L’innovation comme booster de nos hôpitaux et

Congrès de la FHF Île-de-FranceMardi 20 juin 2017

L’innovation comme booster de nos hôpitaux

et établissements médico-sociaux

2 Congrès 2017 – FHF Île-de-France 20 juin 2017

Actes publiés avec le soutien de Janssen-Cilag

3 Ouverture de la journéeSerge BLISKO Président de la FHF Île-de-France

4 InterventionDavid GRUSON Délégué général de la FHF

5 Qu’est-ce que l’innovation ?Enguerrand HABRAN Directeur du Fonds FHF Recherche et innovation

7 Coopération directeurs/médecinsDes élèves directeurs d’hôpital (EHESP, promotion Hippocrate) et des internes franciliens (SIHP et SRP-IMG)

8 Les GHT comme réseaux d’innovations (format TED)8 Mise en place d’une gradation des soins au sein d’un GHT Michèle GRANIER Présidente de la CME du CH Sud-Francilien

9 Innovation managériale et GHT Nathalie SANCHEZ Directrice du CH d’Eaubonne-Montmorency

10 Démarche de création et de design dédiée à l’hospitalité Carine DELANOË-VIEUX GHT Psychiatrie et neurosciences de Paris

10 Mise en place d’un partenariat universitaire CHU/CH Pr Jacques DURANTEAU Président de CME locale des hôpitaux universitaires Paris-Sud

10 L’inclusion d’un établissement médico-social dans un GHT Eric CLAPIER Directeur adjoint au CH Poissy-Saint-Germain

11 Mise en place d’un parcours de soins : regard de l’usager Lucien BOUIS Vice-président du collectif interassociatif sur la santé Île-de-France

11 Spécialisation de sites hospitaliers en chirurgie (projet Cime) Jean-Claude COUFFINHAL Praticien hospitalier au CH d’Argenteuil

12 Écoles paramédicales : les innovations pédagogiques au bénéfice des besoins en santé, par le GCS Ifsi-FHF IDF12 L’innovation pédagogique et la gestion des risques Christophe DÉMOCRITE Directeur de l’Ifsi du CH de Gonesse

12 La préparation au virage ambulatoire Odile DECKER Directrice de l’Ifsi du centre d’accueil et de soins hospitaliers de Nanterre

13 Innovation organisationnelle : le service civique, un supplément de prise en charge pour les patients

14 Table ronde Gérond’if, le gérontopôle d’Île-de-France, au service de l’innovation Soins et lutte contre la dépendance des personnes âgéesPr Olivier HANON Président de Gérond’if et responsable du groupe RechercheIsabelle DUFOUR Déléguée générale de Gérond’IfPr Jean MARIANI Coresponsable du groupe RecherchePr Laurent TEILLET Responsable du groupe Enseignement/formationDr Edouard KAROUBI Responsable du groupe ValorisationDr Jean-Jacques ARVIEU Coresponsable du groupe Organisation et parcours

16 L’innovation en matière de ressources humaines médicales et paramédicales16 L’accueil de médecins libéraux dans les CH Gabriel ROCHETTE DE LEMPDES Directeur du CH de Provins

17 Coopérations entre professionnels de santé (CPS) et pratiques paramédicales avancées

Cécile KANITZER Conseillère paramédicale à la FHF

18 L’usager au cœur de l’innovationDes élèves directeurs d’établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux, promotion Thérèse-Clerc, EHESP

19 L’innovation financière19 Les études géopopulationnelles

comme appui au recouvrement des créances hospitalières Guillaume CHESNEL Ancien adjoint à la directrice du CH de Saint-Denis

20 Faciliter la relation entre hôpital et start-up Béatrice FALISE MIRAT Déléguée générale Medicen

21 SynthèseDr Pierre CHARESTAN Président de la Conférence des présidents de CME des CH d’Île-de-France

22 Discours conclusifChristophe DEVYS Directeur général de l’ARS Île-de-France

Sommaire

20 juin 2017 Congrès 2017 – FHF Île-de-France 3

Pour la FHF IDF, la stratégie de groupe public est désormais en marche, dans un paysage en recomposition. Voici deux ans, la FHF IDF a initié, en partenariat avec l’ARS, la mise en place des

GHT. Ce changement de paradigme a incité les établis-sements à s’ouvrir davantage sur les territoires et les populations, notamment les plus fragiles.

Aujourd’hui, la quasi-totalité des 60 centres hospitaliers franciliens participe à l’un des 15 GHT du territoire. Chacun possède sa spécificité géographique et son histoire. Les instances de gouvernance sont en place et les établis-sements médico-sociaux sont attentifs à ce mouvement.

L’AP-HP est associée à tous les GHT franciliens. Plus de la moitié des groupements hospitaliers du CHU francilien a signé ou va signer un accord d’association avec nos GHT, permettant de fluidifier les échanges. La FHF IDF travaille également à une démarche similaire avec les structures d’hospitalisation à domicile (HAD).

Les projets médicaux partagés (PMP) des GHT permet-tront de revisiter les conventions de coopération avec les partenaires, notamment les structures d’hospitali-sation privée. Cette ouverture vise également à terme la médecine de ville.

L’échéance du 1er juillet sur le rendu des PMP ne peut être interprétée qu’avec souplesse, la FHF IDF refusant toute injonction.

S’agissant du prochain projet régional de santé, en cours d’écriture, la FHF IDF sera force de proposition et d’amendement, notamment sur les sujets de rééqui-librage territorial et de démographie médicale. Le régime des autorisations doit nécessairement évoluer vers un cadre territorial.

La FHF IDF, en lien avec la FHF nationale, continue à assurer la défense de ses adhérents sur des sujets dont l’impact budgétaire a été mal mesuré (circulaire fron-tière et réforme du financement dépendance des EHPAD, notamment). Les établissements, la FHF IDF et la FHF nationale font front uni face à la dégradation du service public. La FHF IDF est également très mobilisée sur le sujet de la répartition des internes au sein de la région.

Les GHT doivent être de véritables réseaux d’innovation, fil conducteur de ce congrès.

Ouverture de la journéeSerge BLISKO Président de la FHF Île-de-France


David Gruson remercie tout d’abord les équipes de la FHF IDF qui assurent au quotidien la défense des établissements.

L’intervention conjointe de la FHF nationale et de la FHF francilienne a permis d’éviter de rencontrer un problème majeur sur le virage ambulatoire et une perte de 500 millions d’euros à l’échelle du pays. La FHF IDF a par ailleurs contribué à l’édification de la plateforme présidentielle de la FHF.

Le redressement financier de nos établissements a été obtenu par des choix de court terme (moins d’investis-sements, diminution des effectifs), avec toutefois un risque d’effet de ciseau. La FHF salue la grande qua-lité du dialogue engagé avec la nouvelle ministre de la Santé. Une forte relance de l’investissement hospitalier, une révision de l’offre de soins et une aide au passage numérique sont nécessaires. Le financement des Ehpad publics doit être préservé pour éviter une perte de res-sources de 200 millions d’euros en raison de la réforme du forfait dépendance.

La mise en place des GHT a permis d’initier un dialogue commun, notamment avec l’AP-HP, qui doit se poursuivre. La FHF nationale accompagnera la FHF IDF dans cette démarche.

L’ouverture sur la ville sera abordée à l’occasion de l’université d’été de la FHF prévue les 5 et 6 septembre prochains.

La FHF encourage la politique d’innovation en faisant notamment émerger des innovations du terrain (par exemple, appel à projets sur l’innovation managériale). Elle essaie également d’identifier les projets de délé-gation aux paramédicaux, aujourd’hui bloqués par les lourdeurs réglementaires, et de mettre en place un délai maximal avant qu’ils soient réputés acceptés.

Dans le contexte politique actuel, il est nécessaire de rappeler les valeurs publiques hospitalières, portées par la plateforme 2017 de la FHF.

InterventionDavid GRUSON Délégué général de la FHF


Le Fonds FHF Recherche et innovation accom-pagne les établissements dans leurs recherches et leurs innovations (fondsfhf.org) : appels à pro-jets, promotion de l’innovation (mise en avant des

développeurs et de la culture de l’innovation à l’hôpital), conduite du changement et accompagnement des projets innovants (collaboration public/privé avec des start-ups ou des groupes innovants).

L’innovation est la mise en application originale et réussie d’un concept, d’une découverte (nouvelle connaissance issue de la recherche fondamentale) ou d’une invention porteuse de progrès (issue de la recherche appliquée). Une innovation est une invention qui rencontre un usage et trouve une application. À l’hôpital, elle est à la portée de tous, quelle que soit la taille de la structure, car c’est la connaissance des métiers et des patients qui permet d’innover.

Pourquoi innover ? L’innovation doit s’inscrire dans la culture de l’établissement pour que celui-ci devienne acteur des événements plutôt que spectateur. Elle déve-loppe son attractivité envers les patients et les RH et permet de mobiliser les salariés.

Les sources d’innovation sont multiples : sources internes, veille technologique, sources externes, travail sur les usages, qui priment sur la technologie dans l’innovation en santé.

Quelles méthodologies d’innovation ? De grands principes facilitent la mise en place de l’innovation :

• l’approche bottom-up : les idées ne doivent pas venir du top manager mais des ressources du terrain (person-nel, patients…). L’innovation ressemblera ainsi à leurs attentes. Cette marque de confiance est très appréciée des personnels et permet de créer une culture d’inno-vation au sein de l’établissement ;

• la collaboration entre les différentes spécialités (concep-tion, santé, informatique…) ;

• le développement incrémental : plutôt qu’un produit fini parfait, il est aujourd’hui préférable de sortir rapide-ment un produit « brut » puis d’appliquer une démarche d’amélioration par le versionning, basée sur le retour d’expérience des utilisateurs ;

• le transfert de technologies : les innovations doivent être transférées aux autres établissements, en s’appuyant sur une veille technologique et une communication forte.

Existe-t-il des techniques et astuces pour bien innover ?

• Organiser des ateliers d’idéation sur une thématique large en créant la sérendipité (permettre à des gens qui ne se connaissaient pas de se rencontrer). L’animation de la discussion permet de faire émerger la réelle pro-blématique parmi les nombreuses questions posées. La phase suivante consiste à discuter de la solution efficace à apporter.

• Créer un brainstorming en trois étapes : un brains-torming naïf (sans tenir compte des contraintes et de l’environnement), suivi d’un état de l’art et d’un bench-marking et enfin une sélection et un enrichissement des idées en fusionnant les deux étapes précédentes.

Qu’est-ce que l’innovation ?Enguerrand HABRAN Directeur du Fonds FHF Recherche et innovation


• Comment prototyper efficacement ? Dans un dévelop-pement incrémental, il s’agit tout d’abord de s’appuyer sur l’experience map et le sketching (découpage en expériences), puis de définir le prototype papier (les expériences validées sont organisées) et enfin le pro-totype interactif (validation par le terrain).

• Suis-je prêt pour le changement ? Afin d’accompagner, gérer et manager le changement, plusieurs éléments doivent être réunis : la vision, les compétences, l’incita-tion, les ressources et le plan d’action du changement.

Les huit étapes du changement

• Créer l’urgence du changement (une innovation est d’abord « ridicule », puis « effraie » et enfin devient « évidente »).

• Former une coalition en mobilisant les gens du terrain.

• Créer une vision de l’état futur.

• Communiquer la vision.

• Inciter à l’action.

• Démontrer des résultats à court terme (intérêt du développement incrémental).

• Consolider les succès pour plus de changement.

• Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture de l’établissement.

Le Fonds FHF travaille à la conception d’un mooc pour former en interne les hospitaliers susceptibles d’animer des ateliers et actions d’innovation. Il devrait être dispo-nible au début de l’année 2018 et concerne principalement deux profils porteurs.


Pour traiter le sujet de la coopération entre direc-teurs et médecins, les élèves directeurs d’hôpital de la promotion Hippocrate et les représentants des internes franciliens ont choisi de l’aborder

sous l’angle des idées fausses qu’ont les uns sur les autres, par le biais d’un questionnaire en ligne (Kahoot.it) proposant six questions et quatre possibilités de réponse dans un temps limité.

Les réponses majoritaires apportées par les participants aux questions humoristiques posées sont les suivantes :

• Quels sont les avantages en nature pour les DH ? Une Clio de fonction plutôt qu’une Porsche !

• Qu’est-ce qu’un interne ? Une valeur ajoutée, même s’ils ont parfois le sentiment d’être une variable d’ajuste-ment. Ils sont conscients que leur travail est apprécié et qu’ils participent à la création d’une communauté intrahospitalière.

• Le DH maîtrise surtout… Excel et Powerpoint ! Pour les internes, le DH assure surtout l’administrateur de garde…

• Le médecin et la gouvernance de l’hôpital… Le DH fait des efforts pour ouvrir la gouvernance aux médecins, mais la réponse majoritaire du terrain est que les méde-cins ne s’intéressent pas à la gouvernance de l’hôpital !

• Quelle relation entre médecin et DH ? Un partage des connaissances médicales et managériales. Le processus des GHT peut faire progresser cette volonté.

• Votez pour votre projet préféré Toutes les réponses sont bonnes : journées d’immersion, séminaires croi-sés entre médecins et directeurs… La connaissance mutuelle mérite réellement d’être améliorée.

La promotion Hippocrate reviendra vers l’équipe d’organisation afin d’examiner comment mettre concrè-tement en place des séminaires croisés médecins/direc-teurs. La promotion sortira en janvier 2018, mais la date de notification est fixée au 15 août. Les 72 personnes qui constituent la promotion présentent des profils très variés et une expérience hospitalière, avec la volonté d’aller sur l’ensemble des postes. La formation dispensée par l’EHESP est robuste et sensibilise ses élèves au caractère évolutif de la fonction de DH. L’école a innové, car les élèves peuvent désormais prendre contact avec l’éta-blissement de rattachement dès le mois de septembre.

La présidente du syndicat des internes de l’AP-HP ajoute que la participation des internes à cette journée est importante, notamment dans le contexte de la réforme des GHT. Les internes sont conscients qu’ils éprouvent des difficultés à s’impliquer dans la vie de l’hôpital. Ils sont prêts à collaborer avec la FHF sur le sujet et souhaitent se positionner en tant que partenaires.

Coopération directeurs/médecinsIntervention des élèves directeurs d’hôpital (promotion Hippocrate, EHESP) et des internes franciliens (SIHP et SRP-IMG)


Les GHT comme réseaux d’innovations (format TED)

Mise en place d’une gradation des soins au sein d’un GHTMichèle GRANIER Présidente de la CME du CH Sud-Francilien

La gradation des soins est un exercice difficile. Trois établissements qui n’étaient pas habitués à travailler

ensemble se sont réunis au sein d’un GHT et des com-munautés médicales hors GHT ont souhaité travailler ensemble. Les patients veulent avant tout être soignés le mieux possible et au plus près de chez eux. La mise en place des GHT a ainsi permis d’installer une astreinte tournante entre les établissements depuis le mois de mai 2017, impliquant six urologues. Le territoire enregistre en moyenne 5 000 accouchements de type 3. Les mater-nités sont nombreuses, certaines n’étant pas saturées. Dans le cadre du GHT, des sages-femmes d’orientation ont été mises en place et interviennent au début des grossesses pour orienter les patientes en fonction du risque. D’autres exemples de gradation de soins peuvent être cités : fédérations ORL, assistantes en diabétologie pour réaliser un maillage de soins… Sans le GHT, ces innovations n’auraient pas pu être mises en place dans le respect de la qualité, de la sécurité et de la proximité, qui sont les fondements du GHT Sud-Francilien.


Innovation managériale et GHTNathalie SANCHEZ Directrice du CH d’Eaubonne-Montmorency

Comment répondre aux nouvelles aspirations des professionnels : liberté, qualité de vie au travail,

révolution numérique ? Les GHT apportent une nouvelle vision et une complexité impliquant de nombreux acteurs. Un auteur (J. Laloup) décrit l’histoire de l’humanité en faisant le parallèle avec les différents stades d’organi-sation du travail : l’impulsion donnée par un chef de clan, le conformisme encadré par un ordre et un contrôle, la réussite via le gain de parts de marché, le management par objectif et la réalisation de tableaux de bord puis le pluralisme qui met en avant les valeurs et la culture d’entreprise… Aujourd’hui, l’organisation du travail se dirige vers la création d’écosystèmes perméables à l’en-vironnement et innovants. Le GHT 92/95 a mis en place un comité des directeurs qui fonctionne en autogouvernance. Pour définir le projet médical partagé (PMP), le GHT a choisi d’appliquer une méthode de co-construction, en s’appuyant sur vingt groupes de travail et des séminaires pouvant réunir 150 professionnels. Enfin, des comités de coordination territoriale (urgences, réanimation…) ont été installés, afin que les professionnels proposent des écosystèmes au plus près de leurs missions.


Démarche de création et de design dédiée à l’hospitalitéCarine DELANOË-VIEUX GHT Psychiatrie et neurosciences de Paris

Cette démarche a trouvé sa source dans la commande de la direction du GHT Psychiatrie et neurosciences de

Paris qui visait à chercher de nouvelles compétences et de nouveaux leviers afin de donner un sens à ce regrou-pement de trois établissements. À l’issue d’une étude exploratoire, Carine Delanoë-Vieux a invité un designer de service à apporter ses compétences afin de travailler sur l’hospitalité comme vecteur de l’action. La première

année, l’équipe a participé à cinq projets démonstrateurs (chantiers de reconversion, de restructuration, de réha-bilitation, de regroupement, de rénovation). La méthode appliquée débute par une observation participante, des entretiens approfondis, la compréhension du contexte, puis le partage de diagnostics sur des thématiques liées à l’hospitalité, la mise en œuvre d’ateliers de coproduction d’idées, la validation de projets se traduisant enfin par une commande en design, en conception et en partenariat académique.

Les cinq chantiers « d’attention » et leurs enseignements

• Tous les professionnels ont une véritable appétence à participer à la définition et à la construction de leurs outils de travail.

• Les usagers, les patients et leurs familles ont la même appétence à participer, à être entendus et à impacter les environnements des services.

• Les équipes de direction sont invitées à travailler de manière plus transversale et créative.

• Certaines thématiques sont récurrentes d’un chantier à l’autre et doivent être approfondies.

Mise en place d’un partenariat universitaire CHU/CHPr Jacques DURANTEAU Président de CME locale des hôpitaux universitaires Pari-Sud

Le premier défi du groupement hospitalier Paris-Sud, qui regroupe trois sites hospitaliers, a été de créer

des filières spécialisées en s’appuyant sur le recours, puis de favoriser la recherche. Les médecins sont bien formés et ont la capacité d’être créatifs : les directeurs, les chefs de service et les universitaires doivent leur en donner les moyens. Les différents professionnels ont appris à se connaître, sont allés voir ce qui se faisait chez les autres et ont veillé à ne pas dégrader la qualité

médicale dans le changement. Le choix a été d’aller là où il existait déjà des relations. Il est faux de penser que l’AP-HP va phagocyter les GHT, car la compétition est bien à l’extérieur du service public. Le challenge est d’être en capacité de conserver les jeunes méde-cins qui arrivent et de leur donner envie de rester. Les médecins ont une responsabilité individuelle pour inciter les jeunes à rester.

L’inclusion d’un établissement médico-social dans un GHTEric CLAPIER Directeur adjoint au CH Poissy-Saint-Germain

Seuls 10 % des établissements médico-sociaux ont choisi d’adhérer à un GHT, car les contraintes

budgétaires des réformes sont lourdes et la réforme apporte des incertitudes susceptibles de fragiliser les établissements. Son établissement médico-social a choisi de s’inscrire dans une dynamique de groupe. Qu’apporte le GHT aux établissements médico-sociaux et aux résidents ? Un gain d’expertises, une solidarité des grands établissements vers les plus modestes et enfin une solution permettant de faire face aux

restructurations, aux contraintes budgétaires et aux exigences normatives et de réforme. Les aides peuvent prendre différentes formes : la mise à disposition d’un ingénieur restauration, l’orientation vers un logiciel performant… Pour réaliser cette révolution culturelle, le directeur d’un établissement médico-social doit emporter l’adhésion de son équipe et de son personnel, en faisant preuve de pédagogie basée sur des apports concrets. Cette adhésion est cruciale pour la survie des établissements qu’il dirige.


Mise en place d’un parcours de soins : regard de l’usagerLucien BOUIS Vice-président du Collectif interassociatif sur la santé Île-de-France

Dans le nouveau contexte de l’organisation des soins, l’usager (le patient et sa famille) est mieux pris en

considération. Certains GHT ont été bâtis en s’appuyant sur les réflexions d’économistes de la santé, mais en oubliant les réalités des bassins de vie. Les accom-pagnants doivent pouvoir être aux côtés de leur proche hospitalisé, accéder par les transports en commun, pouvoir garer leur véhicule devant l’hôpital. Un hôpital qui a perdu son service de mammographie a dû trans-férer ses patientes, puis les opératrices : que de temps

perdu pour le personnel, de fatigue supplémentaire pour les patientes, au bénéfice des services ambulanciers, les grands gagnants de l’affaire ! Un usager est pris en considération à partir de ses droits (information, respect de sa dignité, sécurité). La mise en place des GHT exacerbe la problématique de la hiérarchisation des établissements, à laquelle il convient d’être atten-tif. La bonne liaison au sein de chaque établissement entre la direction et les représentants des usagers est plus que jamais nécessaire.

Spécialisation de sites hospitaliers en chirurgie - Projet CimeJean-Claude COUFFINHAL Praticien hospitalier au CH d’Argenteuil

Un groupe privé commercial a reçu l’autorisation de construire un centre de chirurgie ambulatoire auto-

nome, avec centres médicaux et parkings associés, sur les territoires d’Argenteuil et d’Eaubonne. Pour résis-ter à cette concurrence, le GHT a essayé de construire un projet chirurgical innovant et compétitif en fondant l’association Chirurgie innovante, moderne et égalitaire

(Cime). Les deux hôpitaux du GHT ont constaté que leur activité chirurgicale ne se recouvrait qu’à 4 % et n’était pas concurrentielle. L’activité des cliniques est différente de celle des hôpitaux, avec davantage de cas et une part d’ambulatoire plus importante.

Cela a conforté le GHT pour aller plus loin dans une restructuration innovante en s’appuyant sur son savoir-faire de chirurgie ambulatoire lourde. Le découpage en services de chirurgie a été supprimé et les hospi-talisations sont désormais réalisées selon des typolo-gies différentes, notamment la durée d’hospitalisation. On trouve l’ambulatoire, des secteurs d’hospitalisation courte (1 à 4 jours) et plus longue (supérieure à 4 jours), une unité péri-opératoire gériatrique a été généralisée à l’ensemble des patients âgés polypathologiques et une unité de soins continus a été créée en secteur chirurgical. Il a été nécessaire d’innover en réalisant des protocoles avec des partenaires, en créant un indice de lourdeur de surveillance des patients en extrahospitalier et en parti-cipant au développement d’une plateforme informatique, avec des outils connectés.

Gérard Vincent, ancien délégué général de la FHF, se déclare séduit par les différentes interventions et impressionné par l’enthousiasme des intervenants. L’arrivée de la concurrence et la mise en place des GHT ont déclenché les différentes innovations. La santé publique sort grandie de ces évolutions.


L’innovation pédagogique et la gestion des risquesChristophe DÉMOCRITE Directeur de l’Ifsi du CH de Gonesse

La simulation en santé répond à une priorité du pro-gramme national pour la sécurité des patients, qui

souhaite en faire « une méthode prioritaire en formation initiale pour faire progresser la sécurité ». Elle est utilisée en pédagogie, car les évolutions survenues dans les sciences et techniques révolutionnent les conditions d’apprentissage des apprenants et des professionnels. La nouvelle génération d’étudiants est tournée vers les nouvelles technologies de l’information et de la

communication (NTIC) et la complexité des situations de soins rencontrées exige des compétences aigui-sées rapidement développées. La simulation offre l’opportunité de renforcer la gestion des risques et d’améliorer la sécurité des patients. Elle s’appuie sur l’utilisation de mannequins perfectionnés ou de chambre des erreurs et sur des scénarios préparés, suivis d’une séance de débriefing entre étudiants et formateurs.

La préparation au virage ambulatoireOdile DECKER Directrice de l’Ifsi du centre d’accueil et de soins hospitaliers de Nanterre

Q uelle formation pour quelles compétences dans la prise en charge des patients en ambulatoire ? Comment

favoriser les liens ville/hôpital ? Comment identifier les compétences nécessaires pour chaque acteur impliqué tout au long du parcours de soins ? La formation initiale en ambulatoire est en plein développement. Au-delà des capacités que chaque acteur doit acquérir, la prise en charge en ambulatoire impose de mettre en œuvre des compétences collectives (capacité d’anticipation), de collaboration étroite et fluide pour assurer les activités lors de l’hospitalisation dans le temps imparti. Il est nécessaire d’organiser une continuité des soins efficace et de faire preuve de réactivité. Les compétences relevant d’un processus dynamique nécessitent une adaptabilité et des ajustements permanents. L’enseignement est surtout ciblé sur l’organisation des soins et la coordination des acteurs. Quelles sont aujourd’hui ses applications dans la formation ? Elle permet l’essor des apprentissages cliniques par des orientations claires dans la politique de stage (hôpital, réseaux, libéral). Elle permet également de communiquer sur les attentes : coordination, évaluation, interdisciplinarité et d’obtenir la sécurisation du dispositif juridique pour l’exercice libéral.

Écoles paramédicales : les innovations pédagogiques au bénéfice des besoins en santéPar le GCS Ifsi-FHF IDF


Anna Lebey, chargée de mission service civique à la FHF IDF, indique que le service civique permet à des jeunes de s’engager pour des durées limitées dans des missions d’intérêt général auprès des

patients. Elle accueille une tutrice, Marie Bloquet, cadre de santé au CH de Montreuil, et Manon, une volontaire du service civique.

Marie Bloquet indique que les consultations externes de son établissement sont labyrinthiques. Les équipes ont souhaité aider les patients à mieux vivre l’hôpital et donner une chance à quelques jeunes, notamment en situation de précarité, sur la seule base de leur moti-vation. Huit jeunes ont ainsi été accueillis : deux se sont désistés, d’autres sont partis pendant la période. À la suite de ce service, une des jeunes a passé un concours pour devenir secrétaire médicale et a trouvé un contrat d’alternance ; une autre a souhaité entamer des études d’art-thérapie, elle a trouvé un travail et poursuit sa formation. Les jeunes ont des droits, mais également des devoirs envers les équipes. Ils doivent parfois être recadrés. Le vécu peut parfois être compliqué, car les arrêts de mission sont ressentis comme des échecs. Certains jeunes ont compris que le monde du travail nécessitait un investissement personnel. Le tuteur ne doit

pas être à l’affût des erreurs, mais discuter des choses à revoir. Il doit commencer à s’impliquer trois mois avant l’arrivée du volontaire pour réfléchir à la mission qui lui sera confiée et communiquer auprès des équipes et agents. L’accueil des jeunes prend du temps, mais pas autant que Marie Bloquet le craignait. Il est important d’obtenir l’adhésion des équipes de soin et d’accueil et de leur faire comprendre que les jeunes ne les remplacent pas, mais les aident en leur faisant gagner du temps et en améliorant la qualité de l’accueil.

Manon ajoute que le tuteur est un soutien, permet de faire évoluer la mission et d’acquérir une expérience profession-nelle. Les jeunes prennent conscience qu’ils enrichissent les relations humaines en apportant de la jeunesse, de la gaieté et un autre discours que le discours médical. Elle a réalisé un service civique, car elle souhaitait travailler sur son projet professionnel (bien-être des salariés dans le domaine hospitalier) et avait besoin d’acquérir une maturité professionnelle.

La FHF IDF propose une formule d’aide juridique aux établis-sements en prenant en charge la quasi-totalité des démarches administratives (recrutement, édition des contrats…). Il convient de contacter l’adresse [email protected] pour bénéficier de cet accompagnement.

Innovation organisationnelleLe service civique, un supplément de prise en charge pour les patients


Pr Olivier HANON Président de Gérond’if, responsable du groupe Recherche

Isabelle DUFOUR Déléguée générale de Gérond’If

Pr Jean MARIANI Coresponsable du groupe Recherche

Pr Laurent TEILLET Responsable du groupe Enseignement/formation

Dr Edouard KAROUBI Responsable du groupe Valorisation

Dr Jean-Jacques ARVIEU Coresponsable du groupe Organisation et parcours

O livier Hanon, président de Gérond’if et res-ponsable du groupe Recherche de l’asso-ciation, rappelle que la prise en charge des personnes âgées impacte de plus en plus les

établissements de santé. Le nombre de personnes de plus de 75 ans dépassera le million en 2030 en Île-de-France. Selon la loi, l’objectif d’un gérontopôle est de fédérer tous les acteurs de la recherche, du soin (en ville, à l’hôpital, en établissement médico-social), de la formation et de l’entreprise intervenant auprès des personnes âgées. Gérond’if fédère les intervenants par la recherche. Plusieurs groupes de travail ont été mis en place : Recherche clinique et fondamentale (mise en place de cohortes), Formation, Nouvelles technologies, Parcours de soins.

Isabelle Dufour, déléguée générale de Gérond’if, indique que l’approche du vieillissement est par nature pluridisci-plinaire : elle implique des volets cliniques et biologiques, un volet médico-économique, un volet lié à la qualité de vie et un volet éthique. La FHF IDF occupe trois sièges au sein de Gérond’if et le poste de vice-président du conseil d’administration.

Olivier Hanon présente le projet de recherche Départ (« DÉterminants du risque de Perte d’AuTonomie chez la peRsonne âgée non dépendanTe ») visant à mettre en place une cohorte pour repérer les déterminants cliniques, psychosociaux et biologiques de la perte d’autonomie chez des sujets âgés non dépendants. L’identification de ces déterminants permettra d’évaluer le risque de perte d’autonomie dans un délai donné. Un second projet

TABLE RONDE Gérond’if, le gérontopôle d’Île-de-France, au service de l’innovationDans les soins et lutte contre la dépendance des personnes âgées


concerne l’évaluation de la faisabilité et de l’intérêt de la télétransmission d’ECG dans les Ehpad d’Île-de-France. Les maladies cardiovasculaires sont la première cause de mortalité en Ehpad, or ils disposent rarement d’ECG ou de cardiologue.

Jean Mariani, coresponsable du groupe Recherche, pré-sente un troisième projet, qui vise à comprendre certaines physiopathologies comme l’apnée du sommeil, qui peut provoquer des somnolences diurnes et avoir des effets à plus long terme sur les systèmes cardiovasculaire et cérébral.

Édouard Karoubi, responsable du groupe Valorisation, explique que le gérontopôle, en réunissant des indus-triels et des médecins, a mis en place un groupe projet, qui prévoit de réaliser un état des lieux et un guide de préconisations et de bonnes pratiques relatifs à l’usage des robots sociaux en gériatrie (robots Parrot ou Nao). Ces robots offrent une alternative thérapeutique intéres-sante une fois que leur utilisation a été bien expliquée aux équipes.

Jean-Jacques Arvieu, coresponsable du groupe Organisation et parcours, indique que depuis la fin de l’année 2013, l’ARS IDF finance une expérimentation d’IDE de nuit mutualisée entre trois Ehpad dans le but d’améliorer la continuité de

la prise en charge et de diminuer les hospitalisations en urgence des résidents. L’objet de l’étude est de mesurer l’impact du dispositif expérimental en comparant les Ehpad bénéficiant d’une IDE de nuit à un groupe contrôle d’Ehpad sans IDE de nuit, en examinant notamment le nombre d’hospitalisations et les soins palliatifs.

Laurent Teillet, responsable du groupe enseignement/formation, annonce que Gérond’if a créé un « passeport » de gériatrie/gérontologie proposant un parcours de for-mations avec des modules adaptés à différents types de professionnels, afin de prévenir la maltraitance, promou-voir la bientraitance et valoriser les métiers de la gériatrie. La formation vise également à accompagner les jeunes (service civique, emploi d’avenir…) en leur donnant une vision des perspectives d’emploi auprès de personnes âgées, avec des méthodes innovantes (ex. : costume de senio-simulation, casque de réalité virtuelle…).

Émilien Roger souligne les nombreuses innovations réa-lisées au sein de Gérond’if et remercie à cette occasion l’ARS, le conseil régional et les acteurs institutionnels de leur soutien financier. Ces innovations concerneront tous les Ehpad publics et privés appelés à participer aux travaux. Les établissements de la FHF IDF reçoivent régulièrement des propositions de participation à dif-férents projets de Gérond’if.


L’accueil de médecins libéraux dans les CHGabriel ROCHETTE DE LEMPDES Directeur du CH de Provins

Les premiers groupements de coopération sanitaire (GCS) entre établissements de santé et médecins

libéraux ont été mis en place en 2004. Le centre hospi-talier de Provins, de petite taille, est éloigné des hôpi-taux de recours et rencontre des difficultés majeures de recrutement. Entre 2008 et 2012, il a perdu 5 % d’activité. Comment obtenir des praticiens de divers statuts et de disciplines diverses pour étoffer les équipes médi-cales fragilisées ou remettre en place des disciplines qui avaient disparu ? Il existe plusieurs solutions pour recruter des praticiens libéraux à l’hôpital, prévues dans le code de la santé publique.

• L’admission de praticiens libéraux à titre individuel : il s’agit d’un contrat entre l’établissement et le praticien sous forme d’un paiement à l’acte. Le taux de redevance versé par le praticien à l’hôpital est défini par le code de la sécurité sociale et s’établit généralement à 30 %, ce qui est souvent rédhibitoire pour un praticien déjà en secteur 1 ;

• Le GCS de moyens permet de recruter des praticiens libéraux payés à l’acte, mais avec une redevance libre-ment déterminée entre le DH et le praticien, variable selon la discipline. Une dizaine d’hôpitaux ont retenu cette solution à l’échelon national.

Le GCS est signé entre un établissement de santé et des praticiens ou une association qui les représente. Cet outil juridique ne nécessite pas de budget dédié. L’hôpital facture le groupement homogène de séjour (GHS) et rétrocède l’acte au praticien libéral, minoré d’une redevance. L’hôpital récupère ainsi 80 % de la valeur du GHS. L’établissement de Provins accueille une douzaine de praticiens. Leur participation à l’activité du bloc représente 20 à 30 % du chiffre d’affaires. Leur acti-vité de consultation est également importante. Enfin, les praticiens libéraux participent à la permanence des soins.

Ce levier ne permet d’attirer que les disciplines dans lesquelles la rémunération à l’acte est intéressante. Concilier la présence de praticiens privés et publics nécessite une bonne gestion du programme de bloc. L’hôpital public doit également proposer un bon niveau d’organisation afin de rendre la rémunération à l’acte intéressante. La continuité des soins et le suivi médical des patients sont également des enjeux importants, qui doivent être bien organisés. Ce type d’outil est souvent développé sur la chirurgie ambulatoire. Enfin, il est néces-saire d’obtenir l’accord de l’ARS et du Conseil de l’ordre.

L’innovation en matière de ressources humaines médicales et paramédicales


Coopérations entre professionnels de santé (CPS) et pratiques paramédicales avancéesCécile KANITZER Conseillère paramédicale à la FHF

Le principe du protocole de coopération est de prévoir que des paramédicaux puissent exercer une activité

a priori non réglementaire : il s’agit d’un transfert d’une compétence donnée du médecin vers le personnel para-médical. Un dispositif de formation accompagne les coopérations entre professionnels de santé (CPS). La pratique avancée mobilise quant à elle une compétence sur une activité réglementée (cancérologie, santé men-tale…). Les deux sujets sont donc différents, mais posi-tionnent les paramédicaux sur un exercice intermédiaire.

Le développement des CPS répond au besoin d’une plus grande rapidité et d’une plus grande proximité pour certaines prises en charge. Le lien avec les PMP est important, car l’identification des filières permet de déter-miner le rôle de chacun et de répondre plus rapidement

aux besoins des populations, sans systématiquement mobiliser une ressource médicale. Des expérimentations et des dispositifs de formation sont lancés. L’objectif est de raccourcir les délais d’autorisation des CPS pour permettre une augmentation du nombre de protocoles. Il ne s’agit pas de prendre des pratiques aux médecins, mais de mieux utiliser les ressources sur un territoire.

La FHF est fortement impliquée puisqu’elle a récemment rédigé un amendement sur l’article 51 relatif aux CPS. La commission d’innovation paramédicale (CINPA) travail-lera par ailleurs sur les sujets des pratiques avancées et des CPS, la recherche paramédicale et la question des charges en soins. La CINPA commencera probablement par un recensement général des modalités d’exercice ayant évolué dans les établissements.


Les élèves directeurs citent l’exemple du manage-ment innovant d’un directeur d’Ehpad qui a monté des groupes de travail mensuels avec les agents en leur demandant de se mettre à la place des

résidents. Les barrières sont tombées au fil des séances, ce qui a permis d’envisager une évolution des pratiques (changement d’horaire des douches, mise à disposition le week-end de la salle de réunion pour les familles des résidants…). Ces initiatives peuvent être individuelles ou s’inspirer des réformes, comme la réforme Séraphin-PH dont l’objectif est de revoir la tarification des établisse-ments qui interviennent auprès de personnes handicapées. Des nomenclatures de prestations directes et indirectes sur les besoins des usagers ont été créées. Elles repré-sentent un outil de réflexion commun pour les équipes, davantage basé sur la demande que sur l’offre.

L’application de cette nomenclature basée sur les besoins a par exemple permis dans un établissement de réorga-niser les activités en les basant sur les appétences des usagers et non plus sur celle des éducateurs.

L’approche du patient-citoyen cherche à prendre soin des sujets malades : accompagnement dans la

compréhension des soins, aspiration au maintien de ses droits et de sa vie sociale, culturelle et sportive. L’hôpital peut ainsi devenir un lieu de culture (intervention d’artistes, partenariats avec des musées, petits déjeuners culturels). La promotion Thérèse-Clerc des D3S est très tournée vers l’art et la santé : le développement d’une politique culturelle dans les établissements est un atout pour les usagers et les professionnels.

Quelle est la vision des élèves directeurs sur l’évolution du métier de D3S ? Il est nécessaire de rompre l’isolement du D3S, en s’attachant au retour d’expérience, au partage des outils qui fonctionnent, à la prise en compte des idées du terrain. Il est encore plus nécessaire de sortir l’établissement de l’isolement : il est aujourd’hui difficile de séparer le champ gérontologique du champ du handicap. Le D3S est aujourd’hui confronté à un contexte budgétaire incertain. La nouvelle génération est déterminée à trouver des perspectives plus sereines, à créer des liens avec les partenaires, à prendre en compte les spécificités du territoire. Ces solutions peuvent passer par une mutualisation, un regroupement, un GCSMS, un GHT… La mutualisation de certaines fonctions supports permet de se concentrer sur le projet d’établissement et de prise en charge de l’accompagnement.

L’usager au cœur de l’innovationDes élèves directeurs d’établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux (D3S) Promotion Thérèse-Clerc, EHESP


Les études géopopulationnelles comme appui au recouvrement des créances hospitalièresGuillaume CHESNEL Ancien adjoint à la directrice du CH de Saint-Denis

Le CH de Saint-Denis est un hôpital de proximité assis sur un territoire très défavorisé, avec une démographie

médicale en berne et une surprévalence de la précarité. La part de l’aide médicale d’État affiche un facteur 20 par rapport à la moyenne nationale, celle de la couverture maladie universelle complémentaire un facteur 2. D’après les données de l’Insee, la part de la patientèle du CH de Saint-Denis est 2 fois plus précaire que celle de Seine-Saint-Denis et 5 fois plus que celle de l’Île-de-France.

L’orientation retenue a été d’exploiter la richesse poten-tielle de l’hôpital issue de ses immenses bases de don-nées. La direction a décidé de géocoder sa patientèle, soit 1,4 million de venues entre 2011 et 2015. L’analyse des données a permis de les mettre en lien avec les connaissances métiers. Des informations très intéres-santes ont été obtenues sur la durée moyenne de séjour, la vitesse de recouvrement, les recettes manquées, ce

qui a permis de mieux comprendre les liens entre le défaut de recouvrement du CH et les différents facteurs qui en sont responsables (précarité territoriale, défaut d’organisation…).

Le projet Orfeh – « Optimisation de recouvrement et de la facturation des établissements hospitaliers » –, porté par l’ARS IDF, le CH de Saint-Denis et le cabinet Veltys, vise à exporter cette approche vers d’autres territoires confrontés à des problèmes de recouvrement. Dix EPS sont concernés en Île-de-France, 200 personnes ont été mobilisées. Quatorze millions de données ont été analysées concernant 18 millions d’euros de restes à recouvrer et des plans d’action sur 9 mois visant une résorption de 25 à 40 % des restes-à-recouvrer (RAR) ont été mis en place. La précarité de la patientèle a été objectivée et pèse négativement sur le recouvrement à hauteur de 17 %.

L’innovation financière


Cette démarche financière est innovante dans la mesure où elle concerne trois échelons : l’établissement, qui obtient des moyens d’action plus efficaces, l’ARS grâce à un renouvellement du dialogue de gestion et enfin l’État, via un potentiel réajustement de ses politiques publiques (MIG précarité). La précarité peut se traduire par un dispositif de gestion plus étoffé. Les surcoûts réels objectivés de la précarité permettent d’envisager la manière dont l’établissement peut contractualiser son redressement.

Faciliter la relation entre hôpital et start-upBéatrice FALISE MIRAT Déléguée générale Medicen

Medicen est un pôle de compétitivité en santé, ins-crit sur son territoire d’Île-de-France. Medicen

transforme la valeur d’innovation scientifique en valeur économique (création d’emplois et de produits au service des professionnels de santé et des patients). Medicen travaille avec tous les acteurs de l’innovation thérapeu-tique (établissements, cliniciens, chercheurs, PME et grands groupes). Sa première mission consiste à faire émerger des projets collaboratifs, en interaction conti-nue avec les professionnels de santé et en suscitant des thématiques (ex. : imagerie et prise en charge de l’AVC). Il est en premier lieu nécessaire de vérifier auprès des professionnels s’il existe un besoin clinique. Ensuite, un appel à manifestation d’intérêt est lancé (ex. : biomar-queurs d’AVC…) – consultable sur le site de Medicen – et

les acteurs intéressés se rencontrent et exposent les complémentarités qu’ils recherchent.

Medicen a accompagné 292 projets pour 1,3 milliard d’eu-ros, sur des temporalités variées. Plus de 60 solutions ont été produites sur le marché. L’innovation doit aujourd’hui être collaborative pour obtenir des savoir-faire croisés et transversaux (numérique, biothèque, méthode).

Un hospitalier désirant développer une innovation peut contacter Medicen, qui le challengera, en vérifiant si des solutions identiques existent déjà. Si l’idée est davantage organisationnelle, il doit plutôt s’adresser à d’autres acteurs (Lab santé). Tout acteur qui porte une partie de la solution est le bienvenu. Medicen permet également d’offrir des moments de rencontre et de créer un réseau.


L’ensemble des débats qui se sont déroulés aujourd’hui contredit tous les discours détracteurs sur l’immobilisme et la résistance aux change-ments des établissements de santé. L’hôpital

se transforme quotidiennement et progresse dans sa révolution culturelle et structurelle. Qui aurait pensé voici quelques années que la gouvernance hospitalière serait menée main dans la main entre directeurs et présidents de CME ? Qui aurait pu croire que le langage quotidien et commun de tous les responsables hospita-liers d’aujourd’hui serait fait de « PMSI, PGFP, HAD, DMS, PMP, CRPP, GHT… » ?

L’hôpital invente l’avenir et s’adapte aux bouleversements de la société. Il affirme son ancrage dans son territoire au service de sa population, comme le démontrent les beaux exemples entendus sur le management, le recouvrement, les filières de soin, les personnes âgées, la chirurgie, les RH, le service civique…

Ces transformations essentielles, et parfois brutales, exigent des responsables d’être très attentifs et à l’écoute des préoccupations de leurs équipes. La construction des GHT et des PMP doit veiller au sens donné, à la perti-nence des projets, aux filières de soins et aux conditions d’exercice des professionnels de santé.

Au-delà de la logique financière et technique, l’intérêt et la valeur ajoutée pour les patients ne doivent jamais être perdus de vue. Plusieurs intervenants ont bien rappelé l’importance de la préservation de la qualité et de la sécurité des soins, de la viabilité de ces projets et de leurs impacts sur le personnel soignant.

La mise en place des collaborations ne se décrète pas : elle s’appuie sur un processus de construction inscrit dans le temps, basé sur une collaboration moderne, innovante, ambitieuse, collective, inspirée par la confiance, le respect et le partage des compétences.

Pierre Charestan remercie chaleureusement les orga-nisateurs, les participants et contributeurs, ainsi que ses confrères de la Conférence des présidents de CME et conclut par une citation de Saint-Exupéry : « La pierre n’a point d’espoir d’être autre chose que pierre, mais de collaborer elle s’assemble et devient temple. »

SynthèseDr Pierre CHARESTAN Président de la Conférence des présidents de CME des CH d’Île-de-France


Christophe Devys se félicite de la qualité du dialogue existant entre les équipes de l’ARS et celles de la FHF sur la plupart des sujets : elles travaillent ensemble à la transformation du système de santé francilien.

Cette transformation recouvre plusieurs dimensions, notam-ment territoriales. L’ARS a consolidé la logique de parcours territorial et poursuit la recomposition de l’offre de soins. Le premier bilan de l’état d’avancement des GHT sur le territoire francilien est globalement très positif. L’ARS a rencontré les acteurs des GHT : directeurs, présidents de CME, responsables des projets de soins, HAD, EMS… Les dynamiques varient d’un GHT à l’autre. Si les GHT s’orga-nisent en général sur le territoire national autour d’un établissement de taille importante, la situation est plus complexe en Île-de-France, avec certains GHT constitués de deux ou trois hôpitaux de même taille. L’état d’avance-ment des GHT est très varié en Île-de-France. L’ARS portera une attention particulière aux GHT en situation difficile. Le travail coopératif autour du PMP a largement favorisé le rapprochement des équipes médicales et a permis la mise en place de parcours de soins. Cela a parfois été difficile, car les décrets ne correspondent pas toujours aux attentes franciliennes. Ces mutualisations nécessitent une adaptation des fonctions des directeurs : l’ARS y est attentive.

Les GHT sont les premières pierres d’un ensemble plus vaste. L’objectif premier est de porter une organisation sanitaire et sociale à l’échelle du territoire de proximité. L’objectif futur est de travailler avec les acteurs de la ville et les établissements de santé privés, car la prise en charge globale des patients ne pourra exister que grâce aux efforts conjugués de tous les professionnels de santé. La réponse sera une offre de soins graduée, individualisée et maillée selon une logique de parcours. Chacun doit trouver sa place dans un système intégré. Les GHT sont l’occasion de créer cette nouvelle gouvernance générale.

Quelles sont les prochaines étapes pour concrétiser l’ou-verture de l’hôpital vers la ville et le médico-social ?

La filière de soins gériatriques doit harmoniser les outils de communication ville/hôpital et développer les interactions avec d’autres spécialités médicales. Le secteur médico-so-cial a besoin du secteur sanitaire : ses résultats déficitaires risquent de s’accentuer avec le passage à l’EPRD de tous les Ehpad. Le sujet de la prise en charge globale des personnes

Discours conclusifChristophe DEVYS Directeur général de l’ARS Île-de-France


âgées en perte d’autonomie est à venir. En deux ans, le nombre de séjours de personnes de 85 ans et plus a augmenté de plus de 10 %. L’expérimentation des IDE de nuit en Ehpad donne des résultats très importants sur la diminution de la durée de séjour et d’hospitalisation après le passage aux urgences. L’ARS souhaite largement développer ce dispositif, qui devra être porté par les filières gériatriques.

Concernant le développement de l’ambulatoire, les éta-blissements publics de santé franciliens ont démontré que la prise en charge complexe peut être réalisée en ambulatoire et requiert des compétences médicales de pointe. Si le taux de recours à l’HAD évolue positivement en Île-de-France, il reste faible. Christophe Devys est satisfait de constater l’intégration de l’HAD dans les GHT.

Il s’agit à présent de concrétiser et de renforcer les GHT. La déclinaison des projets médicaux partagés, l’approfondis-sement de la permanence des soins en établissement de santé, la structuration de la fonction achat, l’association des partenaires aux projets médicaux partagés en font partie. Christophe Devys évoque enfin la signature des conventions hospitalo-universitaires qui organisent l’accès aux hôpitaux de recours, quel que soit le lieu de prise en charge des patients. Il remercie le CHU francilien de sa forte implication dans les GHT. La place de l’usager doit être confortée au sein des instances pour l’associer au PMP.

Le GHT est un processus au long cours : la date du 1er juillet pour produire les PMP n’est pas sanctionnée et peut être dépassée. Le PMP est un projet, qui pourra être remis en question, développé, enrichi au fil des ans.

La collaboration entre l’ARS et la FHF a été importante sur d’autres sujets.

On peut se féliciter de la qualité du lien entre les établis-sements et l’ARS. Le bilan 2016 est encourageant, et la situation financière des établissements franciliens s’as-sainit ; la moitié est globalement équilibrée, 20 % dégagent même un excédent. Ceux qui dégagent un déficit font l’objet d’une attention particulière. Plusieurs opérations d’évolution sont remarquables : en Seine-et-Marne, huit centres hospitaliers ont fusionné en trois nouveaux éta-blissements de santé ; le projet de GH Nord-Essonne a obtenu une décision d’éligibilité Copermo ; le campus hospitalo-universitaire Grand Paris Nord restructurera l’offre d’hospitalisation sur le nord de Paris.

La FHF contribue largement et fortement à la construction du PRS 2, dans une démarche de co-construction. Ce PRS est celui de la transversalité entre l’agence, les acteurs et les politiques publiques. C’est la condition nécessaire pour que le système de santé évolue autour du patient et au service des usagers. Face à l’embolisation des hôpitaux liée à l’afflux de la demande en soins non programmés, l’enjeu des PRS est de faire évoluer tout ce qui se passe en amont de l’arrivée aux urgences (prévention, recueil des signaux…). Le PRS doit imaginer quel sera l’hôpital du futur. Tous les acteurs doivent travailler pour que l’hôpital-recours devienne un hôpital-ressources en forte interaction avec son territoire et assurant une relation clinique au long cours avec les patients.

Il est impératif que le PRS s’intéresse aux probléma-tiques RH de la santé et du social à échéance de cinq ou dix ans. On observe parallèlement une forte évolu-tion du numerus clausus et un déficit médical encore inédit. Une réflexion est nécessaire sur les différentes professions médicales : politiques incitatives d’aides, primes d’engagement… L’ARS mettra également en place de nouvelles solutions, avec la création d’un pool régional d’urgentistes pour limiter le recours à l’intérim. L’ARS intensifiera également sa politique régionale en matière de financement des postes d’assistants partagés (169 postes financés en trois ans).

L’innovation est au cœur de la transformation du sys-tème de santé et sera un axe majeur du PRS 2. Il faudra faciliter de nouvelles modalités d’accès à la prévention des maladies et à la promotion de la santé, en dévelop-pant la recherche en santé et en constituant un réseau régional afin d’identifier les compétences et les équipes de recherche. Il est par ailleurs nécessaire d’évaluer l’usage de l’e-santé dans la vie quotidienne. L’ARS soutiendra le développement de technologies de santé innovantes pour favoriser le maintien des personnes les plus vulnérables sur leur lieu de vie et en favorisant la mise en relation d’acteurs souvent étrangers les uns aux autres. Enfin, l’ARS développera des projets pilotes pour expérimenter de nouvelles organisations liées à l’usage d’un dispositif d’e-santé. L’ARS continuera à soutenir le développement de la recherche clinique et à accompagner l’intégration des innovations en santé. Enfin, l’ARS doit montrer qu’elle est à la pointe sur l’innovation santé.


Remerciements au comité d’orientation Céline Boreux, Pierre Charestan, Enguerrand Habran, Isabelle Leclerc, Cédric Lussiez, Philippe Soulié, Émilien Roger, Anna Lebey

Actes publiés avec le soutien de Janssen-Cilag

Document rédigé par la société Ubiqus Tél. : 01 44 14 15 16 http://www.ubiqus.fr – [email protected]

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