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MANUEL DE FORMATION
Les orientations et la planification stratégiques
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REMERCIEMENTS
Le ministère de l'Économie, de l'Innovation et des Exportations (MEIE) désire remercier les personnes et organismes suivants, qui ont rendu possible la présentation de cette session de formation.
Expert du contenu : Réjean Dancause Groupe Réjean Dancause et associés inc.
Production vidéo : Le département audio-visuel (2014)
Témoignages d’entreprises : Fourgons Transit Portes Lambton
Responsables de la session : Bertrand Verbruggen et France Garon, MEIE
Gestion du projet : Réjeanne Lachance Jacques La Rue et Thérèse Gravel, MEIE
Publication : Direction générale des communications, MEIE
© Gouvernement du Québec Tous droits réservés, 2004-2011
ISBN 978-2-550-59301-0
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TABLE DES MATIÈRES
SOMMAIRE DU PROGRAMME DE FORMATION
INTRODUCTION > 4
MODULE 1 – POURQUOI PLANIFIER ? > 5
MODULE 2 – QUI SOMMES-NOUS ? > 14
MODULE 3 – DÉCIDER DE LA DIRECTION QUE L’ON VEUT PRENDRE : LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES > 23
MODULE 4 – LES AXES DE DÉVELOPPEMENT ET LES STRATÉGIES > 36
MODULE 5 – LA MISE EN ŒUVRE ET LA GESTION DES STRATÉGIES > 48
MODULE 6 – LE DÉROULEMENT DE LA DÉMARCHE DANS VOTRE ENTREPRISE > 56
CONCLUSION > 68
BIBLIOGRAPHIE > 70
SITES WEB > 72
LEXIQUE > 73
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INTRODUCTION
Objectifs de la session
• Faire les distinctions entre les orientations et la planification stratégiques.
• Présenter les principes, les concepts et les étapes de la démarche.
• Faire comprendre l’importance de réaliser un tel exercice en entreprise.
• Susciter l’amorce d’une telle démarche en entreprise.
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• 1 Pourquoi planifier ?
Ce premier module vous permet de comprendre pourquoi il est maintenant indispensable dans chacune de vos entreprises de réaliser périodiquement un exercice d’orientations et de planification stratégiques.
Les nombreux changements qui surviennent dans les marchés que votre entreprise dessert, l’intensification de la concurrence et le niveau de fidélité de vos meilleurs clients font qu’il faut périodiquement refaire le point sur votre développement futur.
Il faut clarifier vos orientations et vos choix fondamentaux, et mieux orienter toute votre organisation selon les choix stratégiques que votre entreprise doit faire.
ACTIVITÉ 1 – Pourquoi planifier ?
Voir le cahier d’activités p. 1
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Les orientations stratégiques
LES ORIENTATIONS ET LA PLANIFICATION STRATÉGIQUES
L’orientation donne le sens, la direction dans laquelle l’entreprise veut évoluer au cours des années à venir. C’est aussi la définition des avenues de développement sur lesquelles elle veut concentrer ses efforts au cours des trois à cinq prochaines années.
Exemples d’orientations stratégiques :
> Se concentrer sur l’innovation et le dévelop-pement de nouveaux produits plutôt que de se limiter aux produits existants.
> Se spécialiser et se concentrer sur certains types de clients, sur certains marchés et sur certains produits.
> Au lieu de tout faire soi-même, dorénavant se développer dans le cadre de partenariats ou de réseaux formés d’entreprises plus spécialisées, situées ou non dans d’autres pays.
> Choisir ce que l’entreprise ne veut plus faire, soit parce qu’elle n’est plus en mesure d’occuper une place prépondérante sur un ou plusieurs de ses marchés actuels, soit parce qu’elle ne réalise pas les profits auxquels elle est en droit de s’attendre.
Un changement majeur dans les orientations peut vouloir dire que l’entreprise doit entreprendre un virage important afin de mieux se positionner dans les segments du marché où elle a de meilleures chances de l’emporter sur ses concurrents.
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La planification stratégique
La planification stratégique est l’ensemble des moyens que la direction de l’entreprise va choisir d’utiliser pour mettre à profit ses compétences distinctives. Celles-ci l’aident à faire mieux que ses concurrents pour :
> attirer de nouveaux clients;
> fidéliser ceux qu’elle a présentement;
> les faire croître et croître avec eux.
La planification stratégique ce sont les moyens que la direction de l’entre-prise va choisir de mettre en œuvre pour s’ajuster aux changements qui surviennent dans son environnement externe et les moyens qu’elle va prendre pour assurer la croissance de l’entreprise.
Exemples de stratégies que la direction d’une entreprise pourrait choisir d’adopter :
> Afin de pénétrer plus rapidement et plus efficacement un nouveau segment du marché à l’exportation, la direction pourrait décider d’acquérir une entreprise existante dans le territoire de destination. Ainsi elle aurait, dès le premier jour, une clientèle qui lui rapporterait des ventes et du profit et elle aurait une équipe de gestion qui connaît bien le territoire dans lequel elle veut évoluer.
> Acquérir et implanter une technologie parfaitement maîtrisée qui lui permet d’avoir plus rapidement une longueur d’avance sur ses concurrents.
> Chaque année, lancer sur le marché au moins un nouveau produit innovateur qui lui permettrait d’attirer de nouveaux clients et de se développer dans de nouveaux segments du marché.
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S• Domaines de l’environnement externe des entreprises dans lesquels les éléments perturbateurs sont les plus significatifs :
Généralement, il est question de la définition des orientations stratégiques ou de la planification stratégique dans une entreprise lorsque l’un ou plusieurs des éléments suivants sont présents :
LES ÉLÉMENTS DÉCLENCHEURS
• L’entreprise n’obtient plus les résultats attendus et ceux-ci ne satisfont plus les dirigeants actuellement en place.
• L’entreprise régresse ou fait du « sur place » depuis un certain temps et ses actionnaires (ou l’un de ses actionnaires ou un partenaire financier) font part aux autres actionnaires de leur insatisfaction à propos du manque de profits.
• Il y a de plus en plus de turbulences dans l’environ-nement externe de l’entreprise et cela comporte un risque élevé pour son avenir. La direction décide alors de faire des ajustements importants à l’organisation.
• Un nouvel investisseur en capital de risque veut investir dans l’entreprise, soit pour l’appuyer dans la mise en place d’une relève à la direction, soit pour l’aider à accélérer sa croissance.
Technologies
Gouvernements, lois et réglementations
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Environnement interne
• Production• Ressources humaines• R-D
• Finance• Commercialisation• Approvisionnement
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• Les technologies : L’adoption par un ou plusieurs concurrents de nouvelles technologies très innova-trices (technologies de rupture) ou de nouvelles méthodes de production qui peuvent lui ou leur permettre de se donner un avantage concurrentiel au détriment de votre entreprise.
• Le gouvernement, les lois et les règlements : Les décisions prises par les gouvernements peuvent avoir des impacts importants sur votre entreprise. Par exemple, l’entrée en vigueur d’un embargo sur les ventes de technologies à l’endroit d’un pays en particulier peuvent réduire de X % les ventes prévues pour les deux années suivantes. Il en est de même pour l’entrée en vigueur de nouveaux règlements ou de nouvelles normes.
• L’économie : C’est probablement le domaine dans lequel les prévisions sont le plus difficiles à faire. Les cycles économiques, les impacts économiques de la démographie (ex. : son effet sur la demande dans le domaine de la construction résidentielle), l’évolution des taux d’intérêt, le taux d’inflation et l’effet sur les prix de l’arrivée des produits chinois sur le marché sont des éléments majeurs qui obligent l’entreprise à procéder à des ajustements importants, soit à son position-nement, soit à ses stratégies de développement.
• Démographie, sociologie et culture : Trois domaines pour lesquels les variations sont plus subtiles et dont les effets se font généralement sentir plus à long terme. Ce sont aussi souvent ceux que l’on a tendance à sous-estimer, voire à ignorer, ce qui sera de plus en plus une erreur.
• L’émergence de pays tels que l’Inde ou la Chine affecte directement la croissance et même la survie de plusieurs entreprises.
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Essentiellement pour mettre en branle le plus tôt possible les stratégies et les plans d’action qui vont permettre à l’entreprise de maximiser ses chances d’assurer sa croissance future. Parce que la planification systématique doit remplacer l’improvisation à laquelle bien des dirigeants ont recours dans la gestion courante de leurs entreprises.
POURQUOI DEVRIONS-NOUS PLANIFIER ?
Les six principaux objectifs
La réalisation d’un exercice de planification stratégique vise les six objectifs principaux suivants :
1. Identifier les tendances « lourdes », qui auront dans un avenir plus ou moins immédiat un impact certain et en anticiper les effets sur votre entreprise dès maintenant (avant que vos concurrents ne le fassent).
2. Tenir compte dès maintenant de certains éléments dont nous savons déjà, à coup sûr, qu’ils auront un impact important, sinon déterminant, sur votre entreprise dans un avenir plus ou moins rapproché (l’effet de la baisse dans la formation des ménages sur la demande dans le domaine de la construction résidentielle au cours des 10 à 15 prochaines années au Québec).
3. Vous préparer à réagir le plus rapidement possible à des phénomènes majeurs dont on ne sait pas exactement quand
ils vont arriver mais dont on est certain qu’ils vont se produire : les effets du réchauf-fement de l’atmosphère qui augmentent le risque de variations extrêmes dans les phénomènes climatiques.
4. Vous assurer de maximiser la cohérence entre les orientations, les stratégies et les plans d’action de votre entreprise (alignement de l’entreprise).
5. Faire participer toute la haute direction de l’entreprise à la définition des orien-tations fondamentales et à l’élaboration des stratégies et des plans d’action de votre entreprise.
6. Se préoccuper de faire les bonnes choses avant de consacrer de l’énergie à bien faire les choses.
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APPROCHES POSSIBLES
Approche axée sur la finance
L’approche axée sur la finance fixe, d’abord les objectifs de profitabilité que l’entreprise doit atteindre à chacune des années du plan et fixe ensuite les stratégies ou les moyens à mettre en œuvre pour les réaliser. Selon cette approche, on met souvent l’accent sur l’achat et la vente d’entreprises ou de certaines activités de l’entreprise.
Approche axée sur la dimension organisationnelle de l’entreprise
Cette autre approche est surtout utilisée dans les grandes organisations.
Il existe plusieurs façons ou approches différentes de faire de la planification stratégique, chacune mettant l’accent sur un angle en particulier, par exemple :
> Une approche axée sur la finance
> Une approche axée sur la dimension orga-nisationnelle de l’entreprise
> Une approche, dite du « marché » ou encore des « couples produits-marchés »
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Approche dite du « marché » ou encore des « couples produits-marchés »
PRODUITS
Actuels Modifiés Nouveaux
MA
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Act
uels Vendre plus de produits actuels aux clients
actuels de l’entreprise (pénétration de marché)Modifier les produits existants et en vendre plus aux clients actuels (modifications de produits)
Développer de nouveaux produits à l’intention des clients actuels (développement de produits)
Com
plém
enta
ires Vendre les produits actuels à de nouveaux types
de clients ou dans de nouveaux segments de marché (extension de segments)
Vendre les produits modifiés à de nouveaux types de clients ou à de nouveaux segments de marché
Développer de nouveaux produits à l’intention de nouveaux types de clients (diversification de la clientèle)
No
uvea
ux Vendre les produits actuels à des clients potentiels situés dans de nouveaux territoires géographiques (expansion géographique ou stratégie d’exportation)
Vendre les produits modifiés à des clients potentiels situés dans de nouveaux territoires géographiques
Développer de nouveaux produits pour des clients potentiels situés dans de nouveaux territoires géographiques (diversification de domaine)
Enfin, celle que nous préconisons dans le présent séminaire et qui consiste à adapter l’entreprise aux changements qui sont survenus ou qui vont survenir dans son environnement externe, et à l’aider à définir son positionnement dans le marché en fonction de ses compétences distinctives propres.
Selon cette approche, dite du « marché » ou encore des « couples produits-marchés », il y a neuf grandes avenues possibles à exploiter pour développer votre entreprise.
Elles ne sont pas mutuellement exclusives et plusieurs peuvent être exploitées simultanément. Il est toutefois souvent souhaitable de les exploiter en séquence, avant d’en attaquer plusieurs en même temps.
On appelle généralement cette façon de procéder, la méthode de la grille d’Ansoff, du nom de son auteur, Igor Ansoff.
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LA RÉFLEXION DOIT PRÉCÉDER L’ACTION
Plus le contexte dans lequel évolue une entreprise est complexe, plus il faut (généralement une fois par an) prendre le temps de faire le point sur la situation de l’entreprise et de modifier les stratégies et les plans d’action en place. Tout ne peut pas toutefois être prévu. Mais si on a un plan général, ce sera plus facile d’apporter des changements aux plans et aux façons de faire existants. Ce sera aussi plus facile de mesurer les impacts de ces changements sur les ressources ainsi que sur l’entreprise elle-même.
La période de préparation du plan stratégique annuel permet à la direction et à ses collaborateurs de prendre le temps d’échanger, de réfléchir ensemble, de consulter des experts, d’analyser les impacts des décisions à prendre et de s’entendre sur les objectifs à fixer, les orientations à adopter et les priorités à établir dans le temps.
Généralement, l’action et l’exécution sont plus efficaces si les orientations sont claires et si les stratégies et les plans d’action sont bien pensés et s’ils sont cohérents.
ACTIVITÉ 2 – Témoignage vidéo : Fourgons Transit
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• 2 Qui sommes-nous ?
LES PHASES DE LA DÉMARCHE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE
La planification stratégique est un processus qui comporte quatre grandes phases.
PHASE 1 Qui sommes-nous ? Phase préparatoire, cueillette et analyse de l’information
PHASE 2 Orientations stratégiquesDéfinition des orientations dont la vision, la mission et le positionnement
PHASE 3Axes de développement et stratégies
Choix des axes de développement et des stratégies
PHASE 4Mise en œuvre et gestion des stratégies
Plan d’action pour chacune des stratégies et mise en œuvre
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La phase préparatoire de la démarche de la planification stratégique comprend les éléments suivants :
LA PHASE PRÉPARATOIRE
Cueillette et analyse des données
Proposition de valeur de l’entreprise
Performance de la stratégie actuelle
Diagnostic environnement externe
Conditions de succès dans le domaine d’activité
Diagnostic environnement interne
Compétences distinctives
Identification des enjeux majeurs
Prendre note que les éléments présentés dans ce schéma ne se déroulent pas nécessairement en séquence.
OPPORTUNITÉS / MENACES FORCES / FAIBLESSES
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L’environnement externe
L’environnement externe, c’est là que tout se joue. C’est en fait le « champ de bataille » au cœur duquel l’entreprise réalise et réalisera ses résultats (ses profits), l’enjeu majeur étant de convaincre des clients potentiels de faire affaire avec l’entreprise et convaincre les clients actuels de lui rester fidèle.
Pour obtenir des résultats sur le marché, il faut obligatoirement être différent de chacun de ses concurrents, et ce, dans chacun des segments du marché dans lesquels votre entreprise évolue.
Cela revient à dire qu’il faut offrir au marché une « valeur » supérieure à celle offerte par chacun de vos concurrents. Autrement dit, chacun de vos produits ou de vos services doit avoir, aux yeux de vos clients, une « valeur » supérieure à celle des produits et services de vos concurrents. Sinon pourquoi vous resteraient-ils fidèles, s’ils peuvent avoir plus ou mieux chez l’un de vos concurrents ? En quoi votre entreprise est-elle en mesure d’offrir plus de valeurs que ne le fait chacun de vos concurrents ? Voilà la question clé.
Pour réaliser cette première phase, il faut consacrer beaucoup d’énergie à des tâches de cueillette des données, ce qui nécessite temps et argent. Généralement, les activités de cueillette des données sont partagées entre les ressources internes et des ressources externes, car elles font souvent appel à un savoir-faire particulier et leur analyse demande une très grande objectivité.
Bien se connaître est vraiment la pierre angulaire de toute la démarche de la définition des orientations et de la planification stratégiques. Il faut bien se connaître soi-même, mais aussi et surtout bien se connaître par comparaison avec ses concurrents.
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Pour que ce diagnostic soit complet, il faut porter une attention bien particulière à chacun des éléments ci-dessous.
MACROENVIRONNEMENT
THÈMES CARACTÉRISTIQUESOPPORTUNITÉ OU MENACE POUR VOTRE ENTREPRISE ?
Politique et légal • Lois fédérales, provinciales, municipales• Lois fiscales• Lois sur le travail• Libre-échange
• Secteurs et types d’entreprises favorisés par les investissements gouvernemen-taux
Économie • Taux d’intérêt• Taux de change• Inflation
• Croissance, stagnation, récession• Coût des matières premières
Social/culture • Démographie• Styles de vie, modes et perceptions
des produits
• Valeurs, croyances, histoire• Groupes de pression
Technologies • Nouvelles technologies à court, moyen ou long terme (progrès technologique)
• R-D
• Méthodes de production• Licences et brevets
Environnement/écologie, RSE, développement durable
• Lois, règlements, normes, pratiques et technologies
• Effets de l’entreprise sur l’environnement
• Opinion publique
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MICROENVIRONNEMENT
THÈMES CARACTÉRISTIQUES OPPORTUNITÉ OU MENACE POUR VOTRE ENTREPRISE ?
Marchés • Segments en croissance, stables et en régression• Qu’est-ce qui alimente la tendance dans chacun des segments du marché ?
Clients • Besoins fondamentaux à satisfaire, comment évoluent-ils ?• Comment les décisions d’achat se prennent-elles ?• Changements à l’horizon ?
Concurrents • Les majeurs et ceux qui sont en croissance : leurs objectifs, leurs stratégies, les parts du marché, les forces et faiblesses de chacun, et les compétences distinctives de chacun
Fournisseurs • Disponibilité des intrants• Niveau de dépendance
• Tendance des prix
Sous-traitants • Performance• Fiabilité
• Capacité de production
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L’environnement interne
À la lumière des données en provenance de l’environnement externe, il faut maintenant déterminer les forces et les faiblesses de votre entreprise. Il faut le faire pour chacune de ses fonctions de gestion (production, ressources humaines, ventes, etc.). Voici quelques-uns des éléments à ne pas oublier.
FONCTION DE GESTION
CARACTÉRISTIQUES FORCE OU FAIBLESSE
Finance • Analyse des ratios financiers• Analyse des marges de contribution pour
chacun des couples produits-marchés• Analyse des 80/20 au chapitre des ventes
• Analyse des 80/20 au chapitre des produits• Analyse des 80/20 au chapitre des marges
de contribution
Production • Méthodes de production, PVA et SMED• Coûts de revient unitaires
• Productivité• Qualité
Marketing • Analyse du marketing-mix : produits (cycle de vie), prix, promotion et distribution
• Taux de pénétration par segment• Position par rapport à chacun des concurrents
• Valeur perçue par les clients• Satisfaction des clients• Veille commerciale et concurrentielle
Vente et service à la clientèle
• Efficacité de la force de vente• Roulement du personnel
• Coûts des ventes• Efficacité du CRM
Approvisionnement • Approvisionnement• Qualité• Coûts
• Service• Fiabilité• Autres sources
Ressources humaines
• Structures organisationnelles• Postes de direction• Compétences
• Performances• Relève• Formation
Recherche et développement
• Taux de succès des nouveaux produits• Temps de mise sur le marché• Performances
• Coûts• Compétences• Partenariats
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Revue des stratégies actuelles et de leurs effets
Les stratégies actuelles et le positionnement actuel sur le marché produisent-ils les résultats recherchés ? En quoi chacun ou plusieurs de nos concurrents font-ils mieux ? Que font-ils de différent ? Quelle a été la croissance de vos ventes au cours des trois à cinq dernières années par comparaison à celles de vos principaux concurrents ou par rapport à la performance observée dans votre domaine d’activité ? Qu’est-ce qui explique les différences ?
Compétences distinctives
La capacité d’une entreprise à se développer est directement reliée à sa capacité de faire mieux que ses concurrents, à sa capacité d’attirer des clients et de les fidéliser, ainsi qu’à sa capacité de proposer un avantage différentiel (qui devient son avantage concurrentiel) significatif et que les clients peuvent percevoir. La clé du succès étant, bien entendu, la fidélisation de vos clients. Il existe d’ailleurs une corrélation entre le degré de fidélisation des clients à une entreprise et son taux de rendement sur le capital ou, autrement dit, sur son taux de profitabilité.
Proposition de valeur
Dans lequel des trois types de proposition de valeur votre entreprise se situe-t-elle ? Leadership par le ou les produits, leadership au chapitre des prix, et intimité avec le client (solution globale qui comporte des éléments des deux précédentes et une écoute particulière des besoins de vos clients et la proposition de solutions qui correspondent exactement à leurs besoins et qui s’ajustent au fur et à mesure des changements chez les clients).
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Que représente votre produit dans la chaîne de valeur chez votre client ? Représente-t-il une valeur ajoutée ? Plus la valeur ajoutée est importante, plus vous serez indispensable à votre client, à la condition toutefois de pouvoir faire mieux que chacun de vos concurrents.
Source : Practical strategy
Qualité du produit
Image
Qualité du service
Relation
PrixValeur
Établissement des conditions de succès
Quelles sont les caractéristiques de vos concurrents qui réussissent le mieux dans votre domaine d’activité ? Quels savoir-faire faut-il maîtriser pour élaborer et maintenir une proposition de valeur que vos clients vont pouvoir apprécier et choisir ? Quels avantages faut-il proposer à vos clients actuels et à vos clients potentiels pour qu’ils vous choisissent de préférence à chacun de vos concurrents ? Souvent les avantages que recherchent les clients sont au chapitre de l’inno-vation technologique, de la réduction de leurs coûts, de la performance du produit ou du service, des délais de livraison, etc.
À la suite de l’analyse des éléments de l’environnement externe et de l’environnement interne de l’entreprise, vont ressortir des problématiques majeures, que nous appelons dans le langage de la planification stratégique des « enjeux majeurs ». Ce sont en fait des questions à propos desquelles, si rien n’est fait, il pourrait s’ensuivre des difficultés majeures pour l’entreprise ou une incapacité à atteindre les résultats financiers recherchés.
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En fait, les enjeux doivent être classés en deux groupes, à savoir les « majeurs » et les « importants ». Les premiers doivent attirer l’attention de la haute direction, car ils sont reliés à des éléments hautement stratégiques, alors que les seconds sont plus d’ordre opérationnel et sont plutôt confiés aux cadres de gestion.
Au terme de l’analyse diagnostique, on doit avoir un portrait complet de l’entreprise (forces et faiblesses, opportunités et menaces, ainsi qu’une bonne évaluation de son degré de maturité, de sa capacité de mettre en œuvre de nouvelles façons de gérer et de sa capacité d’adopter une approche dite stratégique de son développement.
LES ENJEUX MAJEURS
ACTIVITÉ 3 – Analyse SWOT
Voir le cahier d’activités p. 2
ANALYSE SWOT
Source : Wikimedia.org
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• 3 Décider de la direction que l’on veut prendre :
les orientations stratégiques
La deuxième phase de la démarche globale est la définition des orientations.
PHASE 1 Qui sommes-nous ? Phase préparatoire, cueillette et analyse de l’information
PHASE 2 Orientations stratégiquesDéfinition des orientations dont la vision, la mission et le positionnement
PHASE 3Axes de développement et stratégies
Choix des axes de développement et des stratégies
PHASE 4Mise en œuvre et gestion des stratégies
Plan d’action pour chacune des stratégies et mise en œuvre
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Cette phase de la démarche, soit la définition des orientations, des objectifs et du positionnement de l’entreprise, comprend les éléments suivants :
Définition des objectifs
Choix du modèle d’affaires
Vision, mission et valeurs
Des propriétaires De l’entreprise
Choix des marchés et positionnement
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La vision
L’objectif principal de toute entreprise, c’est d’être ou de devenir unique, de devenir une entité qui se distingue clairement ou très clairement de tous ses concurrents.
Autrement dit, il faut créer et développer la raison qui va amener les clients à choisir votre entreprise de préférence à celle de chacun de vos concurrents.
Ce qui va faire la différence, le caractère unique, doit faire l’objet de votre énoncé de vision. En pratique, il est très important de décider de ce que l’entreprise veut devenir. Voilà la raison d’être de l’exercice qui porte sur l’orientation et la planification stratégiques de votre entreprise.
La vision doit s’énoncer dans un court texte qui définit ce que veut être (devenir) l’entreprise au cours des années à venir, soit dans trois ans, cinq ans et 10 ans. Elle porte sur le long terme, celui-ci se construisant cependant au jour le jour, à travers les activités courantes de l’entreprise.
Avoir de la vision (être visionnaire) c’est avoir la capacité d’anticiper ce qui s’en vient dans votre domaine d’activité, dans votre marché et dans l’évolution des besoins de vos clients, et de prévoir les changements technologiques qui vont survenir dans votre domaine de spécialisation. Dans certains cas, ce sera aussi d’anticiper les effets de la mondia-lisation et de définir de nouvelles façons de faire des affaires.
1- DÉFINITION DE LA VISION ET DE LA MISSION DE L’ENTREPRISE
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La vision doit refléter les éléments suivants :
> Le core business de l’entreprise, ce qu’on appelle aussi son « métier spécifique ». Elle peut ou doit faire référence aux valeurs fondamentales de l’entreprise (la recherche de la grande qualité, l’ambition de ses propriétaires de faire beaucoup de profit, le désir de conquérir des marchés et d’occuper des parts dominantes, etc.)
> Elle peut aussi prendre en compte un virage que l’entreprise doit effectuer en prévision de l’arrivée d’une innovation technologique majeure (technologie de rupture ex. : les nano-technologies) ou le besoin ou l’obligation de transmettre l’entreprise à la relève ou encore de modifier en profondeur son modèle d’affaires parce qu’il y a des menaces en provenance de son environnement externe qui l’obligent à agir ainsi (ex. : un nouveau concurrent chinois qui lui enlève ses clients les plus importants).
> Voici deux exemples de vision :
D’abord le cas d’une entreprise dans la transformation de la volaille. Son énoncé de vision est très simple :
« D’ici trois ans, être le leader de la transformation et de la commercia lisation de la volaille au Canada »
Celle d’une entreprise qui fabrique des contenants en plastique destinés à l’industrie pharmaceutique :
« Dans deux ans, ABC inc. : > aura un chiffre d’affaires de 40 M$ (actuel = 18 M$) ;
> réalisera 50 % de ses ventes à l’extérieur du Canada ;
> sera multiusine.
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La mission
La mission sert à définir, de la façon la plus claire possible, la raison d’être de l’entreprise ou ce pourquoi elle existe ou encore comment la direction de l’entreprise va s’y prendre pour réaliser la vision de l’entreprise. En anglais, on dit le what business are we in? Dans quel domaine d’activité spécifique sommes-nous ? La mission sert à définir ce que fait l’entreprise et ce qu’elle ne fait pas.
La mission doit être communiquée et connue des clients, car elle leur permet de mieux comprendre la spécificité de votre entreprise.
L’énoncé de la vision est « personnel » à l’entreprise et n’a pas à être publié dans les documents rendus publics par l’entreprise. Il est porteur d’une information confidentielle que les concurrents n’ont pas à connaître. La vision doit cependant être communiquée à l’interne. Les propriétaires de l’entreprise ainsi que la haute direction en sont les porteurs et les personnes responsables doivent la réaliser.
ACTIVITÉ 4 (première partie) – Vision
Voir le cahier d’activités p. 4
Trois questions fondamentales
L’énoncé de la mission doit prendre en compte les trois questions fondamentales suivantes :
1. Qu’est-ce que l’entreprise fait ?
2. Pour qui le fait-elle ?
3. Comment le fait-elle ?
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• Qu’est-ce que fait l’entreprise ?
En utilisant des verbes d’action (généralement au temps présent) tels que « conçoit », « fabrique », « commercialise », on précise le ou les produits (généralement le domaine dans lequel l’entreprise est active) que l’entreprise « fabrique », si elle est un fabricant ou « distribue », si elle est un distributeur.
• Pour qui le fait-elle ?
La mission doit en fait spécifier pour quel(s) segment(s) du marché elle travaille ou à quel(s) segment(s) du marché elle destine ses produits. Elle ne peut pas tout faire pour tous les segments du marché.
• Comment le fait-elle ?
La réponse à cette question implique un choix stratégique fondamental comme de dire à laquelle des stratégies suivantes l’entreprise adhère : fabricant à bas coûts (low cost producer), leader en innovation, sous-traitant spécialisé dans le « sur mesure » pour un nombre limité de clients (spécialiste), etc.
L’énoncé de la mission doit être court (au maximum 10 lignes), il doit être clair et doit se dire facilement.
Quoi ?
Comment ? Pour qui ?
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Caractéristiques d’une bonne mission
> L’énoncé est clair et bien compris par tout le personnel, à tous les niveaux de l’organisation.
> Il est assez court pour que tous puissent facilement s’en souvenir.
> La mission doit spécifier ce qu’est le « métier » de l’entreprise, le « quoi », le « comment » et le « pourquoi ».
> Elle doit aussi mentionner la force motrice de l’entreprise, ce qui la pousse à faire ce qu’elle fait.
> Elle doit clairement exprimer quelle est la compétence distinctive de l’entreprise, ce qu’elle peut faire de mieux que la plupart de ses concurrents.
> Elle doit mettre l’accent sur la spécificité de l’entreprise sans toutefois être trop limitative.
> Elle doit servir de « grille » (template) de critères pour permettre aux gestion-naires de faire des choix.
> Elle doit refléter les valeurs et les croyances de l’entreprise, tout spécialement en matière de ressources humaines.
> La mission doit être crédible et réaliste.
> L’énoncé de la mission doit être un point de ralliement pour toute l’organisation.
> On doit prendre le temps, lors de certaines réunions avec le personnel ou lors de réunions de la direction, de relire la mission. On doit même parfois prendre le temps d’en parler quelques minutes pour bien s’assurer qu’elle est toujours au centre des préoccupations de chacun.
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Exemples d’énoncés de mission
Aucune définition de mission ne répond vraiment à tous les critères présentés ci-dessus, mais toutes expriment quand même quelque chose d’assez précis et d’assez clair.
> Pour la coopérative Exceldor qui œuvre dans la transformation de la volaille, son énoncé de mission est : « Abattre, transformer, mettre en marché des volailles et promouvoir la production avicole de la façon la plus rentable possible, dans le respect de nos employés, de nos fournisseurs et de l’environnement, et ce, pour le plus grand bénéfice de nos membres. »
> ABC inc. se donne la mission d’être un partenaire pour ses clients, dans la conception et la fabrication d’un emballage plastique adapté à leurs besoins. ABC inc. est reconnue pour sa capacité à réaliser, grâce à son expertise et à sa flexibilité, des contenants complexes, répondant aux plus hauts standards de qualité.
ACTIVITÉ 4 (seconde partie) – Mission
Voir le cahier d’activités p. 4
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2- DÉFINITION DES OBJECTIFS STRATÉGIQUES
Les objectifs
Les objectifs consistent fondamentalement en la définition des résultats (dans le sens large du terme) que l’entreprise veut réaliser dans le temps. Les objectifs doivent prendre en compte deux éléments ou se définir selon deux volets :
> Les objectifs que veulent se donner les actionnaires (des propriétaires, des membres d’une coopérative, des associés dans une société ou des partenaires financiers), pris individuellement, s’ils sont peu nombreux et pris collectivement s’ils sont nombreux. Ces objectifs sont généralement d’ordre financier, tels que le rendement du capital investi dans l’entreprise, l’accumulation de certains profits avant la retraite, la maximisation des profits à court terme dans le but d’optimiser la valeur de l’entreprise en vue de la vendre.
> Les objectifs de l’entreprise elle-même. Ceux-ci sont de diverses natures.
La définition des objectifs de l’entreprise doit tenir compte des objectifs des actionnaires et des éléments compris dans l’énoncé de vision. Les objectifs doivent converger, sinon il faut prendre le temps de travailler sur les écarts et amener les parties à s’entendre sur des objectifs communs.
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Définition des objectifs
Généralement, la définition des objectifs porte sur les éléments suivants :
> Le taux de croissance des ventes de l’entreprise.
> Le taux de rendement du capital investi.
> La part du marché à occuper dans chacun des segments dans lesquels elle a choisi d’évoluer.
> La proportion des ventes totales qui seront réalisées à l’exportation.
> La répartition des ventes selon les catégories présentées dans la grille du BCG : les dilemmes, les vedettes et les vaches à lait, et les chiens morts (les nouveaux produits, les produits en croissance et les produits bien établis).
> La proportion du chiffre d’affaires annuel qui sera réalisé avec des nouveaux produits.
> La diversification géographique (nouveaux territoires vers où exporter).
> L’acquisition d’un concurrent ou d’une entreprise qui pourrait procurer un avantage particulier à l’entreprise (nous retrouverons cet élément dans le domaine des stratégies, mais on peut aussi le considérer comme un objectif).
> L’identification des marchés dans lesquels l’entreprise veut dominer (occuper une place significative par rapport à celle de ses concurrents).
> Le temps de mise sur le marché des nouveaux produits.
Il faut que les objectifs soient quantifiés. Comme le dit l’adage en gestion, « ce qui n’est pas mesuré, ne peut se gérer efficacement ».
Les objectifs deviennent les points de mire de l’entreprise. Ce sont les résultats à atteindre pour concrétiser la vision que s’est donnée l’entreprise.
Il pourrait aussi y avoir d’autres objectifs, comme ceux liés à la mutation de l’entreprise d’une technologie à une autre, à l’accession à un nouveau segment de marché qui présente un attrait ou à une occasion particulière. Il faut prendre le temps d’approfondir les objectifs qui vont entraîner des changements importants pour l’entreprise.
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3- CHOIX DES MARCHÉS ET POSITIONNEMENT
L’entreprise ne peut pas être présente dans tous les segments du marché et elle ne peut pas être présente sur tous les territoires géographiques. Elle doit faire des choix. Elle doit cibler parmi les clientèles possibles, celles à qui elle offre une proposition de valeur qui se distingue de celle des concurrents et celles qui la perçoivent comme étant intéressante et significative pour elles. C’est parmi ces clientèles possibles (segments de marché) que l’entreprise va cibler les clientèles qu’elle veut attirer chez elle.
Faire de la stratégie, c’est choisir. Dans ce cas-ci, c’est choisir les clientèles cibles, ou segments de marché, avec lesquelles elle veut se développer et celles à qui elle a de meilleures chances d’offrir une proposition de valeur supérieure à celles de chacun de ses concurrents.
Par la suite, tout le développement de l’entreprise (le développement de ses produits, le dévelop-pement de ses systèmes et le développement de ses processus) sera orienté vers l’objectif stratégique qui consiste à offrir à la ou aux clientèles cibles choisies des propositions de valeur qui se distin gueront nettement de celles des concurrents. Cela contribuera à attirer et à fidéliser les clientèles qu’elle a choisi de servir.
Ce choix des segments de marché dans lesquels l’entreprise évoluera et ce position nement (différenciation) par rapport à ses concurrents sont ce sur quoi s’appuie la démarche et par conséquent les éléments les plus importants de toute la démarche de la planification straté-gique. Ce qu’il faut bien creuser ou bien définir, c’est la différenciation à établir et à développer par rapport à chacun de ses concurrents.
Se positionner c’est se distinguer, c’est donner aux clients potentiels la raison de nous choisir de préférence à tous les autres concurrents.
Il est fort probable que ce « choix » va amener l’entreprise à abandonner des produits, écarter des clientèles cibles pour pouvoir mieux se concentrer sur d’autres, en particulier celles qui lui offrent un meilleur potentiel de croissance de ses ventes et un meilleur potentiel de rentabilité.
Après avoir choisi les marchés dans lesquels elle veut évoluer, l’entreprise va définir ce qu’elle va faire à partir de l’application de la grille d’Ansoff, (voir module 1, page 12), à savoir ce qu’elle va faire de ses produits actuels dans ses marchés actuels, de ses produits actuels dans les nouveaux marchés (nouveaux segments du marché), des produits nouveaux dans ses marchés actuels et, dans certains cas, des produits nouveaux dans des marchés nouveaux.
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4- CHOIX DU MODÈLE D’AFFAIRES
Le modèle d’affaires
Ensemble des approches et des processus que l’entreprise utilise pour générer son chiffre d’affaires et pour générer des bénéfices. Traditionnellement, on connaît le modèle d’affaires de l’entreprise manufacturière : elle fabrique et vend à des distributeurs ou à des grossistes, le distributeur achète en grandes quantités et revend en lots plus ou moins petits, et le détaillant vend aux consommateurs individuels (B2C) ou vend à des entreprises (B2B).
Le choix d’un modèle d’affaires est une étape de la réflexion qui, après la formulation du position-nement (sur quels segments produits/marchés on veut aller et quelle position on veut atteindre) et avant le choix des stratégies opérationnelles, permet de mettre en évidence différentes possibilités (entre le macro et le micro) que l’entreprise doit envisager pour générer revenus et bénéfices.
De nos jours, ces modèles changent : des fabricants deviennent aussi des importateurs distri buteurs, complétant ainsi leurs gammes avec des produits fabriqués par d’autres, et des distributeurs et des grossistes font fabriquer des produits selon leurs spécifications et décident de tous les facteurs du marketing-mix. Il existe différents « hybrides » entre la fabrication et la distribution, ainsi qu’entre la distribution, la vente au détail et les transactions dans Internet.
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Dans un contexte comme celui dans lequel évoluent les entreprises actuellement, il faut profiter de l’exercice de la planification stratégique pour revoir son modèle d’affaires et déterminer s’il est et sera encore le meilleur pour atteindre les objectifs que l’entreprise s’est donnés.
Exemples de nouveaux modèles d’affaires
> Ne plus tout fabriquer soi-même à 100 %, mais en confier une partie à un sous-traitant ou à un réseau de sous-traitants situés au pays ou ailleurs dans le monde.
> Importer des composantes et en faire l’assemblage dans une usine située au Québec ou ailleurs dans le monde, souvent dans des endroits situés dans les grands centres là où la demande est la plus forte ou là où les exigences de livraison en flux tendus sont les plus importantes.
> Faire fabriquer des sous-ensembles et les faire livrer par leurs fabricants directement chez les clients et déléguer des inspecteurs ou des contrôleurs de production chez les sous-traitants (ex. : fabrication en Chine) pour en assurer la qualité.
> Déplacer la production dans un pays où les coûts de production sont moins élevés et se concentrer sur les activités de distribution et gestion de la relation client (exemple : le meuble).
Le choix du modèle d’affaires approprié doit être fait à partir de l’information recueillie lors de la première étape de la démarche, et à partir des stratégies et du positionnement de chacun de vos concurrents. En fait, il faut choisir (c’est là le but de la définition des orientations stratégiques) ce que l’on veut faire et comment on va le faire en tenant compte des données, des lois et des impératifs du marché.
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• 4 Les axes de développement et les stratégies
La définition des axes de développement et des stratégies constitue la troisième phase.
PHASE 1 Qui sommes-nous ? Phase préparatoire, cueillette et analyse de l’information
PHASE 2 Orientations stratégiquesDéfinition des orientations dont la vision, la mission et le positionnement
PHASE 3Axes de développement et stratégies
Choix des axes de développement et des stratégies
PHASE 4Mise en œuvre et gestion des stratégies
Plan d’action pour chacune des stratégies et mise en œuvre
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LES AXES DE DÉVELOPPEMENT
Produits
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Marchés
Choix des axes de développement
Stratégies de développement
Stratégies marketing
Après avoir défini les orientations majeures de l’entreprise, c’est-à-dire ce qu’elle voulait devenir dans l’avenir, il faut maintenant être plus précis et choisir les axes de développement sur lesquels elle veut, plus spécifiquement, que ses stratégies de croissance s’appuient.
En fait, il s’agit de choisir les endroits (couples produits-marchés) où il faut fixer les priorités de développement, en fonction desquelles il faut affecter les ressources de l’entreprise.
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1. L’excellence opérationnelle
Pour avoir des prix concurrentiels, il faut produire le plus efficacement possible ou mettre au point des combinaisons entre la production interne et la sous-traitance externe, ou établir des partenariats, ou faire de l’impartition, ou des alliances stratégiques, qui font que l’entreprise sera plus efficace que ses concurrents (voir ce qui a été dit plus haut
sur les modèles d’affaires). Le prix étant un élément majeur de la définition de la valeur telle que les clients la perçoivent, l’efficacité opérationnelle doit de toute évidence faire partie des priorités de la direction de l’entreprise, si elle veut garder ses coûts de revient à des niveaux équivalents à ceux de ses concurrents.
Les axes de développement
Généralement, dans la plupart des PME, les axes de développement principaux sur lesquels les efforts de l’entreprise portent sont de trois ordres :
1. L’excellence opérationnelle
2. Le ciblage des clientèles prioritaires et l’évolution de l’entreprise de pair avec les besoins de ses clients
3. Le développement de la différenciation avec les concurrents
2. Le ciblage des clientèles prioritaires et l’évolution de l’entreprise de pair avec les besoins de ses clients
La profitabilité d’une entreprise est directement liée à sa capacité d’attirer et de fidéliser des clients ainsi qu’à sa capacité d’évoluer avec eux, c’est-à-dire son habileté à développer des produits et des services dont ils ont besoin pour favoriser ou assurer leur propre croissance ou leur propre satisfaction
personnelle, si on parle de produits ou de services destinés aux consommateurs. La combinaison fournisseur-client devient de plus en plus une variable stratégique importante dans le développement des entreprises. Elle doit donc être un des axes majeurs sur lesquels l’entreprise doit travailler.
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La valeur perçue par les clients étant un facteur clé à partir duquel ils choisissent leurs fournis seurs, l’entreprise doit constamment renforcer sa capacité de leur en livrer plus (de valeur) que ne peuvent le faire ses concurrents. Dans cet axe de développement, l’attention doit être portée sur l’innovation en ce qui concerne les produits et services et sur le dévelop-pement des produits existants.
C’est le rôle de la haute direction de l’entreprise de s’assurer que les axes de développement font bel et bien l’objet de la priorité des gestionnaires et de s’assurer que leurs plans d’action en tiennent compte.
Il faut s’assurer que ces trois éléments sont bien « cohérents ». Ils sont complémentaires et ont un impact direct sur les résultats de l’entreprise.
Ces axes de développement intègrent, en fait, les deux éléments qui contribuent à accroître la valeur de l’entreprise : l’augmentation des revenus et la réduction des coûts.
L’excellence opérationnelle favorise la réduction des coûts, tandis que les deux autres contribuent au développement des revenus de l’entreprise.
3. Le développement de la différenciation avec les concurrents
À noter
Ces axes permettent aussi de préciser le type d’avantage concurrentiel que l’entreprise compte développer : le leadership de coût, l’avantage différentiel (par ex. de qualité, de délai, de choix, etc.) ou un avantage de niche (spécialisation dans un petit créneau)
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La stratégie globale de l’entreprise doit reposer sur les deux paramètres de base suivants : ses « produits » et ses « marchés ». Les mêmes d’ailleurs qui sont à la base de sa stratégie marketing. Sa croissance va s’appuyer sur le développement de ses produits et celui de ses marchés.
En fait, il y a une transaction commerciale, une vente, lorsqu’un client (marché) accepte d’acheter le produit offert. Si le client a pris la décision d’acheter, c’est que le positionnement (la distinction que l’entreprise a su créer entre elle et ses concurrents) de l’entreprise fonctionne. Les objectifs de croissance de l’entreprise (croissance des ventes et croissance des profits) sont les premiers à être définis. Pour atteindre ces derniers, il faut se doter des stratégies de marketing appropriées et, par la suite, définir les objectifs financiers, les objectifs de production et les autres stratégies nécessaires. Celles-ci sont complémen-taires des stratégies de marketing. Elles « existent » pour permettre d’atteindre les objectifs de croissance des ventes et des profits.
LES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT
La planification stratégique
Les stratégies sont les moyens que la direction de l’entreprise choisit d’utiliser pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. En fait, on pourrait définir la planification stratégique comme étant le processus par lequel la haute direction d’une organisation anticipe (organise) son avenir et celui par lequel elle choisit les moyens de le concrétiser, en tenant compte des impératifs et des lois du marché.
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Le développement de ses produits
> Les développer par ses propres moyens (R-D à l’interne).
> Les développer dans le cadre d’alliances ou de partenariats avec d’autres entreprises ou avec des centres de recherche ou des établissements d’enseignement.
> Les acquérir au moyen de brevets ou de licence.
Le développement de ses marchés
> Conquérir de nombreux marchés (nouveaux segments et nouveaux territoires géographiques) par ses propres moyens.
> Conquérir de nouveaux marchés dans le cadre de partenariats ou d’alliances avec d’autres entreprises.
> Faire l’acquisition d’une ou de plusieurs entreprises qui desservent déjà les clients qui sont dans les nouveaux segments choisis ou les nouveaux territoires visés.
Les décisions stratégiques
Les décisions stratégiques que la direction de l’entreprise doit prendre portent sur :
> Le développement de ses produits
> Le développement de ses marchés
Rappel
Les objectifs de marketing, rappelons-le, doivent être définis à partir de la grille d’Ansoff, présentée à la page 12 du présent manuel. Il faut définir les objectifs pour chaque situation et chacune des intersections « produit-marché » et choisir les stratégies pour les atteindre.
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En pratique, la stratégie globale de l’entreprise sera en grande partie définie par sa stratégie marketing. Il faut donc commencer par celle-ci. Les autres stratégies devront ensuite être définies en tenant compte des impératifs et des lois fondamentales du marché. Voilà pourquoi on parle de plus en plus de marketing stratégique, car tout découle du positionnement de l’entreprise sur ses marchés (les segments dans lesquels elle a choisi d’évoluer et les produits qu’elle a choisi d’offrir à ses clients).
Après avoir fait le choix des couples produits-marchés avec lesquels la direction a décidé de faire évoluer l’entreprise, après avoir défini les objectifs de chiffre d’affaires et les objectifs de profits à réaliser avec chacun d’eux, pour chacune des années du plan, il faut ensuite définir les variables du marketing-mix (que l’on appelle couramment les « 4 P »).
LES STRATÉGIES DE MARKETING
Rappel
Pour avoir une idée des décisions stratégiques à prendre en matière de marketing, rappelons-nous les variables qui composent le marketing-mix d’une entreprise manufacturière : produits, prix, promotion, distribution et logistique.
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Les produits
La gamme, la qualité, le design, les attributs physiques et techniques de chacun des produits, les options, la marque de commerce, la protection intellectuelle, l’emballage et le conditionnement, la garantie, le service après-vente (réparation), le CRM, etc.
Les prix
Les prix de vente, les escomptes, les allocations, les rabais, les prix promotionnels temporaires, les prix d’introduction, les prix d’écrémage, les conditions de crédit, les délais de paiement et les niveaux de prix par segment de marché.
La promotion
Celle de type push, force de vente (du recrutement à la formation en passant par la gestion des territoires de représentation, la rémunération, etc.) et foires commerciales, et celle de type pull, publicité, relations publiques, promotion sur les lieux de vente, Internet, communications dans les réseaux de distribution et de vente, etc.
La distribution et la logistique
Choix des canaux de distribution, gestion des canaux de distribution, réseaux de vente au détail (selon la taille : les big box, les magasins à rayon, les dépan-neurs, etc.), exportation, choix des lieux de stockage (en fonction de la situation géographique des clien-tèles cibles), gestion des stocks, transports, etc.
Rappel
Pour chacune des clientèles cibles de l’entreprise, la définition de la stratégie de marketing détaillée consiste à définir les actions à réaliser pour chacun des éléments du marketing-mix.
Cette analyse de la fonction marketing et la définition des stratégies de marketing de votre entreprise sont vraiment le point de départ, la base sur laquelle repose la démarche de la définition des stratégies d’entreprise. Cette analyse est possiblement complexe et nécessite que l’on y consacre tout le temps nécessaire pour que l’on puisse aller au fond des choses.
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Au moment de la détermination des orientations globales de l’entreprise et lors de la définition de ses objectifs, ceux portant sur les taux de croissance et sur les objectifs financiers, comme le rendement sur le capital investi, ont été définis. C’est à partir de ceux-ci qu’il faut définir les ratios financiers que la direction veut obtenir, déterminer les besoins en investissements (acquisitions de technologies, d’actifs et d’entreprises, développement des réseaux de distribution, etc.) ainsi que les besoins en finan-cement qui en découlent.
On y définit aussi les politiques de réinvestissement (stratégies d’autofinancement) des profits, le rachat de la part de propriété de certains actionnaires qui partent à la retraite ou qui veulent se retirer, l’admission dans l’actionnariat de nouveaux venus ou de parte-naires financiers spécialistes du capital de risque de même que des programmes de partage des profits dans le cadre de stratégies de fidélisation des cadres de direction, par exemple.
LES STRATÉGIES FINANCIÈRES
En pratique, lors de la préparation de la planification stratégique, la direction travaille à définir son position-nement sur les éléments de la grille d’Ansoff (grille produits-marchés) et confie, par la suite, à la direction responsable de la fonction marketing le soin de définir plus finement les objectifs de marketing ainsi que
les stratégies appropriées pour les atteindre. Celle-ci revient ensuite au comité de la planification stratégique avec les résultats de son travail et, par la suite, les autres fonctions (production, finances, etc.) ont les éléments sur lesquels travailler à leur tour.
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La définition des stratégies opérationnelles comprend plusieurs éléments des fonctions « production » et « approvisionnement », dont les décisions à prendre concernant le « faire » et le « faire-faire » ainsi que sur le « faire seul » ou le « faire avec d’autres ».
LES STRATÉGIES OPÉRATIONNELLES
Les stratégies de réduction et de contrôle des coûts de revient
L’objectif à poursuivre ayant été défini par les impératifs du marché en ce qui concerne le prix de vente des produits et des services de l’entreprise, les stratégies de réduction et de contrôle des coûts de revient portent essentiellement sur les éléments suivants :
> la capacité de production de l’usine ou des usines;
> l’impartition de certaines activités et la sous-traitance, ici ou à l’étranger, de composantes et de sous-assemblages;
> les méthodes de production et les technologies utilisées;
> le partenariat avec d’autres fabricants;
> le découpage et la localisation des unités de production.
Les stratégies opérationnelles peuvent aussi comprendre des initiatives telles que :
> un programme de réduction des coûts;
> une gestion intégrée de la chaîne des approvisionnements;
> un programme d’amélioration continue.
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En fonction des objectifs et des stratégies retenues, l’organisation doit suivre. Pour développer et pour maintenir un ou des avantages différentiels (concur-rentiels) par rapport à ses concurrents, l’entreprise doit conserver ou recruter les meilleures compétences possibles en matière de ressources humaines. Elle doit aussi souvent faire des ajustements aux structures organisationnelles afin de placer les bonnes personnes dans les bonnes fonctions ou de remplacer celles qui ne font plus l’affaire dans le cadre du « nouveau » plan stratégique de l’entreprise.
Enfin, c’est au moment d’établir les stratégies organisationnelles qu’il faut penser à mettre au point les programmes d’intéressement à l’intention du personnel clé de l’entreprise. Ce sont des décisions qui influencent le maintien ou le recrutement des ressources de haut calibre, essentielles pour se donner un avantage concurrentiel significatif.
LES STRATÉGIES ORGANISATIONNELLES ET LES RESSOURCES HUMAINES
C’est aussi en définissant les stratégies opération-nelles qu’il faut prendre les décisions concernant la délocalisation de la production ou d’une partie de celle-ci. On doit aussi prendre en compte les projets de rationalisation de la production dans les cas où, sur le plan de la stratégie financière, on aurait décidé de faire l’acquisition d’un ou de plusieurs concurrents.
Du côté des approvisionnements, il faut identifier ses fournisseurs stratégiques, s’assurer de leur capacité à fournir les quantités requises selon les critères de qualité et de prix de l’entreprise. Il faut aussi ne pas oublier de mettre au point les plans de contingence, comme l’identification de fournisseurs de remplacement.
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L’innovation ne touche pas exclusivement le déve-loppement des nouveaux produits, elle s’intéresse aussi aux produits existants, tout comme elle doit s’intéresser aux technologies utilisées en production, dans les domaines de la substitution des matériaux, de la miniaturisation des produits, de la conservation de l’énergie et de la protection de l’environnement, etc.
De plus en plus, la R-D se fait en partenariat avec des centres de recherche, des centres universitaires ou en collaboration avec d’autres entreprises, étrangères ou non. Il faut se rappeler qu’une grande
partie de l’avantage différentiel de l’entreprise lui vient de sa capacité à innover et à lancer efficacement sur le marché de nouveaux produits, à un rythme soutenu.
Encore une fois, les impératifs de la R-D sont identifiés à partir des données et de l’information qui découlent du marketing, c’est-à-dire des besoins et des attentes des clients, des actions des concurrents, de l’évolution des technologies, de l’étape du cycle de vie où est rendu chacun des produits, de l’équilibre du porte-feuille des produits, etc.
LES STRATÉGIES EN INNOVATION
ACTIVITÉ 5 – Témoignage vidéo : Portes Lambton
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• 5 La mise en œuvre et la gestion des stratégies
La mise en œuvre et la gestion des stratégies représentent la dernière phase de la démarche.
PHASE 1 Qui sommes-nous ? Phase préparatoire, cueillette et analyse de l’information
PHASE 2 Orientations stratégiquesDéfinition des orientations dont la vision, la mission et le positionnement
PHASE 3Axes de développement et stratégies
Choix des axes de développement et des stratégies
PHASE 4Mise en œuvre et gestion des stratégies
Plan d’action pour chacune des stratégies et mise en œuvre
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La réalisation d’un exercice d’orientations et de planification stratégiques demande du temps et des conditions particulières. Puisque la réflexion doit précéder l’action, il faut se créer un contexte qui sera le plus favorable possible à la réalisation de cet exercice. Il faut retenir que généralement cette réflexion demande quelques semaines de travail.
En bout de ligne, le travail de réflexion n’est valable que s’il débouche sur l’élaboration et la mise en application de plans d’action. Autrement, rien ne va changer et ce n’est pas le but de l’exercice. Son but principal est d’adapter l’organisation en fonction des changements observés ou encore des changements à venir dans son environnement externe. Bref, c’est un exercice qui doit déboucher sur des changements concrets à apporter dans les façons de faire et dans les façons de s’organiser.
Les stratégies visent essentiellement à orienter toute l’organisation vers les objectifs globaux de l’entreprise (croissance des ventes et croissance des profits, réduction des coûts, de même que création et maintien d’un avantage différentiel significatif par rapport à l’offre des concurrents). Pour mieux s’assurer que l’orientation est bien faite, on utilise la carte stratégique, un outil mis au point par les professeurs de l’Université Harvard, Kaplan et Norton. Cette carte est l’outil que l’on utilise de plus en plus dans les entreprises pour éviter l’éparpillement et pour assurer la continuité entre la définition des stratégies et la mise en œuvre de celles-ci. En pratique, l’élément critique de la démarche de planification stratégique n’est pas la définition des stratégies, mais leur mise en œuvre.
LA CARTE STRATÉGIQUE
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Voyons rapidement ce qu’est une carte stratégique. Le modèle ci-dessous est adapté à partir du matériel mis au point par Kaplan et Norton (voir bibliographie).
CARTE STRATÉGIQUE
Mission Avoir des actionnaires Vision, valeur
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AN
CIE
R Stratégies de croissance Stratégies de productivité
Nouvelles sources
de revenus
Augmenter le nombre de clients Augmenter les ventes par client
Améliorer la structure de coûts
Améliorer l’utilisation des actifs
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Efficience opérationnelle
Proximité client
Prix Qualité Délai Sélection Fonctionnalité Service Relation Image
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innovation• Technologique• Portefeuille R-D• Développement et design• Lancement
Management des processus• Achat• Production• Distribution• Management des risques
Management des clients• Sélection• Acquisition• Rétention• Croissance
Processus de gestion réglementaire• Environnement• Employés• Communauté• Santé sécurité
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Capital technologique
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L’ALIGNEMENT DES STRATÉGIES ET LEUR MISE EN ŒUVRE
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Le point culminant de la carte stratégique est la création de la valeur pour les propriétaires et pour les parties prenantes de l’entreprise. Les stratégies et les plans d’action doivent converger vers cet objectif global.
Il faut donc se doter de « projets » et de plans d’action qui vont faire en sorte qu’au quotidien l’entreprise réalise les objectifs qu’elle s’est fixés. Pour y arriver, il faut avoir des objectifs stratégiques, des objectifs opérationnels, des indicateurs de performance ainsi que des échéanciers. En partant du principe de la carte stratégique, il faut se doter des outils inspirés des deux modèles suivants.
OBJECTIFS ET INDICATEURS
FINANCIERS Valeur des parties prenantes à long termePour générer des résultats
Croissance Productivité
CLIENTS Valeur pour les clientsPour tenir nos promesses aux clients
PROCESSUS INTERNES
Gestion production
Gestion client
Innovation produit
Réglementation aspects sociaux
Pour bien faire les choses
APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
Capital humain
Capital informationnel
Capital organisartionnel
Ce que l’on doit être
Source : Adapté de Kaplan, Norton
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DES INDICATEURS ET DES PLANS D’ACTIONS ALIGNÉSTableau de bord prospectif
(Balanced Score Card)Plan
d’action
Objectifs Indicateurs Cible Actions Budget
FINANCIERS Valeur des parties prenantes à long terme • XXXX• XXXX • XXXX
+ XX % + XX %
• XXXX • XXXX
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Croissance Productivité
CLIENTS Valeur pour les clients • XXXX• XXXX • XXXX
+ XX % + XX %
• XXXX • XXXX
$ XXX $ XXX
PROCESSUS INTERNES
Gestion production
Gestion client
Innovation produit
Réglementation aspects sociaux
• XXXX• XXXX • XXXX
+ XX % X mois
• XXXX • XXXX
$ XXX $ XXX
APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
Capital humain
Capital informationnel
Capital organisartionnel • XXXX
• XXXX • XXXX • XXXX
+ XX % + XX % + XX %
• XXXX • XXXX • XXXX
$ XXX $ XXX
Source : Adapté de Kaplan, NortonTotal $ XXXXX
L’exercice de la planification stratégique, soit l’élaboration de la carte stratégique, son outil principal, qui sert de guide pour sa mise en œuvre, génère dans l’entreprise des « projets ».
Autrement dit, alors que les activités courantes de l’entreprise doivent continuer d’une façon normale au lendemain des réunions de travail, il faut aussi, en même temps, travailler sur deux types de projets : des projets d’amélioration du fonctionnement et des projets de transformation de l’entreprise.
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LES ORGANISATIONS PERFORMANTES
L’amélioration se fait au moyen des « petits projets », qui se réalisent à travers les activités courantes du quotidien. Quant aux projets de transformations, ils servent à faire un virage dans le sens des décisions prises lors de la définition des stratégies, ils demandent beaucoup plus de temps et des ressources qui proviennent de plus d’une fonction (ex. : direction générale, ressources humaines et recherche-développement), ils se déroulent à plus long terme (plusieurs mois) et ils doivent être gérés avec des méthodes plus rigoureuses (méthodes de gestion par projet).
Le graphique ci-dessous présente succinctement la relation entre la planification stratégique et la mise en œuvre.
Transformer la vision en objectifs stratégiques
Faire les bonnes choses
Bien faire les choses
Source : Bio Conseils et Groupe Dancause
Stratégies
Gestion de projetsAméliorationOpérations courantes
Activités de transformation
Activités opérationnelles Projet • Projet • Projet • Projet
Vision
Mission
Stratégies d’entreprise
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Le succès de l’exercice de la planification stratégique réside dans la qualité de son suivi. Les décisions prises lors des suivis trimestriels doivent être implantées au jour le jour. La haute direction de l’entreprise doit avoir dans ses préoccupations prioritaires la mise en œuvre des décisions prises et la réalisation des projets qui ont été retenus comme étant importants pour l’atteinte des objectifs fixés. Les indicateurs de performance doivent lui permettre de suivre l’évolution des projets et l’atteinte des objectifs fixés.
Pour garder toute l’équipe de direction bien concentrée sur les objectifs stratégiques et pour assurer un suivi en équipe, il faut tenir une réunion trimestrielle pour analyser les résultats, faire les ajustements requis et s’assurer que l’on avance dans la bonne direction.
LE SUIVI TRIMESTRIEL
LES PROJETS ET LES PLANS D’ACTION
Le plan stratégique comme tel est un exercice de réflexion qui doit être suivi par la prise de décisions majeures concernant l’avenir que la direction de l’entreprise voulait lui donner (et se donner). Il faudrait maintenant les traduire en plans d’action, sinon les orientations et le plan ne donneront jamais rien de concret.
La préparation des plans d’action signifie que le plan général au complet doit à ce moment avoir été communiqué à tout le personnel de l’entreprise, puisque la préparation des plans d’action et la réalisation des projets d’amélioration et de transfor-mation vont nécessiter la participation des cadres
de tous les niveaux et celle d’employés qui ne sont pas cadres, comme du personnel des domaines de l’informatique, de la comptabilité et de l’ingénierie.
Chacun des objectifs globaux du plan stratégique est alors traduit en sous-objectifs spécifiques, qui vont faire l’objet de projets et de plans d’action.
Le comité de direction de l’entreprise a la responsa-bilité de s’assurer que les projets qui ont été retenus dans le portefeuille de projets sont bien alignés sur les objectifs et qu’ils sont conformes au modèle que l’entreprise s’est donné avec sa carte stratégique.Le comité de direction doit aussi s'assurer que les responsabilités d'exécution du plan et des projets sont clairement attribuées.
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En planification stratégique, le risque est de faire débuter tous les projets en même temps et de les mener de front, ce qui fait que certaines ressources de l’entreprise sont très sollicitées. Ceci est normal, mais il faut gérer la situation afin d’éviter un essoufflement des ressources. Surtout dans le cas où la planification entraîne des changements importants pour l’entreprise (des virages), il faut y consacrer toutes les ressources nécessaires et veiller à ce qu’il se fasse de la façon la plus claire et la plus déterminée possible.
QUALITÉS D’UNE BONNE GESTION DES PROJETS
Il est fortement recommandé d’appliquer les méthodes préconisées par le Project Management Institute (http://www.pmimontreal.org/pmi/site/index.jsp).
Qualités principales d’un bon plan ou projet
> La clarté
> Le réalisme : – dans son échéancier de réalisation – dans la charge de travail des personnes concernées
– dans les outils utilisés (informatiques)
> Le soutien de ressources internes (informatiques) et de ressources externes (experts)
> La haute direction est engagée, surtout pour en faire respecter rigoureusement l’échéancier
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• 6 Le déroulement de la démarche dans votre entreprise
QUAND DOIT-ON RÉALISER UN TEL EXERCICE ?
Comme nous l’avons indiqué plus haut, l’exercice de planification stratégique est nécessaire dans votre entreprise si l’une ou plusieurs des raisons suivantes sont présentes :
> Les stratégies actuelles ne produisent plus les effets attendus.
> Des menaces « importantes » en provenance de l’environnement externe apparaissent.
> Le PDG ou le conseil d’administration ressentent le besoin de définir ou de façonner d’une façon plus systématique l’avenir de l’entreprise.
> L’actionnaire ou les actionnaires décident de donner une nouvelle orientation à l’entreprise.
> Les actionnaires décident d’accélérer le rythme de croissance de l’entreprise.
Quant à la période de l’année la plus propice pour réaliser l’exercice, il n’y en a pas vraiment, si ce n’est qu’il faut éviter de le concrétiser pendant la période des vacances annuelles ou lorsque plusieurs membres de l’équipe de direction doivent s’absenter.
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SEPT ÉTAPES COMPRISES DANS LE DÉROULEMENT
La réalisation d’un exercice d’orientations et de planification stratégiques demande du temps et des conditions particulières. Puisque la réflexion doit précéder l’action, il faut se créer un contexte qui sera le plus favorable possible à sa réalisation, d’autant plus qu’elle se déroule normalement sur une période de 12 à 15 semaines.
C’est un exercice qui peut provoquer quelques résistances de la part des participants. En effet, certains peuvent difficilement admettre les conclu-sions auxquelles les analyses et les évaluations arrivent. Il faut donc que le responsable du projet, le directeur général de l’entreprise, prête attention à ces phénomènes.
LE DÉROULEMENT DE L’EXERCICE
Décision du PDG ou du conseil d’administration de l’entreprise
Comité formé du PDG, des v.-p. ou des directeurs
Processus décrit à la page 65 du présent manuel
But du projet, plan de la démarche, échéancier et budget
Réunion du comité avec les cadres de direction
Pour chacune des fonctions de gestion, il y a des plans à élaborer et à réaliser
Décision du PDG
Comité du projet
Choix du consultant
Définition du projet
Réunion de démarrage
Étapes du processus
Élaboration de la carte stratégique
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La gestion du déroulement de la démarche est très importante, car il s’agit d’établir la crédibilité de tout l’exercice en tant que tel. Comme l’exercice est porteur de changements qui vont proba blement affecter toute l’entreprise, il faut, dès le début de l’exercice, éviter de provoquer des craintes et des inquiétudes ainsi que des résistances aux changements trop importants.
Plusieurs autres personnes que celles faisant partie de la haute direction seront aussi appelées à participer au déroulement de l’exercice, soit à la préparation des diagnostics et à l’analyse des données, et à prendre part à des groupes de discussion.
Entre le moment de l’établissement du diagnostic et celui de la communication au personnel du plan final, il va se passer plusieurs semaines. Il faudra, au cours de cette période, jouer d’astuces pour éviter les rumeurs ou le désengagement de certaines ressources.
Il est souhaitable, et c’est le cas la plupart du temps, que le consultant à qui on confie le mandat devienne le gestionnaire du projet, la haute direction continuant pendant ce temps à s’occuper des activités courantes de l’entreprise. Bien que la gestion du projet soit confiée au consultant, il est préférable que le calendrier du projet soit préalablement établi et que les dates des réunions soient fixées d’avance.
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L’exercice de la planification stratégique se déroule en deux temps et dure toute une année. Dans un premier temps, c’est la réalisation de l’exercice en tant que tel, soit les trois premières phases de la démarche. Cette première étape prend généralement de 12 à 15 semaines. Viennent ensuite, la préparation de la mise en œuvre et les suivis trimestriels en équipe, qui s’échelonnent sur toute l’année. Au terme de la première année, le plan est remis à jour pour l’année suivante. Généralement on refait ou on revoit en profondeur le plan tous les ans.
LE CALENDRIER DE RÉALISATION
Éléments clés de l’exercice
> Une grande partie du succès de l’exercice repose sur la qualité du diagnostic réalisé au début de la démarche.
> Le degré de participation de toute l’équipe de direction aux deux réunions dites de Lac-à-l’Épaule, événements au cours desquels les décisions sont prises.
> L’engagement de la haute direction (directeur général) à faire un succès de l’exercice et son engagement personnel à toutes les étapes du projet.
> L’alignement de toute l’organisation et de tous les projets sur les objectifs stratégiques retenus lors des réunions de Lac-à-l’Épaule.
> La mise au point des bons indicateurs de performance, outils qui permettront de suivre efficacement la mise en œuvre ainsi que l’atteinte des objectifs.
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Il est suggéré, à la deuxième phase de la démarche, de tenir deux sessions de travail qui réuniront tous les membres de la direction de l’entre prise, autrement dit, avec tous les gestionnaires de la haute direction engagés dans la préparation de la planification stratégique de l’entreprise. On appelle ces sessions de travail les réunions de Lac-à-l’Épaule.
Il est préférable de tenir deux réunions plutôt qu’une, car il faut, la plupart du temps, après avoir statué sur les grandes orientations, effectuer ou approfondir des analyses et des recherches complémentaires avant de prendre des décisions qui auront des réper-cussions à long terme.
LES RÉUNIONS DITES DE LAC-À-L’ÉPAULE 1
L’ordre du jour de la première réunion, d’une durée de deux jours, est le suivant :
Première réunion de Lac-à-l’Épaule
> Ouverture et présentation des objectifs de la réunion.
> Présentation de la démarche et du contenu de chacune des étapes.
> Présentation (et discussion) du diagnostic de l’environnement interne.
> Présentation (et discussion) du diagnostic de l’environnement externe.
> Revue des stratégies actuelles de l’entreprise et de leurs résultats.
> Définition de la proposition de valeur actuelle de l’entreprise à ses clients.
> Établissement des conditions de succès à appliquer, des bonnes pratiques à mettre en œuvre et des habiletés (compétences clés) à maîtriser pour réussir dans le domaine d’activité de l’entreprise.
1 Origine de l’expression : endroit du parc des Laurentides, situé à environ 70 km de Québec, où le gouvernement du Québec du début des années 1960 a pris de grandes décisions stratégiques qui ont changé les orientations du développement économique du Québec à l’époque et dont on a toujours les effets aujourd’hui : nationalisation de l’électricité, création de la Caisse de dépôt et placement du Québec, etc.
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2 Un enjeu est une question importante pour laquelle, si on ne fait rien, il pourrait s’ensuivre des problèmes graves : non-croissance de l’entreprise, baisse de ses profits, perte de clients importants, etc.
> Identification des enjeux2 majeurs de l’entreprise.
> Définition de la vision de l’entreprise et révision, s’il y a lieu, de sa mission et de ses valeurs.
> Identification (ou confirmation ou ajouts) des marchés dans lesquels l’entreprise veut se développer et grandir (ses orien-tations de marché).
> Détermination du positionnement qu’elle veut se donner par rapport à celui de chacun de ses concurrents principaux.
> Définition des objectifs des actionnaires et définition des objectifs de l’entreprise (croissance et profitabilité).
> Révision, s’il y a lieu, de sa proposition de valeur.
> Choix des stratégies de développement;
> Confirmation de son positionnement actuel dans le marché ou modification à apporter à celui-ci.
> Établissement (première version) de la carte stratégique de l’entreprise et détermination du travail à faire en atelier, après la réunion, pour pouvoir la compléter et ensuite la confirmer.
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Deuxième réunion de Lac-à-l’Épaule
> Revenir sur les orientations définies lors de la première réunio.
> Confirmer les objectifs et le positionnement.
> Compléter et discuter la carte stratégique et établir « l’alignement » des stratégies et des plans d’action.
> Présenter les principales stratégies de chacune des fonctions de l’entreprise.
> Choisir les principaux indicateurs de performance à mettre dans le tableau de bord.
> Établir les priorités et le plan de travail pour la mise en œuvre.
Travaux complémentaires
Après la première réunion de Lac-à-l’Épaule, il faudra établir en détail la carte stratégique de l’entreprise et compléter certaines recherches, développer des stratégies par fonction (marketing, ventes, production, etc.) et préparer la seconde réunion de Lac-à-l’Épaule.
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La réalisation d’un exercice qui porte sur l’orientation et la planification stratégiques est très exigeante et demande une expertise particulière sur trois plans ou des expertises conjuguées dans trois spécialités :
POURQUOI FAUT-IL L’INTERVENTION D’UNE RESSOURCE EXTERNE ?
• Une expertise en planification stratégique comme telle :
> maîtrise du processus général;
> maîtrise des techniques de cueillette et d’analyse des données et de l’information;
> maîtrise de certains processus en particulier, par exemple en ce qui a trait à la définition de la vision et de la mission, ainsi que la formulation des stratégies.
• Une expertise en communication et en gestion du changement, une expertise en dévelop pement organisationnel et, surtout, une expertise en relation d’aide (le métier de base du consultant). Elles sont toutes indispensables pour amener la haute direction de l’entreprise à prendre les décisions que cet exercice implique.
• Une expertise en gestion de projet est nécessaire pour assurer la coordination et le bon déroulement de l’exercice et, surtout, pour s’assurer qu’il se réalisera selon le calendrier établi.
Bien entendu, le consultant n’étant pas personnellement engagé dans l’entreprise elle-même tant sur le plan des émotions que sur celui des finances, il est mieux placé pour assurer l’objectivité des analyses et de la démarche.
Le consultant est aussi un vecteur de transfert des connaissances dans l’entreprise. Par son expérience dans d’autres entreprises, il est en mesure de suggérer l’adoption de certaines pratiques d’affaires ou pratiques en matière de gestion, ce qui pourrait permettre à l’entreprise de gagner du temps et d’être moins dépendante de la méthode des « essais et erreurs » pour trouver les « bonnes façons qui lui conviennent ».
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Avant d’aborder le processus du recrutement lui-même, mentionnons les précautions à prendre pour sélectionner un consultant avec qui la haute direction de l’entreprise voudra travailler. Le consultant qui sera choisi, devrait répondre aux critères suivants :
PROCESSUS D’EMBAUCHE D’UNE RESSOURCE EXTERNE
• Posséder une expérience de plusieurs années dans la discipline de la planification stratégique et plusieurs années en consultation en gestion.
• Posséder un minimum de connaissances et d’expérience dans le domaine d’activité de l’entreprise.
• Ne pas avoir travaillé récemment avec une entreprise directement ou indirectement concurrente ou susceptible de le devenir ni avoir présentement comme client une telle entreprise, et accepter que ce ne sera pas le cas pendant encore au moins trois ans.
• Avoir des recommandations de clients satisfaits.
• Avoir une bonne « chimie » avec le PDG et l’équipe de direction.
• Appartenir à un ordre professionnel reconnu ou être inscrit au répertoire des conseillers en gestion du Mouvement québécois de la qualité et du MDEIE.
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Pour ce qui est du processus, la démarche suivante est la plus fréquente :
Prendre la décisionRéception, analyse et évaluation
des offres de service
Consulter à l’externe pour obtenir des noms de consultants
Vérification des références
Former à l’interne le comité du projet
Choix du consultant
Préparer un cahier des charges (un devis)
Rencontre pour établir le contrat et l’échéancier
Choisir les consultants à qui le devis sera envoyé
Rencontre de démarrage
Procéder à l’appel d’offresPréparation du plan détaillé
de la démarche
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La durée de l’exercice est principalement déterminée par la taille de l’entreprise, l’importance des menaces en provenance de son environnement externe, la disponibilité des ressources internes, et le besoin ou non d’effectuer une importante cueillette de données sur les marchés, sur ses concurrents et sur son environnement externe.
Il n’est pas rare de réaliser un tel exercice sur une période de 10 à 12 semaines, si les besoins en études de marché sont minimaux et de 12 à 20 semaines, dans les cas où il faut faire des recherches approfondies sur le marché et où il faut élaborer plusieurs plans d’action. En fait, plus le virage à entreprendre est important, plus il faut y consacrer du temps.
Pour ce qui est des coûts, le budget des honoraires est établi en fonction du travail à réaliser et de l’importance du virage à entreprendre.
DURÉE DU MANDAT ET APERÇU DES COÛTS
SUIVI ET IMPLANTATION
Après la réalisation de l’exercice, plusieurs directions d’entreprise demandent à leurs consultants d’assurer le suivi de la démarche, de participer à la préparation de certains plans d’action et de prendre part à l’implan tation des éléments majeurs qui en découlent. Les bonnes pratiques en matière de planification stratégique recommandent de faire un suivi trimestriel.
L’utilisation des indicateurs de performance définis lors de l’élaboration de la carte stratégique facilite un tel suivi.
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• La première condition à satisfaire est l’engagement total et entier du directeur de l’entreprise : la planifi-cation stratégique n’est pas un exercice qui se délègue.
• La seconde condition est le degré d’engagement de tous les cadres (les vice-présidents ou les directeurs dans les cas où il n’y a pas de vice-présidents).
• La troisième est de nommer un responsable coordonnateur ayant du leadership, le souci du détail et d’excellentes capacités de com-munication.
• La quatrième porte sur la communication dans l’ensemble de l’entreprise. Dès que la décision est prise d’aller de l’avant avec l’exercice de planification stratégique, il faut tenir une réunion d’information avec tous les cadres de direction, du contremaître en montant dans la hiérarchie, sans oublier le personnel de bureau, celui des filiales ni celui des autres établissements de l’entreprise. Le but de la réunion est de trans-mettre l’information à tout le monde.
CONDITIONS DE SUCCÈS ET IMPORTANCE DE LA COMMUNICATION
ACTIVITÉ 6 – Votre plan d’action
Voir le cahier d’activités p. 6
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CONCLUSION
L’exercice de la définition de l’orientation de votre entreprise et celui de la définition de sa plani fication stratégique sont des outils de gestion que les entreprises devront dorénavant utiliser régulièrement. Tous les trois à cinq ans, il est important de refaire un tel exercice en profondeur, tandis qu’il faut en faire une révision tous les ans et y apporter les modifications nécessaires.
L’environnement externe dans lequel les entreprises évoluent fait l’objet de change-ments de plus en plus fréquents et de plus en plus rapides. Parmi les éléments auxquels il faudra porter une attention toute particulière, il faudra retenir ceux les plus susceptibles d’avoir des impacts majeurs sur l’avenir des entreprises, quelle que soit leur taille.
• Les changements politico-économiques
Les accords de libre-échange, les conflits politiques, le terrorisme et les sanctions économiques vont avoir des répercussions sur les règles du jeu puisqu’ils vont modifier ou influencer les marchés sur lesquels les entreprises écoulent leurs produits ou dispensent leurs services.
• La concurrence des entreprises asiatiques
Son augmentation oblige plusieurs entreprises manufacturières à redéfinir leurs stratégies, voire leur modèle d’affaires. Pour elles, la croissance de leurs ventes est plus difficile et elles sont devant l’obligation d’innover à un rythme accéléré si elles veulent assurer leur croissance future.
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• Les technologies émergentes et technologies de rupture
Les nanotechnologies vont apporter des changements majeurs dans presque tous les domaines de l’activité éco nomique, du dé ve loppement des matériaux jusqu’au développement de nouvelles bio technologies. La science en général, d’ailleurs, fera naître de nombreuses nouvelles technologies, lesquelles, les unes après les autres, rendront les technologies actuelles périmées.
• L’environnement
La protection de la planète sur laquelle nous vivons ainsi que la production des denrées alimentaires pour nourrir une population qui devrait se maintenir à 7 milliards de personnes vont imposer des contraintes et apporter des occasions intéressantes auxquelles les entreprises devront s’ajuster.
En fait, nulle entreprise n’est à l’abri de la turbulence observée dans son environnement externe. Son existence est très fragile et il ne faut jamais rien tenir pour acquis à propos de l’avenir. Il faut sans cesse consacrer beaucoup d’énergie à l’entreprise si on veut qu’elle demeure agile et efficace.
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La planification stratégique - une nécessité pour l'entreprise d'aujourd'huihttp://www.groupement.ca/data/files/16_PlanStrat.pdf
La planification stratégique, une recette pour un succès organisationnel fondé sur l'engagementhttp://www.portailrh.org/expert/fiche.aspx?p=397433
Travail préparatoire pour la réflexion stratégiquehttp://www.groupement.ca/outils-de-gestion
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LEXIQUE
Avantage différentiel (concurrentiel)
Raison qui va faire que les clients vont choisir une entreprise et ses produits de préférence à toutes les autres entreprises.
Axes de développement
Avenues et couples produits-marchés, au moyen desquels la direction de l’entreprise désire orienter et réaliser son développement futur.
Carte stratégique
Outil créé par les auteurs Kaplan et Norton, de l’Université Harvard, pour aider les entreprises à concentrer leurs efforts de gestion sur les éléments les plus susceptibles de générer une croissance des revenus pour l’entreprise et pour augmenter son efficacité (réduction de ses coûts).
Clientèle cible
Parmi les segments qui composent un marché, la clientèle cible est constituée du segment que la direction d’une entreprise veut plus spécifiquement desservir. Pour une même entreprise, il y a généralement plusieurs clientèles cibles.
Compétence distinctive
Capacité de l’entreprise à faire mieux ou faire différemment de ses concurrents pour attirer et pour fidéliser les clients.
Couples produits-marchés
La réalité marketing de l’entreprise n’existe que s’il y a un lien entre un produit et quelqu’un (une personne ou une entreprise) qui accepte de débourser un montant d’argent (le prix) pour se le procurer. Un produit seul sans la présence d’un client n’est « rien » commercialement parlant et un « client » seul sans qu’il achète quoi que ce soit de l’entreprise n’est « personne ». On écrit une facture et on écrit la ligne du haut d’un état des résultats que s’il y a rencontre entre un produit et un client, donc d’un « produit » avec un « marché ».
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Enjeu
Situation importante qui, si rien n’est fait, pourrait engendrer des problèmes majeurs pour l’entreprise.
Environnement externe
Contexte dans lequel évolue l’entreprise. Les principales variables de l’environnement externe dont l’entreprise doit tenir compte dans sa gestion courante sont le contexte social, démographique et économique, politique, juridique et réglementaire, et technologique.
Environnement interne
Tout ce qui est à l’intérieur de l’organisation, en particulier chacune de ses fonctions de gestion, telles que la finance, les ressources humaines, le marketing et la vente, la recherche et le développement, et la production. Les gestionnaires peuvent agir sur chacun des éléments qui composent chacune de ces fonctions.
Fidélisation de la clientèle
Principe qui veut qu’un même client fait continuellement et uniquement affaire avec le même fournisseur pour tous ses besoins concernant un même produit ou un même service.
Force motrice
Élément qui incite l’entreprise à vouloir se développer et croître. Généralement, elle découle des valeurs fondamentales véhiculées par les propriétaires et la haute direction de l’entreprise. La force motrice peut provenir de la réalisation des profits, du désir de faire de la haute qualité, du goût d’explorer les limites de la science et de la technologie, de la volonté d’innover, de faire les choses différemment, etc.
Indicateurs de performance
Indices qui servent à mesurer le degré d’atteinte des objectifs que la direction de l’entreprise a fixés pour chacun des projets de sa carte stratégique.
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Marketing-mix
Conjugaison des quatre éléments de base de l’offre marketing, soit le produit, le prix, la promotion et la distribution (logistique et positionnement). C’est ce qu’on appelle aussi les 4P du marketing.
Menace
Événement, phénomène, évolution susceptible d’entraver d’une façon plus ou moins importante le développement ou le cours normal d’une entreprise.
Mission de l’entreprise
Raison d’être de l’entreprise ou ce pourquoi elle existe. La mission sert à définir ce que fait l’entreprise et ce qu’elle ne fait pas.
Modèle d’affaires
Moyens que les propriétaires d’entreprise emploient pour faire des affaires, c’est-à-dire pour attirer des clients et les fidéliser.
Parmi les moyens utilisés, il y a la production en tout ou en partie des produits, la distribution, un mélange de production et de distribution, l’intégration verticale, l’intégration horizontale, etc.
Opportunité
Événement, phénomène ou évolution susceptible de créer, d’une façon plus ou moins importante, un avantage ou un effet de levier dans le développement futur de l’entreprise. Cela pourrait aussi être un événement, un phénomène ou une évolution qui permet d’éliminer une menace ou un obstacle qui freine le développement de l’entreprise.
Orientations stratégiques
Direction vers laquelle l’entreprise va évoluer au cours des années à venir. Se spécialiser pour desservir certaines clientèles, accélérer l’innovation et le développement de nouveaux produits, et former des alliances stratégiques pour se donner une plus grande force de croissance, sont des exemples d’orientations stratégiques.
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Planification stratégique
(1) Ensemble des moyens que la direction de l’entreprise va choisir d’utiliser pour mettre à profit ses compétences distinctives dans le but d’attirer à elle de nouveaux clients et pour fidéliser ceux qu’elle a déjà.
(2) Processus par lequel la haute direction d’une organisation anticipe son avenir et celui par lequel elle choisit les moyens de le concrétiser (l’actualiser) en tenant compte des impératifs et des lois du marché.
Réflexion stratégique
Exercice par lequel la haute direction s’interroge sur l’avenir de l’entreprise et fixe les orientations de son développement futur.
Segment de marché
L’ensemble d’un marché géographique est composé de segments ou de sous-ensembles, qui réunissent des clients et des clients potentiels qui présentent des caractéristiques semblables ou identiques. Par exemple, parmi les personnes qui pratiquent des sports d’hiver, il y a le segment du marché constitué des fervents de la raquette à neige, le segment de ceux qui pratiquent le ski alpin, etc. Un même consommateur peut appartenir à plusieurs segments, mais un même segment ne peut être composé de consommateurs dont les caractéristiques fondamentales sont différentes. On peut raffiner le tout en décomposant en sous-segments, par exemple les adeptes du ski alpin qui pratiquent la planche à neige et à partir de ce groupe définir un autre sous-segment avec les adolescents âgés de 12 à 16 ans. Le raffinement dans la segmentation est très utile pour définir la promotion des produits auprès des clientèles cibles visées et aussi pour observer les besoins particuliers auxquels un produit doit répondre.
Stratégies de marketing
Décisions que la direction de la fonction marketing de l’entreprise prend concernant chacune des variables de son marketing-mix dans le but de maximiser les résultats qu’elle veut obtenir auprès de chacune des clientèles cibles qu’elle a choisi de desservir.
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Turbulence
Toute modification importante qui crée des dérangements significatifs pour l’entreprise et qui vient changer d’une façon marquée le déroulement de ses activités courantes, actuelles et futures.
Valeur
Importance (ex. : utilité) qu’un client ou un client potentiel accorde aux caractéristiques intrinsèques d’un produit et de ce qui l’entoure (par exemple le service) en relation avec le prix exigé par l’offreur. La valeur s’établit du point de vue de la perception du client ou client potentiel. En fait, la valeur perçue est subjective, car elle s’établit en fonction de la perception que le sujet a de l’objet ou du service qui lui est proposé.
Variables contrôlables
Variables sur lesquelles les gestionnaires de l’entreprise peuvent agir. Ex. : la réduction des coûts de production, le développement d’un nouveau produit, etc.
Variables incontrôlables
Variables qui relèvent de l’environnement externe de l’entreprise et sur lesquelles les gestionnaires n’ont pas de prise. Ils doivent cependant les connaître et doivent en tenir compter, mais ne peuvent pas les modifier.
Vision
Définition de ce que veut devenir l’entreprise au cours des années à venir, la définition du « grand » objectif qu’elle veut atteindre.
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