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LES
RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES
Christian PAIRE
L’organisation en pôles et la gestion des ressources humaines
au CHU de Montréal
novembre 2011 - Paris
Plan• Les pôles et le management : une réflexion
transatlantique• Le contexte québécois• Bilan de la mise en place des regroupements
de clientèles au CHUM• Perspectives d’avenir
LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES
Les pôles et le management : une réflexion transatlantique
• Les problématiques se ressemblent– Enjeu d’efficience (France +++, Québec)– Enjeu d’efficacité (Québec +++)– Enjeu de motivation et de mobilisation des ressources
humaines (France, Québec)
LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES
Les pôles et le management : une réflexion transatlantique
• Les solutions mises en place sont toujours des recettes adaptées au contexte local – Des constantes
• regroupements de services• Cogestion • délégation de gestion
– Mais « la seule certitude, c’est que rien n’est certain » ; d’où des spécificités
• Découpage• Gouvernance• Contenu et modalités de délégation de gestion
LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES
Le contexte québécois : une organisation interne dédoublée
• La loi au Québec a créé les départements…– Définition – logique de spécialité médicale (collège
royal)– Organisation au CHUM
• Et les centres hospitaliers ont créé les regroupements de clientèle ou programmes-clientèles.– Volonté d’une approche par les besoins populationnels
et/ou par processus
novembre 2011 - Paris LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES
Pourquoi les regroupements de clientèle
LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES
OBJE
CTIF
SÉC
HÉA
NC
IER
Mécanismes de coordination
Activité Activité ActivitéIntr
ants
Extr
ants
Acteurs
4. INTERDISCIPLINARITÉ
3. DÉCENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR
1. ORIENTATION CLIENT
2. ORIENTATIONRÉSULTATS
FEEDBACK5. AMÉLIORATION
CONTINUE
OBJE
CTIF
SÉC
HÉA
NC
IER
Mécanismes de coordination
Activité Activité ActivitéIntr
ants
Extr
ants
Acteurs
Activité Activité ActivitéIntr
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Acteurs
4. INTERDISCIPLINARITÉ4. INTERDISCIPLINARITÉ
3. DÉCENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR3. DÉCENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR
1. ORIENTATION CLIENT
2. ORIENTATIONRÉSULTATS
FEEDBACK5. AMÉLIORATION
CONTINUE
Les critères du découpage des regroupements de clientèle
– Levier d’unification à l’échelle du CHUM (volonté de décloisonnement) mais aussi nécessité de tenir compte de la contrainte multi-sites
– Nombre optimal de regroupements– Jumelage médecine-chirurgie– Prise en compte de la mission de la recherche et de
l’enseignement– Équilibre des ressources et de la volumétrie des activités
(rapport de 1 à 5)– Situation de l’urgence et des soins critiques
LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES
Les critères du découpage des regroupements de clientèle
• Critères de clientèles– Pathologies similaires– Système anatomique ou
physiologique
• Critères de mode de prise en charge et de volume
– Hospitaliers et ambulatoires– Amont et aval– Volumes comparables
• Critères relatifs au personnel
– Masse critique de ressources humaines
– Interdisciplinarité, synergie
• Critères d’organisation– Cohérence avec les
programmes de recherche et enseignement
– Ressources communes
LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES
L’approche• « Cette approche vise à
mettre en commun des compétences médicales et cliniques afin que la gestion de toutes nos activités et de toutes nos ressources soit axée principalement sur les besoins du patient et de sa famille. »
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11 regroupements de clientèle au CHUM
– Oncologie et hématologie– Médecine métabolique– Médecine contemporaine– Gynécologie - obstétrique– Allergie, médecine
respiratoire et digestive– Services chirurgicaux
– Psychiatrie - santé mentale - toxicomanie
– Transplantation et hépatologie
– Cardiovasculaire– Ophtalmologie– Sciences neurologiques
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Gouvernance
11 regroupements
11 cogestionnaires médicaux11 cogestionnaires clinico-administratifs
Principes de cogestionLes cogestionnaires sont responsables
et imputables de la gestion de leur programme, au niveau des ressources humaines, financières,
matérielles et informationnelles
Les attentes envers les RC
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1. Diriger Établir une ‘marque de commerce’ de leadership cohérent avec le changement
2. Créer un besoin partagé Savoir pourquoi vs quoi
3. Définir une visionAvoir une idée clair de la vision et connaître les premiers pas à réaliser pour s’y rendre (tipping point)
4. Engager Obtenir l’engagement de tous et chacun (c’est mon changement)
5. Décider Traduire la vision en décision
6.Institutionnaliser
Faire du changement un acte naturel; du quotidien plutôt que de l’exceptionnel; un pattern de l’organisation
7. Apprendre, évoluer et mesurerMesurer les bonnes choses et apprendre de celles-ci
8. Promouvoir et célébrer les résultats
Succès et défisLes succès des regroupements de clientèle
►Augmentation de l’accessibilité►Implication du corps médical►Consolidation des activités cliniques dans certaines spécialités►Augmentation de l’imputabilité►Décentralisation partielle de la prise de décision►Initiation d’une réflexion stratégique adaptée à la réalité de
chaque regroupement►Multiplication des initiatives en interdisciplinarité
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Succès et défisLes défis
►L’amélioration du service aux patients►La capacité de maintenir l’accès►La conciliation des différentes missions►La réelle décentralisation►La mise sur pied de l’interdisciplinarité
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Organisation interne dédoublée
• Au CHUM, les départements médicaux et les regroupements de clientèle ne se superposent pas.
• D’où des difficultés fonctionnelles. – Lisibilité ? Qui est en charge de quoi ?– Imputabilité ? – Autorité hiérarchique ?
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Perspectives• L’exercice de planification stratégique 2011-
2015 a mis en exergue des difficultés de fonctionnement et une insatisfaction au travail des gestionnaires.– Désorganisation– Manque d’imputabilité– Manque de transparence dans la prise de décision
(source : entrevues et sondage pour la planification stratégique)
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Perspectives• L’exercice de planification stratégique 2011-
2015 du CHUM a été l’occasion de mener une réflexion fondatrice orientée selon les 4P pour répondre aux défis de la transformation du CHU
Patient Priorités Partenariats Performance
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Perspectives
• L’exercice de planification stratégique 2011-2015 a donné lieu à un effort de créativité collective– Revisiter nos valeurs, notre mission et notre vision
d’avenir– Analyser les enjeux, rechercher des solutions– Mobilisation scénarisée
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Un effort de mise en cohérence• La planification stratégique 2011-2015 a été
l’occasion de revoir l’organisation interne du CHU dans une optique managériale plus efficace :- Création de la fonction transversale Expérience
patient- Du comité de la transformation- De missions d’offre de services en santé- Améliorer l’efficience et retrouver des marges de
manœuvre budgétaires internes
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What abouth my family?4752008
Fonction Expérience Patient• Mouvance du patient partenaire
– Portée par l’Université de Montréal– Par le Réseau Universitaire Intégré de Santé (RUIS)– Par le CHUM
• Le patient premier acteur du théâtre hospitalier– Impact en soins, recherche et enseignement
création fin 2011 au CHUM d’une fonction Expérience Patient
LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES
Comité de la transformation• Mandat
– Assurer la transition physique vers le site unique
– Amener le CHUM à un rang international
• Composition• Directions opérationnelles (DRC, DSH,
DSP)• direction médicale• directions de projet (planification
stratégique, soutien à la transformation)
• directions en charge du Nouveau CHUM
• Vice-doyen de la Faculté de Médecine
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What will help me?274687
Une gouvernance refondée• L’exercice de planification stratégique amène
à revoir la structure de direction, à partir du pilotage des axes médicaux retenus:
– Mise en œuvre du plan stratégique (comité de la transformation)
– Implantation d’une réelle gouvernance médico-administrative au niveau du top management
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Objectif efficienceAu niveau macro : • Évolution prévue au Québec vers un mode de
financement plus dynamique. • Il convient de l’anticiper.
Au niveau de la gestion interne : • Il faut se donner la marge de manœuvre pour
pouvoir influencer la gestion des opérations dans le sens des orientations stratégiques
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Trouver de nouveaux leviers de mobilisation des ressources
humaines
• Les arts et la culture• Le design à l’hôpital• Le sentiment de fiertéEt d’autres à inventer…
Travailler sur nos valeurs
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