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ARCHEE Conseil 48, boulevard Emile Augier 75116 PARIS – Page 1 – Tél. 01 45 04 58 77 Fax : 01 45 04 58 79 SIRET 422 639 401 00013 APE 741G
MINISTERE DE L'ALIMENTATION DE
L’AGRICULTURE, DE LA PECHE ET DE
L'AMENAGEMENT DU TERRITOIRE
LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT :
LA RELATION INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE DU
MANAGER AVEC SES COLLABORATEURS
–
GUIDE D’ANIMATION
MODULE 1
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GUIDE D’ANIMATION DE LA FORMATION LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT
Module 1
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Jour 1
SEQUENCE 1
Ouverture de la formation
9h00 9h40
Présentation des participants sous forme d'un tour de table. 3 questions :
qui sont-ils ? Que font-ils ? Quelles sont leurs attentes vis-à-vis de la formation ?
Présentation du formateur.
Présentation des objectifs et du programme du module :
Présenter l’articulation des modules et la logique de la formation
Présenter le programme du 1er module
GUIDE D’ANIMATION DE LA FORMATION LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT
Module 1
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Jour 1
SEQUENCE 2
Le rôle du manager 9h50 10h30 10h50
L'objectif de cette séquence est double :
Faire identifier les éléments majeurs d’un manager. Parvenir au travers du débriefing de l'exercice à monter que les
difficultés de management ont évolué et sont communes à tous.
Modalités pédagogiques Exercice en sous-groupe. Durée de l'exercice : 30 minutes Les participants se répartissent en 2 sous-groupes. Dans chaque sous-groupe, ils doivent répondre à 2 questions :
Qu’est-ce qu’être un manager aujourd’hui ?
Quelles sont les compétences attendues d’un manager ? Rappel des règles d'animation du groupe :
- 1 animateur et/ou 1 rapporteur - 1 gardien du temps - 1 Paper-board par sous-groupe
PAUSE Au retour de la pause. Debriefing avec les rapporteurs des deux sous-groupes. Présentation croisée :
- sur la 1ère question, les 2 rapporteurs s'expriment - sur la 2ème question, idem.
Echange avec le groupe.
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Module 1
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11h45
Présenter et distribuer la fiche de synthèse les rôles du manager. Messages principaux : L’objectif essentiel du rôle d’un manager est d’effectuer l’intégration entre les besoins des individus et les buts de l’organisation. Pour y parvenir, dans un environnement de travail qui tend à être de plus en plus dynamique et complexe, le manager a 3 rôles majeurs :
1. Donner du sens :
Et communiquer sur les buts, les missions, les objectifs de l’organisation.
Donner le « pourquoi » des décisions ou des choix, et pas seulement le « comment ».
Communiquer dans les situations incertaines, en maintenant le lien avec ses collaborateurs (ne pas se réfugier dans le silence)
2. Créer les conditions à la motivation et à l’investissement de ses
collaborateurs :
En mettant en œuvre un bon climat collectif au sein de l’équipe (convivialité, information partagée…)
En ayant un lien personnalisé avec ses collaborateurs
En faisant des retours personnalisés à chacun de ses collaborateurs sur son travail et sa performance.
3. Il structure et organise le travail de ses collaborateurs
Il organise et fait des choix
Il arbitre
Il fixe des objectifs
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Module 1
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SEQUENCE 3 11h45
Le management situationnel Au travers de cette séquence, on rentre dans la 1ère capacité à développer : la capacité à adapter son style d'animation et de management en fonction des situations. Cette séquence s'appuie sur le management situationnel d'Hersey et Blanchard. Les objectifs sont les suivants :
- Les aider à identifier leur style dominant de management. - Leur montrer qu'ils ont intérêt à développer les autres styles de
management, car il n'y a pas de bon ou de mauvais style de management mais des styles adaptés aux situations.
- Leur donner quelques repères et recettes dans le domaine de
l'animation
1ère modalité pédagogique à réaliser avant le déjeuner : le test individuel. Avant de le leur faire remplir :
Expliquer qu'ils doivent pour chacune des 20 questions, pour lesquelles il leur est fait 4 propositions, choisir l'attitude qu'ils ont habituellement ou celle qu'ils auraient (et non pas celles qu'ils jugent la meilleure). Le test doit enfin leur permettre d'identifier le registre de management dans lequel ils ont l'habitude de se trouver.
Expliquer la méthode de dépouillement :
Ils doivent reporter leurs réponses dans les 2 grilles (flexibilité et efficacité). Insister sur le fait que la soustraction de 5 dans la grille flexibilité doit se faire en valeur absolue. Cf. grille exemple.
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Flexibilité
S1 S2 S3 S4
1 A C D B
2 A C B D
3 A B C D
4 C B D A
5 D A C B
6 A C D B
7 B D A C
8 C B A D
9 D B A C
10 B C D A
11 B C D A
12 A C B D
13 B C D A
14 D B A C
15 A C B D
16 B D C A
17 B D A C
18 B A C D
19 D B A C
20 D A C B
Totaux
5 6 4 5
Faire la différence avec
5 5 5 5
Efficacité
1 B D A C
2 D B C A
3 D C A B
4 A D B C
5 D B A C
6 A C B D
7 C A D B
8 C B D A
9 D B A C
10 A B D C
11 B C D A
12 A C D B
13 A D C B
14 D B C A
15 A C B D
16 B D C A
17 B D A C
18 D C A B
19 C A D B
20 B C D A
Totaux
3 8 6 3
Multiplié par
1 2 3 4
3 16 18 12 49 Total
0
5
10
15
20
25
30
20
30
40
50
60
70
80
Style primaire
Style secondaire
Style à développer
S3
S4
S2
S1
S3
S4
S2
S1
S3
S4
S2
S1
+ + + =
Soustraire sous total de 30 =
Résultat particulièrement flexible car le participant est équilibré sur tous les styles
Style où ils ont le plus grand nombre de points
Style où ils ont le moins grand nombre de points
0
En revanche moyennement efficace
1 0 2
1
28
+ + + Sous total
=
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Leur faire faire le test sans donner la théorie. Ils ont 30 minutes pour faire le test et le dépouiller. Pendant qu'ils remplissent le test, faire sur le paper board la croix suivante :
Quand ils ont fini de remplir la grille et qu'ils dépouillent le test, vérifier qu'ils dépouillent correctement et regarder leurs résultats.
Axe de structuration
S3 S2
S4 S1
Axe relationnel
_
_
+
+
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12h30 / 12h45
Ensuite demander qui a le plus grand nombre de points (avant soustraction avec 5) dans la grille flexibilité en S1 et reporter les résultats sur la croix du paper-board
Laisser le suspens et aller déjeuner.
Axe de structuration
S3 S2
S4 S1
Axe relationnel
_
_
+
+
Paul
Diane Diane Louis
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14h00
SEQUENCE 3 (suite)
Le management situationnel
Au retour du déjeuner, expliquer le sens du test en donnant la théorie du
management situationnel à l'aide du schéma. Les messages principaux sont les suivants : 1°. Il n'y a pas de bon ou de mauvais style, il y a des styles plus ou moins adapté aux situations. Exemple, le style directif (qui n'est pas synonyme d'autoritarisme) peut être nécessaire à certains moments (c'est le sens de la grille efficacité). 2°. Les deux critères qui permettent d'évaluer le bon style de management sont la motivation des individus (ont-ils envie ou pas de s'investir ou de s'engager dans ce qu'on leur demande) et leur capacité à faire ce qu'on leur demande 3°. Quand on est un manager, il faut essayer de posséder tous les registres et essayer de développer ceux qui nous manquent (c'est le sens du résultat flexibilité) car utiliser le bon style nous permettra d'être plus efficace. Dans la présentation de la théorie, je m'y prends en général ainsi :
D'abord, je présente et caractérise chacun des styles en fonction des deux axes relationnel et organisationnel. Je donne des exemples pour illustrer chacun des styles.
Ensuite, j'explique qu'il n'y a pas de bon ou de mauvais style, mais des
styles adaptés aux situations. J'explique que même le style directif peut être adapté à certaines situations. Cela se traduira par du cadrage d'objectifs, par de la méthodologie, de la planification, etc. J'illustre par une situation individuelle et une situation de groupe. C'est très important car, en général, ils survalorisent le style participatif ou délégatif. Or les deux autres styles peuvent être tout à fait nécessaires pour donner des repères clairs aux gens à certains moments.
Idem pour les 3 autres styles.
Je montre ensuite qu'il y a une dynamique qui va de S1 vers S4. A priori, l'idéal est d'aller avec un individu ou un groupe vers le délégatif au fur et à mesure de la relation, mais il ne faut pas hésiter à revenir en arrière si la situation le nécessite.
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15h00 15h30 15h50 17h00- 17h30
Ensuite, je parle avec eux de la nécessité de développer les autres
styles que son style dominant.
Deuxième modalité pédagogique : l'exercice avec les 3 cas Deux sous-groupes : chaque sous-groupe fait les 3 cas Durée de l'exercice : 30 minutes Pause
Débriefing des cas. Présentation croisée des rapporteurs sur chacun des cas et débriefing Echange avec les participants sur des situations managériales qu’ils vivent ou sur des situations du passé. Clôture de la journée
Axe de structuration
S3 S2
S4 S1
Axe relationnel
_
_
+
+
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Jour 2
SEQUENCE 4 9h00 9h30
Debriefing sur les messages de la veille
En plénier, poser la question aux participants : « Qu’avez retenu de ce que nous avons fait hier » Faire en sorte que chacun s’exprime.
Noter leur réponse au paper-board et faire une synthèse sur les points saillants que vous voulez mettre en avant. Présentation du programme de la journée
Créer les conditions à la motivation de ses collaborateurs
Objectifs :
Identifier les ressorts de la motivation chez l’individu au travail Etre capable de comprendre sur quels facteurs jouer pour maintenir ou
accroître la motivation et l’engagement de ses collaborateurs.
Messages principaux :
On ne motive pas les individus, ce sont eux qui se motivent mais l’on peut créer les conditions à leur motivation
Les théories de la motivation nous donne plusieurs clés sur les facteurs
de la motivation. Elles se complètent.
Déroulement Exercice :
Métaplan, 3 post it = 3 idées sur ce qui motive soit le collaborateur, soit soi même
Post it expliqués par chaque stagiaire et classés sur paper board par l'animateur selon 5 niveaux correspondant à ceux de la pyramide de Maslow
Reprendre les différentes catégories classées pour expliquer qu'il existe des besoins, des attentes de nature et de niveaux différents.
A l’issue de cet exercice, présentation des théories de la motivation.
Présentation des théories de la motivation (environ 30 minutes)
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Cf. transparents
- Expliquer apport de Maslow et d’Herzberg : ils mettent en évidence l’importance des facteurs psychologiques et sociaux dans les comportements des individus au travail.
L’approche Relations Humaines repose sur 1 postulat :
le besoin économique n’est pas le seul intérêt au travail, l’individu a quatre besoins essentiels :
se sentir utile et comprendre ce qu’il accomplit et pourquoi il l’accomplit
avoir des relations et des liens avec ses collègues et managers
sentir que l’on s’intéresse à lui
être apprécié Herzberg va montrer particulièrement que l’accroissement de la responsabilité sur les activités accomplies joue un rôle essentiel et que c’est en agissant sur les besoins sociaux des individus que l’on génère une motivation supplémentaire. Intérêts :
Ne pas réduire l'homme au travail à l'homme œconomicus taylorien dont le ressort principal est le gain d'argent.
Mettre en avant le contenu et l'intérêt du travail (au-delà de la question des conditions de travail) s'agissant des sources de motivation.
Monter l’intérêt de créer une vraie ambiance au travail qui généré l’envie de venir travailler dans de bonnes conditions relationnelles
Limites :
L'universalisme du modèle ne prend en compte ni les différences individuelles, ni les différences culturelles, ni surtout le contexte organisationnel dans lequel s'inscrivent les acteurs, ni leurs logiques stratégiques personnelles.
Le modèle n'explique ni la démotivation des individus quand tous les besoins d'un niveau sont satisfaits ni leur désintérêt pour le niveau supérieur.
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10h30 10h45
Expliquer apports de Vroom qui mettent en avant les facteurs individuels et la relation à l’environnement dans la création de la motivation.
Les approches par les attentes :
Vroom va mettre l’accent sur le fait que la motivation est un processus
individuel et qu’il faut donc y réfléchir individu par individu.
C'est une analyse qui prend en compte les spécificités individuelles et ne plaque pas un modèle unique de motivation sur tous les individus.
Cela permet de se poser des questions très pragmatiques, après avoir identifié les facteurs qui jouent sur de la motivation : comment accroître la capacité à faire ? Comment donner de la valeur à ce que l'on demande aux acteurs ? Comment faire en sorte qu'ils y trouvent un intérêt ?
Echanges avec les participants : Qu’en pensent-ils ? quelles questions se
posent-ils ? Le cas est présenté sous forme d'une histoire, l'analyse est faite avec les participants sous forme de questions.
Pause
SEQUENCE 5 : Savoir écouter, reconnaître et donner confiance pour
accroître le niveau d’autonomie du collaborateur
Objectifs :
S’approprier les repères sur les attitudes d’écoute et sur les attitudes de réassurance qui permettent d’augmenter la confiance et donc l’autonomie du collaborateurs
Messages principaux :
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12h30
Tout le monde croit savoir écouter ce que les autres disent. Pourtant très peu de gens entendent réellement ce qu'on leur dit. A cela plusieurs raisons :
o on ne prend pas le temps, o on n'écoute pas vraiment. On pense à autre chose o on écoute avec un a priori sur le sujet ou sur l'interlocuteur o on écoute "sur la défensive" en préparant un contre-argument o même si l'on fait des efforts pour écouter, ce que dit l'autre n'est
pas forcément compréhensible (vocabulaire, mais aussi souvent intention).
o Aussi est-il nécessaire de s'entraîner à écouter les autres, en utilisant quelques techniques simples.
Les attitudes positives favorables à la délégation et la réassurance pour
donner confiance reste une des attentes premières des collaborateurs. Fixer un cadre délégatif clair avec quelqu’un, de façon explicite et formelle c’est générer la confiance, maintenir la motivation et donner envie de poursuivre. Mais c’est aussi tirer des enseignements pratiques qui peuvent être conseillés à d’autres.
2 jeux de rôles
1 jeu de rôle sur l’écoute (2 participants en face à face)
1 jeu de rôle sur les attitudes favorables à la délégation (2 participants en face à face)
Appel au volontariat pour les « joueurs », choix des personnes qui vont les aider à préparer (essayer de faire en sorte que tous les participants aient quelque chose à faire)
Lecture des situation et du rôle du manager en séance plénière.
Remise des consignes des collaborateurs à ceux qui les jouent (renforcer par des consignes verbales)
Préparation des jeux de rôle (15 minutes)
Les participants jouent les 2 jeux de rôle (10 minutes chacun)
Débriefing des jeux de rôle
Remise des fiches de synthèse sur l’attitude d’écoute et sur les attitudes
favorables à donner confiance et à un management délégatif.
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Déjeuner
14h00 16h00
SEQUENCE 6 : Savoir recadrer un collaborateur en maintenant la relation
avec lui
Objectifs :
S’approprier les repères sur l’attitude à adapter quand les situations sont difficiles ou dérapent
Messages principaux :
Peu de gens aiment le conflit déclaré. Recadrer n’est jamais chose aisée. Il est en effet difficile d’évaluer la bonne attitude à prendre, entre le coup de gueule et ne rien dire.
Deux craintes doivent être gérées :
se laisser aller à des propos disproportionnés qui peuvent pénaliser durablement les relations avec un collaborateur,
n’être pas suffisamment clair et ferme... et donc efficace.
1 Jeu de rôle (jeu de rôle n°3) sur une situation de recadrage
Lecture de la situation et du rôle du manager en séance plénière.
Remise des consignes collaborateur à celui qui le joue (à renforcer par des consignes verbales)
Préparation du jeu de rôle (15 minutes)
Débriefing du jeu de rôle
Remise des fiches de synthèse sur le recadrage et rappel des
messages clés sur l’attitude de recadrage
PAUSE
Clôture de la formation et évaluation
Présentation du module 2
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