Les multiples ressorts de l’agilitéde la manière la plus efficace possible, permet de gagner la confiance de son client et d’envisager une relation dans la durée. Si les prestataires

N°85 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 201432

POUR VOS APPELS D’OFFRE

C’est sans conteste la vertu dont veulent se parer tous lesprestataires logistiques. L’agilité, c’est-à-dire la capacité àpouvoir s’adapter en permanence aux évolutions des flux,de la manière la plus efficace possible, permet de gagner laconfiance de son client et d’envisager une relation dans ladurée. Si les prestataires ont différentes cordes à leurs arcspour trouver le chemin de l’agilité, il apparaît que le rôle du« facteur humain » est prépondérant.

3 PL,Les multiples

ressorts de l’agilité

Réceptionner les marchan-dises, les stocker, préparerdes commandes, les expé-dier dans les délais impar-tis, tel est le lot quotidien

des prestataires logistiques (ou 3PL,pour Third Party Logistics). Sur lemarché français, très concurrentielcomme en témoignent les 150 presta-taires répertoriés cette année dans

notre panorama (voir page 56 à 63),les différences sur les coûts d’unitéd’œuvre lors des appels d’offres res-tent très souvent minimes, surtoutentre les grands prestataires. Consé-quence : si la productivité demeureévidemment un critère très important,c’est l’agilité qui devient plus quejamais le Graal que chaque 3PL se doitd’atteindre pour arriver à se différen-cier et répondre le plus finement pos-sible aux besoins de ses clients. Dequoi s’agit-il ? De la capacité à êtreproactif, à se remettre en question enpermanence, à anticiper les évolutionset à prendre en compte les signauxfaibles envoyés par les clients et lesmarchés. « Il faut pouvoir varier lesmoyens en hommes et en matériel enfonction des variations d’activité denos clients » précise Eric Sarrat, PDGde GT Logistics, qui considère ceconcept d’agilité comme un nouveaufacteur de pérennité.

Bien gérer ses équipesComment cela se traduit-il dans lesfaits et comment évaluer le degréd’agilité ou de flexibilité d’un presta-©

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taire avant de l’avoir réellement vu àl’œuvre ? Comme on peut le constaterdans les nombreuses interviews quiillustrent ce dossier, tous les presta-taires n’ont pas forcément la mêmeboîte à outils, ni les mêmes leviers àactionner. L’agilité peut en effet êtredéclinée suivant de nombreux plans :sociaux, commerciaux, managériaux,organisationnels, culturels ou infor-matiques. Evidemment, l’essence mêmede l’activité opérationnelle d’un pres-tataire logistique est de bien savoir for-mer et gérer ses équipes, dans un bonclimat social. L’expertise et l’innova-tion dans ce domaine peut être plus oumoins poussée selon les cas, notam-ment en matière d’organisation du tra-vail (CDI, CDI en temps partiel annua-lisé, CDD banque du temps, contratsVSD, intérim). Même chose en ce quiconcerne la reprise de personnel, dansle cas d’une externalisation. La méthoded’intégration des personnes dans lasociété, la compatibilité des culturesd’entreprises, font partie le cas échéantdes critères importants à prendre encompte (voir interview de Jean-Chris-tophe Machet page 40).

Former pour rendre autonomeLa formation, y compris celle des inté-rimaires, est également un sujetmajeur. Chez certains grands presta-taires, l’agilité s’apprend aussi dans lescampus et les universités internes. ChezGT Logistics, l’accompagnement dessalariés par des formations (pro-gramme de management opérationnelparticipatif « Envol ») est vu comme unmoyen de « libérer la créativité de cha-cun et la prise d’autonomie » et defavoriser la culture du changement.C’est une philosophie analogue quel’on retrouve chez Stef avec son projet« Maîtrise des savoirs fondamentaux »,lancé depuis 2010, et ses parcours depromotion interne avec détection descollaborateurs « à potentiel » (voirpage 45). L’idée que ce sont avant toutles gens qui font la performance et laqualité d’un prestataire fait son che-min. Le développement des compé-tences des collaborateurs, le renforce-ment des ressources managérialesinternes prennent d’autant plus d’im-portance que désormais de très nom-breux 3PL se sont lancés dans des pro-

jets ambitieux d’amélioration continueet de démarche qualité. La gestion dupersonnel n’est pas cantonnée à l’as-pect opérationnel (adapter les effectifsdans les entrepôts en fonction desvolumes qui peuvent varier du jour aulendemain) mais revêt aussi une dimen-sion stratégique. Certains emploient désormais le terme à la mode de « ges-tion des talents », comme Daher, quivient d’embaucher une Responsable dela gestion des « compétences, destalents et de l’excellence humaine »(voir interview de Didier Kayat page48), ou encore GT Logistics qui vajusqu’à imaginer une « Direction desRichesses Humaines ». Quant auxmécanismes de motivation et d’inté-ressement, ils ne sont pas réservés uni-quement aux grands groupes, commeen témoigne le prestataire régionalInter Logistic, qui verse à ses salariés20% de ses résultats annuels, en plusd’une prime mensuelle de qualité (voirinterview de Frédéric Réveillé page 46).

Le levier mutualisationD’un point de vue plus tactique etopérationnel, l’agilité peut être ren-forcée par la mutualisation de plu-sieurs clients dans un même entrepôt,ce qui peut permettre notamment delisser le phénomène de saisonnalité, etd’attribuer à la demande des capaci-tés supplémentaires (ou de les réduire)en fonction des variations de volumé-tries de ses clients. Ce modèle multi-client, initié par des acteurs commeFM Logistic, est aujourd’hui trèsrépandu. La version plus avancée estle « pooling », qui s’étend à la partietransport en mutualisant entre plu-sieurs clients des camions completsvers des destinations communes. « Lepooling, la volonté de mutualiser, estl’essence même de notre stratégie dedévelopper une activité logistiqueconnexe à nos hubs transport pourplusieurs clients, et créer ainsi de lavaleur dans l’organisation de leursflux en combinant dans une offre inté-grée le transport et la logistique »,nous confie par exemple VincentHahn, Directeur commercial et Logis-tique de Dachser France. D’autrescherchent le plus possible à concen-trer leurs activités dans certaineszones géographiques bien délimitées

A suivre dansce dossier Page 37

Point de vue d’Egbert Maagd, Président de Rhenus LogisticsFrance

Page 38Interview de Laurent Parat, Directeur Général de Geodis Logistics

Page 40Interview de Jean-ChristopheMachet, PDG de FM Logistic

Page 42Interview deLuc Nadal, DG et Président du Directoire de Gefco

Page 45Point de vue deCéline Liégent, DRH de Stef Logistique

Page 46Interview de Frédéric Réveillé,PDG d’Inter Logistic

Page 48Interview de Didier Kayat, DG de Daher

Page 50Ces prestataires qui s’inspirent del’industrie

Page 55Le Top 150 3PL de Supply ChainMagazine

Page 64L’étude 3PL Capgemini donne la parole aux utilisateurs



pour avoir la possibilité de faire destransferts d’effectifs et de moyensd’un site à l’autre afin de gérer aumieux, et de la manière la plus éco-nomique possible, les pics et les creuxd’activité de leurs clients. DHL SupplyChain les appelle des « campus », Rhe-nus Logistics préfère parler de « clus-ters » (voir encadré page 37).

Stratégies d’organisationL’organisation générale d’un 3PL peutégalement être un facteur de souplesse,de réactivité et d’agilité. « Notre groupereste constitué de PME indépen-dantes (Optilog, MPS, ARC, Opti-Aus-tral), avec chacune leurs entrepôts, leurssites, leur management. Si certainesfonctions sont mutualisées, comme lesachats, la négociation transporteurs, lesemballages, la sous-traitance ou l’infor-matique, nous avons fait le choix deconserver cette vraie relation intuitupersonae entre les clients et leurséquipes », précise Patrick Foillard, PDGd’Optilog. Ce prestataire s’appuie aussien interne sur une équipe polyvalentemobile de préparateurs triés sur le voletet capables d’intervenir sur les diffé-

rents sites en cas de pointes d’activi-tés. L’idée derrière ces unités de mana-gement à taille humaine est de gagneren autonomie, d’accélérer le cycle dedécision en réduisant le nombre destrates hiérarchiques à consulter pourréagir le plus rapidement possible encas d’aléas ou de changements dansl’activité d’un client. Dans les grandsgroupes internationaux, la mise enplace d’organisations matriciellescomme chez Gefco (voir interview deLuc Nadal page 42), avec des entitéspar pays soutenues par des équipesmétier au niveau groupe, répond éga-lement à cette recherche d’une plusgrande proximité opérationnelle.

Obligation de résultat ou de moyens ? La complexité croissante des SupplyChains pousse aussi les 3PL à devenirforces de proposition en productivité,efficacité, réactivité. Chez ID Logisticspar exemple, la proportion de cadresdans l’entreprise a augmenté de moi-tié entre 2001 et 2014, passant de 8 %à 12 %. Le prestataire a d’ailleursgénéralisé à l’ensemble de ses implan-

tations, en impliquant le personnel,une démarche de certification interne(CID) qui vise à assurer à ses clientsune qualité opérationnelle homogène.De son côté, Geodis met en avant sesspécialistes métiers et ses équipesd’ingénieurs qui traquent les besoinsdes clients et imaginent avec eux lesfutures pistes d’optimisation (voirinterview de Laurent Parat, page 38).En s’appuyant sur un SI performant,les prestataires peuvent même aller uncran plus loin, en proposant des offresde type 4PL, d’organisation et de ges-tion de la Supply Chain de leursclients (comme Geodis pour IBM ouGefco pour General Motors). Dernierpoint, et non des moindres dans cetour d’horizon de la boîte à outils del’agilité, le concept d’améliorationcontinue qui fait florès à la fois dansles appels d’offres et les discours desprestataires sur les efforts qu’ilsdéploient dans ce domaine, que ce soitdans des projets de type lean / Kaizenou à un niveau plus stratégique, dansle ré-engineering des processus (voirarticle page 50). Ce qui est sûr, c’estque les chargeurs commencent à

Eric Sarrat,PDG de GT Logistics

PatrickFoillard, PDG d’Optilog

Vincent Hahn, Directeurcommercial et Logistiquede DachserFrance

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demander davantage qu’une obliga-tion de moyen à leurs prestataires, etque ces derniers semblent avoirencore du mal à s’engager contrac-tuellement (voir le point de vue dePatrick Remords page 36). D’autantque les véritables gains économiquesà réaliser se situent souvent à l’inter-face entre le client et son logisticien.Autrement dit : dans cette course àl’agilité, le client a aussi son rôle àjouer. A commencer par un devoirimpératif d’information vis-à-vis deson prestataire, et ce dès le cahier descharges (voir point de vue de Jean-François Segneur page, ci-contre),pour que ce dernier puisse travaillerpar anticipation. L’organisation duclient, et ses processus internes, sedoivent également d’être rigoureuxavant même de songer à externalisercar le prestataire n’a pas pour voca-tion d’y remettre de l’ordre. A moinsque les contrats ne s’inscrivent surune durée suffisamment longue… ■

JEAN-LUC ROGNON

Jean-François Segneur, Fondateur du cabinet de conseil LOJE

« Dans le cahier des charges, c’est l’honnêteté qui paye »

Le cahier des charges (CDC) estextrêmement important pour préciserla relation future entre l’entreprise etson prestataire. Sa formalisation doitaider l’entreprise à se poser les bonnesquestions en termes de vision, d’orga-nisation et de valeur ajoutée du pres-tataire. Définir le périmètre de laprestation à externaliser implique de

s’interroger sur des dimensions géographiques, physiques, informatives etfinancières. Lors de la réalisation du CDC, il est important de rester hon-nête et précis dans le périmètre, la volumétrie, la description des proces-sus et des champs de contraintes car une analyse des flux imparfaite,l’omission volontaire ou non de certains éléments, peuvent avoir defâcheuses conséquences sur le coût et la qualité future de la prestation. Etceci est d’autant plus vrai s’il s’agit de processus complexes, nécessitant ungrand nombre de tâches manuelles et de traitement administratif et/ouphysique peu mécanisables.

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Trois pistes pour votre cahier des charges

Patrick Remords, Directeur de l’équipe Supply Chain Consulting chez Jones Lang Lasalle /GCL

Les prestataires sont plus frileux qu’il y a cinq ans

1Variabilité : demandez l’élargissement du tunnel

Le coût de la prestation est le résul-tat d’une équation qui fait intervenirles temps opératoires et la volumé-trie (volumes, typologie de com-mandes, nombre de lignes à lacommande, fréquence, etc.). La cota-tion du prestataire n’est donc valableque pour une volumétrie donnée,avec généralement une marge deplus ou moins 5 % ou 10 %. Au-delàde ce tunnel de validité de l’offre, il faudra renégocier. Mais la tendanceactuelle est que ce tunnel peut s’élar-gir, certains prestataires assumant le risque, après négociations, demaintenir leurs coûts unitaires avecdes fluctuations de +/– 20 % sur lavolumétrie.

2KPI : l’OTIF met tout le monde d’accord

Le prix dépend aussi du niveau dequalité du service demandé par leclient. Dans ce domaine, le « juge depaix » est le résultat, mesuré à l’aide deKPI (Key Performance Indicators). Ladéfinition de ces indicateurs, la sourcedes données collectées et la formulepour les calculer doivent être indi-quées noir sur blanc dans le contrat oules annexes, pour éviter toute contes-tation ultérieure. L’un des KPI majeursà suivre en détail est l’OTIF (On TimeIn Full), qui mesure le nombre de com-mandes livrées de manière complèteet dans les délais. A condition de pren-dre en compte les ruptures d’approvi-sionnement amont, dont le prestatairene peut être tenu responsable.

3Frais de démarrage : brisez le tabou

Dans la famille des coûts non-récur-rents, voici les coûts de démarrage :rédaction du cahier des chargesdétaillé, ateliers de conception, para-métrage du SI, montée en charge,etc. Pendant longtemps, les char-geurs ne voulaient pas en entendreparler. Ce qui n’empêche pas de lespayer finalement sous une forme ouune autre. Pourquoi alors ne pas endiscuter dès le cahier des charges eten faire un critère supplémentaire de différenciation entre les offres ? Certains prestataires semblent être commercialement plus agressifs qued’autres sur le sujet.

J’observe que le mode de fonctionnement des prestataires a évolué, avec notam-ment l’importance donnée aux critères financiers, ce qui conduit à privilégier larentabilité à court terme sur chaque dossier au détriment de la flexibilité. Il y aencore cinq ans, certains n’hésitaient pas à prendre des risques, à faire de la péré-quation, à gagner sur un site ce qu’ils perdaient sur un autre. Aujourd’hui, chezbeaucoup de grands prestataires, est apparu un principe de précaution : si le clienta besoin d’une surface de 2.500 m2, ils prendront 2.500 m2, et non pas 3.000 ou5.000 m2 par exemple. D’ailleurs, cela semble avoir engendré une tendance chezcertains chargeurs, notamment dans la distribution, à récupérer l’immobilier, voirele WMS et à ne faire appel au 3PL que sur la partie savoir-faire et gestion de lamain d’œuvre, ce qui simplifie les choses en cas de changement de prestataire. Parailleurs, je trouve que s’il est un point où les prestataires manquent souvent d’en-gagement, c’est bien l’amélioration continue qui relève plus souvent du principeou de la méthodologie que de l’engagement réel et chiffré. En ce qui me concerneje n’en ai rencontré qu’un seul qui se commettait sur un résultat chiffré !

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Egbert Maagd, Président de Rhenus Logistics France

« La répartition en clusters apporte de la flexibilité »Une partie de la straté-

gie de Rhenus Logisticspour arriver à fournir lemaximum de flexibilité ànos clients est basée surles clusters. Ce sont deszones délimitées géogra-phiquement dans les-quelles nous concentronsnos activités logistiques.Cela nous donne la possi-bilité de transférer deséquipes et des moyensd’un site ou d’une activitéà une autre pour gérer lespics mais aussi les baisses

d’activité de nos clients. Nous avons cinq clusters enFrance : Alsace, Région parisienne, Lyon, Toulouse et Nor-mandie. Ils peuvent aussi être construits autour d’une acti-vité. Celui de Lyon, par exemple, comprend un certainnombre de distributeurs de produits alimentaires qui

livrent les mêmes clients,ce qui permet de mutuali-ser et d’optimiser le trans-port. Le développementde nos outils informatiquesest un autre levier de flexi-bilité. Je pense en particu-lier à Satellite, notre nouveloutil de pilotage des fluxde transport et de logis-tique. Il compile toutes lesinformations propres enprovenance de n’importequel système d’informa-tion, des TMS, WMS etautres bases de donnéesinternes et externes, et lesrend accessibles à nosclients dans un environne-ment cloisonné et totale-ment sécurisé.

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Comment Geodis, N°1 de la logistique contractuelle dans l’Hexagone, est-il organisé pour pouvoir gérer et intégrerles changements de volumétrie et de typologie des flux de ses clients ? Pour Laurent Parat, Directeur Général de Geodis Logistics, la différence se fait au niveau de la conception industrielle du métier, avec des experts chargésd’anticiper les besoins et des équipes d’ingénieurs, sur le terrain, spécialisées dans la mise en œuvre des pistes d’optimisation. Sans oublier le développement d’outils informatiques interconnectés de manière très étroite avec lessystèmes d’informations des clients.

Laurent Parat, Directeur Général de Geodis Logistics

« Nous devenons le partenaire de croissance de nos clients »

Supply Chain Magazine : Comment Geodis Logistics s’yprend-il pour garantir à ses clients de la souplesse et de laflexibilité vis-à-vis des évolutions de leurs flux ?Laurent Parat : C’est ce que nous définissons comme del’agilité, la faculté de pouvoir intégrer de façon rapide leschangements de volumétrie et de typologie des flux de nosclients. Tout d’abord, nous mutualisons et mettons en placedes campus logistiques, comme celui d’Evry par exemple,l’un des plus grands et des plus sécurisés d’Europe avecses 130.000 m² aux portes de Paris, le long de l’A6. Maisce qui nous permet d’être encore plus efficaces, et quiconstitue un véritable levier de progrès pour nos clients,c’est notre capacité à avoir une conception industrielle denos métiers. Geodis dispose de sa propre structure infor-matique intégrée, avec des spécialistes sur chacun desmétiers. Grâce à cette organisation, nos équipes sont enmesure de définir des feuilles de route informatiques surdeux à trois ans et d’anticiper les besoins en utilisant lesinnovations technologiques au bénéfice de nos clients. Noséquipes d’ingénierie sont organisées sur le même modèleet s’attachent, en ce qui concerne les activités logistiques,à la fois à la mise en œuvre du programme de Lean Mana-gement, au ré-engineering de nos contrats et à l’optimisa-tion opérationnelle. Nos ingénieurs vont sur les sites, fontdes audits opérationnels, rencontrent les clients, trouventdes pistes d’optimisation en termes de productivité, et proposent des solutions de réduction des coûts qui profi-tent aux clients.

SCMag : Concrètement, com-ment les outils informatiquesapportent-ils de la souplesse ? L.P. : Une fois que nos ingé-nieurs ont défini avec lesforces commerciales et leclient le schéma logistique leplus adapté pour traiter lesflux, les outils IT développésen interne ou adaptés du mar-ché permettent aux opération-nels d’optimiser les flux encontinu pour améliorer la pro-ductivité. Ces outils sont

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conçus pour être simple-ment et rapidement para-métrables et donner cettesouplesse. Dans l’e-com-merce par exemple, ilfaut régulièrement réim-planter la partie picking,calculer les taux de rota-tion par rapport à lavaleur des produits, leurencombrement, prendreen compte les prévisionsde vente. Nos outi lsinformatiques sont deplus en plus agiles et seconnectent de plus enplus rapidement avec les systèmes de nos clients, en étroitecollaboration avec leurs équipes marketing et finance.Ainsi, nous devenons le partenaire de croissance de nos clients.

SCMag : Quelle est la norme aujourd’hui chez Geodis enmatière d’engagements d’amélioration continue dans lescontrats avec vos clients ? L.P. : Geodis Logistics a lancé début 2012 un vaste pro-gramme de Lean Management au niveau mondial. Il a

déclenché plus de 150 projets d’optimisation et ainsigénéré des économies pour toutes les parties. Dans cecadre, nous définissons en collaboration avec nos clients,au cas par cas, les modalités d’un partenariat gagnant-gagnant. Nous organisons très régulièrement des « revuesde progrès » au cours desquelles nous apportons des pro-positions d’amélioration de la productivité et de la qualité.De même, avec certains clients, nous nous inscrivons dansune logique d’engagements réciproques sur des volumes,un mix produits et des gains de productivité. ■

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Avant tous les autres, FM Logistic s’est lancé il y a plus de 25 ans dans la création de sites multi-client, qui constituentdésormais un aspect essentiel de son business model. Cela requiert un pilotage et un management des ressourceshumaines bien particulier, qui font l’objet chez le prestataire d’un cursus de formation interne spécifique. Son PDGJean-Christophe Machet ne perd pas de vue l’importance de la place de l’Homme dans la culture d’entreprise de FM Logistic, basée sur la recherche de la performance sur le long terme.

Jean-Christophe Machet,PDG de FM Logistic

« Gérer des plates-formes multi-client, c’est tout un art »

Supply Chain Magazine : Commentdéfiniriez-vous la valeur ajoutée d’unprestataire logistique ? Jean-Christophe Machet : Commeson nom l’indique, un 3PL va réaliserpour le compte de tiers des activités quine sont plus le cœur de métier de sonclient. Avec les besoins croissants deflexibilité, d’efficacité et d’agilité, avecl’accélération des flux, la multiplica-tion du sourcing et des points de livrai-sons ainsi que le multicanal, la logis-tique doit être confiée à des profes-sionnels qui ont la taille suffisante, quiont capitalisé de l’expérience et déve-loppé une vision long terme de ce

métier pour investir à la fois dans leshommes, les process, les outils et lesinfrastructures nécessaires.

SCMag : La reprise de personnel, lorsd’une externalisation, fait-elle aussipartie du savoir-faire ? J-C.M. : Absolument, c’est un savoir-faire RH, de management et de gestionde projet. Chez FM Logistic, plus d’unmillier de nos collaborateurs nous ontrejoints lors d’un transfert d’activité. Cegenre de projet de transformation seprépare longtemps à l’avance, et mobi-lise généralement les comités de direc-tion des deux entreprises. Au-delà du

savoir-faire, ce qui est extrêmementimportant, c’est la compatibilité et laproximité des cultures d’entreprise.Quand on a une stratégie long terme, ilest essentiel d’avoir un visage cohérent,homogène au niveau de l’Europe et afortiori, sur un territoire donné. Par ail-leurs, quand nous reprenons des équipeschez FM Logistic, c’est avec le souci deleur proposer derrière un parcours évo-lutif, d’un site dédié à un site multi-client par exemple.

SCMag : En quelques mots, commentrésumez-vous la culture FM Logistic ?J-C.M. : Le cœur du dispositif chez

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nous, c’est le métier, et donc très logi-quement le sens du client et de l’hommeavec un grand H. Notre culture d’entre-prise est basée sur la recherche de laperformance sur le long terme, de lasatisfaction équitable des différentesparties prenantes : clients, collabora-teurs, actionnaires et environnement.Cette notion d’équité n’est pas un vainmot. Ce n’est pas la recherche du résul-tat financier à court terme mais unevision long terme, qui impacte nos déci-sions du quotidien.

SCMag : La nouvelle gouvernancemise en place en 2012 vous aide-t-elleà traduire concrètement cette visionlong terme ? J-C.M. : Elle permet d’améliorer encorele niveau d’exigence sur la recherched’efficacité, sur la performance, grâcenotamment à une définition plus clairedes responsabilités de chacun. Jus-qu’alors, comme dans beaucoup d’en-treprises familiales, les dirigeants histo-riques siégeaient à la fois à la holding,au conseil d’administration et pour cer-tains, au comité exécutif. Nous avonsvoulu changer d’organisation pour pré-parer l’avenir au travers de notre planstratégique Ambition 2022. Nous avonsconservé la notion identitaire et cultu-relle de l’entreprise à travers trois mem-bres « familiaux » au conseil d’adminis-tration, mais nous nous sommes remisen cause avec l’arrivée de quatre mem-bres indépendants, dont son PrésidentJean-Claude Michel. En tant que Prési-dent de FM Logistic, c’est un vrai pluspour moi de pouvoir être challengé parun conseil d’administration exigeant.

C’est vertueux pour la pérennité et laperformance de l’entreprise.

SCMag : Comment conciliez-vous lesobjectifs d’amélioration continue quevous fixent vos clients en termes decoûts avec vos objectifs d’améliorationde rentabilité ? J-C.M. : Il faut arriver à faire les deux, etil est certain que les économies que nousproposons à nos clients ne peuvent pasêtre prélevées sur notre marge nette, quis’élève cette année à 1,2 %. Même sinous sommes en avance sur nos objec-tifs, à la fois en termes de croissance et derésultats, je considère que le niveau demarge n’est pas satisfaisant compte-tenudes moyens engagés et de la mobilisa-tion des capitaux et des hommes sur nosdossiers. La seule voie possible est demaîtriser les opérations, ce qui conduitparfois à refuser certains dossiers. Si vousmaîtrisez le métier, vous maîtrisez lesstandards de temps, donc vos prix derevient, et ainsi vous connaissez voslimites en termes de prix de vente. Et lesclients n’ignorent pas l’impact que peutavoir sur leur CA le fait de travailler avecun prestataire qui n’aurait pas les moyensde ses engagements. Car il ne faut pas setromper : la logistique a beau représen-ter 3 à 7 % des prix de revient de nosclients, c’est 100 % du CA qui est impactési elle est défaillante.

SCMag : Quelles sont vos recettespour répondre aux fluctuations devolumes de vos clients ? J-C.M. : En 1987, nous avons été le pre-mier prestataire en France et de très loinà créer les premiers sites multi-client.

C’était avec Mars et Suchard, les discus-sions ont d’ailleurs été âpres, car c’étaitinimaginable à l’époque. Il est clair quedepuis, la création de plates-formesmulti-client, multi-activité est un aspectimportant de notre business model. Celamaximise la création de valeur pour nosclients. Mais c’est tout un art ! C’est assezcomplexe à gérer, notamment dans lesPGC où les flux varient fortement du jourau lendemain. C’est pourquoi nous avonscréé en interne un cursus de formationspécifique, dédié au pilotage des plates-formes multi-client, sur la manière demanager et d’équilibrer au quotidien sesressources humaines et techniques entreles différents dossiers et les différentsmétiers.

SCMag : Le transport constitue l’undes trois piliers du plan Ambition2022. Pourquoi cette activité histo-rique redevient-elle stratégique pourle groupe ? J-C.M. : C’est en effet stratégique, parceque nous voulons pouvoir proposer ànos clients l’ensemble de la chaînelogistique de distribution, en termes depilotage et d’exécution. Notre objectifest de doubler notre CA d’organisationtransport en France (environ 15 % duCA France actuellement) dans les trois àcinq ans. En Europe, nous gérons quo-tidiennement plus de 3.000 ensemblesroutiers. Et il est vrai qu’en France nousavons perdu du temps, en nous centranttrès fortement sur la logistique et leconditionnement. Il est plus que tempsde mettre un coup d’accélérateur sur letransport. ■

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PROPOS RECUEILLIS PAR

JEAN-LUC ROGNON



Le savoir-faire acquis par Gefco depuis plus de 60 ans dans la Supply Chain la plus complexe qui soit, celle de l’automobile, lui a permis d’étendre progressivement son périmètre à d’autres secteurs comme l’aéronautique etl’électronique, par exemple. Comme nous l’explique Luc Nadal, son Président, l’organisation de l’entreprise joue un rôle clé dans l’amélioration de l’efficacité opérationnelle, la maîtrise des systèmes d’informations et la proximitéavec les besoins des clients.

Luc Nadal,Directeur Général et Président du Directoire de Gefco

« La condition n°1 pour l’agilité, c’est une organisation orientée client »

Supply Chain Magazine : Quel est le poids de la logistiqueautomobile dans l’activité de Gefco ?Luc Nadal : Gefco est né du monde automobile, en 1949.Et cette logistique, côté constructeurs ou équipementiers,représente encore 71 % de notre activité, que ce soit lalogistique des véhicules neufs (40 % du CA de Gefco), lalogistique amont ou celle des pièces de rechange. Au-delàdes raisons historiques, la logistique automobile reste notreactivité phare parce qu’elle est la seule à combiner unetelle complexité dans la Supply Chain avec des volumesaussi importants. Il faut savoir notamment maîtriser desflux de nombreux composants provenant de divers pointsdu globe, synchroniser des flux maritimes, ferroviaires etroutiers avec des délais de transit très différents, et gérerles opérations de pré-production jusqu’en bord de chaînedes usines. Car s’il s’agissait uniquement de transporter descomposants d’un point A à un point B, un routier spécia-

lisé suffisamment outillé en matière de système d’infor-mation et avec des implantations bien choisies dans despays à bas coûts, apporterait sans doute la meilleure solu-tion. Gefco est très fort dans le domaine de la logistiqueintégrée parce qu’il exerce ce métier depuis plus de 60 ans.

SCMag : En quoi ce savoir-faire en logistique automobilevous aide-t-il dans votre stratégie de diversification à d’au-tres secteurs ? L.N. : La stratégie de Gefco est effectivement de sedéployer vers d’autres secteurs industriels qui auraient lesmêmes caractéristiques que l’automobile en termes decomplexité. Nous avons déjà commencé depuis longtempsà travailler dans l’aéronautique, l’électronique ou encore lesecteur des deux roues. Plus récemment, nous noussommes développés dans le secteur oil & gas et la gestiondu transport de machines-outils et de marchandises hors-

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gabarit (high & heavy), y compris pour les grands projetsindustriels. Nos implantations au Moyen-Orient et en Rus-sie nous aident à nous positionner auprès de cette clientèle.Plus généralement, notre atout est de savoir gérer les pro-blématiques de Supply Chains complexes. C’est évidem-ment un savoir-faire, mais c’est aussi de l’ingénierie deplan de transport, des solutions de transport, des solutionslogistiques et des outils, en particulier des systèmes d’in-formations interfacés avec ceux de nos clients. Car pourgérer de tels volumes avec de nombreuses références à l’ar-ticle, vous avez besoin d’un niveau d’automatisation suf-fisant pour éviter de faire exploser les coûts de la logis-tique. Chez Gefco, les Systèmes d’Information (SI) sont le

premier poste d’investissements depuis toujours ; nousavons une très grande expérience dans ce domaine. L’en-jeu actuel est d’assurer un couverture homogène de nos SIdans le monde, tout en répondant à la diversité des besoinsapplicatifs de nos clients, mais aussi de savoir valorisercette expertise dans le prix du service logistique que nousproposons. Par ailleurs, Gefco est aussi à même de fournirdes services fiables et éprouvés à des secteurs où la logis-tique est intrinsèquement moins complexe, comme les PGCpar exemple, dans certains territoires où l’offre des pres-tataires n’est pas mature.

SCMag : Vous revendiquez un modèle « asset light », unestructure légère en termes d’actifs. Est-ce un atout vis-à-visde vos concurrents ?L.N. : C’est un atout sur nos marchés qui exigent de laflexibilité. Cela signifie que nous mobilisons de nombreuxmoyens de transport sans en être pour autant propriétaires.Nous pouvons avoir par exemple des contrats de moyenterme avec des prestataires de transport qui portent noscouleurs et auxquels nous apportons des garanties devolumes. C’est la même chose en ce qui concerne les entre-pôts logistiques, dont la plupart sont loués sur des duréesdirectement en rapport avec les contrats signés avec nosclients. Cela dit, nous savons aussi être « asset heavy » dansdes pays où l’offre de prestation de service est insuffisante.Et c’est cette complémentarité « asset light »/« asset heavy »

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qui constitue un de nos atouts. Cela est d’ailleurs en liendirect avec notre flexibilité car notre savoir-faire, au-delàde la définition des plans de transport optimaux qui doitêtre faite de manière dynamique, c’est aussi de pouvoirgarantir que la capacité de transport sera suffisante quelque soit le moment de l’année et les variations de volumes.C’est un compromis à trouver en permanence entre desmoyens propres, des partenaires de moyen terme, et del’affrètement court terme pour faire face aux pics de tra-fic. Tout cela se planifie, c’est pourquoi il y a beaucoupd’échanges sur les prévisions de production avec nosclients. C’est ce qui nous différencie en tant qu’intégra-teur. Le meilleur témoignage que nous ayons reçu de lareconnaissance par le marché de ce savoir-faire, c’est ladécision de General Motors de nous confier l’organisationet la gestion de leur Supply Chain pour l’ensemble de l’Eu-rope et la Russie. Nous définissons tous les plans de trans-port et de logistique en fonction des besoins de GM etnous les mettons en œuvre en nous appuyant sur d’autresprestataires, y compris des prestataires 3PL.

SCMag : Comment êtes-vous organisés pour maintenir etmobiliser toutes les compétences internes sur ce métiercomplexe ? L.N. : La clé de l’organisation de Gefco, c’est l’une de sesparticularités, est le pays. Là où d’autres grands logisti-ciens sont organisés par division, chaque division ayantdes filiales par pays. Chez nous, chacun des pays assureles cinq métiers du groupe : finished vehicles logistics(logistique de l’automobile), logistique inbound, warehou-sing & reusable packaging, customs & taxes et overseas. Etpour chacun de ces métiers, nous avons au siège de Gefcoune équipe centralisée qui poursuit trois missions. Primo,l’amélioration de l’efficacité opérationnelle (efficacité éco-nomique, qualité de nos prestations, et l’entretien dessavoir-faire avec la problématique de formation). Secundo,la maîtrise d’ouvrage de nos SI métiers (évolution de cessystèmes, modernisation, adaptation aux besoins du clientet problématique de l’organisation du déploiement sur leterrain). Tertio, un soutien du business development (ges-tion de projet pour chaque nouvelle opération). Ceséquipes métiers sont fondamentales pour le maintien et ledéveloppement de nos savoir-faire. Comme toute organi-sation matricielle d’un groupe international, ce n’est pas

l’organisation la plus simple à manager, mais c’est cellequi nous permet d’avoir la meilleure efficacité en termesd’intégration des différents savoir-faire métiers et la plusgrande proximité opérationnelle.

SCMag : Et quelles sont vos recettes pour conserver unecertaine agilité face aux demandes de vos clients ?L.N. : La première condition pour être agile est d’avoir uneorganisation orientée client, être « customer centric ». Nosglobal account managers ont une connaissance des pro-blèmes et des enjeux spécifiques de chacun des grandscomptes, à la fois à l’échelle globale et locale, via nosforces commerciales présentes dans les pays. Par ailleurs,nous avons à Courbevoie deux centres d’ingénierie logis-tique, l’un pour l’activité finished vehicles logistics, l’au-tre pour la logistique amont (inbound), dont la mission estde définir la solution optimale pour chacun de nos clients.Le troisième facteur d’agilité, ce sont les SI. Le défi quenous relevons tous les jours est de répondre à la problé-matique du client dans des délais compatibles avec sonbesoin. Sur ce point, la multiplicité des situations rencon-trées par le passé fait notre différence. Ces deux dernièresannées, nous avons développé en interne un SI unique, duPortugal jusqu’à la frontière russe, qui nous permet deconnaître très précisément l’ensemble de l’activité quenous gérons pour l’ensemble de nos clients et d’identifiertrès rapidement, de manière graphique, les potentielsd’équilibres et de mutualisation des flux.

SCMag : Selon vous, le fait d’être « customer centric »constitue-t-il une différenciation forte ? L.N. : C’est une question de culture d’entreprise, vous don-nez la primauté au client ou pas. Mais sur le fond, toutcela est aussi une question de désir et d’esprit de conquête.Comme dans le sport, l’expérience et les qualités intrin-sèques comptent évidemment beaucoup, mais l’équipe quigagne est celle qui a le plus «faim». Pour cela, il faut savoirentretenir l’envie et surtout le plaisir de la compétition.Pas seulement celui de la victoire, mais d’abord celui de lacompétition, car lorsque vous ressentez ce plaisir-là, la vic-toire vient naturellement. Cela veut dire aussi qu’il fautsavoir célébrer les victoires comme il se doit ! ■


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Dans notre métierde prestataire logis-tique, la place del’homme est fonda-mentale dans laréussite commer-ciale, opération-nelle et la mise enperformance. Nosclients y sont deplus en plus sensi-bles. En tant que

DRH, j’accompagne d’ailleurs l’équipe diri-geante en clientèle. Dans les appels d’offresd’externalisation, depuis environ cinq ans,nous sommes par exemple de plus en pluschallengés sur la partie responsabilitésociale, notamment dans les cas de reprisede personnels, mais aussi sur le climat socialchez Stef, et sur les possibilités de formationet de développement personnel. C’est l’un denos gros points forts, à différents niveaux.Notre vision est que chaque salarié dans

l’entreprise doit pouvoir s’y épanouir sur lelong terme, notamment les ouvriers, quicomposent 70 % de notre effectif. C’est laraison pour laquelle nous avons lancé en2010 le projet « Maîtrise des savoirs fonda-mentaux », qui concerne 80 sites et 700 per-sonnes en formation. Il consiste à accompa-gner les collaborateurs qui le souhaitentdans le développement des savoirs de base(lecture, expression écrite et orale, calcul). Enparallèle, nous aidons nos employés à pro-gresser d’un point de vue métier, sur l’effi-cacité au quotidien et le suivi de la qualité.Le troisième volet auquel nous tenons par-ticulièrement, ce sont les parcours de pro-motion interne qui détectent les collabora-teurs à « potentiel », qu’ils soient ouvriers,agents de maîtrise ou cadres, et qui permetde les faire progresser à travers un parcourspersonnalisé de 12, 18 ou 24 mois pouracquérir des compétences managériales etcomportementales. Cela peut donner accèsà un premier niveau d’encadrement, puis à

chef d’équipe voire directeur de site au boutde 8 à 10 ans. L’ascenseur social existe tou-jours chez Stef, d’ailleurs en encadrement,nous sommes à des ratios proches de 70 %de promotion interne. Cette conviction quela valeur des collaborateurs est clé pour laperformance de l’entreprise est largementpartagée avec nos clients. Nous avons mêmeété plus loin en signant avec notre clientPepsico France en 2011 une convention de « croisement de compétences RH SupplyChain » qui vient d’être renouvelée pour troisans. L’objectif est non seulement de mettreen commun les meilleures pratiques etexpertises RH, mais aussi de pouvoir trans-férer des compétences internes d’un universà l’autre pour à la fois améliorer les proces-sus et contribuer au développement profes-sionnel des collaborateurs. Ce partenariatdans la relation client prestataire est extrê-mement innovant et certains autres grandsclients nous demandent de travailler surcette même thématique.

Céline Liégent,Directrice des ressources humaines de Stef Logistique

« La valeur des collaborateurs est la clé de la performance »

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Basé à Cernay près de Mulhouse, Inter Logistic revendique son positionnement d’opérateur logistique régional, jouantla carte de la proximité et de la polyvalence. Son PDG Frédéric Réveillé nous explique ce que la notion de proximitésignifie concrètement et ce que cela implique en termes d’organisation.

Frédéric Réveillé, Président Directeur Général d’Inter Logistic

« Nous sommes le couteau suisse de la logistique »

Supply Chain Magazine : Quel est votre valeur ajoutée, entant qu’opérateur régional, par rapport à l’offre des grandsprestataires logistiques nationaux ? Frédéric Réveillé : Depuis sa création il y a 11 ans, InterLogistic est effectivement un prestataire régional, voirelocal puisque nous ne sommes présents que dans le dépar-tement du Haut Rhin, comme tous nos clients. Notre vraievaleur ajoutée, avant même de parler de conditions tari-faires, c’est notre ancrage local et la connaissance du tissuindustriel de la région. Nous jouons à fond la carte de laproximité et de la polyvalence. Nous sommes un peu lecouteau suisse de la logistique.

SCMag : Concrètement, comment cela se traduit-il dansl’offre que vous proposez à vos clients ? F.R. : Nous nous positionnons par exemple en intermé-diaire, en annexe de centres de production régionaux de200 à 400 personnes, pour lesquels nous faisons de l’écrê-tage de charge, dans le respect de la qualité extrêmementexigeant de nos clients. Ces derniers nous demandent uneefficacité exemplaire, souvent meilleure que ce qu’ils peu-vent eux-mêmes atteindre en interne et ils s’attendent àce que nous soyons force de proposition en matière de pro-ductivité, d’efficacité et de réactivité. Or, la réactivité esttrès liée à la proximité. Car notre valeur ajoutée est ausside très bien connaître nos clients, qui viennent dans noslocaux toutes les semaines. Nous avons acquis uneconnaissance extrêmement fine de leur métier, de leursprocessus qui sont souvent assez complexes et de leurséquipes, pour pouvoir à tout moment faire face aux aléas,par exemple des changements de planning dans la récep-tion de marchandises. Là où les grands et les moyens opé-rateurs ont souvent une grande inertie dans la prise dedécision, nous avons de notre côté la capacité de régler les

urgences dans l’heure, du lundi ausamedi. Nous gérons par exemple toutle cycle de vie de l’équipement bureau-tique du réseau européen de grandesbanques, y compris la logistique inver-sée, qui demande une vraie ingénierie.Il faut pouvoir en permanence s’adap-ter en surface, en capacités de stockageet en personnel.

SCMag : Comment êtes-vous organi-sés pour répondre à cette flexibilité quevous demandent vos clients ? F.R. : Notre effectif est de 28 per-

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sonnes, 14 CDI et 14 ETP. Ma conviction, c’est que ce sontles gens qui font la valeur ajoutée car nous faisons unmétier de service. Ce sont eux qui contribuent au succèsd’Inter Logistic, qui a réalisé en 2013 un CA de 3,5 M€.Pour les motiver, la société leur verse depuis quatre ans 20 % de ses résultats annuels, en plus d’une prime men-suelle de qualité, d’un montant de 200 €, attribuée en fonc-tion des performances des opérateurs. Côté intérimaires,nous avons mis en place un processus de formation rapideet surtout, un système drastique de suivi d’appréciationdes prestations d’interim qui nous permet de reprendre les

personnes à qui nous faisons confiance et qui connaissentbien notre métier. Par ailleurs, depuis huit ans, nous avonsun Ingénieur logistique chargé de toute la partie produc-tion et amélioration du process et une Responsable qualité,qui travaille chez nous trois jours par semaine. Car nousavons mené il y a cinq ans une démarche de triple certifi-cation ISO 9001, 14001 et ILO-OSH. C’est très importantpour nous d’avoir une méthode pour nous améliorer sanscesse et cela a été très bien compris par nos équipes. ■


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Didier Kayat, DG de Daher et Président des pôles Nucléaire & Energie

et Biens d’Equipement« Notre expertise de logisticien bénéficie de la rigueur d’un processus industriel »

Pourtant acteur historique de la logistique hexagonale, Daher fait son entrée pour la première fois dans le classementSCMag, directement à la 12e place. Didier Kayat, DG du groupe, nous en explique les raisons et revient sur le positionnement particulier de Daher, à la fois sous-traitant et logisticien. Une double culture qui lui a permis de développer un concept original : le soutien industriel intégré.

Supply Chain Magazine : Vous entrez cette année dans leclassement des 3PL, mais la logistique est votre métier histo-rique. Pourquoi êtes-vous restés aussi discret jusqu’à présent ? Didier Kayat : Durant les 10 dernières années, il y a eu unegrande évolution dans le positionnement du groupe, qui estdevenu équipementier dans l’aéronautique, le nucléaire etl’énergie, sans pour autant renier son activité historique deservice à l’industrie. Et pour que les gens comprennent cettemutation, nous avions à cœur de ne pas être uniquementconsidérés sous le prisme de nos activités logistiques histo-riques. Que ce soit dans les métiers industriels (conceptionet fabrication) ou de services à l’industrie (logistique, trans-port), nous voulons être des spécialistes des trois secteursde référence que je vous ai cités. Nous avons cédé nos acti-vités de General Cargo à Norbert Dentressangle mais nous

restons spécialistes sur le transport, par exemple dans l’aé-ronautique et la défense.

SCMag : En quoi consiste votre approche dite de « soutienindustriel intégré » ?D.K. : Daher a toujours innové, notamment en termes depositionnement, et le Soutien Industriel Intégré en est unexcellent exemple. Il préfigure ce que sera l’usine étenduede demain. C’est une approche très industrielle de cesmétiers de services à l’industrie sur la Supply Chain amont.Notre conviction, c’est que la séparation entre la fabrica-tion industrielle et le service qui permet de sécuriser lesflux d’approvisionnement d’une usine d’assemblage estfactice et contre-productive. Grâce à des outils que nousavons développés comme la Daher Control Room, noussommes capables de piloter l’ensemble de ce flux, d’enavoir une vision globale et de pouvoir réagir à la moindrealerte d’approvisionnement fournisseur, quelle que soit lanature du problème (fabrication, transport, qualité) avantd’attendre d’en constater les conséquences en bord dechaîne. C’est cela le concept de soutien industriel intégré.Ce qui crée de la valeur, c’est que nous sommes nous-mêmes sous-traitants par ailleurs, et que nous avons lesavoir-faire industriel pour diagnostiquer les problèmes,et les faire remonter au donneur d’ordre avec des propo-sitions de solutions alternatives. Notre objectif est bien deproposer cette chaîne de valeur globale à nos clients. Ladouble culture est un vrai plus, car notre métier d’indus-triel s’enrichit de tout le savoir-faire de la relation client etnotre expertise de logisticien bénéficie de toute la rigueurd’un processus industriel.

SCMag : Concrètement, comment vous y prenez-vouspour industrialiser votre démarche de service logistique ? D.K. : Le problème du service est sa réplicabilité, car ildépend beaucoup des individus. Nous avons un bureaud’étude d’une quarantaine d’ingénieurs uniquement sur lapartie service et depuis une dizaines d’années, nous nousappuyons sur une direction systèmes et méthodes d’envi-ron 150 personnes, dont le cœur de métier est bien de déve-lopper des méthodes robustes et réplicables dans nos inter-ventions de services. Nous sommes en ré-engineeringpermanent sur l’ensemble de nos plates-formes sur la basedes modèles d’excellence opérationnelle inspirés notamment

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du lean manufacturing. Nous avons lancé en janvier unprogramme de transformation visant à améliorer, sécuriseret rendre robuste l’ensemble de nos métiers, qu’ils soientindustriels ou logistiques, dans une même démarche. Celaconstitue un des grands sujets de notre plan stratégiqueactuel Performance 2017, avec l’innovation, l’excellencefinancière et l’excellence humaine (empowerment). Nousvenons d’ailleurs d’embaucher une personne dont la mis-sion principale sera de créer cette gestion des compétences,des talents et de l’excellence humaine dans cette logiqueglobale de mixité des savoir-faire industrie et services.

SCMag : Cette recherche d’optimisation vous conduit-elleà systématiser les relations de partenariat avec vos clients ? D.K. : Nous sommes capables de bâtir des relations de par-tenariats sur le long terme. C’est l’un des avantages denotre stratégie de se cantonner à quelques secteurs, danslesquels il y a finalement peu de donneurs d’ordres. Le par-tenariat fait du sens dans cette vision globale que nousproposons à nos clients. Nous systématisons des revuesannuelles avec nos gros clients, où nous traitons de l’en-semble des sujets sur lesquels nous intervenons, afin denous aligner sur leurs attentes. Car si l’objectif est d’obte-nir des améliorations drastiques de coûts dans les presta-tions logistiques, cela modifie également la façon de tra-vailler du client. Nous intégrons ce besoin de plan deprogrès de nos clients, mais étant nous-mêmes capablesde les alerter sur la vision globale de la sécurisation de leurfabrication in fine, nous ne cherchons pas obligatoirementà nous positionner sur le meilleur prix, mais bien sur lameilleure valeur ajoutée au meilleur prix. J’ajouterai pourfinir qu’une grande différence de Daher par rapport àbeaucoup de ses concurrents est sa capacité à investir surdu très long terme, avec une vision sur 20 à 30 ans quinous permet de faire des choix stratégiques lourds. ■

PROPOS RECUEILLIS PAR JEAN-LUC ROGNON

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Fini le temps où la prestation logistique se limitait à quelques opérations de manutention sans grande valeur ajoutée. Progressivement le métier s’est professionnalisé s’inspirant parfois de techniques ou de méthodes éprouvéesdans le milieu industriel. Il serait très exagéré d’affirmer que toutes les entreprises spécialisées en logistique ontacquis ce genre de pratiques. Mais certaines d’entre elles disposent incontestablement d’un savoir-faire qui n’a rienà envier à l’industrie. Leurs clients, y compris les plus exigeants ne s’y trompent pas. Et c’est en toute confiance qu’ilsnouent avec eux des partenariats stratégiques sur le long terme.

Ces prestataires qui s’inspirent de l’industrie

Sur la zone logistique de Vatry, àdeux pas de l’aéroport de fret,s’étend sur 20.000 m² la plate-

forme Ceva Logistics dédiée à son clientGSK. Ce site, qui distribue sept payseuropéens, est l’une des pièces maî-tresses de l’industriel du médicament.C’est pourquoi rien n’est laissé auhasard et tout est organisé autour d’unerègle unique : mettre la logistique auservice de la réglementation pharma-ceutique. Autant dire qu’on ne plaisantepas lorsqu’il s’agit de respecter lesbonnes pratiques. Pas moins de 13 per-sonnes dont quatre pharmaciens indus-triels sont responsables de l’assurancequalité avec en point de mire le code dela santé Publique qui doit être respectéà la lettre. « Les contraintes sont extrê-mement fortes. D’autant que la vocation

contrôles, notamment au moment de la libération des lots : « Nous devonsconstituer le dossier de lot avec rensei-gnements de température en fonction dechaque produit. La Hollande est le paysle moins contraignant d’un point de vueréglementaire. En revanche l’Allemagneet la France sont très strictes ». Commesur un site de production, les tableauxGSM (Global Standard Matrix) sont ins-tallés dans plusieurs zones. Ils concer-nent la sécurité, le personnel, les clientset la productivité. Ici tous les principesdu lean sont appliqués. Chaque objet està sa place et tout doit être fait pour évi-ter les gestes inutiles et les pertes detemps. Ces principes ne sont pas propresà la plate-forme de Vatry. « Tous les sitesCeva fonctionnent sur ce modèle, affirmeChristophe Boulanger, Directeur Généralde l’activité Contracts Logistics. C’est enquelque sorte notre marque de fabrique.Tout tourne autour du Kaizen et du 5S que l’on se trouve en France, enEspagne, en Grande Bretagne ou ail-leurs. » Le Kaizen s’articule autour d’uneréunion qui va permettre à un groupede collaborateurs d’aborder un pro-blème et de le traiter. Silvia Marin, Res-ponsable du site explique : « Nous avonssur chaque plate-forme un nombre de

européenne de la plate-forme complexi-fie le process », explique Frederic DeGirard, Pharmacien responsable. Eneffet, la législation de chaque pays estdifférente et exige plus ou moins de

Christophe Boulanger, DG de l’activité ContractsLogistics de Ceva Logistics

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Le site GSK / Ceva Logistics de Vatry

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Kaizen à atteindre. A Vatry il est cetteannée de 25. Ils donnent lieu à unbrainstorming pour résoudre un pro-blème ou améliorer une situation. Si le plan d’action est positif, le Kaizen est validé ».

Une remise en cause permanenteC’est sans doute parce que le labora-toire GSK a trouvé chez Ceva Logisticsun partenaire compatible avec sa pro-pre culture que la décision de luiconfier la logistique a été prise. C’est ceque confirme Jacques Guevel, Direc-teur Supply Chain de GSK : « En fait,nous voulions construire un modèlesimple avec un partenaire capable dedéployer une organisation basée surl’excellence opérationnelle. Aujourd’huile pari est réussi et la réflexion se pour-suit avec Ceva pour vérifier si les qua-tre plates-formes européennes situéesen France, en Pologne en Italie et enEspagne constituent une solution opti-mum ou si au contraire, il convient

Benjamin Beaufils, Responsable qualité Ceva Logistics, devant le tableau 5S

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encore de la faire évoluer ». Car pour leprestataire comme pour son clientindustriel, rien n’est jamais définitive-ment acquis. L’assurance qualité est unétat d’esprit qui implique une remise encause permanente. Cette exigence a

permis au site de Vatry d’obtenir endécembre 2012 le niveau lean advan-ced, une certification interne au pres-tataire qui s’appuie sur 32 indicateursde performance. Le but est de permet-tre aux clients de trouver un niveau de


qualité correspondant au niveau decertification obtenu. Un peu comme unhôtel trois étoiles ou quatre étoiles.Chez Ceva Logistics il existe égalementplusieurs niveaux de qualité, le dernierétant le « Showcase ». Une ultimerécompense obtenue en décembre der-nier par le site de Vatry. Même si laFrance en tire une certaine fierté,Christophe Boulanger considère qu’ellen’est qu’une étape dans la reconquêtedu territoire national : « Ceva Logisticsemploie 44.000 collaborateurs dans160 pays. Nous sommes dans le top 3des logisticiens dans le monde mais enFrance nous n’avons pas la taille quicorrespond à ce classement mondial.Nous avons donc l’intention de rattra-per ce retard et de tripler notre chiffred’affaires dans les années à venir.Notre force de frappe ce sont lescontrats pan-européens (Fiat, Phi-lips…) et aussi notre savoir-faire pourtraiter des dossiers industriels petits ougros. Sans oublier l’arrivée de XavierUrbain à la tête du groupe. Noussommes convaincus qu’il ne manquerapas d’observer la situation de la Franceavec un intérêt tout particulier ».

Entrepôts Lapeyre : il y en a deux !Entre Marseille et Nîmes, Saint Martinde Crau voit fleurir depuis quelquestemps des entrepôts XXL. C’est sur cettezone que Katoen Natie a jeté son dévolupour traiter la logistique de grandsnoms de l’industrie et de la distribution.Prestataire logistique particulièrementdiscret, cette entreprise flamande de11.000 collaborateurs possède plusieursparticularités, dont sa stratégie immo-bilière qui s’inscrit dans une démarchepatrimoniale parfaitement assumée :tous les entrepôts lui appartiennent.S’implantant principalement à proxi-mité des grands ports, elle intervientdans la conception des bâtiments entant que promoteur et prend en chargel’ingénierie des bâtiments. Autre spéci-ficité : chaque site fonctionne commeune société indépendante. « Cela nousrapproche de nos clients », affirmeRoger Cabot, Gérant du site de SaintMartin de Crau. De plus, cette entreprisecréée en 1855 pour le transport ducoton (ce que signifie Katoen) s’attacheà regrouper ses forces autours de ses

points d’ancrage (124.000 m² au Havre,180.000 m² à Saint Martin de Crau…)pour mutualiser les moyens sur unmême site et favoriser la polyvalenceet la fertilisation croisée des ressources.Une caractéristique particulièrementintéressante, notamment lorsqu’un desentrepôts du site nécessite un soutienponctuel pour une opération spéciale(une promotion, par exemple) ou uneffet de saisonnalité. Un atout auquella société Lapeyre n’a pas été insensi-

ble, puisqu’après avoir consulté huitprestataires logistiques, le spécialiste del’équipement de la maison a choisiKatoen Natie pour la distribution de ses produits sur le sud de la France : « Nous avions une plate-forme de28.000 m² en région parisienne quicommençait à saturer, avoue BertrandLesourd, Directeur Supply Chain deLapeyre. L’objectif était de retrouver dela capacité logistique, de diminuer lescoûts et d’avoir la possibilité de se


De gauche à droite : Bertrand Lesourd, Directeur Supply Chain de Lapeyre et Roger Cabot, Gérant de Katoen Natie à Saint Martin de Crau.

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Frédéric De Girard, Pharmacien responsable et Sylvia Marin, Site Manager, avec le trophée Showcase, la plus haute distinction délivrée en interne par le groupe Ceva Logistics

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L’entrepôt Lapeyre géré par Katoen Natie àSaint Martin de Crau.



comparer avec des professionnels dontla logistique est le métier. De plus,comme certains produits passent par leport de Marseille, il était plus intéres-sant d’ouvrir une plate-forme dans leSud. Idéalement à proximité d’Aix oud’Avignon. »

Une collaboration basée sur la confiance réciproqueLa particularité du groupe Lapeyre estqu’il est à la fois industriel et distribu-teur. Côté industrie, ce sont 11 usinesen France qui produisent des fenêtres,des escaliers, des cuisines, etc. L’en-semble réalise 1,4 Md€ et emploie9.200 personnes. Côté distribution, cesont 138 points de vente implantésdans les villes de taille moyenne, avectout type de clientèle. L’enseigneemploie 2.300 collaborateurs. Cettedualité industrie-commerce induit unecomplexité particulière : 60 % des fluxmagasins proviennent des usines, 20 % des fournisseurs et 20 % desplates-formes. « Notre exigence étaitd’abord de trouver des gens qui avaientvéritablement envie de travailler avec

tiques (Logiss) chez Lapeyre. Cette rela-tion de confiance était primordiale carnous attendions de notre partenairelogistique, non seulement un niveau deprestation conforme à nos KPI, maiségalement qu’il soit une vraie force deproposition. A cet égard Katoen Naties’est montré très proactif, par exempleen nous suggérant le déménagement denotre entrepôt vers une plate-formeplus adaptée. Son organisation spéci-fique s’appuyant sur un BSO (Busi-ness Support Operation) représenteégalement une aide précieuse pourmener des réflexions, par exemple surl’aménagement des stocks ou les che-mins de picking. »

Un rapprochement entre le monde logistique et le monde industrielSouvent issus du monde du transport,les prestataires logistiques n’ont pastoujours occupé une place de premierplan dans les organisations indus-trielles. Soumis à la pression de leursdonneurs d’ordre, ils étaient considéréscomme des exécutants subissant lesaléas des contrats de courte durée.Cette époque est loin d’être totalementrévolue. Cependant, force est de cons-tater que plus les 3PL montent en com-pétence et plus ils s’intègrent durable-ment dans l’organisation de leursclients. Qu’il s’agisse de Katoen Natieet de son client Lapeyre ou de CevaLogistics et de son partenaire GSK, larelation prestataire-industriel s’ins-crit (sauf accident) dans la durée.Quand on les interroge sur leur col-laboration, les mots qui reviennent leplus souvent sont : expertise métier,transparence, amélioration continue,création de valeur, respect des enga-gements… Des termes qui traduisentle rapprochement de deux mondes,de deux cultures. D’ailleurs enmatière de recrutement, il existe désor mais une certaine porosité avecd’anciens managers de l’industrieoccupant des postes chez les presta-taires (et vice-versa). Bref, qu’elle soitgérée en propre ou sous-traitée, lalogistique peut s’intégrer désormaisdans des organisations industrielles àégalité avec les autres activités créa-trices de valeur. ■

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nous, explique Bertrand Lesourd.Ensuite il fallait qu’ils aient le sens del’amélioration continue et une forteexpérience du métier du bricolage.Enfin, qu’ils soient compétitifs entermes de coût et de productivité, etconvaincants notamment pendant laphase de démarrage. Parmi les presta-taires interrogés, Katoen Natie étaitcelui qui correspondait le plus à nosattentes. » Un pari gagné puisque qua-tre mois après le commencement del’activité, 100 % des objectifs sontatteints. Le mois suivant, lors du pre-mier inventaire, l’écart est inférieur à1.000 €. « Nous avons travaillé avecKatoen Natie dans un vrai esprit detransparence, estime Vincent Perche-ron, Directeur des plates-formes logis-

Le tableau où sont suivis les KPI.

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Tout augmente : le Top 130devient le Top 150 ! Cela peutparaître pour le moins para-doxal car les opérations de

consolidation ont fait disparaître uncertain nombre de noms du classe-ment de Supply Chain Magazine cetteannée : Orium, Neolog et MorinLogistic sont désormais regroupés ausein du pôle Viapost du groupe LaPoste, CEPL s’est fondu dans les acti-vités d’ID Logistics, Crosslog s’est faitracheter par Bansard International(nouvel entrant à la 28e place), FabryLogistics s’est offert Logiris, Dinadis arejoint le groupe Egetra, Sony DADCet SCP ne font plus qu’un et la quasi-totalité des entrepôts de MGF Logis-tique sont en cours de rachat par Nor-bert Dentressangle. Seules les sociétésCodimas et Malherbe font encore« fiches à part » malgré l’acquisition(très récente) de la première par laseconde. Force est de constater que cesdisparitions du classement ont large-ment été compensées par l’arrivéed’une trentaine de prestataires, qui àdéfaut d’être de nouveau-nés sont denouveaux entrants dans le classementSupply Chain Magazine. Faute de lesciter tous, saluons notamment l’arrivéede Daher (directement à la 12e place) etle grand retour de SDV (13e).

Le CA logistique peut inclureune partie transportPas de changement dans le duo de têtepar rapport à l’année dernière, avecGeodis suivi de près par Kuehne+

Top 150 des 3PL en FranceUne trentaine de « nouveaux » entrants malgré la consolidation

Nagel. En revanche, Norbert Dentres-sangle s’est fait ravir sa 3e place par lePôle Viapost (Morin Logistic, Neolog,Orium). Avec un bémol toutefois : lepôle logistique du groupe la Postecomptabilise également dans son CAlogistique celui de sa filiale STP (plusde 100 M€), avec des activités certeslogistiques, mais également d’achemi-nement de produits courrier en Franceet à l’international (presse, petits colis,

etc.). A noter d’ailleurs une nouveautéimportante par rapport au classementde l’année dernière : le CA logistiquepeut inclure désormais une partietransport lorsque celle-ci est directe-ment liée au contrat 3PL. Un change-ment qui explique tout ou partie desbonds parfois spectaculaires de chif-fre d’affaires par rapport à 2013 deprestataires comme SED Logistique,Bils Deroo ou encore Leroy Logistique.

Un panorama représentatifCe Top 150 des 3PL en France s’appuiesur les réponses à un questionnaireenvoyé mi-avril à un panel de plus de250 prestataires logistiques. Les fichescomplètes seront bientôt consultablesdans leur intégralité sur notre site webwww.supplychainmagazine.fr à la rubrique Pour vos appels d’offres.Regrettons la sortie, que l’on espèreprovisoire, de quelques « habitués » dece classement : groupe Alainé, Euro-dep, Fiege, Highco Data, Movianto ouencore Ttesa (Toyota Tsusho Europe).Ce panorama représente un CA logis-tique cumulé de 8,6 Md€, comptabilise1.989 entrepôts, dans lesquels travail-lent plus de 21.600 personnes. Selonles chiffres 2012 de l’OPTL (Observa-toire Prospectif des métiers et des qua-lifications dans les Transports et laLogistique), la logistique en France(catégorie PRL : entreposage et stockagenon frigorifique) emploie 38.800 per-sonnes dans 2.705 établissements.Prêts pour le Top 200 en 2015 ? ■

JEAN-LUC ROGNON©LO

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Top 150 : classement 2014 des prestataires logistiques France

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1 Geodis 670 1.200.000 57 4.300 Tous type, avec savoir-faire spécifique Auchan, Nestlé, O O O Oen automotive, FMCG, high Mattel, Faurecia, tech/reverse, industrie, retail Castorama, Samsung

2 Kuehne + Nagel 625 1.500.000 60 6.000 Grande distribution, PGC, industrie NC O O O O(aéronautique, automobile…), (2.500)température dirigée, industriel in situ, agroalimentaire, high tech

3 Pôle Viapost 500 250.000 30 1.500 E-commerce, distribution spécialisée, Spartoo, Eden park, NC NC O O(Morin Logistic, high tech, industriel in situ, luxe, La Foir’fouille, Neolog, Orium parfums/cosmétiques textile, Rue du Commerce, et STP) presse (via STP) Made.com

4 Norbert 486 1.800.000 69 4.721 Grande distribution (30%), alimen- NC O O O ODentressangle taire (14%), chimie (10%), automobile (9%), (7.990)

textile (5%), distribution spécialisée (5%),température dirigée, e-commerce

5 Stef 465 NA 87 3.400 Froid positif et négatif, agroalimentaire, NC N N O O4.7 M de m3 distribution, RHD, vins et spiritueux,

pharma, parfums/cosmétiques, e-commerce et VAD

6 ID Logistics 417,6 1.860.000 85 5.000 Grande distribution (18%),parfums/ Castorama, Marionnaud, O O O Ocosmétiques (13%), distribution LVMH, Groupement (500)spécialisée (12%),PGC (10%), luxe (9%), des Mousquetaires,e-commerce (6%), textile (6%) Auchan, Conforama

7 FM Logistic 312 1.135.300 27 3.500 Agroalimentaire (40%), industrie (21%), Carrefour, Mondelez O O O Oretail (15%), droguerie/prafumerie/ (Kraftfoods), (400)hygiène (13%), cosmétiques (6%), Unilever, Henkel, santé (5%) Colgate

8 Gefco Estimation 245.000 19 NC Automobile, aéronautique, oil & gas, l’Oréal, Philips, O N O Oindustrie, PGC, luxe, retail, high tech Delphi, PSA, Toyota

9 DHL Supply Chain 273,8 700.000 37 2.825 Retail (55%), technologies (14%), Metro, Kiabi, Flunch, O O O Oindustrie (10%), PGC (9%), Samsung, Covidien,fashion (8%), healthcare (4%) Air France Industries

10 Groupement 250 2.500.000 250 2.200 Agroalimentaire/boissons (20%), NC O O O OAstre vins et spiritueux (20%), (14.000)

e-commerce (10%), distribution spécialisée (10%), textile (5%)

11 Rhenus Logistics 240 500.000 31 1.300 Logistique industrielle (chimie, Daikin, Total, O O O OFrance automobile, climatisation et Danone, Solvay,

chauffage), e-commerce, pharma, Merck Milliporeindustriel in situ, agroalimentaire

12 Daher 227 400.000 62 2.600 Aéronautique & défense, nucléaire & Airbus, Airbus O O O Oénergie, biens d’équipements, Hélicoptères, Dassault logistique in situ et de chantier Aviation, EDF, Alcatel

13 SDV 225 524.600 85 722 Aéronautique, healthcare, oil & gas, Nestlé, Airbus Group, O O N O(Groupe Bolloré) parfums/cosmétiques, automobile, Colgate Palmolive,

muxe, textile, vins et spiritueux l’Oréal, Delphi

14 Groupe CAT Estimation NC NC NC Automobile (pièces, pièces de rechange NC O N O Oet approvisionnement usines), distribution spécialisée

15 Olano Services 160 NA 16 NC Agroalimentaire, Picard, Sodiaal, N N O O700.000 m3 à -20°C froid négatif et positif Mondelez, E. Leclerc, (800)

et 200.000 m3 a Carrefour, Bonduelle+2°/+14°C

15 STVA 160 3.300.000 20 1.400 Automobile (100%), Renault, Volkswagen, N N O Oindustriel in situ Opel, Ford, Seat 800 camions

porte-auto

17 Soflog-Telis 135 350.000 50 1.200 Equipements (23%), aéronautique (23%), Schlumberger, Alcatel, O O N Oénergie (20%), high tech (18%), STX, Ansaldo, Thalès, oil & gas (10%), défense (8%) Technip, Sogerma

18 Staci 123,5 200.000 + 16 1.000 Logistique de produits non marchands NC N N N Odans l’industrie, les services, le retail et le secteur banques/assurances


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Estimation : SCMag a estimé les chiffres d’après ses propres sources afin de positionner dans le classement les sociétés n’ayant pas souhaité communiquer leur CA logistique France. - NC : Non Communicable. Le CA logistique France nous est parfois dévoilé par les sociétés qui ne désirent pas le communiquer publiquement.

19 Deret Logistique 112,9 480.000 7 830 Parfums/cosmétiques, Sephora, BPI, Aelia, En O O Opharma/parapharma, e-commerce Showroomprive.com cours (200+60)

20 ISS Logistique 106 100.000 11 1.800 Aéronautique-Défense (47%), Airbus, Safran, N N O O& Production métallurgie (16%), automobile (12%), PSA, Arcelor,

chimie (5%), mécanique/électroni. (5%) Saint Gobain

21 Réseau Sofrilog 105 1.400.000 42 750 Froid négatif, grande distribution, Picard, Auchan, O N O Oagroalimentaire Findus, Système U (150)

22 Katoen Natie Estimation 320.000 5 NC Distribution spécialisée (bricolage, NC O N N O(+ in situ) ameublement, textile & sports),

industrie (chimie, aéronautique, ...)

23 Transalliance 85 700.000 30 800 Agroalimentaire (45%), industrie/ Coca-Cola, N O O OLogistics auto.(30%), FMCG non alim. (20%), Nestlé, Danone,

boissons, industriel in situ, SCA

24 Groupe Ziegler 81 273.000 60 530 Industrie (dont automobile, chimie, NC O O O Oaéronautique), pharma/parapharma, (829)parfums/cosmétiques, high tech

25 Dachser France 76 235.000 16 416 Industrie, DIY (Do It Yourself), Bacardi, O O NC OGSB (Bricolage), chimie, Brown Forman, vins et spiritueux UTC, EOL Brevidex

26 ADS Rakuten 72 130.000 8 490 E-commerce (produits Sarenza.com, N N N Oculturels, textiles, cosmétique) Nestlé, L’Occitane

27 Arvato France 71 109.000 7 900 Healthcare, Entertainement, NC N O N Oe-commerce (cosmétiques, textile, luxe, produits culturels)

28 Bansard 68 48.000 5 179 E-commerce, textile, Sagemcom, Redcats, O N O OInternational high tech Carrefour, Camaïeu, (78 remor-

Nuxe ques)

29 Idea Logistique 65,5 200.000 30 600 Aéronautique, défense, énergie, DCNS, EADS, MAN, O O O Onavale, automobile, hight tech, STX Europe, Tata Steel, (200)télécoms, logistique industrielle General Electric

30 C.S.P. 65 60.000 2 995 Pharmacie/parapharmacie/ Pfizer, Novartis, O O N O(Centre Spécialités paramédical, dispositif médicaux, MSD, LFB, Pharmaceutiques) cosmétiques, froid positif et négatif Procter & Gamble

31 Sed Logistique 64,8 200.000 11 600 Textile (35%), e-commerce (25%), NC O N O Ohigh tech (18%), grande distrib. (10%),industrie (6%), équipements de la maison /décoration (6%)

32 GT Logistics 60 NC NC 800 Industrie (aéronautique, automobile, NC N O O Ochimie, défense, métallurgie, verrerie, (1.200)papeterie), industrie in situ, distributionspécialisée, e-commerce

32 Le Roy Logistique 60 180.000 21 350 Agroalimentaire, équipements de la H&M, Tereos, ASF, N N O Opersonne, équipement de la maison Campbell, Chep (180)

34 FashionPartner Estimation 45.000 21 115 Textile moyen/haut de Zara, Armand Thiery, O N O OGroup gamme (65%), luxe (30%), Devred, Burton, Hugo

e-commerce (5%) Boss, Louis Vuitton, ...

35 Panalpina 57,4 56.000 6 110 High tech (30%), automobile/ NC O O N Ochimie (30%), parfums/cosmétiques (20%), luxe (15%), logistique de chantier (5%)

36 DB Schenker 56 213.000 15 600 Industrie (aéronautique, Procter & Gamble, O O O Oautomobile, semi-conducteurs), Mitsubishi Electric, (2.500)High-Tech, PGC Embraer, Spirit, Mapco

37 Log’S 56 500.000 25 600 E-commerce/VAD (25%), NC N O O O(ex Logistique grande distribution (15%), Grimonprez) distribution spécialisée (15%), ...

38 Heppner 55 200.000 19 370 Textile, high tech, bricolage, NC O O O Oproduits classés, automotive

Le détail des fiches est consultable sur www.supplychainmagazine.fr, Rubrique POUR VOS APPELS D’OFFRE - Prestataires Logistiques 9e édition



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39 Dispeo 53 150.000 3 1.000 100% e-commerce (textile, 3 Suisses, Blancheporte, N N O O(Groupe 3SI) bruns/blancs, high tech, Becquet,

parfums/cosmétiques, Vitrine Magique, produits culturels, livres) Showroomprive

39 Groupe 53 350.000 20 450 Retail (26%), PGC (18%), high tech (16%), Gifi, Sogep, La France, O O O OBils Deroo industrie dont automobile (15%) Oxylane, (100)

e-commerce (7%), Electrodépot

41 Onet Logistique 50 NC NC 3.140 Aéronautique/défense, automobile, Michelin, Safran, N O N Ométallurgie, agroalimentaire, emballage, Air France Industrie, chimie, ferroviaire, aéroportuaire, ... EADS, ArcelorMittal

42 Ceva 48 160.000 8 510 Automobile (28%), technologie (19%), GSK, Weldom, O N O OPGC/grande distribution (22%), Groupe Fiat, industrie (19%), énergie (6%), santé Philips, Groupe Alcan

43 Groupe Bovis 46 160.000 26 250 High tech (30%), distribution Ericsson, GE, N N O Ospécialisée (30%), industrie (22%) Air France Industries, (455)dont aéronautique, semi-conducteurs, ... Wincor Nixdorf, EDF

44 UPS SCS Estimation 34.000 11 NC Grande distribution, industrie, NC O N O Npharma./parapharma./paramédical,technologies, mode, beauté, luxe, ...

45 Caillot 41 280.000 19 530 Boissons, vins et spiritueux, NC O O O Ogrande distribution, automobile

46 Veolog/ Estimation 200.000 8 250 Textile (Veolog Fashion), vins et LVMH, Muji, Vivescia, O N O OVeolog Fashion spiritueux, e-commerce, industrie, Saint Gobain (210)

distribution spécialisée, luxe, ... Distribution

47 Sogeros 38 180.000 NC 105 Agroalimentaire (60%), Panzani, Lapeyre, N N N Oparfums/cosmétiques (30%), L’Oréal, Clarins,distribution spécialisée (10%) Reckitt Benckiser

48 Mutual Logistics 33,4 30.000 3 257 Froid négatif et positif pour Carrefour, Leclerc, O N NC NCl’agroalimentaire, grande distribution, Arcelor, Atlantic,industrie (acier, santé, ...) Neuhauser

49 Groupe Legendre 32,5 125.000 19 175 E-commerce (20%), high tech (12%), NC N O O Oaéronautique (9%), chimie lourde (9%), (150)automobile (8%)

50 C-Log 32 100.000 5 290 Textile, luxe, cosmétiques, Eden Park, Morgan, N N N Oe-commerce Cache-Cache, Bréal

50 Marchal 32 40.000 15 450 Monétique, bureautique, infor.(30 %), NC N O O OTechnologies électronique/high-tech (25 %), (200)

pharmacie/médical (25 %), ...

52 Distritec 30 49.500 18 260 Distribution spécialisée, Ricoh, Toshiba, N N O Ohigh tech, matériel médical Selecta, Photomaton, (128)

Fujifilm

53 Transports 29,8 60.000 5 100 Grande distribution (60 %), Entremont Alliance, N N O OLahaye froid positif (40 %), E. Leclerc, ITM, (600)(Groupe Montmur) vins et spiritueux Pomona, Rousselot

54 Eurodislog 25,8 55.000 6 246 Agroalimentaire, services Web Coca-Cola, O N O Oà la force de vente, Heineken, Nestlé (18 véhiculesstocks déportés, e-commerce électriques)

55 De Rijke France 25 100.000 9 75 Industrie/chimie (30%), retail (30%), Téréos, O N O Oagroalimentaire (20%), pharma (10%), ExxonMobil O au (600)logistique in situ (10%) Benelux

56 Neovia Logistics Estimation 66.000 3 280 Pièces de rechange (95%) dans l’auto- Land Rover, Kverneland, N O N Omobile, l’industrie et le high tech Husqvarna, Cargotec

57 Cinram Logistics 24 24.000 1 220 E-commerce, entertainment, Zalando, N N N OFrance grande distribution, industrie, 20th Century Fox, (en cours)

high tech Universal, Warner Music

57 STG 24 35.000 9 NC Froid positif et négatif dans Flunch, Auchan, N N O Ol’agroalimentaire et la grande Leclerc, Buffalo Grill, (1.600)distribution, boissons, PGC Carrefour, Loc Maria, ...

59 Logtex Multicanal 23,7 100.000 12 380 Logistique multicanal, textile IKKS, Catimini, Levi’s N N N Oet équipement de la personne Enfants, Tartine et

Chocolat, Kenzo

60 Delquignies 23 100.000 6 NC Agroalimentaire, distribution, NC O N O OLogistique industrie, pharma, textile,

technologies, e-commerce




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61 Groupe Caille 22,4 84.400 14 41 Industries (électroménager, NC N N O Oautomobile), agroalimentaire, (175)high tech, e-commerce, ...

62 Egetra Estimation 90.000 8 48 Industrie (aéronautique, NC O N O Opétrochimie), distribution spécialisée, (40)vins, e-commerce, PLV

63 ALT 20,7 80.000 14 225 Industrie (45%), logistique SDMO, RFS, O O O Oin situ (30%), high tech (10%), Thales, Astrium, (40)distribution spécialisée (5%) Schneider, Safran

64 DSV Solutions Estimation 115.000 6 150 Retail/VAD (40 %), NC N O O OFrance chimie/industrie (35%), (régional)

paramédical (25 %)

65 Fabry Logistics 20 100.000 5 150 Grande distribution (40%), Groupe SEB, Swisscom, N N N OInformatique (30%), Distriborg, e-commerce (20%), agroalimen.(10%) Fountain, Heineken

66 XP Log Estimation 100.000 6 150 Textile, agroalimentaire, Arkema, SOL’S, O N O Ochimie, pièces détachées, New One, (35)distribution spécialisée Leroy Merlin, Point P

67 Sobotram 18 114.000 13 55 Equipements maison (40%), NC O O O Ochimie (30%), PGC (15%), agroalimentaire (10%), ...

68 Dimotrans 17,4 180.000 15 200 Textile, jouets, industries, Hitachi,Giochi Preziozi, O O N Ohigh tech, e-commerce Gueydon Jouets, parfums/cosmétiques, Leclerc, Staubli, Ikea

69 Citra Groupe Estimation 175.000 11 NC Parfums/cosmétiques (30%), L’Oréal, Nestlé, N O O Oagroalimentaire (23%), Materne, Cadumindustrie (22%), luxe (15%) La Roche Posay

70 Groupe Mauffrey Estimation 120.000 15 NC Papier carton, industrie, NC N N O Oagroalimentaire, distribution (3.250) spécialisée, température dirigée, ...

71 Groupe Dartess 16 85.000 10 250 100% vins et spiriteux, NC NC N N Odont e-commerce et température dirigée

72 Dépôt Bingo 15,4 60.000 1 250 E-commerce (textile, maroquinerie, Tati, Ice-Watch, N N N Ohorlogerie, bijouterie, équipements Best Mountain, de la maison Hespéride, ...

73 Conhexa 15,3 50.000 4 140 Agroalimentaire Daucy, Lidl, Thiriet, N N O O(60% surgelés, 48% frais, 2% sec) Univeg, UGPBan (5)

74 Skipper 15 82.000 7 150 Cosmétiques (40%), industrie (40%), NC N N OLogistique agroalimentaire (10%) (3)

75 Jung Logistique 14,5 130.000 8 130 Industrie lourde (30%), Salm, Heineken, N N O NCPGC (20%), industrie (20%), Superba/Steelcase, (350)équipements maison (15%), agroali- Capsugel, Fischer/mentaire (10%), vins et spiritueux (5%) Groupe Rapp (Atlas)

75 Log_VAD 14,5 4.000 1 40 E-commerce (luxe, textile, Nocibé, Camaïeu, N N N Nparfums/cosmétiques) Devred, Agnès B,

Heineken

77 Sotradel 14,4 70.000 2 160 Industrie (25%, chimie, NC N O O Oautomobile, énergies nouvelles (20%), (40)grande distribution (15%), pharma/médical (15%), ...

78 Bretagne Services 14 35.000 3 205 E-commerce/VAD (95%), Atlas for Men, L’Oréal N O N OLogistiques (BSL) distribution spécialisée (5%) Créateurs de Beauté,

Yves Rocher, ...

79 KS Services 13,2 15.000 2 238 Logistique in situ (chimie et JM Bruneau, RTE, EDF N O N O(+ implants) aéronautique), froid positif Groupe Safran, Rhodia,

80 Yusen Logistics 13,1 55.000 5 130 Automobile (40%), high tech (30%), Yamaha, La Poste, O O N OFrance distribution spécialisée (20%), Atlantic, Toyota

e-commerce (10%)

81 Axelis+ 13 30.000 1 58 E-commerce, parfums/ NC N ICPE O Ocosmétiques, luxe, santé, luxe, 1510 (15)distribution spécialisée, téléphonie



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Estimation : SCMag a estimé les chiffres d’après ses propres sources afin de positionner dans le classement les sociétés n’ayant pas souhaité communiquer leur CA logistique France. - NC : Non Communicable. Le CA logistique France nous est parfois dévoilé par les sociétés qui ne désirent pas le communiquer publiquement.

82 Denjean 13 115.000 6 180 Retail (70%), Industrie (20%), Intermarché, GRT Gaz, N O N OLogistique e-commerce (10%) Leroy Merlin,

Gardner Aerospace, ...

83 Star’s Service Estimation 20.000 8 NC Logistique urbaine, température Carrefour (Ooshop), N O O Odirigée, agroalimentaire, Room Saveur, (2.800)retail, santé, RHD, automotive Santé Service

84 Frigodom/ 11,6 46.500 5 100 Tous secteurs, notamment Mac Donald, KFC, N O N OLogidom grande distribution, Nestlé, Carrefour,

dans les DOM Système U, Colgate

85 Gilleman Logistics 11 15.000 2 NC Textile, grande distribution, NC O N N OFrance high tech, PGC, industrie

85 Grenoble 11 120.000 5 120 65% industrie (pharma., Siemens, Teisseire, N N O OLogistique énergie, papier, électronique, Becton Dickinson, (30)Distribution distribution, défense militaire, Caterpillar, (GLD) équipement, machines…), Schneider Electric

20% boissons

85 Logismark 11 40.000 3 100 Agroalimentaire (89%), Auchan, N N O Ovins et spiritueux (5%), Intermarché, (25)distribution spécialisée (3%), Dia, Système Upharma/parapharma (3%)

88 Manu Logistique 11 NA NA 145 Logistique industrielle Arcelor, Arkema, N N N N(Groupe Manuloc) in situ (80%) Chronopost,

Saint-Gobain, Geodis

89 Optilog 10,1 20.000 5 87 Logistique PLV FDV Numéricable, N N N Oévénementielle (43%), La française des jeux,high tech (40%), SRR, Weight Watchers,e-commerce (13%) Penelope Agency,

Completel90 Duhamel 10 70.000 8 90+ Luxe, parfum, e-commerce, Diptyque, O O N O

Logistique retail, livres l’Artisan Parfumeur, Play Bac Editions

90 Groupe 10 160.000 10 190 Industrie verrière (30%), NC N N O OCombronde boissons (20%), (en (410)

e-commerce (20%), cours)grande distribution (10%),vins et spiritueux (10%)

90 Poupeau 10 30.000 6 100 Logistique des Saverglass, NC N O OLogistique spiritueux (100%) Saint Gobain Verralia,

DS Smith Packaging Remy Martin, Hennessy

93 GCA Logistics Estimation 60.000 2 50 Industrie, chimie, pétrochimie, Exxon, Lanxess, N O O OLe Havre automobile industriel in situ, Arkema,

boissons, PGC, retail, Cray Valley, Technipengins de TP

94 Mousset 8,2 42.000 4 98 Distribution spécialisée (65%), Alinea, N N O OLogistique agroalimentaire (15%), Gastronome, (600)

logistique industrielle (15%) Saria, Kline

95 Via Logistique 8 74.000 4 100 Phytosanitaires (30%), Gamm Vert, N O N Oparamédical (20%), In Vivo Eris, distribution spécialisée (15%), Tetra Medical, high tech (12%), Intermarché, Nufarm,e-commerce (8%) BHS, Novajardin

96 Groupe Prévoté 7,9 20.000 3 29 PGC (30%), e-commerce (20%), Leclerc, Faurecia, O N O Ogrande distribution (20%), Volkswagen, Kindy, (390)automobile (20%), luxe (10%) Leoni, Agora

97 Kloosterboer Estimation 15.000 1 53 Agroalimentaire froid négatif (100%), McCain O N N Oagroalimentaire, boissons

98 Docsourcing 7,1 26.700 4 58 Logistique d’économat, documentaire, NC N N O Nmarketing et publi-promotionnelle (3 en local)

99 Codimas 7 30.000 4 100 Automobile (26%), grande distrib. (25%), Valfit, Vortice N O O OLogistique distribution spécialisée (20%), prévu en (700)

parfums & cosmétiques, luxe 2014



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Rang

100 SCP (Supply Chain 7 21.500 50 50 Multimédia (70%), e-commerce dont Activision, Square Enix, N N N OPerformance) cosmétiques (20%), électroni. (10%) Bookeen, Namco Bandai, ...

101 AdExcel Group 6,7 9.500 4 33 High tech, industrie, retail, e-commerce NC N N O (3) O102 Colifrance 6,5 12.000 6 45 PGC (40%), livres et presse (40%), Presstalis, Groupe Elior, N N O (6) O

e-commerce (20%) France Loisirs, ...

103 Groupe Chatel 6 100.000 5 50 Agroalimentaire (35%), industrie (20%), NC O N O Ogrande distribution (10%), high tech (10%), textile, e-commerce

103 Groupe Le Calvez 6 100.000 9 100 Logistique du froid négatif (50%), ITM, Bonfils, Lilly, N O O Ogrande distribution (25%), Yacco, Tipiak, Mareval, (120)logistique industrielle in situ (15%), GMP, Thiriet, vins et spiritueux (10%) Labeyrie Surgelés

103 Mobiltron 6 8.000 1 50 Distribution professionnelle, high tech, Virgin Mobile, N N N NCe-commerce Mot à Mot, Coyote, ...

106 Interlog Services 5,6 NA NA NA Services de pooling, gestion des Sphinx, Mondelez, NA NA NA O(ex IPS Europe) litiges physiques et financiers pour Mars, United Biscuit,

l’agroalimentaire et la distribution Johnson&Johnson,spécialisée Saupiquet

107 Boueix Logistique 5,5 7.500 10 20 Verrerie, aéronautique, matériaux de Saint Gobain, N N O Oconstructions, vins Leroy Merlin, EADS (50)

107 Logways 5,5 10.000 NC 6 Industrie (métallurgie, matériaux), NC N N O O(stockage extérieur) logistique de chantier, industriel in situ, ... (150)

109 Entrepôts Godfroy 5 125.000 m3 4 170 Température dirigée (95%), NC O N O Ovins et spiritueux (5%) (80 semis)

109 Epsilog 5 20.000 7 25 Grande distribution, industrie (auto.), Jungheinrich, Schneider, O N O Ologistique de chantier, phar/para Groupe Seb, Essilor, ... (50)

109 Mazet Logistique 5 52.000 8 70 Grande distribution (20%), santé (20%), Amazon, Icon, N N O Oe-commerce (20%), textile (15%), Netquattro, Ontex, industrie (10%), distrib. spécialisée (10%) Thomson

109 M’Link Services 5 15.000 2 70 E-commerce, luxe, cosmétiques, Gemalto, PSG, Ubisoft, N N N Ohigh tech l’Oréal, Universal

113 ATR 4,5 30.000 4 35 Agroalimentaire (30%), logistique indus- NC N O O O(Auvergne trielle in situ (25%), temp. dirigée (15%), (250)Transport Routier) grande distribution (10%)

113 Norfrigo 4,5 160.000 m3 5 48 Agroalimentaire en température dirigée NC O N N NC115 Dialog 4,3 32.000 3 30 Industrie (noir de carbone), Michelin, Alstom, N NC O NC

emballage à façon Renault, Endel, EDF (7)

116 Odalis 4,2 12.500 1 23 Phytosanitaires (69%), chimie (30%), Groupe Terrena N O N Ogrande distribution (1%), produits classés dangereux

117 Cfroid 4 12.000 2 40 Froid positif et négatif NC N N O Nen agroalimentaire (1 et 3 SR)

117 Régis Martelet 4 30.000 3 60 Métallurgie, vins et spiritueux, parfums/ NC NC NC O Ocosmétiques, santé, grande distribution

117 SMTRT 4 20.000 3 25 Agroalimentaire, boissons, température NC N N O Odirigée, grande distribution, industrie (120)

120 Cotrem 3,1 30.000 2 75 Textile, e-commerce/VAD, NC N N N Ogrande distribution, PGC

120 CA Logistiques 3,1 6.000 2 21 E-commerce (santé, bio, textile) France Trampoline, O N N OJoué Club, Bébé9

120 PAC Distribution 3,1 16.500 4 20 Industrie (80%), high tech (15%), Valeo, Scania, Coientec, N N O Oparfums/cosmétiques (5%) Paulstrat, Altia (9)

123 Berry Services 3 10.000 1 60 100% logistique du prêt-à-porter NC N N N O(grande distribution, e-commerce, luxe)

123 Dometrans 3 5.000 1 15 Grande distribution, logistique in situ, NC N O N Nlogistique marketing, routage BtoB

123 GPC Logistique 3 41.000 4 55 Agroalimentaire sous température Jacquot Cémoi, O N O O(Feidt, Stralog) dirigée (53,7%), textile (35,1%), Osram Siemens, (45

vins et spiritueux (10,2%) Devanlay Lacoste, ... moteurs)123 Transports 3 35.000 3 18 Froid positif et négatif (30%), agroali- NC N O O O

Thévenet mentaire (20%), grande distrib. (20%),industrie (20%), boissons (10%)



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Rang

127 Stock AZ 2,8 9.000 1 20 E-commerce (40%), distribution spécia- NC N N N Olisée (30%), condition. à façon (30%)

128 Axe Logistique 2,7 3.500 1 20 High tech, logistique industrielle NC N N N Oin situ, e-commerce, retail

128 Multi Transports 2,7 35.000 4 17 Industrie (60%) dont aéronautique, NC N N O Oagroalimentaire (30%), high tech (5%) (450)

130 Gefa 2,6 11.000 2 11 Froid négatif et positif NC N N N N(66.000 m3)

130 Inter-Logistic 2,6 12.000 2 30 High tech, textile, industrie NC N N N N132 Bomex 2,5 20.000 2 20 Industrie (co-manufacturing) Manitou, Safran, N N O O

Doosan, France Air (650)

132 Sogaris 2,5 20.000 1 21 Stockage de matériel et mobilier pour Mairie de Paris, N N N Ocollectivités locales, agroalimentaire, La Poste, Grohe, jouets, e-commerce Agospap, DS France

132 Shipleader 2,5 6.000 1 NC E-commerce (60%), textile (40%) WestWing, Mango, N N N ORendez-vous Déco, ...

135 Gamba & Rota 2,4 20.000 3 30 Vins et spiritueux, industrie (matières NC O N O O1ères aluminium et PVC), (100)e-commerce, grande distribution

135 Malherbe 2,4 60.000 13 15 Agroalimentaire (48%), grande distri- Carrefour, Coca-Cola, N O O Obution (17%), industrie (14%), produits Mondelez, Castorama, (750)manufacturés (9%), chantier (5%) ArcelorMittal

135 Transports Fatton 2,4 30.000 4 30 Industrie/chimie (50%), distrib. (30%), NC O N O Oindustriel in situ (15%), boissons (5%)

138 Supplyweb Estimation 27.500 1 30 100% e-commerce et logistique flux Ingenico, Wati-B O N N Otendus (ventes privées, flash, cross docking)

139 Groupe Rodolphe 2 27.000 3 28 Industriel in situ (30%), high tech NC NC N O OAllard télécom (20%), e-commerce, (100)(Houari et VanHecke distribution spécialisée, PGC, VADLogistique)

139 Corsi Fit 2 20.000 7 8 Alcools, agroalimentaire, boissons, Cora, Leroy Merlin, N O O NCtempérature dirigée, retail, William Saurin, quantités (197)parfums/cosmétiques Bayer Cropscience, ... limitées

139 Transports 2 20.000 4 17 NC NC O N O OBernardi (100)

142 Endurance Estimation 4.000 1 17 E-commerce (35%), textile et Repetto, And1, Baron N N O OLogistique chaussures (30%), distribution Papillom, Mini MX, (VL)

spécialisée (10%), parfums/cosméti- Springcourtques, high tech, luxe, santéchaussures (30%), distrib. spécial. (10%)

143 Etoile Routière 1,9 10.000 3 50 Agroalimentaire et grande NC N N O OLogistique distribution en froid positif (180)

144 Bernard 1,6 15.000 1 90 Industrie (35%), biens de conso (25%), Royal Canin, Heineken, N N O O& Bernard automotive (25%), grande distrib. (15%) Nestlé Waters, ... (75)

145 LDPI 1,4 10.000 1 20 Industrie/moteurs industriels (40%), NC N N O Ogrande distribution (25%), textile (15%), (5)e-commerce (10%), distribution spécialisée (10%)

146 Neolys 1,2 4.500 1 10 E-commerce, luxe NC N N N N147 LTD Logistique 1 35.000 5 20 Agroalimentaire (50%), grande NC N N O O

distribution (10%), boissons (10%), (150)décoration, meubles

148 Beelog Solutions 0,4 1.000 1 4 E-commerce (100%) Hamac-store.com, N N N NRaoule.com, Boulevard-dore.fr

149 Cristoni Estimation 4.000 2 NC Automobile (70%), luminaire (15%), Hutchison N N N NLogistique cartons d’emballage

150 Becker SAS 0,3 3.500 1 3 Vins et spiritueux (climatisé) Albert Bichot, MSC N N O OGiorgio Gori, ... (110)

151 Stellae NC NC 1 8 Prêt-à-porter et luxe multicanal Maison Ullens, Thom N N N OInternational et opérations spéciales Browne, Surface To Air,

Olympia Le Tan

sent que leur prestataire leur soumetrégulièrement des idées innovantespour améliorer l’efficacité de leurlogistique.

Des relations plus étroites et collaborativesDans ce contexte économique plutôtindécis, la flexibilité et l’agilité sont évi-demment très prisées. 99 % des presta-taires observent que leurs clients recher-chent ces qualités chez un 3PL, mêmesi « seulement » 66 % des chargeursjugent leur 3PL suffisamment agile etflexible. Un écart qui laisse mesurer lamarge de progression qu’il peut encore yavoir en la matière. Les prestataires sem-blent d’ailleurs en être parfaitementconscients, en particulier sur la questiondu rôle de l’informatique (voir égalementencadré page 66) : 98 % d’entre euxreconnaissent que l’IT est un élémentessentiel de l’expertise d’un 3PL, mais ilsne sont que 55 % à considérer que leurscapacités dans ce domaine sont suffi-santes. A noter également la proportioncroissante de chargeurs (48 % contre 41 % pour l’étude 3PL 2013) favorablesà l’idée d’une collaboration, d’unemutualisation, y compris avec dessociétés concurrentes pour réduire lescoûts logistiques et améliorer le service,alors que 70 % des 3PL déclarent s’êtredéjà engagés dans ce type de projets de collaboration. Plus généralement,une majorité des entreprises interrogées

dans cette étude, 3PLcomme chargeurs,estiment que leursrelations mutuellessont devenues plusétroites et collabora-tives durant ces troisdernières années. ■JEAN-LUC ROGNON



INTERNATIONALL’étude 3PL Capgemini donne la parole

aux utilisateursDepuis 18 ans, Capgemini Consulting conduit une étude 3PL annuelle qui constitue une sorte d’état de l’art enmatière d’externalisation logistique. En 2014, malgré un contexte économique difficile, les relations entre les chargeurset leurs prestataires semblent plutôt bonnes, et constructives. L’agilité, la flexibilité et la capacité d’amélioration sontplus que jamais au cœur des discussions.

Ils sont exactement 1.393 à s’êtreexprimés, chargeurs et prestataireslogistiques en majorité d’Amérique

du Nord et d’Europe, dans l’édition2014 de la « 3PL Study » de CapgeminiConsulting, menée en collaborationavec le Centre de recherche sur la Sup-ply Chain de Penn State University. Lesdeux tiers sont des sociétés qui réali-sent plus de 1 Md US $ (750 M€)de CA, dans une très grande variété de secteurs. Premier constat encoura-geant : tout ce petit monde juge glo-balement que la relation chargeur/3PLest une vraie réussite, avec des résul-tats tangibles notamment en matièrede réduction des coûts logistiques (-11 % en moyenne cette année, voirci-dessous). 56 % des entreprisesinterrogées précisent avoir des projetspour réduire ou consolider le nombrede 3PL qu’elles utilisent, une tendancedans la lignée des années précédentes.Outre le prix, les critères de sélectionphares d’un 3PL semblent rester sacapacité à proposer de l’améliorationcontinue (55 % des réponses), sonexpérience dans le secteur concerné(49%) et son aptitude à établir et fairevivre un partenariat (42%). Et qui ditamélioration continue dit souventpartage des gains. 47% des chargeurset 60 % des 3PL interrogés dans lecadre de cette étude affirment avoirsigné des accords en ce sens. Et 68%des entreprises utilisatrices reconnais-

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Des bénéfices mesurables pour les prestataires logistiques

Résultats Etude 3PL 2013 Etude 3PL 2014

Réduction de coûts logistiques 15 % 11 %

Réduction de coûts de stocks 8 % 6 %

Réduction des coûtsfixes logistiques 26 % 23 %

Pour en savoir plus :www.3PLstudy.com

Suite page 66

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Big data dans la SCLa collaboration entre les chargeurs et leurs prestataires pourrait bien s’étendre dans les prochainesannées dans un nouveau domaine, celui du Big Data. Plus de la moitié des chargeurs interrogés envi-sagent les possibilités de collaboration avec leur 3PL autour du traite-ment à des fins prédictives et décisionnelles de très grandes quantités dedonnées tout au long de la Supply Chain (selon la définition dite des 3Vdu Gartner, le terme Big de Big Data fait référence à la fois aux volumes,à la variété et à la vitesse d’évolution de ces données). Ils sont 60 % à par-tager cet avis du côté des prestataires. Avec deux objectifs : assurer unevisibilité de bout en bout de la Supply Chain et imaginer des stratégieslogistiques et Supply Chain plus agiles et plus réactives. Cela dit, seules30 % des entreprises interrogées et 27 % de leurs prestataires affirmentavoir des projets en cours ou à venir en la matière… ■

INTERNATIONAL

Les chargeurs et les 3PL s’accordent sur les

principaux facteurs desélection

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Les valeurs importantes pour devenir un leader en Supply Chain, selon les chargeurs et les 3PL

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Expériencedans le secteur

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Exécutionopérationnelle

Management et

développement des hommes

Maîtrisede la

croissance

Planificationstratégique

Gestion duchangement

Capacité à travailler en réseau

Compétencestechniques

Capacité à se développer à l'international

Pragmatisme

Chargeurs 3PL

Suite de la page 64

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Documents

Les multiples ressorts de l’agilitéde la manière la plus efficace possible, permet de gagner la confiance de son client et d’envisager une relation dans la durée. Si les prestataires