1

Les styles de management

Les différents styles de management occupent une place prépondérante et principale, il s’agit d’une manière d'exercer le pouvoir, représente ainsi l’ensemble des attitudes et des comportements qui décrit la manière dont un responsable exerce son pouvoir sur un groupe. Il s’agit bien de la façon de commander, d’exercer l’autorité

Section I : les différents styles de management :

1- Le style directif / autocratique :

Dans ce style adapté notamment aux situations d’urgence, le manager parle beaucoup, écoute peu. Il définit précisément les missions et les objectifs de chacun. Il exerce un contrôle permanent centré sur les personnes.Ce style est un mode autoritaire. Dans ce type de management, le dirigeant est le centre de responsabilité; il répartit le travail, définit les tâches, les règles et les procédures. Il détient seul l'autorité légitime, et la communication doit obligatoirement suivre la ligne hiérarchique.

Caractéristique :

o Beaucoup d’instructions, de consignes, peu d’explications complexes.

o Définition des missions, des activités, et des objectifs de chacun.

o Conception d’un contrôle permanent, centré sur les personnes.

o Structuration des processus de travail en définissant précisément les méthodes et les procédures.

o Le manager parle beaucoup, écoute peu.o Il répond aux questions avec le souci de la précision et de

l’exactitude.o Il connaît bien le travail et peut l’expliquer ou constituer

une référence.o Il utilise volontiers l’écrit comme mode de communication.

2

o Il individualise le management mais s’intéresse peu aux questions de personnes.

Efficacité

Le Management directif est efficace si :

Le manager est factuel. Les collaborateurs sont peu expérimentés ou

nouvellement arrivés. Le manager se trouve dans une situation d’urgence ou de

crise. Ce mode est utilisé temporairement.

L’objectif du manager est de fournir la meilleure réponse technique aux situations rencontrées.

Mode de décision : seul Avantages : rapide, efficace, permet de traiter l’urgence. Inconvénients : peu motivant, peu créatif, possibilité de

résistance de l’équipe. Version négative : autoritarisme.

2- le style persuasif

Le manager persuasif explique beaucoup. Il argumente, tente de convaincre. Il fédère, encourage, accompagne, valorise. Il suscite la réflexion, les propositions, les questions. Il veut que les collaborateurs adhèrent. Ce style de management génère de la confiance. 

Son rôle : Mobiliser

Décisions prises par le manager

Comportements : Très organisationnels. Très relationnels

Beaucoup d’explications sur les raisons des choix, la finalité des projets, les enjeux des situations.

Mise en valeur des objectifs, des projets, des activités et des réussites.

Contrôle prévu à l’avance pour suivre l’activité, mais aussi pour aider, encourager le collaborateur.

Le manager parle beaucoup, se met en avant. Il expose ses idées, ses convictions, ses valeurs, puis

suscite des questions et des échanges.

3

Il favorise la convivialité entre les personnes.

caractéristiques

La persuasion pour faire adhérer. La communication pédagogique, pour faire comprendre. La consultation, pour faciliter ses prises de décision.

Efficacité

Le manager est authentique, sincère. Le groupe a du mal à s’exprimer, à donner des idées. Les collaborateurs ont besoin d’être valoriser. Rassurer, encourager.

3- style délégatif :

Le style délégatif  est un style où l’objectif principal du dirigeant est de susciter la créativité des collaborateurs et la solidarité du groupe. Il est caractérisé par la responsabilisation et la motivation des ressources humaines dans la mesure où la délégation respecte les normes en vigueur de liberté d’action.

Les avantages de ce style est qu’il développe l’autonomie et la responsabilisation du collaborateur délégataire de pouvoirs ou de taches, comme on y développe les relations de confiance dans l’équipe.

Le style délégatif pourrait être efficace si l’entreprise dispose de collaborateurs expérimentés entourés de spécialistes chevronnés pour la réalisation rapide des projets. 

4/-le style Participatif

Le management participatif est un mode de gestion qui consiste à animer et conduire des individus et des équipes et suscite leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au progrès des performances de l’entreprise.C’est une forme de management qui s’appuie sur la prise en compte des attentes et des aspirations du personnel en favorisant la participation aux décisions objectifs en cohérence avec les objectifs de l’entreprise.Ce type de management résulte la naissance d'une véritable

4

culture d’entreprise qui prône la communication, le dialogue, la délégation du pouvoir, le respect des autres et l’égalité des chances. Le manager du type participatif va consulter ses salariés, discuté du problème avec eux puis une décision en commune sera prise.a- Principes du management participatif : Le management participatif s’appuie sur cinq grands principes :

1. La mobilisation du personnel : Elle consiste sur l’implication du personnel dans l'atteinte des buts fixée par l’entreprise. 2. Une politique active de développement du personnel : elle s’appuis d’abord sur la création des conditions de travail favorisant la communication, l'écoute, la collaboration et le partage puisqu’il s’agit d'une réalisation personnelle dans le cadre d'un projet commun, et par la suite sur une structure de développement de comportement personnel au sein d'une équipe.

3. La délégation du pouvoir : Le pouvoir est délégué, dans la mesure où chacun prend des décisions en tenant compte du principe de subsidiarité, selon lequel ce qui est autorisé à être décidé à un échelon inférieur, ne doit pas l'être par l'échelon supérieur. 4. Tout problème doit être résolu au niveau auquel il se pose. 5. Des dispositifs de régulation doivent être mis en place (droit à l’erreur, autocontrôle…) b- Les avantages du management participatif

La méthode du management participatif apporte la satisfaction des besoins de chacun aussi bien les dirigeants que les salariés.Elle satisfait les besoins des salariés dans la mesure où elle rend l'entreprise plus humaine, plus sociale et accorde aux salariés une plus grande autonomie ainsi qu'un droit à la parole. De plus, ce style de management vise une égalité des chances la reconnaissance du salarié ainsi que le respect de chacun et l'estime de soi.

5

Le management participatif implique évidemment la participation des salariés, cela permet donc une fusion des différents points de vue pour ainsi rechercher les solutions optimales aux problèmes posées et avoir l'accord des salariés par rapport aux objectifs. Cette performance accrue, cette plus grande efficacité rend l'entreprise apte à s'adapter rapidement, à améliorer sa réactivité par rapport au marché, à maîtriser le pilotage des actions, à mettre en œuvre rapidement ses décisions et en fin à augmenter sa productivité étant donné qu'il augmente l'efficacité des équipes.

c - Les limites du management participatif

1. Problème de temps et de coût : La participation de tous les collaborateurs de l’entreprise, à la résolution d’un problème par exemple, peut s’avérer inutile et coûteux à l’entreprise car les ressources mobilisées ne détiennent pas forcément l'information pertinente pour la résolution de ce problème. 2. Résistance du personnel : Le management participatif n’est pas accepté de la même manière par tout le monde, certaines personnes n’éprouvent pas le besoin ni l’envie d’une participation plus grande dans leur travail ils peuvent donc faire résistance à la mise en place d’un management participatif.

3. Remise en cause de la structure formelle de l’entreprise : La participation des collaborateurs introduit des changements au niveau des relations hiérarchiques dans la mesure où elle favorise l’autonomie, l’émergence de leaders naturels et nécessite un recadrage des responsabilités de chacun.

4. Incapacité d'adaptation aux situations de crise : Les situations de crise ne permettent pas l’utilisation de la participation. Certaines circonstances exigent une prise de décision autoritaire. C’est ce qu’on appelle le management de crise. L'incertitude à laquelle le manager doit faire face suppose qu’il démontre la légitimité de son statut en prenant les rênes de l’entreprise.

D'après tous qu'on vu le management participatif est donc un

6

modèle évolué de gestion du potentiel humain qui vise à organiser scientifiquement les tâches de chaque employé et de les rationaliser afin d’obtenir les meilleurs rendements possible.

En effet, ce style de management résulte de l'importance accordée aux besoins des salariés et attache une importance particulière à ce que les salariés participent à la vie de l'entreprise afin de les impliquer dans l'entreprise.

Le management participatif illustre donc la réalité selon laquelle une entreprise se développe à travers les hommes qui la composent et non pas seulement à travers les technologies qu’elle applique.

Du management classique au leadership

Un nombre croissant d’entreprises sont aujourd’hui confrontées à la nécessité de s’adapter: l’évolution des sociétés, des marchés et des technologies dans le monde entier les oblige à clarifier leurs valeurs, à développer aux nouvelles stratégies et à assimiler de nouveaux modes de fonctionnement. Et la tâche la plus importante pour les leaders, face à de tels défis, est de mobiliser le personnel de toute l’entreprise pour réaliser l’adaptation d’où la notion de leadership

Définition d’un leadership

Le leadership comme la capacité d’orienter et de mobiliser durablement un groupe d’individus vers l’accomplissement de but précis. L’origine de cette influence peut être formelle associée notamment à l’exercice d’une fonction managériale au sein de l’organisation. Caractéristiques d’un leader

Traits et comportement

Ils ont prospecté les qualités distinctives personnelles suivantes :o Caractéristiques physiques : grandeur, poids, apparence,

énergie

7

o Caractéristiques personnelles : esprit dominant, extraversion, originalité

o Caractéristiques de savoir-faire et capacités intellectuelles : intelligence, connaissance, compétences techniques

o Facteurs sociaux : savoir-faire interpersonnel, sociabilité, position socioéconomique

Les traits physiques ne sont pas du tout cohérents avec la définition de l’exercice du leadership ; alors que certaines caractéristiques personnelles semblent plus plausibles : intelligence, esprit dominant et de décision, agressivité. De plus en plus, les recherches se concentrent maintenant plus sur les aspects du comportement et moins sur les caractéristiques physiques. 

La plus importante est basée sur le fait que les leaders doivent moduler leur style en fonction de la disponibilité et de la possibilité du groupe à suivre la direction montrée par le leader.

Se basant sur l’ensemble de l’équation leader-suiveurs, quatre manières de mobiliser les individus ont été identifiées :

. Dire unilatéralement que faire et quoi faire : à utiliser dans les situations où, soit les capacités des suiveurs sont faibles, soit ils ne veulent pas prendre des responsabilités

Convaincre et soutenir : dans le cas où la capacité des suiveurs à prendre des responsabilités serait modérée mais où ils auraient la volonté de le faire

Faire participer : capacité relativement grande des suiveurs à prendre des responsabilités, mais ne se sentent pas assez en sécurité pour le faire

Déléguer : capacité des suiveurs à prendre avec assurance des responsabilités. Ils n’ont besoin que de peu de soutien.

Il est clair que la motivation des groupes et leur aptitude à suivre le leader entraînent des manières variables de travailler.

8

La plupart des dirigeants se rendent compte qu’il y une dimension dans le type, le style et les qualités du management qui fait la différence dans le travail des équipes. Les leaders dits transactionnels motivent suffisamment leurs collègues pour qu’ils travaillent aux niveaux attendus. Ils se rapprochent en cela des managers. Les leaders dits transformationnels motivent de telle manière que les individus donnent plus que ce qui est attendu ; les suiveurs, selon plusieurs auteurs, transcendent alors leur propre intérêt et font des choses qu’ils ne feraient pas en temps normal.

Types d’un leader :

On peut schématiquement décomposer le leadership en types, basés sur différents Comportements ou styles de leaders.1. Le leader autocratique (parfois paternaliste) : «les décisions sont unilatérales et les méthodes de travail sont dictées, en décomposant les tâches, cloisonnant les missions et limitant ce que doivent savoir les employés sur les objectifs de l’entreprise. Les feedbacks sont alors quasi-exclusivement d’ordre coercitif.2. Le leader démocratique : les employés sont impliqués dans la décision, plus encore c’est le groupe qui décide des méthodes de travail en connaissant les objectifs. Le leader utilise le feedback comme une opportunité pour coacher ses équipes3. Le leader avec un style laissez-faire : il donne au groupe une liberté complète tout en fournissant les ressources nécessaires, il participe uniquement en répondant aux questions et évite de donner un feedback.De l’avis des chercheurs, et c’est là également notre sentiment, seul le style laissez-faire est voué systématiquement à l’échec ; les deux premiers styles peuvent conduire à des résultats positifs, dépendant des situations, environnement, aptitude des suiveurs et durée d’exercice du leadership. L’idéal pratique serait donc de faire bouger le curseur entre ces deux positions extrêmes, le leadership démocratique et le leadership autocratique, au cas par cas, notamment selon la situation que vit l’organisation et selon l’aptitude des suiveurs.

Les meilleurs leaders sont en fait capables de combiner les six styles :

9

le visionnaire qui fédère autour de rêves partagés, l’entraîneur qui relie les aspirations aux objectifs, le partenaire qui crée l’harmonie en bâtissant des relations, le démocratique qui valorise les contributions, le gagneur qui met en place des objectifs difficiles et

motivants, l’autoritaire qui donne des instructions claires et veut

l’obéissance.

qualité d’un leader :

Le charisme est souvent cité comme première qualité, aux cotés du mot leader. Cette forme de grâce, qui entraîne la faveur des autres est la capacité à inspirer la fierté, la foi, le respect et l’enthousiasme. Le leader charismatique avec une aura et un ascendant, naturels ou par la communication, crée un souffle qui entraîne l’adhésion des suiveurs. Il a cette capacité à donner un sens de mission, de vision, et sait créer les sentiments d’urgence lorsque nécessaire et entraîner les faveurs.Un tempérament de meneur et la détermination, ou persévérance et courage, sont à notre avis les qualités premières du leader, qui reviennent souvent dans les travaux des chercheurs. Un individu qui n’est pas intéressé à mobiliser des suiveurs, un individu qui perd le contrôle de soi, n’a pas d’assurance et ne contrôle pas ses humeurs, ne gagne pas l’adhésion et le respect des autres.De plus en plus de chercheurs et de praticiens mettent l’accent de l’intelligence émotionnelle comme composante indispensable de leadership.

Théories portant sur le leadership Les théories axées sur les traits de caractère 

Ces théories dressent un portrait-robot des leaders en supposant qu’ils ont tous des points en commun, dont l’intelligence, l’intégrité, la confiance en soi, une belle apparence, un esprit d’initiative et un bon jugement.  Donc, les aptitudes en matière de leadership sont innées et non acquises.  Cette théorie, bien que pertinente, a quelques faiblesses : elle ne traite pas du comportement des leaders, les traits de caractère mis en évidence ne sont pas communs à

10

tous les leaders et on ne peut établir précisément l’importance relative de chacun d’entre eux.

Les théories axées sur le comportement : Ces théories soutiennent qu’un leader peut se conduire ou agir d’une certaine manière (peu importe la situation) et être efficace.  Les études portant sur le comportement donnent à penser que les gestionnaires doivent bien comprendre la conduite associée au leadership pour jouer leur rôle efficacement.  Ces théories comprennent entre autres les théories X et Y, la théorie des quatre systèmes, la théorie du continuum des styles de leadership et la grille gestionnelle.  Les théories axées sur le comportement ont permis aux chercheurs de faire ressortir davantage l’importance pour les leaders d’agir d’une certaine façon dans des circonstances données, mais il reste néanmoins que la conduite adoptée par un leader dans un environnement particulier ne lui permettra pas nécessairement de connaître du succès dans une situation ou un contexte différent.

Les théories situationnelles : Ces théories posent qu’un leader doit être flexible et apte à modifier son style de gestion pour bien s’adapter aux variables de toute situation.  Selon ces théories, le style de leadership à privilégier varie essentiellement selon trois éléments, soit le leader lui-même, les membres de son groupe et la nature de la situation.  Ces théories comprennent entre autres la théorie de la contingence, l’approche de l’intégration successive des buts personnels et le modèle situationnel de Hersey et Blanchard.  Les théories situationnelles ont réorienté les recherches dans une direction qui s’avère aujourd’hui plus pertinente. La théorie du leadership transformationnel :Cette théorie se rattache à la capacité de transformer une vision en réalité.  Tout leader de ce type est en mesure de « transformer » les membres de son organisation en les rendant plus conscients de l’importance de leurs tâches et en les aidant à étendre leur horizon au-delà de leurs intérêts personnels pour mener à bien la mission de l’entreprise.  développement du leadership

Il est essentiel de mobiliser l’entreprise pour qu’elle adapte ses comportements aux nouveaux contextes de son activité. Toute entreprise qui ne s’adapterait pas serait aujourd’hui condamnée. Et obtenir de son personnel qu’il accomplisse le travail d’adaptation est bel

11

et bien la marque du leadership dans un monde Concurrentiel. Pourtant, les plus hauts dirigeants ont beaucoup de mal à assurer, plus qu’une compétence indiscutée mais un réel leadership. Au lieu de protéger leurs collaborateurs des menaces externes, ils doivent laisser la morsure du réelles pousser à s’adapter. Au lieu de les orienter vers leur nouveau rôle, ils doivent les désorienter de sorte que de nouvel les relations puissent se développer. Au lieu d’étouffer les conflits, ils doivent mettre à jour les problèmes. Au lieu de maintenir des normes, ils doivent remettre en cause les méthodes de travail et aider leur entourage à distinguer les valeurs immuables des pratiques historiques dont il faut se débarrasser. Pour cela, Heifetz (1998) proposent six principes pour diriger un travail adaptatif à savoir : se tenir au balcon : Les leaders des entreprises doivent

être capables de distinguer les grandes caractéristiques d’une situation comme s’ils regardaient du balcon. N’apporte rien. Il leur incombe de sensibiliser les salariés à l’histoire de l’entreprise et à ses réussites passées, de leur donner une idée des forces du marché aujourd’hui à l’œuvre et de leur faire prendre conscience que chacun doit contribuer à forger l’avenir.

définir le défi adaptatif  : les leaders de l’entreprise doivent connaitre leurs collaborateurs et les sources de conflit potentielles,

Canaliser l’angoisse : Les leaders doivent être capables de discerner les conflits de valeurs et de pouvoir, de repérer les comportements d’évitement du travail et de surveiller toutes les autres réactions au changement

Maintenir une attention disciplinée : mettre à jour les conflits et en faire une source de créativité sans chercher des boucs émissaires

faire revenir le travail aux gens   : amener les gens à assumer plus de responsabilité, en permettant les erreurs éventuelles pour apprendre, éviter le laxisme, laisser aux salariés l’initiative, développer une confiance collective

Protéger la voix du leadership d’en bas : de protéger le leadership à tous les niveaux, reconnaissant en cela les dangers qu’affrontent ceux qui exercent le leadership.

12

La motivationDéfinition de la motivation La motivation au sens large, comme « la composante ou le processus qui règle l’engagement d’un organisme vivant dans une action ou une expérience.Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l'intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu'à l'aboutissement ou l'interruption et se manifeste habituellement par le déploiement d'une énergie.La motivation au travail peut donc être définie comme le goût que le salarié a à faire son travail, la mesure dans laquelle il s’y implique, la persévérance et la continuité de l’effort qu’il consent.

Définitions de la motivation dans l’entreprise :Selon Claude LEVY-LEBOYER, auteur de nombreux

ouvrages sur la motivation des individus au travail nous propose la définition suivante : «La motivation peut être décomposée en 3 étapes qui se définissent dans le cadre des actions visant la poursuite d’un résultat donné, donc d’une performance : Le choix de l’objectif ou encore l’acceptation par l’individu

d’un objectif qui lui est assigné ; La décision, souvent implicite, qui concerne l’intensité de

l’effort que cet individu va consacrer à atteindre cet objectif ;

La persévérance dans l’effort au fur et à mesure qu’il se déroule et en fonction des retours d’information sur ses résultats par rapport à l’objectif à atteindre.

En d’autres termes, être motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un effort pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint.

13

Louis BERGERON, auteur de Satisfaction, motivation et performance au travail définit la motivation : « comme une force intérieure, poussant l’individu à agir dans le sens des objectifs organisationnels, tel qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort vers un but précis et non d’une simple dépense d’énergie.La typologie des motivations :

Nous pouvons distinguer plusieurs types de motivation qui sont au nombre de quatre. Nous allons les définir en montrant pour chacune d’elle leur force et leur faiblesse.

La motivation finale

La motivation finale se définit comme l’énergie qu’un acteur tire du résultat qu’il vise, à raison des avantages que cette finalité pourrait lui apporter. C’est l’objectif qui est en soi intéressant et qui nourrit son effort.Ce type de motivation reflète par exemple les entreprises voulant être leader sur un marché. Cette motivation a pour avantage de donner très rapidement lieu à de bons résultats.

La motivation instrumentale

La motivation instrumentale s’intéresse davantage au savoir-faire, c’est l’art et la manière qui comptent. Le résultat étant l’expression de cette perfection technique. Ce type de motivation permet donc de développer des solutions techniques originales, d’inventer de nouvelles méthodes ou des procédés originaux. Cependant la motivation instrumentale se préoccupant très peu du résultat, peut parfois amener à une lenteur du travail voire à une improductivité pouvant être très handicapante dans une structure organisationnelle.

La motivation de survie

La motivation de survie est la plus visible dans le monde animal, car il s’agit avant toute chose de survivre; mais cette source de motivation est également présente chez les Hommes. Lorsque l’on adopte une motivation de survie on agit par nécessité. Celle-ci est utile car elle est très vive et oblige l’acteur à une grande efficacité, mais elle s’avère tout de même très stressante, brutale et parfois violente notamment en

14

situation de guerre. Plus couramment, on rencontre ce type de comportement lorsqu’une entreprise démarre son activité; elle doit tout mettre en oeuvre pour s’insérer et se maintenir sur le marché.

La motivation obsessionnelle

La motivation obsessionnelle peut être définie comme une motivation radicalisée. Le but est l’essentiel et en devient une obsession quotidienne. Elle conduit à tous les sacrifices, nous la trouvons par exemple chez les religieux ou les sportifs de haut niveau. Elle peut dans certain cas devenir néfaste pour soi comme pour son entourage.

La performanceDéfinition La performance :C’est ainsi que la notion de performance prend tous son sens. Ce concept est régulièrement employé à l’heure actuelle, il faut être performant, et ce, dans tous les domaines. Son sens est renforcé lorsque l’on parle de performance en entreprise, en effet, c’est l’objectif premier d’une entreprise. Nous verrons que selon les auteurs la performance est liée à différentes modalités.

A. La performance dans l’entreprise liée aux méthodes de management

Selon Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : « La performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. La performance est multidimensionnelle, à l'image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des référents choisis.La performance d’une entreprise renvoie au comportement du manager et plus généralement aux méthodes de management, c’est pour cette raison que l’on dit que la performance est subjective. La grille managériale distingue cinq styles caractéristiques

des managers :

o Le style Laisser-faire : se caractérise par un manager inexistant, fuyant les responsabilités et les ennuis.

15

o Le style Social : décrit un manager prêtant beaucoup d’attention à la sécurité et au confort de ses salariés, privilégiant une bonne ambiance de travail, parfois au détriment de la production.

o Le style Autocrate : dépeint un manager qui pressurise son équipe et ne se préoccupe que de résultats.

o Le style Intégrateur : représente un manager équilibré, encourageant et aidant son équipe dans la poursuite des objectifs fixés.

o Le style Institutionnel : se caractérise par un manager qui accorde une certaine importance à son personnel et à la production et qui vise un niveau de performance acceptable.

Cette grille managériale distingue deux dimensions importantes :

Les managers ayant un comportement orienté vers la tâche, la productivité. Ils ont pour préoccupation centrale, l’atteinte des objectifs. Il privilégie l’efficacité au détriment des relations.

Les managers ayant un comportement orienté vers les relations entre les salariés. Le manager se préoccupe du climat social et cherche à maintenir de bonnes relations de travail dans l’équipe.

B. La performance dans l’entreprise liée aux objectifs fixés

Défini cette dernière comme « L’exigence de parvenir à ses fins propres. Une fois l’objectif fixé, il s’agit de donner le meilleur de soi pour l’atteindre. Etre performant, c’est réaliser un projet de manière telle que vous dépassez le niveau où vous vous situiez précédemment. Dans tous les cas, il s’agit donc de poser un objectif valable et de tout faire pour l’atteindre.Pour certains auteurs, la performance d’une entreprise serait liée directement à la nature des objectifs fixés aux salariés et non au style managérial.Les objectifs doivent être réalisables, clairs et précis et doivent faire l’objet d’un suivi et d’un contrôle régulier.