LES MÉTIERS DE L’AUDIT ET DU CONTRÔLE …...tion de répondants souhaitant obtenir le DPAI est passée de 17% à 27%. Par ailleurs, 10% des auditeurs et contrô - leurs internes

LES MÉTIERS DE L’AUDITET DU CONTRÔLE INTERNES

RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2012

2 © Enquête IFACI / Robert Half

2012

Remerciements

L’IFACI et Robet Half tiennent tout particulièrement à remercier les membres du groupe de travail qui ont contribué auxdifférentes phases de production des résultats de cette enquête :

Julie Ferré, Chargée de projet Recherche, IFACI

Isabelle Galère, Responsable Marketing et Relations Publiques, Robert Half

Béatrice Ki-Zerbo, Directeur de la Recherche, IFACI

Lucie Rivaud, Responsable Relations Publiques, Robert Half

Elisabeth Weiss, Directeur de la Communication, IFACI

Philippe Mocquard Fabrice CoudrayDélégué Général, IFACI Directeur, Robert Half

ISBN : 978-2-915042-43-6

© Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur, ou de ses ayants droits, ou ayants cause, est illicite (loi du11 mars 1957, alinéa 1er de l’article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait une contrefaçon sanctionnée parles articles 425 et suivants du Code Pénal.

© Enquête IFACI / Robert Half

Enquête sur les métiers de l’audit et du contrôle internes

3

Table des matièresRemerciements .............................................................................................................................................................................................. 2

Synthèse ........................................................................................................................................................................................................... 4

1. PROFIL ........................................................................................................................................................................................................ 6

a. Vers la parité homme / femme ................................................................................................................................................................................. 7

b. Âge des auditeurs et des contrôleurs internes ............................................................................................................................................... 7

c. Cursus des auditeurs et des contrôleurs internes ......................................................................................................................................... 7

d. Qualification professionnelle ...................................................................................................................................................................................... 7

i. Qualification professionnelle obtenue ......................................................................................................................................................... 8

ii. Qualification professionnelle envisagée ..................................................................................................................................................... 8

2. PRATIQUES PROFESSIONNELLES ................................................................................................................................................... 10

a. Pratiques de l’audit et du contrôle internes ................................................................................................................................................... 11

i. Réalisation des missions d’audit .................................................................................................................................................................... 11

ii. Domaines de responsabilités .......................................................................................................................................................................... 11

b. Ancienneté ......................................................................................................................................................................................................................... 12

c. Fonctions antérieures ................................................................................................................................................................................................... 13

d. Expérience en audit interne et en contrôle interne .................................................................................................................................. 14

e. Part des déplacements à l’étranger ..................................................................................................................................................................... 15

3. RÉMUNÉRATION ................................................................................................................................................................................... 16

a. Rémunération des fonctions de l’audit interne ........................................................................................................................................... 17

b. Rémunération des fonctions du contrôle interne ...................................................................................................................................... 19

c. Part variable et avantages ......................................................................................................................................................................................... 20

4. FACTEURS DE MOTIVATION .............................................................................................................................................................. 21

a. Les principaux facteurs de motivation par métier ..................................................................................................................................... 22

b. L’influence de l’âge sur les principaux facteurs de motivation ........................................................................................................... 23

5. ÉVOLUTION DE CARRIÈRE ................................................................................................................................................................. 24

6. ORGANISATION DES SERVICES ....................................................................................................................................................... 27

a. Ancienneté du service ................................................................................................................................................................................................. 28

b. Rattachement du service ........................................................................................................................................................................................... 29

c. Budget du service .......................................................................................................................................................................................................... 30

d. Taille du service ................................................................................................................................................................................................................ 31

e. Recrutement des collaborateurs ........................................................................................................................................................................... 32

f. Mobilité des collaborateurs ...................................................................................................................................................................................... 34

g. Perspectives d’évolution des collaborateurs ................................................................................................................................................. 35

7. DESCRIPTION DE L’ÉCHANTILLON ................................................................................................................................................. 36

a. Répartition entre auditeurs et contrôleurs internes ................................................................................................................................. 37

b. Organisations représentées ...................................................................................................................................................................................... 37

Liste des graphiques et tableaux .......................................................................................................................................................... 39


Pour la seconde fois depuis 2008, l’IFACI et le cabinet derecrutement Robert Half International ont mené conjoin-tement une enquête sur les métiers de l’audit et ducontrôle internes.

582 auditeurs internes, directeurs de missions, directeursd’audit interne, contrôleurs internes et directeurs ducontrôle interne ont pris part à cette étude menée en avril2012.

SYNTHÈSE



5

Les principaux points ressortant de cette enquête sontles suivants :

Des métiers dynamiques, qui recrutentLes 2 métiers se développent puisque 58% des direc-tions d’audit interne et 30% des directions du contrôleinterne répondant à l’enquête prévoient d’effectuerun recrutement en 2012. Les entreprises accordentune attention croissante à la maîtrise de leurs activités,structurent leurs dispositifs de contrôle interne etrecrutent des auditeurs et des contrôleurs internespour les animer.

Des professions mixtes, bénéFciant d’un hautniveau de formation initialeLa parité homme / femme est presque atteinte avec43% de femmes dans la population des auditeursinternes et 57% dans celle des contrôleurs internes. Plus de 85% des répondants ont un niveau Bac+5,voire Bac+7. La filière Finances est de loin la plusgrande pourvoyeuse de diplômés, devant la filièrescientifique qui représente néanmoins 20% desrépondants.

Des métiers en voie de professionnalisation et desédentarisation, un nombre de qualiFcations crois-santLes répondants envisagent dorénavant de faire car-rière dans l’audit interne ou le contrôle interne.Ils ont plus de 5 ans d’ancienneté dans leur organisa-tion pour 50% d’entre eux. Lorsqu’ils envisagent, pour30 % d’entre eux, d’évoluer en dehors de leur organi-sation, ils souhaitent exercer des postes à plus fortesresponsabilités dans l’audit ou le contrôle internes.13% des auditeurs et contrôleurs internes disposentd’une qualification professionnelle telle que le CIA oule DPAI et plus de 30% souhaitent s’engager dans uneformation qualifiante.Par rapport à 2008, le taux de déplacement est enbaisse, notamment pour les auditeurs internes (78%d’entre eux y consacrent moins de 20% de leur tempsde travail contre 70% en 2008).

Un éventail plus vaste de missionsLes missions connexes à l’audit interne se dévelop-pent. La proportion du temps consacré à la réalisationdes missions d’audit baisse : 45% des répondants (33%en 2008) consacrent moins de 50% de leur temps detravail à la réalisation de missions d’audit. L’implication dans la cartographie des risques, plusparticulièrement pour les profils du contrôle interne,l’importance de la veille professionnelle, la reprise enmain de la formation et la sensibilisation des opéra-tionnels font désormais partie intégrante des missionsdévolues à ces professions.

Des métiers attractifs, une prépondérance donnéeà d’autres facteurs de motivation que la rémunéra-tionLa diversité des sujets traités et la vision globale qu’of-frent ces métiers sont des facteurs prépondérantsd’attractivité et de fidélisation quel que soit le profil.Ces facteurs de motivation démontrent le change-ment d’image qui s’est opéré vis-à-vis de ces métiersdepuis quelques années : de métiers techniques trai-tant de sujets comptables et financiers, ils sont perçusdorénavant comme de véritables formations complé-mentaires, permettant aux professionnels d’acquérirune très bonne connaissance des processus et ainsid’évoluer vers d’autres postes à responsabilités.La richesse de leur expérience permet aux auditeurset aux contrôleurs internes de rebondir au sein dedirections opérationnelles, financières ou supportdans leurs organisations ou encore de prétendre à despostes de responsables d’audit ou de contrôleinternes dans d’autres organisations.

Un recrutement difficile en raison de la rareté desproFls recherchésUn manager sur trois rencontre des difficultés à recru-ter de nouveaux talents, souvent en raison des spéci-ficités du profil recherché.Afin d’obtenir un choix plus vaste parmi les meilleurscandidats, ils font donc appel, pour 31% d’entre eux,à des cabinets de recrutement spécialisé.


1PROFIL



7

a. Vers la parité homme / femme

La part représentée par les femmes dans la population de l’audit interne est en progression par rapport à 2008 (43% en2012 contre 39%). Cette progression est plus sensible dans la population du contrôle interne (57% contre 43% en 2008).Cependant, les postes de direction restent majoritairement occupés par des hommes. Ce constat est flagrant pourl’audit interne où 71% des responsables de l’audit interne sont des hommes (53% des responsables de contrôle interne).

b. Âge des auditeurs et descontrôleurs internes

L’âge moyen est de 41 ans pour les auditeursinternes et de 43 ans pour les contrôleursinternes.Notons que si les moins de 30 ans représen-taient près d’un quart des auditeurs internesen 2008, ils ne sont plus que 12%. Une baissequi se fait au profit de la tranche des « 41 à 50ans ». Cette évolution reflète une tendance àrecruter des auditeurs internes ayant plusd’expérience (cf. partie 2, p.10).

c. Cursus des auditeurs etdes contrôleurs internes

Quelle que soit la population, plus de 90%des répondants ont au moins un niveauBac + 5. Les répondants sont, pour plus de 60% d’en-tre eux, issus d’une filière « Finances, Econo-mie, Gestion ». Près de 20% des auditeurs etdes contrôleurs internes ont une formationscientifique. 5% seulement ont une forma-tion initiale en audit interne.

d. Qualification professionnelle

L’intérêt pour les qualifications professionnelles va croissant : CIA1, DPAI2, CISA3 ou autres qualifications relatives à l’envi-ronnement informatique ou à la fraude, ce qui illustre l’organisation progressive d’une véritable filière métier.En 2012, 13% des répondants (auditeurs internes et contrôleurs internes) attestent d’une qualification professionnelle.

Âge dans les métiers de l’audit et du contrôle internes

Audit interne

Contrôle interne

Moins de30 ans

Entre 30 et35 ans

Entre 51 et55 ans

Entre 46 et50 ans

Entre 41 et45 ans

Entre 36 et40 ans

Plus de55 ans

12%

24%

20%

10%

15%

9%11%

9%

15%

23%

16% 16%

13%

9%

Figure 1

Filière de formation selon le métier

Audit interne

Contrôle interne

Economie, !nance, gestion

Scienti!que, mathématiques

AutreCommunication, marketing

Audit interneDroit etLittérature

62%

19%

10%5%

1% 3%

63%

17%

8%5% 5%

2%

Figure 2

1 CIA : Certified Internal Auditor2 DPAI : Diplôme Professionnel de l’Audit Interne3 CISA : Certified Information Systems Auditor


2012

i. Qualification professionnelleobtenue

Le CIA est la qualification professionnelle la plus fréquem-ment obtenue (52% des détenteurs d’une qualificationprofessionnelle, en hausse par rapport aux 41% en 2008). Comparativement aux données recueillies en 2008, laproportion des titulaires du DPAI a triplé arrivant en 2ème

position des qualifications obtenues, au même niveauque le CISA.En outre, 34% des auditeurs et contrôleurs internes sou-haitent renforcer la reconnaissance de leur formation pro-fessionnelle. Pour 19% d’entre eux, il s’agit d’acquérir unequalification supplémentaire à celle déjà obtenue.

ii. Qualification professionnelleenvisagée

Le CIA reste la qualification la plus demandée. Le DPAI avu sa notoriété augmenter entre 2008 et 2012. La propor-tion de répondants souhaitant obtenir le DPAI est passéede 17% à 27%. Par ailleurs, 10% des auditeurs et contrô-leurs internes souhaitent détenir la nouvelle certificationCRMA1 lancée en janvier 2012, pour démontrer leurs com-pétences dans le domaine de l’évaluation des processusde gestion des risques. Elle met notamment l’accent surl’acquisition de compétences concernant les principesélémentaires du management des risques, la théorie et lapratique des activités de contrôle, les objectifs opération-nels et la performance organisationnelle. Autant d’orien-tations qui expliquent pourquoi les contrôleurs internessont plus intéressés par le CRMA (28% envisagent de lepréparer contre 8% des auditeurs internes).

Qualification professionnelle obtenue

CIA DPAI AutreCISA

52%

25% 25%21%

Qualification professionnelle envisagée

CIA DPAI CISACRMA

69%

27%

10% 9%

Autre

6%

Figure 3

Figure 4

1 CRMA : Certification in Risk Management Assurance

Le CIA et le DPAI sont des qualifications professionnellessurtout recherchées par les répondants les moins expéri-mentés en audit interne. Parmi ceux qui envisagent depasser le CIA, 60% (75% en 2008) ont moins de 5 ans d’ex-périence en audit interne et parmi ceux qui envisagentde passer le DPAI, ils sont 76% (82% en 2008) à avoir moinsde 5 ans d’expérience en audit interne.On note aujourd’hui une volonté plus forte d’acquérir unecertification au-delà de 5 ans d’expérience. Ce constat estparticulièrement flagrant pour le CRMA.



9

Répartition du niveau d’expérience en audit interne par qualification professionnelle envisagée

CISA 50%

CRMA

DPAI

CIA

44% 6%

6% 22% 50% 22%

10% 66% 20% 4%

2% 58% 33% 7%

Aucune Plus de 10 ansDe 5 à 10 ansDe 1 à 4 ans

Figure 5

Qualification professionnelle envisagée selon le métier

Audit interne

Contrôle interne

CIA DPAI AutreCISACRMA

75%

27%

5%11%

3%

47%

31%28%

0%

17%

Figure 6

L’offre de qualification professionnelle dédiée au contrôleinterne n’étant pas encore développée, les contrôleursinternes envisagent, dans une moindre proportion, lesmêmes qualifications que les auditeurs internes. Ainsi, leCIA, qui s’appuie sur les normes d’audit interne, est moinsrecherché par les contrôleurs internes qui, par rapport auxauditeurs internes, sont plus intéressés par les qualifica-tions du type CRMA ou par d’autres parcours mettant l’ac-cent sur les dispositifs de gestion des risques.


2PRATIQUESPROFESSIONNELLES

a. Pratiques de l’audit et du contrôle internes

i. Réalisation des missions d’audit

La proportion de temps consacré à la réalisation des missions d’audit baisse : seuls un tiers des répondants consacrentplus de 70% de leur temps de travail à la réalisation de missions d’audit. Ils étaient 45% dans ce cas de figure en 2008.Dans le même temps, on constate que ceux qui consacrent moins de 50% de leur activité à la réalisation de missionssont mieux représentés (45% contre 33% en 2008).

Le temps consacré aux missions varie selon le niveau de responsabilité dans le service. Ainsi, 3/4 des répondants passentmoins de 30% de leur temps en mission sont en réalité des responsables d’audit interne qui se consacrent à d’autresmissions telles que la sensibilisation des dirigeants et l’animation du service.

ii. Domaines de responsabilités

La formation et la sensibilisation des opérationnels sontles principales activités citées, hors missions d’audit. Ellestémoignent de la nécessité de faire vivre les dispositifs demaîtrise des risques et de leur maturité croissante. Au-delàdes référentiels et des outils (cartographie, veille, pro-gramme d’assurance qualité), il faut diffuser les bonnespratiques et faire monter en compétence « contrôleinterne et gestion des risques » les acteurs du dispositif.

Ces responsabilités sont assez clairement réparties selonle type de fonction.

Pour la population du contrôle interne, les principauxdomaines d’activités sont, sans surprise, la cartographieet la sensibilisation. Ces activités sont d’autant plus impor-tantes que les réseaux de contrôle interne se développent



11

Dans cette partie de l’étude, nous évaluons le temps consacré par les auditeurs et les contrôleurs internes à la réalisationde leurs missions par rapport au temps imparti aux autres activités qui leur sont habituellement dévolues, telles que lacartographie des risques, la veille professionnelle, le programme d’assurance qualité des services d’audit interne ou laformation.

Temps de travail consacré aux missions d’audit

Titre< 30% 30 à 50% 50 à 70% > 70%

2012 2008 2012 2008 2012 2008 2012 2008

Auditeur interne 9% 37% 14% 39% 31% 50% 50% 72%

Directeur de mission 18% 18% 25% 13% 40% 21% 38% 17%

Directeur de l’audit interne 73% 45% 61% 48% 29% 29% 12% 11%

Moyenne 24% 19% 21% 14% 21% 22% 34% 45%

Figure 7

Domaines de responsabilités selon le métier

Audit interne

Contrôle interne

Cartographie des risques

Programme assurance

qualité

SensibilisationFormationVeilleprofessionnelle

37%

24%

41%

51% 49%

69%

0%

43% 42%

94%

Figure 8

et que le périmètre d’activité des contrôleurs internesdépasse les aspects comptables et financiers.

La cartographie et la sensibilisation sont égalementimportantes pour le responsable de l’audit interne. Eneffet, il élabore son plan d’audit en se fondant sur uneapproche par les risques. Ainsi, même si les cartographiessont élaborées par d’autres fonctions (contrôle interne/risk management), le responsable de l’audit interne doitse les approprier et se faire sa propre opinion sur lesrisques à intégrer dans son plan d’audit. De plus, il a unrôle clé de sensibilisation, notamment auprès des organesdirigeants, d’où l’importance également de la veille pro-fessionnelle.

La diffusion des principes de contrôle interne et l’anima-tion du dispositif faisant partie de la fonction d’un direc-

teur du contrôle interne, la sensibilisation est citée partous les répondants de cette fonction. Ils sont égalementplus impliqués dans la veille que leurs collaborateurs.Enfin, les directeurs de mission se distinguent par leurimplication dans la formation (69% des répondantscontre 41% en 2008), notamment des auditeurs juniors,ainsi que dans le programme d’assurance qualité (27%des répondants).

b. Ancienneté

L’ancienneté moyenne des auditeurs et contrôleursinternes dans leur organisation actuelle est sensiblementsimilaire à celle observée en 2008, soit 7,8 ans. Ces deuxpopulations sont très homogènes : alors que 43% descontrôleurs internes avaient plus de 10 ans d’ancienneté


2012

Domaines de responsabilités selon la fonction

TitreCartographie Veille

professionnelleAssurance

qualité Formation Sensibilisation

2012 2008 2012 2008 2012 2008 2012 2008 2012 2008

Auditeur interne 30% 45% 32% 35% 24% 25% 28% 17% 42% NA

Directeur de mission 27% 42% 38% 41% 27% 36% 69% 41% 41% NA

Directeur de l’audit interne 54% 70% 54% 55% 49% 39% 66% 39% 63% NA

Contrôleur interne 56% 81% 26% 19% NA NA 34% 29% 84% NA

Directeur du contrôleinterne

77% 87% 54% 49% NA NA 47% 24% 100% NA

Moyenne 44% 60% 41% 44% NA NA 49% 30% 59% NA

Figure 9

Ancienneté dans l’organisation selon le métier

Audit interne

Contrôle interne

1 anau moins

18%

16%

2 ans

13%

9%

3 ans

12%

16%

4 ans

11%

13%

De 5à 10 ans

22%

19%

De 11à 15 ans

10%

15%

16 anset plus

14%

12%

Figure 10



13

en 2008, ils ne sont plus que 27% dans ce cas de figureen 2012. De même, près d’un quart des auditeurs internesont plus de 10 ans d’ancienneté dans l’organisation.

Le secteur public recrute et fidélise ses collaborateurs. Lessecteurs financiers fidélisent également leurs collabora-teurs tandis que l’industrie recrute davantage en externeleurs auditeurs et contrôleurs internes (66% des répon-dants ont moins de 5 ans d’ancienneté).

Par ailleurs, l’expérience moyenne en audit interne et/oudans un service de contrôle interne est de 6,5 ans.

c. Fonctions antérieures

95% des auditeurs et contrôleurs disposent d’une expé-rience professionnelle antérieure.L’expérience dans un métier opérationnel devient clépour intégrer les métiers de l’audit et du contrôle internes(36% des auditeurs et 39% des contrôleurs internes vien-nent des métiers opérationnels). Les autres filières (fonc-tions de l’audit interne, du contrôle interne et dumanagement des risques, tout comme les fonctionscomptables et financières et les autres fonctions support)sont citées dans les mêmes proportions.

Ancienneté dans l’organisation selon le secteur d’activité

Secteur public 51%

Industrie

Commerceet services

Banque

Assurance

19% 8% 22%

66% 16% 5% 13%

53% 20% 18% 9%

41% 36% 12% 11%

52% 19% 14% 15%

1 à 4 ans 16 ans et plusDe 11 à 15 ansDe 5 à 10 ans

Figure 11

Fonctions antérieures exercées selon le métier

Audit interne

Contrôle interne

Auditinterne

17%

29%

Contrôleinterne

8%

13%

Riskmanagement

6%4%

Auditexterne

23%

20%

Métieropérationnel

36%

39%

Fonctioncomptable

et "nancière

25%

32%

Autre fonction support (RH, SI, Communi-cation, etc.)

20%

28%

Figure 12

Notons que 29% des contrôleurs internes ont précédem-ment occupé des fonctions en audit interne.

Par rapport à 2008, notons la moindre référence à desfonctions antérieures dans l’audit externe. Ils étaient 29%des répondants dans ce cas de figure en 2008, ils ne sontplus que 22%. De même, le fait d’avoir exercé antérieure-ment des fonctions support est moins fréquent.

d. Expérience en audit interne et encontrôle interne

Nous constatons une plus grande professionnalisationdes deux métiers.41% des auditeurs internes ont 3 ans et moins d’expé-rience dans ce métier (50% en 2008). 36% ont 5 à 10 ansd’expérience (27% en 2008).

L’expérience en audit interne varie en fonction despostes : 74% des auditeurs internes ont moins de 5 ansd’expérience, en regard de 37% pour les directeurs demission et de 33% pour les directeurs d’audit interne. Demême, les auditeurs internes sont peu représentés dansla tranche des 5 à 10 ans d’expérience en audit interne(21%) par rapport aux directeurs de mission (49%) et auxdirecteurs d’audit interne (44%).

43% des contrôleurs internes ont 3 ans et moins d’expé-rience dans un service de contrôle interne. 33% ont 5 à10 ans d’expérience. La tranche de plus de 15 ans d’expé-rience n’est pas représentée dans la mesure où la fonctionest plus récente.

On constate une plus grande corrélation entre les 2métiers : 68% des collaborateurs du contrôle interne ontune expérience en audit interne, ce pourcentage est plusfort chez les directeurs du contrôle interne (80%) et moin-dre chez les contrôleurs internes (50%).


2012

Évolution 2008-2012 des fonctions antérieures exercées

2008

2012

Auditexterne

22%

29%

Fonctioncomptable et

!ancière

27%28%

Autres fonctions support (RH, SI,

Communication, etc.)

22%

32%

Métieropérationnel

37%34%

Figure 13

Expérience en audit interne

Aucune

4%

1 an

13%

2 ans

11%

3 ans

13%

4 ans

11%

De 5à 10 ans

35%

De 11à 15 ans

10%

16 ans et plus

3%

Audit interne

Expérience en contrôle interne

Aucune

7%

1 an

8%

2 ans

10%

3 ans

18%

4 ans

18%

De 5à 10 ans

33%

De 11à 15 ans

6%

16 ans et plus

0%

Contrôle interne

Figure 15

Figure 14



15

e. Part des déplacements à l’étranger

Par rapport à 2008, on constate une baisse du temps consacré aux déplacements à l’étranger, ce qui s’explique vraisem-blablement par des raisons de restrictions budgétaires ou d’utilisation de nouvelles technologies, notamment chez lesauditeurs internes (78% y consacrent moins de 20% de leur temps de travail, ils étaient 70% en 2008).

La population des contrôleurs internes est plus sédentaire, notamment en raison de l’existence d’un réseau décentraliséde contrôleurs internes : 93% des profils du contrôle interne consacrent moins de 20% de leur temps de travail à l’étran-ger (89 % en 2008) et 7 % d’entre eux y consacrent entre 20 et 50 % de leur temps (11% en 2008).

Figure 16

Part des déplacements à l’étranger selon la fonction

< 20 %

20 à 50 %

50 à 70 %

> 70 %

Directeur de mission

78%

15%

5%2%

Auditeurinterne

78%

15%

6%1%

Directeur de l’audit interne

79%

20%

1% 0%

Directeur du contrôle interne

91%

9%

0% 0%

Contrôleurinterne

96%

4%0% 0%


3RÉMUNÉRATION

Malgré une évolution en dents de scie ces quatre der-nières années, les salaires ont progressé entre 2008 et2012. En effet, le marché a subi des mouvements baissiersaprès l’effet SOX, qui avait impacté à la hausse les rému-nérations des auditeurs internes. Une correction, ou plusprécisément, une régulation s’est réalisée entre 2009 et2011. Or aujourd’hui, les données du marché1 montrentglobalement une tendance à la hausse plus marquéepour les directeurs de mission et les directeurs de l’auditinterne.

a. Rémunération des fonctions del’audit interne

Les rémunérations des directeurs de mission et des res-ponsables de l’audit interne sont plus dispersées ; cecipouvant s’expliquer par l’impact du type d’organisationet de la taille du service d’audit interne pour ces profils.

54% des auditeurs internes perçoivent entre 41 et 60 K€.

Plus de 70 % des directeurs d’audit interne perçoivent unerémunération annuelle brute supérieure à 80K€ (35% per-cevant plus de 120 K€).



17

Figure 17

Rémunération annuelle brute

Moins de 40 K€9%

Entre 41 et 60 K€34%

Entre 61 et 80 K€23%

Entre 81 et 100 K€14%

Entre 101 et 120 K€8%

Plus de 120 K€12%

Rémunération moyenneselon les fonctions de l’audit interne

Titre Rémunérationmoyenne 2012

Auditeur interne 50 842 €

Directeur de mission 75 702 €

Directeur de l’audit interne 103 423 €

Figure 18

1 Etude de rémunérations 2012-2013, Robert Half Finances et Comptabilité, septembre 2012

Rémunération annuelle brute des auditeurs internes

Entre 101 et 120 K€ 2%

4%

21%

54%

19%

Entre 81 et 100 K€

Entre 61 et 80 K€

Entre 41 et 60 K€

Moins de 40 K€

Figure 19


2012

Rémunération annuelle brute des directeurs de mission

Plus de 120 K€ 7%

6%

23%

34%

29%



Entre 61 et 80 K€

Entre 41 et 60 K€

1%Moins de 40 K€

Rémunération annuelle brute des directeurs de l’audit interne


36%

17%

20%

17%

10%


Entre 61 et 80 K€

Entre 41 et 60 K€

Plus de 120 K€

Rémunération moyenne selon l’âge des profils d’audit interne

Plus de 55 ans 102 245 €

95 000 €

72 222 €

57 596 €

43 585 €

Entre 46 et 55 ans

Entre 36 et 45 ans

Entre 30 et 35 ans

Moins de 30 ans

Figure 22

Figure 20

Figure 21

b. Rémunération des fonctions du contrôle interne

42% des contrôleurs internes perçoivent entre 41 et 60 K€.

L’éventail de salaire des directeurs de contrôle internemontre que cette fonction n’est pas encore totalementstabilisée, d’où une forte disparité d’une organisation àune autre.



19

Rémunération annuelle brute des contrôleurs internes

8%

22%

42%

28%


Entre 61 et 80 K€

Entre 41 et 60 K€

Moins de 40 K€

Rémunération annuelle brute des directeurs du contrôle interne


9%

15%

20%

25%

27%


Entre 61 et 80 K€

Entre 41 et 60 K€

Moins de 40 K€ 4%

Plus de 120 K€

Figure 24

Figure 25

Rémunération moyenne selon l’âge des profils de contrôle interne

Plus de 55 ans 90 000 €

86 486 €

62 200 €

51 579 €

30 909 €

Entre 46 et 55 ans

Entre 36 et 45 ans

Entre 30 et 35 ans

Moins de 30 ans

Figure 26

Rémunération moyenneselon les fonctions du contrôle interne

Titre Rémunérationmoyenne 2012

Contrôleur interne 49 200 €

Directeur du contrôle interne 79 114 €

Figure 23


2012

c. Part variable et avantages

Selon les pratiques actuelles du marché, la part variableprend une place importante dans la rémunération glo-bale des auditeurs ou des contrôleurs internes.

Si 27% des répondants (128 auditeurs et contrôleurs) neperçoivent pas de part variable, un tiers des répondantsperçoivent, a contrario, plus de 10% de part variable.

C’est un moyen pour les directions des ressourceshumaines d’apporter des corrections sur le package derémunération des populations des auditeurs et contrô-leurs internes tout en respectant la politique globale del’organisation.

Cette part variable est conditionnée par ordre d’impor-tance par :

l’atteinte d’objectifs personnels (60%), la performance globale de l’entreprise (30%), la performance du service (10%).

Sur les deux dernières années, la préoccupation majeuredes organisations en matière de ressources humainesreste la fidélisation des équipes en place. De ce fait, tantdu côté des employeurs que du côté des collaborateurs,les parts variables ou tout autre avantage en nature sontparticulièrement observés, discutés et négociés dans lespackages de rémunération.

Par ordre d’importance, les avantages en nature les plusfréquemment accordés sont :

le plan d’intéressement, pour 71 % ; le programme de fidélisation (formation de haut

niveau, compte épargne temps, etc.) pour 40% le plan retraite pour 25%.

Part variable pour le métier de l’audit interne

Audit interne

Ensemble

Entre 1 et 5% Entre 6et 10%

Plus de 20%Entre 16et 20%

Entre 11et 15%

19%

24%

12%

9%10%

20%

24%

13%

8% 8%

Aucune

26%27%

Part variable pour le métier du contrôle interne

Contrôle interne

Ensemble

Entre 1 et 5% Entre 6et 10%

Plus de 20%Entre 16et 20%

Entre 11et 15%

25%

22%

15%

5%3%

20%

24%

13%

8% 8%

Aucune

30%

27%

Figure 27

Figure 28

Avantages en nature

Planintéressement

Programme�délisation

VoiturePlanretraite

71%

40%

25%

18%

Actionsgratuites

10%

Figure 29

© Enquête IFACI / Robert Half 21

4FACTEURSDE MOTIVATION


2012

Il ressort nettement que la diversité des sujets traités et la vision globale offertes par les métiers de l’audit et du contrôleinternes constituent des facteurs de motivation majeurs pour les collaborateurs. A l’instar d’autres fonctions de l’entre-prise, la rémunération est le facteur le moins cité. Ce constat montre également une évolution dans la perception géné-rale de ces métiers. Si les opportunités de progression et la perspective de travailler avec les dirigeants étaient des leviersimportants de motivation en 2008, ce n’est plus le cas en 2012 : priorité est donnée désormais au contenu du poste.

a. Les principaux facteurs de motivation par métier

L’évolution des leviers de motivation se retrouve dans chaque métier. Cependant, les auditeurs internes sont propor-tionnellement plus nombreux à considérer les opportunités de progression comme un facteur de motivation. Ainsi,30% considèrent leur poste comme un tremplin. Les contrôleurs internes sont quant à eux plus attirés par la vision glo-bale que leur apporte le poste et par l’autonomie qu’il procure (respectivement 83% et 24%).

Les auditeurs internes considèrent également que leur poste peut leur ouvrir des perspectives internationales, par exem-ple une expatriation ouvrant sur un poste à responsabilité pour ceux qui sont dans un groupe à dimension internatio-nale.

Évolution 2008-2012 des principaux facteurs de motivation

2008

2012

Visionglobale

8%

72%

Diversitédes sujets

6%

49%

Tremplin

65%

29%

Collaborationdirigeants

52%

21%

Autonomie

46%

17%

Perspectivesinternationales

29%

9%

Rémunération

13%

2%

Figure 30

Principaux facteurs de motivation selon le métier

Audit interne

Contrôle interne

Visionglobale

83%

70%

Diversitédes sujets

50%50%

Tremplin

19%

30%

Collaborationdirigeants

19%22%

Autonomie

24%

16%


5%11%

Rémunération

0%2%

Figure 31



23

b. L’influence de l’âge sur lesprincipaux facteurs demotivation

Toutes les tranches d’âge sont intéressées defaçon équivalente par les facteurs de motivation« vision globale » et « diversité des sujets ». Lesautres motivations diffèrent selon l’âge des colla-borateurs mais les tendances restent identiques àcelles observées en 2008 : les leviers de motivation « tremplin » et « pers-

pectives internationales » sont des critèresimportants pour les moins de 35 ans ;

la collaboration avec les dirigeants est un fac-teur de motivation plus important pour lesplus de 45 ans, de même que l’autonomie.

La rémunération est un facteur de motivation trèspeu cité dans l’ensemble (2%) sauf pour les répon-dants de moins de 35 ans. C’est la tranche d’âgedes changements d’entreprise plus fréquents oudes changements de responsabilités, motivéssouvent par une augmentation de la rémunéra-tion.

Principaux facteurs de motivation selon l’âge

Rémunération


Autonomie

Collaboration directeavec dirigeants

Diversité des sujets

Tremplin

Vision globale

0%1%0%1%

4%

2%3%

6%11%

18%

35%24%

17%13%

6%

31%29%

22%21%

11%

45%48%

52%51%52%

13%19%

25%26%

43%

74%75%

78%77%

66%

Plus de 50 ans

De 46 à 50 ans

De 41 à 45 ans

De 36 à 40 ans

Moins de 35 ans

Figure 32


5ÉVOLUTIONDE CARRIÈRE

Une proportion stable, qui représente70% de la population interrogée, envisageune évolution de carrière. De plus, 70%des répondants souhaitant évoluer àmoyen terme, l’envisagent en interne.En interne, le choix d’évolution se portesurtout vers des fonctions dans les direc-tions opérationnelles (33%), la directionfinancière (15%) ou vers une fonction sup-port (14%).Lorsque cette évolution se fait en dehorsde l’organisation, les répondants restentprincipalement dans le métier de l’auditinterne (38%) ou du contrôle interne(15%).

L’audit interne est considéré comme unaccélérateur de carrières. De par son expo-sition, sa visibilité auprès des dirigeants duGroupe et des filiales, l’audit interne favo-rise la mobilité interne de ses collabora-teurs. Cela permet ainsi d’être « repéré » etde pouvoir accéder rapidement à desfonctions opérationnelles (36%) ou comp-tables et financières (15%).

Les souhaits d’évolution des contrôleursinternes sont davantage répartis au seindes différentes directions de l’organisa-tion. Les liens réguliers du contrôle interneavec toutes les entités leur permettent des’intégrer et de se faire connaître. Ils sou-haitent donc naturellement évoluer vers des fonctionsopérationnelles (21%) ou vers le management des risques(21%).20% des auditeurs internes et 23% des contrôleursinternes souhaitent rester dans leur filière.

L’évolution en interne varie selon le secteur d’activité : Dans les secteurs banque et assurance, les filières

« audit/contrôle interne/risques » étant plus structu-rées, les répondants envisagent plus fortement uneévolution en interne dans l’un de ces trois métiers.Ainsi, 25% des répondants du secteur assurance et18% du secteur banque souhaitent évoluer au sein dela direction d’audit interne, le management desrisques attirant 15% des répondants de l’assurance et22% du secteur banque.

C’est dans les secteurs industrie (27% des répondants),commerce et services (24% des répondants) que l’onretrouve les personnes les plus motivées pour fairecarrière dans le domaine comptable et financier.

Enfin, dans le secteur public, les fonctions opération-nelles et support sont priorisées par les répondants(respectivement 47% et 20%).

En ce qui concerne les souhaits d’évolution des différentsniveaux hiérarchiques : Les directeurs d’audit interne sont intéressés à 56%

par une évolution en interne dans des directions opé-rationnelles. Alors que les souhaits d’évolution desdirecteurs de contrôle interne se répartissent à égalitéentre direction opérationnelle (28%) et directioncomptable et financière (28%).



25

Évolution de carrière envisagée

Evolution en externe

Evolution en interne

Directionaudit interne

Conseil Directionopérationnelle

Managementrisques

Direction"nancièrecomptable

Directioncontrôleinterne

Fonctionsupport

38%

16% 15%13% 12%

4%2%

17%

3%

6%

15%12%

33%

14%

Évolution de carrière envisagée en interne selon le métier

Audit interne

Contrôle interne



Managementrisques



Fonctionsupport

20%

4%2%

15%

9%

36%

14%

3%

0%

23%

16%

21% 21%

16%

Figure 33

Figure 34

26% des auditeurs internes et 28% des contrôleurs internes briguent un poste de direction dans leur propre métier.Par ailleurs, 24% des contrôleurs internes envisagent une carrière dans le management des risques.

Les directeurs de mission ont des projets beaucoup plus diversifiés, sans doute en raison de leur expérience confir-mée et d’une plus grande influence de la taille du service et du secteur d’activité.

Lorsqu’ils envisagent de quitter leur organi-sation, les auditeurs internes et les contrô-leurs internes souhaitent évoluerprincipalement au sein de leur métier d’ori-gine (respectivement 44% et 39%) ou dansdes filières proches comme le conseil et lemanagement des risques. Ceci est d’autantplus marqué dans le secteur de l’assurance.

Ce sont principalement les répondants dessecteurs industrie, commerce et services quicherchent à intégrer une direction compta-ble ou financière en externe (respective-ment 17% et 31%). Les répondants dusecteur public cherchent plutôt à exercer enexterne dans une direction opérationnelle(15%).


2012

Évolution de carrière envisagée en externe selon le métier

Audit interne

Contrôle interne



Managementrisques



Fonctionsupport

44%

15%

8%

16%

10%

5%2%

18%21%

39%

0%

18%

0%

4%

Figure 35

© Enquête IFACI / Robert Half 27

6ORGANISATIONDES SERVICES

a. Ancienneté du service

Les différentes réglementations imposant un dispositif decontrôle interne étant récentes (la Loi Sarbannes-Oxley aété publiée le 31 juillet 2002 et la Loi de Sécurité Finan-cière le 17 juillet 2003), l’ancienneté des services decontrôle interne est très majoritairement (86%) inférieureà 10 ans.

L’audit interne et le contrôle interne investissent désormais les organisations de plus petites tailles. En effet, c’est majo-ritairement dans les organisations de moins de 10 000 salariés que les services d’audit interne et de contrôle interneont moins 10 ans d’ancienneté (75 à 80%).

Les compagnies d’assurance et le secteur public ont, dans la plupart des cas, déployé ces services il y a moins de 10 ans(respectivement 87% et 81% des répondants de ces secteurs).


2012

Ancienneté du service

Audit interne

Contrôle interne

< 10 ans 10 à 20 ans > 20 ans

59%

28%

13%

86%

11%

3%

Figure 36

Nombre de salariés

Ancienneté duservice < 500 500 à 1 000 1 001 à

5 0005 001 à10 000

10 001 à50 000 > 50 000

< 10 ans 80% 78% 76% 80% 47% 48%

10 à 20 ans 14% 22% 19% 14% 36% 30%

> 20 ans 6% 0% 5% 6% 17% 22%

Figure 37

Secteur d’activité

Ancienneté du service Assurance Banque Commerce etservices Industrie Secteur public

< 10 ans 87% 55% 54% 67% 81%

10 à 20 ans 11% 32% 38% 18% 9%

> 20 ans 2% 13% 8% 15% 10%

Figure 38

216 responsables de service (142 en audit interne et 74 en contrôle interne) ont répondu à des questions complémen-taires permettant de mieux connaître leur organisation ainsi que les conditions de recrutement et d’évolution de leurscollaborateurs.

b. Rattachement du service

75% des services d’audit interne sont directement ratta-chés à la direction générale ou au Président du conseild’administration.

Le rattachement du service de contrôle interne est beau-coup plus varié ; 45% sont directement rattachés à ladirection générale. Mais notons que 16% sont rattachésà une direction de l’audit interne (2% en 2008), elle-mêmesusceptible d’être rattachée à la direction générale. Lesservices de contrôle interne ayant un rôle d’accompagne-ment des directions métiers et support, 20% sont ratta-chés à une direction financière (contre 8% des servicesd’audit interne) et 19% reportent à une autre direction(seulement 7% des services d’audit interne).



29

Rattachement des services d’audit et de contrôle internes

Audit interne

Contrôle interne

Ensemble

Directiongénérale

Direction"nancière

AutreDirectionde l’audit

interne

75%

8%11%

7%

45%

20%16%

19%

64%

12% 13% 11%

Figure 39

Rattachement du service d’audit interne selon le secteur d’activité

Niveau de rattachement Assurance Banque Commerce etservices Industrie Secteur public

Président du conseild’administration

8% 22% 14% 13% 21%

Direction générale 79% 67% 59% 40% 63%

Direction financière 0% 0% 9% 21% 0%

Direction de l’auditinterne Groupe

13% 11% 9% 13% 5%

Autre 0% 0% 9% 13% 11%

Total général 100% 100% 100% 100% 100%

Rattachement du service de contrôle interne selon le secteur d’activité

Niveau de rattachement Assurance Banque Commerce etservices Industrie Secteur public

Président du conseild’administration

4% 18% 10% 9% 24%

Direction générale 67% 63% 50% 34% 57%

Direction financière 2% 3% 23% 24% 0%

Direction de l’auditinterne

9% 8% 11% 24% 5%

Autre 18% 8% 6% 9% 14%

Total général 100% 100% 100% 100% 100%

Figure 40

Figure 41

Pour les services de contrôle interne, d’autres types de rat-tachement émergent mais ils restent minoritaires (10%des cas dans la banque et 20% pour les assurances).Dans l’industrie, environ un tiers des services d’auditinterne et des services de contrôle interne sont rattachésà d’autres structures que la direction générale et l’auditinterne groupe. Dans le commerce et les services, ces tauxsont respectivement de 18% des services d’audit interneet 29% des services de contrôle interne. Pour le secteurpublic, 11% des services d’audit interne ont un autre typede rattachement, 14% des services de contrôle interne.

c. Budget du service

Les budgets de fonctionnementdes services sont stables (56%des répondants ont maintenuleur budget entre 2011 et 2012)voire à la hausse (26%).

Sur la même période, au niveauinternational1, les budgets desservices d’audit interne sontrestés les mêmes pour 49%, ontaugmenté pour 38% et baissépour 13% d’entre eux.

L’évolution des budgets de fonc-tionnement est très peu impac-tée par le secteur d’activité. Lesecteur industriel est celui qui aconnu le plus de fluctuations.

Ces modalités de rattachement varient en fonction dusecteur d’activité. Ainsi, dans le secteur financier, onobserve deux types de rattachement (direction généraleou audit groupe) pour les services d’audit car ils répon-dent à des exigences réglementaires : 90% des servicesd’audit interne du secteur banque sont rattachés à ladirection générale (le reliquat reporte à la direction d’au-dit groupe). De même, 88% des responsables d’audit dumonde de l’assurance reportent à la direction générale(12% à la direction d’audit groupe).


2012

Évolution 2011-2012 du budget de fonctionnement du service

Audit interne

Contrôle interne

Ensemble

Réductionde 1 à 10%

11% 12%11%

Réduction> à 10%

7% 8% 7%

Stable

52%

62%

56%

Augmentationde 1 à 10%

18%14%

17%

Augmentation> 10%

12%

4%

9%

Figure 42

Évolution 2011-2012 du budget de fonctionnement selon le secteur d’activité

Ensemble

Industrie

Commerceet services

Banque

Assurance

Augmentation >10%

Secteur public

9% 17% 56% 11% 7%

0% 14% 62% 19% 5%

13% 18% 47% 11% 11%

13% 10% 56% 13% 8%

8% 16% 63% 10% 3%

6% 22% 56% 9% 7%

Augmentation 1 à 10%

Stable

Réduction 1 à 10%

Réduction > 10%

Figure 43

1 Enquête IIA « Pulse of profession study », réalisée en mars 2012

La masse salariale représente une part prépondérantedans le budget de fonctionnement du service. Elle estrestée stable entre 2011 et 2012. Notons que plus de 85%des services d’audit interne et 70% des services decontrôle interne y consacrent plus de 50% du budget defonctionnement.

La situation économique n’a pas remis en cause l’aug-mentation de la masse salariale pour 70% des répondants.

d. Taille du service

Les responsables qui ont répondu à l’enquête dirigentmajoritairement (80%) des services de petite taille (moinsde 5 collaborateurs) et de taille moyenne (entre 6 et 10collaborateurs).

La taille du service est en moyenne de 8 personnes. Lesservices d’audit interne sont composés d’environ 9 per-sonnes et les services de contrôle interne de 5 personnes.

45% des responsables d’audit qui ont répondu à ce ques-tionnaire dirigent un service de moins de 5 collaborateurs,trois quart des responsables de contrôle interne sont dansce cas de figure.



31

Taille du service

Moins de 5 Entre 6et 10

Plus de 21Entre 11et 20

53%

27%

11% 9%

Taille du service d’audit interne



45%

30%

15%

10%

Figure 46

Figure 47

Évolution 2011-2012 de la masse salariale dans le budget de fonctionnement du service

Ensemble

SCI

SAI

Augmentation >10%

2% 10% 79% 8% 1%

2% 5% 89% 4% 0%

2% 12% 75% 10% 1%

Augmentation 1 à 10%

Stable

Réduction 1 à 10%

Réduction > 10%

Figure 44

Masse salariale

Masse salariale moyenne en 2011 Masse salariale moyenne en 2012

Service d’audit interne 74,8% 75,6%

Service de contrôle interne 70,1% 70,3%

Ensemble 73,3% 73,9%

Figure 45

L’ancienneté moyenne dans chacune des fonctions pro-gresse.En ce qui concerne la rémunération, ces données décla-rées par les responsables de service corroborent les don-nées individuelles. (Cf. partie 3, p.16.).Les services d’audit représentés ont un nombre moyend’auditeurs internes plus élevé qu’en 2008 (6,5 auditeurscontre 4,8).Un tiers des services d’audit interne compte au moins uncollaborateur disposant d’une qualification profession-nelle. Les services de contrôle interne ayant au moins uncollaborateur qualifié sont moins nombreux (12%) car iln’y a, à ce jour, aucune qualification professionnelledédiée au contrôle interne. La création de certificationstelles que le CRMA pourrait changer cette tendance.

Pour les services d’audit interne ayant un collaborateur certifié, il s’agit, dans 74% des cas, d’une certification CIA. Cetaux s’élève à 78% pour les services de contrôle interne.

e. Recrutement descollaborateurs

La dynamique de recrutement pour l’exer-cice 2012 est importante dans les métiersde l’audit interne (58% prévoient un recru-tement). Elle est moins marquée dans lesservices de contrôle interne (30% des cas).En ce qui concerne les modalités de recru-tement, 60% des directeurs ont déjà exter-nalisé des recrutements. Près d’un tiers des répondants passent parun cabinet de recrutement spécialisé. Lesexperts de la filière, forts d’une bonneemployabilité, souhaitent confier leur car-rière à des cabinets spécialisés et plus par-


2012

Taille du service de contrôle interne



71%

18%

4%7%

Organisation du service

Titre

Nombre moyen depersonnes Ancienneté moyenne Rémunération annuelle

brute moyenne (K€)

2012 2008 2012 2008 2012 2008

Directeur de mission 2,4 3,9 6,9 4,5 75 53

Auditeur interneinformatique

2,6 2,5 3,8 2,8 62 53

Auditeur interne 6,5 4,8 3,8 2,5 51 45

Contrôleur interne 3,5 3,5 3,8 2,8 58 39

Figure 48

Figure 49

Moyen le plus fréquemment utilisé pour le recrutement

Cabinet derecrutement

spécialisé

Job boards Réseaux sociaux

professionnels

Cabinet derecrutementgénéraliste

Recommandations de vos relations

Candidaturesspontanées

31%30%

14% 13%

10%

2%

Figure 50

ticulièrement des consultants issus des mêmes métiers. Les enjeux ne se limitent pas à trouver un nouveau poste maisà gérer efficacement une carrière.57% des directeurs connaissent l’espace emploi du site internet de l’IFACI.Pour autant, les entreprises, face à la difficulté de certains recrutements, souhaitent trouver auprès des cabinets experts,un conseil précis et un choix exhaustif des meilleurs candidats.La conjonction d’un degré d’exigence élevé et d’un processus de décision ralenti (multiplication des entretiens, impli-cation d’un nombre de décisionnaires plus important, etc.) notamment en période d’atonie économique, conduit à unallongement de la durée de vacance d’un poste.

Environ un tiers des entreprises connaissent des difficultés de recrutement. Dans la majorité des cas (environ 60%), cesdifficultés s’expliquent par la spécificité du profil recherché (compétences linguistiques, connaissances sectorielles, infor-matiques, comptables, en matière de fraude, de processus industriels, de salle de marchés, etc.).

Nous notons que le niveau de rémunération constitue un obstacle dans un recrutement sur quatre. Par ailleurs, les déplacements inhérents à ces fonctions ne sont pas un frein pour les candidats.



33

Évolution 2008-2012 de la duréede vacance d’un poste

2012

2008

< 1 mois 1 à 3 mois > 6 mois3 à 6 mois

14%

43%

36%

7%

17%

41%

31%

11%

Figure 51

Raisons des principales de difficulté de recrutementselon le métier

Audit interne

Contrôle interne

Ensemble

Raretédu pro"l

recherché

Rémunération insu#sante

Peu ou pas de perspectives d’évolution

57%

27%

8%

59%

23%

14%

58%

26%

10%

Part desdéplacements

trop importante

8%

4%6%

Difficulté de recrutement selon le secteur d’activité

Ensemble

Industrie

Commerceet services

Banque

Assurance

Non

Secteur public

64% 36%

67% 33%

52% 48%

65% 35%

62% 38%

78% 22%

Oui

Figure 52

Figure 53


2012

f. Mobilité des collaborateurs

Les services d’audit et de contrôle internes ontdes pratiques de recrutement très disparates,puisque 37% recrutent principalement enexterne (moins de 25% de leurs collaborateurssont issus de la mobilité interne), et 31% recru-tent essentiellement en interne (plus de 75%de leurs collaborateurs sont issus de la mobilitéinterne).

Ces différences de pratiques se constatent éga-lement selon le secteur d’activité ; les secteurspublic et de la banque recrutant davantage eninterne, tandis que les secteurs commerce etservices et industrie font plus appel à des com-pétences externes.

Part de collaborateurs issus de mobilité interne

Moins de 25%

Entre 26 et 50%

Entre 51 et 75%

Entre 76 et 100%

37%

17%15%

31%

Figure 54

Population de l’audit interne issue de la mobilité interne selon le secteur d’activité

Industrie

Commerceet services

Banque

Assurance

moins de 25%

Secteur public 32% 42%

entre 26 et 50% entre 51 et 75% entre 76 et 100%

10%16%

45% 18% 11% 26%

59% 24% 12% 5%

33% 11% 26% 30%

25% 13% 20% 42%

Figure 55

Population du contrôle interne issue de la mobilité interne selon le secteur d’activité

Industrie

Commerceet services

Banque

Assurance

moins de 25%

Secteur public 50% 50%

entre 26 et 50% entre 51 et 75% entre 76 et 100%

35% 29% 7% 29%

36% 7% 14% 43%

27% 9% 19% 45%

23% 17% 20% 40%

Figure 56



35

g. Perspectivesd’évolution descollaborateurs

La connaissance des activités de l’orga-nisation, la diversité des postes exercésainsi que l’expérience en audit internesont les principaux critères ciblés parles responsables de service pour faireévoluer leurs collaborateurs.

Pour évoluer, il est demandé auxcontrôleurs internes une connaissancedes métiers et une certaine diversitédans les postes exercés.La connaissance des métiers de l’orga-nisation ressort comme encore plusdéterminante dans les structures demoins de 1 000 salariés et dans le sec-teur industriel.

On note que, dans le secteur public, laqualification professionnelle est l’undes facteurs majeurs d’évolution. Enrevanche, l’expérience en audit interneest le principal facteur d’évolution dansle secteur bancaire. La connaissancedes métiers de l’organisation, facteurpris en considération dans les secteursde l’assurance et du commerce et desservices, est un plus.

Les autres facteurs d’évolution au seindu service sont le développement decompétences relationnelles et mana-gériales (esprit d’initiative, capacitéd’adaptation et d’encadrement).

Les collaborateurs privilégient dans75% des cas une évolution de carrièreau sein de la même société. Il s’agitalors d’un changement de fonction.Quand ils intègrent une autre société,le changement de fonction est moinsfréquent qu’en 2008.

Ces données corroborent les donnéesindividuelles (cf. partie 5, p.24).

Figure 57

Critères d’évolution des collaborateurs selon le métier

53%

64%

23%

5% 5%

Audit interne

Contrôle interne

Ensemble

Expérienceen audit interne

Connaissancedes métiers de l’organisation

Diversitédes postes

exercés

66%

60%

19%22%

73%

31%

Certi#cationprofessionnelle

7%2%

Autres facteurs

4% 5%

Figure 58

Critères d’évolution des collaborateurs selon le secteur d’activité

Industrie

Commerceet services

Banque

Assurance

Secteur public 5%33%6%

38% 9% 53%

42% 5% 53%

3% 27% 6% 64%

2% 44% 12% 42%

56%

Autres facteurs

Quali!cation professionnelle

Connaissance des métiers de l’organisation

Diversité des postes exercés

Expérience en audit interne

Évolution de carrière des collaborateurs

2008

2012

Même sociétéAudit interne

Même sociétéContrôle interne

Autre sociétéCréation

d’entreprise

Autre sociétéAutre fonction

Autre sociétéAudit ou contrôle interne

Même sociétéAutre fonction

Autre

6% 5%

43%

10%

20%

0%

16%17%

12%

46%

12% 12%

1% 0%

Figure 59


7DESCRIPTION DEL’ÉCHANTILLON



37

L’échantillon de population étudiée s’avère comparable àcelui de 2008 au regard des populations et des caracté-ristiques des organisations représentées.

a. Répartition entre auditeurs etcontrôleurs internes

Sur les 582 répondants à cette enquête, 78 % appartien-nent à des services d’audit interne.

Toutes les fonctions de l’audit et du contrôle internes sontreprésentées, les responsables de service représentant39% des répondants.

b. Organisations représentées

La part des plus grandes entreprises (CA >750 millionsd’euros) est supérieure à celle de l’enquête de 2008 (67%contre 48% en 2008).

On observe également que 82% des répondants inter-viennent au niveau du Groupe.

35% des entreprises représentées font l’objet d’une cota-tion en bourse, taux inférieur de 6 points à celui observéen 2008.

38% des répondants appartiennent à de grandes entre-prises (plus de 10 000 salariés), chiffre identique à celuiobservé en 2008. En revanche, on observe une propor-tion plus importante de représentants des entreprises detaille intermédiaire (5 000 à 10 000 salariés, 19% contre12% en 2008).

Représentativité des métiers de l’audit et du contrôle internes

Auditeur interne33%Contrôleur interne

9%

Directeur de l’audit interne

26%

Directeur du contrôle interne

13%

Directeur de mission19%

Organisations représentées selon leur chiffre d’affaires (en €)

< 150 millions12%

150 à 750 millions20%

750 millions à7,5 milliards

37%

> 7,5 milliards30%

NSP1%

Figure 60

Figure 61

Organisations représentées selon le nombre de salariés

< 500 500à 1 000

> 50 00010 001à 50 000

5 001à 10 000

1 001à 5 000

11%

6%

25%

19%18%

21%

Figure 62


2012

La représentativité des secteurs d’activité est identique à celle de 2008 avec 42% des organisations appartenant auxsecteurs banque et assurance et 46% des organisations appartenant aux secteurs de l’industrie, du commerce et desservices.

Figure 63

Organisations représentées par secteur d’activité

Assurance25%

Banque17%

Commerceet services

23%

Industrie23%

Secteur public12%

Représentativité des métiers de l’audit et du contrôle internesselon le secteur d’activité

Audit interne

Contrôle interne

Assurance Banque Secteur public

IndustrieCommerceet services

20%18%

24% 24%

14%

41%

14%

22%20%

3%

Figure 64



39

Liste des graphiques et tableaux

Figure 1 : Âge dans les métiers de l'audit et du contrôle internes ..................................................................................................................................................................... 7Figure 2 : Filière de formation selon le métier ................................................................................................................................................................................................................. 7Figure 3 : Qualification professionnelle obtenue .......................................................................................................................................................................................................... 8Figure 4 : Qualification professionnelle envisagée ....................................................................................................................................................................................................... 8Figure 5 : Répartition du niveau d’expérience en audit interne par qualification professionnelle envisagée ........................................................................ 9Figure 6 : Qualification professionnelle envisagée selon le métier .................................................................................................................................................................... 9Figure 7 : Temps de travail consacré aux missions d'audit ................................................................................................................................................................................... 11Figure 8 : Domaines de responsabilités selon le métier ........................................................................................................................................................................................ 11Figure 9 : Domaines de responsabilités selon la fonction .................................................................................................................................................................................... 12Figure 10 : Ancienneté dans l’organisation selon le métier ................................................................................................................................................................................. 12Figure 11 : Ancienneté dans l’organisation selon le secteur d’activité ......................................................................................................................................................... 13Figure 12 : Fonctions antérieures exercées selon le métier ................................................................................................................................................................................. 13Figure 13 : Évolution 2008-2012 des fonctions antérieures exercées ........................................................................................................................................................... 14Figure 14 : Expérience en audit interne ........................................................................................................................................................................................................................... 14Figure 15 : Expérience dans un service de contrôle interne ............................................................................................................................................................................... 14Figure 16 : Part des déplacements à l’étranger selon la fonction .................................................................................................................................................................... 15Figure 17 : Rémunération annuelle brute ....................................................................................................................................................................................................................... 17Figure 18 : Rémunération moyenne selon les fonctions de l’audit interne ............................................................................................................................................... 17Figure 19 : Rémunération annuelle brute des auditeurs interne ..................................................................................................................................................................... 17Figure 20 : Rémunération annuelle brute des directeurs de mission ........................................................................................................................................................... 18Figure 21 : Rémunération annuelle brute des directeurs de l’audit interne ............................................................................................................................................. 18Figure 22 : Rémunération moyenne selon l’âge des profils d’audit interne ............................................................................................................................................. 18Figure 23 : Rémunération moyenne selon les fonctions du contrôle interne ......................................................................................................................................... 19Figure 24 : Rémunération annuelle brute des contrôleurs internes .............................................................................................................................................................. 19Figure 25 : Rémunération annuelle brute des directeurs du contrôle interne ........................................................................................................................................ 19Figure 26 : Rémunération moyenne selon l’âge des profils du contrôle interne ................................................................................................................................... 19Figure 27 : Part variable pour le métier de l’audit interne .................................................................................................................................................................................... 20Figure 28 : Part variable pour le métier du contrôle interne ............................................................................................................................................................................... 20Figure 29 : Avantages en nature ........................................................................................................................................................................................................................................... 20Figure 30 : Évolution 2008-2012 des principaux facteurs de motivation .................................................................................................................................................... 22Figure 31 : Principaux facteurs de motivation selon le métier ........................................................................................................................................................................... 22Figure 32 : Principaux facteurs de motivation selon l’âge .................................................................................................................................................................................... 23Figure 33 : Évolution de carrière envisagée ................................................................................................................................................................................................................... 25Figure 34 : Évolution de carrière envisagée en interne selon le métier ....................................................................................................................................................... 25Figure 35 : Évolution de carrière envisagée en externe selon le métier ...................................................................................................................................................... 26Figure 36 : Ancienneté du service ....................................................................................................................................................................................................................................... 28Figure 37 : Ancienneté du service selon le nombre de salariés ........................................................................................................................................................................ 28Figure 38 : Ancienneté du service selon le secteur d’activité ............................................................................................................................................................................ 28Figure 39 : Rattachement des services d’audit et de contrôle internes ....................................................................................................................................................... 29Figure 40 : Rattachement du service d’audit interne selon le secteur d’activité .................................................................................................................................... 29Figure 41 : Rattachement du service de contrôle interne selon le secteur d’activité ......................................................................................................................... 29Figure 42 : Évolution 2011-2012 du budget de fonctionnement du service ........................................................................................................................................... 30Figure 43 : Évolution 2011-2012 du budget de fonctionnement selon le secteur d’activité ......................................................................................................... 30Figure 44 : Évolution 2011-2012 de la masse salariale dans le budget de fonctionnement du service .................................................................................. 31Figure 45 : Masse salariale moyenne dans le budget de fonctionnement du service ....................................................................................................................... 31Figure 46 : Taille du service ....................................................................................................................................................................................................................................................... 31Figure 47 : Taille du service d’audit interne .................................................................................................................................................................................................................... 31Figure 48 : Taille du service de contrôle interne ......................................................................................................................................................................................................... 32Figure 49 : Organisation du service .................................................................................................................................................................................................................................... 32Figure 50 : Moyen le plus fréquemment utilisé pour le recrutement ........................................................................................................................................................... 32Figure 51 : Évolution 2008-2012 de la durée de vacance d’un poste ........................................................................................................................................................... 33Figure 52 : Difficulté de recrutement selon le secteur d’activité ...................................................................................................................................................................... 33Figure 53 : Raisons des principales de difficulté de recrutement selon le métier ................................................................................................................................. 33Figure 54 : Part des collaborateurs issus de la mobilité interne ........................................................................................................................................................................ 34Figure 55 : Population de l’audit interne issue de la mobilité interne selon le secteur d’activité ................................................................................................ 34Figure 56 : Population du contrôle interne issue de la mobilité interne selon le secteur d’activité .......................................................................................... 34Figure 57 : Critères d’évolution des collaborateurs selon le métier ................................................................................................................................................................ 35Figure 58 : Critères d’évolution des collaborateurs selon le secteur d’activité ........................................................................................................................................ 35Figure 59 : Évolution de carrière des collaborateurs ................................................................................................................................................................................................ 35Figure 60 : Représentativité des métiers de l’audit et du contrôle internes .............................................................................................................................................. 37Figure 61 : Organisations représentées selon le chiffre d’affaires .................................................................................................................................................................... 37Figure 62 : Organisations représentées selon le nombre de salariés ............................................................................................................................................................. 37Figure 63 : Organisations représentées selon le secteur d’activité ................................................................................................................................................................. 38Figure 64 : Représentativité des métiers de l’audit et du contrôle internes selon le secteur d’activité ................................................................................... 38

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LES MÉTIERS DE L’AUDIT ET DU CONTRÔLE …...tion de répondants souhaitant obtenir le DPAI est passée de 17% à 27%. Par ailleurs, 10% des auditeurs et contrô - leurs internes