Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage€¦ · · 2015-07-28Pilotage de la performance : perception des enjeux ... établissements « mettent en

Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

Nous tenons à remercier pour leur participation à ce projet : Fabrice Abadie, Marlène Arnault, Brigitte Barouky, Romain Benezech, Jean-Pierre Buisson, Nicolas Chauveau, France De Roquemaurel, Luc Derrien, Jean-Marc Eiclier, Jacky Galvez, Cécilia Latapie, Marie-Thérèse Mercier, Arnaud Morigault, Nawel Nebia, Philippe Rahms, Philippe Rambal, Eric Salviac, Yann Semelin, Anne Vassal et le studio graphique.Nous tenons à remercier également Mme Marie-Jeanne Philippe chargée de mission auprès du président de l’université de Lorraine pour son soutien et son accompagnement.

REMERCIEMENTS

Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

1Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

Sommaire

2 — 3Editorial

4 — 5Avant-propos

6Méthodologie de l’enquête

7Profil de l’échantillon

8 — 9Synthèse

10 — 13Pilotage de la performance : perception des enjeux

14 — 27Une structuration et une professionnalisation accrues de la fonction de pilotage

28 — 45Vers une réelle évaluation de la performance et une poursuite de la professionnalisation…

46 — 47Logique de rapprochement : vers une prise en compte accélérée des enjeux de pilotage

48Perspectives

2 Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage

EditorialLa notion de pilotage, avec la prescription d’une comptabilité analytique et d’un contrôle de gestion, déjà présente dans le décret n° 62-1587 du 29 decembre 1962, est une obligation ancienne, à caractère général qui s’impose aux établissements, à qui il appartient de choisir l’organisation et les méthodes les plus adaptées à leurs missions de service public, à leurs objectifs ou bien encore leur organisation.

Mais c’est avec l’autonomie accrue accordée aux établissements, dans les faits depuis 2009, et avec le renforcement significatif de leurs compétences, que les besoins de pilotage sont devenus une nécessité. La réalisation d’une étude nationale qui mesure la réalité de cette évolution nous est apparue dans ce contexte comme une contribution utile au débat national.

Il s’agit en effet, d’une préoccupation majeure, comme l’ont montré les réponses à notre étude et l’implication au plus haut niveau des gouvernances universitaires. Plusieurs objectifs sont assignés aujourd’hui aux structures de pilotage :• disposer d’une information fiable et

pertinente pour éclairer les décisions,

• mesurer la soutenabilité financière du modèle économique,

• évaluer plus largement la performance des structures relatives aux formations supérieures et à la production scientifique.

Bruno GérardAssocié, Ernst & Young et Associés

Responsable de nos activités auprès des établissements de l’enseignement supérieur et de la recherche


Sommaire

« Le pilotage apparaît au cœur de la stratégie et de la gouvernance des établissements, avec une réelle et forte mobilisation des acteurs. Les établissements ont effectivement accéléré la mise en place de leur fonction de pilotage sur la période récente, en particulier pour leurs fonctions de « support ». Toutefois, de fortes marges de progrès subsistent. »

L’étude souligne des tendances significatives. Le pilotage apparaît, en effet, au cœur de la stratégie et de la gouvernance des établissements, avec une réelle et forte mobilisation de leurs acteurs. L’étude révèle également que les établissements ont effectivement accéléré la mise en place de leur fonction de pilotage sur la période récente, en particulier pour leurs fonctions de « support ». Toutefois, de fortes marges de progrès subsistent, en particulier pour mieux appréhender l’offre de formation et la recherche, la valorisation et la vie étudiante. Les logiques de rapprochement et de fusion ont aussi contribué à améliorer le pilotage.

Y sont également relayées des attentes quant aux enjeux suivants : un référentiel national, une poursuite de la professionnalisation de la fonction de pilotage, des outils plus adaptés pour accompagner les évolutions rapides de ces dernières années. Enfin, l’étude dresse un panorama des bonnes pratiques, et des facteurs explicatifs des situations les plus avancées en matière de pilotage.

Nous sommes très heureux de partager aujourd’hui les conclusions et les recommandations de cette étude avec vous, en espérant ainsi participer aux réflexions du monde de l’enseignement supérieur et de la recherche.


Avant- propos

Les équipes Secteur Public d’EY, présentent la première étude nationale dédiée au pilotage des établissements d’enseignement supérieur.

Cette étude présente l’évolution récente de la fonction de pilotage au sein des établissements d’enseignement supérieur et de recherche (ESR) ainsi que les opportunités pour la gouvernance et la gestion de ces établissements. A travers une enquête nationale, réalisée au cours du premier semestre 2014, EY a souhaité recueillir les points de vue des principaux acteurs du secteur de l’enseignement supérieur sur ce thème et a sollicité à cet effet l’ensemble des présidents d’universités et d’établissements d’enseignement supérieur passés aux RCE.

Ces dernières années, l’environnement de l’enseignement supérieur et de la recherche a été marqué par de profondes mutations, parallèlement à des évolutions organisationnelles majeures et à une recomposition du paysage national, rythmées par une série de mesures.

L’article 17 de la loi du 10 août 2007 précise que, les établissements « mettent en place un outil de contrôle de gestion et d’aide à la décision de nature à leur permettre d’assumer l’ensemble de leurs missions, compétences et responsabilités ainsi que d’assurer le suivi des contrats pluriannuels d’établissement ».

La loi organique relative aux lois de finances (LOLF) dans son article 51, comme l’accès aux responsabilités et compétences élargies (RCE), incitent les établissements à mettre en place un outil de contrôle de gestion et d'aide à la décision, de nature à leur permettre d'assumer l'ensemble de leurs missions, compétences et responsabilités. C’est aussi là tout l’enjeu du passage d’une logique de moyens à une logique de projets, qui requiert une évolution significative de la capacité de pilotage des établissements. Les orientations des tutelles comme des instances d’évaluation, ainsi que la nouvelle gestion budgétaire et comptable publique (GBCP), prennent également en compte ces objectifs.

Cette étude intervient dans un contexte d’autonomie renforcée des établissements d’enseignement supérieur, qui voit émerger de nouvelles formes de management :

• Avec des dynamiques spécifiques à l’enseignement supérieur et à la recherche… :

− Compétences renforcées ; − ►Changements internes ; − Rapprochements (COMUE) ; − Fusions ; − Créations de campus d’excellence.

• … qui génèrent des attentes fortes sur l’organisation et le pilotage, avec :

− L’efficience renforcée de l’organisation sur son cœur de métier ; − Une prise en considération croissante de l’évaluation de la qualité du service rendu à l’usager ;

− La réalisation d’économies d’échelle ; − L’atteinte nécessaire d’une soutenabilité financière du modèle économique des établissements.


Une démarche d’excellence pour les universités

et les établissements d’enseignement supérieur

Une concurrence forte, s’exprimant aux niveaux local

et international

• Valorisation des « économies de la connaissance » qui nourrit le besoin d’attirer les meilleurs chercheurs/étudiants

• L’attention croissante aux indicateurs internationaux (classement de Shanghai)

Un mouvement d’autonomisation

Une polarisation du paysage de l’ESR dans

une logique de sites

• Constitution des COMUE• Pôles de compétitivité• RTRA, RTRS, Labels Carnot• Opération Campus

Renforcement de la coopération et de la mutualisation des moyens

• Expérimentation de coopérations sur plusieurs échelons : local, régional, national

• Multiplication des structures qui complexifie les relations et pose la question d’éventuelles redondances

• Projets de rapprochement (fusions, COMUE, etc.)

• Loi LRU de 2007 qui prévoit les RCE

• Autonomie budgétaire accrue• Autonomie dans la gestion

des ressources humaines

Panorama des évolutions récentes de l’ESR

2006

Loi de programme pour la recherche du 18 avril 2006 — Pôles de recherche et d’enseignement supérieur (PRES) et réseaux thématiques de recherche avancée (RTRA)

2013

Loi relative à l’enseignement supérieur et à la recherche

2007

Loi sur les libertés et les responsabilités des universités — (loi LRU) qui prévoit le passage aux responsabilités et compétences élargies (RCE)

2010

Programme des investissements d’avenir

2009

Définition d’une stratégie nationale de recherche et d’innovation (SNRI). Premières fusions universitaires avec Strasbourg, suivront la Lorraine, Aix-Marseille et Bordeaux

2008

Opérations Campus

2014

Mise en place des COMUE, politiques de site. Seconde vague IDEX/I-Site

Principales mesures prises en France ces dernières années dans le domaine de l’enseignement supérieur et de la recherche


Méthodologie de l’enquête

Confrontés à des enjeux de financement public et de soutenabilité financière, les établissements renforcent progressivement leur fonction de pilotage pour répondre à des exigences internes et externes plus fortes.

Cette enquête a pour objectif de fournir à la communauté d’ESR une photographie récente de la situation des établissements et des dernières évolutions conduites dans le secteur.

Cette étude a été réalisée à partir d’un questionnaire de 80 questions, adressé aux présidents et directions des établissements d’ESR au cours du premier semestre 2014. Elle a bénéficié d’un taux de retour significatif : 23 établissements ont répondu à l’enquête, constituant un échantillon représentatif de la diversité du secteur et éclairant la perception qu’a la gouvernance des établissements des problématiques de pilotage.

Cette étude se décline en deux volets :

1. Un volet quantitatif : 23 établissements publics d’enseignement supérieur Les répondants sont des présidents d’établissements d’enseignement supérieur, des équipes présidentielles, des directeurs généraux des services (DGS) ou des agents comptables. Echantillon interrogé par entretien ou en ligne via un outil EY.

2. Un volet qualitatif permettant de bénéficier des retours d’expérience d’établissements et de tirer les enseignements des différentes pratiques en la matière. EY a ainsi conduit des entretiens approfondis avec une dizaine d’établissements.


Profil de l’échantillon

L’échantillon constitué dans le cadre de cette étude dispose des principales caractéristiques des établissements de l’enseignement supérieur en France.

Les établissements ayant participé ont :

• soit une offre de formation pluridisciplinaire avec santé, soit une offre de formation pluridisciplinaire sans santé, soit une offre de formation spécialisée selon des secteurs disciplinaires (sciences ; lettres et sciences humaines ; droit, économie et gestion) ;

• accédé aux responsabilités et compétences élargies à des dates réparties entre 2009 et 2013 ;

• des effectifs étudiants compris entre 4 000 et 50 000 étudiants ;• des budgets annuels compris entre 45 millions d’euros et

570 millions d’euros en 2013 ;• une présence géographique sur l’ensemble du territoire

de la métropole.

La gouvernance des établissements a répondu directement aux questions, en particulier plusieurs présidents ou membres de la gouvernance d’établissements, ainsi que des vice-présidents, dont ceux en charge des enjeux de pilotage.

Equipe présidentielleDGS

Agent comptable

10%

40%50%

PrésidentsVice-présidents

30%

70%

Profil des répondants


Synthèse

OuiNon9%

91%

Le pilotage : une préoccupation forte…

La gouvernance universitaire a consacré un effort particulier ces dernières années au développement du pilotage. Cette évolution se traduit par la forte proportion d’établissements ayant mis en place une structure de pilotage et l’institutionnalisation croissante de la fonction de pilotage.

Présence d’une structure de pilotage

Profils des structures d’aide aux pilotages

Effectif de la cellule d’appui au pilotage

Entre 1 et 3 personnesEntre 3 et 5 personnes

28%

34%38%

Plus de 5 personnes


28%

34%38%

Plus de 5 personnes

4,9 ETP en moyenne avec des effectifs de 1 à 12 ETP maximum

… qui a toutefois bénéficié aux fonctions soutien/support de façon hétérogèneLes fonctions support ont évolué de façon plus significative suite à l’acquisition des RCE.

Impact de l’autonomie : top 4 des dispositifs qui ont le plus évolué

Les systèmes d’information : un enjeu significatif

Disposez-vous de systèmes d’information nécessaires et d’outils suffisants et adaptés ?

Tout à fait d’accord

Plutôt d’accord

Plutôt pas d’accord

Pas du tout d’accord

16%

68%

5%11%

Pilotage dessystèmes d'information

Pilotage del'immobilier

Pilotage de lafonction financière

Pilotage desressources humaines

91%

70%

87%

74%

Disposez-vous de tableaux de bord suffisants ?

Vous appuyez-vous sur un référentiel national de la fonction de pilotage ?

OuiNon

94%

6%


Plutôt d’accord



21%

37%

32%

10%

Etablissements dont la fonction de pilotage est inscrite dans la gouvernance

35%


Synthèse

Pilotage de la performance : palmarès des établissements

6 établissements se distinguent par la forte évolution de leurs dispositifs suite à l’acquisition des RCE.

Facteurs clés de maturité

EY a établi 4 facteurs communs à ces établissements qui ont un impact plus ou moins direct sur leur maturité en termes de pilotage de la performance :

• Institutionnalisation de la fonction de pilotage• Antériorité du passage aux RCE• Développement des systèmes d’information• RH et effectifs dédiés à la fonction de pilotage

Des outils encore insuffisants pour le pilotage de l’activité

Disposez-vous d’outils de pilotage suffisants dans le domaine de la stratégie de recherche ?


Plutôt d’accord


Pas du tout d’accord23%

14%

59%

4%


Plutôt d’accord



14%

59%

4%

Vos outils vous permettent-ils de suivre l’évaluation permanente des enseignements par les étudiants ?

OuiNon

52% 48%

Des logiques de rapprochement qui s’accompagnent d’un renforcement du pilotageExiste-t-il des indicateurs de pilotage ?

OuiNon

41%

59%

Un pilotage spécifique du rapprochement a-t-il été mis en place ?

OuiNon

32%

68%

Evolutions et opportunités

Top 3 des fonctions support qui ont le plus évolué

12 3

Ressources Humaines

FinanceSI

Top 3 des fonctions soutien qui ont le plus évolué

12 3

Développement de partenariats

Offre pédagogique

Recherche

Souhaits d’évolution exprimés en matière de pilotage

1. Offre pédagogique2. Recherche, Immobilier, SI, RH3. Finance

Offre pédagogique

Recherche

immobilier

SI

RH

Finance16%

17%

17%

17%25%

8%


1 Pilotage de la performance : perception des enjeux


1. Pilotage de la performance : perception des enjeux

Le pilotage : une préoccupation forte et croissante des établissements

Les établissements d’enseignement supérieur et de recherche sont apparus au travers de cette étude comme impliqués dans les enjeux de pilotage.

Confrontées à un environnement en évolution rapide, les instances de gouvernance des établissements se sont montrées sensibles à l’enjeu d’adapter leurs stratégies, et par conséquent leur pilotage, et d’engager avec succès les transformations nécessaires.

Certes, la problématique du pilotage n’est pas nouvelle pour les établissements. Plusieurs textes ont souligné la nécessité pour les établissements de se doter d’outils et de structures leur permettant un suivi de leur activité :

• Le décret n° 62-1587 du 29 décembre 1962 portant règlement général sur la comptabilité publique et son article 51 relatif à la comptabilité analytique ;

• La loi du 26 janvier 1984, puis son élargissement en 1989, a inauguré la contractualisation dans les relations entre l’État et les établissements d’enseignement supérieur ;

• Le décret n° 94-39 du 14 janvier 1994 relatif au budget des établissements d’enseignement supérieur et à leur régime financier, et son article 45 qui précise la nécessité de comptabilité analytique ;

• La loi organique relative aux lois de finances (LOLF) n° 2001-692 du 1er août 2001.

Mais c’est l’accès aux responsabilités et compétences élargies (RCE) dans le cadre de la loi n° 2007-1199 du 10 août 2007, relative aux libertés et responsabilités des universités, qui a renforcé cette exigence. Ainsi, le décret n° 2008-618, relatif au budget et au régime financier des établissements publics à caractère scientifique, culturel et professionnel (EPSCP) bénéficiant des RCE, a précisé que « l’établissement se dote d’instruments d’analyse rétrospective et prévisionnelle et d’outils de restitution et de valorisation de l’information financière sous la forme d’indicateurs ou de rapports d’analyse destinés au pilotage financier et patrimonial de l’établissement. Ces instruments et outils doivent notamment permettre d’obtenir des informations selon une périodicité adaptée sur :

1. Le suivi de la masse salariale et la consommation des emplois en équivalents temps plein ;

2. L’exécution du budget en recettes et en dépenses, ainsi que celle de son projet annuel de performances ;

3. L’équilibre financier de l’établissement ;4. La gestion patrimoniale.

Le conseil d’administration est informé de la mise en œuvre de ces outils et instruments. »

Les fonctions de support sont constituées de l’ensemble des compétences qui fournissent des services aux fonctions métier de l’établissement d’enseignement supérieur et de la recherche — formation et recherche — mais sans être en lien direct avec le cœur de métier. Peuvent être identifiées comme fonctions de support les fonctions ressources humaines, système d’information, achat, finance, patrimoniale, juridique, communication, les services généraux, le support aux fonctions électives et aux associations.

Les fonctions de support se distinguent des fonctions de soutien. Peuvent être identifiées comme fonctions de soutien la gestion de la scolarité et de la formation, l’assistance technique et administrative de la recherche, les ressources documentaires, l’informatique scientifique et pédagogique ou encore la médecine préventive. Ces fonctions dépendent directement de l’activité de production des composantes, des départements de formation et des laboratoires. Source : « Guide d’audit vue de l’optimisation des fonctions de support », IGAENR, 2010


Le décret n° 2014-604 du 6 juin 2014 relatif au budget et au régime financier des établissements publics d’enseignement supérieur et de recherche a réaffirmé ces orientations. Enfin, la nouvelle gestion budgétaire et comptable, par le décret n° 2012-1246 du 7 novembre 2012 relatif à la gestion budgétaire et comptable publique, constitue pour les années à venir une obligation forte au renforcement de la qualité des données de gestion et à la constitution d’un système de pilotage performant.

Pour faire face à ces changements, et conduire des politiques d’enseignement et de recherche capables de mobiliser des acteurs internes variés (composantes, laboratoires, services communs et centraux, partenaires), la fonction de pilotage apparaît comme essentielle : une information fiable, actualisée et sécurisée est un levier majeur dans l’atteinte des objectifs fixés.

Cette préoccupation n’est pas exprimée de manière homogène selon les différentes fonctions, qu’il s’agisse de « soutien » ou de « support », et varie en fonction des établissements d’enseignement supérieur interrogés. Des écarts d’appréciation significatifs peuvent être ainsi relevés au sein même des fonctions de « soutien », par exemple entre le pilotage de la formation et le pilotage de la recherche.

Les établissements soulignent la prépondérance des problématiques de pilotage des fonctions de « support », et en particulier dans les quatre domaines suivants :

• les ressources humaines ;• la finance ;• les systèmes d’information ;• l’immobilier.

Parmi les fonctions de « soutien », l’offre pédagogique est considérée par les répondants comme prioritaire, avec un niveau d’importance similaire aux fonctions de « support ». En revanche, les problématiques liées au pilotage de la recherche, de la valorisation ou bien encore de la vie étudiante ne se voient pas attribuer le même niveau de priorité. En effet, les quatre domaines prioritaires que sont les ressources humaines, la finance, les systèmes d’information et l’immobilier devancent les autres de 10 points dans les réponses des établissements interrogés.

Importance des dispositifs de pilotage selon les établissements

Importance prioritaire Importance secondaire

Pilotage des ressources humaines

Pilotage de l'offre pédagogique

Pilotage de la fonction financière

Pilotage de l'immobilier

Pilotage des systèmes d'information 26%74%

22%78%

13%87%

17%

17%

83%

83%


1. Pilotage de la performance : perception des enjeux

L’autonomie perçue comme un levier pour l’accélération de la modernisation du pilotage des universités Quelle que soit l’antériorité de leur passage aux RCE, les établissements interrogés déclarent à une très forte majorité que les fonctions de « support » ont largement bénéficié de cette autonomie.

Il est vrai que ce cadre réglementaire de l’autonomie a précisé les contours de la fonction de pilotage : ainsi les décrets relatifs au régime financier des EPSCP bénéficiant des RCE ont consacré plusieurs dispositions au pilotage et à la performance.

Le pilotage a fortement évolué dans les domaines suivants : les ressources humaines, la finance, l’immobilier et les systèmes d’information. Là aussi, l’impact des RCE s’est avéré plus significatif sur les fonctions de « support » que sur les fonctions de « soutien », avec une nette prépondérance des problématiques de ressources humaines.

Pour 91% des établissements, la fonction pilotage des ressources humaines a évolué de façon significative suite à l’autonomie1.

En revanche, l’étude révèle que le renforcement de l’autonomie a eu un impact moindre sur les dispositifs suivants :

• la vie étudiante ; • la documentation ;• la communication ;• les bibliothèques universitaires.

La formation, la recherche et la valorisation : des enjeux de pilotage perçus comme importants, mais qui n’ont pas évolué de manière significative. D’autres fonctions ont bénéficié du passage aux RCE en matière de pilotage, sans toutefois que les établissements aient relevé un impact significatif sur celles-ci : la recherche, l’offre pédagogique, la valorisation et la stratégie de développement des partenariats, les achats.

Top 4 des dispositifs de pilotage ayant :

évolué avec l’autonomie

Pourcentage des établissements qualifiant l’évolution de ces dispositifs de « significative », voire « très significative »

Pilotage dessystèmes d'information

Pilotage del'immobilier

Pilotage de lafonction financière

Pilotage desressources humaines

91%87%

74%70%

le moins évolué suite à l’autonomie

Pourcentage des établissements qualifiant l’évolution de ces dispositifs de « significative », voire « très significative »

Pilotage de lavie étudiante

Pilotage de ladocumentation

Pilotage de lacommunication

Pilotage des bibliothèquesuniversitaires

17%22%

26% 26%

1 91% des établissements ont classé l’évolution de la fonction de pilotage des ressources humaines en niveau 3 ou 4.


2 Une structuration et une professionnalisation accrues de la fonction de pilotage


2. Une structuration et une professionnalisation accrues de la fonction de pilotage

L’étude révèle que la gouvernance d’établissements d’ESR a consacré un effort particulier ces dernières années au développement du pilotage. Cette évolution se traduit par l’institutionnalisation croissante de la fonction, qui s’accompagne d’investissements conséquents en matière d’effectifs et de compétences, d’outils et de systèmes d’information. Les organisations ont également évolué pour mieux prendre en compte la problématique du pilotage.

Si le chemin parcouru paraît significatif au regard de la situation antérieure aux RCE, les établissements déclarent attendre encore davantage de la fonction de pilotage à l’avenir, notamment pour éclairer la prise de décision, mieux comprendre les modèles économiques et accroître leur performance interne.

Des choix d’organisation variables d’un établissement à un autreUne très forte proportion d’établissements a mis en place une structure d’aide au pilotage. Moins de 10% des établissements ayant participé à l’étude déclarent ne pas avoir mis en place une structure de pilotage.

Présence d’une structure de pilotage

OuiNon9%

91%

Gouvernance des établissements et pilotage

Si la dénomination de cette fonction varie d’un établissement à l’autre (« Cellule d’aide au pilotage », « Direction de contrôle de gestion à l’aide au pilotage », « Equipe évaluation qualité indicateurs et performance », « Délégation à l’aide au pilotage et à la qualité », « Service aide au pilotage, contrôle de gestion, statistiques et qualité », ou bien encore « Cellule Prospective, Pilotage, Evaluation, Ressources »), l’étude permet de relever deux principales approches qui illustrent une institutionnalisation plus ou moins forte :

• Au sein d’une direction ou d’une délégation, dont la dénomination comprend le terme pilotage conférant ainsi au pilotage une réelle légitimité ;

• D’autre part, des structures intégrées dans des directions existantes au périmètre d’activité plus large.

Parmi les établissements qui ont fait le choix de se doter d’une structure d’appui au pilotage, seuls 35% des établissements interrogés ont inscrit le pilotage dans leur gouvernance. Cette inscription se traduit par l’attribution à une vice-présidence de la fonction de pilotage.

Toutefois, plusieurs cas d’espèce montrent, en l’absence de vice-président, un rôle possible du président dans le domaine du pilotage.

Vice-présidence en charge du pilotage

35%


Des attributions importantes, traitant des enjeux stratégiques comme opérationnels des établissements

Quelles sont les attributions de la structure d’appui de la fonction de pilotage ?

Les principales attributions des structures d’aide au pilotage sont :

• le suivi des engagements contractuels avec les tutelles par exemple, au travers d’une implication dans le processus de contractualisation ;

• la réalisation d’études ponctuelles ou récurrentes, sous forme d’analyses et d’enquêtes transversales ;• le suivi opérationnel et régulier de gestion, en particulier avec l’établissement et l’exploitation

de tableaux de bord.

Oui Non

Processus de contractualisation

Analyses, enquêtes et études transversales

Suivi de gestion/Tableaux de bord

Démarche qualité et management par les processus

Contrôle interne

Pilotage des systèmes d'information

24% 76%

47%53%

94%6%

6%94%

16%84%

100%



Les moyens mobilisés pour le pilotage des établissements

Les effectifs mobilisésLes effectifs dédiés à la fonction de pilotage varient sensiblement d’un établissement à l’autre.

Si la moyenne des effectifs constituant les structures d’appui au pilotage sont d’environ 5 équivalents temps plein (ETP), il est possible de répartir en trois groupes les établissements : un tiers d’établissements environ avec un effectif de 1 à 3 ETP, un tiers d’établissements avec 3 à 5 ETP, et enfin un dernier tiers d’établissements au-delà de 5 ETP.

L’étude révèle l’absence de corrélation entre la taille de l’établissement, au regard de son budget et de ses effectifs, et l’effectif de la structure d’appui au pilotage. De même, il n’a pas pu être établi de corrélation entre les attributions de la structure d’appui au pilotage et son effectif.

Une large majorité des établissements considère disposer des compétences en ressources humaines nécessaires au bon fonctionnement de leur structure d’aide au pilotage. Seulement 21% des établissements indiquent que les compétences actuelles sont insuffisantes. L’étude révèle que la gouvernance des établissements est sensible à l’enjeu des ressources humaines, n’hésitant pas à rendre attractif les postes relatifs au pilotage pour garantir une correcte professionnalisation.

Effectifs de la cellule d’appui au pilotage

Êtes-vous doté de compétences suffisantes en matière de pilotage ?

4,9 ETP en moyenne avec des effectifs de 1 à 12 ETP maximum


28%

34%38%

Plus de 5 personnes


Plutôt d’accord



53%

26%21%


Les outils mobilisés

59% des établissements d’enseignement supérieur déclarent avoir mis en place un système d’information « global » dans lequel les données sont accessibles à travers des outils de requêtage. Toutefois, lorsque ceux-ci sont interrogés sur leur niveau de satisfaction en matière de systèmes d’information et d’outils, près de 70% déclarent ne pas disposer des systèmes d’information nécessaires.

Disposez-vous de systèmes d’information et d’outils suffisants et/ou adaptés ?

L’étude souligne ainsi l’écart apparent entre les compétences qui sont bien présentes et les outils actuels qui ne semblent pas permettre l’optimisation de la fonction de pilotage. Près de 80% des établissements déclarent en effet disposer de bons indicateurs de pilotage et des compétences suffisantes.

Les évolutions attendues concernent principalement les outils : seuls 21% des établissements considèrent disposer de système d’information adéquat et d’outils adaptés.

L’enjeu de systèmes d’information fiables, communiquant entre eux et délivrant l’information opérationnelle réellement utile au pilotage de l’établissement, est prioritaire.


Plutôt d’accord



16%

68%

5%11%



Avis d’expert

Jean-Marc Eiclier, directeur associé, Ernst & Young Advisory

Près de 80% des établissements interrogés indiquent n’être pas satisfaits ou pas du tout satisfaits des systèmes d’information et outils dont ils disposent pour produire les indicateurs et les tableaux de bord de pilotage.

Ce résultat n’est pas surprenant. Il témoigne de l’absence de véritables systèmes d’information de pilotage (SIP) au sein des établissements.La production d’indicateurs de pilotage repose sur la capacité à rassembler et à croiser des données de nature différente, des données relatives aux moyens mobilisés (effectifs, euros, surfaces, etc.), des données relatives aux activités réalisées (nombre de cursus de formation, nombre d’heures de formation dispensées, volumétrie des publications, etc.), des données relatives aux résultats obtenus (taux de diplômés, taux de réussite, taux d’insertion, etc.).Ceci requiert :

• d’une part, de rassembler et agréger des données opérationnelles issues d’applications différentes,

• d’autre part, d’assurer la cohérence des données opérationnelles en partageant des données de référence (Référentiels) entre les applications.

La liste des structures (composante, laboratoire, unité, direction, service, etc.), la liste des individus (étudiants, enseignants/chercheurs, doctorants inscrits, BIATSS, personnel hébergé, etc.), l’offre de formation constituent des référentiels a minima indispensables. Comment en effet, à titre d’exemple, mesurer la performance de la fonction informatique d’un établissement si l’ensemble des « usagers » (personnels de l’établissement et personnels hébergés) supportés par l’équipe informatique n’est pas connu ? Comment comparer la consommation de ressources entre composantes en l’absence de référentiels de structure et d’individus partagés entre applications ?

Aujourd’hui, les systèmes d’information des établissements répondent de manière générale, aux besoins opérationnels des différents métiers et activités. Or, même si les démarches d’urbanisation des systèmes d’information (construction de référentiels et interopérabilité des applications) se généralisent, rares sont à ce jour les établissements ayant mis en œuvre le partage et la transversalité des données nécessaires et suffisants pour la construction d’un véritable système de pilotage.Il s’agit là de l’enjeu majeur en matière d’évolution des systèmes d’information et les solutions attendues par les établissements semblent pour bientôt.Fort heureusement, car la mise en œuvre des COMUE imposera demain de disposer de système de pilotage à l’échelle d’un site.


Un référentiel national : une attente dans le cadre conceptuel du pilotage

Les établissements interrogés n’ont pas recours à un référentiel national de la fonction de pilotage, mais 58% déclarent avoir bénéficié d’appuis méthodologiques et de formation, par exemple de la part de l’Agence de mutualisation des universités et établissements (AMUE) ou de la part des tutelles.

Les parlementaires ont ainsi souligné dans un rapport de 2013 sur le bilan consolidé des sources de financement des universités l’enjeu d’accompagnement des établissements dans le développement de leurs fonctions de pilotage budgétaire et financier. Cet accompagnement vise notamment à généraliser la mise en place de la comptabilité analytique dans l’ensemble des établissements. De plus, les parlementaires ont noté qu’un référentiel d’informations comptables et financières devait être partagé entre les universités et les organismes de recherche (Rapport parlementaire de Philippe Adnot et de Dominique Gillot : « le bilan consolidé des sources de financement des universités », Propositions 24 et 26, Sénat, 24 avril 2013).

L’étude montre que les tutelles et l’AMUE ont, au cours des deux dernières années, renforcé les accompagnements des établissements dans ce domaine.

Les échanges avec les établissements dans le cadre de l’étude montrent que les attentes en la matière demeurent encore élevées, et le cadre national mérite d’être clarifié au travers d’outils, tels qu’un référentiel de la fonction.

Vous appuyez-vous sur un référentiel national de la fonction de pilotage ?

Avez-vous bénéficié d’appuis méthodologiques et de formation ?

OuiNon

94%

6%

OuiNon

42%

58%



Les tableaux de bord : une pratique qui doit encore évoluer

Le tableau de bord de gestion constitue l’instrument de gestion privilégié, à la fois rétrospectif et prospectif. Il recense des indicateurs hiérarchisés pour une période donnée, permettant d’évaluer l’existant et de décider des actions de réglage.

Les établissements ont certes développé des tableaux de bord spécifiques, mais l’étude dévoile une insatisfaction concernant l’existant au regard des besoins exprimés.

Ainsi, dans le prolongement des attentes concernant un référentiel national, la mutualisation des bonnes pratiques et l’émergence d’un cadre commun à la communauté de l’ESR pourraient permettre une plus grande efficience. Les établissements paraissent conduire des réflexions isolées, alors qu’il existe des caractéristiques partagées par la plupart des établissements qui permettraient l’instauration d’un socle commun dans ce domaine.

Êtes-vous doté de tableaux de bord suffisants ?

Disposez-vous d’indicateurs de suivi du pilotage suffisants ?


Plutôt d’accord



21%

37%

32%

10%


Plutôt d’accord



42%

21%


Pilotage de la performance : un enjeu à venir et prioritaire

La recherche de performance constitue aujourd’hui un enjeu prioritaire pour les établissements.

Les incitations nationales sont fortes. Le système national d’allocation des moyens (dit « SYMPA ») combine ainsi des critères d’activité et des critères de performance. La contractualisation, organisée par exemple de manière pluriannuelle à l’échelle de l’établissement par l’article L. 712-9 du Code de l’éducation ou par des contrats d’objectifs et de performance organisés par l’article L. 311-2 du Code de la recherche, permet d’affirmer des priorités partagées de performance, à la fois sur le plan des défis d’insertion professionnelle, des défis scientifiques, des stratégies partenariales mais aussi des évolutions organisationnelles permettant d’y répondre.

Disposez-vous d’une fonction d’évaluation de la performance ?

Dans ce contexte, l’étude relève que plus de la moitié des établissements disposent d’une fonction d’évaluation de la performance.

Cependant, les établissements disposant d’une fonction d’amélioration de la performance sont minoritaires. En effet, moins de 10% des universités interrogées disposent d’une telle fonction.

Le pilotage réel de la performance reste donc perfectible, et constitue une priorité majeure pour la plupart des responsables rencontrés dans le cadre de l’étude.

Disposez-vous d’une fonction d’amélioration de la performance ?

Oui

Non

Non mais envisage d’en disposer une à moyen terme

52%

22%

26%

Oui

Non9%

91%



Pilotage de la performance : palmarès des établissements6 établissements se distinguent par la forte évolution de leurs dispositifs suite à l’acquisition des RCE et déclarent être plutôt satisfaits de leurs compétences, indicateurs et outils en matière de pilotage.

EY a établi 4 facteurs communs à ces établissements qui ont un impact plus ou moins direct sur leur maturité en termes de pilotage de la performance :

Institutionnalisation de la fonction de pilotage

L’inscription dans la gouvernance de la fonction de pilotage constitue un facteur clé pour l’efficacité de la démarche de pilotage : 50% des établissements du palmarès déclarent avoir un vice-président en charge de la fonction de pilotage, contre 35% pour l’ensemble de la population de l’étude. De plus, la constitution d’une direction ou d’une délégation en charge du pilotage renforce l’inscription du pilotage dans la gouvernance de l’établissement. L’implication de la gouvernance s’avère donc déterminante dans la maturité de la fonction de pilotage et dans le développement des RCE.

Responsabilités et compétences élargies

Les six établissements du palmarès figurent dans la « première vague » en termes de passage aux RCE. Un passage plus ou moins anticipé aux RCE semble donc avoir un impact positif sur la maturité de la fonction pilotage et de ses dispositifs.

Outils de gestion, systèmes d’information

Ces établissements ont travaillé à construire un système d’information global dans lequel les informations sont partagées et interrogeables, notamment par des outils de requêtage. Toutefois, la moitié du « top 6 » estime que ces outils restent limités au regard de leurs attentes en matière de pilotage.

Ressources humaines et effectifs dédiés à la fonction pilotage

Les 6 établissements classés en haut du palmarès sont dotés d’effectifs dédiés à la fonction pilotage supérieurs à la moyenne. Ce facteur se révèle toutefois avoir moins d’impact sur le niveau de maturité, en témoignent les résultats hétérogènes, ces effectifs allant de 2 à 12 ETP maximum.

Enfin, les résultats de l’enquête ont révélé que le profil des établissements en termes de disciplines enseignées n’avait pas d’impact sur le niveau de maturité de la fonction pilotage. En effet, parmi les 6 établissements du palmarès, deux établissements pluridisciplinaires en santé, trois étabissements pluridisciplinaires hors santé et un établissement non pluridisciplinaire en santé.


ZOOM Cartographie des fonctions

Audit interne et contrôle interne : une priorité immédiate pour le contrôle interne

17% des établissements interrogés disposent d’une fonction d’audit interne. Une fonction dont souhaitent se doter plus de 46% des établissements qui n’en disposent pas encore.

Toutefois, une grande majorité d’entre eux (83%) ne se sont pas fixés cet objectif à court terme (indiquant mettre en œuvre une fonction d’audit interne en 2016 et au-delà).

Le contrôle interne apparaît en revanche comme une priorité immédiate. Ainsi 90% des établissements déclarent avoir déployé des actions pour renforcer le contrôle interne. Les établissements, qui n’ont pas renforcé récemment leur contrôle interne, envisagent de le faire en 2015.

Possédez-vous une fonction d’audit interne ?

Oui

Non

Non mais souhaitela mettre en place

17%

37%

46%

Avez-vous mis en œuvre des actions pour renforcer le contrôle interne ?

Oui

Non10%

90%



Avis d’expert : Le contrôle interne

Yann Semelin, senior manager, directeur de mission, Ernst & Young et Associés

Le contrôle interne doit constituer un outil de pilotage pour les universités, adaptés à leurs besoins et visant à maîtriser leurs activités d’enseignement et de recherche. Il doit également veiller à l’efficacité des opérations et à l’utilisation efficiente des ressources.

L’étude montre clairement que la démarche de contrôle interne est une priorité des établissements et qu’elle a très fortement progressé ces dernières années. Plusieurs facteurs ont favorisé ce développement : les demandes de la tutelle, la certification des comptes, mais également le besoin ressenti par les établissements de devoir se doter d’outils permettant de maîtriser et de piloter les activités, besoin accru par l’accession aux compétences élargies.

Le dispositif ne serait pas complet sans une fonction d’audit interne, activité indépendante et objective permettant de disposer d’une assurance sur l’effectivité du dispositif de contrôle interne et d’apporter des conseils pour l’améliorer.

La situation est ici différente. Peu d’établissements disposent d’une fonction d’audit interne mais beaucoup souhaitent s’en doter. Rappelons que l’audit interne, prévu dans la loi LRU, est une composante de l’efficacité du dispositif de maîtrise des risques et du pilotage, complément nécessaire au contrôle interne.La vision erronée que l’on a parfois du contrôle interne limité à un dispositif de surveillance visant à détecter les erreurs dans un objectif de sanction semble être en passe d’être dépassée, alors que l’on constate sa généralisation.

Celui-ci doit maintenant s’insérer dans un éventail plus large de dispositifs d’évaluation et de pilotage internes des établissements. Probablement freiné par les moyens à mobiliser et une implication nécessaire de l’ensemble des personnels et composantes de chaque établissement, le mouvement est véritablement enclenché. Il doit se poursuivre par la mise en place de l’audit interne et un contrôle interne qui dépasse les seuls aspects comptables et financiers. Le dispositif ainsi enrichi constituera un véritable outil de pilotage dont les établissements tireront bénéfice et qui deviendra indispensable au pilotage de l’établissement et aux arbitrages.


ZOOM Cartographie des fonctions

Contrôle de gestion96% des établissements interrogés déclarent s’être dotés d’une fonction de contrôle de gestion.

Démarche qualité 65% des universités disposent d’une fonction de démarche qualité.

La démarche qualité est, avec la loi n° 2013-660 du 22 juillet 2013 relative à l’enseignement supérieur et à la recherche, le nouveau cadre de référence. La loi dans son article 20 précise ainsi que l’offre de formation des universités fait désormais l’objet, non plus d’une habilitation des diplômes, mais d’une accréditation des établissements. Cette procédure profondément rénovée fixe un nouveau cadre à l’autonomie, avec un pilotage par la qualité.

Malgré ce contexte, la perception des démarches qualité reste différente d’un établissement à l’autre.

Pour la majorité des établissements, une telle démarche garantit une amélioration continue. Lorsqu’elle débouche sur une certification, elle constitue une source d’amélioration de l’image, en particulier à l’international pour garantir la qualité des conditions d’accueil, d’études et de recherche.

Pour d’autres établissements, la valeur ajoutée n’est pas perçue comme importante, et la certification est perçue comme une contrainte supplémentaire alors que les établissements sont déjà soumis à des contrôles externes nombreux et réguliers.

Disposez-vous d’une fonction de démarche qualité ?

Oui

Non

Non mais envisaged’en disposer

9% 65%

26%



Avis d’expert : La démarche qualité

Anne Vassal, directrice associée, Ernst & Young et Associés

Une démarche qualité, quel apport ?La mise en place de la démarche qualité vise à améliorer l’organisation et les processus de l’établissement et à renforcer le contrôle interne, afin de susciter une prise de conscience des faiblesses éventuelles. La mise en place d’une démarche qualité, pouvant aller jusqu’à l’obtention de la certification ISO 9001, permet d’apporter la garantie de l’efficience des services fournis par l’établissement et de la qualité des processus y conduisant du fait de :

• La formalisation des processus et donc du savoir-faire ;

• La mise en place de suivis réguliers ; • La réduction des dysfonctionnements.

Grâce à la maîtrise des processus et des risques afférents, la démarche qualité permet de mieux maîtriser les services délivrés et créer de fait un meilleur « confort » de travail.

Enfin, cette démarche qualité augmentera la satisfaction des étudiants, personnels, partenaires de l’université, du fait d’une meilleure écoute et compréhension des besoins et attentes de tous.

La démarche qualité est-elle suffisamment professionnalisée aujourd’hui ?L’atteinte d’un standard de qualité, ou même une certification, nécessite la prise en compte de quelques principes forts qui doivent reposer sur une volonté permanente d’amélioration continue,

un suivi rigoureux des processus de fonctionnement, un objectif de satisfaction « clients » et un réel engagement de tous (direction, personnels).La certification selon une norme qualité (par exemple ISO 9001) peut permettre de démontrer et de communiquer auprès des parties prenantes le haut niveau d’exigence de l’établissement et l’atteinte d’un résultat. La norme qualité définit l’organisation et les pratiques de management à adopter pour pouvoir mettre en place un fonctionnement reposant sur l’approche qualité.

La démarche doit être professionnalisée pour répondre à des objectifs de transformation réels.


3 Vers une réelle évaluation de la performance et une poursuite de la professionnalisation…


3. Vers une réelle évaluation de la performance et une poursuite de la professionnalisation…

… pour le pilotage renforcé de la formation Les établissements indiquent être satisfaits des modalités en place pour le pilotage de leur offre de formation. Ainsi ils parviennent à réaliser le suivi de leurs dispositifs d’accueil, d’orientation, de réorientation et d’accompagnement des étudiants.

Pourtant, cette satisfaction doit être nuancée. De même, plus de la moitié des répondants (52%) déclarent que leurs outils ne leur permettent pas de suivre l’évaluation permanente des enseignements par les étudiants.

Le pilotage de la formation a peu bénéficié de l’accès aux RCE pour la plupart des répondants. L’autonomie des établissements d’enseignement supérieur et de la recherche n’a pas eu de véritable impact sur les dispositifs de formation, comme les autres dispositifs de soutien, pourtant prioritaires. Ils n’en demeurent pas moins prioritaires pour les répondants, qui voient dans le pilotage de la formation, élément clé du pilotage de la performance, une priorité à l’avenir.

Vos outils vous permettent-ils de suivre l’offre de formation en fonction d’axes stratégiques clairement définis et réellement partagés ?

OuiNon

33%

67%

Vos outils vous permettent-ils de suivre l’évaluation permanente des enseignements par les étudiants ?

OuiNon

52% 48%

Vos outils vous permettent-ils de suivre…

Oui Non

Les dispositifs d'orientation

Les dispositifs de réorientationet d'accompagnement des étudiants

Les dispositifs d'accueil 29%71%

19%81%

19%81%


… pour le pilotage de la rechercheAu même titre que l’offre de formation, le pilotage de la recherche constitue une préoccupation majeure des établissements. Néanmoins, cette préoccupation s’avère moins forte que l’attention portée au pilotage de l’offre pédagogique.

Multi-dimentionnel, ce pilotage est complexe compte tenu des relations avec les partenaires publics et privés, des relations avec les bailleurs de fonds ou bien encore du programme des investissements d’avenir.

Si les enjeux sont forts, plus de 60% des établissements déclarent ne pas disposer des outils de pilotage de leur stratégie de recherche.

Les relations avec les partenaires, en particulier les organismes de recherche, semblent insuffisamment outillées. Ainsi, pour 50% des répondants, les outils en place ne permettent ni de suivre les moyens matériels ni les moyens humains de ces partenariats. De plus, 47% des établissements déclarent ne pas réaliser de pilotage de leurs relations avec les organismes de recherche.

Disposez-vous d’outils de pilotage dans le domaine de la stratégie de recherche ?


Plutôt d’accord



14%

59%

4%

Disposez-vous d’outils de pilotage des moyens matériels et humains des partenariats publics et des partenariats privés ?


Plutôt d’accord



6%

39%

11%

Diriez-vous que vous réalisez un pilotage de vos relations avec les organismes de recherche ?


Plutôt d’accord



32%

21%

42%

5%



… pour le pilotage de la valorisationLa valorisation de la recherche constitue un enjeu fort pour la traduction des découvertes en applications industrielles.

La France se situe aujourd’hui selon le ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche (MENESR) au 6e rang mondial pour ses publications, mais ne figure qu’au 12e rang mondial pour le nombre de brevets internationaux déposés par habitant.

Les établissements interrogés déclarent à seulement 10% être tout à fait d’accord avec l’affirmation suivante : « vos outils vous permettent de suivre la stratégie de valorisation ».

Plus généralement, le pilotage de la valorisation a peu bénéficié des RCE et les établissements, malgré l’importance perçue, n’ont pas de projets dans ce domaine pour la majorité des établissements interrogés.

Vous outils vous permettent-ils de suivre la stratégie de valorisation (brevets, publications) ?


Plutôt d’accord



10%

38%

19%

… pour le pilotage de la vie étudianteA la différence de la formation et de la recherche, mais comme la valorisation, le pilotage de la vie étudiante n’est pas perçu comme une priorité par les établissements. Les établissements participant à l’étude ne considèrent pas la vie étudiante comme une préoccupation forte pour l’avenir.

Ce constat doit être nuancé par la fréquence des observatoires dans les établissements, dont les sujets d’étude sont principalement l’insertion professionnelle et la vie étudiante.

Ainsi 84% des établissements disposent d’un observatoire. Il s’agit d’une pratique ancienne, avec plus de 20 ans d’existence pour certains observatoires.

35% des observatoires recensés dans les établissements ayant participé à l’étude sont toutefois postérieurs aux RCE. En consacrant l’orientation et l’insertion professionnelle dans les missions du service public de l’enseignement supérieur, la loi LRU du 10 août 2007 a rendu systématiques ces observatoires pour assurer un suivi réel des taux d’insertion.

Disposez-vous d’un observatoire ?

OuiNon16%

84%


ZOOM Des fonctions de « support » avec des attentes fortes

Le pilotage des fonctions de « support » présente un bilan plus favorable que celui des fonctions de soutien.

Paradoxalement, alors que les établissements considèrent les fonctions de soutien comme prioritaires, ce sont les fonctions de « support » qui ont le plus bénéficié des responsabilités et compétences élargies.

De plus, si l’évolution des fonctions de « support » a été forte pour certaines d’entre elles, les attentes restent élevées et constituent des enjeux stratégiques forts.

Une modernisation accélérée du pilotage de la fonction RH avec les RCE

La quasi-totalité des établissements (95%) déclarent disposer d’outils de pilotage satisfaisants en matière de gestion des ressources humaines, leur permettant de gérer le personnel dans de bonnes conditions.

Cependant, ce pilotage paraît encore perfectible. Lorsque les établissements sont interrogés sur l’efficacité de leurs outils pour gérer les emplois et les compétences, seuls 68% sont satisfaits. Le besoins en outils reste donc élevé.



La gestion du personnel des établissements doit accroître en particulier sa capacité d’anticipation et sa logique de compétences. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences semble rarement en place dans les établissements. Par ailleurs, les établissements déclarent pourtant pour l’avenir un niveau de priorité faible à ce dispositif de pilotage, considérant qu’il est parvenu à maturité.

Disposez-vous d’outils pour…

Oui Non

Gérer le personnel

Gérer les emplois et les compétences 32%68%

5%95%



Pilotage de la gestion immobilière : un enjeu immédiat, une priorité pour demain

La politique immobilière nationale de rationalisation du parc universitaire a été déclinée au niveau des sites et des établissements sous la forme de schémas directeurs immobiliers. Ceux-ci sont très fréquents dans les établissements, 83% déclarent en disposer. De plus, 80% de ceux qui n’en disposent pas déclarent qu’ils s’inscriront prochainement dans une telle démarche.

Les établissements perçoivent comme nécessaire une telle démarche de pilotage stratégique pour maîtriser les coûts d’exploitation et de maintenance, accroître la mutualisation du patrimoine, ou bien encore améliorer l’utilisation des locaux et des surfaces. La soutenabilité budgétaire et financière est fortement dépendante de la performance énergétique du patrimoine.

Disposez-vous d’un schéma directeur du patrimoine ?

Oui

Non

N/A

4%13%

83%

Près de 60% des établissements considèrent le pilotage de l’immobilier comme très prioritaire. Si des outils, notamment ceux cités ci-dessus, ont été mis en place, les établissements déclarent cependant avoir peu fait évoluer le pilotage de l’immobilier et du patrimoine au cours des dernières années.

C’est en revanche un enjeu fort pour les années à venir, avec des conséquences significatives sur la gestion.



Avis d’expert : La gestion du patrimoine

Fabrice Abadie, directeur associé, Ernst & Young Advisory

La gestion du patrimoine immobilier constitue un enjeu majeur pour les établissements d’enseignement supérieur pour deux raisons majeures :• Le patrimoine immobilier représente une charge importante

du budget des établissements (40 € par an par m² en moyenne selon une étude de l’AMUE, du MENESR, de la CPU et de la Caisse des Dépôts1, un tiers de ce budget étant consacré à l’énergie).

• Un effort important d’optimisation et de rénovation rendu nécessaire par un patrimoine vieillissant, voire vétuste et énergivore, et qui doit répondre à de nouvelles exigences : spécialisation et mutualisation, impact du numérique, transition énergétique.

Pour répondre à ces défis, les établissements doivent engager une démarche reposant sur les facteurs clés suivants :• La nécessité de disposer d’une connaissance précise de

l’existant, avec un diagnostic et inventaire initial, puis la mise en place de procédures et d’outils permettant la mise à jour des informations.

1 « Guide patrimoine — Optimiser et rénover le patrimoine immobilier universitaire », novembre 2014.

• Une mobilisation forte de la gouvernance de l’établissement pour établir une stratégie et engager l’établissement dans la durée, avec une planification pluriannuelle à long terme des dépenses, même si des gains rapides doivent être recherchés pour faciliter l’adhésion à la démarche.

• Le renforcement des compétences et expertises internes et externes de l’établissement en matière de gestion immobilière, intégrant l’émergence des nouveaux métiers (energy manager par exemple).

• L’implication de l’ensemble des parties prenantes de l’établissement.

• Le positionnement de l’établissement en tant qu’acteur du territoire, qui va permettre de dégager des synergies et des partenariats, en lien avec les politiques publiques.

• Une réflexion basée sur une approche en coût global (fonctionnement et investissement) en intégrant en amont les modalités d’exploitation et de maintenance.

• Au-delà des bâtiments, le risque de sous-estimer l’importance et le coût des aménagements extérieurs.



Une fonction finance en cours de transformationLa gestion financière des établissements est perçue comme la seconde fonction de pilotage à avoir bénéficié des RCE, après le pilotage de la gestion des ressources humaines.

Perçu comme significatif pour le pilotage plus général de l’établissement, le pilotage financier reste une priorité pour les prochaines années, à la différence des ressources humaines.

Les réponses reçues dans le cadre de l’étude soulignent les projets de modernisation financière que les établissements souhaitent mettre en œuvre, sous l’impulsion :

• Du besoin d’un examen prospectif systématique de la soutenabilité financière,• Du cadre renouvelé de la nouvelle gestion budgétaire et comptable publique (GBCP),

qui incite la modernisation de la fonction financière.

Si les systèmes d’information restent la priorité en matière de pilotage financier, les évolutions organisationnelles (service facturier) ou de processus (contrôle interne, contrôle hiérarchisé de la dépense) sont envisagées pour l’avenir par près de la moitié des établissements.

Quelles sont les évolutions de la fonction financière que vous envisagez ?

Oui Non

Evolution des systèmes d'information

Service facturier

Contrôle hiérarchisé de la dépense 60%40%

56%44%

27%73%



Avis d’expert : La modernisation financière

Jérôme Mourroux, senior manager, directeur de mission, Ernst & Young et Associés

La modernisation financière est un enjeu fort pour les établissements. La gouvernance des établissements souligne en particulier la volonté de poursuivre l’optimisation des fonctions de « support ». Cette évolution se traduit par exemple par la mise en place de centre de services partagé ou bien encore de service facturier.

L’évolution de la fonction financière a débuté avec l’accès aux RCE, mais reste un chantier prioritaire pour la période à venir. Le décret n° 2012-1246 du 7 novembre 2012 relatif à la gestion budgétaire et comptable publique (GBCP) constitue dans ce domaine une incitation forte. Au-delà de la clarification du rôle des acteurs de la chaîne financière, de l’assise juridique donnée aux modes d’organisation tels que le service facturier, le décret favorise une réflexion globale sur l’efficience et la professionnalisation de la chaîne financière.

Les systèmes d’information constituent un élément clé, avec la dématérialisation ou bien encore la tenue d’une comptabilité budgétaire à partir de l’été 2015. La formation des agents, dont la spécialisation est rendue nécessaire par la mise en qualité des comptes, constitue également un enjeu encore très significatif pour réussir ces changements.

L’accompagnement au changement suppose une démarche raisonnée, des travaux de réingénierie des processus, pour une organisation administrative plus efficace de la dépense des établissements, tout en renforçant les missions les plus significatives : le pilotage et l’enrichissement de l’information comptable et financière.



Un pilotage de la fonction « Achats » non satisfaisant, une culture juridique dominante

48% des établissements ayant répondu à l’étude estiment ne pas être en mesure de suivre leur politique « Achats ».

Dans un contexte de rareté du financement public, les établissements considèrent néanmoins que la problématique de la fonction « Achats » est une priorité.

Si la professionnalisation par l’outillage de la fonction est nécessaire, la compétence « métiers » est aussi à développer. Pour la grande majorité des établissements, la fonction reste dominée par une culture essentiellement juridique, avec un enjeu de renforcement de la culture d’acheteur qui n’est pas incompatible avec le strict respect du Code des marchés publics.



Diriez-vous que vos outils vous permettent de suivre la politique « Achats » ?

Oui

Non

48% 52%

A propos de votre politique « Achats », diriez-vous quelle est plutôt…

Oui Non

Dominée par une culture juridique

Equilibrée entre une culturejuridique et d'acheteur

Dominée par une culture d'acheteur 86%14%

68%32%

27%73%


Avis d’experts : L’achat public

Jacky Galvez, avocat, directeur de mission en droit public, Ernst & Young Société d’Avocats

Eric Salviac, directeur associé, Ernst & Young Advisory

La composante « Achats » des établissements publics en général, et des établissements de recherche et d’enseignement supérieur en particulier, est toujours dominée par une culture juridique consistant à avoir une approche « commande publique » de l’achat. Ainsi, et malgré l’impulsion des pouvoirs publics (voir en ce sens la circulaire du 10 février 2012 relative à la professionnalisation des achats des établissements publics de l’Etat), beaucoup d’établissements ne se sont pas encore, ou insuffisamment, engagés dans une culture consistant à mettre en œuvre, en amont de la passation des marchés, des techniques d’achat issues des acheteurs professionnels.

De fait, c’est principalement une culture juridique qui domine aujourd’hui. Cette culture se traduit généralement par une préparation des marchés au niveau des services techniques, et une validation et/ou une rédaction des pièces administratives par le service des marchés, lequel est souvent placé sous la direction juridique. Cette organisation, si elle conduit à des résultats satisfaisants en termes de définition technique du besoin, ou en termes de sécurité juridique des marchés, prête néanmoins le flanc à la critique au regard de l’efficience économique des marchés. On peut dès lors regretter l’absence d’un service « Achats » (et non « commande publique ») structuré qui serait à même de conseiller les services opérationnels et juridiques sur les moyens et techniques qui pourraient être mis en œuvre afin d’acheter « mieux », et pourrait, ainsi, dégager des marges de manœuvre budgétaires.




Cette démarche « Achats » doit naturellement être réalisée dans le cadre des règles strictes de la commande publique, lesquelles imposent une égalité de traitement des candidats. Néanmoins, une telle démarche s’inscrit aussi dans le respect des règles du Code des marchés publics et de l’ordonnance du 6 juin 2005, dont les règles de définition des besoins tendent à une massification des commandes. A cet effet, les techniques utilisées par les acheteurs professionnels (sourcing, études de marchés, revue et segmentations des portefeuilles clients, globalisation de certains postes d’achats, durée des marchés, définition précise des critères d’analyse des offres, pénalités, etc.) s’articulent parfaitement avec les règles juridiques applicables et permettent aux acteurs de la commande publique (services techniques, services des marchés) de mieux préparer leur besoin en amont et de structurer les marchés avec les outils offerts par les textes dans des conditions économiques plus efficientes.

Cette « transition » vers une culture plus marquée vers l’achat constitue un des défis majeurs des établissements d’enseignement supérieur, dans un contexte de forte tension budgétaire. Un autre enjeu lié aux « achats » consiste également, pour ces établissements, à procéder à une analyse des conditions de recours à la souplesse offerte par l’ordonnance n° 2005-649 du 6 juin 2005, par le décret n° 2005-1742 du 30 décembre 2005 et par le décret n° 2007-590 du 25 avril 2007. Ces dispositions permettent en effet aux établissements publics administratifs ayant dans leurs statuts une mission de recherche de conclure leurs achats « destinés à la conduite des activités de recherche » non au Code des marchés publics, mais au décret du 30 décembre 2005 pris en application de l’ordonnance du 6 juin 2005. Il semble que cette faculté n’est pas suffisamment utilisée par les établissements concernés (voir en ce sens la circulaire n° 2009-1026 du 13 juillet 2009 relative à la simplification administrative de la gestion et la mise en œuvre de la délégation de gestion), eu égard notamment aux difficultés d’application pratique de ce corpus textuel concernant la définition même des « achats scientifiques ».



Une évolution rapide du pilotage de la fonction informatique

Comme la fonction « Ressources Humaines » et la fonction « Finance », la fonction « Informatique » a connu une évolution rapide au cours des dernières années et tout particulièrement avec les RCE. Avec la gestion de la paie ou bien encore la modernisation du système d’information comptable et financier, les établissements ont renouvelé dans des délais courts leurs principales applications de gestion.

Sur le plan du pilotage stratégique, les établissements sont dotés pour 52% d’un schéma directeur informatique. Les établissements qui n’en disposent pas déclarent à 80% s’inscrire prochainement dans la démarche.

Si la proportion disposant d’un schéma directeur numérique est sensiblement moins élevée, (43%), les établissements qui n’en disposent pas déclarent également à 80% s’inscrire prochainement dans la démarche.



Disposez-vous d’un schéma directeur des systèmes d’information ?

Oui

Non

N/A9%

39%

52%

Envisagez-vous un tel schéma ?

Oui

Non20%

80%

Disposez-vous d’un schéma directeur numérique ?

Oui

Non

N/A

9%

48%

43%

Envisagez-vous un tel schéma ?

Oui

Non17%

83%



Pour vos fonctions support, disposez-vous d’outils de pilotage vous permettant de formaliser et moderniser la fonction informatique ?

Même si les établissements disposent ou envisagent de disposer d’une stratégie formalisée, plus d’un tiers des établissements ne connaissent pas l’ensemble de leurs coûts informatiques.

Enfin, parmi les établissements déclarant disposer d’une stratégie en matière de SI ou de numérique, un tiers indique ne pas piloter sa mise en œuvre.

Oui Non

Cette stratégie est-elle pilotée ?

Connaissez-vous l'ensemblede vos coûts informatiques ?

Disposez-vous d'une stratégiedans le domaine numérique ?

64% 36%

33%67%

38%62%



Avis d’expert

Jean-Marc Eiclier, directeur associé, Ernst & Young Advisory

Ces résultats nous paraissent très satisfaisants car ils traduisent l’évolution significative du niveau de maturité des décideurs vis-à-vis de l’importance et de la place du numérique au sein des établissements. L’époque, pas si lointaine, où l’informatique était considérée comme la seule affaire des Centres de Ressources Informatiques (CRI) semble aujourd’hui véritablement révolue.

La démarche de définition d’une stratégie en matière de système d’information (a minima) ou de numérique (au mieux) au sein d’un établissement est en elle-même vertueuse. Elle permet en effet de :

• Disposer d’une vision complète des coûts informatiques et de la capacité à faire des équipes ;

• S’assurer que l’utilisation des moyens humains et financiers dédiés au numérique est réalisée conformément aux enjeux et aux priorités de l’établissement dans son ensemble ;

• Créer les conditions d’un dialogue et d’un consensus tripartite entre l’exécutif, les composantes et services support et la DSI autour des évolutions numériques attendues et des projets à réaliser ;

• Impulser la réflexion de l’établissement sur les évolutions de ses pratiques induites par le levier du numérique.

La réussite de la mise en œuvre de la stratégie repose, quant à elle, en grande partie sur la qualité du dispositif de gouvernance mis en place qui doit respecter les bonnes pratiques (distinction des dimensions, répartition des rôles et responsabilités, respect d’un cycle projet, etc.) mais surtout être adapté au contexte propre de l’établissement (mode de fonctionnement centralisé / décentralisé, positionnement DSI, etc.).

Mais elle repose également et surtout sur la capacité de l’établissement à réactualiser sa stratégie pour faire face aux changements internes ou externes. Mais comment y parvenir sans pilotage ?


4 Logique de rapprochement : vers une prise en compte accélérée des enjeux de pilotage


4. Logique de rapprochement : vers une prise en compte accélérée des enjeux de pilotage

Les mouvements de recomposition du paysage de l’enseignement supérieur et de la recherche se sont accompagnés d’un renforcement général du pilotage.

Cette recomposition s’explique principalement par l’émergence des pôles de recherche et d’enseignement supérieur (PRES) avec la loi de programme n° 2006-450 du 18 avril 2006 pour la recherche, jusqu’à des fusions d’universités qui se sont réalisées entre 2009 et 2014, et la loi n° 2013-660 du 22 juillet 2013 relative à l’enseignement supérieur et à la recherche, qui instaure des communautés d’universités et d’établissements (COMUE) et des logiques de site.

Des démarches fréquentes de rapprochementLes établissements d’enseignement supérieur s’inscrivent largement dans les logiques de rapprochement.

84% des répondants ont mis en œuvre par le passé une démarche de rapprochement/fusion ou de mutualisation de moyens avec une autre structure.

Ces rapprochements constituent un cadre privilégié pour le développement de la fonction de pilotage stratégique et opérationnel.

70% des établissements déclarent ainsi avoir mis en place un pilotage spécifique dans le cadre de rapprochement. Ce développement de la fonction de pilotage est illustré au travers des indicateurs de pilotage ayant été créés suite à une mutualisation : 60% des établissements disposent de tels indicateurs.

A noter que, les rapprochements s’effectuent principalement en inter-universitaire, les rapprochements avec le secondaire étant très limités.

La mise en place d’un pilotage structuré et efficace Ces démarches de fusion ont eu lieu pour la plupart des cas au niveau des anciens pôles de recherche et d’enseignement supérieur, désormais remplacés par les COMUE.

Les activités de recherche ont tout particulièrement bénéficié de ces rapprochements.

Le développement de la capacité de pilotage des établissements contribue ainsi au renforcement de la fonction de soutien de la recherche.

Avez-vous déjà mis en œuvre par le passé une démarche de rapprochement/fusion ou de mutualisation de moyens avec une autre structure ?

OuiNon16%

84%

Dans quel cadre cette démarche a-t-elle eu lieu ?

Oui Non

Pôle de rechercheet d'enseignement supérieur

Servicesinter-universitaires

Relations avecl'enseignement secondaire 74%26%

42%58%

37%63%

Existe-t-il des indicateurs de pilotage ?

OuiNon

41%

59%

Un pilotage spécifique du rapprochement a-t-il été mis en place ?

OuiNon

32%

68%


Perspectives

Le pilotage constitue une préoccupation ancienne des établissements d’enseignement supérieur.

Les résultats de cette étude permettent de dresser le constat suivant : les établissements sont bien tous entrés dans une dynamique de modernisation, qui coïncide avec l’acquisition d’une autonomie renforcée et parfois même jugée insuffisante. Une rupture qui implique un réel changement de paradigme : autrefois guidés par une logique de moyens, la plupart des établissements déclarent souhaiter désormais s’inscrire dans une logique pilotée et maîtrisée, de résultats. Dans cette dynamique, les établissements passent progressivement d’une approche fondée sur le contrôle et la surveillance, à une démarche de pilotage, orientée vers la performance.

Les enseignements de l’étude révèlent néanmoins des degrés variables d’appropriation par les établissements des enjeux du pilotage :

• Un investissement fort dans les structures d’aide au pilotage, avec une implication réelle et forte de la gouvernance des établissements ;

• Des logiques de suivi plutôt que de pilotage ; à titre d’illustration, si le suivi de l’insertion professionnelle semble inscrit dans l’organisation des établissements, avec des observatoires installés sur des périodes longues, le débat stratégique constaté dans les établissements ne permet pas d’affirmer que le pilotage est pleinement efficient dans les organisations actuelles ;

• Des fonctions de « soutien », en particulier la formation et la recherche, qui n’ont toutefois pas suffisamment bénéficié du renforcement du pilotage, limitant la compréhension globale du modèle économique et la gouvernance de l’établissement ;

• Des fonctions de « support » qui doivent encore évoluer : la fonction de pilotage RH vers la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la gestion financière vers une modernisation accrue, ou bien encore la gestion patrimoniale restée encore à l’écart des mutations récentes.

Les établissements se montrent proactifs pour aller plus loin dans l’autonomie d’outils, d’évaluation prospective, de pilotage et de gestion plus développés. Il s’agit, en particulier dans le cadre de la GBCP, d’avoir une visibilité pluriannuelle de l’ensemble des ressources, en fonction des priorités de l’établissement.

L’étude, dans son volet qualitatif, a permis d’identifier la dimension managériale forte de cette transformation de l’enseignement supérieur : le pilotage comme levier pour rendre compte, pour prendre les décisions les plus pertinentes, mais aussi pour convaincre les bailleurs de fonds par exemple.

Les perspectives pour le renforcement du pilotage stratégique et opérationnel sont favorables :

• Avec la mise en place des COMUE, compte tenu de l’accélération que la fonction de pilotage a pu connaître dans le cadre des rapprochements inter-universitaires, ainsi que dans les fusions d’établissements,

• Avec la mise en place de la GBCP, qui a vocation à transformer profondément et en particulier le pilotage budgétaire (avec des outils de programmation et de pilotage adaptés), la qualité de l’information de gestion, et l’efficience des fonctions de support.

Lexique

AERES : Agence d’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur

AMUE : Agence de mutualisation des universités et des établissements

BIATSS : Bibliothécaires, ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers, personnels sociaux et de santé

COMUE : Communautés d’universités et d’établissements

CPU : Conférence des présidents d’université

CRI : Centre de ressources informatiques

DSI : Direction des systèmes d’information

EPSCP : Etablissements publics à caractère scientifique, culturel et professionnel

GBCP : Gestion budgétaire et comptable publique

IGAENR : Inspection générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche

LOLF : Loi organique relative aux lois de finances

LRU : (Loi relative aux) libertés et responsabilités des universités

MENESR : Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche

PRES : Pôle de recherche et d’enseignement supérieur

RCE : Responsabilités et compétences élargies

TICE : Technologie de l’information et de la communication pour l’enseignement

UFR : Unité de formation et de recherche

UMR : Unité mixte de recherche

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ContactsBruno GérardAssocié responsable de nos activités auprès de l’Enseignement supérieur et de la RechercheErnst & Young et AssociésTél. : +33 1 46 93 76 28 Email : [email protected] Jérôme MourrouxSenior manager, directeur de mission Ernst & Young et AssociésTél. : +33 1 46 93 46 64 Email : [email protected] Jean Marc EiclierDirecteur associé Ernst & Young AdvisoryTél. : +33 4 78 17 57 55 Email : [email protected]

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Les établissements d’enseignement supérieur à l’heure du pilotage€¦ · · 2015-07-28Pilotage de la performance : perception des enjeux ... établissements « mettent en