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Niveau : Master spécialisé

OPTION : ENTREPRENEURIAT ET DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL

L’analyse stratégique avec les matrices MC KINSEY et MC GREGOR

Travail réalisé par :

HOSSINI Elmekki

KERDAD Ouail

KHOUILED Boubker

Demandé par :

Prof : Lalla Latifa ALAOUI

Année universitaire : 2012/2013

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Introduction

1-Présentation du modèle MC KINSEY

1-MISE EN ŒUVRE DU MODELE MC KINSEY

2-LES LIMITES DU MODELE MC KINSEY

2-La méthodologie de construction de la matrice MC Kinsey en pratique

1-INTERET DES SEGMENTS POUR L'ENTREPRISE

2-ATOUTS DE L'ENTREPRISE SUR LES SEGMENTS

3-Les théories de McGregor

1-PRINCIPE DE BASE

2-PRINCIPALES CARACTERISTIQUES

Conclusion

Bibliographie

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Introduction

Toute organisation a besoin au-delà du contrôle de rentabilité et de productivité de réexaminer

périodiquement ses objectifs et ses stratégies.

Ainsi il a été mis en place le modèle BCG1 qui est la représentation la plus connue en matière

de planification de portefeuille .Mais avec l’évolution, elle a été améliorée par le modèle MC

KINSEY.

Par originalité et pour se démarque des travaux du Boston Consulting Group, le cabinet Mc

Kinsey a proposé un modéle d'analyse qui consiste à positionner les segments stratégiques sur une

matrice à 9 cases dont les axes sont :

L’attrait du marché

L'atout de l'entreprise sur ce segment (sa position concurrentielle sur ce segment ou marché

pour ses différents produits ou services)

Cette matrice met en lumière l'adaptation des produits (ou services) d'une entreprise à un marché

(aire géographique, pays, population...)et l'avantage qu'ils représentent (ou non) par rapport à ce

marché

1-Présentation du modèle MC KINSEY

La matrice MC KINSEY est un modèle de décision stratégique élaborée dans les années

soixante-dix, de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme General Electric qui

reprochait à l'approche Boston Consulting Group son simplisme dans l'évaluation des positions

concurrentielles. Elle est un modèle d’analyse du portefeuille d’activité des unités d’affaires

stratégiques d’une entreprise.

Le but de l’analyse du portefeuille d’activité est :

-Décider quelle DAS2 devra recevoir plus ou moins d’investissements.

-Développer des stratégies de croissance pour ajouter de nouveaux produits ou

d’activité au portefeuille.

-Décider quelle activité ou produit ne devrait plus être conservé.

Il permet aussi de faire une radiographie stratégique de l’entreprise, de mettre en évidence les

déséquilibres fondamentaux entre les différents domaines contribuant à la survie, à la croissance et

au profit de l’entreprise.

1 BOSTON CONSULTING GROUP

2 Domaine d’activité stratégique

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1-MISE EN ŒUVRE DU MODELE MC KINSEY

1-1Les axes stratégiques

La méthode de MC KINSEY1 permet une analyse de chaque domaine d’activité stratégique à

partir de deux dimensions : l’attrait du marché et le positionnement concurrentiel.

L’attrait du marché : dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des

barrières à l’entrée, de l’intensité de la concurrence et du développement des

technologies.

Le positionnement concurrentiel :dépend de la part de marché de l’entreprise ,de

l’évolution de cette part de marché ,la qualité des produits vendus ,la fidélité des clients

et de la structure des coûts .

La méthode propose le positionnement du DAS2 sur une grille de neuf (9) cases .Chacune de

ces dimensions est appréciée sur une échelle à trois (3) dimensions d’où le tableau :

Source : Modele MC Kinsey, ‘’Outils de Strategie ’’, pp 67

1-2Etablissement de la matrice

L’application de cette méthode peut-être décomposé en huit(8) étapes :

1 Le père fondateur de la société MC KINSEY & COMPANY

2 Domaine d’activité stratégique

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1 - Définition des facteurs externes et internes critiques

Les facteurs externes : caractéristiques de base de l’industrie, structure de la concurrence,

aspects économiques, sociopolitiques règlementaires, démographiques.

Les facteurs internes : ils correspondent aux activités fonctionnelles pouvant être mobilisées

pour se battre vis-à-vis des concurrents.

2 - Evaluation des facteurs externes

Il s’agit d’apprécier la mesure dans laquelle chaque facteur repéré contribue à rendre le secteur

plus ou moins attractif.

3 - Evaluation des facteurs internes

Là encore il est commode d’utiliser une échelle en cinq points pour évaluer la force relative de

l’entreprise sur chaque facteur repéré comme pertinent.

4 - Positionnement du DAS sur la matrice

Connaissant les coordonnées du DAS, on le positionnera au moyen de cercles dont la surface

représente la taille de l’industrie considérée et la part de marché de l’entreprise est visualisée par

une zone hachurée.

5 - Prévision des tendances pour chaque facteur externe

Il s’agit de caractériser l’environnement auquel l’entreprise aura à faire face dans un avenir

prévisible.

6 - Fixation de la position désirée de chaque facteur interne

Il s’agit de déterminer les mouvements à accomplir pour chaque facteur contrôlable, de façon à

atteindre une position compétitive désirée .Ceci requiert l’explicitation de programmes d’action

multifonctionnels.

7- Etablissement de la position désirée de chaque DAS sur la matrice

Après les étapes précédentes, il est simple d’établir le graphique représentant la nouvelle

représentation du portefeuille.

8 - Formulation de stratégies pour chaque activité

Au Positionnement d’un DAS sur la matrice peuvent être associées des priorités

d’investissements et des orientations stratégiques.

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1-3Analyse de la matrice

En fonction de la localisation des domaines d’activité stratégique dans les neufs cases de la

matrice, trois grandes zones sont suggérées :

- la zone A (Investir et croître, Croissance sélective) correspond à des segments attractifs où

l’entreprise possède des atouts ;

- la zone B (Sélectivité) regroupe des segments qualifiés de moyennement intéressants ;

- la zone C (Moissonner, désinvestir) rassemble des segments où l’attractivité et la force

compétitive sont soit moyennes soit faibles, il s’agit d’activités peu intéressantes.

Bien que préconisant une stratégie pour chacun des neufs couples valeur du secteur/position

concurrentielle, la matrice recouvre en fait, trois stratégies élémentaires :

- se développer dans les zones où la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont

intéressantes. Si cette dernière condition n’est pas remplie, il convient soit de consentir un important

investissement, soit d’abandonner purement et simplement ;

- se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur

position concurrentielle ;

- se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

2-LES LIMITES DU MODELE MC KINSEY

Bien qu’elle présente l’avantage de la richesse d’analyse en termes de positionnement

stratégique et de perspectives d’actions, elle a aussi des limites.

Elle est trop longue et complexe pour les PME1.

La collecte des informations ,leurs nombres et l’identification des facteurs significatifs

représentent une charge de travail très lourde et nécessitant une forte mobilisation de ressources

(humaines notamment).Aussi, cette matrice est plus l’apanage de grosses structures à forts

moyens et service marketing complet ,avec une direction des études .

2-La méthodologie de construction de la matrice MC Kinsey en pratique

Un outil classique du diagnostic stratégique d'entreprise expliqué par l'exemple :

Quatre segments d'activité sont retenus pour une entreprise française d'électronique grand public,

filiale d'un groupe asiatique (dont c'est la seule entité européenne) :

1. L'assemblage de Hi-fi

2. La réparation de graveurs de CD

3. L'assemblage de graveurs de CD à la demande (une diversification possible)

4. La recherche et développement, veille technologique

1 Petite et Moyenne Entreprise

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1-INTERET DES SEGMENTS POUR L'ENTREPRISE

Chaque segment est évalué par rapport à quatre paramètres :

1. Le potentiel de croissance sur ce marché

2. Le potentiel de marge

3. Le risque sur ce marché

4. L'impact de la localisation géographique

Chacun de ces paramètres peut prendre une valeur de 0.5 à 3.5, par incrément de 0.5

Par ailleurs, ces paramètres sont pondérés de 1 à 3, représentant respectivement les nuances

faibles, moyen, fort.

La matrice primaire "intérêt des segments" valorisée se présente ainsi :

Paramètre /

Segment

Potentiel

croissance

Potentiel marge Risque Localisation

Coefficient 1 3 2 3 9

A Assemblage hi-fi 1 1 2 1.5 1.4

B SAV graveurs 2.5 2 1 3.5 2.3

C Assemblage

graveurs

3 2 2 3 2.4

D R&D 2 0.5 0 3.5 1.6

La même matrice primaire "intérêt des segments" commentée :

Paramètre /

Segment

Potentiel

croissance

Potentiel marge Risque Localisation

Coefficient 1 3 2 3 9

A Assemblage hi-

fi

Secteur en déclin,

produits banalisés

Concurrence

féroce,

Moyen Seulement

pour la

Paramètre Coef Remarques

Potentiel de croissance sur ce marché 1 Peu important car l'entreprise n'est pas

structurée pour de grandes séries, il y a des

effets de seuil techniques et de coûts

européens

Potentiel de marge 3 Très important pour la profitabilité

Risque sur ce marché 2 Le risque est inhérent à toute entreprise,

cependant il faut le limiter car le but visé

est la pérennisation de l'entreprise

Localisation géographique 3 C'est le facteur de différenciation de

l'entreprise

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banalisation réactivité des

livraisons

B SAV graveurs Suit la croissance

des ventes

graveurs

Moyen ; les prix

sont négociés

Faible, car

intégration

verticale

Important car

service de

proximité

C Assemblage

graveurs à la

demande

Besoins du

marketing,

soutien à la

commercialisation

des séries

Secteur

concurrentiel,

Asie du Sud Est

Cycles

courts

Réactivité,

délais,

optimisation

de certains

coûts

D R&D Facteur de

différenciation

des produits

européens

Très faible car

centre de coût

Nul ou

interne

Capacité

technique

locale

2-ATOUTS DE L'ENTREPRISE SUR LES SEGMENTS

Cinq facteurs clés de succès (FCS) sont retenus pour les segments considérés :

1. Coûts : Capacité à maîtriser les coûts et proposer des prix compétitifs

2. Délais : Capacité à maîtriser la chaîne logistique et tenir les délais

3. Qualité : Capacité à maîtriser et fournir la qualité attendue

4. Localisation : Importance de la proximité

5. Réactivité : Capacité de réaction aux changements de commandes, de planning

Le même système de coefficients est utilisé pour pondérer chaque FCS1.

La matrice primaire "Atouts sur les segments" valorisée se présente ainsi :

FCS /

Segment

Coûts Délais Qualité Localisation Réactivité

Coefficient 3 2 3 2 3 13

A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 1.8

B SAV graveurs 2 3 3 3 3 2.8

C Assemblage

graveurs

1 2 3 1 3 2.1

D R&D 2 2 2 3 2 2.1

1 Facteurs clés de succès

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La même matrice primaire "Atouts sur les segments" commentée :

FCS /

Segment

Coûts Délais Qualité Localisation Réactivité

Coefficient 3 2 3 2 3

A Assemblage hi-

fi

entreprise

non

compétitive

Moyen Reconnue

bonne par les

clients

Peut

important,

car de

nombreuses

importations

depuis

l'Asie sont

courantes

Moyenne

mais en voie

d'amélioration

B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de

proximité

Bonne

C Assemblage

graveurs

Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait

excellente

D R&D Moyen /

Japon

Moyen

?

Moyenne

(apprentissage)

Point fort =

au cœur du

marché

Supposée

moyenne

3-LE PORTEFEUILLE DE L'ENTREPRISE VU PAR LA MATRICE MC KINSEY

Chaque segment d'activité de l'entreprise est positionné sur la matrice en utilisant les coordonnées

issues des matrices primaires. Le diamètre de chaque segment est représentatif du volume (Unités,

CA, marge...) qu'il génère.

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Selon l'intérêt que présente le segment pour l'entreprise et les atouts dont celle-ci dispose, une

stratégie-type est proposée, comme la montre la matrice ci-dessous.

Atouts de l'entreprise

Faible Moyen Fort

Fort Redoubler d'efforts ou

abandonner Améliorer la position

Maintenir position de

leader

Moyen

Se retirer

progressivement ou

sélectivement

Rentabiliser avec

prudence

Maintenir la position

suivre le développement

Faible Abandonner

Désinvestir Se retirer sélectivement

Rentabiliser

(traire)

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4-LA MATRICE ET LES STRATEGIES RECOMMANDEES.

Dans l'exemple, l'analyse du portefeuille ainsi

représenté doit aider à la prise de décision pour

l'orientation stratégique de l'entreprise.

L'activité Hi-Fi qui génère le plus gros

"volume" est dans la position la plus délicate. Il faut

revoir la gamme pour renforcer les atouts de

l'entreprise ou reconsidérer l'intérêt du segment, à

terme.

L'assemblage de graveurs à la demande est

une stratégie de différenciation possible et

prometteuse, à condition d'en maîtriser les FCS.

3-Les théories de McGregor

Deux théories McGregor propose deux théories de management :

la théorie "X"

la théorie "Y"

Théorie "X" La théorie "X" est le modèle de management le plus courant. Elle est basée sur la

production et le contrôle selon le modèle Taylorien d'organisation scientifique du travail.

Le management est exclusivement centré sur la production.

Théorie "Y" La théorie "Y" est un modèle de management considéré pour certain comme utopique. Elle

est basée sur le développement simultané de l'homme et de l'organisation.

1-PRINCIPE DE BASE

Le principe de base de la théorie "X" est :

L'homme au travail est seulement un outil

2-PRINCIPALES CARACTERISTIQUES

Les principales caractéristiques de la théorie "X" sont les suivantes :

la décomposition du travail en tâches élémentaires

la séparation des fonctions entre concepteurs, préparateurs, opérateurs et contrôleurs

les études ergonomiques, conception d'un modèle "scientifique" d'exécution de la tâche qui sera

exécutée par quelqu'un d'autre

les primes de rendement à la quantité (mais pas à la qualité)

la réduction des durées d'immobilisation des machines, les 3 x 8

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la suppression des temps d'immobilisation des ouvriers

Effets pervers Les principaux effets pervers de la théorie "X" sont les suivants :

le coût social élevé

le manque d'intérêt des travailleurs qui engendre :

la nécessité de surveillance permanente : "petits chefs"

les conflits individuels et collectifs fréquents

l'absentéisme élevé

le "turn over" élevé

le contrôle complet de la production indispensable pour obtenir une qualité bonne et homogène en

"sortie"

Style de management

Le style de management de la théorie "X" est la "carotte et le bâton" c'est-à-dire diriger et contrôler sous

l'autorité.

Raisons de non adaptation

Ce type de management est totalement directif, et de moins en moins adapté en raison :

• de l'élévation générale du niveau culturel donc du savoir (technique...) de l'individu

• du sentiment de "droits acquis" à la satisfaction des besoins physiologiques dans les sociétés

développées.

Pour être motivant, le travail doit permettre de satisfaire des besoins supérieurs de la Pyramide de

Maslow.

Principes de base

Les principes de base de la théorie "Y" de McGregor sont :

• la dépense d'efforts physique et mental dans le travail est aussi naturelle à l'homme que le jeu et le repos

• il n'y a pas d'aversions innées pour le travail mais seulement une éventuelle aversion pour ses conditions

• le contrôle externe et les menaces de sanctions ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirigé

vers un objectif

• l'homme peut se contrôler lui-même lorsqu'il travaille en direction d'objectif dont il se sent responsable

• l'individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement à accepter mais à rechercher des

responsabilités

• les ressources d'imagination, d'ingéniosité et de créativité pour résoudre des problèmes organisationnels

sont très largement distribuées dans la population

• le potentiel intellectuel de l'individu moyen est largement sous employé dans les conditions de vie

industrielle moderne

Principales caractéristiques

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Les principales caractéristiques de la théorie "Y" sont les suivantes :

• une confiance de l'encadrement envers les subordonnés

• une participation de l'individu à la définition de sa tâche

• une participation de l'individu à la répartition des tâches au sein de son groupe

• une responsabilisation individuelle ou collective quant à la production, aux délais, à la qualité..

• une diminution des conflits de l'absentéisme et du "turn over"

Effet pervers Le principal effet pervers est, les risques de "raté", c'est-à-dire dans le cas de délégation

dans des secteurs hors de la compétence des subordonnés (connaissances techniques ou culturelles).

Pays d'application de la théorie

Les pays qui résistent le mieux à la crise, sont les pays où les entreprises sont gérés selon une dérive de la

théorie "Y".

Pays Explication

Japon Participation intensive des travailleurs et des employés à l'amélioration de l'entreprise. Les

propositions sont valorisées sous de multiples formes.

Allemagne Participation importante des syndicats à la définition des objectifs des entreprises (semblable

à de la cogestion).

Suède, Norvège, Finlande : Ce sont les pays européens les plus traditionnellement participatifs. Le taux

de chômage est le plus bas d'Occident et les revenus moyens les plus élevé d'Europe.

Conclusion

La matrice Mc Kinsey : trop longue et complexe pour les PME et TPE.

La collecte des informations, leur nombre et l'identification des facteurs significatifs représentent une

charge de travail très lourde et nécessitant une forte mobilisation de ressources (humaines notamment).

Aussi, cette matrice est plus l'apanage de grosses structures à forts moyens et service marketing complet,

avec une direction des études.

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Bibliographie

Demonchy & Janssen « Outils de Stratégie »(2003).

Ulrike Mayrhofer, Management stratégique, Éditions Bréal, (2007).

http://www.b2b-marketing.fr/1-matrice-mc-kinsey.php

http://www.dissertationsgratuites.fr

http://fr.wikipedia.org/wiki/Matrice_McKinsey

http://www.123business-fr.com