sécurité par Baisse de performance en terme de sûreté et de sécurité par rapport à nos exigences.rapport à nos exigences.-Un cloisonnement inter-service encore trop important.Un cloisonnement inter-service encore trop important.-Une communication pas toujours efficace avec un projet de Une communication pas toujours efficace avec un projet de direction par toujours clarifié.direction par toujours clarifié.-Une performance managériale à renforcer.Une performance managériale à renforcer.-Une présence sur le terrain des managers à développer.Une présence sur le terrain des managers à développer.-Une rigueur au quotidien à améliorer. Une rigueur au quotidien à améliorer. -Une culture d’objectifs à affirmer. (ex : sûreté : objectifs pas Une culture d’objectifs à affirmer. (ex : sûreté : objectifs pas assez quantifiés ne permettant pas de réduire les non qualités..).assez quantifiés ne permettant pas de réduire les non qualités..).- Un suivi des actions engagées pas assez prononcé.Un suivi des actions engagées pas assez prononcé.


10

Des ambitionsDes ambitions

Les principes du MPQ doivent nous permettre de progresser Les principes du MPQ doivent nous permettre de progresser dans plusieurs domainesdans plusieurs domaines : performance, organisation, GRH. : performance, organisation, GRH.

--PerformancePerformance=> Sûreté=> Sûreté=> Sécurité=> Sécurité=> Coût=> Coût

=> Par un meilleur pilotage des résultats et avec une qualité de => Par un meilleur pilotage des résultats et avec une qualité de service rendu renforcé.service rendu renforcé.=> Par une plus grande prise en compte de notre environnement => Par une plus grande prise en compte de notre environnement interne et externe.interne et externe.

Et ceci au plus près du terrain.Et ceci au plus près du terrain.


11

Des ambitionsDes ambitions (suite) (suite)

--OrganisationOrganisation=> en mode projet, facilitant une plus grande rigueur au => en mode projet, facilitant une plus grande rigueur au quotidien.quotidien.=> fonctions mieux définies (M3E).=> fonctions mieux définies (M3E).=> réaffirmation des missions de chaque entité.=> réaffirmation des missions de chaque entité.=> une meilleure définition des activités à réaliser.=> une meilleure définition des activités à réaliser.=> plus grande réactivité quant au service rendu.=> plus grande réactivité quant au service rendu.


12

Des ambitionsDes ambitions (suite) : (suite) :

=> plus grande responsabilisation des acteurs.=> plus grande responsabilisation des acteurs.=> réaffirmation des rôles et activités de chacun.=> réaffirmation des rôles et activités de chacun.

--GRHGRH=> plus grande valorisation et reconnaissance des agents => plus grande valorisation et reconnaissance des agents en terme de résultat obtenu.en terme de résultat obtenu.=> favoriser la prise d’initiative, encourager la => favoriser la prise d’initiative, encourager la

motivation au travail.motivation au travail.


13

Stratégie de déploiementdu MPQ

Une expression du leadership local :Quelques extraits du plan moyen terme de l’unité (PMT 2004-2006) • Un socle = le MPQ, « les principes du MPQ seront le fil rouge de notre

PMT »• Objectif n°1 du PMT : « Les suggestions et les avis formulés sur le

terrain sont favorisés et réellement pris en compte.»• Objectif n°7 du PMT : « Tous les processus à fort enjeu sont décrits,

assimilés, mis en œuvre et contrôlés en cohérence avec ceux de la DPN »

De nouvelles pratiques managériales :• Un exercice annuel d’auto évaluation EFQM du collège de direction• Des groupes « miroirs » pour impliquer le personnel• Des actions de communication ciblée : Démarche EXCELLER,

affichage systématique des tableaux de bord…


14

Stratégie de déploiement du MPQ (suite)

Une action de formation – sensibilisation de l’encadrement :• Objectif : « Développer une culture managériale adossée aux huit

principes du MPQ » notamment grâce à la prise en compte de toutes les parties intéressées afin de généraliser les relations et les actions « gagnant-gagnant »

Un ensemble de démarches complémentaires :1. Les propositions d’améliorations transversales système de

suggestions (DDP)2. L’expression et l’implication des agents dans le fonctionnement de leur

équipe les plans de progrès d’équipe (PPE)3. Les pratiques performantes métiers partage des bonnes pratiques

métiers (BPM)4. L’intégration des bonnes pratiques externes challenge DPN, inter

comparaison, partage d’expérience


15

1. Un système de valorisation des suggestions transversales (système DDP)

• Le système a été créé en décembre 2000 et a drainé depuis lors plus de 200 suggestions transversales, c’est à dire qui nécessitent une concertation, une coopération et une décision inter-services pour leur réalisation.

• A ce jour une centaine de suggestions ont été mises en œuvre sur le site ; soixante autres sont en cours d’étude ou de réalisation.

• Les suggestions sont présentées par leurs auteurs à l’occasion des « revues DDP » semestrielles, menées par le Directeur d’Unité et auxquelles participent les membres du CD.

Mise en œuvre des principes du MPQ : Des outils adaptés


16

2. Des plans de progrès d’équipe (PPE)• La démarche a été lancée en 2003, suite à une action de formation -

sensibilisation au Management Par la Qualité. • Une soixantaine d’équipes naturelles de travail ont réalisé un exercice

d’auto-diagnostic collectif et engagé une centaine d’actions d’amélioration souvent modestes, rapidement accessibles et construites sur le principe « gagnant-gagnant ».

• L’objectif à fin 2004 est que chaque équipe naturelle de travail ait réalisé au moins une action d’amélioration de son PPE et de renouveler les exercices d’auto-diagnostic collectif.



17

3. Un partage des bonnes pratiques « métier »• En 2004, pour préparer la participation du CNPE Golfech au

Challenge DPN 2005, une démarche de recueil et de description systématique de toutes les pratiques performantes locales a été entreprise.

• Dans un premier temps ces Bonnes Pratiques Métiers sont mises en concurrence lors d’un challenge organisé sur le site le 2/12/2004.

• A ce jour 27 Bonnes Pratiques Métiers sont décrites et en compétition pour le challenge local.



18

--Baromètre MPQBaromètre MPQ (décembre 2000 auprès des membres du CD) (décembre 2000 auprès des membres du CD)

Des moyens mis en oeuvreDes moyens mis en oeuvre (« support » des Principes du MPQ)(« support » des Principes du MPQ)

-Démarche de Progrès-Démarche de Progrès => Transverse aux services => Transverse aux services => Métier : par équipe élémentaire de => Métier : par équipe élémentaire de travail avec auto-diagnostic travail avec auto-diagnostic

--Auto-évaluations réaliséesAuto-évaluations réalisées=> Réunion : rop, ordinaire, encadrement…=> Réunion : rop, ordinaire, encadrement…


19

Mode de déploiement du MPQMode de déploiement du MPQ

La CommunicationLa Communication

=> => AFFICHAGEAFFICHAGE

=> INFORMATION=> INFORMATION

=> FORMATION=> FORMATION

=> APPLICATION=> APPLICATION


20


AFFICHAGEAFFICHAGE

Diffusion sur réseau vidéo

( par message fixe et journal télévisé )

Article interne

(Golfech.COM )

Exposition d’affiches MPQ

( Sportifs )

Affiche 2002 dans les objectifs du SITE


21

Note d’Information (Gol-Com)


INFORMATIONINFORMATION

Distribution nominative sur le MPQ

( Le Nouvel Elan)

Réunion inter-site (Plaque Régionale )

Réunion Encadrement


22

« Kit de démultiplication » pour les MPL

et tous les agents de terrain


FORMATIONFORMATION

Formation externe pour le collège de Direction


23

Dans certaines Démarches au quotidien


APPLICATIONAPPLICATION

Elaboration des contrats de gestion

Mise en place du Projet Production

Porte d’entrée du Progrès Permanent


24

2002 => 2002 => 11 sessions de 2 jours.11 sessions de 2 jours.=> Cible : les MPL, leurs Appuis, les => Cible : les MPL, leurs Appuis, les Contremaîtres, les Relais DDP/service, les Contremaîtres, les Relais DDP/service, les Organisations Syndicales.Organisations Syndicales.

=> environ 130 personnes=> environ 130 personnes


La FormationLa Formation

2001 => 2001 => 2 sessions de 2 jours de formation.2 sessions de 2 jours de formation.=> Cible : le Collège de Direction, les => Cible : le Collège de Direction, les Organisations Syndicales, l’Equipe DDP.Organisations Syndicales, l’Equipe DDP.


25

ObjectifsObjectifs=> Intégrer les principes du MPQ au progrès => Intégrer les principes du MPQ au progrès

permanent initié dans les équipes.permanent initié dans les équipes.=> Renforcer la culture qualité auprès des Managers => Renforcer la culture qualité auprès des Managers et de leurs équipes.et de leurs équipes.


La FormationLa Formation

2003 => 2003 => 25 sessions de 1 jour pour l’ensemble du personnel. 25 sessions de 1 jour pour l’ensemble du personnel.


26

La Démarche La Démarche de Progrèsde Progrès

Au CNPE de GolfechAu CNPE de Golfech


27

Démarche De ProgrèsDémarche De Progrès

Inter comparaison

Système de suggestion innovation

Engagements de Bercy

Partage des bonnes pratiques

Management par la qualité

Plan de progrès d’équipe


28

D.D.P. :D.D.P. : notre mission : notre mission :Accompagner le progrèsAccompagner le progrès

AiderAider les organisations et les métiers à optimiser leurs processus les organisations et les métiers à optimiser leurs processus

FaciliterFaciliter l’expression et la mise en œuvre des idées l’expression et la mise en œuvre des idées d’amélioration issues des métiersd’amélioration issues des métiers

OffrirOffrir une gamme d’outils méthodologiques une gamme d’outils méthodologiques

AccompagnerAccompagner les personnes dans les démarches nécessaires les personnes dans les démarches nécessaires à l’aboutissement des projetsà l’aboutissement des projets

PromouvoirPromouvoir la prise en compte des principes du Management la prise en compte des principes du Management Par la Qualité dans les activités et les projets de l’unitéPar la Qualité dans les activités et les projets de l’unité


29

Tout agent ou groupe d’agents peut exprimer une idée d’amélioration en s’appuyant sur les moyens suivants :

Une équipe de 3 personnes à son écoute

Une base dédiée et intégrée du système d’information du site, une permanence téléphonique (4343), un e-mail

Une organisation qui s’appuie sur un processus clairement identifié

La mise à disposition de 5% de son temps de travail pour réaliser son idée

Principe : écoute, accompagnement, reconnaissance

Le Système de Suggestion


30

Depuis 3 ans, plus de 180 suggestions pluridisciplinaires et transverses ont été recueillies.

Nombre d’entre-elles ont eu des effets technico-économiques mesurables. Notre meilleur résultat de l’année : «les Transnucs»

Toutes ont permis une plus grande implication de tous, conduisant à une réduction des écarts dans les domaines sensibles (sûreté, sécurité, GRH…)

Une réelle contribution aux performances de l’unité



31

La reconnaissance passe par la prise en compte, les encouragements, les félicitations et les remerciements :

* une revue trimestrielle du collège de direction permet à 12 auteurs d’exposer leurs réalisations. C’est un moment fort d’écoute réciproque et d’appropriation

* la participation directe des auteurs de suggestion-innovation aux réunions nationales, aux rencontres inter-site et aux challenges est privilégiée

* les trophées DDP d’Or

* une lettre de mission favorise la mise en œuvre de l’idée

Tous les moyens de communication interne sont mis en oeuvre : journaux, vidéo, base Notes DDP, réunions de service

Un processus de reconnaissance structuré s’appuyant sur une communication adaptée



32

Chaque fiche Suggestion-Innovation comporte un paragraphe sur les effets et gains escomptés puis réalisés

Les revues de direction trimestrielles évaluent le fonctionnement du Système de Suggestion et sa contribution à la performance globale du CNPE, notamment grâce au suivi des indicateurs attachés à chaque mise en œuvre de l’idée .

Efficacité mesurable du Système de suggestion



33

Toute proposition passe par une phase d’évaluation de la recevabilité, construite à partir d’un dialogue entre l’auteur et son hiérarchique de proximité.

Cet échange affine les objectifs et révèle le rôle du manageur qui s’avère l’« accoucheur » de l’idée.

Implication du management de proximité



34

La DDPLa DDP« Métiers »« Métiers »

au C.N.P.E. de Golfechau C.N.P.E. de Golfech


35

• Favoriser la prise en compte des suggestions au Favoriser la prise en compte des suggestions au sein même de l’équipe (Engagement de Bercy n° sein même de l’équipe (Engagement de Bercy n° 17).17).• Renforcer l’esprit d’équipe et le rôle de son Renforcer l’esprit d’équipe et le rôle de son manager.manager.• Améliorer la qualité au quotidien.Améliorer la qualité au quotidien.• Contribuer au progrès permanent en respectant Contribuer au progrès permanent en respectant les principes MPQles principes MPQ

ObjectifsObjectifs


36

•Définir l’équipe élémentaire de travail (entre 10 Définir l’équipe élémentaire de travail (entre 10 et 15 personnes par manager).et 15 personnes par manager).

• Le manager de proximité :Le manager de proximité : décide de la mise en œuvre des moyens associés,décide de la mise en œuvre des moyens associés,

accompagne la réalisation de l’action,accompagne la réalisation de l’action, assure le suivi au sein de l’équipe,assure le suivi au sein de l’équipe, contrôle le résultat rendu / attendu de contrôle le résultat rendu / attendu de l’équipe,l’équipe, assure l’animation de l’ensemble du dispositif.assure l’animation de l’ensemble du dispositif.

Règles de fonctionnementRègles de fonctionnement


37

Conditions de réussiteConditions de réussite• Pour chaque suggestion émise, une réponse Pour chaque suggestion émise, une réponse

doit être apportée et tracée.doit être apportée et tracée.

• Ne s’engager que sur des objectifs réalistes.Ne s’engager que sur des objectifs réalistes.

• Donner du temps au pilote ou à l’équipe Donner du temps au pilote ou à l’équipe pour réaliser l’action.pour réaliser l’action.


38

Avantages & InconvénientsAvantages & InconvénientsAvantagesAvantages - contribuer à : - contribuer à :• Fédérer l’équipe autour d’un projet,Fédérer l’équipe autour d’un projet,• Favoriser l’initiative, la motivation individuelle et Favoriser l’initiative, la motivation individuelle et

collective,collective,• Traiter les problèmes au bon niveau,Traiter les problèmes au bon niveau,• Partager et valoriser les actions réalisées,Partager et valoriser les actions réalisées,• Responsabiliser le manager.Responsabiliser le manager.

InconvénientsInconvénients• Le temps à consacrer,Le temps à consacrer,

Cette démarche est basée sur du volontariatCette démarche est basée sur du volontariat


39

MéthodologieMéthodologie

• ActeursActeurs : équipe d’appuis DDP à la demande du : équipe d’appuis DDP à la demande du manager.manager.

• OutilsOutils : le système d’information DDP – tableau : le système d’information DDP – tableau de suivi et de pilotage des actions – méthodes de de suivi et de pilotage des actions – méthodes de résolution de problème et d’animation de réunion. résolution de problème et d’animation de réunion.

• PrincipesPrincipes : MPQ : MPQ


60


61

PLAN- PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

ET HISTORIQUE

- DESCRIPTION DES BASES DE NOTRE MANAGEMENT

- LES CONSEQUENCES INDUITES PAR CETTE DEMARCHE

- LES OBJECTIFS FUTURS


62

PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET HISTORIQUE

• PRESENTATION DE L’ENTREPRISE• Société : CODICO SA.• Activité : fabriquant d’aliments secs pour chiens et chats • Adresse : BP 7 le Colombier 81240 SAINT AMANS VALTORET• Tel : 05.63.98.33.37/ Fax 05.63.98.47.70• Effectif : 16 personnes• Statut :S .A ( au capital de 160071.45 €)• N° RC de Castres : B 400305 447 95 B 93• PDG : Mr Michel MARTIN• Directeur général : Mr Dominique SENES• Directeur de production/ responsable qualité : Mme BASTIDE D’IZARD• Marques distribuées : Bab’in AGIPLUS, Bab’in EQUILIBRE, Bab’in

CLASSIC• Volume vendu : 6500 tonnes/an


63

HISTORIQUE• L’entreprise CHABBERT, rachetée en 1995, par monsieur MARTIN et

Monsieur SENES, produisait essentiellement de la soupe pour chien (produit dit de bas de gamme dans le monde du pet food). Le site à cette époque n’était pas en conformité totale vis-à-vis de la législation (à titre d’exemple les farines de viandes étaient stockées à même le sol). Après un premier travail de mise en conformité (installation de silos pour stocker la matière première entre autres …), la direction décide d’embaucher en avril 2000 un directeur de production pour optimiser la production, avec instauration d’un plan HACCP et d’un système qualité. L’évolution de la législation (avec l’arrêté du 15 novembre 2000), la nécessité d’engager une démarche ICPE, ont conduit à créer un système qualité totale (environnement, sécurité, qualité, rentabilité) qui soit à la fois simple synthétique et précis.


64

DESCRIPTION DES BASES DE NOTRE MANAGEMENT

• Les Système de management de la qualité, de la santé, de l’environnement sont bâtis sur le même modèle que le plan HA CCP.


65

A chaque étape de fabrication, sont vus

Les points critiques en matière

Sanitaire (état sanitaire des produits au niveau bactériologique )

Environnement et hygiène

Santé et pénibilité au travail

Qualité du produit fini et régularité,

Respect de la législation en vigueur (ex : sur l’élimination des déchets


66

Avec pour chaque point critique:

Les modes opératoires et procédures d’exécution

Les travaux de mises en conformité à réaliser, et travaux d’amélioration

Les procédures de contrôle et de surveillance

Les valeurs et seuils critiques à ne pas dépasser

Les actions correctives à effectuer en cas de dérives


67

NOTRE PHILOSOPHIE

• PLUS DE PRODUCTIVITE• PLUS DE QUALITE• MOINS DE PENIBILITE POUR LES HOMMES• AVEC UN RESPECT DE LA LEGISLATION• AVEC UN RESPECT DE L’ ENVIRONNEMENT• POUR TOUJOURS PLUS D’ INNOVATION

PRODUITS


68

LES CONSEQUENCES INDUITES PAR CETTE DEMARCHE QUALITE TOTALE

• obtention de l’agrément au titre de l’arrêté du 2 mai 1994, en mars 2001

• obtention de l’autorisation préfectorale d’exploiter (conformément au décret du 21 septembre 77) en 2003.

• La première étape du dispositif Plan Environnement Entreprise est terminée en septembre2003,

• enregistrement de la société au titre de l’arrête du 28 février 2000 en Mai 2004.

• obtention le 30 Novembre 2004, du :

Prix Régional de la Qualité en Midi Pyrénéespour le Secteur Agroalimentaire


69

• Economie des ressources environnementales :

• Ressources Humaines

• Augmentation de la production :

• Développement du conseil :

Par l’embauche à temps plein d’un vétérinaire,


70

LES OBJECTIFS FUTURS

• OUTIL DE PRODUCTION

• DEVELOPPEMENT GAMMES

• COMMUNICATION

• AMELIORATION PRODUIT

Documents

LES ENJEUX ET BENEFICES DES SYSTEMES DE MANAGEMENT -oOo- MARDI 29 MARS 2005 17 H – 19 H