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PROJET de Gestion

2010 > 2014

Avant la Loi HPST

Les établissements publics de santé mettent en place des procédures de contractualisation interne avec leurs pôles d'activité, quibénéficient de délégations de gestion de la part du directeur. Le contrat négocié puis cosigné entre le directeur et le présidentde la commission médicale d'établissement, d'une part, et chaque responsable de pôle d'activité, d'autre part, définit les objectifsd'activité, de qualité et financiers, les moyens et les indicateurs des suivi des pôles d'activité, les modalités de leur intéressementaux résultats de leur gestion, ainsi que les conséquences en cas d'inexécution du contrat. La délégation de gestion fait l'objetd'une décision du directeur.

Les conditions d'exécution du contrat, notamment la réalisation des objectifs assignés au pôle, font l'objet d'uneévaluation annuelle entre les cosignataires selon des modalités et sur la base de critères définis par le conseild'administration après avis du conseil de pôle, de la commission médicale d'établissement et du conseil exécutif(article L. 6145-16 du Code de la santé publique).

Après la Loi HPST

Le directeur signe avec le chef de pôle un contrat de pôle précisant les objectifs et les moyens du pôle, après avis, pour les pôlesd'activité clinique et médico-technique, du président de la commission médicale d'établissement pour vérifier la cohérence ducontrat avec le projet médical…

Contrat de Pôle

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VERS UNE CONTRACTUALISATION HARMONIEUSE ET EQUILIBREE

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PROJET de GESTION 2010 - 2014 SOMMAIRE

INTRODUCTION

1. L’EXISTANT : des éléments structurels forts

11. La Charte de la Nouvelle Gouvernance 12. Un découpage structurel établi 13. Une contractualisation engagée

2. DES FACTEURS D’EVOLUTION externes et internes

21. La Loi Hôpital Patients Santé Territoires promulguée le 21 juillet 2009 22. Des opportunités institutionnelles 23. Des principes indissociables

3. LES PERSPECTIVES techniques et humaines

31. Un nouveau contrat 32. De nouveaux outils 33. Des fonctions en évolution

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PROJET de GESTION 2010 - 2014 VERS UNE CONTRACTUALISATION HARMONIEUSE ET EQUILIBREE

INTRODUCTION Le Projet d’Etablissement fixe les orientations générales de la politique institutionnelle pour les cinq ans à venir. L’insertion d’un Volet de Gestion dans notre Projet d’Etablissement 2010 – 2014 est donc indispensable mais les contours de celui-ci sont en revanche complexes à définir. Engagement dans le développement durable, culture de la mesure, recherche de la satisfaction-client, volonté de mieux communiquer, valorisation des coopérations et des partenariats, recherche d’une sécurité optimale, modernisation des services logistiques, … voilà autant de thèmes susceptibles de trouver leur place dans un Projet de Gestion. Toutes ces questions, mais bien d’autres encore, sont présentes dans les différentes composantes du Projet d’Etablissement soumis aux instances des autorités compétentes. Il est donc apparu inutile d’y revenir ici. De la même façon, on ne reviendra pas sur le fait que le Projet de Gestion d’un hôpital a pour finalité de contribuer, à sa place, à la qualité du soin et qu’il ne saurait être considéré comme l’expression d’une logique administrative s’imposant aux pratiques médicales et soignantes, même si celles-ci ne peuvent, en revanche, s’exonérer du respect des contraintes réglementaires, ou quasi-réglementaires, et doivent s’inscrire dans les limites des moyens financiers alloués à l’établissement. Dans cet esprit, l’effort de réflexion de ce Projet de Gestion doit porter prioritairement sur la définition du comment travailler ensemble pour atteindre les différents objectifs auxquels nous souhaitons parvenir pour rendre au patient la meilleure qualité de service public qu’il est en droit d’attendre. Construire un fonctionnement polaire sur une authentique contractualisation interne est à ce niveau apparu incontournable. En effet, ce mode de fonctionnement est induit à la fois par le cadre légal dans lequel les professionnels du Centre Hospitalier doivent inscrire leur action et par les habitudes de travail communes qui se sont créées au fil du temps et tout particulièrement durant la phase récente d’élaboration du Projet Médical et du Projet d’Etablissement.

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PROJET de GESTION 2010 - 2014 VERS UNE CONTRACTUALISATION HARMONIEUSE ET EQUILIBREE

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une législation à la croisée des chemins Entre une ordonnance n° 2005-406 du 2 mai 2005 sur laquelle le Centre Hospitalier de Cadillac a bâti son organisation et qui est déjà sensiblement réformée et la loi HPST promulguée le 21 juillet 2009 qui n’existe pas encore dans la mesure où elle ne pourra trouver ses modalités concrètes d’application qu’au terme de la publication d’un nombre important de décrets, il est particulièrement difficile de se projeter vers le futur… Pourtant, d’un texte à l’autre, nous ne voyons aucun signe de rupture mais bien plutôt la persistance d’un choix définitif et opportun en faveur d’une organisation polaire basée sur une contractualisation claire, transparente et équilibrée ; une contractualisation qui ne soit pas l’acte d’adhésion d’une partie à la volonté de l’autre mais un signe du rapport de confiance établi entre les partenaires. une nouvelle façon de travailler Le Projet de Gestion 2003 – 2007 qui partait déjà à la recherche d’une organisation et de valeurs adaptées à la gestion du Projet d’Etablissement, était le fruit d’un travail collectif du Conseil de Direction. Le présent Projet de Gestion qui couvre la période 2009 – 2012 est la résultante des travaux menés par un groupe comprenant à la fois des représentants du Conseil de Direction, de la communauté médicale et de la Direction des Soins. Il faut y voir le signe que l’esprit partenarial de la Nouvelle Gouvernance anime désormais les acteurs institutionnels et que la trace de son passage est devenue indélébile.

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PROJET de GESTION 2010 - 2014 1. L’EXISTANT : des éléments structurels forts

11. La Charte de la Nouvelle Gouvernance

L’établissement a su formaliser ses règles de fonctionnement dans une Charte de la Nouvelle Gouvernance. Celle-ci a été l’objet de deux éditions successives la première en 2007, la deuxième en 2008. Au travers de son sommaire et de ses contenus on mesure l’engagement fort du Centre Hospitalier dans la politique de contractualisation interne. On trouve dans ce document :

• toutes les délibérations prises par le Conseil d’Administration sur différents aspects de la Nouvelle Gouvernance

o organisation expérimentale de l’établissement en pôles d’activité (CA du 22 décembre 2005) o actualisation du fichier structure applicable au 1er janvier 2007 et organisation en pôles (CA du 7 novembre 2006) o politique de contractualisation interne (délibération du 22 décembre 2006 sur le projet de contrat-type) o règlement intérieur des Sous-Commissions CME (CA du 23 avril 2007) o règlement intérieur des Conseils de pôles (CA du 23 avril 2007) o règlement intérieur du Conseil Exécutif (CA du 23 avril 2007) o principe directeur de la politique d’intéressement (CA du 27 juin 2007)

• une définition des contenus de cinq des fonctions-clés devant permettre la mise en œuvre de la politique de contractualisation interne :

o fiche de fonction des Responsables de pôle o fiche de fonction des Praticiens Hospitaliers responsables d’UF o fiche de poste des Cadres Supérieurs de Santé assistants des Responsables de pôle o fiche de poste des Cadres de Santé assistants des Praticiens Hospitaliers responsables d’UF o fiche de poste des Cadres administratifs-assistants de gestion sur un pôle d’activité clinique ou médico-technique

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• un travail important sur les activités et responsabilités potentielles pouvant être respectivement dévolues aux niveaux de la Direction, des responsabilités de filières et

des pôles. Cette réflexion qui n’a pas encore été l’objet d’une véritable mise en œuvre, devait servir à fixer progressivement le périmètre des différentes délégations de gestion accordées aux Responsables de pôle.

On y trouve encore d’autres éléments de nature à permettre le développement d’une politique de contractualisation :

• définition d’un cadre type de projet de pôle • présentation de différents tableaux de bord • éléments relatifs à la politique d’intéressement

Cette Charte reste toutefois un document évolutif. Elle sera rapidement caduque et elle l’est déjà sur un certain nombre de points. Son esprit même voulait qu’elle soit l’objet d’une procédure d’actualisation permanente. Une troisième édition intégrant à la fois les dispositifs induits par la loi HPST et les réflexions issues du présent Projet de Gestion sera publiée.

12. Un découpage structurel établi Sur la base de l’article L 6143-1 du Code de la Santé Publique, le Conseil d’Administration a délibéré en sa séance du 22 décembre 2005 sur un découpage structurel de l’établissement conçu dans un premier temps pour expérimenter la Nouvelle Gouvernance ; l’assemblée délibérante l’a ensuite confirmé en novembre 2006 pour la mise en œuvre définitive de la nouvelle réglementation. Ce découpage met en place :

• six pôles cliniques • cinq pôles prestataires de service dont deux pôles médico-techniques et trois pôles administratifs et techniques.

On voit donc qu’il est le fruit d’une longue réflexion des instances de l’établissement prenant appui sur une organisation antérieure qui avait favorisé le regroupement des secteurs adultes en Départements ou Fédérations. Adapté à la mise en œuvre de l’actuel Projet d’Etablissement, il sera bien évidemment évalué et le cas échéant réajusté si cela s’avérait nécessaire.

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13. Une contractualisation engagée

Prenant appui sur une expérience très ancienne et très réussie de la gestion déconcentrée (formation continue, budget thérapeutique, achat d’équipement) l’établissement a pu s’engager avec dynamisme dans une politique de contractualisation interne. Un contrat type a été élaboré ; à l’instar des contrats d’objectifs et de moyens il s’agit en fait d’un contrat-cadre qui renvoie sur un certain nombre d’annexes les dispositions spécifiques négociées avec le Directeur et le Président de la CME d’une part, les Responsables de Pôle d’autre part. Les six pôles cliniques l’ont signé soit en 2008

• Pôle A Bordeaux Rive Droite et Entre deux Mers • Pôle B Rives d’Arcins • Pôle C Rives de Garonne • Pôle 33 I 06 • Pôle UMD – USIP – Ergothérapie

soit en 2009 :

• Pôle 33 I 05 On rappellera que des AAH – assistants de gestion, comme le prévoyait la réforme de la Nouvelle Gouvernance ont été mis simultanément à disposition des quatre pôles cliniques adultes. Ces contrats, de première génération, arrivent tous à échéance le 31 décembre 2010, autrement dit dans un futur maintenant très proche. Cette première étape de contractualisation a permis l’amorce d’un premier dialogue de gestion, un apprentissage des méthodes de fixation des effectifs, une formation réciproque des partenaires à leurs cultures respectives…

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Ces contrats néanmoins restent très perfectibles dans leur forme : convenablement adaptés aux services cliniques pour une première contractualisation, ils ne l’étaient pas forcément pour les autres types de pôles et il n’a pas été possible de contractualiser avec le PCH et le PIREM, ce qui apparaît regrettable à tous les partenaires. Par ailleurs, ils n’ont pas été suivis par la mise en place des délégations de gestion qui devaient leur donner tout leur sens. Paradoxalement on a constaté une relative perte d’efficience de la gestion déconcentrée, celle-ci ayant été mal ou peu formalisée lors de la mise en place de la Nouvelle Gouvernance. En résumé, si la politique de contractualisation dans cette première période a révélé un engagement des pôles dans un processus de responsabilisation

• l’absence de réalité concrète de la politique d’intéressement, en dépit de l’existence d’une délibération du Conseil d’Administration sur ce thème • un manque d’outils favorisant les transferts d’expertise de la Direction vers les pôles,

ont souvent réduit la contractualisation « V1 » a un processus administratif toujours à la recherche de sens.

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PROJET de GESTION 2010 - 2014 2. DES FACTEURS D’EVOLUTION externes et internes

21. La Loi Hôpital Patients Santé Territoires La loi HPST promulguée le 21 juillet 2009 introduit les règles d’une nouvelle Nouvelle Gouvernance. Certains ont pu parler d’une Nouvelle Gouvernance bis ou d’une Nouvelle Gouvernance V2. Il est vrai que la loi HPST semble poursuivre et dépasser la réforme initiée par l’ordonnance n° 2005-406 du 2 mai 2005 relative à la nouvelle gouvernance hospitalière en dessinant sans ambiguïté, cette fois, une véritable autorité médicale déconcentrée avec plus de responsabilité et plus de pouvoir, les contrats de pôle devant traduire l’affirmation de celui-ci. En fait, la contractualisation interne est, lorsqu’on l’examine attentivement, l’un des rares points de la loi HPST qui marque une vraie continuité avec la réforme antérieure dite de la nouvelle gouvernance.

L’essentiel du dispositif législatif On retrouve dans le texte deux objectifs majeurs : • l’affirmation d’une réelle autorité du chef de pôle • la définition de nouveaux contrats de pôle plus ouverts. La loi HPST fait du chef de pôle une véritable autorité déconcentrée : il représente au sein du pôle la direction qui le nomme en cette qualité et peut lui donner délégation de signature. Cette autorité déconcentrée est de nature fonctionnelle et non pas hiérarchique ; le pouvoir de nomination et le pouvoir disciplinaire restent de la compétence du Directeur. La Nouvelle Gouvernance « V2 » confirme à ce niveau l’ancien texte en levant toutefois toute ambiguïté sur l’étendue du pouvoir du chef de pôle.

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Le responsable - chef de pôle On a changé son nom. Le responsable devient un chef mais au-delà de cette modification de terminologie, on a sans doute changé bien plus de choses encore. • Le chef de pôle o est nommé par le Directeur sur présentation d’une liste élaborée par le Président de la Commission Médicale d’Etablissement pour les pôles cliniques et médico-techniques, o a autorité fonctionnelle sur son équipe et il possède un pouvoir d’affectation des ressources humaines au sein de son pôle : affectation de l’ensemble des personnels

médicaux et non-médicaux, répartition des postes au sein des UF, évaluation des emplois et des compétences… o organise donc le fonctionnement du pôle et non plus seulement son fonctionnement technique … Ses compétences sont dès lors largement étendues à l’ensemble des

champs d’actions et d’interventions du pôle. Il n’est plus fait mention dans la loi de la notion de délégation de gestion, toutefois si la réglementation l’autorisait, celles-ci pourraient être mises en place. En revanche, la possibilité d’accorder une délégation de signature demeure et c’est bien là le propre d’une autorité déconcentrée.

• La responsabilité juridique du chef de pôle n’est pas modifiée. Il s’agit donc bien d’une évolution de la responsabilité en termes de positionnement au sein de l’établissement

dans les relations du chef de pôle avec la direction et non d’une évolution de sa responsabilité juridique.

Le nouveau contrat La loi HPST introduit des éléments nouveaux dans • La signature du contrat : il est signé directement par le directeur avec le chef de pôle, après avis, pour les pôles d’activité clinique et médico-technique, du président de

la commission médicale d’établissement pour vérifier la cohérence du contrat avec le projet médical. • La rédaction du contrat : le contrat précise les objectifs et les moyens du pôle mais la rédaction dans la loi HPST est beaucoup plus ramassée que précédemment. Une

plus large place est ainsi laissée à la technique contractuelle en tant que telle. Il n’y a plus de cahier des charges législatif imposé. Le contrat de pôle porte la concrétisation du pôle.

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En résumé, la responsabilisation du chef de pôle au regard du contrat de pôle, implique que ce contrat soit, en réponse, plus « nourri », avec des objectifs déclinés au sein des pôles. Une évaluation performante pourra se mettre en place sur la base des objectifs fixés dans les contrats, négociés avec les directeurs. 22. Des opportunités institutionnelles

L’existence d’un Projet Médical et d’un Projet d’Etablissement qui rassemblent et redonnent confiance dans l’avenir, constitue un facteur clé de réussite pour une nouvelle vague de contractualisation interne.

• En revanche, il importe que les contrats reprennent et développent l’idée que la gestion doit être au service de ce Projet d’Etablissement et de ses différentes composantes (Projet Médical, Projet Social, Projet de Soins, Projet du Système d’Information, Projet de Communication, Projet Qualité et Gestion des Risques, et Projet Culturel,…) et qu’en conséquence ils en assurent la déclinaison.

• Dans le même esprit, une clarification des attentes institutionnelles quant aux principes directeurs à appliquer est essentielle. Elle imposera à la fois :

o Un travail de modernisation de la politique d’information et de communication de la Direction et au sein des Pôles. o Une recherche de cohérence dans le traitement d’un certain nombre de questions complexes du type de celle de la mobilité. o Le maintien d’un dialogue social de qualité : la lisibilité des attentes institutionnelles doit permettre de limiter l’écart entre la politique négociée et celle

appliquée sur le terrain sachant qu’une réflexion devra être engagée sur l’inéluctable développement d’un dialogue social au niveau du Pôle.

23. Des principes indissociables En fait, le contrat a une double vocation : vecteur de l’autonomie du pôle, il doit aussi être le garant de la cohésion institutionnelle

• La contractualisation interne pourrait figer des inégalités originelles entre des services nobles et d’autres qui ne se seraient pas, entre des secteurs dynamiques et d’autres qui seraient en retrait, elle pourrait donner l’impression que l’on demande beaucoup à certains et pas grand-chose à d’autres… Elle pourrait enfin et surtout générer la perte d’une identité collective et d’une volonté partagée de solidarité.

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• Ni l’existence d’obligations qui s’imposent à tous (règles statutaires, marchés publics…), ni le respect d’engagements contractuels négociés avec le souci permanent d’éviter le risque du conflit d’intérêt ne suffiront à éviter ces difficultés.

Aussi,

• des valeurs de solidarité et d’équité intra et inter pôles devront être promues pour pallier le risque de balkanisation institutionnelle qu’une organisation polaire pourrait générer,

• il importera de veiller à ce que chaque pôle puisse bénéficier de façon équilibrée de toutes les expertises et logistiques existantes en interne,

• on cherchera à favoriser des systèmes d’échanges et de soutiens réciproques,

• une contractualisation rénovée devra s’accompagner aussi de l’invention d’une forme nouvelle de service public, c'est-à-dire de priorisation de l’intérêt commun,

partagée et fédératrice pour tous.

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PROJET de GESTION 2010 - 2014 3. Des PERSPECTIVES humaines et techniques

31. Un nouveau contrat La loi HPST invite à le faire, les limites du contrat en usage au Centre Hospitalier aussi : de nouveaux contrats sont à inventer.

• De forme plus souple que les précédents, ces contrats sur la base d’un tronc commun, seront à géométrie variable selon les pôles, ils devront venir en application de Projets de pôle validés et non servir de base contraignante à la définition d’un futur projet.

• Dans un souci de transparence ils devront mentionner de façon explicite toutes les délégations accordées.

• Selon la formule consacrée on doit donner du temps au temps… La période de contractualisation est encore celle de l’apprentissage, de l’expérience, de la formation

réciproque des parties… il ne s’agit pas d’imposer son langage aux autres, il s’agit de prendre le temps de développer un langage commun qui servira de base à la culture du travailler ensemble.

• Il faut enfin admettre l’idée que dans le cadre de ce laboratoire social qu’est la Nouvelle Gouvernance bis, tout le monde n’avancera pas de façon synchronisée ; la

reconnaissance de l’existence de rythmes différents dans l’évolution de chacun est à ce niveau un indéniable un facteur de réussite.

32. De nouveaux outils Dès les prochaines semaines, de nouveaux outils devront être travaillés dans un cadre concerté afin de pouvoir signer de nouveaux contrats qui permettront :

• une plus juste allocation des ressources

o une adéquation moyens / activités au travers d’outils de mesure acceptés o une maitrise de la gestion des effectifs de suppléance qui constitue à la fois une lourde charge financière et un nécessaire outil d’ajustement.

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PROJET de GESTION 2010 - 2014 3. Des PERSPECTIVES humaines et techniques

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• une approche des activités plus fine

o en matière de Qualité et de gestion des risques sur la base des outils fournis par le Ministère et la Haute Autorité de Santé o afin de reconnaître dans ses spécificités la fonction prise en charge des patients au long cours o par rapport aux attentes de la loi HPST (prévention, santé publique…) o par l’introduction dans le contrat de la mise en valeur d’actions exemplaires (initiatives singulières, ouvertures sur l’environnement, engagement dans les

domaines de la formation, de la culture, de l’information…)

C’est une invitation à la mise en œuvre d’un travail partagé sur la définition d’indicateurs et de clés de répartition simples et reconnues, mais aussi plus largement

• sur la recherche des outils nécessaires aux Praticiens et aux Cadres • sur l’actualisation d’une politique d’intéressement que la réforme confie désormais à la responsabilité du Directeur et non plus à celle du Conseil Exécutif-Directoire et

qui nous semble, à ce jour, devoir être approchée de façon mesurée dans la mesure où les marges de manœuvre resteront faibles et où l’intéressement risque d’accentuer certaines inégalités.

33. Des fonctions en évolution Au-delà de la définition de nouveaux outils, le développement d’une contractualisation nouvelle doit s’accompagner d’un travail sur la définition des fonctions que doivent assumer les femmes et les hommes chargés de la mettre en œuvre.

• Dans le cadre de la Nouvelle Gouvernance, le Centre Hospitalier a fait le choix d’un cadre organisationnel bâti sur les unités fonctionnelles et sur la double responsabilité du binôme Cadre Soignant – Praticien Hospitalier pour la mise en œuvre de la politique du pôle par délégation de son Responsable et dans une application bien comprise du principe de subsidiarité. Ce modèle est confirmé mais il n’épargne pas la nécessité d’une réflexion permettant une actualisation des fiches de fonction et d’un approfondissement sur la façon dont pourraient être harmonisées lignes hiérarchiques et lignes fonctionnelles.

• La création d’une Direction de la Contractualisation et de l’Analyse de Gestion confiée à un Directeur-Adjoint à mi-temps sera opérée au cours du premier semestre

2010. Il s’agit d’offrir aux pôles une Direction référente avec la dimension pédagogique que cette notion induit. Il s’agit aussi d’ouvrir un espace de travail permettant la mise en œuvre d’une contractualisation permanente et active.

• La notion d’Assistant de Gestion n’est pas véritablement reprise par le nouveau texte, celui-ci indiquant simplement que le chef de pôle est assisté par un ou plusieurs

collaborateurs. L’évolution du rôle des assistants de gestion qui ont vocation à assumer cette fonction de collaboration dans l’accompagnement de la nouvelle contractualisation sera étudiée, leur fiche de fonction toilettée en fonction en particulier des premiers retours d’expérience.

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PROJET de GESTION 2010 – 2014

ELEMENTS de CONCLUSION PROVISOIRE

Les juristes disent que le contrat est la loi des parties. Il est aussi l’occasion d’une rencontre entre les parties, c'est-à-dire d’un rapprochement entre les hommes. C’est forcément dans un échange équilibré et harmonieux que pourront être construites les formes de gestion de demain. Puisse le présent Projet contribuer à les fonder.

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PROJET de GESTION 2010 – 2014 COMPOSITION du GROUPE de TRAVAIL

Jacques LAFFORE, Directeur Michel ALLEMANDOU, Directeur-Adjoint (secrétaire), Pierre PALUCH, Directeur-Adjoint Marie-Claire THERASSE, Directeur-Adjoint Docteur Hélène BRUN-ROUSSEAU, représentant la communauté médicale Docteur Daniel OUDOT, représentant la communauté médicale Joëlle BOUCHET, Directeur des Soins Christine GEFFRAY, Cadre de Santé – Assistante de Responsable de pôle désignée par le Directeur des Soins

Avant la Loi HPST

Le praticien responsable d'un pôle d'activité clinique ou médico-technique met en œuvre au sein du pôle la politique générale del'établissement et les moyens définis par le contrat passé avec le directeur et le président de la commission médicale d'établissement afind'atteindre les objectifs fixés au pôle. Il organise avec les équipes médicales, soignantes et d'encadrement du pôle, sur lesquelles il aautorité fonctionnelle, le fonctionnement technique du pôle, dans le respect de la déontologie de chaque praticien et des missions etresponsabilités des structures prévues par le projet de pôle. Il est assisté selon les activités du pôle par une sage-femme cadre, un cadre desanté pour l'organisation, la gestion et l'évaluation des activités qui relèvent de leurs compétences, et par un cadreadministratif.

L'article L. 6145-16 du Code de la Santé publique prévoit expressément la possibilité d'une délégation de gestion décidée par le directeur.

Après la Loi HPST

Le praticien chef d'un pôle d'activité clinique ou médico-technique met en œuvre la politique de l'établissement afin d'atteindre les objectifsfixés au pôle. Il organise, avec les équipes médicales, soignantes, administratives et d'encadrement du pôle, sur lesquelles il a autoritéfonctionnelle, le fonctionnement du pôle et l'affectation de ressources humaines en fonction des nécessités de l'activité et compte tenu desobjectifs prévisionnels du pôle, dans le respect de la déontologie de chaque praticien et des missions et responsabilités des structures,services ou unités fonctionnelles, prévues par le projet de pôle. Dans l'exercice de ses fonctions, il peut être assisté par un ou plusieurscollaborateurs dont il propose la nomination au directeur de l'établissement. Si le pôle comporte une unité obstétricale, l'un de cescollaborateurs est une sage-femme.

Compétences du chef de pôle

Document mis en page et imprimé parla Direction de la Qualité, de la Gestion des Risques et des Affaires Générales

(Unité Imprimerie)10

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Documents

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