Les pratiques de pointe en management public · Cette brochure est issue d’une étude réalisée pour le compte de la Banque mondiale. Les opinions exprimées ne représentent pas

Présentation de la Collection

Les pratiques de pointe en management public

ETTE COLLECTION vise à faciliter le travail des fonctionnaires et des cher-cheurs dans les pays francophones en développement. Elle est tout spé-

cialement destinée à ceux et celles qui œuvrent à la conception et à la réalisa-tion des réformes dans le secteur public.

La collection met à contribution l’expérience acquise par la Banque mondiale dans les pays membres, en plus de faire bénéficier les lecteurs de celle d’organismes comme l’OCDE, la Banque asiatique de développement, SIGMA et d’autres. La priorité y est donnée aux meilleures pratiques observées – celles ayant effectivement fait leurs preuves. La collection comprendra aussi des cahiers présentant des innovations en gestion publique. À l’occasion, elle servira à rééditer des textes déjà publiés mais difficiles d’accès, surtout en français.

Pour être immédiatement utile aux professionnels et gestionnaires concernés, l’analyse des pratiques de pointe telles qu’observées dans les pays phares (souvent de l’OCDE) sera complétée par trois types d’ajouts :

! des indications quant aux exigences et méthodes de mise en œuvre de ces pratiques,

! des renseignements permettant au lecteur d’approfondir sa recherche : ouvrages complémentaires, sites Web, organisations, experts, etc.

! des éléments contextuels liés aux particularités des systèmes où les pratiques ont connu du succès, de manière à clarifier leurs conditions de transfert dans les pays francophones en développement.

Les thèmes abordés dans la collection Les pratiques de pointe en management public couvriront progressivement tous les aspects du management public : structuration et exécution du budget, normes de service aux usagers et contrôle, gestion financière et comptable, gestion des ressources humaines, déconcentration et décentralisation, etc.

Cette collection est une initiative conjointe de la région Afrique, de la région Moyen-Orient et Afrique du Nord (MENA) et du Réseau des politiques de réduction de la pauvreté et de gestion économique (PREM), de la Banque mondiale. François Lacasse, de la région Moyen-Orient et Afrique du Nord, en est le responsable.

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ICHEL PAQUIN est spécialiste en innovation des pratiques de gestion publique. Il a publié abondamment sur l’amélioration et le contrôle de la qualité des services. Il a fait carrière

à l’École nationale d’administration publique (ENAP), de l’Université du Québec, où il a été professeur en management public et responsable de la recherche et du programme de doctorat en administration publique. Il œuvre actuellement comme consultant en management public auprès d’organismes publics canadiens et d’organisations internationales. Ses travaux les plus récents portent sur les méthodes de mise en œuvre des réformes dans le secteur public. 2001 Banque Internationale pour la Reconstruction et le Développement BANQUE MONDIALE 1818 H Street N.W. Washington (D.C.) 20433 U.S.A. Tous droits réservés Imprimé pour la première fois en juin 2001 Cette brochure est issue d’une étude réalisée pour le compte de la Banque mondiale. Les opinions exprimées ne représentent pas nécessairement les vues du Conseil d’administration de la Banque ou des gouvernements participants. MISE EN PAGE ET ÉDITION : C.I.G.C. Services conseils inc. MAQUETTE DE LA PAGE COUVERTURE : Bird Dog Design

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Table des matières

Introduction ............................................................................................................................. 1 Partie 1 : Tour d’horizon d’expériences ............................................................................... 3

Le Royaume-Uni ..................................................................................................... 3 La France .................................................................................................................. 5 Les États-Unis.......................................................................................................... 7 Le Canada ................................................................................................................ 9 Partie 2 : La démarche d’amélioration continue du service............................................ 13

1. Inventaire des clients et des services .......................................................... 13 2. Évaluation de la situation actuelle .............................................................. 15 3. Les standards ou normes de service ........................................................... 20 4. Le plan d’amélioration des services............................................................ 26 5. Mise en œuvre du plan d’amélioration des services ................................ 30 6. Suivi des résultats et reddition de comptes ............................................... 33 7. Révision des normes et élaboration d’un nouveau plan

d’amélioration des services .......................................................................... 35 Conclusion.............................................................................................................................. 39

Partie 3 : Pour en savoir plus ............................................................................................... 41

Introduction

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raditionnellement, les administrations publiques avaient la réputation d’être peu réceptives aux attentes des citoyens qui entraient en relation avec les services administratifs. Face à des

critiques soutenues et à la faveur des réformes entreprises pour introduire dans le secteur public de nouvelles pratiques de gestion souvent empruntées au secteur privé, plusieurs initiatives visant à améliorer la qualité du service dans le secteur public ont vu le jour. Dans les années 1980, le discours de la qualité est à l’ordre du jour de la plupart des gouvernements des pays dévelop-pés. Ainsi, une étude de l’OCDE parue en 1987, L’administration au service du public, indique que la plupart des pays Membres se sont engagés à faire évoluer l’appareil administratif en réponse au besoin d’une plus grande réceptivité. Dès lors, on entreprenait de faire évoluer une culture bureau-cratique axée sur le respect des règles et des procédures internes vers une culture de service au public avec une orientation externe axée vers la satisfaction des besoins des clients.

Les initiatives prises par les gouvernements ont été très diverses. Plusieurs ont posé des gestes à haute portée politique, par exemple en adoptant des déclarations de principe (souvent appelées Charte) sur la qualité du service dans le secteur public et les droits des citoyens. Dans plusieurs cas, les gouvernements ont imposé aux administrations publiques la publication d’une déclara-tion sur la qualité du service constituant un engagement pris à l’endroit des clients et rappelant les droits de ces derniers. Ces initiatives ont souvent été accompagnées de la publication de stan-dards ou normes de qualité et de la production de rapports montrant les réalisations obtenues par rapport aux objectifs visés. C’est de ce genre de réforme dont nous voulons traiter.

Nous allons, dans un premier temps, présenter un tour d’horizon de l’expérience vécue par quatre pays : le Royaume-Uni, la France, les États-Unis et le Canada. Ces pays ont en commun le recours à une approche d’amélioration continue du service au public comprenant une préoc-cupation de connaître les attentes ou besoins des citoyens et leur degré de satisfaction en regard des services fournis par le secteur public, la fixation de normes relatives au niveau et à la qualité des services tenant compte des attentes des citoyens et la publication de ces normes, que ce soit dans une charte de service, une déclaration de services aux citoyens ou selon d’autres moda-lités, la préparation de plans d’amélioration des services par les organisations concernées, la mesure régulière de la satisfaction à l’endroit des prestations de services en vue de mesurer les effets des plans d’amélioration des services et de comparer la performance avec celle des organisations les plus réputées oeuvrant dans le même domaine (benchmarking) et, enfin, la reddition de comptes relativement aux résultats obtenus par la production de rapports qui seront rendus publics et soumis aux autorités gouvernementales et aux élus.

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Introduction

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Dans une deuxième partie, nous présenterons la démarche employée pour l’amélioration conti-nue du service au public. Nous aurons alors l’occasion de clarifier certaines notions comme celle de client dans le secteur public, les aspects de la qualité dans le cas des services publics, les façons de consulter les citoyens, le suivi de la qualité des services, la reddition de comptes et le lien avec les autres aspects de la gestion de la performance.

En conclusion, nous ferons état des conditions préalables à ce type de réforme et des défis à relever afin d’en assurer le succès. Une dernière section, Pour en savoir plus, renferme des réfé-rences à des publications permettant d’approfondir le sujet traité. La plupart de ces publications sont accessibles sur Internet.

Tour d’horizon d’expériences

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Partie 1

Le Royaume-Uni a réforme de l’administration publique britannique a été graduellement mise en œuvre dans les années qui ont suivi l’arrivée au pouvoir de la première ministre conservatrice,

Margaret Thatcher, en 1979. Elle apparaît comme la réforme administrative qui a eu le plus d’influence dans le grand mouvement de changement qui allait toucher, à des degrés divers, la plupart des pays du monde. La réforme de l’administration publique au Royaume-Uni a commencé après que fut réalisée une vaste opération de privatisation et de déréglementation allant dans le sens de la réduction du rôle de l’État pour faire une plus grande place au secteur privé. La réforme de l’administration publique proprement dite s’est amorcée après la réalisation d’une série d’études, cette opération étant supervisée par une petite unité administrative rattachée au bu-reau du premier ministre (Efficiency Unit). En 1983, le gouvernement britannique a adopté la Financial Management Initiative en vue d’améliorer l’efficacité de l’administration. On commence alors à appliquer certains principes qui constitueront la base de ce qu’on appellera éventuelle-ment le nouveau management public (ou la nouvelle gestion publique). Ces principes, inspirés des pratiques de management en vigueur dans le secteur privé, consistent à se doter d’objectifs clairs et à bien définir les responsabilités respectives, à évaluer les résultats obtenus, à mesurer la satisfaction des clients, à donner de l’autonomie aux gestionnaires et à évaluer le rendement de ces derniers. C’est en 1988 que fut lancée l’opération Next Step qui consistait à transformer en agences les unités administratives ayant pour mandat de fournir des services aux citoyens. On entreprend alors de séparer les unités responsables de la prestation des services de celles responsables des fonctions d’élaboration des politiques, de contrôle et d’évaluation. Les agences britanniques font partie de la fonction publique mais leur directeur est recruté par concours, souvent à l’extérieur, et il dispose d’une autonomie considérable. Sa rémunération est en partie liée à sa performance. Le ministre reste toutefois légalement responsable de l’ensemble des opérations des agences placées sous son autorité. Le ministre précise la mission et les objectifs opéra-tionnels des agences. Ces dernières rendent compte annuellement à leur ministre de tutelle, au ministre des Finances et au premier ministre. Les résultats de l’action des agences sont publics et ils sont évalués globalement à tous les trois ans.

En 1991, une autre initiative importante, la Citizen’s Charter, fut annoncée par John Major, le successeur de madame Thatcher. Cette Charte se voulait une réponse aux préoccupations des citoyens à l’égard des standards prévalant dans les services publics. Elle est une affirmation poli-tique de l’importance du point de vue des clients dans la mise en œuvre des services publics au Royaume-Uni. La Charte est un programme d’initiatives visant à hausser les standards des diffé-rents services publics à tous les niveaux. Elle prescrit des principes communs à toutes les admi-nistrations, nationales comme locales, qui doivent adopter une charte. Il existe deux types de chartes : les chartes nationales qui s’appliquent à des services offerts dans tout le Royaume-Uni ou

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dans un des pays du royaume (Angleterre, Irlande du Nord, Écosse et pays de Galles) et les chartes locales qui concernent des services dispensés localement, par exemple par le bureau local d’une administration, par un centre hospitalier ou par une autorité locale. Les chartes locales doivent tenir compte des standards des chartes nationales, lorsqu’ils existent, qui deviennent alors des standards minimums pouvant être améliorés ou complétés.

Les standards portent notamment sur l’accesslais et la courtoisie. Ils doivent pouvoir être L’objectif de la démarche étant d’abord de renrésultats ainsi que l’utilisation de sondages deimportants.

La mise en œuvre de la réforme a été très diobjectifs et surveillé leur mise en œuvre. Enlement (délai, nature des standards, modalités’inscrit toutefois dans le cadre d’une grande aété à même de rectifier les éventuels effets néL’approche britannique a permis en peu de tede qualité des services et de généraliser la pra

La Citizen’s Charter constitue un changementElle a aidé à améliorer la prestation des servi

Les neuf principes de la pr

1. Établir des standards de service, en fa

2. Être ouvert et communiquer clairemefournir toute l’information sur les serv

3. Consulter et associer les usagers ed’améliorer les services.

4. Rendre les services facilement accespossible.

5. Traiter les personnes correctement enprivée, en fournissant l’aide requise, equi ont des besoins particuliers.

6. Apporter rapidement les correctioprocédure facile à utiliser en matière d

7. Utiliser les ressources efficacementcontribuables et les usagers.

8. Voir à améliorer constamment les serv

9. Travailler avec les autres fournisseursont faciles à utiliser, efficaces et bil’usager.

estation des services publics

ire le suivi et publier les résultats obtenus.

nt afin d’aider les usagers des services publics ;ices, leurs coûts et la performance.

t les employés des services publics en vue

sibles et offrir plusieurs choix lorsque c’est

respectant leur dignité et leur droit à la vien étant courtois et en portant attention à celles

ns requises ; avoir et faire connaître unee plaintes.

en vue de maximiser la valeur pour les

ices et les installations.

s de services afin de s’assurer que les servicesen coordonnés et offrir le meilleur service à

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ibilité des services, l’accès à l’information, les dé-chiffrés et leur évolution mesurée dans le temps. dre des comptes, l’affichage des initiatives et des satisfaction auprès des clients sont des outils très

rective. La Citizen’s Charter Unit a déterminé les fait, l’ensemble du processus est dirigé centra-s de mise en œuvre). Cette démarche centralisée utonomie de gestion. Les chefs d’agence ont donc gatifs des exigences de l’administration centrale.

mps d’afficher des progrès mesurables en matière tique de la consultation des clients.

complétant une réforme administrative globale. ces au public, ce qui était un des buts poursuivis


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lors de la mise sur pied des agences. La gestion de la qualité a eu un impact réel dans plusieurs agences britanniques où la Charte a pu apparaître comme le déclencheur d’une révolution culturelle. Le développement de standards de service et la mise en œuvre des moyens visant à les atteindre est un élément central du fonctionnement des agences qui doivent rendre des comptes sur l’atteinte de leurs cibles de performance.

La France

En France, c’est au milieu des années 1980 que les premières expériences de cercles de qualité lancées par l’administration commencent à être connues et que la qualité commence à s’imposer dans le discours administratif. En 1992, une charte du service public est publiée rappelant les principes du service public : continuité, égalité d’accès, adaptabilité, transparence, simplicité, participation, confiance, accessibilité. Cette charte fait suite à une vaste concertation avec les associations d’usagers entreprise à l’initiative du ministre de la Fonction publique. Elle ne fait pas référence directement à la qualité mais appuie toutes les initiatives des services publics tendant à prendre en compte les aspirations des citoyens. Même si cette charte ne s’est pas traduite en instructions gouvernementales générales adressées aux ministères, la préoccupation de la qualité s’est développée dans le service public français où la tradition de qualité est d’abord une tradition de qualité « technique », c’est à dire la qualité intrinsèque résultant du savoir-faire professionnel et de l’expérience des fonctionnaires.

En dépit des efforts déployés, le sentiment demeure qu’une attention inadéquate est portée à l’usager dans le mouvement de modernisation de l’administration publique. Ainsi, en 1995, le Rapport au premier ministre de la Mission sur les responsabilités et l’organisation de l’État arrive à la conclusion que l’administration se préoccupe trop peu de satisfaire les usagers et que la France a pris du retard en matière de connaissance des besoins du public et de la définition d’indicateurs de qualité.

L’approche française a été de procéder du bas vers le haut. La mise en œuvre a donc privilégié une approche axée sur les clients au niveau local ou un service précis. En fait, l’approche ascen-dante table sur la créativité des services d’exécution en n’imposant des standards de qualité que sur un nombre restreint d’objectifs et en laissant chaque service développer les démarches et les méthodes les plus adaptées à leurs besoins et à leurs clients.

Le ministère de la Fonction publique, de la réforme de l’État et de la décentralisation conduit, dans le domaine de la qualité des services rendus aux citoyens, une action d’incitation et d’apport méthodologique au niveau des ministères. Il a publié divers guides et organisé des journées d’étude ouvertes aux cadres et aux agents de l’administration sur les thèmes de l’amélioration de la qualité du service et de l’écoute des usagers. La démarche qualité est l’ensemble des actions que mène une organisation pour remplir sa mission et satisfaire ses clients ou usagers. Elle repose sur les facteurs suivants :

• l’organisation tient compte des besoins de ses clients ;

• la direction s’implique dans la démarche qualité pour associer l’ensemble du personnel à cette démarche ; elle suscite une réflexion collective sur la stratégie qualité et sur les ressources nécessaires pour réaliser cette stratégie ;

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• le personnel adhère à la mise en œuvre des actions qualité ; le mode de management favorise le partage des responsabilités et les initiatives ;

• l’organisation dispose d’outils de mesure de la qualité ; les décisions s’appuient sur des faits et sur des informations précises et objectives.

Les engagements et la charte qualité peuvent faire partie d’une démarche qualité.

L’expression charte qualité est utilisée selon des acceptions différentes. Par exemple, dans cer-tains cas, le document qui présente l’ensemble des engagements porte le nom de charte qualité. Pour le Commissariat à la Réforme de l’État, la charte qualité est un document qui pose un ensemble de principes cohérents guidant l’action d’un ministère pour concourir à l’objectif majeur : mieux prendre en compte les besoins et les attentes des citoyens. Elle définit un cadre

Les engagements

Un engagement est une promesses explicite faite au client ou à l’usager sur lescaractéristiques d’une prestation. Ces caractéristiques peuvent porter sur les modalitésde délivrance de la prestation.

• Les engagements répondent aux attentes majeures des usagers et constituent,pour eux, un progrès.

• Ils donnent des informations sur les droits des usagers, et explicitement, ilsengagent le prestataire à tenir son engagement.

• Ils donnent des informations sur l’offre de service et les prestations, et sur leurqualité, en incluant, éventuellement, des standards de qualité.

• Les engagements ne prennent leur sens que dans le fait d’être connus des usagers.Ils font donc l’objet d’une communication externe.

• Ils sont simples et faciles à lire et à comprendre en n’incluant que des informationsutiles à l’usager.

Il existe différentes formes d’engagements, tant dans leur contenu que dans leurformulation. Ainsi les engagements peuvent porter sur les prestations de base et lesmissions qui sont la raison d’être d’un organisme. Mais ils peuvent aussi porter sur lesservices complémentaires qui entourent ces prestations de base. Les engagementspeuvent également comporter des niveaux de services, critères mesurables etsignificatifs du point de vue de l’usager et qui caractérisent la prestation.

En outre, les engagements peuvent être formulés au niveau national ou au niveau local,selon différentes formes d’articulation.

Source : COMMISSARIAT À LA RÉFORME DE L’ÉTAT. Développer la qualité du service.

Charte qualité et engagements dans les services publics. La Documentation française,1997, p. 14.


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de cohérence pour les démarches d’amélioration du service mises en place dans l’ensemble du ministère, tant au niveau des services centraux que des services déconcentrés. Ces démarches peuvent prendre la forme et l’appellation de « démarches qualité ».

La charte qualité est un document de référence interne propre au ministère. Elle est éventuelle-ment mise à disposition des usagers concernés ou communiquée en externe. Elle manifeste la volonté du ministère de s’engager dans une démarche qualité. Elle précise les actions mises en place en ce sens.

En France, la plupart des ministères ont engagé des démarches qualité orientées vers l’amélioration des services aux usagers. Dans la « Circulaire du 3 juin 1998 relative à la prépa-ration de programmes pluriannuels de modernisation des administrations », le premier ministre soulignait qu’il « convient de donner un essor aux démarches qualité entreprises dans chaque administration en insistant sur la fonction d’écoute et d’accueil des usagers, sur les dispositifs de prévention des litiges, sur la définition d’indicateurs de qualité, sur les méthodes d’accompagnement et d’évaluation des politiques de qualité et sur la formulation d’engagements concernant la mature et les modalités de délivrance des prestations offertes aux usagers ».

Les États-Unis

L’administration publique américaine est très avancée dans la voie de l’amélioration des services. La plupart des agences fédérales, des gouvernements des États et des municipalités ont adopté une approche généralement inspirée du Total Quality Management (appelé, en français, qualité totale, gestion intégrale de la qualité ou management global de la qualité) et visant l’amélioration continue des processus et des services à la clientèle. En TQM, la notion de qualité touche tous les éléments de la chaîne de transformation : les matières premières, les clients dans certains cas, les employés, les moyens de production (matériel et équipements), les méthodes et procédures, l’environnement physique et les caractéristiques des biens produits et des services rendus. Le TQM est total au sens où il touche tout le monde dans l’organisation.

Dans l’administration fédérale, toutes les agences sont tenues, depuis 1988, d’avoir des pro-grammes visant à améliorer la qualité et la productivité. Le 11 septembre 1993, le président Clinton promulguait une directive, Putting People First, dans laquelle il demandait à tous les services en contact avec le public d’entreprendre les actions suivantes :

• identifier les clients qui sont ou qui devraient être servis par l’agence ;

• procéder à des enquêtes auprès des clients afin de définir la nature et la qualité des services demandés et mesurer la satisfaction actuelle ;

• afficher des standards de service et mesurer les résultats obtenus ;

• comparer la performance du service aux clients avec celle des meilleurs dans le domaine (benchmarking) ;

• recueillir l’opinion des employés sur les difficultés rencontrées ainsi que leurs idées afin d’atteindre les standards les plus élevés ;

• offrir des choix au client quant à la provenance des services et quant aux modalités de prestation ;

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• rendre l’information, les services et le système de plaintes facilement accessibles ;

• fournir les moyens pour s’occuper des plaintes des clients.

Il était aussi demandé aux agences de faire rapport au président sur les enquêtes effectuées auprès des clients et de tenir compte de cette information lors de l’appréciation de leur performance et dans l’allocation des ressources. Les agences devaient aussi publier, avant le 8 septembre 1994, un plan de services pouvant être facilement compris par les clients et devant comprendre des standards de service et décrire les plans futurs pour les enquêtes effectuées auprès des clients. Le plan devait en outre identifier les standards utilisés par l’agence pour comparer sa performance à celle des meilleurs dans le domaine. L’initiative du président Clinton est évidemment liée à l’initiative plus large de son adminis-tration connue d’abord sous le nom de National Performance Review puis, plus récemment, de National Partnership for Reinventing Government (NPR) pilotée par le vice-président Gore. Cette initiative devait mener, également en 1993, à l’adoption du Government Performance and Results Act (GPRA) imposant aux agences fédérales un mode de gestion par résultats. Les agences doi-vent élaborer un plan stratégique, un plan annuel de performance et un rapport annuel de performance. Tous ces documents sont soumis au Congrès où ils alimentent les discussions reliées aux décisions budgétaires. Les premiers plans stratégiques ont été déposés en 1997, les plans de performance en 1998 et les rapports de performance en 2000. Le plan stratégique décrit la mission et les buts stratégiques de l’agence. Il a un horizon de cinq ans mais doit être révisé au plus tard après trois ans. Le plan annuel de performance fait le lien avec le plan stratégique et il présente les priorités pour l’année, les buts poursuivis, les res-sources, les technologies et les installations utilisées, ainsi que les indicateurs de performance et les cibles correspondantes. Enfin, le rapport annuel de performance compare les réalisations aux engagements du plan de performance. Les progrès effectués en matière de service au public par l’administration américaine ont été très rapides. Ainsi, le rapport Putting Customers First’97 rapporte qu’en 1994, 150 agences avaient pris des engagements à l’endroit de leurs clients ; en 1996, ce nombre s’établissait à 214 agences représentant plus de 3 000 engagements, tandis qu’en 1997, on rapportait plus de 4 000 standards pour les 14 départements et leurs agences ; les résultats obtenus étaient identifiés pour 2 800 de ces standards, la plupart des agences ayant commencé à recueillir auprès de leurs clients leur appréciation des services reçus. En utilisant l’American Customer Satisfaction Index, un instrument mis au point par l’Université du Michigan, le NPR constata en 1999 que le gouvernement était assez semblable au secteur privé en matière de satisfaction de la clientèle. L’indice de satisfaction à l’endroit des services gouvernementaux était de 68,8 (sur une échelle de 100 points), tandis que celui du secteur privé était de 71,9. De plus, 60 % des clients du gouvernement disaient avoir constaté des améliora-tions au cours des deux dernières années. L’écart entre le secteur public et le secteur privé s’est rétréci encore davantage lors d’un sondage effectué en 2000.


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Le Canada

L’amélioration du service au public est l’un des objectifs importants de l’opération de renou-vellement de la fonction public entrepris en 1989 par le gouvernement canadien sous le nom de Fonction publique 2000. Le Livre blanc issu de cet exercice prônait le remplacement de la culture bureaucratique par une culture de service et le rapport du Groupe de travail sur le service au public est fortement influencé par les principes de la gestion de la qualité. On prône le remplacement de la culture bureaucratique par une culture de service ainsi que l’élaboration de normes de service qui seraient rendues publiques. Cette initiative a obtenu des résultats très mitigés, mais on a rapporté par ailleurs de nombreuses initiatives souvent en relation avec l’introduction de la qualité totale.

En 1995, le Conseil des ministres a approuvé une nouvelle initiative appelée Services de qualité qui connaîtra plus de succès. Des groupes de travail ont élaboré une série de guides et une Déclaration sur les principes de la qualité du service a été adoptée. Les ministères publient des normes (points de repère permettant de mesurer l’accessibilité des services, leur fiabilité, leur pertinence et les délais encourus), des procédures pour le traitement des plaintes sont introduites et l’on mène des enquêtes de satisfaction auprès des usagers. En parallèle, plusieurs ministères font appel à des mécanismes novateurs de prestation des services, par exemple le guichet unique et le case management. En 1996, la plupart des ministères avaient publié des normes de service.

Déclaration sur les principes de la qualité du service

Le gouvernement du Canada et ses employés se sont engagés à fournir des services dequalité aux Canadiens et aux Canadiennes. Nos clients peuvent s’attendre à recevoir desservices :

• rapides, fiables et adaptés aux besoins ;

• courtois et respectueux des droits individuels, de la dignité, de la vie privée et de lasécurité ;

• constituant une bonne valeur pour l’argent dépensé et qui sont regroupés afin d’êtreplus facilement accessibles et plus pratiques pour les clients ;

• découlant d’une divulgation claire des règles, des décisions et des règlementsapplicables ;

• conformes à la Loi sur les langues officielles ;

• régulièrement révisés et mesurés en fonction des normes de service publiées (lesrésultats devraient être communiqués aux clients) ;

• améliorés dans la mesure du possible, en fonction des suggestions, des préoccupationset des attentes des clients.

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En 1995, le secrétaire général du gouvernement (appelé secrétaire du Conseil privé) établissait un groupe de travail sur les modèles de prestation des services gouvernementaux chargé de déterminer quels changements pourraient être introduits de façon à améliorer les moyens de prestation des services fédéraux aux Canadiens. Suite aux consultations et aux travaux effectués par ce groupe de travail, l’initiative Services de qualité a été élargie pour inclure de nouvelles approches intégrées de prestation de services, comme les services à guichet unique et les parte-nariats, notamment avec les provinces canadiennes, dans le but d’intégrer des services fédéraux et provinciaux.

Au début de l’an 2000, dans un document intitulé Des résultats pour les Canadiens et les Cana-diennes – Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada, le comité du Conseil des ministres chargé de la gestion et du budget (le Conseil du Trésor) présentait la voie à suivre pour orienter les efforts des gestionnaires de la fonction publique. L’accent mis sur les citoyens et l’engagement à offrir une prestation des services axés sur les citoyens sont au centre de cette orientation de gestion, qui s’inspire des initiatives antérieures dans le domaine de la prestation des services et les bonifie en incorporant des approches intégrées comme les guichets uniques et les ententes de partenariat. Deux grandes initiatives appuient cet engagement : Service Canada et l’Initiative d’amélioration des services. Service Canada est un projet visant à garantir l’accès au moyen d’un guichet unique à un vaste éventail de services et de renseignements du gouverne-ment du Canada à l’aide des trois modes intégrés de prestation suivants : le service au comptoir, le service téléphonique et le service Internet. L’Initiative d’amélioration des services, d’une durée de cinq ans, a comme objectif d’accroître d’au moins 10 % le taux de satisfaction des citoyens canadiens à l’égard de la prestation des principaux services gouvernementaux. Le cadre approuvé en juin 2000 pour cette initiative prévoit que les ministères et organismes doivent :

• adopter une approche complète en matière de planification et de mise en œuvre de l’amélioration continue du service et de l’accroissement continu de la satisfaction de la clientèle ;

• établir des mesures de référence en matière de satisfaction de la clientèle pour ce qui est des principaux services offerts au public ;

• élaborer et mettre en œuvre des plans annuels d’amélioration des services fondés sur les priorités des clients ;

• fixer un objectif minimal de 10 % au chapitre de l’accroissement du taux de satisfaction de la clientèle pendant les cinq années de l’Initiative pour chaque service clé fourni au public ;

• adopter et publier des normes de service de base pour chacun des modes d’accès aux services ;

• incorporer pour les gestionnaires la reddition de comptes axée sur les résultats en matière d'amélioration des services, dans le cadre des systèmes actuels de gestion du rendement ;

• dans le cadre de l’actuel processus de planification et de suivi du Rapport sur les plans et les priorités et du Rapport ministériel sur le rendement, faire rapport sur :

♦ des normes de service pour tous les principaux services publics ;

♦ le rendement en regard des normes de service ;


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♦ les taux annuels d’accroissement de la satisfaction de la clientèle ;

♦ les progrès réalisés par rapport aux objectifs quinquennaux d’accroissement de la satisfaction.

Même s’il reste des progrès à accomplir, il ressort assez clairement que l’éthique du service est passablement enracinée dans l’administration publique canadienne. Des pas importants ont été franchis depuis les études du Groupe de travail sur le service au public de Fonction publique 2000.

En plus du gouvernement fédéral, les provinces canadiennes ont pour la plupart entrepris d’importantes initiatives dans le but d’améliorer le service au public. Le cas du Québec est particulièrement intéressant puisque, curieusement, cette province francophone vient d’adopter un nouveau cadre de gestion pour la fonction publique s’inspirant largement de l’expérience britannique. Ce cadre de gestion axé sur la gestion par résultats est défini dans la Loi sur l’administration publique, adoptée en mai 2000 par l’Assemblée nationale du Québec.

Le projet de modernisation prévoit un cadre de gestion articulé autour des éléments suivants :

• une déclaration de services aux citoyens ;

• l’élaboration d’un plan stratégique ;

• l’élaboration d’un plan annuel de gestion des dépenses ;

• la production d’un rapport annuel de gestion ;

• la possibilité pour le dirigeant d’une unité administrative de conclure avec le ministre une convention de performance et d’imputabilité pouvant comprendre une entente de gestion.

Un ministère ou un organisme qui fournit directement des services aux citoyens doit rendre publique une déclaration énonçant ses objectifs quant au niveau des services offerts et quant à la qualité de ses services. Le Guide sur la déclaration de services aux citoyens prévoit que la décla-ration doit contenir une description de la nature des services fournis et de la façon d’y avoir accès, un énoncé des normes ou standards de service auxquels un usager peut s’attendre, une description de la démarche suggérée à l’usager en cas de problème ou d’insatisfaction relative-ment au service reçu, de l’information indiquant qu’il y aura un suivi de l’atteinte des normes de service et que les résultats seront rendus publics, et précisant la façon de contacter l’organisme pour obtenir des renseignements additionnels ou pour communiquer ses commentaires.

Les déclarations de services aux citoyens des ministères et organismes doivent être rendues publiques au plus tard le 1er avril 2001. Elles doivent être révisées périodiquement, comporter une date de publication et mentionner les modalités de leur révision. Dans le cadre de la prépa-ration ou de la révision d’une déclaration de services, les ministères et organismes doivent s’assurer de connaître les attentes des citoyens et mesurer la satisfaction à l’égard des services reçus. Les ministères doivent s’engager dans un processus continu d’amélioration des services visant à assurer la satisfaction des citoyens, notamment en produisant un plan d’amélioration des services et en simplifiant le plus possible les règles et les procédures qui régissent la presta-tion des services.

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Chaque ministère et organisme doit établir un plan stratégique couvrant une période de plus d’une année. Le ministre doit transmettre au gouvernement et déposer à l’Assemblée nationale le plan stratégique de son ministère et celui de tout organisme relevant de sa responsabilité. Le plan doit comprendre une description de la mission du ministère ou de l’organisme, le contexte dans lequel évolue le ministère ou l’organisme et les enjeux auxquels il fait face, les orientations stratégiques, les objectifs et les axes d’intervention retenus, les résultats visés au terme de la période couverte par le plan et les indicateurs de performance utilisés pour mesurer l’atteinte des résultats. Le plan stratégique est complété annuellement par le plan de gestion des dépenses élaboré par chacun des ministères et déposé à l’Assemblée nationale par le président du comité du Conseil des ministres chargé de la gestion et du budget (le Conseil du Trésor). Ce plan doit présenter les choix effectués dans l’allocation des ressources et les actions envisagées pour atteindre les objectifs fixés dans le plan stratégique. Les ministères et organismes doivent produire un rapport annuel de gestion comprenant une présentation des résultats obtenus par rapport aux objectifs prévus dans le plan stratégique et le plan annuel de gestion des dépenses, ainsi que de l’atteinte des normes de service énoncées dans la déclaration de services aux citoyens et des moyens mis en place afin d’assurer une amélioration continue de la qualité des services. Chaque ministre doit déposer le rapport annuel de gestion de son ministère et des organismes relevant de sa responsabilité dans les quatre mois de la fin de l’année financière. La loi prévoit que les secrétaires généraux (les sous-ministres) et les dirigeants d’organismes sont responsables devant l’Assemblée nationale de leur gestion administrative. Un ministre et le dirigeant d’une unité administrative de son ministère peuvent conclure une convention de performance et d’imputabilité, le secrétaire général étant partie à cette conven-tion. Le cas échéant, une entente de gestion conclue entre le ministre et le comité du Conseil des ministre chargé de la gestion et du budget et visant à obtenir des allégements s’ajoute à cette convention. La convention et l’entente de gestion, ainsi que les plans d’action annuels et les rapports de gestion en découlant, sont des documents publics déposés à l’Assemblée nationale. Notons que la convention de performance et d’imputabilité s’inspire de l’expérience des unités autonomes de services (UAS), qui a été jugée encourageante et que le projet de modernisation tend à généraliser. Les unités administratives ayant conclu une convention sont désignées sous le nom d’agence mais, contrairement au Royaume-Uni, elles ne relèvent pas directement du ministre sur le plan administratif.

La démarche d’amélioration continue du service

13

Partie 2

a plupart des pays qui se sont engagés dans des initiatives d’amélioration du service au public ont proposé une démarche à suivre par les gestionnaires des administrations concernées. Ces

démarches sont articulées autour d’un certains nombres d’étapes que l’on peut regrouper de la façon suivante :

1. faire l’inventaire des clients et des services qui leur sont rendus ;

2. évaluer la situation actuelle à l’aide des informations présentement disponibles et en consultant les clients et les employés sur leurs attentes et leur satisfaction relativement à la prestation des services ainsi que sur les améliorations à apporter ;

3. préciser les normes relatives au niveau et à la qualité des services en tenant compte des besoins et des attentes des clients ainsi que des ressources disponibles ; publier les normes ;

4. élaborer un plan d’amélioration des services pour atteindre les objectifs fixés ;

5. mettre en œuvre le plan d’amélioration des services ;

6. faire le suivi et rendre compte des résultats obtenus ; informer les citoyens et les employés des résultats obtenus ;

7. réviser les normes de service et élaborer un nouveau plan d’amélioration des services.

1. Inventaire des clients et des services Les clients d’un service public sont les personnes (individus et entreprises) qui s’adressent à l’administration ou à l’établissement concerné dans le but d’obtenir une prestation de services. L’utilisation du concept de client dans le secteur public n’est cependant pas sans poser certains problèmes puisque les relations entre les citoyens et leur gouvernement diffèrent souvent des relations entre les entreprises et leurs clients. Dans leurs rapports avec une entreprise, les clients agissent librement et ils recherchent un avantage équivalent au prix payé pour le service reçu. De plus, l’entreprise est généralement en situation de concurrence, de telle sorte que le consommateur est en mesure de rechercher le meilleur service au meilleur prix. Dans leurs rapports avec le gouvernement, les citoyens portent différents chapeaux. Le citoyen peut être un utilisateur ou un bénéficiaire direct d’un service et, en ce sens, il est un client. Il y a cependant plusieurs sortes de clients. Le citoyen peut se procurer librement un service, par exemple s’il fréquente la bibliothèque municipale ou s’il demande des renseignements touristi-ques à une agence gouvernementale, le service pouvant être gratuit ou non. Le service peut aussi

L

Partie 2

14

être obtenu en tant que citoyen qui possède des droits définis par la loi. Par exemple, la loi a pu prévoir un régime de sécurité sociale pour les personnes démunies financièrement en leur assu-rant un revenu minimum. En s’adressant à l’administration qui gère ce régime, le citoyen de-vient un client d’un type particulier puisque l’administration devra d’abord définir si le citoyen, compte tenu de sa situation particulière, a droit ou non à une prestation et, si oui, qu’elle en est le montant. Définir les droits des clients constitue d’ailleurs une activité importante de la plu-part des administrations publiques. Dans certains cas, le citoyen devient un client involontaire, c’est-à-dire qu’il utilise un service indépendamment de sa volonté puisqu’il est contraint à le faire. Il peut s’agir d’un service consommable collectivement (c’est le cas, par exemple, de biens publics comme la défense nationale) que le citoyen reçoit que cela lui plaise ou non, ou d’un service auquel il fait appel sous la contrainte de la loi. Les citoyens doivent se comporter d'une certaine façon (par exemple, payer leurs impôts ou respecter les règlements relatifs à la protection de l’environnement), à défaut de quoi des sanctions, telles le paiement d’amendes, ou encore une peine d’emprisonnement, peuvent leur être imposées. Ainsi, le citoyen peut être appelé à avoir des contacts non souhaités avec l’administration et à devenir un client contraint dans le but d’être en règle avec la loi. Cette notion est importante, car il est connu que les administrations ont beaucoup de mal à considérer les citoyens contraints comme des clients. De plus, il est difficile d’établir un équilibre entre un service respectueux des clients et la nécessité de prévenir les abus et d’assurer l’application de la loi de façon à ce que les citoyens soient confiants que la loi est appliquée. Cela conduit à faire une autre distinction importante entre le client et le bénéficiaire d’un service public. Dans le secteur public, le client n’est pas nécessairement le bénéficiaire du service reçu, notamment s’il est un client contraint. Les bénéficiaires sont souvent l’ensemble des contribua-bles, comme dans le cas du système de perception des impôts, ou l’ensemble des citoyens, comme dans le cas de l’application des lois pénales ou criminelles. Les citoyens veulent que la loi soit appliquée de façon efficace et en toute impartialité afin d’assurer leur sécurité. En plus des clients directs, c’est-à-dire ceux qui entrent en contact avec l’administration dans le cadre d’une prestation de services, les services publics doivent donc aussi tenir compte des attentes des bénéficiaires qui ne sont pas des clients. Dans le secteur public, le client peut donc avoir plusieurs positions :

• client acheteur d’un service monopolistique comme la poste ;

• client consommateur qui peut avoir une certaine liberté de choix entre le secteur public et le secteur privé et qui reçoit des services personnalisés comme des renseignements touristiques ou une assistance à domicile ;

• client utilisant volontairement une installation publique comme un parc ou un musée ;

• client bénéficiaire de prestations comme les allocations de sécurité du revenu ;

• client contribuable en relation avec les services de perception fiscale ;

• client soumis à des lois, par exemple en matière de sécurité, et pouvant faire l’objet d’inspections et de poursuite en cas d’infraction.

La démarche d’am

élioration continue du service

15

La distinction entre ces différentes positions du client est importante car les attentes peuvent varier d’un cas à l’autre. Par exemple, le client consommateur veut un service personnalisé, le client prestataire veut une information claire sur l’existence d’un droit légal, tandis que le contri-buable s’attend à recevoir de l’aide afin de remplir ses obligations. Un service au public est le résultat d’un série d’activités dont le destinataire est un client externe à l’administration concernée. L’identification des services d’une administration ou d’un établis-sement public consiste donc à identifier les diverses prestations destinées aux clients, peu importe la position de ces derniers. Il peut s’agir notamment de services de renseignements généraux visant à informer les citoyens, de services fournis à des usagers, de prestations financières aux individus ou de subventions aux entreprises, d’activités de contrôle ou d’inspection et de services d’assistance visant à aider les clients à remplir leurs obligations.

2. Évaluation de la situation actuelle L’évaluation de la situation actuelle repose sur l’analyse des données disponibles et de celles recueillies dans le cadre d’une consultation des clients et des employés. Il existe de nombreuses méthodes de consultation, chacune présentant des avantages et des inconvénients. Aussi, la première activité à cette étape consiste-t-elle à élaborer une stratégie de rétroaction. Les principales méthodes de consultation des clients sont :

• la conduite d’enquêtes par sondage auprès d’un échantillon représentatif de clients ;

• les entrevues en profondeur avec un nombre limité de clients rencontrés sur une base individuelle ;

• les groupes de discussion ou groupes de référence réunissant un petit nombre de clients ;

• le recours à des fiches de commentaires ou cartes-réponses sur lesquelles le client peut faire état des services reçus et de son degré de satisfaction, ou formuler des commentaires et faire des suggestions sur les améliorations à apporter ;

• l’analyse des plaintes ou réclamations et des commentaires formulés par les clients auprès du personnel ou d’une personne responsable du traitement des plaintes ;

• le comité consultatif, composé de représentants des usagers et qui, contrairement au groupe de discussion, est appelé à se réunir périodiquement ; le comité consultatif peut faire état des problèmes rencontrés et émettre un avis en regard des changements proposés ;

• les audiences publiques réunissant toutes les parties intéressées ; elles sont utiles lorsqu’il faut réaliser un certain consensus entre les différents intérêts au sujet d’un service public en particulier.

Le tableau suivant fournit un exemple de stratégie de rétroaction continue associant les clients et les employés.

Partie 2

16

Stratégie de rétroaction continue — Exemple

Données requises Méthode Fréquence Responsabilité Attentes et besoins des citoyens

Groupe de discussion

Tous les ans Directeur, Planification stratégique

Satisfaction des clients Sondage à la sortie Sondage postal

Continu Tous les ans

Employés de première ligne Directeur, Services à la clientèle

Priorités des clients au chapitre des améliorations

Sondage à la sortie Sondage postal

Continu Tous les ans

Employés de première ligne Directeur, Services à la clientèle

Plaintes des clients Système de gestion des plaintes

Aux six mois (rapport)

Directeur, Services à la clientèle

Satisfaction des employés

Court sondage électronique auprès des employés

Aux six mois Directeur, Ressources humaines

Suggestions des employés en vue de l’amélioration

Réunion en cercle de qualité

Aux deux mois Directeur, Services à la clientèle

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Guide pratique pour l’Initiative

d’amélioration des services, mars 2001, p. 66.

Habituellement, il vaut mieux recourir à un ensemble de méthodes qu’à une approche en particulier. Les méthodes dites qualitatives, comme les entrevues en profondeur et les groupes de discussion, permettent de recueillir une richesse d’information mais elles ne fournissent pas de données ayant une valeur sur le plan statistique. En combinant plusieurs méthodes, on peut combler les différents besoins que sont la connaissance des attentes des clients et des aspects du service qui sont pour eux les plus importants, la connaissance du degré de satisfaction à l’égard des services reçus et, enfin, la collecte de suggestions sur les améliorations à apporter au niveau de la prestation des services. On trouvera dans l’encadré qui suit une présentation des méthodes du groupe de discussion et du sondage, ainsi que des avantages et des inconvénients respectifs de ces deux approches.

La démarche d’am


17

Groupe de discu

Les groupes de discussion

Les groupes de discussion réunissent habituétant conduite par un animateur expérimenen profondeur. L’expérience montre que pluest efficace. On a donc besoin d’au moins unla méthode des groupes de discussion, il eanimateur expérimenté et le processus de rgroupe. À l’aide d’un guide de discussipertinents sont traités. L’animateur doit endiscussion et il doit voir à ce que les résultat

Avantages :

• une foule d’idées sont générées;peuvent être soulevés ;

• fournit de l’information non seulemles raisons pour lesquelles ils pense

Inconvénients :

• les interactions entre les pamutuellement; cela peut provoque

• ne fournit pas d’information signitaux général de satisfaction ou unparticuliers du service ; indique po

Les sondages

Les sondages recueillent des informationauprès d’un échantillon représentatif de laexpert est généralement requise, notammentaille de l’échantillon à retenir et analyser les

Un sondage demande des efforts assez confacettes que l’on veut mesurer, élaborer un qtester le questionnaire auprès d’un groupeapporter beaucoup de soin à la conception dclarté des instructions, présentation matériel

Un sondage peut s’effectuer de trois façons :

• par envoi postal : cette méthode epeut laisser à désirer ;

• par téléphone : cette méthode est pélevé ; de plus, l’entrevue par télési nécessaire ; cependant, lors d’usouvent pressés par le temps ;

• par entrevue : cette méthode exigdoit se déplacer pour se rendre d’obtenir le plus d’information.

ssion ou sondage

ellement de huit à dix personnes, la discussionté. Les groupes permettent d’explorer un sujets un groupe est homogène, plus la discussion groupe de discussion par type de client. Pourst préférable de faire appel aux services d’unecrutement doit assurer la représentativité duon, l’animateur s’assure que tous les sujetscourager chacun à participer pleinement à la

s soient consignés.

des aspects auxquels on n’avait pas pensé

ent sur ce que pensent les gens mais aussi surnt ainsi.

rticipants font que ceux-ci s’influencentr des réactions « biaisées » ;

ficative sur le plan statistique, par exemple un taux de satisfaction par rapport à des aspectsurquoi mais pas combien.

s au moyen d’un questionnaire standardisé population visée (ici, les clients). L’aide d’unt pour élaborer le questionnaire, déterminer la résultats.

sidérables. Il faut bien définir les différentesuestionnaire renfermant les bonnes questions,

pilote avant de généraliser son utilisation, etu questionnaire (ordre et clarté des questions,

le, etc.).

st la moins coûteuse mais le taux de réponse

lus coûteuse, mais le taux de réponse est plusphone permet d’expliquer certaines questionsn entretien téléphonique, les répondants sont

e beaucoup d’efforts, surtout si l’intervieweurchez les clients ; c’est la méthode qui permet

Partie 2

18

En planifiant un sondage sur la satisfaction de lpects. L’approche employée par le gouvernemeLe Conseil du Trésor du Canada a approuvé un q(OMC) qu’il recommande à toutes les organisatiservices. L’OMC tient compte de cinq grands aspCes aspects sont : la sensibilité aux besoins, la fiations et les coûts. Le tableau qui suit présente les éservice. L’OMC procure une série de questions normal« prêt à utiliser ». Il regroupe un nombre appréccadre d’un sondage et à partir desquelles une questionnaire sur la satisfaction des clients. Les oqui conviennent le mieux à leurs services et à leuun double avantage : celui de mesurer au fil’amélioration du service et celui de pouvoir cd’autres organisations offrant une gamme de ser En plus de mesurer la satisfaction des clients, l’Oou non être transformées en normes de service sl’organisme. En outre, il mesure la perceptioqu’accordent les clients à certains aspects qupermettent aux organisations de cibler les points d

Groupe de discussi

Avantages :

• une bonne méthode pour obtenir des

• permet de suivre des tendances drépétées à intervalles réguliers ;

• les données peuvent être analysées d(par exemple, on peut faire des recodes répondants).

Inconvénients :

• un questionnaire mal conçu donne d

• les résultats ne sont pas fiables lorsqu

• il est difficile d’obtenir de l’informatpourquoi.

on ou sondage (suite)

informations fiables sur le plan statistique ;

ans le temps si les mêmes questions sont

e toutes sortes de façons et très rapidementupements selon les diverses caractéristiques

e mauvais résultats ;

’il n’y a pas suffisamment de répondants ;

ion qualitative : on a le combien mais pas le

a clientèle, il faut tenir compte de plusieurs as-nt canadien est particulièrement intéressante. uestionnaire appelé l’Outil de mesures communes ons concernées par l’Initiative d’amélioration des ects, recouvrant des éléments plus spécifiques. bilité, l’accès et les installations, les communica-léments correspondant à chacun des aspects du

isées, mais il ne s’agit pas d’un questionnaire iable de questions pouvant être posées dans le organisation peut mettre au point son propre rganisations sont invitées à choisir les sections

rs clients. Les questions normalisées présentent l des ans les progrès réalisés au niveau de omparer les résultats avec ceux obtenus par

vices semblables.

MC mesure les attentes des clients qui pourront elon les ressources disponibles et le mandat de n des activités de services et l’importance

i, combinés à l’évaluation de la satisfaction, ’amélioration importants pour les clients.

La démarche d’am


19

Aspects du service

Sensibilité aux besoins

• prestation du service en temps opportun • nombre de contacts nécessaires pour recevoir un service • temps d’attente • réaction rapide aux préoccupations exprimées • Le personnel de service est : ! empathique ! courtois ! utile ! efficace et compétent ! muni des derniers renseignements ! respectueux ! souple ! équitable ! soucieux de protéger l’intimité et la confidentialité

Fiabilité • prestation du service demandé • service conforme aux promesses • adhésion à une politique et à des normes • taux d’erreur minimal

Accès et installations

• bien situé • accès à l’édifice • confort des bureaux et des aires d’attentes • stationnement adéquat • heures de service • apparence, clarté et emplacement des panneaux

de signalisation • facilité d’obtention d’un rendez-vous • accès téléphonique • utilisation de la technologie • diversité des modes d’accès

Communications • réponse aux questions • disponibilité de l’information • langage clair • pertinence des renseignements/conseils • prestation des services dans les langues officielles • facilité de compréhension des renseignements et

des documents • facilité de compréhension des procédures

Coûts • facilité de facturation et de paiement • coûts raisonnables

Source : Schmidt, F. et T. Strickland, Sondages sur la satisfaction des clients : Guide

du gestionnaire, Réseau du service axé sur les citoyens, Centre canadien de gestion, décembre 1998, p. 16.

Partie 2

20

L’OMC fait appel à une échelle en cinq points pour l’aspect rapidité.

Élément Question Échelle

Satisfaction 1 2 3 4 5

Très insatisfait Insatisfait Neutre Satisfait

Très satisfait

Rapidité Rapidité

Le temps nécessaire pour obtenir le service Le temps d’attente sur place

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Guide pratique pour l’Initiative

d’amélioration des services, mars 2001, p. 69.

En plus de consulter les clients, il faut aussi s’assurer de consulter les employés, que ce soit au moyen de sondages, de groupes de discussion, de cercles d’amélioration, d’un dialogue avec le « personnel de guichet », de « boîtes à idées » ou d’autres méthodes. La consultation des employés permet d’approfondir la connaissance sur les services rendus à la clientèle, sur les difficultés rencontrées lors de la prestation des services, sur l’adéquation entre les services rendus et les besoins exprimés par les clients, sur les normes de service qui seraient réalistes compte tenu des ressources disponibles et des contraintes découlant du mode de prestation, sur les améliorations à apporter à la prestation des services et, enfin, sur les besoins de formation. En plus de fournir des informations de première importance, cette consultation contribue à mobiliser les employés autour du projet de changement et, ainsi, à en faciliter la réalisation.

3. Les standards ou normes de service Une fois les consultations menées auprès des clients et des employés, on devrait être en mesure d’identifier les déterminants de la satisfaction des clients à l’égard du service. Ce sont ces aspects du service qui devront faire l’objet de standards ou de normes de service. Le rapport Les citoyens d’abord, qui présente les résultats d’un sondage effectué auprès des Canadiens par Erin Research Inc. pour le compte du Réseau du service axé sur les citoyens et le Centre canadien de gestion, a identifié cinq facteurs qui, s’ils sont jugés satisfaisants par les répondants, conduisent à un niveau de satisfaction élevé à l’égard du service, alors que l’insatisfaction à l’égard d’un seul de ces fac-teurs se traduit par un degré de satisfaction beaucoup plus bas. Ces cinq facteurs sont :

• la rapidité (« Avez-vous été satisfait du délai requis pour obtenir ce service? ») ;

• connaissance, compétence (« Le personnel était informé et compétent ») ;

• courtoisie, confort (« Le personnel était courtois et m’a mis à l’aise ») ;

La démarche d’am


21

• traitement équitable (« On m’a bien traité ») ;

• résultat (« En fin de compte, avez-vous obtenu ce que vous cherchiez? »). La rapidité se rapporte au temps qu’il faut pour obtenir un service. En pratique, les délais varient énormément en fonction du type de service. Lorsqu’il s’agit d’obtenir un renseignement, beau-coup de personnes obtiennent l’information demandée en moins de quelques minutes. Dans d’autres cas, le traitement de la demande peut demander plusieurs semaines, plusieurs mois, ou même plus d’une année. Il faut noter qu’il peut y avoir des limites dans l’accélération des pro-cessus, par exemple s’il s’agit d’une question complexe nécessitant une analyse approfondie, s’il faut recueillir de l’information auprès de plusieurs parties ou si la loi impose des délais afin de permettre à diverses parties de réagir. Dans le cas des demandes nécessitant un assez long délai, le fait de fournir une date approximative pour une réponse ainsi que les motifs du délai exigé peut contribuer à assurer un niveau de satisfaction acceptable. Faire affaire avec un personnel bien renseigné et compétent est un aspect important de la satis-faction dans les contacts qu’a un citoyen avec un service public. Cet aspect est évidemment relié aux éléments de la gestion des ressources humaines axés sur le recrutement d’employés bien formés et compétents, la formation à l’entrée et la formation continue. Il y a aussi un lien avec le bon fonctionnement de l’organisation, notamment la qualité et la facilité d’accès à l’information mise à la disposition des employés. La courtoisie manifestée par le personnel et le sentiment d’aise ressenti par les usagers repré-sentent une dimension qu’il n’est pas toujours facile de réaliser. Il arrive que le citoyen se retrouve dans une situation où le personnel aura beau déployer tous les efforts de courtoisie, il ne pourra pas grand-chose pour chasser le sentiment d’inconfort. C’est souvent le cas avec des clients contraints comme les contribuables lors d’une vérification fiscale ou les prévenus dans le sys-tème de justice. Être bien traité veut surtout dire pour les clients recevoir ce à quoi on a droit, c’est-à-dire être traité de façon juste et impartiale. Le sentiment n’est cependant pas nécessairement le même selon que l’on est dans la peau du client ou dans celle de l’employé. Ce dernier est tenu d’appliquer des règles comme, dans le cas d’une prestation sociale par exemple, celles définis-sant l’admissibilité à un service et les barèmes d’aide selon la situation financière et familiale de l’individu. L’employé est placé dans une situation où il lui est impossible de déroger aux règles établies en dépit de la compassion qu’il peut ressentir. Pour le client, être bien traité peut signifier recevoir une aide correspondant à sa propre définition de ses besoins et il peut mal comprendre les règles existantes. Dans ces cas, le fait de fournir une bonne information sur les programmes peut avoir une grande influence sur le niveau de satisfaction. Obtenir le service dont on a besoin est un déterminant très important du niveau de satisfaction. Le gouvernement n’offre évidemment pas tous les services auxquels s’attendent les citoyens et ces derniers se font parfois refuser le service demandé auprès d’une organisation publique. Encore une fois, une meilleure information sur les services auxquels le citoyen est en droit de s’attendre peut influer sur le niveau de satisfaction attribuable aux résultats obtenus.

Partie 2

Les cinq déterminants que nous venons de présenter proviennent des résultats d’un sondage. Ils ne constituent pas une série unique et valable pour tous les cas. En pratique, il faut définir les aspects qui sont prioritaires pour le cas qui nous concerne. Selon le contexte de la prestation du service, d’autres aspects peuvent devenir très importants, comme le fait d’être bien renseigné sur ce qu’il faut faire, de suivre des procédures faciles à comprendre, de pouvoir rejoindre la bonne personne dès la première tentative, de pouvoir compter sur l’assistance de quelqu’un, d’avoir facilement accès au service, etc. L’analyse des aspects importants pour le client est faci-litée lorsque la consultation ne s’est pas limitée à évaluer la satisfaction mais qu’elle a aussi exa-miné les diverses attentes des clients et le degré d’importance de chacune. Les attentes des clients sont souvent explorées dans le cadre de groupes de discussion, mais on peut aussi avoir recours à des sondages combinant la mesure de la satisfaction à l’égard de certains aspects du service, leur degré d’importance et les attentes précises des clients. On suppose alors que les aspects où le degré de satisfaction est le plus faible tout en ayant une grande importance sont ceux sur lesquels il faut agir en priorité. Une fois les priorités déterminées, il faut établir les normes ou standards visés en ce qui a trait à la prestation des services. Les standards définissent les engagements pris par l’organisation à l’égard du niveau et de la qualité des services. Ils informent les clients sur le service qui peut leur être fourni et sur ce qu’ils peuvent attendre. L’atteinte des normes de service devrait nor-malement contribuer à l’accroissement de la satisfaction des clients à l’égard du service reçu. Il se peut cependant qu’il soit impossible, notamment à cause des ressources disponibles, de fixer des standards répondant parfaitement aux attentes des clients. De plus, les attentes des clients évoluent avec le temps, par exemple le nombre de clients souhaitant avoir accès à des applications du commerce électronique croît rapidement et leurs attentes sont plus élevées au niveau de la rapidité du service. La fixation de standards est donc un processus continu, les normes étant examinées périodiquement et rajustées. Les deux encadrés qui suivent présentent les standards ou normes de service du Bureau des affaires consulaires des États-Unis et ceux du ministère du Revenu du Royaume-Uni.

Bureau des affaires consulaires des États-Unis :

standards pour l’émission des passeports et des visas

• Vous recevrez votre passeport en moins de 25 jours ouvrables à partir du momentou nous avons reçu votre demande. Le service vous sera fourni avec courtoisie et,aussi souvent que possible, nous essaierons de rencontrer vos besoins individuels enregard du voyage projeté.

• Vous recevrez une information juste et à jour sur la sécurité en voyage et sur lesconditions prévalant dans les pays étrangers, 24 heures par jour et sept jours parsemaine.

• Vous recevrez une réponse courtoise et à temps à votre demande pour des servicesen votre qualité de citoyen américain; le service sera fourni par du personnel bieninformé, courtois et professionnel.

• Les services aux personnes désirant un visa pour visiter ou résider aux États-Unisseront fournis par du personnel bien informé, courtois et professionnel.

22

La démarche d’am


Les nsions.Par exde deOn peprésend’amé

Ministère du Revenu du Royaume-Uni : standards de service

Si vous nous téléphonez, nous visons :

• à vous répondre en moins de 30 seconde (10 sonneries) à la centrale téléphonique ;

• à vous relier au bon poste téléphonique du premier coup (sauf si vous avez accédédirectement).

Si vous vous rendez à l’un de nos centres de renseignements et que vous n’avez pas pris rendez-vous au préalable, nous nous engageons à vous recevoir en moins de quinze minutes de votre arrivée. Si vous correspondez avec l’un de nos bureaux de perception fiscale, nous nous engageonsà répondre aux questions ou aux problèmes que vous avez soumis en moins de 28 jours decalendrier. En cas d’impossibilité de respecter cet engagement, nous vous indiqueronspourquoi, ainsi que le moment où vous pouvez vous attendre à recevoir une réponsecomplète. De quelque manière que vous nous contactiez, nous :

• vous fournirons une réponse claire, juste et utile ;

• vous expliquerons clairement quels sont les prochaines actions que vous devezprendre et pour quelle date ;

• mentionnerons nos noms ;

• serons courtois et professionnels.

De plus, nous visons :

• à arranger tous les aspects de votre dossier dès la première fois en utilisant correc-tement et de façon complète l’information à notre disposition ;

• à traiter vos demandes de remboursement adressées à l’un de nos bureaux spécialisésen moins de 28 jours de calendrier.

Source : Charter for Inland Revenue Taxpayers.

23

ormes de service, dans la plupart des cas, ne peuvent être respectées dans toutes les occa- Il se pose alors le problème de fixer le niveau satisfaisant de respect de la norme. emple, si le standard est de répondre à une demande de prestation à l’intérieur d’un délai

ux semaines, le niveau satisfaisant de respect de la norme est-il de 80, 90 ou 95 % des cas. ut alors se fixer des objectifs d’amélioration tout en maintenant la norme. Le tableau suivant te des normes de service pour lesquelles on présente la situation actuelle et les objectifs lioration qui ont été fixés.

Partie 2

24

Normes de service Situation actuelle (2000) Objectifs pour 2001

Répondre aux appels téléphoniques en moins de cinq sonneries

Les données du système télé-phonique automatisé indi-quent que la norme est atteinte dans 92 % des cas.

Norme atteinte à 95 %

Offrir le service avec courtoisie

Le sondage effectué auprès des clients en septembre 2000 indique que 84 % d’entre eux se sont dits satisfaits ou très satisfaits relativement à la courtoisie.

Taux de satisfaction de 90 % lors du sondage prévu pour septembre 2001

Se nommer au début de la communication

Le sondage effectué auprès des clients en septembre 2000 indique que le personnel s’est identifié dans 94 % des cas.

Taux de 96 % lors du sondage prévu pour septembre 2001

Traiter une demande de prestation en moins de deux semaines de la date de réception de tous les documents né-cessaires

Les données opérationnelles indiquent un taux de réussite de 92 % pour l’an 2000.

Taux de réussite de 95 %

Rendre le service avec équité en appliquant les règles établies

L’audit effectué au printemps 2000 a indiqué un taux de conformité des décisions aux règles de 98 %.

Taux de conformité de 99 % lors de l’audit de 2001

Fournir des informa-tions claires dans toute correspondance adres-sée aux clients

Le sondage effectué auprès des clients en septembre 2000 indique que 76 % d’entre eux se sont dits satisfaits ou très satis-faits relativement à la clarté de l’information fournie par écrit.

Taux de satisfaction de 85 % lors du sondage prévu pour septembre 2001

Dans le cas d’un refus d’accorder une presta-tion, en expliquer claire-ment les motifs au client

Le sondage effectué auprès des clients en septembre 2000 indique que 79 % d’entre eux ont bien compris ou très bien compris les motifs fournis.

Taux de compréhension de 85 % lors du sondage prévu pour septembre 2001

Les standards de service doivent être publiés et mis à la disposition des clients. Pour ce faire, plusieurs pays ont recours à une charte ou à une déclaration de service aux citoyens. La charte de service est généralement un document assez bref comptant le plus souvent entre trois et six pages. Pour ce qui est des résultats atteints, ceux-ci sont également rendus publics, généralement dans un rapport annuel de gestion.

La démarche d’am


25

Il est bien d’avoir une charte de service mais encore faut-il que les clients la connaissent. Plusieurs moyens peuvent être utilisés en regard de la diffusion d’une charte. Des communiqués de presse peuvent être diffusés lors du lancement de la charte et de la publication des rapports présentant les résultats obtenus. Des messages dans les médias constituent un excellent moyen de rejoindre un large public. On peut joindre un exemplaire de la charte aux communications écrites avec les clients. On peut faire connaître la charte au moyen d’affiches ou de dépliants placés dans des en-droits fréquentés par les clients, par exemple dans les aires d’accueil. Enfin, on note que de plus en plus, les organisations publiques diffusent leur charte de service sur Internet.

Que doit contenir une charte de service

• Les standards auxquels les usagers du service peuvent s’attendre : ils doivent être cen-trés sur les questions importantes pour les usagers; ils doivent être rédigés de façon à ce que tous les usagers comprennent clairement ce à quoi ils peuvent s’attendre en distin-guant bien, d’une part, ce qu’ils peuvent obtenir en droit et, d’autre part, les cibles de performance.

• La procédure de plainte : il faut indiquer aux usagers comment ils peuvent porter

plainte si quelque chose va mal ou si les standards de service ne sont pas respecté, ou comment communiquer leurs suggestions en vue d’améliorer le service.

• Comment vous contacter : il faut présenter clairement comment les usagers peuvent vous

contacter et obtenir de plus amples informations ; fournissez nom, adresse, numéros de téléphone et de télécopieur, adresse électronique ; faites part des heures d’ouverture de vos bureaux ; si votre charte est produite en plus d’une langue, indiquez comment obtenir les versions produites dans une autre langue.

• Encourager un partenariat entre votre organisation, ses usagers et son personnel : il

faut présenter ce que les usagers sont en droit de s’attendre (par exemple, un traite-ment respectant la vie privée et la confidentialité) et les responsabilités de l’usager, y compris celles prévues par la loi.

• Fournir des assurances quant à un traitement juste : dans les domaines pouvant cau-

ser des difficultés (par exemple, si le service suppose d’enquêter sur des circonstances personnelles), publier des lignes de conduite expliquant comment vous allez procéder.

• Mentionner les lois pouvant s’appliquer : il faut fournir de l’information relativement

aux lois qui confèrent des droits aux usagers. • Révision de la charte : assurez-vous que la date de publication de la charte est bien

visible et indiquez quand et comment vous compter procéder à sa révision. Source : Cabinet Office, How to Draw up a National Charter, avril 2000.

Partie 2

26

Lorsqu’il existe des normes de service, il faut s’attendre à ce que des plaintes soient formulées dans les cas où les standards ne sont pas rencontrés et que cela engendre de l’insatisfaction chez les clients. La présentation d’une politique de gestion des plaintes ou des réclamations est un aspect important d’une charte de service ou de tout autre engagement visant le respect des droits des clients. Nous présentons dans l’encadré qui suit un exemple d’engagement à l’égard des plaintes formulées par les clients qui veulent exprimer leur insatisfaction.

Il est important pour une organisation de bienqu’elle les écoute, qu’elle est prête à apprendre services. De plus, l’information provenant des ppublic qui peut être riche en enseignement sur le Les plaintes peuvent être l’expression d’une inservice (par exemple, le délai d’attente ou de trreçue ou l’accessibilité du service, notamment lesion prise par l’administration. Dans certains casquels les clients peuvent avoir recours pour la d’appel ou de révision. Si de tels recours existeune charte de service, l’information sur les méca

4. Le plan d’amélioration des servicL’atteinte des cibles que l’on s’est fixées au nivease dote d’un plan d’action comprenant les élémde chacune des priorités établies, la déterminatdes responsabilités pour la mise en œuvre des dobjectifs à atteindre. Lors des consultations men

Vous avez une pl

Nous faisons des efforts soutenus pour répoil peut se produire des situations qui créent dreçu. Dans ces cas, notre personnel se fera umoyens pour remédier à la situation. Si vol’employé qui vous a servi, vous pourrez demréponse reçue ne vous satisfait pas, vous pSi vous voulez formulez votre plainte par écrlaire et il pourra vous aider à le remplir. Si vment, un service de boîte vocale est à votre dissuggestions, commentaires et plaintes. Le service des plaintes accusera réception de vpart dans les vingt jours des suites qui y ont étsuivre une procédure assurant un traitemeplainte.

ainte à formuler

ndre adéquatement à vos besoins. Toutefois, e l’insatisfaction en ce qui a trait au service n devoir de vous écouter et de prendre les us n’êtes pas satisfait de l’intervention de ander de vous adresser à son supérieur. Si la ourrez contacter notre service des plaintes. it, notre personnel vous remettra un formu-ous préférez formuler votre plainte verbale-position 24 heures par jour pour recevoir vos

otre plainte dans les cinq jours et il vous fera é données. Le service des plaintes est tenu de nt juste, impartial et confidentiel de votre

gérer les plaintes car cela montre à ses clients de ses erreurs et qu’elle souhaite améliorer ses laintes fournit une rétroaction sur le service au s points à améliorer.

satisfaction relativement à certains aspects du aitement, l’attitude de l’employé, l’information s heures d’ouverture) ou relativement à la déci-, la loi a prévu des mécanismes particuliers aux-révision des décisions, par exemple un bureau nt, les clients doivent en être informés. S’il y a nismes de recours doit y apparaître.

es u de l’amélioration du service suppose que l’on ents suivants : les mesures à prendre en regard ion d’un calendrier de réalisation, l’assignation iverses mesures et les cibles correspondant aux ées auprès des clients et des employés, un bon

La démarche d’am


27

nombre de propositions ont pu être faites quant aux améliorations à apporter. Les clients font surtout des suggestions portant sur les services à ajouter ou sur les améliorations à apporter aux services existants, tandis que les employés sont les mieux placés pour préciser les mesures à prendre pour donner suite aux attentes des clients.

Il peut y avoir plusieurs façons de donner suite à des besoins exprimés par les clients et il est bon d’explorer diverses solutions. Par exemple, les clients peuvent désirer une amélioration de l’accès à un service de renseignements téléphoniques et l’accroissement de la capacité du service peut sembler une solution évidente. Une étude plus approfondie du problème pourrait faire ressortir que la plupart des demandes de renseignements portent sur des informations géné-rales qui pourraient être mises à la disposition des clients par d’autres moyens, par exemple en publiant des dépliants disponibles en de nombreux points de distribution et en fournissant de l’information sur le site Web de l’organisation. Le problème de l’accès au système téléphonique est alors réglé en ayant recours à des moyens qui réduisent la demande pour les renseignements téléphoniques. De plus, l’approche utilisée présente l’avantage de fournir aux clients une gamme plus étendue de services de renseignements, contribuant ainsi à hausser la satisfaction à l’égard du service fourni.

Voici les principaux types de mesures d’amélioration du service :

• l’ajout de nouveaux services : par exemple, avoir recours à de nouvelles applications de commerce électronique offrant au client la possibilité de consulter son dossier en ligne et d’effectuer des paiements par Internet, fournir un service d’assistance afin d’aider les clients à compléter leur demande de prestation ;

• les améliorations à apporter au niveau ou à la qualité des services existants : par exemple, ouvrir de nouveaux points de service, allonger les heures d’ouverture, mieux justifier les décisions, améliorer la qualité de l’information ;

• l’amélioration des processus comprenant la ré-ingénierie des processus et la simplifi-cation des procédures et des méthodes de travail en vue de faciliter la tâche pour les employés et les clients : par exemple, simplifier les formulaires et éliminer les dédou-blements dans la collecte et la saisie d’information, remplacer les formulaires imprimés par des formulaires électroniques et transmettre les informations par échange de docu-ments informatisé ;

• les réorganisations : par exemple, avoir recours à un guichet unique afin que le client ait un seul point de contact et qu’il n’ait pas le fardeau de coordonner lui-même la prestation de services ;

• l’exploitation des nouvelles technologies et l’amélioration des outils de travail dans le but d’être plus productifs et d’offrir un meilleur service : par exemple, améliorer la rapidité du service et accroître la productivité en exploitant le potentiel offert par les nouvelles technologies de l’information et des communications ;

• la formation du personnel en vue d’accroître leurs compétences dans les rapports avec la clientèle : par exemple, former le personnel relativement à l’accueil du client.

Nous présentons dans ce qui suit un exemple partiel de plan d’amélioration des services.

Partie 2

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Plan d’amélioration des services pour 2001 : un exemple partiel

Priorité : améliorer les services de renseignements

Améliorations proposées Responsabilité Échéancier Objectifs

Offrir un service auto-matisé de renseignements téléphoniques 24 heures sur 24

Chef du service des renseignements

Juin 2001 Améliorer le taux de satisfaction des clients relativement à l’accessibilité au service téléphonique de 76 % en 2000 à 85 % en 2001

Améliorer le site Web : compléter l’information disponible sur le site, y mettre une foire aux questions, insérer une fonction recherche

Directeur de l’information

Avril 2001 Améliorer le taux de satis-faction des clients relative-ment à l’information disponible sur le site Web, de 62 % en 2000 à 80 % en 2001

Améliorer les publica-tions : • mise à jour des

documents périmés • enrichissement de la

collection en ajoutant six nouveaux sujets

Chef des publications

Mai 2001 Une brochure à chaque deux mois, de fé-vrier à décem-bre 2001

Améliorer la satisfaction des clients relativement à nos publications de 78 % en 2000 à 85 % en 2001

Priorité : réduire les délais de traitement des demandes

Améliorations proposées Responsabilité Échéancier Objectifs

Revoir le processus d’ouverture des dossiers et d’accusé de réception en vue d’accuser réception en moins d’une semaine

Directeur des opérations

Mars 2001 Accroître de 42 % en 2000 à 95 % à la fin de 2001 le nom-bre de cas où un accusé de réception est émis en moins d’une semaine

Revoir le processus de traitement des dossiers • simplifier la

procédure • prévoir des priorités

de traitement selon le degré d’urgence

Directeur des opérations

Mars 2001 Mai 2001

Accroître de 47 % en 2000 à 75 % à la fin de 2001 la pro-portion des dossiers traités en moins de 30 jours Améliorer de 62 % en 2000 à 80 % en 2001 le taux de satis-faction des clients relative-ment au délai de traitement

La démarche d’am


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Exemples de guichet unique

Le Centre d’information pour le commerce international (États-Unis) En 1991, les 19 agences américaines responsables de la promotion des exportations fonc-tionnaient sans grande coopération ni préoccupation pour le client. Les entreprises améri-caines avaient beaucoup de difficulté à trouver le bon programme ou l’information enmesure de les aider. C’est pour régler ce problème que fut créé le Centre d’informationpour le commerce international. Le Centre est un point de contact pour tous les program-mes fédéraux d’aide à l’exportation. Il est géré par le Département du Commerce pour lecompte des 19 agences fédérales responsables des programmes et des activités de promo-tion des exportations. Les entreprises peuvent contacter sans frais le Centre où des spécia-listes en commerce international sont en mesure de répondre à toutes leurs questions. LeCentre agit aussi en partenariat avec des administrations des États, des municipalités etdes institutions privées en vue de recueillir, d’organiser et de diffuser de l’information surleurs programmes et leurs activités en commerce international. Les « Maisons de la Justice et du Droit » en France En 1990, le ministère de la Justice entreprenait la création des Maisons de la Justice et duDroit. Ces maisons sont des structures de proximité qui remplissent trois grandes mis-sions : la médiation pénale, qui est un processus destiné à rapprocher les parties en conflitpour des litiges de la vie quotidienne ou de nature familiale, l’information des citoyensauprès d’avocats, d’associations de consommateurs ou d’experts en droit, l’aide aux victi-mes par l’information, l’écoute, le soutien moral et un accompagnement dans les démar-ches. Les Maisons de la Justice et du Droit sont installées sur la base d’une conventionconclue entre le Président du Tribunal de Grande Instance et des élus locaux, des repré-sentants des collectivités territoriales et des représentants des institutions juridiques etjudiciaires. Les centres d’accès aux soins communautaires de l’Ontario En 1996, le gouvernement de l’Ontario annonçait la création de 43 centres d’accès aux soinscommunautaires pour améliorer la coordination des services de soins de longue durée. Cescentres sont des organismes sans but lucratif. Ils agissent comme guichet unique afin degérer l’accès à un réseau de services extrêmement complexe comprenant des programmes desoins à domicile, une gamme diversifiée de services à domicile offerts par des organismescommunautaires et des installations pour les soins de longue durée (foyers de soins infir-miers et foyers pour personnes âgées). Voici les responsabilités de ces centres :

• déterminer l’admissibilité aux services fournis à la maison ou dans des écoles publi-ques et faire l’acquisition de services au nom des clients auprès de fournisseurs locaux ;

• déterminer l’admissibilité et autoriser les admissions dans les établissements desoins de longue durée ;

• planifier les services et gérer les cas pour chaque client ;

• fournir des informations et des services d’orientation vers les soins de longue duréeet les services connexes, y compris les services communautaires bénévoles.

Partie 2

30

Les citoyens souhaitent que les services publics soient faciles d’accès, que l’on puisse les trouver facilement et qu’ils soient décloisonnés de façon à traiter avec un nombre limité d’intervenants. Afin de répondre à ce type de préoccupations, les organisations publiques font de plus en plus appel à la formule du guichet unique qui peut exister sous plusieurs formes. Les guichets uniques peuvent être de type informationnel. Ils servent alors de « point de relais » entre les services publics et les citoyens en orientant ces derniers vers les services appropriés et en leur fournissant de l’information. Les centres téléphoniques, les sites Internet et les comptoirs de renseignements en sont des exemples. Ce type de guichet vise à rendre le gouvernement plus accessible en dirigeant les citoyens vers les services qu’ils recherchent. Le second type de guichet unique est le portail administratif où une plus grande accessibilité est offerte aux citoyens en leur permettant, à un point unique d’accès physique ou électronique, d’entreprendre ou d’accomplir différents types de procédures administratives. Le parcours administratif intégré est la forme la plus avancée du guichet unique. Il suppose une réorganisation fondamentale des procédures administratives. Ce type de guichet unique est généralement ciblé sur un domaine en particulier, par exemple les services à l’entreprise ou les prestations sociales. Ce type de guichet est parfois associé à la formule du gestionnaire de cas, qui est un contact unique pour le client chargé de la coordination de l’ensemble des opérations qui peuvent être sous la responsabilité de plusieurs organisations. Voir l’encadré de la page précédente pour un exemple de chacune des formes de guichet unique.

5. Mise en œuvre du plan d’amélioration des services Une fois élaboré et approuvé, le plan d’amélioration des services doit être mis en œuvre et les réalisations doivent faire l’objet d’un suivi afin de s’assurer que les actions prévues au plan sont réalisées et que les mécanismes nécessaires en vue de mesurer les résultats obtenus sont implantés. La mise en œuvre du plan d’amélioration des services repose sur un certain nombre d’activités visant à en supporter la réalisation. Ces activités comprennent une stratégie de communication et de consultation des employés, la gestion des projets prévus au plan et, enfin, la formation et le soutien du personnel qui doit modifier ses façons de faire. La réalisation du plan d’amélioration des services requiert la mobilisation des employés qui seront appelés à modifier leurs pratiques. Les employés ont été consultés auparavant sur les moyens d’améliorer le service au public et ils ont pu faire part des normes de service à retenir. Les normes de service ou la charte de service leur ont été communiquées. Cet effort de commu-nication doit se poursuivre au niveau du plan d’amélioration des services. Il faut faire connaître le plan, informer les employés sur les diverses étapes de sa réalisation et les responsabilités de chacun, informer régulièrement les employés sur les progrès accomplis en regard des objectifs poursuivis et rester à l’écoute des employés afin de tenir compte de leur opinion au cours de la mise en œuvre. La publication d’un bulletin d’information destiné au personnel peut être un élément important d’une stratégie de communication.

La démarche d’am


31

Le plan d’amélioration des services est constitué de projets dont il faut assurer la gestion. Des responsables ont été identifiés, mais ces responsabilités devront faire l’objet d’une vérification. Les responsables de projet mettront sur pied, dans certains cas, une équipe de projet chargée de concevoir les changements, notamment en examinant diverses options et en présentant des recommandations à la lumière des analyses effectuées. Prenons l’exemple de la mise en place d’un service automatisé de renseignements téléphoniques. Un tel projet comporte des aspects techniques reliés au système téléphonique lui-même, mais aussi des aspects de contenu reliés aux messages à intégrer au système, comme le choix des sujets, le libellé des messages et leur ordre de présentation. Le chargé de projet aura donc à répartir des responsabilités entre plu-sieurs personnes et à s’assurer de la réalisation des tâches à effectuer et du respect de l’échéancier et du budget alloué. Il verra à l’acquisition de l’équipement nécessaire et à son installation. Enfin, il devra prévoir la formation et le soutien à fournir aux employés. Les projets visant à améliorer le service exigent souvent de la part des employés des modifications aux façons de faire ainsi que des changements au niveau des comportements. Par exemple, des modifications aux technologies existantes supposent généralement la maîtrise de nouveaux outils tandis qu’un plus grand souci pour la clientèle, par exemple une amélioration de l’accueil et de la courtoisie, suppose des changements de comportement. La formation du personnel est donc un aspect essentiel de la mise en œuvre réussie d’un projet d’amélioration du service. L’expérience nous enseigne qu’en plus de la formation, il faut assurer un soutien aux employés pour les aider à acquérir de nouvelles compétences. Ce soutien peut être fourni par des ressources expertes ou par des pairs qui ont développé une maîtrise des nouveaux savoir-faire. Une fois le projet mis en œuvre, il faut en faire le suivi afin que les résultats soient conformes aux prévisions. Il se peut que le projet souffre d’une mauvaise conception et qu’une fois mis en œuvre, les lacunes soient révélées par les commentaires des clients ou des employés. Il se peut aussi que la formation ou le soutien ne soient pas à la hauteur des besoins des employés. Le suivi de la mise en œuvre est donc primordial si l’on veut apporter le plus tôt possible, si nécessaire, les correctifs requis au plan d’action. Durant la mise en œuvre, il faut aussi prévoir les mécanismes permettant de mesurer les résul-tats obtenus et de recueillir l’information. Ces résultats sont comparés à ceux prévus lorsque les cibles avaient été fixées. La mesure des résultats obtenus permet non seulement d’évaluer les effets des projets du plan d’amélioration des services mis en œuvre, mais aussi de valider les prévisions. En effet, ne pas atteindre les résultats escomptés peut être attribuable à une mise en œuvre déficiente comme à une mauvaise prévision. Le tableau qui suit fournit des exemples de sources d’information permettant d’évaluer dans quelle mesure sont atteintes les cibles liées aux normes de service d’une centrale de renseignements téléphoniques. On remarquera que certaines données sont disponibles de façon continue, par exemple celles qui proviennent du système téléphonique automatisé. D’autres données doivent être recueillies par sondage auprès des clients, par exemple les données sur la satisfaction à l’égard de certains aspects du service ou les données sur le respect ou non d’une norme. D’autres données sont disponibles mais elles nécessitent un traitement, par exemple dans le cadre d’un audit. C’est le cas des données relatives à l’envoi de documents.

Partie 2

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Exemple de sources d’information permettant de mesurer

le degré d’atteinte des cibles

Normes de service Indicateurs Cibles Sources d’information

Répondre aux appels téléphoniques en moins de cinq sonneries

Pourcentage des appels interceptés en moins de cinq sonneries

95 % des appels Données du système téléphonique automatisé

Assurer le service avec courtoisie

Taux de satisfac-tion des clients pour ce qui est de la courtoisie (réponse de 4 ou 5)

Taux de satisfac-tion de 90 %

Le sondage prévu en septembre 2001 auprès des clients

Se nommer au début de la communication

Pourcentage des clients indiquant que l’employé s’est identifié

Taux de réponses positives de 96 %


Fournir des rensei-gnements téléphoni-ques de façon claire

Taux de satisfaction des clients pour ce qui est de la clarté des informations fournies (réponse de 4 ou 5)

Taux de satisfac-tion de 90 %


Expédier les documents demandés par téléphone dans les24 heures

Pourcentage des documents demandés expédiés le jour ouvrable suivant

98 % des demandes

Liste quotidienne de demandes et liste quotidienne d’envoi du service d’expédition

Dans les cas où il faut référer le client à un intervenant, le référer à la bonne personne

Pourcentage des clients indiquant qu’ils ont été référés à la bonne personne du premier coup

Taux de réponses positives de 95 %


Le responsable d’un projet d’amélioration des services doit élaborer une stratégie de collecte des données requises pour évaluer les résultats obtenus. Il doit prévoir les sources de données et la périodicité de la collecte d’information, par exemple un suivi hebdomadaire ou mensuel des données provenant de systèmes opérationnels, un sondage annuel auprès des clients et un audit périodique pour d’autres aspects comme le respect des politiques ou des procédures. Les résultats sont colligés et transmis à la direction, par exemple le comité directeur responsable du plan d’amélioration des services.

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6. Suivi des résultats et reddition de comptes Les résultats obtenus en matière d’amélioration du service doivent faire l’objet d’un suivi continu et de rapports à l’intention des parties intéressées. Un système de suivi repose sur les indicateurs qui ont été retenus et pour lesquels des sources de données ont été identifiées. Il peut s’agir de sources existantes comme de sources à créer ou à modifier. Les principaux intervenants à qui il faudra communiquer les résultats obtenus sont :

• la direction du ministère ou de l’organisme concerné, dont l’équipe (ou le comité direc-

teur) d’amélioration du service et les autorités du ministère, y compris le ministre ;

• l’organisme central rattaché à l’exécutif gouvernemental (premier ministère) ou au minis-tre chargé du dossier de l’amélioration du service, par exemple le ministre responsable de la réforme administrative ;

• les parlementaires ;

• les clients et les citoyens.

La direction du ministère voudra normalement être informée des résultats obtenus suite à l’application des mesures d’amélioration du service et elle voudra aussi suivre l’élaboration du plan d’amélioration, la mise en œuvre des mesures prévues au plan ainsi que l’établissement des normes de service. Des rapports pourront être transmis à la direction à une fréquence rela-tivement élevée, par exemple un rapport trimestriel pourra être remis au comité directeur du plan d’amélioration des services tandis que la haute direction recevra un rapport semestriel. Les rapports transmis à la haute direction concernant l’amélioration du service sont souvent intégrés à un rapport plus large sur la performance d’ensemble de l’unité administrative concernée. Il faut en effet souligner que la préoccupation à l’égard du service aux clients est sou-vent associée à un mode de gestion par résultats. C’est notamment le cas lorsque des ententes ou des contrats de performance ont été conclus entre une unité administrative ou une agence et la haute direction d’un ministère ou le ministre responsable. C’est pourquoi, en plus des résultats obtenus relativement aux normes de service, ces rapports contiennent des informations sur le volume et les coûts de production ainsi que sur les effets ou les impacts produits. Ainsi, un centre de perception fiscale, en plus de rendre compte de l’amélioration des relations avec la clientèle, comme la réduction du délai de traitement de la correspondance ou la gestion des plaintes, fera rapport sur les recettes perçues, sur le coût par unité de recettes (par exemple, le coût en centimes par franc perçu) et sur le montant de mauvaises créances. L’unité gouvernementale centrale chargée du projet d’amélioration du service est évidemment intéressée à suivre l’évolution des résultats. Ainsi, au Royaume-Uni, le Modernising Public Services Group rattaché au Secrétariat général du gouvernement (Cabinet Office) fait un suivi des résultats obtenus pour les six standards que doivent appliquer les ministères et les agences. Ces standards, établis en 1997, ont été révisés au début de l’an 2000 et annoncés dans le Livre blanc sur la moder-nisation du gouvernement. Sauf exception, ces standards ne fixent pas de cibles précises, mais ils demandent aux ministères et agences concernés de le faire. Ainsi, le premier standard, qui vise à ce que l’on réponde au courrier rapidement et clairement, précise que les ministères et agences

Partie 2

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doivent établir une cible pour le délai de réponse à la correspondance, qu’il s’agisse du courrier traditionnel, des télécopies ou de la messagerie électronique, et qu’ils doivent publier la per-formance obtenue en regard de cette cible. Les informations transmises par les ministères ser-vent à produire un rapport synthèse faisant état de l’évolution de la situation dans son ensemble et reprenant, dans des tableaux comparatifs, les données obtenues des ministères. L’encadré qui suit présente, pour la période du 1er avril 1999 au 31 mars 2000, une partie du tableau consacré au premier standard.

Standard pour le délai de correspondance : tableau comparatif partiel

Ministère/ agence

Cible (jours

ouvrables) Volume

total

% des réponses respectant

la cible

Cible pour 2000-2001

(jours ouvrables)

Min. Agriculture, Pêche et Alimentation

15 72 296 92 % 15

Min. Culture, Médias et Sports

18 28 841 81 % 18

Douanes et Accises

10 472 806 94% 10

Bureau des Affaires étrangères et du Commonwealth

20 46 480 84 % 20

Agence des passeports

10 105 886 81 % 10

Bureau des brevets

5 7 782 100 % 5

Les parlementaires sont généralement informés des résultats obtenus en matière d’amélioration des services au moyen de rapports déposés au Parlement. Ainsi, au Canada, les ministres doi-vent produire annuellement un Rapport ministériel sur le rendement qui occupe une place impor-tante dans le mécanisme de reddition de comptes au Parlement. Ce document doit rendre compte des réalisations du ministère et des résultats obtenus, y compris les résultats financiers. Le ministre doit faire rapport, entre autres, sur les normes de service, sur les résultats obtenus par rapport à ces normes, sur le taux annuel d’accroissement de la satisfaction de la clientèle et sur les progrès réalisés en ce qui a trait aux objectifs quinquennaux d’accroissement de la satisfac-tion. Le président du comité du Conseil des ministres chargé de la gestion et du budget dépose ces rapports au Parlement en même temps qu’un document de synthèse intitulé Une gestion axée sur les résultats. L’information des clients et des citoyens peut prendre plusieurs formes. Ainsi, les documents déposés au Parlement sont généralement rendus publics et les citoyens peuvent les consulter. Beaucoup de gouvernements favorisent leur accessibilité en les publiant sur Internet, par exemple. Certaines organisations publiques renseignent les citoyens et leurs clients en produisant

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des communiqués ou d’autres documents qui, souvent, accompagnent la déclaration ou la charte de service. Les rapports présentés à la haute direction comme ceux destinés au gouvernement ou au Parle-ment peuvent renfermer des analyses comparatives. En effet, on demande parfois à des ministères ou à des agences de comparer leurs résultats avec ceux d’organismes semblables. Par exemple, au Québec, la Loi sur l’administration publique demande aux unités administratives qui ont conclu une convention de performance et d’imputabilité avec leur ministre (les agences) de produire, à la fin de chaque année, un rapport de gestion sur l’atteinte des résultats comprenant, dans la mesure du possible, la comparaison de ces résultats avec ceux d’organismes semblables. L’analyse comparative ou étalonnage (benchmarking) peut porter sur les résultats comme elle peut porter sur les meilleurs pratiques, c’est-à-dire sur les processus entendus comme la chaîne des activités ou les pratiques de travail. Seul un examen de ces pratiques peut nous fournir les raisons expliquant les différences observées dans les niveaux de performance. L’analyse compa-rative fait normalement appel à des comparaisons avec l’extérieur, mais il est aussi possible de faire des comparaisons entre les parties d’une organisation qui mettent en œuvre les mêmes processus. Ainsi, la comparaison des performances entre les directions régionales d’un ministère peut révéler des différences pouvant s’expliquer par des pratiques qui ont pu diverger entre les régions, pour conduire à des écarts de performance entre les directions régionales. Les comparaisons avec l’extérieur peuvent porter sur des organismes ayant une même mission ; par exemple, on pourra comparer entre eux des centres hospitaliers, ou encore, des processus semblables même si les organisations n’ont pas une même mission, par exemple comparer la performance de divers centres d’appel. Dans le cas d’organisations publiques à vocation uni-que, la comparaison avec des organismes semblables à l’étranger peut constituer un exercice intéressant. L’analyse comparative peut faire naître des idées sur les façons d’améliorer le ser-vice en s’inspirant des meilleures pratiques dans le domaine.

7. Révision des normes et élaboration d’un nouveau plan d’amélioration des services

L’amélioration du service au public est un processus continu. D’une part, les normes de ser-vice doivent être réévaluées à la lumière des consultations menées périodiquement auprès des citoyens et des ressources dont dispose l’organisation afin de satisfaire les besoins de ses clients. Les résultats obtenus suite à la mise en œuvre d’un plan d’amélioration doivent être com-parés aux objectifs poursuivis et de nouvelles mesures d’amélioration du service doivent être entreprises dans le but d’atteindre les nouveaux objectifs fixés. C’est ainsi que les normes de ser-vice évolueront pour mener à la publication de nouvelles normes ou d’une nouvelle charte du service au public, ainsi qu’à la préparation d’un nouveau plan d’amélioration des services.

Partie 2

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Plusieurs facteurs créent une dynamique de changement continu. Premièrement, les expériences vécues par les clients contribuent à modifier leurs attentes. Ces expériences ont trait non seule-ment à la qualité des relations avec l’organisation visée, mais aussi à celles établies avec d’autres organisations publiques ou privées. En effet, ces diverses expériences fournissent des points de comparaison qui contribuent à faire évoluer les attentes et les besoins des clients. Ainsi, plus les organisations sont performantes, plus les attentes des clients sont élevées. Le fait que les clients apprécient le service reçu d’une organisation à la lumière des expériences vécues auprès de diver-ses organisations est un élément à l’appui de la réalisation d’analyses comparatives. Deuxièmement, les attentes des citoyens et les mesures prises par les pouvoirs publics évoluent sous l’influence des débats sur les services publics. Que ces débats aient lieu au Parlement ou sur la place publique, ils sont alimentés, dans les pays où existe la liberté de presse, par les médias qui relaient la nouvelle et contribuent à façonner l’opinion publique. Par exemple, un débat sur les lacunes du système de perception des impôts qui permet à plusieurs contribuables d’échapper au fisc peut conduire, sous la pression des citoyens, à un renforcement des mesures de perception et à une plus grande satisfaction des citoyens à l’égard de l’équité du système. Par ailleurs, si le système est attaqué parce qu’il ne prévoit pas de mécanismes de recours impar-tiaux pour les contribuables qui se sentent lésés, les débats pourront susciter une modification des mécanismes de recours et une augmentation de la satisfaction des citoyens à l’égard des voies qui s’offrent pour faire valoir leurs droits. L’évolution des personnes dans l’organisation est un troisième facteur dynamique jouant en faveur d’une amélioration continue. Un programme d’amélioration des services comprend généralement des mesures visant à former le personnel en vue d’offrir un meilleur service à la clientèle. De plus, l’ensemble des moyens pris pour améliorer le service, conjugué à la consul-tation des clients et des employés, à la publication de normes de service et à la reddition de comptes en regard des résultats obtenus, contribuent à former une nouvelle culture du service se substituant à la culture bureaucratique traditionnelle. Les employés eux-mêmes, à mesure qu’ils maîtrisent les nouveaux outils et partagent la nouvelle culture, demandent que le ser-vice soit amélioré, notamment dans le but d’accroître le niveau de satisfaction à l’égard de la relation entre clients et fonctionnaires. L’évolution des pratiques et des idées dans les modes d’organisation est un quatrième facteur dynamique de changement. Le guichet unique, sous ses diverses variantes, est un exemple de mode d’organisation de plus en plus présent, le phénomène étant parfois appuyé par des orien-tations gouvernementales préconisant ce mode d’organisation dans la prestation des services. D’autres modes d’organisation ont aussi tendance à s’imposer dans certaines organisations publi-ques, comme le fonctionnement en équipes multidisciplinaires mieux en mesure de prendre en compte l’ensemble des besoins d’un client, par exemple dans le cadre des programmes d’aide aux personnes en perte d’autonomie faisant face à des problèmes multiples. L’amélioration du service repose souvent sur l’amélioration des processus existants. Par exemple, on cherche à simplifier les procédures en améliorant les formulaires et en réduisant le nombre d’autorisations. L’évolution des technologies peut susciter un type de changement beaucoup plus fondamental, qui consiste à concevoir un processus radicalement différent du processus existant. Le cinquième facteur dynamique conduisant à une amélioration continue du service réside donc dans le potentiel offert par les nouvelles technologies, qui offrent parfois la possibilité de conce-

La démarche d’am


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voir un processus permettant de faire un bond qualitatif important. C’est ici qu’intervient la ré-ingénierie des processus dont l’idée de base est de sélectionner un processus en tenant compte des possibilités offertes par les nouveaux modes d’organisation et les nouvelles technologies. On ne cherche donc pas simplement à améliorer un processus existant, mais à en concevoir un nouveau. Que ce soit dans le domaine des nouvelles technologies de l’information et des com-munications, notamment les applications du commerce électronique, ou dans d’autres domaines, comme les technologies médicales qui peuvent avoir un impact considérable sur la prestation des services de santé, les possibilités qui s’offrent pour transformer radicalement la gestion des services destinés au public sont à la fois nombreuses et en évolution constante.

Conclusion

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a plupart des pays sont engagés dans des démarches d’amélioration du service au public. Plusieurs de ces pays ont adopté, le plus souvent parallèlement à d’autres approches, une

démarche d’amélioration continue reposant sur la consultation des citoyens et des employés, la fixation et la publication de normes de service, l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan d’amélioration des services et, enfin, le suivi des résultats obtenus aux fins de rendre compte. C’est ce type de démarche que nous avons présenté.

Pour réussir, une démarche d’amélioration continue doit réunir certaines conditions préalables ou facteurs de succès. Premièrement, nous avons vu que, dans tous les pays examinés, l’approche retenue faisait suite à une longue remise en question de l’administration publique et bénéficiait d’un appui politique sans équivoque. La démarche d’amélioration du service, sur-tout si on entend la généraliser à l’ensemble de l’administration, doit reposer sur un engage-ment clair des dirigeants politiques, matérialisé par des gestes de grande visibilité comme le programme Citizen’s Charter au Royaume-Uni, la charte du service public en France, ou la direc-tive Putting People First du président Clinton aux États-Unis.

Deuxièmement, l’amélioration continue du service doit être vue comme un projet de change-ment qui, comme tout projet de cette nature, doit être géré. Il faut prévoir une unité centrale, ne comptant peut-être que quelques personnes, mais rattachée aux plus hautes instances et chargée de piloter le projet pour l’ensemble du gouvernement. L’unité centrale a essentiellement comme rôle d’orienter la démarche, de fournir un apport méthodologique, par exemple en publiant des guides et en organisant des sessions de formation, de coordonner les efforts et d’assurer le suivi des résultats obtenus pour l’ensemble de l’administration.

Les administrations publiques concernées, par exemple les ministères, doivent aussi constituer une équipe de projet, à laquelle pourront être associés divers groupes de travail. Pour un minis-tère ou un organisme, les activités principales du projet de changement sont la consultation des clients et des employés, l’élaboration d’un plan d’amélioration des services et sa mise en œuvre, l’information des clients et des employés (par exemple sur les normes de service, le plan d’amélioration des services et les résultats obtenus), la formation et le soutien du personnel pour assurer la réussite de la mise en œuvre et, enfin, le suivi des résultats obtenus et la reddi-tion de comptes.

Dans cette démarche, il faudra relever un certain nombre de défis. Le premier est de nature technique. Il consiste à répondre aux deux questions complémentaires suivantes : que va-t-on mesurer et comment allons-nous le faire? Le « quoi mesurer » consiste à définir les aspects du service qui sont significatifs pour les clients ; ces aspects sont liés au niveau, à la qualité et au coût des services. Le « comment mesurer » réfère aux moyens utilisés pour obtenir

L

Conclusion

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l’information. Les données peuvent provenir de diverses sources, les principales étant les sys-tèmes administratifs et opérationnels ainsi que les enquêtes effectuées auprès des clients et des employés. Le second grand défi se situe sur le plan humain et il est lié à la gestion du change-ment. Ce défi comporte au moins trois aspects : amener les organisations publiques et leur per-sonnel à fournir la bonne information, prévoir des moyens favorisant l’utilisation de l’information sur la performance et, enfin, gérer les risques inhérents à un système de mesure.

Il existe quelques stratégies permettant d’accroître les chances d’obtenir la bonne information. Premièrement, il faut que les dirigeants politiques, la direction de l’organisation et le personnel partagent une vision commune de la mission et des objectifs poursuivis. Deuxièmement, le fait de solliciter la contribution de plusieurs groupes d’évaluateurs (par exemple, les clients et les employés) accroît les chances d’obtenir l’information pertinente. Troisièmement, l’obligation de publier sur une base régulière les données sur les résultats obtenus, par exemple dans un rapport annuel, et la possibilité que les données fournies fassent l’objet d’un audit interne ou externe attes-tant de la valeur des pratiques en usage et de la justesse des données fournies vont contribuer à augmenter les chances que les données fournies soient exactes.

Pour favoriser l’utilisation des renseignements sur la performance, il faut faire en sorte que les diverses parties intéressées aient un intérêt à ce que ces renseignements soient produits. L’établissement d’une relation entre la mesure de la performance et les processus de décision et de gestion constitue un moyen propice à l’utilisation des renseignements sur la perfor-mance. Ainsi, dans certains cas, on a conçu un système visant à récompenser les gestionnaires et les employés en fonction de la performance atteinte, par exemple sous la forme de primes au rendement.

Enfin, les risques inhérents à un système de mesure de la performance ont trait principalement au coût du système et à la possibilité qu’il conduise à de mauvaises décisions s’il a été mal conçu ou s’il est mal utilisé. Il faut donc concevoir un système d’indicateurs économe, qui prête attention à tous les objectifs importants, en s’assurant que les diverses parties aient intérêt à poursuivre les divers objectifs fixés, par exemple en veillant à ce que les employés ne soient pas récompensés en fonction d’un aspect du service au détriment des autres aspects.

Pour en savoir plus

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Partie 3 Réformes administratives Banque mondiale Le site Administrative and Civil Service Reform de la Banque mondiale donne accès à un vaste réseau de références sur les réformes administratives. www1.worldbank.org/publicsector/civilservice Observatoire de l’administration publique Le site de l’Observatoire de l’administration publique (École nationale d’administration publique de l’Université du Québec) renferme plusieurs publications sur les réformes administratives dans les principaux pays. www.enap.uquebec.ca/observatoire Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) Le site Gestion publique et gouvernance de l’OCDE fournit des renseignements sur la nature et l’évolution des systèmes de gestion publique des pays de l’OCDE. www.oecd.org/puma/country/index-fr.htm Canada Les renseignements sur les réformes administratives au gouvernement fédéral du Canada se trouvent sur le site du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. www.tbs-sct.gc.ca États-Unis Le programme ayant pris fin, le site du National Partnership for Reinventing Government est officiellement fermé depuis le 19 janvier 2001. Les documents sont maintenant conservés sur un site établi par l’organisme University of North Texas Libraries en partenariat avec le U.S. Government Printing Office. govinfo.library.unt.edu/npr/index.htm France Le site du Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme de l’État permet de consulter Les principaux chantiers de la réforme. www.fonction-publique.gouv.fr Québec Les documents relatifs à la modernisation sont disponibles sur le site Modernisation du Conseil du Trésor du Québec. www.tresor.gouv.qc.ca/ministre/modernisation Royaume-Uni Le site du Cabinet Office donne accès aux principaux documents sur la réforme de la Fonction publique. www.cabinet-office.gov.uk/index/civilservice.htm

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Partie 3

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Guides pour une démarche qualité et l’élaboration d’une charte de service Canada SECRÉTARIAT DU CONSEIL DU TRÉSOR DU CANADA, Guide pratique pour l’Initiative d’amélioration des services, mars 2001. www.tbs-sct.gc.ca/si-si/sii-ias/howto/index_f.shtml SECRÉTARIAT DU CONSEIL DU TRÉSOR DU CANADA, Un cadre stratégique pour l’amélioration de la prestation des services au gouvernement du Canada, juin 2000. www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/sipubs/si_as/siglist_f.html France COMMISSARIAT À LA RÉFORME DE L’ÉTAT, Développer la qualité du service. Charte qualité et engagements dans les services publics, Les guides de la réforme de l’État, La Documentation française, Paris, 1997, 108 p., Ref 54216/4. Les instructions pour commander une publication se trouvent sur le site Internet de La Documentation française. www.ladocfrancaise.gouv.fr Québec SECRÉTARIAT À LA MODERNISATION DE LA GESTION PUBLIQUE, Guide sur la déclaration de services aux citoyens, octobre 2000. www.tresor.gouv.qc.ca/ministre/modernisation Royaume-Uni CABINET OFFICE, Guidance on Implementing the Revised Service Standards for Central Government. www.cabinet-office.gov.uk/servicefirst/2000/guidance/servicestandards.htm CABINET OFFICE, How to Draw up a National Charter, avril 2000. www.cabinet-office.gov.uk/servicefirst/2000/charters/nationalcharter/contents.htm CABINET OFFICE, A Guide to Quality Schemes for the Public Sector. How to Improve your Services. www.cabinet-office.gov.uk/servicefirst/1999/guidance/quality.htm Consultation des citoyens, des clients et des employés Canada DINSDALE, Geoff et D. Brian Marson, Sondages auprès des clients et des citoyens : dissiper les mythes et redéfinir les orien-tations, Réseau du service axé sur les citoyens, Centre canadien de gestion, mars 1999. www.ccmd-ccg.gc.ca/research/citizen/index_f.html ERIN RESEARCH INC., Les citoyens d’abord, Réseau du service axé sur les citoyens, Centre canadien de gestion, octobre 1998. www.ccmd-ccg.gc.ca/research/citizen/index_f.html SCHMIDT, Faye et Teresa Strickland, Sondage sur la satisfaction des clients : guide du gestionnaire, Réseau du service axé sur les citoyens, Centre canadien de gestion, décembre 1998. www.ccmd-ccg.gc.ca/research/citizen/index_f.html SCHMIDT, Faye et Teresa Strickland, Sondage sur la satisfaction des clients : outil de mesures communes, Réseau du service axé sur les citoyens, Centre canadien de gestion, décembre 1998. www.ccmd-ccg.gc.ca/research/citizen/index_f.html

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Pour en savoir plus

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Partie 3

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Documents

Les pratiques de pointe en management public · Cette brochure est issue d’une étude réalisée pour le compte de la Banque mondiale. Les opinions exprimées ne représentent pas