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Profils, pratiques… il y a beaucoup de superviseurs

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Profils, pratiques… il y a beaucoup de superviseurs

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Animer une équipe, maîtriser les techniques de vente par téléphone, être capable de former une équipe de téléconseillers, gérer les plannings, les absences, les congés, veiller au maintien de la qualité de service, tenir à jour les procédures, être garant du respect des objectifs quantitatifs et qualitatifs... : elles sont nombreuses les tâches du superviseur. « Superviseur, c’est un poste à 360 °, explique Grégoire de Rouffignac, formateur chez Colorado Conseil et Formation. Le superviseur de centre d’appel est un expert métier, sa connaissance de la production et sa capacité à manager font de lui l’interface entre le personnel de terrain et les responsables de production ».

Planning chargé, souplesse exigéeArrivé avant les membres de son équipe, le superviseur commence par consulter ses e-mails. Puis il fait un débriefing auprès des membres de son équipe, leur présente les résultats de la veille et les objectifs de la journée. Et dès que la production com-mence, la machine s’emballe, le rythme accélère. « La tendance actuelle est à la libé-ration du temps consacré au travail administratif pour privilégier l’animation d’équipe, l’accompagnement et le coaching », note Arnaud Pottier-Rossi, directeur de clientèle Téléservices chez Sourcea. Néanmoins, dans la plupart des centres de contacts, le tra-vail administratif fait encore aujourd’hui partie du quotidien des superviseurs. Gestion des absences – dans les call centers, le taux d’absentéisme est souvent important –, programmation des congés, gestion des plannings de présence, traitement des corres-pondances... Le superviseur effectue ces tâches dès qu’il en a le temps. Le temps, une notion élastique pour ce manager toujours au coeur de la production qui doit sans cesse s’adapter aux contraintes. « Un responsable d’équipe doit apprendre à gérer les priorités et à s’adapter en fonction des urgences. Repousser à plus tard une tâche administra-tive ou un travail d’analyse pour intervenir sur un appel problématique ou accepter de réduire à une demie-heure une réunion qui devait durer une heure demande une capa-cité d’adaptation et un bon esprit de synthèse », remarque Erwan Masse, responsable d’unité (encadrant de responsables d’équipes) chez Canal +.

Superviseur, responsable d’équipe, coach, manager : mener une enquête sur ceux qui dirigent une dizaine ou une quinzaine de téléconseillers, téléopérateurs, télévendeurs ou téléacteurs (là aussi, les appellations sont nombreuses), c’est entrer dans un labyrinthe d’appellations, de sigles, de fonctions, de formations, d’hommes. C’est découvrir un maillon essentiel du centre de contacts, un manager de proximité indispensable à toute structure de téléservices. Difficile de cerner toutes les facettes de ce métier dont la genèse est relativement récente. Et pour cause : le superviseur n’a pas qu’un seul visage. Formation, expérience, connaissances techniques et sectorielles, style de management, il y a presque autant de superviseurs qu’il y a de centres d’appels. Ceux qui cherchent la recette miracle pour transformer n’importe quel individu en superviseur de choc seront sans doute déçus : les témoignages et observations recueillis dans le cadre de cette enquête sociologique (voire ethnologique) dans les allées du call center dépeignent un portrait bien contrasté de ce métier.

SUPERVISEUR LE MAILLON FORT

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Vous avez gravi un à un les échelons de la relation client chez Orange...J’ai commencé à travailler dans les centres d’appels pendant mes études de droit, d’abord chez Hertz pendant les vacances d’été. Après l’obtention de ma maîtrise et une fois mes obligations militaires remplies, je suis devenu téléconseiller à temps

plein dans la même entreprise. Après deux ans, j’ai été nommé superviseur. Après sept ans passés chez Hertz, je suis entré dans le Groupe France Télécom en 1997 en tant que responsable d’équipe et j’y ai gravi les échelons. En 2002, j’ai participé à la création du service client Ile-de-France dédié à l’accueil des conseillers clientèle issus de la formation initiale. Depuis 2004, je suis res-ponsable du département front office.

En quoi consiste le métier de responsable d’équipe chez Orange ?Chez Orange, le responsable d’équipe est responsabilisé, il est autonome. La notion d’équipe a tout son sens : le responsable d’équipe est vraiment un manager de proximité pour son équipe. Conscients qu’il est important de puiser en dehors de l’équipe certaines bonnes pratiques, nous avons mis en place la démarche « Vis ma vie » a été mise en place : les départements échangent leurs responsables d’équipes pendant deux mois. Le responsable d’équipe encadre 10 à 12 téléconseillers. Sa principale mission est l’accompa-gnement de son équipe. Il les fait monter en compétences, veille à la qualité du traitement des demandes clients, transmet les informations, joue un rôle d’arbitrage et les accompagne dans l’élaboration de leur plan de carrière. Le travail d’analyse représente également une grande partie de son travail. Il analyse les résultats de la veille, fait du reporting, de la planification, du pilotage, organise des réunions d’équipes. La formation est généralement dispensée par des formateurs, les responsables d’équipes ne se chargeant que de l’information ou des formations simples.

Quelles sont les possibilités d’évolution pour un responsable d’équipe ?S’il a le sens du service client et est attaché à l’entreprise, un superviseur peut évoluer. Néan-moins, chez Orange, on gravit les palliers hiérarchiques petit à petit. Un conseiller clientèle ne devient pas responsable d’équipe au bout d’un an. Il lui faut généralement au moins quatre ans pour devenir chargé de clientèle puis au moins un an et demi ensuite pour passer responsable d’équipe. Tous les responsables d’équipes ne deviennent pas responsables de plateau ou de département. Il est également possible d’évoluer vers des fonctions transverses comme le marketing ou les procé-dures ou en agence. Les agences sont d’ailleurs friandes des agents ayant une expérience en centre d’appels.

Le métier de responsable d’équipe s’apprend-il à l’école ou sur le terrain ?Certes les grands principes du management s’enseignent. Néanmoins, rien ne vaut l’expérience de terrain. Chez Orange, les responsables d’équipes ont la possibilité de suivre des formations tout en

Richard Voigt : « Chez Orange, on progresse lentement mais sûrement » Responsable du département front office, 41 ans

pétences humaines et professionnelles, de fédérer son équipe et d’impliquer chaque personne, de veiller à l’ambiance générale au sein de l’équipe », explique KadijaNemri qui a été superviseur et responsable de centre d’appel.

Dis-moi ce que tu fais, je te dirai quel superviseur tu es !Si l’oisiveté ne fait pas partie du vocabulaire du superviseur (du moins ne doit-elle pas en faire partie), c’est qu’il sait que la bonne marche de l’entreprise dépend en grande partie de lui, des efforts qu’il fournit et de ses exigences en termes de qualité et d’ef-ficacité. Ecoutes ciblées, assis tance aux téléconseillers sur le terrain, évaluations, traitement des appels difficiles, formations, réunions, gestion des conflits... : le super-viseur est multi-tâches et multi-fonctions mais il existe autant de fiches de postes que de superviseurs. En fonction du type de structure – outsourceur ou centre de contacts interne à une entreprise –, de sa taille, du secteur d’activité, du lieu et de bien d’autres facteurs plus ou moins tangibles, le métier n’est pas le même. Samira, chef de groupe chez Téléactis, centre d’appels basé en Suisse, manage une équipe de huit personnes sans jamais s’occuper des écoutes. « C’est un organisme externe qui se charge de l’écoute. Dans une petite structure comme la nôtre, cette séparation est préférable : les téléacteurs ont confiance en leur formateur, ils peuvent plus facilement se confier à lui qu’à leur superviseur », note-t-elle. Pourtant, dans la plupart des centres d’appels, les superviseurs consacrent officiellement une large part de leur temps de travail – jusqu’à 80 %, débriefing compris – aux écoutes ciblées. Une activité d’autant plus importante que c’est en fonction des notes obtenues lors de ces écoutes que sont déterminées les primes et les promotions éventuellement accordées aux téléconseillers, les formations qui doivent leur être dispensées... Le superviseur consacre généralement une large part de son temps à l’analyse des résul-tats et au reporting. Sa journée débute le plus souvent par la récolte et l’analyse des résultats de la veille qui lui permettent de fixer les objectifs de la journée, les actions prioritaires et les axes d’amélioration. En plus de ce travail d’analyse quotidien, le super-viseur réalise des analyses et des reportings hedomadaires et mensuels. « Chaque lundi, je commence ma journée par un rapport d’activité. En fonction des résultats, j’oriente mes priorités et je programme les écoutes téléphoniques auxquelles je consacre la plus large part de mon temps », explique Nina Renaudet, responsable d’équipe chez Canal +. Mais là encore, certaines exceptions confirment la règle. Au service clients d’EDF par exemple, le manager – qui a sous sa responsabilité 10 à 15 conseillers clientèle – ne s’occupe absolument pas de l’analyse des résultats et des statistiques qui est confiée au manager de processus, en charge du suivi de l’activité, de la qualité et de la mise à jour des tableaux à diodes, de la mise en place d’actions correctives, « dans un souci de simplification », se plaît à souligner le manager de processus.

Un manager de proximité avant tout« Dans les petits centres d’appels, le superviseur est généralement plus polyvalent et son rôle ne se limite pas à l’animation de l’équipe », note Arnaud Pottier-Rossi. Hormis dans les très petites structures où le superviseur est en fait le responsable du plateau, voire de la société*. L’organisation hiérarchique est proche d’une entreprise à l’autre. Le superviseur est généralement encadré par un responsable de plateau lui même sous la responsabilité du directeur du centre de contacts. Le superviseur est le manager de proximité, l’animateur du groupe. «C’est un coach, c’est lui qui accompagne les télécon-seillers au quotidien, veille au respect des procédures, anime, motive et fait monter en compétences son équipe », explique Dorothée Violay, superviseur à Caen sur le site de Webhelp. « Un superviseur est un manager de terrain. C’est avant tout un animateur : il a le devoir de faire monter en compétences ses collaborateurs, de valoriser leurs com-

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Marina Carabeufs,directrice de l’agence ANPE de Paris Vaugirard

Quels sont les profils de superviseurs recherchés par les recruteurs ?Les recruteurs re-cherchent souvent des « moutons à cinq pattes ». Or les entreprises

font tout pour garder ces perles rares. Les en-treprises recherchent des super-viseurs ayant un niveau bac ou bac+2 au minimum et un par-cours réussi en centre d’appels, mais c’est généralement l’expé-rience qui prime sur les diplômes. Un superviseur doit avoir au moins quatre ans d’expé-rience dans le domaine de la relation client mais le fait d’avoir changé plusieurs fois d’entreprise n’est pas pénalisant.

Pourquoi devient-on superviseur ?Parmi les étudiants qui com-mencent à travailler dans un centre de contacts pour gagner de l’argent de poche ou financer leurs études, certains se prennent au jeu et se découvrent une réelle passion pour ce secteur où ils évoluent vers des postes à responsabilité. Le plus souvent, les superviseurs sont d’anciens téléacteurs qui ont réussi leur parcours – en parvenant à atteindre les objectifs, en assurant le lien avec la hiérarchie, en facilitant la circulation de l’information – et ont pris goût à l’environnement des centres d’appels qui pâtit d’une image dévalorisée ; on choisit rarement de travailler dans ce milieu, on s’y retrouve par hasard. Pour pouvoir être crédible en tant que manager d’une équipe de 10 à 15 téléacteurs, il faut avoir été soi-même téléacteur.

Comment évolue-t-on aprés avoir été superviseur ? Pour certains jeunes, la super-vision est un bon tremplin pour évoluer ensuite vers des fonctions d’encadrement commercial. La reconversion dans un autre sec-teur est tout à fait possible car les

opérationnel des centres de contacts clients (MO3C). La licence de superviseur ne peut pas être une licence académique car l’apprentissage du management nécessite d’appliquer sur le terrain l’enseignement théorique. Pour être superviseur, il faut non seulement un savoir-faire, un savoir-être individuel et collectif et un savoir-devenir. Or on ne peut pas prétendre former des étudiants compétents sans immersion en entre-prise ». C’est aussi une formation en alternance que suivent les étudiants de la licence professionnelle « Activités et techniques de communication Téléenquête » qui sortent avec un diplôme de superviseur de niveau Bac+3. Dispensée à l’université de Picardie ou à distance, cette formation est ouverte à une cinquantaine d’étudiants par an depuis 2000. Le fait qu’elle se déroule à Amiens n’est pas un hasard. Du fait de sa proximité avec Paris et des initiatives engagées pour attirer les entreprises du secteur de la relation client, la capitale picarde se positionne effectivement comme une destination privilégiée des centres d’appels. Outre les formations diplômantes, des écoles publiques et privées proposent des sessions de formation aux superviseurs déjà en poste. Par ailleurs, la validation des acquis de l’expérience permet à des salariés expérimentés d’obtenir un diplôme reconnaissant leurs connaissances et leurs compétences. Samira, responsable d’une équipe de huit téléacteurs est titulaire d’un diplôme de professeur de mathéma-tiques. Elle a intégré le secteur des centres d’appels par hasard et c’est uniquement sur le terrain qu’elle a appris le métier de superviseur. Malgré son expérience, elle a décidé de suivre une formation de superviseur reconnue par l’Etat. « Cette formation est un moyen de reconnaître et de valoriser mon travail », estime-t-elle. Pour Amel

Bernard Portron,senior consultant et formateur chez NM Conseil

Le superviseur est un manager de proximité qui doit connaître les fondamentaux de la gestion de la relation client. Il doit savoir manager des hommes sans être un « aboyeur ». Trop souvent, ceux qui sont identifiés pour devenir des superviseurs sont des leaders affectifs, ceux qui sont appréciés au sein de l’entreprise, qui s’entendent bien avec l’équipe. Or le superviseur doit être un vrai coach, un meneur. Le vrai leader, ce n’est pas forcément celui qui se fait entendre ; c’est souvent celui qu’on ne voit pas.Comme au football, le superviseur doit donner envie à son équipe de travailler ensemble pour atteindre des objectifs. Le superviseur est réellement un manager de terrain, il doit accepter de « mouiller sa chemise » en intervenant sur le terrain en prennant le téléphone si nécessaire. Il doit construire un esprit de groupe. Les outsourceurs ont souvent « la tête dans le guidon » et ne disposent d’aucune marge de manœuvre. Bien souvent, ils ne se préoccupent que d’une chose : le chiffre d’affaires qu’ils pourront réaliser. La formation n’est donc pas leur priorité. Néanmoins, certains outsourceurs comme Webhelp ou TechCity prennent conscience de l’importance de la supervision, réalisent que l’intuition ne suffit pas et qu’il faut former des superviseurs méthodiques. A ce titre, je pense qu’il est nécessaire de développer les formations titularisantes.

POINTS DE VUE D’EXPERTS

Passe ton bac d’abord mais apprend surtout sur le terrain !« Les entreprises recherchent des superviseurs ayant un niveau bac ou bac+2 au mini-mum et un parcours réussi en centre d’appel, mais c’est généralement l’expérience qui prime sur les diplômes », remarque Marina Carabeufs, directrice de l’agence ANPE de Paris Vaugirard. Si les formations diplômantes de superviseurs se sont développées, elles sont encore peu connues des entreprises. « Nous n’avons jamais reçu de candidature de personnes ayant un diplôme de superviseur, note Christine Boisseau, responsable du site caennais de Webhelp. Pourtant, ces formations me semblent intéressantes et si je reçois des candidatures de personnes qui ont suivi une de ces formations, je ne manquerai pas de les contacter ». Sceptiques vis-à-vis des formations uniquement théo-riques, les responsables de centres d’appels et les superviseurs interrogés sont tantôt intrigués par l’existence de ces diplômes, tantôt enthousiastes vis-à-vis des formations de superviseur en alternance. « Je suis satisfaite que des formations diplômantes se développent : cela prouve que ces métiers, trop souvent dévalorisés, commencent à être reconnus. Néanmoins, je ne suis pas favorable à des formations uniquement théoriques dispensées par des enseignants ne connaissant pas le secteur. Il faut privilégier les for-mations dispensées par des professionnels de la relation client comportant une grande partie d’immersion en entreprise car la gestion des hommes, c’est en situation qu’on l’apprend », estime Kadija Nemri.

Formations diplômantes : l’expérience terrain indispensable Du point de vue des entreprises comme des formateurs, l’alternance semble effective-ment la meilleure solution. « L’alternance donne aux jeunes une forte culture d’entre-prise, explique Bernard Duprat, responsable de la licence professionnelle Management

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Catherine Mathieu,responsable d’une agence Manpower spécialisée dans les métiers des téléservices

Quelles entre-prises recrutent des superviseurs en intérim ?Désormais, les agences d’intérim comme Manpower ne recrutent plus uniquement pour des postes en intérim mais aussi pour des postes en CDD voire en CDI. Toutes sortes d’entreprises font appel à Manpower pour trouver des superviseurs car nous disposons d’un vivier important de profils. Recruter un superviseur en intérim est intéressant pour des missions ponctuelles dans certains cas (surcroît d’activité, période promotionnelle...) ou dans des secteurs d’activité spécifiques comme la VPC, le helpdesk, la banque ou l’assurance où il est nécessaire d’avoir une bonne connaissance de l’environnement de travail afin de s’adapter immédiatement au poste et à l’entreprise. Pour les missions d’intérim, les sociétés exigent des profils de superviseurs très expé-rimentés et spécialisés en récep-tion ou en émission d’appels.

Quels sont les profils les plus recherchés par les entreprises ?Les superviseurs ont en général un Bac+2. Ce qui prime pour les entreprises, c’est l’expérience dans un centre d’appels, notamment chez un outsourceur. Les expériences de management dans d’autres secteurs que les centres d’appels ne sont généralement pas prises en compte car le management en centre d’appels est très spécifique. Pour être un bon superviseur, il faut avoir le goût du challenge, un sens commercial développé, un esprit d’équipe, un excellent relationnel, des qualités d’anima-teur et de formateur et une connais-sance de la technicité du métier.

Quelle vie après la supervision ?Un superviseur peut évoluer dans le secteur des centres d’appels en tant que formateur, responsable du plateau, chef de projet ou dans un poste lié aux ressources humaines. En dehors du centre d’appels, les évolutions, quoique plus rares, sont envisageables, notamment vers des carrières commerciales. Pour les jeunes diplômés – d’écoles de commerce notamment – le centre d’appels est un bon tremplin pour débuter une carrière commerciale. Néanmoins, rares sont ceux qui restent ensuite dans le secteur de la relation clients à distance ; hormis pour ceux qui parviennent à évoluer rapidement, le centre d’appels est le plus souvent un passage qui permet de trouver sa voie.

La meilleure école ?

sieurs années d’expérience qu’un conseiller clientèle peut espérer devenir manager chez EDF ou chez Orange. « Il faut généralement au moins quatre ans à un conseiller clien-tèle pour devenir chargé de clientèle puis au moins un an et demi ensuite pour passer responsable d’équipe », précise Richard Voigt, responsable du département front office chez Orange. Selon le lieu, l’entreprise, le secteur d’activité et selon qu’il gère une équipe chargée de réception ou d’émission d’appels, les responsabilités, la rémunération et le contenu du poste du superviseur varient. Le recrutement des superviseurs est une problé-matique réelle pour les entreprises. « Les entreprises recrutent peu de superviseurs car environ 90 % sont issus de la promotion interne », affirme Arnaud Pottier-Rossi, direc-teur de clientèle Téléservices chez Sourcea, site d’emploi spécialisé dans les fonctions tertiaires. La promotion interne est effectivement importante dans le secteur des centres d’appels. C’est le cas notamment chez Satel. « Les 25 superviseurs qui travaillent sur nos quatre sites ont été recrutés en interne », précise Olivier Safin, PDG de Satel.

Arnaud Pottier-Rossi, directeur de clientèle Téléservices chez Sourcea

Quels profils de superviseurs les recruteurs privilégient-ils ?Même si un Bac+2 est généralement demandé, l’expé-rience de management dans la

relation clientèle prime géné-ralement sur le niveau d’étude. Néanmoins, il est parfois néces-saire d’avoir des connaissances dans le domaine d’activité de la société. C’est le cas par exemple dans les secteurs de la banque-assurance ou du tourisme, mais cette expertise est également demandée aux téléconseillers. D’une manière générale, les entreprises recrutent peu de superviseurs car environ 90 % sont issus de la promotion interne.

La taille du centre d’appels influe-t-elle sur les tâches du superviseur ? Dans les petits centres d’appels, le superviseur est généralement plus polyvalent, son rôle ne se limite pas à l’animation de l’équipe alors que la tendance actuelle est à la libération du temps consacré au travail administratif (reporting, gestion des plannings...) pour privilégier l’animation d’équipe, l’accompagnement, le coaching. En matière de rémunérations et de statuts, il existe également d’importantes différences, les superviseurs étant généralement cadres dans les entreprises ayant un service client internalisé alors qu’ils conservent souvent le même statut que les téléconseillers dans les petites structures.

Dans les annonces d’emploi de téléconseillers, les recruteurs évoquent-ils les possibilités d’évolution vers des postes de superviseurs ?Non car la promotion est loin d’être automatique puisqu’il y a un superviseur pour 12 télé-conseillers en moyenne. Un super-viseur doit savoir manager une équipe. Or ce n’est pas unique-ment l’expérience en centre d’ap-pels qui apprend à être un bon manager. Néanmoins, nous inci-tons les entreprises à afficher les possibilités d’évolution interne et à reconnaître l’expérience et les compétences acquises.

Quels sont les débouchés pour les superviseurs ?Il ne faut pas rêver, tous les superviseurs ne deviennent pas directeurs d’un centre d’appels. Une telle promotion est même rare. En revanche, une expérience de management dans un centre d’appels est très formatrice et peut permettre de devenir manager de terrain. Il est plus facile de passer du centre

Boukra, formé à la licence MO3C, la formation est importante car elle permet de mieux connaître le secteur de la relation client mais il est indispensable de la combiner à une expérience sur le terrain. « Une fois mon diplôme obtenu, je n’ai pas pu poursuivre mon expérience dans le centre de contacts dans lequel j’avais réalisé ma formation en alternance. Les entreprises dans lesquelles je postulais estimaient que j’étais trop jeune et insuffisamment expérimentée pour être superviseur et me proposaient des postes de téléactrice. J’ai donc d’abord travaillé en intérim avant de trouver l’emploi qui me convenait », explique-t-elle.

Et l’entreprise façonna le superviseur à son image...Dorothée, Icham, Ismaël, Myriam, Nina, Stéphanie, Samira, Yamina : tous sont supervi-seurs (même si la nomination change d’un centre de contacts à l’autre) mais loin d’être interchangeables. S’il a fallu moins d’un mois d’expérience en tant que téléopératrice à Hanane pour devenir coach chez l’outsourceur Phonéo basé au Maroc, c’est après plu-

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publications supplémentaires . D’abord superviseur au sein de cette structure, j’ai développé l’activité et me suis personnellement chargée du recrutement de téléopérateurs et de superviseurs et ai développé les pôles BtoC et BtoB. Cette expérience a duré près de trois ans ; je suis partie en décembre 2005 suite au rachat du pôle Ouest de la Socpresse par Ouest France. Depuis, je me suis essayée à la formation pendant quelques mois mais j’ai compris que la fibre managériale fait partie en moi et doit s’exprimer. Mon ancien patron m’a proposé de prendre en charge la publicité et la télévente pour une publication, une nouvelle expérience qui débute...

En quoi le rôle du superviseur consiste-t-il ?Un superviseur est un manager de terrain. Il doit être à l’écoute de son équipe, prendre connaissance des objectifs et les relever, coacher ses téléconseillers, contrôler, anticiper les difficultés et mettre en place des plans d’action mais aussi faire du reporting, de l’analyse.Le superviseur consacre une grande partie de son temps aux écoutes et aux entretiens individuels qui ont pour but d’améliorer la qualité de service. Mais le superviseur est avant tout un animateur : il a le devoir de faire monter en compétences ses collaborateurs, de valoriser leurs compétences humaines et professionnelles et de fédérer son équipe et d’impliquer chaque personne, de veiller à l’ambiance générale au sein de l’équipe.Comment identifier un bon superviseur ? Pour être superviseur, ce sont d’abord les qualités humaines qui priment : il faut aimer les gens mais cela ne suffit pas. Il est également indispensable d’être impliqué dans le projet d’entreprise, d’être rigoureux, d’être force de proposition. Le superviseur doit avoir une attitude exemplaire. Une équipe de téléconseillers ne se manage pas comme une équipe de commerciaux de terrain : pour être superviseur, il est nécessaire de connaître le métier de téléconseiller, les procédures.

Téléconseiller est donc un passage obligé pour tout superviseur ?Je suis satisfaite que des formations diplômantes se développent : cela prouve que ces métiers, trop souvent dévalorisés, commencent à être reconnus. Néanmoins, je ne suis pas favorable à des forma-tions uniquement théoriques dispensées par des enseignants ne connaissant pas le secteur. Il faut privilégier les formations dispensées par des pro-fessionnels de la relation client comportant une grande partie d’immersion en entreprise car la gestion des hommes, c’est en situation qu’on l’apprend. Aujourd’hui, rares sont les superviseurs qui ont suivi une formation spécifique à ce métier. La plupart ont fait l’objet d’une promotion interne mais j’estime qu’il est préférable pour un centre d’appels d’intégrer également des superviseurs issus de l’externe pouvant apporter un peu de sang neuf.

Comment un superviseur peut-il s’épanouir et capitaliser son expérience pour évoluer ?Bien souvent, on attend beaucoup du superviseur mais on ne le contrôle pas assez et on ne le considère pas à sa juste valeur. Or il est essentiel qu’un superviseur soit aidé par son responsable, écouté. Dans un centre d’appels, les possibilités d’évolution sont limitées car plus on monte en grade, plus les places sont rares. Même le plus compétent des superviseurs doit attendre qu’une place se libère pour devenir chef de plateau. Quant au poste de formateur, il ne convient pas à tous les superviseurs. Toutefois, il n’est pas impossible de sortir du secteur des centres d’appels. Devenir manager de terrain, en grande surface par exemple, constitue un débouché qui requiert les mêmes exigences : productivité, gestion des flux, résistance à la pression. Le métier de superviseur est une bonne école, même pour les diplômés de formations supérieures en

Kadija Nemridirectrice de publicité Journal l’UNION Ardennes

Votre parcours est atypique. Comment avez-vous découvert le secteur des centres d’appels et pourquoi ne l’avez-vous jamais quitté ?

Quand j’ai commencé à travailler, je n’avais qu’un CAP/BEP de secrétaire bureautique. Après avoir été animatrice commerciale en grande surface et secrétaire administrative aux services fiscaux de Nantes, je suis devenue chargée de clientèle à l’OFUP. Puis, j’ai pris un congé parental d’un an et demi pendant lequel j’ai passé le Bac par correspondance. J’ai ensuite été responsable SAV dans une société de transport routier avant de découvrir, en 2000, le secteur des centres d’appels en entrant chez Bouygues Télécom. D’abord conseillère clientèle, j’ai fait mes premières armes dans le management en remplaçant mon superviseur pendant 5 mois. A la tête d’une équipe de 14 personnes ayant la même ancienneté que moi, j’ai appris les ficelles du métier et j’ai réussi à m’imposer, à faire reconnaître mes compétences professionnelles si bien que je n’ai pas supporté de redevenir conseillère clientèle au retour de mon chef. J’ai donc quitté Bouyues Télécom avec l’envie de poursuivre ma carrière dans le management. C’est alors qu’on m’a proposé de monter une cellule de télévente dans le groupe de presse Presse de l’Ouest* qui s’est enrichi de

POINT DE VUE D’EXPERT

Je veux être superviseur à la place du superviseur !Dans l’organisation souvent très structurée du centre d’appels, le superviseur, c’est pour les téléconseillers le grand frère, le coach et celui qu’on rêve de devenir. Pourtant, à raison d’un superviseur pour une dizaine voire une quinzaine de téléconseillers, l’avan-cement n’est souvent qu’un espoir vain pour le personnel de production, d’autant plus qu’il ne suffit pas d’être le meilleur vendeur ou le plus « lèche-botte » pour être promu responsable d’équipe. Du moins cela n’est pas souhaitable, comme le souligne Patrice Mazoyer qui observe qu’aujourd’hui encore, c’est souvent le meilleur téléconseiller qui est promu et non celui ayant le meilleur profil pour devenir manager. Pour certains responsables de centres d’appels, la promotion interne n’est d’ailleurs pas souhaitable car il est difficile pour un ancien téléconseiller de passer du statut de collègue à celui de manager. « Je recrute toujours des superviseurs venant d’autres centres de contacts, explique Nadia Guyon, directrice du centre d’appels Invest Phone Service. En effet, je ne suis pas favorable à la promotion interne car il est difficile de se faire reconnaître en tant que superviseur après avoir été téléacteur au sein de la même structure ». Un point de vue que ne partagent pas nombre de responsables de centres de contacts qui estiment au contraire qu’un manager doit s’affirmer et que c’est sur le terrain qu’émer-gent les profils capables de s’imposer naturellement en tant que managers. « D’abord conseillère clientèle, j’ai fait mes premières armes dans le management en remplaçant mon superviseur pendant 5 mois. A la tête d’une équipe de 14 personnes ayant la même ancienneté que moi, j’ai appris les ficelles du métier et j’ai réussi à m’imposer, à faire reconnaître mes compétences professionnelles », indique Kadija Nemri, qui, grâce à sa personnalité et à ses compétences, est devenue ensuite responsable d’une cellule de vente.

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équipe à concrétiser leurs projets de mobilité, éventuellement à l’externe. Quelles sont les possibilités d’évolution quand on travaille au CRC de Canal + ? Ismaël DAHMANE : Etre responsable d’équipe, c’est faire monter en compétences son équipe et lui permettre d’évoluer. Les responsables d’équipes sont fortement impliqués dans le processus de promotion interne des téléconseillers. Les écoutes et les débriefings réguliers permettent d’observer les progrès et d’identifier les téléconseillers capables d’évoluer, nous en informons ensuite les responsables d’unités qui communiquent avec le service des ressources humaines. Bien que les opportunités d’évolution soient limitées en raison du faible taux de turn over de l’encadrement, les salariés – téléconseillers et responsables d’équipes – restent car les conditions de travail à Rennes sont exceptionnelles. Pour évoluer au sein du Groupe en dehors du CRC, il faut partir à Paris, une vie bien différente qui ne me tente pas. Pour un responsable d’équipe, il est également possible d’évoluer

Quand l’entreprise a soif de sang neufPeu de postes, beaucoup de postulants, on pourrait croire qu’on ne peut devenir superviseur qu’après avoir fait ses preu-ves en tant que téléacteur dans le centre d’appels. Pourtant, les annonces d’emploi de superviseurs prouvent qu’il est possible d’intégrer un plateau sans passer par la case « téléconseiller » ou « télévendeur ». Il est même possible de devenir supervi-seur en intérim. « Désormais, les agences d’intérim ne recrutent plus uniquement pour des postes en intérim mais aussi pour des postes en CDD voire en CDI, rappelle Catherine Mathieu, responsable d’agence Manpower. Toutes sortes d’entreprises font appel à Manpower pour trouver des super-viseurs car nous disposons d’un vivier important de profils. Pour des missions en intérim, qui exigent une adaptation immédiate au poste et à l’entreprise, les sociétés exigent des profils de superviseurs très expérimentés spécialisés en réception ou en émission d’appels et éventuelle-ment dans un secteur d’activité spécifique comme la VPC, le helpdesk, la banque ou l’assurance », note-t-elle. Renouveler ses équipes pour remettre en question son mode de fonctionnement, l’améliorer, confronter ses habitudes à celles d’autres entreprises, c’est un choix que font cer-tains responsables de centres. « Il est important d’apporter du sang neuf, indique Franck Clochard, responsable du centre de

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Comment êtes-vous devenu responsable d’équipe chez Canal + ? Ismaël DAHMANE : Quand je suis entré en tant que téléconseiller chez Canal +, je n’avais jamais travaillé en centre d’appel. Après un Bac ES et un BTS Action commerciale, j’ai été manager chez Quick pendant deux ans et demi. Je me suis alors découvert un goût pour le management. J’ai quitté Quick essentiellement pour des raisons financières et j’ai postulé chez Canal + comme téléconseiller. Ce passage par le poste de téléconseiller était nécessaire : il m’a appris à découvrir un secteur que je ne connaissais pas. Grâce à cela, je sais exactement ce que font les membres de mon équipe, les difficultés qu’ils rencontrent. En revanche, être manager dans la restauration rapide ou dans un centre d’appels n’est pas très différent et nécessite des compétences similaires : savoir gérer, dynamiser et animer une équipe et la faire progresser, véhiculer une culture de la performance afin d’atteindre des objectifs, gérer des flux, s’adapter aux changements de rythme en faisant preuve d’une grande souplesse. Après un an à ce poste, je suis devenu responsable d’équipe, poste que j’occupe depuis quatre ans.

Nina RENAUDET : Je me suis orientée vers la relation client après une expérience d’éducatrice spécialisée qui correspondait à ma formation initiale mais qui m’a vite lassée. J’ai alors décidé de reprendre des études et j’ai intégré une école de commerce. Après avoir travaillé à la BNP, je suis entrée chez Yves Rocher où j’ai suivi une formation de conseillère clientèle. Puis, après un congé maternité, je suis entrée chez Téléperformance en tant que superviseur chargée des appels sortants et entrants pour les pompes funèbres générales. Après un an passé à ce poste, je suis entrée chez Canal + en tant que responsable d’équie et je me suis tout de suite sentie à l’aise.

L’ambiance au sein du Groupe Canal +, c’est vraiment celle d’une grande famille ? Ismaël DAHMANE : Chez Canal +, le CRC n’est pas un maillon secondaire de la chaîne et nous le sentons tous les jours. Récemment, tous les patrons de site ont été applaudis : ce n’est pas anodin... Pour motiver les équipes, des challenges sont régulièrement organisés. La compétition qui se met en place est saine : tout le monde se prend au jeu. Cette année, les gagnants du challenge commercial ont remporté un voyage à Deauville pour le festival du film américain, une manière de récompenser leurs efforts et leur implication au sein de l’entreprise. Personnellement, je me sens vraiment appartenir à cette famille, et je ne suis pas le seul : à la naissance de mon deuxième enfant, mon équipe s’est cotisée pour m’offrir un cadeau. Nina RENAUDET : En arrivant ici, je me suis sentie comme Alice au pays des merveilles : tout le monde souriait, disait bonjour ; je n’étais pas habituée à une telle ambiance (chez Téléperformance, on nous appelait les Tchétchènes...). On dit que Canal + est une grande famille et ce n’est pas seulement une image. La direction du Groupe est attachée à cette ambiance conviviale qui permet à chacun de s’épanouir : considérer chaque personne comme un vrai professionnel, c’est un bon moyen de fidéliser les équipes. Du simple conseiller au directeur de la relation client et jusqu’à Guy Lafarge, la communication circule de façon exemplaire.

Comment reconnaît-on un bon responsable d’équipe ?Nina RENAUDET : Un bon responsable d’équipe connait bien son équipe, les observe, les accompagne et les aide à progresser au quotidien. Mon rôle consiste aussi à aider les conseillers clientèle de mon

Responsables d’équipes dans la grande famille Canal+

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sines et des fenêtres à des consommateurs récalcitrants n’est pas le métier rêvé (mais ce n’est pas non plus le métier de tous les téléopérateurs), manager ces colporteurs modernes non plus. En revanche, la concurrence est rude pour devenir superviseur dans un groupe de renom offrant des conditions de travail (salaires, avantages en nature...) exceptionnelles. « C’est chez Téléperformance que nous recrutons la plupart de nos superviseurs », indique Franck Clochard qui ajoute : « Rares sont ceux qui accepteraient ensuite de quitter le Groupe Canal Plus pour un prestataire de téléservices ». Avoir une

Patrice Mazoyer Directeur associé de COLORADO

Le superviseur (animateur ou chef d’équipe selon les organisations) est fré-quemment cantonné au maintien de la discipline du plateau, à la résolution de cas clients ou à la réalisation de reportings. Face à des clients de plus en plus exigeants et à une direction générale qui a

intégré la nécessité d’une « relation clients » performante, le responsable du centre de contacts a pris conscience de la nécessité de « réinventer » la fonction de superviseur.

Cette mutation vers le management des équipes et le pilotage des activités, est d’autant plus com-plexe que c’est souvent uniquement en raison de ses performances de télévendeur ou de chargé de clientèle et pour être fidélisé au sein de l’entreprise que le superviseur aura été promu dans sa fonc-tion sans que ses compétences managériales nécessaires à la fonction de superviseur soient prises en compte. Cette situation entraîne souvent de la frustration et des dysfonctionnements, et peut être génératrice d’insatisfaction pour les clients.

Mal préparé à sa nouvelle fonction (celle-ci étant d’ailleurs parfois mal définie), le superviseur a alors besoin d’un accompagnement sur mesure. Les formations classiques au management sont souvent mal adaptées à ce contexte. La formation doit être basée sur sa réalité professionnelle quotidienne, le transfert de savoir-faire et la prise en main d’outils directement opérationnels et un suivi individualisé et dans le temps. A ce titre, le formateur/coach doit impérativement être un professionnel reconnu des centres de contacts.

La démarche de professionnalisation du superviseur pourra viser quatre objectifs prioritaires : deve-nir un leader positif et entraînant, animer son équipe au quotidien, faire monter en compétence ses équipes par des écoutes, des débriefs et des plans de progrès individuels, piloter les activités par une utilisation efficace des indicateurs et des outils.

Au-delà de l’action de formation stricto sensu, il est essentiel :• de reconnaître la fonction du superviseur au sein de l’entreprise (fiche métier claire, communica-tion auprès des autres services de l’entreprise, ...) ;• d’investir dans des outils de gestion du temps, de l’efficacité et des performances (enregistrement et quality monitoring, reportings automatisés, ...) ;• d’optimiser l’organisation du travail et son temps pour casser le cercle vicieux des sollicitations de toutes sortes en temps réel et lui permettre de distinguer l’urgent de l’important.

POINT DE VUE D’EXPERT

relation clients Canal + de Rennes. C’est pourquoi nous avons procédé à une vague de recrutement en 2001. De plus, les superviseurs changent d’équipe tous les ans, ce qui permet de remettre en question les habitudes et de faire monter en compétences les conseillers clientèle et les managers ».

Les outsourceurs forment la jeunesse... Les outsourceurs ont la réputation – non sans fondement – de mettre sous pression les téléopérateurs et les superviseurs pour améliorer sans cesse les résultats quantitatifs et qualitatifs. Pas de mystère : dans un secteur aussi concurrentiel que les centres d’ap-pels, pour s’imposer auprès des grandes entreprises, la seule recette qui fonctionne, c’est de proposer le meilleur rapport Qualité de service / Quantité d’appels / Prix de la prestation. La marge de manoeuvre des prestataires en terme de prix étant très faible, les salaires sont peu élevés – pour les téléopérateurs comme pour les superviseurs – et seuls les meilleurs peuvent espérer un salaire correct grâce aux primes. Dans ces con-ditions, avoir une première expérience en centre d’appels chez un outsourceur est une preuve de résistance psychique au stress et d’adaptation très appréciée des entreprises de renom bien plus attirantes pour les superviseurs que les outsourceurs mais aussi plus difficiles d’accès. « Ce qui prime pour les entreprises recrutant des superviseurs, c’est l’expérience dans un centre d’appels, notamment chez un outsourceur », affirme Catherine Mathieu.

... au profit des entreprises de renomSi une première expérience chez un outsourceur est extrêmement formatrice, c’est sou-vent en sortant de cet environnement que l’on s’épanouit réellement dans les métiers de la relation client. « La téléassistance est un secteur en tension qui n’attire pas les jeunes », remarque Marina Carabeufs. Passer sa journée au téléphone à vendre des cui-

CENTRES D’APPELS INTERNALISÉS VS OUTSOURCEURS : DES PLANÈTES BIEN ÉLOIGNÉES

A la lecture de certains blogs, l’ambiance, les conditions de travail et les pratiques de mana-gement chez certains outsourceurs pourraient accentuer, s’il le fallait encore, l’ima-ge Taylorienne des centres d’appels et contribuent en tout cas à faire le lit des syndicats. « Tiens, tiens v’la quelques syndicats qui se pointents devant la boite... SUD PTT avec des revendications a deux balles (10 minutes de pauses/heure...on peut toujours rêver...) ». La réalité des centres d’appels internalisés s’avère bien différente, souvent plus confortable au point que le superviseur qui évoluera de l’outsourceur vers le centre intégré pourra s’imaginer vivre un conte de fées. Nina Renaudet, ex superviseur chez Téléperformance qui a découvert ensuite le centre d’ap-pels de Canal +, le déclare sans ambage : « En arrivant ici, je me suis sentie comme Alice au pays des merveilles : tout le monde souriait, disait bonjour ; je n’étais pas habituée à une telle ambiance (chez Téléperformance, on nous appelait les Tchétchènes...) ». Turn over quasi nul, RTT à gogo, possibilités d’évolution au sein du Groupe à des postes d’encadrement dans des univers totalement différents : pour les salariés de ces services clients, l’horizon est ouvert en terme de métier mais pas question de changer de maison. « Je sais qu’à la SNCF, je pourrai toujours trouver un poste qui m’intéresse », affirme ainsi Yamina Danquigny, superviseur à Ligne directe à Douai. Au sein des services clients d’EDF, de la SNCF et d’Orange, on continue de cultiver l’esprit « fonction publique ». Quand on y entre, c’est pour la vie ou presque et on accepte d’évoluer progressivement sans brûler les étapes, quitte à mettre

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être de suivre des cours intensifs de théâtre, de prise de parole en public et de coaching. « Le superviseur doit surtout avoir le sens du management, être un excellent commu-nicant, avoir le sens du terrain », affirme Grégoire de Rouffignac. « En centre d’appel comme dans une salle de classe, il faut avoir du charisme, intéresser ses interlocuteurs à son discours, les motiver, fédérer le groupe, donner des ordres sans être trop auto-ritaire, transmettre l’envie de travailler », explique Samira, devenue superviseur après avoir été enseignante. Si la pédagogie est sans conteste l’une des qualités nécessaires à un superviseur, il existe généralement une réelle scission entre formation et supervision et les métiers de superviseur et de formateur requièrent des qualités bien différentes. Animateur d’équipe avant tout, le superviseur a parfois le visage du G.O. (Gentil organi-sateur) du plateau. Il initie les challenges, arbitre la compétition entre les équipes qui se battent pour remporter les cadeaux, anime les réunions...

> Dorothée Violay, « La double écoute, c’est ce qui prend le plus de temps » superviseur - 25 ans - WEBHELP

Parlez-nous de votre parcours...Après quelques stages en agences de voyage, j’ai intégré le cen-tre d’appels d’une compagnie aérienne en tant que téléopéra-trice. Ce travail et le milieu des centres d’appels m’ont plu. Puis

je suis retournée à Caen d’où je suis originaire. Webhelp venait alors juste d’ouvrir et recherchait des jeunes. J’ai postulé comme superviseur puisque j’avais déjà de l’expérience dans le secteur. Je manage 16 personnes aujourd’hui.

En quoi consiste la mission du superviseur ?C’est un manager de proximité, c’est un coach. Il accompagne les téléconseillers au quotidien, veille au respect des procédures, anime son équipe, la motive, fait monter en compétences son équipe. La double écoute, c’est ce qui prend le plus de temps : 4 à 5 heures par jour. Le but est d’améliorer sans cesse la qualité des appels. La double écoute se fait soit à distance, soit à proximité. Chacun téléconseiller doit avoir 4 écoutes «débriefées» par mois. Les évaluations faites à partir de la double écoute permettent de déterminer les besoins en termes de formation notamment. Le superviseur ne s’occupe pas de la for-mation. Le superviseur gère également les plannings suivant les besoins de chacun.

Comment se dérole une journée type ?Elle débute à 8h30. Je consacre d’abord 30 minutes au travail administratif (con-trôle des absences, des retards...). Puis je consacre 15 minutes à la planification de la journée, notamment aux doubles écoutes et aux débriefings. Je passe une bonne partie de ma journée à faire des doubles écoutes. Une ou deux fois par mois, des réunions d’équipes sont organisées : elles permettent de fixer les objectifs de l’équipe, de faire un point sur les statistiques (nombre d’appels, durée de commu-nication...). Des réunions avec les chefs de projet sont aussi organisées de temps en temps. La

expérience chez un outsourceur est très apprécié des entreprises, et notamment des grands groupes comme Canal + qui reconnaissent la capacité d’adaptation et la grande résistance psychique des salariés formés dans ces entreprises prestataires. Après avoir été soumis aux impératifs de rendement imposés par les prestataires, les conditions de travail semblent idylliques quand on intégre un groupe emblématique comme celui-là. « En arrivant chez Canal +, je me suis sentie comme Alice au pays des merveilles : tout le monde souriait, disait bonjour, je n’étais pas habituée à une telle ambiance, chez Téléperformance, on nous appelait les Tchéchènes... », explique Nina Renaudet. Retour-ner chez un outsourceur après avoir goûté à des conditions de travail exceptionnelles n’est effectivement pas aisé. De plus, il est effectivement plus facile de se spécialiser dans un domaine précis – la télévision payante par exemple – après avoir eu une expérience large chez un prestataire que de travailler chez un outsourceur après avoir groûté à la culture d’une entreprise emblématique comme Canal +.

Notoriété, confort et stabilité : le trio choc pour retenir le personnelOutre les conditions salariales, c’est le produit, le secteur d’activités ou le statut qui attirent souvent. Ainsi, c’est souvent davantage pour entrer chez EDF que pour y devenir superviseur de centre d’appels que les candidats postulent. C’est le cas de Stéphanie Quatre, manager chez EDF qui n’envisage pas de quitter le Groupe car, même si l’ascen-sion hiérarchique est moins rapide chez EDF qu’au sein d’autres entreprises, « compte tenu de la taille du Groupe, il est possible de faire carrière chez EDF tout en changeant de métier », explique-t-elle. Sans compter d’autres avantages (les RTT, le comité d’en-treprise, l’absence d’exigence de rentabilité, les pauses extensibles...) qui incitent le personnel à rester et à faire des bébés ; visages souriants, ventres arrondis : les salariés du centre de relation clients d’EDF sont sereins... et ça se voit ! Les pauses non minu-tées, les discussions dans les couloirs ou même au poste de travail, les déambulations libres entre les bureaux et la machine à café évoquent davantage une administration qu’un centre d’appels. Le sociologue du travail recherchant une parfaite illustration de l’esclavage moderne dans le secteur tertiaire passerait vite son chemin. Chez Canal +, si la disposition des marguerites, les tableaux à diodes et la moyenne d’âge des salariés évoquent davantage un centre d’appels, on s’inquiète du bien-être des salariés car « il faut plus d’un an à un salarié pour être totalement opérationnel », explique Franck Clo-chard. Est-ce dans le but de fidéliser ses salariés que Canal + accorde les 10 minutes de pause par heure revendiquées par les syndicalistes qui défilaient en avril 2006 au SeCA ? Toujours est-il que le taux de turn over est faible au sein du CRC de la chaîne payante. Et ce n’est sans doute pas un hasard si le Groupe Canal + collectionne les tro-phées récompensant les meilleures pratiques sociales. A la SNCF aussi, c’est davantage l’image de l’entreprise que le métier qui attire. « Après un bac S et une année de méde-cine, j’ai commencé un BTS de biologie que je n’ai pas hésité à interrompre quand on m’a proposé un poste à la SNCF », explique Yamina Danquigny, superviseur au service Ligne directe de la SNCF.

Prof, Grincheux, Joyeux, Dormeur, Timide... : les multiples visages du management Il y a autant de méthodes de management qu’il y a de superviseurs. Caché derrière son écran d’ordinateur, le superviseur timide a une seule crainte : qu’on vienne l’en déloger, qu’on l’oblige à aller voir les téléconseillers, qu’on le force à manager... Heureusement rare, ce superviseur-là ne fait généralement pas carrière dans le secteur, à moins peut-

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Superviseur tu es, superviseur tu resteras ?La progression la plus évidente pour un superviseur est d’évoluer vers un poste de responsable de plateau ou de formateur. Néanmoins, plus on grimpe les échelons, plus les places sont rares et chères. Pour évoluer au sein du center d’appel, c’est presque toujours le tempérament qui fait la différence. « En plus de ses qualités de manager, le responsable d’unité doit avoir une vision globale de l’activité du CRC, être capable de prendre du recul pour gérer plusieurs équipes, avoir un esprit de synthèse et d’ana-lyse », explique Erwan Masse, qui travaille chez Canal+. Quant au poste de formateur, il requiert des qualités différentes de celles exigées du superviseur et ne convient pas aux superviseurs qui ont réellement le management dans le sang. « Je me suis essayée à la formation pendant quelques mois mais j’ai compris que la fibre managériale est en moi et doit s’exprimer », remarque Kadija Nemri. « Les expériences de management dans d’autres secteurs que les centres d’appels ne sont pas prises en compte car le management en centre d’appel requiert une connais-sance pointue de ce secteur », affirme Catherine Mathieu. Pour autant, être superviseur en centre de contacts ou manager sur le terrain demande le même type de compétences. « Etre manager chez Quick ou au CRC de Canal Plus requiert les mêmes qualités mana-gériales. Dans les deux cas, il s’agit de gérer des flux, de s’adapter aux contraintes de production, d’organiser ses priorités », remarque Ismaël, manager chez Quick avant de découvrir le secteur des centres d’appels et d’entrer chez Canal Plus. « Etre superviseur, c’est savoir fédérer une équipe ; une qualité que l’on retrouve aussi dans le sport ou dans l’enseignement », observe Franck Clochard.

Existe-t-il un rapport entre votre travail de superviseur et votre formation d’enseignante ?Ma formation d’enseignante m’aide. En centre d’appels comme dans une classe, il faut avoir du charisme, intéresser ses interlocuteurs à son discours, les motiver, fédérer le groupe, donner des ordres sans être trop autoritaire, transmettre l’envie de travailler. J’implique au maximum mes équipes en les sensibilisant à l’objectif principal : la satisfaction des clients. Il faut savoir gérer des profils très hétérogènes : le call center, c’est le lieu de la diversité, on y trouve aussi bien des étudiants, des personnes âgées, des entrepreneurs... A un moment, j’avais sous mes ordres trois PDG travaillant au centre d’appels pour arrondir leurs fins de mois.

Myriam Aoudidel, Superviseur chez Accolade (Maroc) 27 ansMon parcoursAvant d’intégrer le secteur des centres d’appels, j’étais responsable commerciale dans une société de vente micro-informatique puis agent financier puis administra-trice dans une société de réseau de télécommunication. En 2000, j’ai découvert le secteur des centres d’appels. Téléconseillère chez PhoneAssistance pendant 1 an et demi, je m’occupais de l’an-nuaire téléphonique 222 puis je suis devenue expert métier avant d’entrer chez B2S en tant que superviseur puis de rejoindre Accolade où je gère aujourd’hui le projet MisterGoodDeal.

Ma journée de travailContrôle des absences, prise d’appels, consultation d’emails, vérification des résul-

plus grande partie du travail du superviseur se passe sur le terrain. D’ailleurs, mon bureau est au coeur du plateau.

Quelle est la principale difficulté dans le travail de superviseur ? Motiver les équipes, fixer des objectifs, c’est ce qui est le plus difficile, mais c’est aussi ce que je préfère. Les relations humaines, c’est toujours enrichissant, je pense que j’ai une prédisposition pour la pédagogie.

Ce métier correspond-il à votre rêve professionnel initial ?J’aime manager. Travailler en agence de voyage ne me convenait pas. L’univers des centres d’appels me plaît d’autant plus que je sais qu’il est possible d’y évoluer.

VU D’AILLEURS

Samira, Chef de groupe chez Téléactis (Suisse) 48 ans (3 enfants) Manage une équipe de 8 personnesComment êtes vous devenue superviseur chez TéléActis ? A l’origine professeur de mathématiques au collège en Tunisie, j’ai dû quitter l’enseignement en arrivant en Suisse car seules les personnes ayant la nationalité suisse peuvent enseigner. Après une courte expérience en agence de voyage, j’ai intégré un centre d’appels car les horaires plus souples me permettaient de travailler tout en élevant mes enfants. Peu à peu, je me suis prise au jeu et j’ai découvert un goût pour la vente. Après quatre ans passés en tant que téléac-trice à temps partiel, j’ai intensifié mon rythme de travail hebdomadaire à mesure que mes enfants grandissaient et je suis devenue superviseur à temps plein.

Vous suivez actuellement une formation professionnalisante. En quoi consiste-t-elle?Responsable d’une équipe de huit téléacteurs chargés de la réception d’appels, je suis aujourd’hui une formation de superviseur reconnue par l’Etat. Outre la formation de 6 mois à raison de 3 journées pleines par mois, je dois rédiger un mémoire et pas-ser un examen. TéléActis a proposé de me financer cette formation que je souhaitais suivre qui est un moyen de reconnaître et de valoriser mon travail et de me position-ner pour pouvoir négocier des augmentations de salaire. Si je change d’entreprise, ce sera une reconnaissance supplémentaire.

Vous ne vous chargez pas des écoutes ?Non, c’est un organisme externe qui se charge de l’écoute. Cette séparation est préfé-rable car les téléacteurs ont confiance en leur formateur. Ils se sentent moins jugés, ils ont plus de liberté pour s’exprimer. Ils savent que les écoutes ont pour but de les aider, qu’il n’y aura pas de répercussions financières. La séparation entre les rôles est la solution idéale pour un petit call center comme Téléactis.

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remarque « Ce qui attire de nombreux jeunes qui intègrent notre formation, ce n’est pas le secteur d’activité mais la dimension managériale du poste, l’envie d’être chef ». Amel Boukra, formée à cette licence en 2002, confirme ce constat. « Je ne connaissais pas le domaine des centres d’appels, j’ai décidé de suivre cette formation car elle ouvrait sur le management ».

L’étoffe du chefPeut-être les diplômes de superviseur révolutionneront-ils le secteur de la relation client mais actuellement, à quelques exceptions près, dans le centre de contacts comme dans l’armée, on monte généralement en grade progressivement. On accède à un poste de superviseur après avoir fait ses preuves en tant que téléopérateur puis on peut éventuel-lement continuer son ascension dans le centre de contacts ou dans un autre secteur à condition de posséder des qualités managériales indispensables, la motivation et l’envie de réussir. Si, comme le souligne Kadija Nemri, il est essentiel qu’un superviseur ait un comportement exemplaire, c’est en se démarquant, en faisant preuve d’implication, de pédagogie et de charisme qu’un téléopérateur peut devenir superviseur et espérer ensuite poursuivre sa progression. Dans la relation client comme dans la vie, c’est uni-quement en s’imposant, en mettant en avant ses atouts, sa valeur ajoutée et son talent qu’on parvient à progresser. Manager de terrain, le superviseur est le maillon fort de la chaîne de production, l’élément incontournable. Tremplin pour acquérir une expérience de management, le métier de superviseur jouit encore d’une image dévalorisée et ne représente pour les aspirants animateurs d’équipes qu’une passerelle vers un poste jouissant d’une meilleure reconnaissance. Un constat qu’il convient de nuancer car le métier n’est pas tout à fait identique chez un outsourceur ou dans un centre d’appels internalisé, non seulement en termes de rémunération mais aussi d’ambiance de tra-vail et de motivation. Les outsourceurs, accusés de détenir la palme de l’avilissement moderne du personnel tertiaire, sont pourtant, au dire des centres d’appels internalisés, les meilleures écoles de formation, loin devant les formations diplômantes qui peinent encore à être reconnues. Une tendance qui pourraît évoluer... Demain, peut-être les licences professionnelles permettront-elles une reconnaissance du métier de superviseur par l’ANPE (actuellement, le terme « superviseur » tapé sur le moteur de recherche du site de l’ANPE renvoie à trois métiers : « Agent de gardiennage et d’entretien », « Direc-teur de magasin » et « Conducteur de travaux »). En dehors du secteur des centres d’appels, qui peut se vanter de faire figurer en bonne place dans son vocabulaire courant le terme « superviseur » et de connaître la fonction de ce professionnel pourtant indis-pensable ? Appel à tous les managers de proximité : revendiquez votre valeur ajoutée. Après la Gay Pride, à quand la Superviseur Pride ?

Un avenir en dehors du centre d’appels ?Il semble même plus aisé d’évoluer vers des postes de manager de terrain pour un super-viseur de centre de contacts que l’inverse. En effet, « le poste de manager en centre d’appels nécessite une capacité à gérer la pression et le stress que l’on retrouve rare-ment avec la même intensité dans d’autres contextes », remarque Arnaud Pottier-Rossi. Avoir une expérience de superviseur dans un centre de contacts peut donc constituer un réel atout sur un curriculum vitae, notamment pour qui veut s’ouvrir à d’autres univers que la relation client. Néanmoins, certains superviseurs subissent une discrimination sectorielle due à la méconnaissance du secteur et à la mauvaise image associée aux centres d’appels. La stigmatisation « centre d’appels » n’est pas qu’une légende... La possibilité de devenir manager est toutefois identifiée par certains comme une réelle opportunité de mettre un pied dans le management. L’aspect managérial du poste attire même de jeunes diplômés d’écoles de commerce. « Pour les jeunes diplômés, le centre d’appels est un bon tremplin pour débuter une carrière commerciale », note Catherine Mathieu. « Toutefois, ces jeunes restent rarement dans ce secteur très mouvant où il est difficile d’évoluer à des postes très qualifiés ». Ces jeunes diplômés font leurs premières armes en centre d’appels avant d’opter pour une carrière commerciale dans un secteur précis ou de créer leur entreprise, souvent dans le secteur de la relation client, en France ou à l’étranger. « Parmi les étudiants qui commencent à travailler dans un centre de contacts pour gagner de l’argent de poche ou financer leurs études, certains se pren-nent au jeu et se découvrent une réelle passion pour ce secteur où ils évoluent vers des postes à responsabilité », constate Marina Carabeufs. Bernard Duprat, directeur de la licence Management opérationnel des centres de contact client à l’IUT Lumière Lyon 2

tats de la veille, briefing des agents, travail administratif (suivi des absences, paie...), écoutes (30 % à 40 % du tempsy est consacré) ciblées en fonction des besoins (cha-que téléconseiller doit être écouté deux à trois fois par mois) suivies de débriefings.

Je ne m’occupe pas... l du reporting : ce n'est pas le superviseur mais un assistant de production qui se charge du reporting mais n'est ensuite le superviseur qui s'occupe de l'analyse.l de la formation des téléconseillers est dispensée soit par les superviseurs, soit par les experts métiers, des « super-agents ». Certaines formations ont lieu en binôme, d’autres en groupe. Les formations initiales à la relation client sont rares car la plu-part des personnes recrutées ont de l’expérience.

Les évolutions possibles L’évolution est une procédure automatique qui intervient tous les six mois après des entretiens d’évaluation. Généralement, un téléconseiller devient expert métier avant de devenir superviseur. (Les équipes sont constituées de 12 personnes : 10 téléconseillers, 1 expert métier qui assiste les téléconseillers qui rencontrent des difficultés et un superviseur.)

La rémunération5500 à 7500 dirhams par mois (500 à 676 €) selon l’expérience, l’ancienneté, les résultats, l’autonomie.

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Quel est votre rôle en tant que manager ?Je suis un manager de proximité. Je m’oc-cupe de l’accompagnement des CC, de leur montée en compétences, du coaching, de la gestion administrative des ressources humaines (absences, congés...), de l’at-teinte des objectifs. Je ne m’occupe pas de l’analyse des résultats et des statisti-ques qui est confiée au manager de processus. Les doubles écoutes représentent une grande part de mon travail. Je consacre en moyenne une heure à chaque entretien individuel et le même temps au débriefing. Chaque CC est écouté au moins une fois par mois. Les fiches d’observation mensuelles que je remplis à cette occasion avec les CC sont compilées et me servent de base pour l’entretien annuel. Je suis aussi chargée du contrôle du courrier, du contrôle des appels sortants (passés pour de la qualification de fichiers, du conseil tarifaire, du rappel d’impayés). En outre, je dois préparer des réunions mensuelles pour informer mon équipe des résultats du groupe et des nouvelles procédures.

Quelles sont les possibilités de promotion interne sur le plateau ? Il existe un système d’échelons (un échelon est appellé GF). Les conseillers clientè-les sont des agents d’exécution ayant l’échelon 3 à 7 et, sauf exceptionnellement, doivent gravir les échelons un à un. Les promotions étant annuelles, il faut au moins 4 ans à un agent en GF 3 pour atteindre le GF 7 et pouvoir passer CCS (GF 7 à 9) puis il faut ensuite au moins deux ans à un CCS pour espérer devenir manager (GF 9 à 11). Plus on monte dans les échelons, plus la promotion est difficile et il est rare qu’un agent reste à un poste moins de trois ans. En revanche, il est possible d’évoluer dans d’autres services du Groupe.

Avez-vous réalisé votre rêve professionnel d’enfant ?Petite, je rêvais d’être danseuse mais il est difficile de faire de cette passion son métier. En faisant un BTS d’action commerciale puis en entrant chez EDF, je n’ai pas vraiment réalisé mon rêve mais j’ai trouvé un moyen de m’épanouir avec les autres. En tant que manager comme en tant que danseur, il faut être à la fois rigoureux et souple. Ce qui me plaît dans mon travail, ce sont les relations humaines, la gestion des individus, la communication, l’adaptation à des personnalités différentes. Ce tra-vail relationnel est aussi le plus difficile car il requiert une grande capacité d’écoute, une rigueur, un comportement exemplaire, une certaine fermeté et une capacité à motiver son équipe, à insuffler une dynamique positive, une bonne ambiance. Pour moi qui suis toujours de bonne humeur, cela n’est pas trop difficile...

Stéphanie Quatre : souplesse et rigueur... les atouts du managerManager- 30 ans - EDF

Comment êtes-vous devenue superviseur à Ligne directe ?Après un bac S et une année de médecine, j’ai commencé un BTS de biologie que je n’ai pas hésité à interrompre quand on m’a

proposé ce poste à la SNCF. Je suis entrée à la SNCF en 1995 en tant qu’agent de mouvement puis j’ai été télévendeuse à Ligne directe de 1998 à 2001. Après avoir passé un examen qui m’a permis de devenir agent de maîtrise, j’ai intégré l’ECT (Etablissement Commercial Train) de Lille : pendant cinq ans, j’ai managé des con-trôleurs. Je suis superviseur de Ligne directe depuis avril 2006.

Quel est votre rôle à Ligne directe ?Je gère une équipe de 32 personnes. Je suis aidée de deux assistants : l’un s’occupe de la logistique, du reporting quotidien, des statistiques, l’autre est un assistant de production et prend en charge les nouveaux arrivants, les formations... Ecoutes et débriefings, entretiens individuels avec les télévendeurs pour vérifier l’atteinte des objectifs et déterminer les formations, présentation des résultats commerciaux, éta-blissement des rapports mensuels, gestion des problèmes avec les clients font partie de mes tâches quotidiennes mais je consacre la plus grande partie de mon temps à l’accompagnement des agents : je passe environ une heure pour chaque phase d’écoute – sachant qu’un appel dure en moyenne 3 minutes – puis 1 heure 30 à 2 heures en débriefing. Le superviseur est un animateur d’équipe avant tout. Qu’est-ce qui vous plaît dans votre métier de superviseur à Ligne directe ?Je rêvais d’être médecin. On ne peut donc pas dire que j’ai accompli mon rêve pro-fessionnel. Dans la relation clientèle, c’est surtout le contact humain avec les autres agents et avec la clientèle qui me plaît et qui m’a permis de rencontrer l’âme soeur et de devenir maman. Et puis, la SNCF offre d’intéressantes possibilités d’évolu-tion. Je travaille à la motivation : quand je me rends compte que je n’ai plus rien à apprendre, je change de voie, et à la SNCF, je pourrai toujours trouver un poste qui m’intéresse.

Yamina Danquigny : du management des controleurs à la supervision chez Ligne Directe, carrières variées à la SNCFSuperviseur - 34 ans - SNCF

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Je suis entrée chez Invest Phone Service en tant qu’intérimaire superviseur junior après avoir suivi la licence de Management opérationnel des centres de contacts clients en contrat d’apprentissage dans une autre entreprise. Je suis ensuite devenue superviseur senior et je suis aujourd’hui responsable de production.

Pourquoi avoir suivi cette formation ?J’étais titulaire d’un bac et d’un DUT de Statistiques et traitement informatique des données (STID) quand j’ai intégré la licence Management opérationnel des centres de contacts clients. Je ne connaissais pas le secteur des centres d’appels ; c’est la dimen-sion management qui m’a attirée dans la licence. En effet, les centres d’appels sont l’un des rares secteurs où il est possible d’obtenir très jeune un poste d’encadrant. Cette formation m’a beaucoup appris sur l’environnement des centres d’appels.

Que vous a apporté cette formation ?Je ne pense pas qu’il soit indispensable d’avoir été téléacteur pour devenir supervi-seur. Néanmoins, il faut connaître l’environnement des centres d’appels qui est très particulier. Avoir des notions de management peut être utile mais cela ne suffit pas : il est vraiment essentiel d’avoir une bonne connaissance du secteur. L’entreprise qui m’a permis de réaliser la partie pratique de mon contrat d’apprentis-sage a été claire dès le départ en me disant que je ne serais pas recrutée ensuite. Une fois diplômée, j’ai donc cherché du travail. Je n’avais alors que 21 ans et aucu-ne expérience en centre d’appels hormis mon stage de formation en alternance. Tou-tes les entreprises dans lesquelles j’ai postulé en tant que superviseur exigeaient une expérience significative que je ne pouvais pas justifier et me proposaient tout au plus un poste de téléconseillère pouvant éventuellement déboucher ensuite, au bout d’en-viron un an, sur un poste de superviseur, sans aucune certitude. Je me suis donc tournée vers les agences d’intérim qui m’ont proposé des missions. Au bout de trois mois, j’ai été embauchée en tant que superviseur. Avec du recul, je suis satisfaite d’avoir suivi cette formation.

Amel BoukraResponsable de production titulaire de la licence Management opérationnel des centres de contacts clients

Amel Bouckra

Je recrute chaque année un superviseur ayant suivi la licence de Management opé-rationnel des centres de contacts clients. Tout a commencé lorsqu’Amel Boukra, arrivée par le biais d’une agence d’intérim en tant que superviseur, m’a parlé de la formation qu’elle avait suivi. Depuis, j’ai recruté un superviseur sortant de chacune des promotions. Quels sont les apports de la licence ?La licence apporte des connaissances techniques sur le métier de superviseur et le secteur des centres de contacts, l’environnement, les outils, le fonctionnement du centre... La formation apprend les notions de management, de reporting, de statis-tiques, de tenue de réunion... Cela permet de gagner du temps.

Vous recrutez vos superviseurs à l’externe...Je recrute toujours des personnes qui étaient déjà superviseurs dans d’autres centes de contacts. En effet, je ne suis pas favorable à la promotion interne car il est difficile pour un ancien téléacteur de devenir superviseur, d’une part parce qu’il lui est diffi-cle de s’imposer à un poste de management et d’autre part parce qu’ils continuent de réfléchir en tant que téléacteurs.

Qu’est-ce qu’un bon superviseur ?Un superviseur est un manager. Il doit avoir acquis des bases à l’école, le « feeling » ne suffit pas.

Pourquoi recrutez-vous des superviseur ayant suivi une formation à l’université plutôt que de recruter des superviseur disposant d’une solide expérience de management sur le terrain ? Je suis très favorable au processus d’apprentissage en entreprise. Je préfère trans-mettre à un apprenti les usages, les valeurs de l’entreprise et les ficelles du métier que de recruter une personne ayant déjà de mauvaises habitudes.

Nadia Guyon

Nadia Guyon Directrice du centre de contacts Invest Phone Service (Centre d’appels filiale d’une entreprise du sec-teur

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REPORTING TÉLÉPHONIQUE

MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

TRAITEMENT DES EMAILS

PLANIFICATION

TOUTES LES SOLUTIONS DE TRAITEMENT D’APPELS (ENTRANTS OU SORTANTS)

NICE

WITNESS CONTACT STORE (WITNESS)

AKIO E-CONTACT CENTER (AKIO)EPTICA ENTERPRISE SUITE (EPTICA)

SPS (INVISION SOFTWARE)PLANEXA (HOLY-DIS)PHENICIA (DIAGS)GENESYS WORKFORCE MANAGEMENT (GENESYS)

Type de logiciel Quelques solutions

Les outils de gestion de la qualité Le superviseur a pour mission principale d’aider son équipe à monter en compétences. Pour cela, il a besoin d’outils de contrôle de la qualité. Les outils comme NICE ou Witness permettent d’enregistrer des conversations selon des critères prédéfinis et d’éli-miner les appels non représentatifs pour se concentrer sur ceux pouvant et devant être exploités. En outre, certains de ces outils enregistrent simultanément les manipulations des agents sur leurs écrans : le superviseur dispose ainsi de tous les éléments lui per-mettant d’analyser le comportement du téléopérateur en situation réelle. Idéalement, les superviseurs devraient consacrer 40 à 50 % de leur temps aux écoutes, à l’évaluation et au débriefing ; dans les faits, nous constatons qu’ils consacrent moins de 20 % de leur temps à ces activités.

Les outils de gestion des emailsLes outils d’analyse et de traitement des emails développés par Eptica ou Akio per-mettent un gain de temps précieux et deviennent incontournables. Dans le futur, ils devraient se développer à l’instar des outils d’analyse des conversations qui permettent également d’améliorer la qualité des prestations fournies aux clients.

Les outils de planificationen fonction de l’activité gérée par le centre, il est légitime de se demander si l’établis-sement du planning est une fonction qui incombe au superviseur. Bien que le logiciel de planification le plus utilisé demeure Excel, des outils comme InVision, Planexa d’Holy-Dis Phenicia de Diags facilitent ce travail de planification et permettent un gain de temps important.

LE SUPERVISEUR PEUT RECOURIR À DES OUTILS SPÉCIFIQUES

Si de nombreux centres de contacts emploient encore des méthodes artisanales, les outils de reporting, de management de la qualité – voire de planification – peuvent faciliter le travail du superviseur... à condition bien sûr d’être utilisés à bon escient. Le point de vue de Stéphan Rouillon, consultant senior chez Colorado Conseil et Formation.

Apprendre à bien utiliser les outilsS’ils sont bien utilisés, les outils permettent au superviseur de gagner du temps. Malheureusement, bien souvent, l’outil est acheté avant que l’on s’interroge sur son uti-lité et sur la manière de l’utiliser, des réflexions qu’il faudrait pourtant mener en amont du choix et du paramétrage. Plus les outils se perfectionnent, plus ils se complexifient. Rien ne sert de doter son entreprise d’outils technologiques très élaborés s’ils sont utilisés comme des outils basiques qui n’apportent rien de plus que des solutions artisanales. En général, les éditeurs de logiciels aident peu les clients à paramétrer les logiciels en fonction de leurs besoins,ce qui est pourtant essentiel.

Les outils de reportingIl n’est pas rare qu’un superviseur consacre la majeure partie de son temps à « faire des statistiques » (ACD, métiers, suivi des heures). Les solutions d’ACD regroupent beaucoup d’informations, dont certaines ne sont d’aucune utilité pour les superviseurs qui devraient se consacrer sur l’analyse des données plutôt que sur l’établissement des rapports. Là aussi, il est donc indispensable que les outils puissent être à la disposition des superviseurs les données adéquates à leur fonction.

Stéphan Rouillon Consultant senior chez Colorado Conseil et Formation.

PARTIE 2Se former et se preparer au metier de superviseur

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Quel est le profil des étudiants qui suivent la licence de Management opérationnel des centres de contacts clients ?Pour accéder à la licence, il faut avoir un Bac+2 validé. La plupart des candidats ont suivi une formation commerciale en BTS ou en IUT. Nombreux sont ceux qui ont eu une expérience en centre d’appels en tant que chargé de clientèle. Sur les 18 étudiants qui suivent actuellement la formation, la plupart sont en alternance et ont suivi une formation en IUT ou en BTS. Ce qui attire les jeunes, c’est moins le secteur de la relation client que l’aspect managérial, l’envie de devenir chef. Il faut leur expliquer que l’autorité ne suffit pas, que le travail de management s’apprend.

Quelle est la vocation de cette licence ?Elle a été conçue à l’origine pour former des superviseurs de centres d’appels aux outils et techniques utilisés dans le secteur mais il est rapidement apparu que cette formation pouvait être utile également aux PME/PMI qui montent des pôles de gestion de la relation client par téléphone. De ce fait, nous avons orienté le contenu de notre formation pour nous adapter d’une part aux superviseurs de centres d’appels et d’autre part aux managers de la relation clients des PME/PMI.

Pourquoi cette formation est-elle dispensée uniquement en alternance ?L’alternance donne aux jeunes une forte culture d’entreprise. La licence de superviseur ne peut pas être une licence académique car l’apprentissage du management nécessite d’appliquer sur le terrain l’enseignement théorique. Pour être superviseur, il faut un savoir-faire, un savoir-être individuel et collectif et un savoir-devenir. Or on ne peut pas prétendre former des étudiants compétents sans immersion en entreprise.Trois phases de montée en compétences ont été définies : quatre mois pour apprendre à maîtriser la fonction de chargé de clientèle ; quatre mois pour apprendre les outils et techniques du management (double écoute, script d’appel...) ; quatre mois pour être capable, au sein de l’entreprise formatrice, de prendre en main une équipe.

Que sont devenus les anciens étudiants de la licence ?65 % des personnes qui ont suivi cette formation sont devenus encadrants (superviseurs de centre d’appels ou manager d’un pôle de relation client), d’autres ont fait le choix de rester chargés de clientèle au sortir de la licence avant d’évoluer ensuite vers un poste de superviseur junior. A la sortie de la formation, 25 % des diplômés obtiennent un poste de superviseur et 30 % un poste de superviseur junior, la plupart des autres intègrent des postes commerciaux en relation avec la clientèle. Même si cela n’est pas l’objectif de la formation. nous savons que pour certains, l’obtention de la licence n’est qu’un sésame pour avoir un niveau Bac+3 leur permettant de poursuivre des études ou de passer un concours, celui de l’IUFM par exemple.

ZOOM SUR LA LICENCE PROFESSIONNELLE Management opérationnel des centres de contact clients dispensée l’IUT Lumière Lyon 2Bernard Duprat, responsable de la licence

LES AUTRES CENTRES DE FORMATION

Infa Formations (www.infa-formation.com)Cepreco (Ecole de la CCI Lille Métropole)Licence professionnelle Métiers des téléservices45 avenue André Chenier BP 45 59053 Roubaix Cedex - Tél : 03 20 24 23 23 www.formations-lille-cci.com Colorado Conseil & Formation 86 rue Cardinet 75017 Paris - Tél : 01 53 77 26 70www.colorado-conseil.com

Entre les formations qui ont disparu faute de candidats ou pour cause de « magouille » entre universités, celles qui vont peut-être être dispensées par un autre centre de formation « mais on ne sait pas encore lequel », les licences professionnelles reconnues par l’Etat qui vont devenir des diplômes d’université reconnus... par l’université uniquement, se renseigner sur les formations diplômantes de superviseurs de centres de contacts clients s’avère un vrai parcours du combattant. La motivation des candidats pourraît s’évaluer au nombre d’heures passées en coups de fil et consultation de sites internet pour tenter de trouver les formations réellement dipensées. La liste ci-dessous n’est peut-être pas exhaustive mais donne une idée de ce qui existe actuellement en France.

CANDIDAT MOTIVÉ RECHERCHE DÉSESPÉRÉMENT FORMATION

N.B. - La formation de l’Esicad est rattachée à l’université d’Angers. Pourtant, « l’univer-sité d’Angers n’a pas été recon-duite dans son habilitation pour dispenser cette licence qui soit disant ne correspondrait pas aux attente des chefs d’entreprise. Pourtant, tous les étudiants trouvent un emploi en sortant de cette formation », souligne Jean-Michel Tardieu, ex respon-sable de cette license. L’école de management relation client étant une école consulaire, ce diplôme n’est pas reconnu par l’Etat français. Toutefois, selon la direction de la formation, la formation sera dispensée en association avec une université française (début juillet, on ne savait pas encore laquelle). Les étudiants pourront ainsi obtenir un double diplôme : à la fois une licence professionnelle et un bachelor. La formation com-prend un stage de 6 mois en

IUT d’Alençon-Montfoulon Licence professionnelle droit, économie, gestion commer-ciale spécialité gestion de la relation client et e-commerce dispensée en formation con-tinue.61250 DamignyTél : 02 33 80 85 24 www.iutalencon.unicaen.fr

Esicad La coompagnie de formation Licence professionnelle de commerce (nouvelle appellation de la licence professionnelle de superviseur en centre d’appels) dispensée en formation conti-nue ou en alternance. Diplôme d’université non reconnu par l’Etat.1702 rue de Saint Priest Parc Euromédecine34097 Montpellier Tél : 04 67 10 57 57 www.esicad.com

Université de Picardie Jules VerneLicence professionnelle Activités et techniques de communication Téléenquête Chemin du Thil 80 025 Amiens Tél : 03 22 82 72 72 www.u-picardie.fr

IUT Lumière Lyon 2Licence professionnelle Ma-nagement opérationnel des centres de contact clients160 Boulevard de l’Université 69676 CedexTél. secrétariat : 04 78 77 24 50http://iut.univ-lyon2.fr

Ecole de management relation clientBachelor en management de la relation client.102 rue de Coureilles17024 La RochelleTél : 05 46 51 77 00www.relatio.fr

Université de MetzLicence professionnelle de droit, économie, gestion des ressources humaines spécia-lité superviseur de centre de relation client (cette forma-tion sera gérée par l’IUT dès la rentrée 2006). Technopôle 20003 place E. Branly 57070 Metz Tél : 03 87 56 37 86www.esm.univ-metz.fr

Les licences professionnelles au métier de superviseur délivrant, en un an, un titre de niveau Bac+3 (accessibles avec un niveau Bac+2)

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Dans l’un des centres d’appels internalisés, les superviseurs sont rémunérés entre 18 000 et 22 800 euros + 10 % de variable ; dans l’autre, le salaire moyen est de 19 200 euros auxquels il faut ajouter une prime annuelle maximale de 6 000 euros. L’outsourcer interrogé rémunère ses superviseurs entre 19 200 et 21 600 euros plus 20 % de variable. Enfin, le cabinet de recrutement indique que les salaires fixes varient chez ses clients (outsourcers et services internalisés) entre 19 200 et 26 400 euros hors primes.

Salaire variable en fonction des secteurs d’activités Les rémunérations varient aussi en fonction des secteurs d’activité. Catherine Mathieu, responsable d’une agence Manpower spécialisée dans les métiers des téléservices, affirme que « les salaire sont plus élevés dans l’informatique, le helpdesk, la banque et l’assurance ». Un constat confirmé par une étude menée par le magazine 01 Informatique sur les salaires dans les métiers de l’informatique d’après des données fournies par la société MSM Diffusion : un superviseur help desk serait effectivement rémunéré 38 400 euros brut par an en moyenne.

TRÈS VARIABLE EN FONCTION DU SECTEUR D’ACTIVITÉ : 18 000 À 45 000 €

LES DOMAINES LES MOINS RÉMUNÉRATEURS : LE TÉLÉMARKETING (18 000 €), LE RECOUVREMENT AMIABLE (20 000 €)

LES DOMAINES LES PLUS RÉMUNÉRATEURS : L’INFORMATIQUE/LE HELP DESK (30 000 À 40 000 €), SALAIRE MOYEN D’UN SUPERVISEUR HELP DESK (ÉTUDE MSM DIFFUSION : 38 400 €) ; LES SERVICES FINANCIERS (JUSQU’À 45 000 € POUR UN SUPERVISEUR DANS L’EXPERTISE EN ASSURANCE)

Services internalisés :

LES COMPÉTENCES QUI PERMETTENT UNE RÉMUNÉRATION PLUS ÉLEVÉE : LES CONNAISSANCES LINGUISTIQUES ; LES CONNAISSANCES PROPRES AUX SECTEURS DE LA BANQUE/ASSURANCE, DE L’INFORMATIQUE NOTAMMENT. GÉNÉRALEMENT, LA PART VARIABLE REPRÉSENTE ENTRE 10 ET 20 % DU SALAIRE.

AGRO-ALIMENTAIRE : 30 000 € À 36 000 €

BANQUE : 25 000 À 30 000 €

DISTRIBUTION : 24 000 €

EXPERTISE ASSURANCE : 45 000 €

HOT LINE : 30 000 € À 36 000 €

RECOUVREMENT : 20 000 € À 26 000 €

TÉLÉCOMMUNICATION : 24 000 €

TÉLÉMARKETING : 19 000 € À 26 000 €

VÉHICULES DE LOISIRS : 23 000 €

Exemples de salaires observés (dans des annonces d’emploi) :

RÉMUNÉRATIONS

Selon la 26e étude « Salaires Marketing Vente » Mæsina International Search - Hewitt Associates, le salaire d’un superviseur de centres d’appels varie de 23,4 K€ à 46,1 K€ annuels (salaire fixe + part variable) en fonction du niveau d’expérience, de l’âge, du nombre de personnes dirigées et du secteur d’activité. Ainsi, un superviseur ayant plus de 50 ans et manageant plus de 20 personnes dans un centre d’appels spécialisé dans le secteur pharmaceutique gagnerait plus de 45 000 euros par an tandis qu’un superviseur ayant moins de 40 ans et manageant une équipe de 20 personnes dans le secteur du commerce ou de la distribution serait rémunéré moins de 25 000 euros à l’année. Ces chiffres ne mentionnent pas les rémunérations des superviseurs travaillant chez des prestataires. Or, étant donnée leur faible marge de manœuvre, les outsourceurs offrent des rémunérations inférieures à la moyenne du marché pouvant frôler le SMIC. Les chiffres provenant de l’Etude Colorado Conseil et Formation 2005 qui précise que le salaire d’un superviseur (rémunération brute annuelle, prime incluse) est compris entre 16 000 et 28 000 euros semblent donc plus proches de la réalité.

Du SMIC à 3000 euros brut par mois hors primesSelon les entreprises, le secteur d’activité et la localisation du poste, les salaires varient entre le SMIC (1254 euros brut) et 3 000 euros par mois environ. Les statuts des superviseurs sont également très variables selon les sociétés, certains sont employés ou agents de maîtrise (fréquemment techniciens), d’autres sont cadres. Pourtant, tous ont sous leurs ordres une équipe de 7 à 15 téléconseillers... On peut alors s’interroger sur la signification du terme « cadre » ! Sur le site français de Webhelp situé à Caen, les superviseurs sont rémunérés 1350 euros brut par mois auxquels il faut ajouter une prime de 450 euros par trimestre si les objectifs sont atteints, soit 18 000 euros brut par an, part variable incluse. Chez Canal+, la rémunération annuelle brute globale, prime comprise, s’établit à 36 400 euros, soit le double... Des fluctuations entre les rémunérations des outsourceurs et des services clients internalisés confirmées par une responsable de l’agence d’intérim Kelly Services qui affirme que les salaires varient de 1 400 à 1 600 euros brut chez un outsourceur à 2000 à 3000 euros brut au sein d’un groupe comme L’Oréal ou BNP Paribas (24 000 à 36 000 euros brut annuels). Arnaud Pottier-Rossi, directeur de clientèle Téléservices chez Sourcea, (s’appuyant sur une enquête menée auprès d’un outsourcer, deux plateformes d’appels internalisées et un cabinet de recrutement spécialisé dans les téléservices), minimise cette différence de rémunération entre outsourceurs et centres d’appels internalisés. D’après son enquête, le salaire moyen brut annuel se situerait à 22 000 euros brut hors primes.

SOURCEA (SELON A. POTTIER ROSSI) : 22 000 € HORS PRIMES

ETUDE COLORADO 2005 : 22 000 €

MANPOWER (SELON CATHERINE MATHIEU) : 1 740 À 24 000 € / 20 400 € EN MOYENNE

ANPE (SELON MARINA CARABEUFS) : 24 000 À 36 000 € / 30 000 € EN MOYENNE

OUTSOURCERS (SALAIRE BRUT HORS PRIMES) : 15 000 À 22 000 €

Salaire moyen du superviseur tous secteurs confondus :

PARTIE 3

Cahiers pratiques de formation

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L’ORGANISATION DU TRAVAIL DU SUPERVISEUR

LE SUPERVISEUR EST L’UNE DES FONCTIONS CLÉS DU CENTRE DE CONTACTS.

Il représente le premier niveau hiérarchique de production et encadre un nombre important de collaborateurs. Son impact sur les résultats collectifs est donc significatif.Il assure en effet le management de proximité d’une équipe de téléconseillers, et est responsable de :

• la réalisation des objectifs quantitatifs de son équipe qui permettent à l’entreprise d’avoir une activité rentable et profitable

• la réalisation des objectifs qualitatifs de son équipe qui permettent à l’entreprise de fidéliser ses clients

• du bien être de chaque conseiller dans l’entreprise, qui permet de limiter l’absentéisme et le turnover

Pour atteindre ses objectifs, le superviseur assume 3 mis-sions principales :

• l’animation de l’équipe• le reporting de ses activités et de ses résultats• l’analyse des résultats individuels et la formation conti-

nue des conseillers de son équipe

> L’animationOn entend par animation toutes les actions du super-viseur tendant à émuler son équipe de conseillers. Ces actions sont physiques. Lorsqu’il anime, le superviseur est en mouvement, il est positif et entraînant. Ses paroles et ses gestes tendent à créer une ambiance de travail agréable et motivante pour son équipe. Il s’exprime à voix hau-te de manière à ce que toute son équipe l’entende. Nous reviendrons plus tard sur différents conseils et exemples d’animation.

> Le reportingLe reporting est une tâche importante : l’entreprise doit disposer au plus tôt des chiffres clés de la pro-duction réalisée. Dans un centre de contacts performant, les résultats doivent être transmis à J+1. Il est important que le management connaisse précisément la productivité de chacun des programmes et leur coût, de manière à pouvoir réagir au plus vite si nécessaire.

Aucune des trois missions du su-perviseur ne peut être ni écartée, ni réalisée partiellement, ni réali-sée au détriment d’une autre.L’organisation d’une journée type s’articule donc autour des con-traintes de chaque mission et no-tamment de celles de l’animation auxquelles le maximum de temps doit être consacré (environ 60 %).

Fig. 1 Allocation temps de chaque mis-sion dans la fonction superviseur

Analyse et formation continue

AnimationReporting

Outre les chiffres clés de production, le reporting réalisé par chaque superviseur prépare également la paye des collaborateurs. Ce sont les informations transmises au quotidien par les superviseurs qui ser-vent de base au calcul des variables qui conditionnent les primes .

> L’analyse des résultats et la formation continueEnfin, l’analyse des chiffres et des résultats indivi-duels permet au superviseur de faire progresser ses collaborateurs et d’optimiser leurs résultats.

Dans l’organisation de son temps, on estime que chacu-ne des missions du superviseurs représente l’allocation temps détaillée dans le graphique (fig1)L’animation est, sans surprise, la fonction principale qui occupe plus de la moitié du temps du superviseur. Elle précède l’analyse des performances individuelles et la for-mation continue, qui arrivent devant la saisie des repor-ting. Cette répartition de tâches, pour être optimale, doit être rapprochée du cycle de performance de l’équipe.

PRINCIPES GÉNÉRAUX DE «DÉCOUPAGE» DU TEMPSLa répartition des tâches du superviseur, sur une période de production (dénommée session), doit accompagner le cycle de performance naturel du téléconseiller. Le supervi-seur joue donc son rôle d’animateur en collant à ces cycles. Ce cycle fonctionne selon les principes décrits ci-dessous (exemple pour une session de 3h15 heures fig.2 ) :

L’animation est la mission la plus importante con-fiée au superviseur. C’est donc autour de celle-ci que se déroule l’organisation de son temps. Les autres taches n’interviennent que dans les périodes où l’ani-mation n’est pas nécessaire. Ces moments sont rares.Le besoin d’animation intervient dès la prise de pos-te : lorsqu’un collaborateur formé prend son poste, il lui faut environ 45 minutes pour atteindre son niveau de performance optimal. Cette phase s’explique par l’adaptation nécessaire au poste de travail après une phase de détente ou de re-pos, et le rodage consécutif à tout redémarrage. Elle se produit à toutes les reprises de poste, soit à l’em-bauche en début de journée, ou après une pause, que celle-ci soit courte ou longue. Plus la durée d’inter-ruption a été longue, plus cette phase d’adaptation est longue : elle dure environ 45 minutes lors de la

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première session de la journée, elle n’est plus que de 30 minutes après une pause entre deux sessions.

Le rôle du superviseur durant cette phase est d’ac-célérer le redémarrage :• En accentuant les traits de l’univers professionnel

(rappels d’objectifs, félicitation du collaborateur ayant obtenu le premier résultat,...)

• En animant et stimulant l’équipe par sa présence, ses actes et ses paroles.

Un bon superviseur est capable de réduire laphase d’adap-tation d’un tiers. L’équipe atteindra donc son plein régime d’efficacité en 30 minutes au lieu de 45. Une fois « lancé », le conseiller peut maintenir cette performan-ce entre une heure et une heure trente, cette différence étant fonction soit de la résistance de l’individu, soit de la pression à laquelle il a déjà été soumis depuis le début de la journée : il est évident que le maintien d’efficacité sera plus long sur la première session de la journée que sur la troisième.

Il est donc important que le superviseur reparte en anima-tion en anticipation de cette perte de performance. L’at-teinte des objectifs quotidien, mais aussi le bien être des collaborateurs au travail, dépendent de l’aptitude de chaque superviseur à maintenir la motivation des collaborateurs dans cette phase «d’usure» qui est naturelle, compte tenu du côté répétitif du travail.

PRINCIPES GÉNÉRAUX D’ANIMATIONL’animation est une série de techniques, de savoir-être et de savoir-faire, qui conduisent à fédérer une équipe et à créer une dynamique pour optimiser les résultats.

Fig. 2Session type pour le superviseur (sur 3h15)

■ ANIMATION■ REPORTING■ ANALYSE

Il est fondamental de rappeler que l’obtention de résultats n’est pas naturelle dans nos métiers. Le bon état d’esprit du superviseur et l’application des bonnes techniques au bon moment permettent justement d’atteindre ces résultats. Le superviseur doit représenter une référence et un mo-dèle pour son équipe.

LE SAVOIR ÊTRE :L’enthousiasme : Pour générer un enthousiasme, une volonté d’atteindre les objectifs le « savoir être » du superviseur est très important. Il joue un rôle de leader, de meneur d’hommes. Si lui-même montre ses doutes ou son manque d’en-thousiasme, le moral « des troupes » en subira direc-tement les répercussions.Le superviseur doit rechercher l’adhésion de tous en adop-tant notamment l’attitude et la formulation adéquates.Son attitude notamment doit être positive et valori-sante : il doit établir un rapport de confiance et de reconnaissance.

L’émulation : Créer une émulation au sein de son équi-pe et entre les équipes est d’autant plus indispensable que les conseillers sont impliqués et ont un sens com-mercial aiguisé : ils sont sensibles à la compétition.

L’état d’esprit positif : Le superviseur doit appréhen-der la production de manière positive. Il doit avoir confiance en lui et oublier ses peurs et ses doutes.«Ce n’est parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas les faire... C’est parce que nous n’osons pas les faire qu’elles sont difficiles»

L’esprit juste et équitable : Le superviseur doit ana-lyser de manière exhaustive, sur l’ensemble de son équipe les signaux d’incompréhension et/ou de non adhésion, en intégrant les profils de chacun, c’est-à-dire tant les personnalités que les rythmes personnels. Il doit s’adapter à chaque individu (caractère, état d’es-prit). Il doit avoir la volonté de mobiliser et d’encou-rager chaque individu (même ceux avec lesquels il n’a aucune affinité).Constamment attentif aux attitudes et réactions des membres de son équipe, il doit observer tout signe de découragement (attitude passive, conseiller affalé, pas souriant, qui ne réagit pas à ses remarques et n’adhère pas). Sur ce point, le superviseur doit être patient

Types de formules à employer montrant l’enthousiasme :« Je suis là pour vous aider, je sais que l’on va y arriver ! »« Bravo Stéphanie, c’est exacte-ment ce qu’il faut faire ! »« Nous devons aujourd’hui faire 150 accords et 750 contacts ar-gumentés. Qui est partant pour relever le défi ?!!! » «Continuez comme ça c’est parfait»

Types de formules à employer per-mettant de créer une émulation :« Sarah, tu as peut être pulvérisé Laurène hier mais aujourd’hui avoue qu’elle a sa vengeance ... »« L’équipe de Nathalie obtient des résultats hallucinants et en plus elle se pavane, il faut réagir »

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et persuasif. Au même titre que le conseiller a pour challenge de rebondir sur les objections pour valider l’accord (quand c’est le cas c’est une grande satisfac-tion), le superviseur doit éliminer tous les freins de ses collaborateurs pour obtenir leur adhésion. Il n’y a rien de plus gratifiant qu’un collaborateur démotivé ou difficile à convaincre qui atteint ses objectifs.Pour être juste et équitable, le superviseur doit maî-triser ses sentiments et ses émotions (colère, impa-tience, lassitude, énervement, fatigue ...)

LE SAVOIR FAIRE :Le superviseur doit veiller à la qualité des messages transmis, il doit, comme pour une communication téléphonique bannir :Les expressions semant le doute ou l’incertitude « Je crois, » - « je pense que, » - « Peut-être » - « Ça dé-pend de vous » - « Est-ce que vous pensez y arriver... »Les expressions négatives« Vous ne pensez pas que... » - « C’est pas la peine d’in-sister on y arrivera plus aujourd’hui... » - « C’est pas en vous comportant comme ça que vous allez y arriver... »Les expressions restrictives ou décourageantes «On est en dessous mais c’est quand même bien...», «En-core quelques petits accords et on est bons...» «Ah quand même ! Karine a un accord ! Il était temps»Le savoir faire du superviseur s’exprime égale-ment par sa technicité de relation téléphone : son aptitude à maîtriser un script ou un guide d’en-tretien, à entendre tout ce que l’interlocuteur dit (et ne dit pas), à manipuler les objections.Le savoir faire, c’est aussi et surtout être reconnu com-me expert du métier, en étant capable de démontrer sa propre technicité. Le superviseur démontrera cette ca-pacité lors de simulations et des débriefings individuels avec chacun des membres de l’équipe. En revanche, comme personne n’est infaillible, il évitera de réaliser des appels réels devant ses équipes. Il choisira plutôt de sélectionner des appels enregistrés pour présenter la marche à suivre, ce qui lui permettra, en plus, de va-loriser le collaborateur dont l’appel à été sélectionné.Le savoir faire du superviseur s’exprime également par l’apport de solution sur des appels difficiles (trai-tement d’une réclamation, gestion de l’agressivité, traitement d’une objection, rebond commercial,...), sur lesquels il se positionne tant en expert qu’en mo-dèle pour le conseiller.

LES ÉCOUTESLE SUPERVISEUR EXERCE SA CAPACITÉ D’ANALYSE DANS LE CADRE DE L’ÉVALUATION ET DU SUIVI QUOTIDIEN DE SON ÉQUIPE DE TÉLÉCONSEILLERS.

L’accompagnement professionnel des membres de son équi-pe s’effectue notamment par des écoutes corrigées, durant lesquelles superviseur et téléconseiller suivent les progrès réalisés.Ces écoutes sont effectuées régulièrement (une à deux fois par semaine pour chaque conseiller) et donnent lieu à des évaluations commentées qui s’inscrivent dans une triple perspective :

• de qualité• de formation et progression des téléconseillers• d’équité et de justice, en fixant des règles commu-

nes, adaptées au contexte (type d’opération : vente, réception d’appels..., spécificités).

La grille d’évaluation est donc le support d’aide à l’évalua-tion et au suivi des progrès, dans le cadre spécifique d’une opération.Elle est organisée en 2 parties :

• L’analyse de la structure de l’entretien• La prise en compte des ressentis, fondamentale en

relation client, qui complète l’évaluation par l’attri-bution de bonus / malus.

LA GRILLE D’ÉCOUTE VENTE (FIG. 1)1/ Analyser la structure de l’entretien

L’analyse de la structure suit nécessairement le dé-roulement des 10 phases de l’entretien de vente et des différents éléments qui les composent. Pour chacun de ces éléments, le téléconseiller ac-quière des points en le traitant dans son intégralité, en parfaite adéquation avec les normes attendues.

Phase 1 - Présentation / Objet de l’appel Présentation : Le conseiller doit se présenter en res-pectant strictement la norme de présentation définie pour son opération / son service. Objet : L’objet de l’appel doit être correctement et to-talement exprimé, de façon claire et précise, tel que rédigé dans le script.

L’évaluation des écoutes permet de : > dégager les points forts et les points à améliorer du téléconseiller > valoriser ses progressions et fixer ses objectifs

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Phase 3 – Découverte et QuestionnementQuestionnement complet : La découverte est le dé-veloppement d’un véritable recueil de données : le téléconseiller doit poser toutes les questions grâce auxquelles il cernera son interlocuteur, ses besoins et ses attentes en relation avec le produit proposé.Obtention des renseignements : Le téléconseiller doit « enregistrer » les informations communiquées par son interlocuteur et savoir rebondir dessus (c’est ce que l’on appelle l’écoute active).

Phase 4 – Présentation de l’offre ou du serviceC’est une des phases clefs de l’argumentaire, détermi-nante pour l’obtention d’un accord.Entière et complète : La présentation de l’offre doit être réalisée du début à la fin, et contenir tous les élé-ments prévus dans le script.Dans l’ordre : Le téléconseiller doit avoir conscience de l’importance d’informer et de valoriser son produit, dans l’ordre logique prévu par le script.Vivante et dynamique : Les scripts sont conçus de manière à présenter une offre sous son meilleur angle. Les arguments doivent quant à eux être présentés avec conviction pour prendre toute leur dimension. La présentation du produit ou du service doit être atti-rante, valorisante, plaisante et séduisante pour l’inter-locuteur. Le ton, le débit, l’intonation et le sourire sont nécessaires pour faire passer le message.

Phase 5 – La demande d’agrément Elle fait suite à la présentation de l’offre et amène le client à se positionner sur l’offre. Cette phase est volontairement accrocheuse : le té-léconseiller ne doit pas laisser apparaître de doute et se positionne comme si le client était d’accord avec la proposition.Elle doit être réalisée en termes clairs et positifs.

Phase 6 – Traitement des objections Le client peut émettre une ou plusieurs objections : il s’agit d’une démarche client / prospect logique. Le schéma suivant est celui que doit appliquer le télé-conseiller :Ecoute active et compréhension du client : Cet élé-ment juge de la capacité du téléconseiller à laisser son interlocuteur s’exprimer, à lui témoigner de l’empathie, à aller dans son sens.

« Afin de bénéficier de ce ser-vice, je vous propose donc de recevoir notre technicien, vous préférez cette semaine ou la semaine prochaine ? »

1- EMPATHIE

2- CONTRE ARGUMENTATION

3- NOUVELLE PROPOSITION

>

>

« Vous habitez bien au... »

Phase 2 – Identification du client Bon interlocuteur / décisionnaire : C’est une phase indispensable pour valider l’entretien. C’est unique-ment en s’adressant au décisionnaire que l’entretien peut déboucher sur un contact argumenté. Confirmation des coordonnées complètes : Elle complète la validation des coordonnées et sera diffé-rente selon que le conseiller traite du B to B ou du B to C.

« M. Dubois, vous êtes bien le responsable administratif de la

société Untel ? »

« Je souhaite parler à Robert Dupont,

c’est vous même ? »

Fig.1 exemple de grille d’évaluation vente

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Phase 10 – Impression laisséeEn complément aux critères techniques, celui-ci cor-respond à l’impression laissée au client. Pour l’évaluer, le superviseur peut répondre à la ques-tion suivante : « En me mettant à la place du client, aurais-je trouvé cet appel professionnel ? Etait-il facile à suivre ? Le conseiller était-il agréable, chaleureux ? »

2/ Ressentis - Bonus/MalusLes points de bonus / malus doivent être envisagés dans un contexte pédagogique qui va permettre aux téléconseillers d’intégrer et d’appliquer des notions qui, du fait qu’elles re-posent sur des attitudes et le travail de leur personnalité, sont plus difficiles à cerner et maîtriser que les phases de l’entretien.

Vocabulaire : Il est important que le vocabulaire au téléphone soit positif, professionnel, compréhensible et clair. C’est la base de notre métier : la communi-cation commerciale au téléphone. Chaque écart de vocabulaire est sanctionné.Réactivité : Le superviseur apprécie la pertinence de l’écoute et des mots utilisés par le téléconseiller sur l’ensemble de l’entretien.

Attention ! Ces points ne sont ni un moyen de repêcher ou d’encourager un collaborateur, ni de le « punir » : ils font bel et bien partie de l’évaluation, et contribuent à la note à part entière.

Le superviseur s’appuie sur les éléments de personna-lisation du discours. En effet, le téléconseiller doit in-tégrer dans son discours, à bon escient et tout au long de l’entretien, les éléments clés communiqués par son interlocuteur qui vont l’aider à obtenir son adhésion.

Directivité : Elle se caractérise par le contrôle de l’appel. Il ne doit y avoir ni temps mort, ni digression.

Saisie : Le travail du téléconseiller consiste aussi à mettre à jour des informations et enrichir un fichier client. Tout manque, soit sur la saisie des informa-tions, soit sur le statut des appels, peut être pénali-sant pour la société et son client. Le superviseur se doit d’être attentif à la bonne saisie des informations, et de sensibiliser les téléconseillers qui commettent trop d’erreurs.

Tous les mots négatifs, les formulations interro négatives, les « non », les tics de langage, doi-vent être bannis du lan-gage du téléconseiller.

Un entretien directif est un entretien structuré et maîtrisé dans sa durée.

Réponse appropriée et vivante : Le script présente l’exhaustivité des réponses à objection, charge ensuite au téléconseiller d’identifier la réponse pertinente par rapport à l’objection soulevée.Respect du nombre d’objections traitées : Le nom-bre des objections à traiter est fixe : 2 au maximum. Au delà, la démarche est considérée comme trop agressive envers le client.

Phase 7 – ConcrétisationAprès avoir présenté l’offre et répondu aux éventuel-les objections, l’appel se concrétise de manière posi-tive ou négative. Les critères s’adaptent alors à la configuration de l’entretien. Concrétisation positive – le client a exprimé son accord :Accord verrouillé : Le téléconseiller doit s’assurer que le client a bien compris son engagement, en obte-nant une réponse claire et franche.Modalités : Après verrouillage de l’accord, le télécon-seiller doit indiquer toutes les modalités qu’impliquent l’accord : prise de rendez-vous, courrier récapitulatif, rappel du prix... et utilise pour cela une formulation affirmative.

Concrétisation négative – le client n’a pas exprimé son accord ou a exprimé son désaccord :Respect de la décision du client : Après 2 objections et un refus, le téléconseiller se doit de respecter la dé-cision de son interlocuteur. La concrétisation néga-tive est alors validée par l’utilisation d’une phrase du type : « très bien, je n’insiste pas... »Modalités : L’étape modalité dans ce cas lui permet notamment de préparer sa prise de congés de façon positive et avenante. Il doit suggérer à son interlocu-teur de réfléchir à la proposition.

Phase 8 – Attitude de service Avant de prendre congés, et afin de laisser une image positive à son interlocuteur, le téléconseiller adopte clairement une attitude de service.

Phase 9 – Prise de congés La prise de congés doit être complète et personnali-sée. Pour cela, elle doit obligatoirement intégrer : une reprise du nom de l’interlocuteur, les remerciements exprimés par le téléconseiller à son interlocuteur et une formule de salutation.

« Très bien, je n’insiste pas, je vous laisse réfléchir... »

« Avez-vous besoin d’informa-tions complémentaires ? »

« Bien Monsieur Dupont, je vous remercie de votre accueil et vous souhaite une excel-lente fin de journée ! »

« Nous sommes d’accord, vous allez recevoir... »

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L’entretien de débriefing des écoutes est une action de forma-tion continue individuelle. Réalisé régulièrement par le superviseur auprès de chacun de ses conseillers, il permet :• d’améliorer ou maintenir la qualité de service ou de production• d’élaborer et suivre un plan de progrès individuel par conseiller,• d’impliquer chaque conseiller dans sa montée en compétence,• de remotiver les conseillers en perte de vitesse.

PRÉPARER UN DÉBRIEFING 1/ Sélectionner un appelLe superviseur doit avant tout identifier les axes d’amélioration prioritaires du conseiller et pour cela, écoute plusieurs de ses appels.Il sélectionne ensuite l’appel à débriefer : il s’agit impérative-ment d’un appel entièrement enregistré afin d’être écouté et commenté sur toutes ses phases.Il privilégie un appel qui dénote un excès du conseiller (un point faible à travailler, un point fort à valoriser) et/ou une progression.

2/ Analyser l’appel et préparer le débriefingLe superviseur écoute (autant de fois que nécessaire pour bien préparer ses commentaires) et analyse l’appel dans sa totalité. A l’aide de sa grille d’évaluation, il note les points marquants sur lesquels il concentrera son travail de formation. Il compare son analyse avec les résultats des débriefings pré-cédents afin d’en faire ressortir une évolution qu’il commen-tera au conseiller en fin de débriefing. Il définit les objectifs d’amélioration qu’il proposera.Il repère trois coupures de l’enregistrement qui lui permet-tront de structurer le débriefing en 4 temps, autour des 10 phases de l’entretien :

LE DÉBRIEFING DES ÉCOUTES

Le superviseur consacre 20 à 30 minutes maxi-mum à chaque entretien. Le préparer et en res-pecter la structure sont ses meilleurs gages d’efficacité.

Le choix d’un appel évolue selon la progres-sion du conseiller : • En priorité des appels permettant au conseiller d’identifier et travailler un ou plusieurs points faibles• puis les appels valori-sant ses progressions et ses points forts

3/ Fixer un rendez-vous de débriefing Le superviseur doit amener le conseiller à attendre impa-tiemment son entretien de débriefing, à le considérer com-me un apport et non un jugement.La façon dont il va lui-même présenter ce rendez-vous joue un rôle primordial dans cette approche.

L’ENTRETIEN DE DÉBRIEFING Démarrer l’entretien en rappelant les objectifs et en impli-quant le conseiller immédiatement.

Ecouter l’enregistrement et le débriefer « emps» par «temps».Le superviseur arrête l’écoute de l’enregistrement après chaque temps. Pour chacun des 4 temps, il mène l’entretien selon les 3 étapes suivantes, avant de démarrer le temps suivant :

Sur quel point as-tu le sentiment d’avoir réellement progressé ?

Nous allons écouter ça en-semble...

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Conclure, conforter / recentrer la méthode globaleLe superviseur conclut la phase d’écoute en deman-dant au conseiller de reformuler les grandes lignes du débriefing, et en récapitulant les points qui ont été mis en exergue.

Motiver, proposer une action de formation complémentaireLe superviseur doit valoriser les efforts et les progrès réalisés depuis les débriefings précédents, et les re-mettre face aux objectifs qui avaient été fixés.Il doit également être précis sur les points à travailler et apporter des solutions et des conseils pour aider le conseiller dans sa montée en compétence.

Valider la complétude des réponses apportées au conseillerLe débriefing est un dialogue : le superviseur doit s’assurer d’avoir répondu aux besoins et aux attentes du conseiller.Le superviseur peut ici entrer dans un schéma du type « Questions / Réponses ».

Fixer de nouveaux objectifs, en recherchant l’implication du conseiller

En fin d’entretien, de nouveaux objectifs sont fixés en commun entre le superviseur et le conseiller. Ces objectifs tiennent compte des progrès réalisés, des caractéristiques des campagnes en cours (exemples : quels sont les points à travailler immédiatement, à court ou moyen terme)...

Conclure l’entretien, remercier et annoncer le prochain débriefing

Systématiquement, le superviseur termine son entre-tien en annonçant la date approximative du débrie-fing suivant, et en remerciant le conseiller.

En l’absence de motivation du conseiller, ou de sa conviction sur l’utilité de l’entretien de débriefing, le superviseur mettra en valeur les 3 motivations suivantes :

«Peux-tu me dire ce que tu retiens ce cette session de débriefing ?»

«Effectivement, les points que tu dois travailler sont... et les points forts sont...»

« Par rapport à ton débriefing précédent, tu as vraiment pro-gressé sur....en général, et en particulier sur les points... »

« En revanche, il reste à tra-vailler les points... là-dessus, je t’invite à revoir la bible des objections... »

Et à partir de demain, nous allons travailler ensemble sur le produit. Cela te convient ?

«Bien, as-tu d’autres questions sur les techniques à appliquer ?»

« Quels objectifs désires-tu fixer pour notre prochain dé-briefing ? Combien de ventes par jour ? »

« Quels sont les critères sur lesquels tu comptes te con-centrer cette semaine ? »

« Je te remercie pour toutes tes remarques constructives, je compte donc sur toi ? On se revoit vendredi prochain ? Merci Pascale... »

« Je te propose de nous re-voir dans 10 jours, merci de ta participation...Bon travail... »

La sécuritéT’écouter et analy-ser tes entretiens est le moyen le plus sûr de voir clairement tes points positifs et les axes d’améliora-tion à travailler...

La réalisationEn revoyant ensem-ble la méthode de travail, tu améliore-ras tes compétences afin de mieux vivre ton travail au quo-tidien.

Le confortEn optimisant ta méthode de travail, tu vas te faciliter la tâche : tu obtien-dras plus rapide-ment l’adhésion du client... tu as donc tout à y gagner !

AUTO-CRITIQUELe débriefing d’écoute est également un dialogue qui va permettre au superviseur de mieux comprendre ses colla-borateurs, leurs besoins et leurs attentes, et ainsi de dif-fuser à chacun des conseils et recentrages personnalisés. Pour s’assurer d’une réelle interactivité, ou déceler les leviers de montée en compétence propre à chaque collaborateur, le superviseur analyse a posteriori un débriefing en répondant aux questions suivantes :• Ai-je appris sur les compétences réelles et les besoins du

conseiller ?• Son temps de parole a-t-il été suffisant ? A-t-il été important ?• Prend-il des engagements en fonction de mes interventions ? Ces engagements sont-ils suffisamment précis ? Se fixe-t-il des échéances ?• Prend-il l’initiative au cours de l’entretien ? Pose-t-il des questions ?• Est-ce que je lui laisse l’opportunité de le faire ?• Comprend-il mes commentaires et les accepte-t-il ?• Suite aux objectifs fixés précédemment et selon ses be-

soins, le conseiller s’est-il investi dans la préparation de cet entretien ?

Le débriefing est une action de formation in-dividuelle. Ce n’est ni un règlement de compte, ni un en-tretien individuel : les questions administrati-ves ou les points relatifs à l’équipe ne sont pas à l’ordre du jour !

Les 10 pièges à éviter

1. Faire un monologue2. Ne mettre en avant que les points faibles3. Jouer au maître d’école qui corrige le mauvais élève4. Eviter d’aborder les situations à problèmes5. S’appuyer sur des opinions (surtout extérieures) pour

évaluer6. Ne rien dégager de concret au cours de l’entretien7. Débuter et / ou terminer l’entretien par un reproche8. Raisonner en terme de tout ou rien, bon ou mauvais9. Improviser en permanence (d’où l’importance de la

préparation)10. Mener l’entretien en présence d’un tiers

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Le superviseur a pour mission d’animer son équipe au quotidien. C’est cette mission précisément qui donne tout son sens à sa fonction, vis-à-vis de son équipe et de son entreprise : une ani-mation réussie garantie une ambiance de travail motivante, et par ricochet la réalisation des objectifs quantitatifs et qualitatifs.Pour la mener à bien, différentes méthodes et techniques doivent être utilisées.

UNE JOURNÉE TYPE D’ANIMATION1/ Les règles élémentairesLe superviseur se doit d’arriver toujours à l’heure !Cela signifie arriver quelques minutes avant son équipe, pour avoir les idées claires et être prêt à lancer la journée. C’est aussi le moment de jeter un œil sur le plateau (papier, corbeilles, stylos…)Le superviseur doit également penser à saluer tous ses col-laborateurs, y compris les retardataires, sans favoritisme, ce qui irait à l’encontre de toutes les règles d’animation. Bien entendu, cette règle de politesse s’applique également à ses collègues.

2/ Le lancement de la productionLa journée débute impérativement par une action d’anima-tion. Pour cela, le superviseur doit capter l’attention de l’en-semble de son équipe avant le démarrage de la production et dérouler les points suivants :1. Faire un point sur les résultats de la veille, groupe et individuel2. Féliciter les meilleurs conseillers sur les résultats quantitatifs et qualitatifs3. Rappeler les objectifs quantitatifs et qualitatifs4. Revenir sur les messages forts (script, argumentaire, objections…)5. Clôturer son intervention par des encouragements et des messages positifs

L’ANIMATION, FONCTION PREMIÈRE DU SUPERVISEUR

> Bonjour à vous tous.> Avant de commencer la production, je vous demande quelques instants d’attention.> Ca y est ? Tout le monde est assis ?> Pour les résultats d’hier, vous deviez réaliser 250 ventes et vous en avez obtenu 212. Il en manque donc… je vous écoute… 38. Bien, je vois que certains sont forts en calcul mental. Soit environ 4 par personne sur la journée.

Animer : (1) insuffler la vie, (2) communiquer son enthousiasme, (3) donner de l’éclat et de la vivacitéAnimation : méthodes de conduite d’un groupe qui favorisent l’intégra-tion et la participation de ses membres à la vie collective.

3/ Au cours de la journéeLe superviseur applique les règles d’animation tout au long de la journée pour stimuler la motivation de son équipe. Il profite pour cela de chaque opportunité.Chaque vente peut et doit faire l’objet d’une animation. Tout contact ne débouche pas nécessairement sur une vente, preuve que celle-ci n’est ni facile, ni acquise en début d’entre-tien. Le travail effectué par un conseiller pour atteindre ses objectifs doit donc être valorisé à chaque occasion. Une vente est faite le superviseur la signale sur un paper board visible par toute l’équipe.Le superviseur utilise également des encouragements verbaux :

A chaque reprise (après chaque pause) le superviseur anime son équipe à travers des éléments clés qu’il souhaite mettre en avant. Son discours, pour être percutant, doit être concis (1-2 mi-nutes grand maximum) et précis.

Les messages passés peuvent être en lien direct avec la pro-duction, l’organisation de l’équipe, les horaires…

> Mélinda, Patrick et Xavier y sont parvenus et les ont même dépassés. Félicitations à vous trois. Oui, oui, on peut les féliciter. D’autres en sont très proches…> Je vous rappelle que votre objectif est de 2 ventes de l’heure et que vous devez également travailler les objec-tions. Donc pour y arriver, car cela est vraiment possible, et pour rattraper le retard, je vais vous aider dans le traitement de ces objections ce qui fera augmenter vos ventes, c’est certain.> Dernier message : on ne se laisse pas emporter ni désta-biliser par un client agressif. Qui peut me rappeler comment faire face à ce type de client ? Tony ? Nous t’écoutons…> Effectivement, c’est tout à fait ça… Bravo !.> Des questions par rapport à tout cela ?> … donc bonne matinée et bonne production…

L rultats sont visibl, rits de manière :- lisible- facilement compréhensible- sans faut- av d couleurs adapté

« Et une vente pour Mylène ! Bravo ! Une de plus dans la demie heure et tes objectifs sont atteints, félicitations !

Un rappel important avant de commencer : n’oubliez pas de noter tout refus dans la fiche contact. Je sais que vous avez peu de refus, et c’est tant mieux. Alors on y va, c’est parti !

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A partir des remontées, après constat d’un écart quantita-tif et / ou qualitatif, les superviseurs doivent réagir instanta-nément auprès de leurs équipes. Ils les remotivent là aussi à l’aide de techniques d’animation.

A partir des statistiques à leur disposition, les superviseurs sui-vent très précisément, et en direct, l’activité de leurs conseillers.

En réalisant des écoutes sur son équipe, le superviseur constate un point oublié ou à recentrer. Il utilise son paper board pour le rappeler à tous en quelques mots.

TECHNIQUES COMPORTEMENTALESTout au long de la journée, les attitudes du superviseur vont induire les comportements et réactions de son équipe, et donc agir sur sa motivation. Le superviseur doit donc adopter à tout moment une attitude constructive, positive et valori-sante, à travers son vocabulaire et sa gestuelle.1/ Le vocabulaire et les formulations à utiliserEmployer des mots simples, compris par tous. En cas d’utilisation du jargon professionnel, le superviseur s’assure qu’il est connu de tous, notamment les nouveaux recrutés.

Bon, j’espère que vous avez bien déjeuné, et pas trop lourd… Par-fait, 2 éléments importants : en un, concluez toujours votre appel en reprenant le nom de votre interlocuteur, en deux, vous n’oubliez pas que demain à 19h00 c’est body attack pour tous. Oui, oui, pour tous… Attention, 10 pompes supplémentaires pour toute vente non réalisée, alors c’est parti…

Je vous demande un instant... Vous allez effectuer des rappels sur les « répondeurs » et « NRP ». C’est l’occasion d’augmenter immé-diatement nos ventes. Je vous rappelle que chaque appel abouti est une vente en devenir...

Attention, atttention ! Votre durée moyenne de communication est très basse. Je vous rappelle que vous devez traiter 2 objections avant de mettre fin à l’entretien. Une objection bien traitée permet d’augmenter les ventes.

Conclure :« je vous remercie Monsieur Dupont, bonne journée»

Le vocabulaire doit être tourné vers «l’autre» pour ne pas laisser une im-pression de «suffi-sance».

« Vous... » « tu... »« pour vous qui... je vous invite... »

« moi je... » « à mon avis... » « je veux... » « je préfère... »

Utilisez Plutôt que

Avant et après la pause déjeuner, avant le dé-part du soir : le superviseur est pré-sent sur le plateau pour souhaiter un bon appé-tit, une bonne soirée, à demain…

2/Comportements et attitudesPour que le message transmis soit percutant et reçu par tous, le comportement du superviseur doit être en adéqua-tion avec son discours. Positionnement physique : devant son équipe, près du paper board lorsque celui-ci est utilisé.Posture : debout, en se tenant bien droit

LE SHOW Le superviseur est face à un public qui l’observe toute la journée. Pour le séduire et contrer la routine, il faut le sur-prendre par des animations occasionnelles. Plus l’animation sera renouvelée, moins la lassitude s’installera.Au quotidien, il est important de trouver ou de créer des anima-tions originales. Celles-ci doivent être pensées pour ne pas per-turber l’organisation de l’équipe et la réalisation des objectifs.Après identification d’un thème, celui-ci pourra être décliné sur une journée. La répétitivité réduisant l’effet de surprise et la moti-vation, il n’est pas nécessaire d’établir des fréquences régulières.

Le show exceptionnelCertaines animations prendront plus d’envergure. Elles doi-vent être anticipées et peuvent notamment demander l’im-plication des conseillers dans la préparation, tout en restant sous la maîtrise du superviseur.

Pour valoriser un objectif commun et s’inscrire dans une relation ga-gnant / gagnant, utiliser des mots qui rassurent.

Supprimer les ex-pressions qui sug-gèrent le manque de conviction ou l’absence de maî-trise du sujet.

Utiliser des formu-lations positives pour obtenir l’ad-hésion du groupe et sa participation.

Supprimer tout ju-gement ou toute formulation déva-lorisant les parti-cipants.

« Je te rassure... » «bien, tout à fait, absolument...» « nous allons le faire ensemble... »

« Je peux compter sur vous ? » «nous sommes d’accord?»

«N’ayez pas peur...» «à mon avis...» « oui, mais... »

«je crois...» «j’aurais aimé que...» «éventuellement... »

«vous ne voulez pas essayer ?»

«vous avez tort» «ce n’est pas ça du tout» «qui vous a dit ça ?»

Utilisez Plutôt que

5 règles à appliquer :1. je ne me cache pas derrière mon poste de travail2. je donne des conseils à haute et intelligible voix3. j’utilise ma position géographique pour aug-menter mon efficacité4. j’utilise la gestuelle (mouvements des bras et des mains) pour ap-puyer mon message5. Je ne reste pas assis quand je m’adresse à mon équipe.

Exemples de thèmes

« quotidien » :Broder autour de la Saint ValentinLa 1000ème venteL’anniversaire du lance-ment de l’opérationAujourd’hui, c’est la Saint... ?

Exemples de thèmes « exceptionnels » :C’est la veille des vacancesIntégration de nou-veaux collèguesSortie d’un nouveau filmNoël en juillet ?

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Pour suivre et analyser les résultats de production de son équipe, le superviseur doit disposer d’indicateurs. Ce sont eux qui donnent une vision analytique de l’activité et permettent d’identifier précisément les zones d’amé-liorations possibles.

La typologie des contacts est une classification permettant cette analyse. Elle varie selon le type d’action : appels sor-tants ou appels entrants. Une fois cette typologie établie, le comptage des contacts permet d’analyser au mieux la qualité du fichier, la qualité du travail des téléconseillers, la produc-tivité de l’équipe et de chaque individu.Cette analyse se fait en permanence : grâce aux moyens technologiques actuels, le superviseur dispose des données statistiques de son équipe en temps réel et les consulte régu-lièrement au cours d’une session de travail.

LA TYPOLOGIE DES CONTACTS - APPELS SORTANTSLa typologie de contacts des appels sortants s’appuie sur la notion d’argumentation. Tout entretien réalisé au télé-phone peut être classé en contact argumenté ou en con-tact non argumenté.

1/ Les contacts argumentés (CA).On entend par contact argumenté (CA) tout contact pour lequel le téléconseiller a eu l’interlocuteur décisionnaire en ligne, lui a formulé une offre, et a recueilli sa réaction.Un contact argumenté peut être positif (CA+ ou C+) ou négatif (CA- ou C-). Cette notion est définie par rapport à l’offre réalisée au téléphone pour une action précise.Tout contact argumenté est classé de manière définitive dans l’une des rubriques de CA : l’interlocuteur ne sera pas contacté deux fois pour la même offre.Les contacts argumentés positifs (CA+ ou C+) – 2 cas :• Dans le premier cas de contact positif, l’interlocuteur a

répondu le plus favorablement à l’offre. Ainsi, dans le cas d’une prise de rendez-vous, il s’agit du rendez-vous lui-même, dans le cadre d’une vente, la vente ferme (le client a donné son numéro de carte bancaire).

• Dans le second cas, l’interlocuteur a répondu positivement à l’offre, mais dans des conditions moins favorables. Ainsi, en prise de rendez-vous auprès de décideurs en entreprise, le prospect a montré de l’intérêt pour le produit proposé, mais ne peut accepter le rendez-vous pour le moment car

APPELS SORTANTS : ANALYSER SON ACTIVITÉ

Animer : (1) insuffler la vie, (2) communiquer son enthousiasme, (3) donner de l’éclat et de la vivacitéAnimation : méthodes de conduite d’un groupe qui favorisent l’intégra-tion et la participation de ses membres à la vie collective.

son budget est clôturé pour l’année en cours. Le télécon-seiller convient dans ce cas d’un rappel commercial à une période déterminée pour un rendez-vous ultérieur. Dans le cadre d’une vente, il s’agit d’un accord de vente (le client s’est engagé à envoyer un chèque).

Les contacts argumentés négatifs (C-) – 4 cas :• Le refus. On entend par refus la non-acceptation de

l’offre faite au téléphone, pour une raison motivée par le prospect, et clairement identifiée par le téléconseiller. Exemples : pas le temps, déjà équipé, pas d’argent, pas de budget... Cette rubrique n’inclut pas les prospects qui refusent l’offre en indiquant “Ça ne m’intéresse pas” sans en indiquer le motif.

• Le barrage. Le barrage est le refus de l’offre pour une raison non motivée et non identifiée par le téléconseiller. Il s’agit donc du “Ça ne m’intéresse pas” qui peut être plus ou moins courtois. Il existe deux sortes de barrages : le barrage décisionnaire (le télé-conseiller a eu l’interlocuteur décisionnaire en ligne) et le barrage non décisionnaire (une tierce personne n’a pas voulu mettre le téléconseiller en communication avec le décisionnaire).

• Le hors cible. L’offre ne peut être proposée à l’interlocu-teur car il ne répond pas aux critères de ciblage marketing. Exemples : le retraité dans le cadre de la télévente d’un prêt étudiant, le particulier, dans le cadre d’une prise de rendez-vous B to B.

• Le cas particulier. On classe dans cette catégorie tout in-terlocuteur à qui on ne peut proposer l’offre pour des mo-tifs autres que le ciblage marketing. Exemples : les confrères ou concurrents, les interlocuteurs de langue étrangère...

2/ Les contacts non argumentés (CNA) – 6 cas.Un contact non argumenté (CNA) peut être un classement temporaire. En effet, plusieurs appels peuvent être nécessai-res pour joindre, puis argumenter quelqu’un. Le prospect sera classé lors de chaque tentative d’appel, jusqu’à son argu-mentation. Ainsi, si trois appels ont été nécessaires pour l’ar-gumentation d’un prospect, le contact aura été classé trois fois : deux fois en contacts non argumentés et une fois en contact argumenté. • Le NRP/ Occupé. Le prospect ne répond pas (NRP) ou sa

ligne sonne occupé. On classe également dans cette rubri-que les répondeurs.

• Les Indisponibles / injoignable. Une personne a décroché, et a informé de l’absence du prospect. Il s’agit d’un indispo-

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nible si l’interlocuteur n’est pas là au moment de l’appel, d’un injoignable si aucun autre horaire ne permet de le joindre.

• Le Faux numéro. Celui-ci peut être détecté par l’applicatif informatique ou le conseiller.

• Le rebut. Il existe 3 cas de rebuts : le Décès (ou faillite en B to B), le Déménagement et le Doublon (l’interlocuteur dé-cisionnaire a déjà été contacté car il figure par ailleurs dans le même fichier d’appel).

• La “Relance le .... à ....”• La “Relance + documentation le .... à ....” L’interlocu-

teur décisionnaire, indisponible au moment de l’appel, de-mande à être contacté ultérieurement à un moment précis. Dans le second cas, l’interlocuteur décisionnaire a demandé en plus à recevoir une documentation avant le nouveau contact.

MESURE DE LA PRODUCTIVITÉ 1/ Les ratios de productivité – bases de calculLa productivité d’une équipe se mesure à son aptitude à trai-ter ses actions avec le maximum d’efficacité dans le minimum de temps. Aussi, est-il important de calculer la productivité horaire, individuelle et collective, pour s’assurer que l’activité est optimisée. Pour les actions auprès de particuliers, cette productivité est basée sur des appels réalisés de 18 h à 20 h 30, hors va-cances scolaires ; pour les actions auprès de professionnels, sur des appels réalisés aux heures d’ouverture des bureaux. On s’intéresse alors au nombre de contacts argumentés réa-lisés à l’heure.La notion d’argumentation horaire est très liée à la sédenta-rité des interlocuteurs que l’on souhaite joindre au téléphone. Ainsi, dans une entreprise, il est plus facile de joindre une pro-fession sédentaire (directeur informatique, responsable des achats,...) qu’une profession mobile (directeur du marketing, directeur du développement, responsable formation,...).Le nombre de contacts argumentés réalisables à l’heure varie en fonction de la nature du produit ou service proposé et de la longueur de l’argumentation, des périodes de l’année, des heu-res de la journée, et est donc calculé selon une fourchette :

Particuliers : Professions libérales, artisans :

En entreprise :

5 à 102 à 3

• standardistes : 17 à 25 à l’heure• secrétaires : 5 à 8 à l’heure • fonctions sédentaires (comptabilité, informatique) : 6 à l’heure• fonctions mobiles (marketing, vente, R.H.) : 4 à l’heure• managers : 3 à l’heure• top managers, DG, PDG : 1,5 à l’heure

2/ Fixer les objectifs d’une opérationSur ces bases, il faut ensuite fixer des objectifs pour chaque mission et les communiquer aux téléconseillers. Ces objectifs sont généralement fixés en nombre d’appels traités par heure, ce qui correspond aux Contacts Argumentés (CA) et aux concrétisations positives (C+) réalisés pour chaque heure de production.Pour calculer les objectifs d’une opération, on prend en comp-te les paramètres suivants :• la joignabilité de la cible (particuliers, entreprises...),• le temps de conversation nécessaire au bon traitement de

l’appel jusqu’à validation complète du but (la vente, la prise de rendez-vous),

• le temps de saisie nécessaire pour clôturer l’appel (en général très faible, la saisie étant réalisée simultanément à l’appel).

Puis on calcule le nombre d’appels pouvant être traités en une heure, par un conseiller, dans ces conditions et pour cette opé-ration spécifiquement, pour obtenir le nombre de contacts ar-gumentés (CA). Pour obtenir le nombre de concrétisations positives (C+), on extrapole, à partir d’expériences passées similaires. Sans expérience similaire, une phase de test peut être réalisée pour caler ces objectifs.

LES RATIOS ET LEUR ANALYSE Plusieurs types de ratios et d’indicateurs peuvent être cal-culés à partir de la répartition des contacts d’une opéra-tion. Intéressons-nous à trois d’entre eux, les plus utiles au travail du superviseur.

1/ Le taux d’argumentation du fichierCe ratio met en avant le pourcentage de fiches effectivement argumentées par rapport au fichier total. On estime que le ratio est bon quand il avoisine ou dépasse les 70 %. Si ce n’est pas le cas, c’est soit que le fichier est de mauvaise qualité, soit qu’il n’a pas été utilisé au maximum.

Analyser et utiliser les statistiques pour faire progresser les con-seillers et les résultatsEn temps normal, les résultats collectifs doivent se situer au des-sus des moyennes recherchées. - S’ils sont inférieurs, cela peut être parce que l’opération touche à

son terme et que toutes les fiches ont déjà été appelées plusieurs fois. Si ce n’est pas le cas, le superviseur doit rechercher une ex-plication rationnelle, sinon recadrer l’équipe.

- Certains conseillers seront en dessous de ces résultats. L’écart est acceptable dans la mesure où un faible taux de CA est couplé à un taux de C+ supérieur à celui de l’équipe. Sinon, le superviseur doit réaliser des écoutes du téléconseiller concerné et l’observer pour comprendre l’écart et agir.

Objectifs téléconseillersEn début de chaque mission, le superviseur communique les objec-tifs fixés à ses télécon-seillers : X CA / heure X C+ / heure.Ces objectifs doivent toujours être réalistes et se situer légèrement en deçà de ce qu’il est possible d’obtenir.

62 63

2/ Le taux de concrétisationLe taux de concrétisation indique la réussite par rapport au nombre total d’argumentations réalisées. C’est la première ex-pression des résultats de l’opération. Si vous jugez le taux ob-tenu trop faible, vous pouvez chercher des explications dans trois directions :• l’offre ou l’argumentation : écoutez certains entretiens pour

voir si l’offre intéresse effectivement les prospects. • si ce n’est pas le cas, identifiez précisément à quel moment le

prospect rejette l’offre : est-ce un problème de présentation de l’offre ou une insuffisance de l’offre elle-même ?

• le fichier : vérifiez en calculant le taux de concrétisation utile (paragraphe suivant),

EXEMPLE DE RAPPORT D’ACTIVITÉ SUR UNE OPÉRATION EN APPELS SORTANTS

Comment le calculer : ��������������� �������������������������������

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Total CA 100�� Taux d'argumentation du fichier(en pourcentage)Total des fiches

Total C+ 100 = Taux de concrétisation(en pourcentage)Total CA

Total C+

100 = Taux de concrétisation utile(en pourcentage)

Total C++ Total refus+ Total barrageComment le calculer :

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Total C+ 100 = Taux de concrétisation(en pourcentage)Total CA

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Total C++ Total refus+ Total barrage

Comment le calculer :

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Total CA 100�� Taux d'argumentation du fichier(en pourcentage)Total des fiches

Total C+ 100 = Taux de concrétisation(en pourcentage)Total CA

Total C+

100 = Taux de concrétisation utile(en pourcentage)

Total C++ Total refus+ Total barrage

3/ Le taux de concrétisation utileCe taux indique le succès de l’offre par rapport au nombre d’individus que l’offre peut réellement intéresser. C’est pour cela que les contacts «hors cibles» et «cas particuliers» sont soustraits du mode de calcul. Ce ratio donne une idée de ce que peuvent être les résultats dans l’hypothèse où le fichier initial est parfaitement ciblé.

Le superviseur réalise l’évaluation et le suivi de son équipe de téléconseillers à travers, notamment des écoutes corrigées.Cet accompagnement personnel a pour objectif la montée en compétence individuelle de chaque conseiller. Il est structuré autour d’une grille d’écoute type adaptée à l’opération traitée.Ainsi, les opérations de télévente (cf. Les cahiers pratiques d’En-Contact n° 2, Les écoutes, la grille d’écoute vente) et les opérations en réception d’appels font chacune l’objet de critères d’évaluation spécifiques, permettant de dégager les progrès réalisés et les points à travailler.1. ANALYSER LA STRUCTURE DE L’ENTRETIEN

La première partie suit le déroulement des 9 pha-ses de l’entretien en réception d’appel.Pour chacune de ces phases, le conseiller acquiert des points en la traitant dans son intégralité, de manière strictement conforme aux normes mises en place.

Phase 1/PrésentationLa présentation du conseiller au décroché doit être stricte-ment conforme à la norme mise en place.

Phase 2 /Question filtre Cas n°1 — Identification de l’interlocuteur :

Dans le cadre de la réception d’appels d’adhérents ou d’abonnés, il est impératif d’identifier son interlocu-teur, certaines informations communiquées pouvant être confidentielles.Dès lors, et afin également d’actualiser le fichier, le télécon-seiller valide les coordonnées complètes (selon la norme).

Cas n°2 - Question filtre :Sur une opération ne requérant pas d’identification de l’appelant, le téléconseiller s’assure qu’il est en me-sure de traiter l’appel en en identifiant l’objet.

Phase 3/Découverte Ecoute : Il est important de laisser s’exprimer son in-terlocuteur, sans l’interrompre.Approfondir la demande : La découverte est un véri-table recueil de données. Il s’agit pour le téléconseiller, de poser toutes les questions relatives à l’objet de l’ap-pel, aux besoins et aux attentes de l’appelant. Pour cela, il adoptera un questionnement adapté, logique, perti-nent avec les réponses livrées au fur et à mesure.

LA GRILLE D’ÉCOUTE EN RÉCEPTION D’APPELS

Bienvenue chez EOS Valérie à votre écoute

Les écoutes et leur débriefing, des actions de formation continue déclinées selon le type d’opération traitée :• en émission d’appels (ex. : télévente)• en réception d’appels (ex. : service clients)

Pouvez-vous m’indiquer votre numéro d’abonné

s’il vous plait ?

Vous bénéficiez déjà de nos services ?

64 65

Phase 4/Reformulation de la demandeClaire et positive : La formulation de l’appelant dif-fère généralement des questions / réponses proposées dans un script, d’où l’importance d’une reformulation claire. Le conseiller doit reprendre la totalité des élé-ments de la demande, de manière simple et positive, en les faisant correspondre à une entrée de la bible de réponses, Demande d’agrément : Après reformulation, le télé-conseiller amène l’appelant à confirmer l’objet de son appel ou à le compléter.

…c’est bien cela ?

Fig.1 exemple de grille d’évaluation en réception d’appels

Important :Tout en laissant son in-terlocuteur s’exprimer, le conseiller doit garder la maîtrise du temps.

Ai-je répondu à votre question ?

Vous êtes d’accord ?

Souhaitez-vous d’autres informations ?

Si vous souhaitez d’autres informations,

je reste à votre disposi-tion au 0100 00 00 00

Trés bien Monsieur, je vous remercie de

votre appel et je vous souhaite une excellente

fin de journée

Phase 5/Traitement de la demandeC’est une des phases clefs de l’entretien, déterminante pour la meilleure satisfaction client.Réponse simple : Pour être compris de son interlo-cuteur, le téléconseiller doit répondre de façon simple, affirmative et positive, en parlant au présent. Il doit, si nécessaire, présenter la procédure, l’action entreprise et indiquer les coûts et délais associés.Réponse appropriée : Les bibles de réponses de service clients présentent l’exhaustivitédes réponses à la plupart des demandes, charge au téléconseiller d’identifier la réponse la plus précise et la plus perti-nente par rapport à la demande exprimée.Empathique, conviviale et vivante : Cet élément juge la capacité du téléconseiller à laisser son interlocuteur s’exprimer, à lui donner des signes indiquant qu’il com-prend ses interrogations ou ses réticences (l’empathie).Pour évaluer la convivialité, le superviseur se base sur la capacité du téléconseiller à instaurer un climat dé-tendu et naturel.Le dynamisme et l’enthousiasme sont également les moteurs d’un bon traitement de la demande et de l’ob-tention de l’attention maximale de son interlocuteur.

Phase 6/Validation de la compréhensionLe conseiller doit s’assurer, de manière concise et positive, que l’appelant a bien compris les réponses communiquées. Dans le cas d’un acte qui engage le client, il doit en outre valider son acceptation (frais, modification de contrat).

Phase 7/Attitude de service Au-delà de la validation, le téléconseiller s’assure que son interlocuteur est satisfait en réaffirmant sa dispo-nibilité pour répondre à toute nouvelle demande.Ainsi, dès lors que l’interlocuteur se déclare renseigné, le téléconseiller aborde aisément la prise de congé.

Phase 8/Prise de congéElle doit être complète et personnalisée selon la nor-me de l’opéra-tion, et obligatoirement intégrer : les remerciements du conseiller à son interlocuteur ainsi qu’une formule de salutation.Important : le téléconseiller ne doit pas se contenter de répondre à des remerciements ou des salutations. Si l’ap-pelant le devance, la formule attendue est alors du type : « C’est moi qui vous remercie pour votre appel et je vous souhaite également une bonne fin de journée ».

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Phase 9/Impression laisséeEn complément aux critères techniques analysés tout au long de l’appel, le superviseur évalue l’impression laissée à l’appelant en répondant aux questions sui-vantes : « En me mettant à la place du client, aurais-je trouvé cet appel professionnel ? Structuré et facile à suivre ? Le conseiller était-il agréable, calme et cha-leureux ? »

2. AUTRES POINTS D’ANALYSE - BONUS/MALUSL’analyse des critères suivants, également importante pour ju-ger de la performance d’un conseiller, participe de la qualité. Dans un contexte pédagogique, ils permettent aux télécon-seillers d’intégrer et d’appliquer des notions de savoir être, qui reposent sur des attitudes et le travail de leur personnalité.

Vocabulaire : Le téléconseiller doit adopter un voca-bulaire positif, professionnel, compréhensible et clair. Tous les mots négatifs, les formulations interro né-gatives, les « non », les tics de langage, les « euh, beh, ouais, ok,... » doivent alors être proscrits.Chaque mot ou expression négative est sanctionné. Réactivité : Elle est appréciée sur l’ensemble de l’en-tretien et en particulier sur les phases d’approfondis-sement et de traitement de la demande, au cours des-quelles le conseiller peut, tout en suivant son script, personnaliser ses réponses par rapport aux informa-tions communiquées par son interlocuteur.Il doit ensuite utiliser, tout au long de l’entretien, les points clés qui lui ont été communiqués et qui l’aide-ront à obtenir l’adhésion de l’appelant. Le superviseur est attentif au choix du vocabulaire et des arguments utilisés, au moment opportun et à bon escient. Directivité : Le conseiller doit garder le contrôle de l’appel, dans sa structure et dans sa durée, et être le moteur de l’entretien. Il ne doit pas laisser de temps mort, ni entre les phases, ni durant une phase.Par ailleurs, lorsque l’interlocuteur dévie l’entretien, le téléconseiller doit aller dans son sens, répondre avec courtoisie, en ayant à l’esprit de le ramener, en douceur, à l’endroit précis de l’interruption, pour ter-miner l’entretien en en traversant toutes les étapes. Dans le cadre d’une demande conflictuelle ou de trai-tement d’un litige, le téléconseiller doit faire preuve de calme et de compréhension face à l’agressivité de son interlocuteur.

Saisie : Le travail du téléconseiller consiste aussi à mettre à jour des informations et enrichir un fichier client. Tout manque, soit sur la saisie des informa-tions, soit sur le statut des appels, est important pour la société et son client. Le superviseur se doit d’être attentif à la qualité de la saisie, et de sensibiliser les téléconseillers qui com-mettent trop d’erreurs.Pour cela, il prend en compte les critères suivants :› les appels sont-ils bien codifiés ?› les informations saisies sont-elles exhaustives (selon la

norme attendue) ?› les informations sont-elles correctes ?› les champs libres sont ils lisibles / clairs / explicites ?› les erreurs de saisie sont-elles fréquentes ?

68 69

ON NE PEUT BIEN MANAGER QU’EN EN AYANT L’ENVIE ET LES CAPACITÉSLe superviseur assume un rôle d’interface entre les con-seillers dont il est le manager et l’entreprise. Il doit donc d’un côté, être porteur de la culture de l’entre-prise et de ses valeurs, diffuser son discours, et assumer son rôle d’encadrant, tant sur le plan opérationnel que sur celui du management de son équipe.De l’autre, il assume au quotidien la gestion de son équipe, là aussi sur les aspects opérationnel, administratif et humain. Premier maillon de la chaîne entre l’entreprise et les mem-bres de son équipe, il doit avoir conscience que son compor-tement sera perçu comme le reflet de la volonté de l’entrepri-se. Il se doit donc de « donner l’exemple » et savoir mobiliser ses collaborateurs.Mais bien sûr qui dit « collaborateurs », dit hommes et fem-mes. Manager, c’est donc avant tout avoir le goût des rela-tions humaines. C’est accepter et avoir envie de tenir ce rôle et pour cela développer certaines capacités dans ce sens. Etudions plus en détails les trois grands principes de mana-gement d’une équipe :

1. le manager doit être aux côtés de son équipe,2. le manager doit savoir créer une cohésion au sein

de son équipe,3. enfin, ces capacités personnelles étant son meil-

leur atout, il les utilise et les développe.

1. ETRE AUX CÔTÉS DE SON ÉQUIPE1.1 Créer un climat de confiancePour obtenir de bons résultats dans une équipe, il faut que chacun s’y sente bien et ait l’envie d’avancer ensemble. En cela, l’ambiance de travail est de la responsabilité du superviseur. A lui de créer un climat de confiance, propice à la mobilisation de chacun de ses conseillers.La confiance est une relation dont les répercussions positi-ves profitent à l’ensemble des acteurs : en la créant, le super-viseur insuffle l’envie de réussir à ses équipes. Lui-même, en retour, sera porté par l’adhésion de ses collaborateurs.Elle se construit progressivement à partir de quelques ingré-dients de base :

• Le respect : un respect mutuel, professionnel et personnel. Il s’adresse à tous et est attendu de tous : aucune exception ne peut être acceptée.

PRINCIPES DE MANAGEMENT D’UNE ÉQUIPE

6 facteurs pour créer un climat de confiance :• le respect• la compétence• la transparence• le relais• le partage• la complicité

Transparence, confian-ce, soutien : le super-viseur doit convaincre par l’exemple.

Le superviseur sera immanquablement jugé par ses équipes, surtout en cas de défaillance

• La compétence : le superviseur doit se montrer com-pétent non pas pour réaliser le travail d’un conseiller (il est très important de ne pas se tromper d’objectif ) mais pour diriger et guider le travail de son équipe, dégager les points forts et les points faibles et donner les axes de travail.Ses collaborateurs seront particulièrement attentifs à ses qualités d’écoute, à la précision et la qualité de ses réponses, à son organisation.

• La transparence : la confiance sera plus forte si la transparence est de mise. Faites ce que vous dites que vous ferez ou sinon, ex-pliquez pourquoi. Il ne s’agit évidemment pas de rendre des comptes à ses collaborateurs mais d’être clair avec eux. Ceci afin d’éviter les « bruits de couloir » et les frustrations inutiles, ainsi que la perte d’énergie nécessaire pour rétablir la bonne information.

• Le relais : le superviseur est le relais, de l’entreprise vers ses conseillers et de ses conseillers vers l’entreprise.Il se doit donc de faire remonter les questions et les ressentis de son équipe et de leur apporter les élé-ments de réponse qui lui auront été transmis.

• Le partage : être aux côtés de son équipe c’est aussi par-tager avec elle.Etre présent dans les moments difficiles fédérera l’équipe. Partager avec elle les fruits de la réussite (les bons résultats, les félicitations...) est également in-contournable.

• La complicité : c’est un travail de longue haleine, qui ne s’impose pas. Construite à partir de l’apprentissage du travail en commun, elle implique une compréhension mutuelle et la reconnaissance des atouts de chacun.

1.2 Dialoguer Etre aux côtés de son équipe, c’est aussi savoir ce qu’elle pen-se et lui faire savoir ce que vous pensez, donner de l’informa-tion et expliquer, recueillir des ressentis... donc dialoguer... Le dialogue est un échange indispensable entre le superviseur et chacun de ses conseillers. Cela ne signifie pas discuter cha-que jour avec chacun, mais instaurer un échange. Il n’y a pas de fréquence ou durée à respecter, il est juste néces-saire pour que ce dialogue soit constructif de suivre quelques règles :

• Utiliser un vocabulaire compris de tous • Maîtriser ses humeurs : colère, fatigue, stress, agressi-

70 71

Un bon manager ne peut fonctionner seul : chacun, conseiller et superviseur, est un par-tenaire indispensable pour la réussite indivi-duelle et collective.

vité... sont des barrages à un vrai dialogue. Le superviseur ne doit pas se laisser emporter par le comportement de l’un de ses conseillers. C’est en restant maître de lui-même qu’il pourra apaiser une situation difficile.

• Faire preuve d’écoute : dans un dialogue vous devez laisser votre collaborateur s’exprimer et vous assurer que vous l’avez compris.

• Assumer son rôle : sans complexe ni arrogance.Le superviseur ne doit jamais oublier son rôle. Il ne doit ni s’arroger des droits qu’il n’a pas, ni prendre des décisions qui ne sont pas de son ressort. Il ne doit pas non plus se « défiler » lorsqu’une réponse est difficile à apporter.Le dialogue fait partie d’un état d’esprit : le supervi-seur doit porter sur les autres, sans exception, le re-gard qu’il souhaite qu’on porte sur lui.Faire preuve d’attention en toutes circonstances, avec des gestes simples et informels lui permettra de mon-trer à ses équipiers qu’ils comptent.

2. CRÉER UNE COHÉSIONLa force d’un bon superviseur réside dans l’adhésion de son équipe à ses méthodes. A lui donc de créer et maintenir la cohésion du groupe, de dresser une ligne comportementale sur laquelle ses collaborateurs pourront se calquer, et dans laquelle ils seront valorisés.Informer et expliquer :

Sans explication ni information, un collaborateur ne fera que reproduire sans mettre ses capacités en éveil. Il ne sera alors pas en position pour progresser.Le superviseur doit donc lui donner les éléments né-cessaires à la compréhension de sa mission et de son rôle dans la mission (contexte de l’opération, de l’en-treprise, ce que l’on va faire pour…). En permettant ainsi à chacun d’ajouter son intelligence à celle du groupe, de trouver pleinement sa place, le superviseur amène ses collaborateurs à la notion d’équipe. La mobilisation individuelle devient alors collective, au bénéfice de meilleurs résultats individuels, et collectifs.Informer et expliquer, c’est également court circuiter les bruits de couloir qui peuvent être fortement pol-luant pour l’ambiance de travail, et là aussi, pour les résultats.

Valoriser l’image de l’entreprise : Au-delà de l’équipe, chaque collaborateur fait partie intégrante de l’entreprise.

Au superviseur, relais entre les conseillers et l’entre-prise, de faire partager la culture de l’entreprise et d’en valoriser l’image.Pour cela, il lui faut faire prendre conscience du grou-pe et de la mobilisation collective : • nous, collaborateurs de l’entreprise, travaillons en-

semble, dans le même sens,• ce que notre équipe a réussi aujourd’hui a été rendu pos-

sible par ceux qui ont travaillé sur ce projet avant nous • et sera finalisé par ceux qui y travailleront après nous

Apprendre à son équipe à s’adapter en permanence : Le superviseur diffuse de l’information et des explica-tions à ses conseillers : il en est donc informé avant eux. En utilisant le temps à sa disposition (si court soit-il parfois), il doit anticiper les changements et permettre à ses équipes de mieux les vivre.C’est-à-dire identifier les solutions à mettre en œuvre par chacun et les communiquer simultanément à l’an-nonce du changement. En leur donnant tout de suite des clés pour s’adapter, il apaise les craintes et prépare l’acceptation de ses conseillers.

Le droit à l’erreur : Personne ne peut tout réussir du premier coup, de même que personne ne peut être à son meilleur niveau en permanence sur une longue durée. Le rôle du superviseur, en cas d’erreur d’un conseiller, n’est pas de sanctionner mais de faire comprendre et progresser : commenter son erreur à l’intéressé, avec calme et pédagogie et lui indiquer comment l’éviter.Le droit à l’erreur doit donc être un ingrédient indis-pensable à toute forme de management. En revanche il faut également savoir sanctionner à juste titre : les erreurs répétitives, non corrigées, voire inten-tionnelles.

Ne jamais abandonner un individu à son sort : Le superviseur est responsable de son équipe. Il doit être là pour aider ses conseillers et faire en sorte qu’ils se mobilisent les uns pour les autres.

Partager l’effort avec son équipe : Le superviseur doit être un acteur de son équipe, et sur-tout ne pas se positionner en tant que spectateur. Il doit partager l’effort réalisé avec son équipe. Ceci est valable aussi bien au quotidien qu’en cas de dif-ficulté. Chaque difficulté bien gérée permettra de fédé-rer l’équipe. Chaque difficulté mal gérée en fera éclater la cohésion.

72 73

Le superviseur doit rester à l’écoute et faire preuve de :• Curiosité• Intérêt• Modestie• Remise en cause

personnelle

C’est en analysant une situation avec recul que le superviseur pourra : • Identifier ou imaginer

une solution qu’il sera prêt à assumer

• La mettre en place pour éviter qu’une situation se repro-duise ou minimiser ses impacts

3. UTILISER ET DÉVELOPPER SES CAPACITÉS PERSONNELLES3.1 Garder l’esprit ouvert et en éveil

Le superviseur doit savoir se situer exactement dans son contexte propre. Il doit connaître les valeurs, les contraintes et le fonctionnement de son entreprise, s’intéresser à son équipe (les réactions collectives, les affinités et les an-tipathies...) et bien sûr à chacun de ses collaborateurs individuellement (caractère, aptitudes, contraintes personnelles, familiales ou médicales...).De là, il pourra appréhender la réalité et identifier les éléments d’une situation. Cette démarche intellec-tuelle, souvent intuitive, évitera les jugements hâtifs et engagera la recherche de solutions optimales et équitables.

3.2 Savoir comment déciderLe superviseur, confronté aux contraintes de la pro-duction (qu’elles soient réelles ou supposées, antici-pées ou de dernière minute) et au comportement de son équipe (qu’il soit positif ou négatif ), doit savoir analyser les situations en prenant du recul.Il est donc impératif de gérer son stress et garder toute la clarté de ses idées. Le superviseur peut et doit poser des questions et sa-voir écouter les réponses pour clarifier un point, un évènement, un ressenti...

QUELQUES QUESTIONS INCONTOURNABLES :

• Ai-je analysé cette situation en tenant compte des pa-ramètres humains et opérationnels à ma disposition ?

• Est-ce que je suis à même de trouver et mettre en œuvre la solution la plus pertinente ou dois-je faire appel à ma hiérarchie ?

• Quels seront les incidences de ma solution (avanta-ges/ inconvénients), pour tel conseiller, pour mon équipe, mes collègues, mon entreprise ?

• Suis-je capable de mettre cette solution en œuvre ?

Enfin, dernier élément : quelle que soit la réponse ap-portée, le manager devra prendre une décision, c’est-à-dire avoir le courage de trancher et d’assumer sa décision, en prenant le risque de se tromper.Le management peut être inconfortable : c’est aussi en assumant pleinement son rôle que le superviseur gagnera le respect de son équipe.

Le turnover (taux de démission des conseillers) est l’une des grandes problématiques des centres d’appels. Quand il est confiné dans des limites acceptables le turnover est source de dynamisme avec l’arrivée de nouveaux profils de conseillers. Quand il est trop important, il peut avoir des incidences non négligeables, d’un côté sur les coûts liés à la gestion globale du centre, de l’autre sur la qualité de service.

Sur les coûts de gestion, son impact s’évalue en additionnant simplement le temps de travail lié au recrutement, à la ges-tion du personnel, à la formation…

Sur la qualité de service et la satisfaction client, son influen-ce s’observe sur les résultats quantitatifs et qualitatifs, sur la qualité d’argumentation pendant la période de montée en compétence…

Il est donc impératif de limiter le turnover, et pour cela, le superviseur doit comprendre l’importance de son rôle dans la rétention du personnel.

COMPRENDRE LE TURNOVER POUR MIEUX AGIREnvie de quitter l’entreprise...

Certaines des causes de turnover sont universelles : inadéquation entre le profil d’un salarié et sa fonc-tion, poste accepté par rapport à un contexte parti-culier qui depuis a évolué (1er job), contexte familial (déménagement du conjoint…)…

D’autres, sont inhérentes à la fonction de conseiller : travail répétitif, horaires contraignants, manque d’auto-nomie, peu de perspectives d’évolution, stress, faible ré-munération...

Un collaborateur peut aussi décider de quitter son en-treprise du fait de son environnement de travail : rela-tions humaines peu satisfaisantes, esprit d’équipe ou culture d’entreprise inexistants, mode de management démobilisant (manque de reconnaissance, de challenge, de formation…)…

... ou d’y resterMais s’il est important de connaître les causes du turnover, il est tout aussi important de comprendre

LIMITER LE TURNOVER

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ce qui au contraire motive un bon conseiller pour rester dans son entreprise. C’est après avoir identifié ces points là que le superviseur pourra jouer un rôle primordial. Voici un tableau succinct des raisons les plus invoquées pour quitter ou rester dans une en-treprise.

Pourquoi les salariés partent-ils ? Qu’est-ce qui les fait rester ?

Seule l’adéquation profil / fonction est commune aux deux parties. Il est donc clair que certaines causes de démission (mêmes si elles restent vraies et bien réelles) peuvent être contrebalancées par l’envie de rester.Un faible salaire par exemple, souvent à l’origine des départs, devient un facteur moins déterminant lors-que le salarié se sent bien dans son travail et y trouve de l’intérêt.

LE SUPERVISEUR : 1ER ACTEUR DE LA RÉTENTION DES CONSEILLERS

En matière de rétention des conseillers, le supervi-seur joue le 1er rôle : c’est lui qui a le plus de poids dans les facteurs de satisfaction et d’implication de ses conseillers.

La relation établie entre un conseiller et son supé-rieur hiérarchique direct, son superviseur, est plus importante au quotidien que la culture d’entreprise et les politiques internes. Nombreux sont les conseillers qui feront le choix de partir ou de rester du fait du mode de management de leur superviseur.

L’inadéquation profil / fonction

Le salaire

Le manque d’évolution de carrière

Un environnement stressant

Le manque de reconnaissance

L’adéquation profil / fonction

La fierté

Les formations

L’acquisition d’une compétence

L’existence de primes

Un manager de qua-lité est déterminant pour attirer et garder les talents.

C’est d’ailleurs de sa responsabilité : si l’on vous confie une Rolls Royce, vous vous sentirez redevable de sa bonne utilisation et de son entretien. De même, en acceptant la responsabilité d’une équipe, le supervi-seur accepte de ne rien négliger pour son bien être, et donc sa performance, et ne peut désengager sa res-ponsabilité des incidents de pilotage ou d’un manque de préparation (information, formation continue…).Il doit visualiser son équipe comme un bien précieux qui lui est confié : c’est la qualité du travail que réalise cette équipe qui donne de la valeur à l’entreprise, ainsi qu’à lui-même.

Il se doit donc de tout faire pour conserver les conseillers de talents. Et pour garder les bons éléments de son équipe, à lui de les aider à trouver leur place dans leur fonction et leur entreprise : qui a plus besoin d’être écouté ou guidé, qui a plus besoin de reconnaissance, qui a besoin d’être chal-lengé chaque jour... et quelles solutions ?

MIEUX COMPRENDRE LES BESOINS DE VOTRE ÉQUIPE

Oubliez les grandes réunions, les questionnaires des ressources humaines ou autres interventions... le meilleur moyen d’en savoir plus sur vos conseillers est tout simplement le dialogue.

Ne laissez pas de place aux suppositions : eux seuls peuvent vous dire, et sans s’exprimer pour le voisin, ce qui les rendrait plus heureux ou ce qu’ils considére-raient comme inacceptable. Même s’il est vrai encore une fois que le salaire joue souvent un rôle prépondé-rant, ce n’est jamais le seul facteur et pas toujours le plus important.Pour certains, vous vous apercevrez qu’ils sont plus préoccupés par une évolution de fonction ou la plani-fication des horaires.

Et surtout, ne considérez pas ce dialogue comme une perte de temps : c’est justement le manque de dialogue qui génère des pertes de temps à moyen ou long terme.Montrez à votre équipe que vous vous intéressez à elle est déjà en soi une action de rétention : ce pas vers eux peut consolider une volonté de rester dans l’entreprise.

Pour ne pas fausser les réponses, veillez à ce que ces dialo-gues se déroulent en tête à tête. La présence de tiers peut

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dénaturer les réponses : le conseiller n’osera peut-être pas s’exprimer, ou sera peut être influencé par ce qu’il aura entendu.Attention, deux écueils à éviter :• Ne leur mettez pas en tête une vision négative si

elle n’y est pas. • Ne leur laissez pas penser que vous allez nécessaire-

ment améliorer les points soulevés.

Quelques exemples de questions :

A partir de là seulement, peuvent se mettre en place des réponses sur ce qui donnera à chacun l’envie de rester.

SUSCITER LA « PASSION » AU TRAVAIL

Après avoir questionné et écouté ses conseillers, le superviseur doit maintenant creuser des pistes pour trouver à chacun un ingrédient personnel de « pas-sion » à incorporer dans son travail. Les conseillers passant la majeure partie de la journée (voire toute la journée) au téléphone, la marge de manœu-vre bien que réduite, n’est pas pour autant inexistante.Quelques exemples :• Pierre est un photographe amateur accompli. Pro-

posez-lui de se munir de son appareil photo et de réaliser un « reportage » lors de la prochaine ani-mation à thème. Vous pourrez ensuite faire une ex-position photo : ce sera un plaisir pour lui et pour ses collègues ! Et pourquoi pas une diffusion dans le journal interne ?

• Justine est une accro de bandes dessinées. Sollici-tez-là pour vous aider à concevoir des animations autour de ses « Super héros » favoris.

• Et Samira alors ? C’est une sportive accomplie. Serait-elle d’accord pour consacrer une demi-heure de son déjeuner pour faire faire à ses collègues volontaires une série d’abdos fessiers, disons... une fois par semaine ?

Et le matin quand tu te brosses les dents, tu te dis : « Tiens, super, aujourd’hui je vais faire ça au boulot ! » ou « Oh zut, j’ai tel truc à faire ! »

Y’a des matins, quand je me lève, je suis content de venir bosser parce que je sais que dans la journée de boulot, il va se passer tel truc. Et toi, c’est quoi ton moteur quand tu penses au boulot ?

Bon, on dit qu’une bonne fée t’a offert une baguette magique. Tu changes quoi toi ici ? Ce sont généralement

les conseillers les plus créatifs et les plus énergiques qui ont besoin d’être challengés pour trou-ver du plaisir dans leur fonction.

Ces exemples non seulement valorisent la personne avec laquelle le projet est initié, mais permettent éga-lement de partager avec tous et de fédérer l’équipe.N’oubliez pas deux choses très importantes : la pas-sion permet de se dépasser et en plus... elle est con-tagieuse…

ENRICHIR LE TRAVAIL

Le travail de conseiller n’est pas spécialement stimu-lant en lui-même, et ce sont souvent les conseillers les plus talentueux qui en seront le plus affectés. Attention donc à ce qu’ils ne dépassent pas un point d’insatisfaction trop fort. Et même s’ils ne démis-sionnent pas, la démotivation peut entraîner leur « absence » : baisse d’implication et / ou de résultats, absences répétées…Le superviseur doit chercher à enrichir leur travail en confiant à chacun des tâches ou responsabilités pour rompre la monotonie, amenant plus d’autonomie et de créativité.Pas de recette miracle, les ingrédients seront diffé-rents pour chacun et surtout pour chaque opération.Là encore, le dialogue s’avère incontournable :• Lesquels de tes talents n’utilise-t-on pas ?• Lequel nous serait le plus utile ?• Qu’est-ce qui dans ton job t’intéresse le plus ? et le

moins ?

PERMETTRE LES ÉVOLUTIONS

L’horizon professionnel d’un conseiller doit également lui permettre de se projeter dans une évolution, qu’elle soit fonctionnelle ou passe par l’acquisition de nouvelles compétences.Le superviseur doit accepter que chaque conseiller est potentiellement appelé à devenir l’un de ses pairs ou à évoluer vers un autre type de fonction dans l’en-treprise.Son rôle est donc également d’aider ses con-seillers les plus talentueux à visualiser quels ty-pes d’évolutions s’ouvrent à eux dans l’entrepri-se, puis à identifier les compétences à acquérir et les aptitudes à développer pour y parvenir.Une fois ce travail amorcé, il doit faire un point ré-gulier avec eux sur leurs performances et l’impact sur leur évolution, assorti d’axes de développement.

78 79

Il ne s’agit pas là de leur construire un plan de carrière mais de les guider et les préparer à évoluer au sein de l’entreprise, d’une part pour répondre à leurs besoins d’évolution, d’autre part pour anticiper les besoins de l’entreprise.Attention à ne pas présenter ces évolutions uniquement sous leurs aspects positifs : il est nécessaire de montrer la réalité et de faire ressortir les responsabilités afférentes à chaque fonction.

MIEUX ÉQUILIBRER VIE PROFESSIONNELLE ET VIE PERSONNELLE

Il est aujourd’hui de plus en plus compliqué d’équilibrer les contraintes de sa vie personnelle avec celles de sa vie professionnelle. Lorsque les unes commencent à inter-férer sur les autres, la rupture de l’équilibre peut ame-ner un salarié à rechercher un nouveau cadre de travail, c’est-à-dire une nouvelle entreprise.

Le superviseur ne détient pas la clé de cet équi-libre, mais reste néanmoins le meilleur vecteur de communication. A lui par exemple d’iden-tifier (toujours par le dialogue) quels pour-raient être les besoins de ses conseillers, accep-tables pour l’entreprise. Pour cela, il doit faire remonter ses ressentis auprès de ses supérieurs hié-rarchiques, soit pour lancer des pistes de réflexion, soit pour connaître ce qui existe déjà.

Les stratégies ensuite mises en œuvre devront bien sûr tenir compte de chaque situation.Prenons l’exemple de l’aménagement du temps de travail pour les mères de famille. Par ce type d’action, les salariés se sentent pris en compte en tant qu’individu et sont confortés dans leur sentiment d’appartenance à l’entreprise. Ce sentiment, outre le bénéfice de l’aménagement des horaires, motivera leur implication et leur donnera envie de rester.

D’autres idées peuvent exister selon le contexte... mais n’est-il pas préférable pour l’équipe de conserver un conseiller de talent à temps partiel plutôt que de le laisser partir ?

Le turnover (taux de démission des conseillers) est l’une des grandes problématiques des centres d’appels. Quand il est confiné dans des limites acceptables le turnover est source de dynamisme avec l’arrivée de nouveaux profils de conseillers. Quand il est trop important, il peut avoir des incidences non négligeables, d’un côté sur les coûts liés à la gestion globale du centre, de l’autre sur la qualité de service.

Sur les coûts de gestion, son impact s’évalue en additionnant simplement le temps de travail lié au recrutement, à la ges-tion du personnel, à la formation…

Sur la qualité de service et la satisfaction client, son influen-ce s’observe sur les résultats quantitatifs et qualitatifs, sur la qualité d’argumentation pendant la période de montée en compétence…

Il est donc impératif de limiter le turnover, et pour cela, le superviseur doit comprendre l’importance de son rôle dans la rétention du personnel.

COMPRENDRE LE TURNOVER POUR MIEUX AGIREnvie de quitter l’entreprise...

Certaines des causes de turnover sont universelles : inadéquation entre le profil d’un salarié et sa fonc-tion, poste accepté par rapport à un contexte parti-culier qui depuis a évolué (1er job), contexte familial (déménagement du conjoint…)…

D’autres, sont inhérentes à la fonction de conseiller : travail répétitif, horaires contraignants, manque d’auto-nomie, peu de perspectives d’évolution, stress, faible ré-munération...

Un collaborateur peut aussi décider de quitter son en-treprise du fait de son environnement de travail : rela-tions humaines peu satisfaisantes, esprit d’équipe ou culture d’entreprise inexistants, mode de management démobilisant (manque de reconnaissance, de challenge, de formation…)…

... ou d’y resterMais s’il est important de connaître les causes du tur-nover, il est tout aussi important de comprendre

LIMITER LE TURNOVER

80 81

LE RECRUTEMENT

Encore plus que pour d’autres secteurs d’activités, il est né-cessaire de recruter des conseillers se rapprochant du « profil idéal », notamment pour limiter le turnover. En recherchant avant tout des collaborateurs qui seront « bien dans leur fonction » vous stabiliserez vos équipes, sur le plan humain comme sur celui de vos résultats.Pour cela, le processus de recrutement de téléconseiller est orienté plus sur la recherche d’aptitudes que de compéten-ces. Il est en effet primordial d’identifier des comportements et la capacité à développer les bonnes attitudes du métier de conseiller, partie intégrante de la personnalité. Les compétences quant à elles s’acquièrent, notamment au tra-vers de formations internes, souvent dispensées à l’embauche.Le processus de recrutement comprend 6 étapes :

Définition du besoinL’offre d’emploi et sa publication

Sélection 1 : réception des CV et dépouillementSélection 2 : télé interview des candidatsSélection 3 : entretien collectif

Validation : confirmation et modalités

Etapes préalables

Recrutement

Finalisation

1.2.

3.4.5.

6.

DÉFINIR VOTRE BESOINPour optimiser un recrutement, il vous faut bien sûr com-mencer par définir votre besoin :

1/La mission : ce que le conseiller devra faire et comment il devra le faire

Commencez par décrire la mission : • Appels entrants ou sortants, traitement back office...• Que devra faire le conseiller : vendre, informer,

orienter, gérer... • Quel est le produit, le service• Quelle est la cible : entreprises ou particuliers• Quels sont les médias utilisés (téléphone, courrier, mail)...

Lister toutes les actions : • Fréquence, durée, matériel et outils à utiliser...

Poser ensuite le contexte de la mission : • Date de démarrage et de fin, récurrente ou ponc-

tuelle, horaires de production, à temps plein ou temps partiel...

Et son évolution possible : • Dans 6 mois, quelles seront les caractéristiques de la

mission que je peux d’ores et déjà anticiper ? inté-gration d’un nouveau média, nouveau produit...

2/Le profil : les compétences et aptitudes pour mener à bien sa missionPour définir le profil idéal, mettez en face de chaque action listée les compétences et les aptitudes requises pour accom-plir la mission, en tenant compte de toutes les interactions (services internes, donneurs d’ordre, clients...).Selon les contraintes de votre opération, vous serez amené à déterminer un seuil minimum d’expérience et de compéten-ces requises. Chaque fois que cela vous est possible, privilé-giez les aptitudes aux compétences.

3/La fiche de poste : synthétiser et décrire votre rechercheMême si cela ne paraît pas évident, prenez le temps de syn-thétiser votre besoin en écrivant une fiche de poste. Cela vous aidera à identifier clairement votre contexte de pro-duction actuel et ce qu’il sera dans l’avenir, en tenant compte de vos be-soins en ressources humaines à court et long termes. Indispensable à votre process de recrutement, elle sera ultérieure-ment votre réfé-rence pour valider des décisions tel-les que les aug-mentations, pro-motions, actions disciplinaires...Intégrez les élé-ments constitutifs de l’environne-ment de travail pouvant avoir un impact sur les compétences ou aptitudes requises. Par exemple le stress, la répétiti-vité des tâches, un environnement de travail confiné...

EXEMPLE DE FICHE DE POSTEFonction : Conseiller clientèle Date : 01/01/2007Service : CommandeRéfère à : SuperviseurDépartement : Vente par catalogue

Description du poste :• Répondre à un volume croissant d’appels entrants de commandes

clients sur catalogue.• Fournir les réponses sur les disponibilités, les prix, les modalités.• Applicatif informatique unique sous logiciel XXX.• Pour toute demande, le Service Commande se doit de fournir une ré-

ponse et de signaler à l’entreprise les éventuels dysfonctionnements.

Tâches et responsabilités :• Gérer plusieurs tâches à la fois (réponse client / navigation

informatique)• Optimiser les ventes• Proposer des alternatives et des options pour conclure la vente• Adapter ses propositions aux besoins et attentes du client• Apporter des réponses adaptées et rapides valorisant l’image de

l’entreprise• Attitude conviviale et courtoise envers les clients et les services

internes• Travail répétitif dans un espace confiné• Horaires de travail irréguliers

Compétences requises : Aptitudes :• Excellente expression orale et écrite • Sens du service• Aisance en informatique • Tolérance au stress• Capacité à résoudre les problèmes • Adaptabilité • Expérience commerciale • Relationnel aisé • Esprit d’équipe, rigueur

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4/Finaliser votre définition de besoinEnfin, vous devez déterminer le nombre de candidats à re-cruter, la date à laquelle le ou les postes doivent être pourvus, les informations relatives au contrat (horaires, lieu de travail, rémunération, primes...).

L’OFFRE D’EMPLOI1/Rédiger l’offre d’emploiRédigez votre offre d’emploi à partir de votre fiche de poste.Les candidats potentiels ne connaissant pas nécessairement votre entreprise, soyez clair et ne faites pas l’impasse sur les as-pects a priori négatifs : plus un conseiller acceptera ces contrain-tes, plus vous aurez de chance de le garder dans vos équipes.Ainsi, mentionnez par exemple :

• la répétitivité des tâches lorsqu’elle est très marquée,• le suivi : certaines personnes peuvent très mal supporter

d’être suivies heure par heure à l’aide de chiffres ou d’écoutes,

• les horaires de travail et la nécessité d’être strictement à l’heure, contrairement peut-être à d’autres services de votre entreprise...

2/Quels types de candidats pour un centre d’appels ?Les centres d’appels dispensent généralement des formations internes initiales permettant de se tourner vers des popula-tions avec peu ou pas d’expérience du secteur d’activité. Profi-tez-en pour diversifier la population de votre plateau. Chaque type de candidat vous apportera des atouts différents :

• Les femmes reprenant une activité professionnelle après avoir élevé leurs enfants représentent une popu-lation stable et impliquée dans la vie de l’entreprise.

• Les jeunes en recherche d’un premier emploi appor-teront leur enthousiasme et leur dynamisme.

• Les travailleurs handicapés pourront se réaliser plei-nement dans une activité de relation à distance où le handicap échappe au regard de l’autre.

• Les chômeurs de longue durée donneront un second souffle à leur vie professionnelle avec l’envie de réus-sir un nouveau parcours.

• Les séniors apportent généralement expérience professionnelle, prise de recul, et représentent un faible turnover.

• Les étudiants : sur une durée restreinte du fait de leurs études, ils recherchent souvent une activité à temps partiel, sur des horaires décalés, et apporteront leur dynamisme et la maîtrise de l’informatique...

Le recrutement de salariés en poste prendra plus de temps mais peut vous permettre de trouver le candidat idéal pour une recherche de compétences plus ciblées.

3/Diffuser votre rechercheDifférentes sources s’offrent à vous, là aussi, chacune avec ses avantages :

• Les recrutements internes : moindre coût et gain de temps, le recruté connait déjà la société, la culture d’entreprise, les procédures internes...

• Le bouche à oreille : vos collaborateurs peuvent être d’excellents vecteurs de communication auprès de leur famille, leurs amis ou leurs connaissances.

• L’ANPE : une diffusion large et une possibilité de pré sélection pour éviter un surnombre de CV, des candidats généralement disponibles rapidement.

• Le web et les portails de recrutement : la réactivité de l’envoi de CV en ligne, grande visibilité.

• Les écoles de votre région : vous mettront en con-tact avec des jeunes en recherche de leur 1er emploi ou d’étudiants pour une activité à temps partiel.

• Salons de recrutement / journées portes ouvertes : plutôt pour des recrutements à long terme, permet-tent de faire connaître votre entreprise et ses métiers.

• Les annonces presse : privilégier la presse locale.• Explorer toutes les pistes : une piste qui n’apporte rien

sur la durée est certainement une piste non adaptée.

SÉLECTIONNER LES CVDurant cette phase, ayez toujours en tête l’annonce d’offre d’emploi telle que publiée, et le contexte de l’opération pour laquelle le recrutement est effectué.

Effectuez une lecture en diagonale des lettres de motivation et des CV (pas plus de 5 mn par CV) pour vérifier l’adéquation du candidat avec le profil recherché et le contexte.Mettez de côté les CV des candidats non retenus pour leur adres-ser ultérieurement un courrier de remerciement. Les candidats dont les CV sont retenus sont contactés par téléphone dans le cadre de la télé interview.

L’INTERVIEW TÉLÉPHONIQUE ET L’ENTRETIEN COLLECTIFUn téléconseiller passe la plus grande partie de sa journée au téléphone. L’interview téléphonique vise à évaluer si les caractéristiques de la voix de votre candidat et son com-portement au téléphone ne seront pas un obstacle au bon déroulement de sa mission.Les candidats retenus après l’interview téléphonique seront convoqués pour l’entretien collectif.

L’entretien collectif vise à observer le comportement des candidats au sein d’un groupe et identifier dans quelle mesure

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ils s’adapteront à l’équipe que vous souhaitez constituer, à la mission, à votre entreprise...Au cours de l’entretien, chaque candidat doit avoir conscience qu’il évolue dans un schéma en trois dimensions :

1. des individus, dont lui-même,2. des équipes constituées pour l’occasion,3. un groupe de travail (les candidats plus le recruteur).

Ils doivent se positionner en conséquence et contribuer à la cohérence du groupe, au soutien de leur équipe, tout en se démarquant individuellement.

L’interview téléphonique et l’entretien collectif seront traités dans les prochaines fiches métier «Les outils du recrutement».

FINALISER LE RECRUTEMENTCommuniquer avec les candidats Les candidats retenus sont informés au plus vite, et selon les délais qui leurs ont été annoncés, de la décision les concernant, selon le média préalablement défini.

Le recruteur informe les candidats retenus des pièces à communiquer pour finaliser leur recrutement, de la date et l’heure à laquelle ils sont attendus sur leur lieu de travail, en reprécisant l’adresse.

Communiquer avec les services internes Le recruteur doit ensuite informer les services internes de ses validations et communiquer les éléments qui permet-tront l’élaboration du contrat de travail et l’intégration à la production (DRH, planification, formation...).

LE COMPORTEMENT DU RECRUTEUR Le recruteur doit adopter, à toutes les étapes, une attitude professionnelle qui donne une bonne image de lui-même et de son entreprise.

Il doit : • diffuser auprès des candidats les informations qui

auront été préalablement définies et uniquement celles-ci,

• veiller à ne pas engager la société au-delà de ce qui a été convenu,

• adopter une attitude respectueuse envers les candidats, tant sur le plan verbal (politesse) que comportemental (respect des délais annoncés, ne pas appeler les candidats, sauf cas de force majeure, dans des plages horaires pouvant occasionner une gêne).

LES OUTILS DE RECRUTEMENT /2 L’INTERVIEW TÉLÉPHONIQUE

Le processus de recrutement de télé conseiller proposé est basé sur la recher-che d’aptitudes et non de compétences. Au cours des entretiens, téléphonique et collectif, le recruteur doit chercher à identifier des comportements et la capacité à développer les bonnes attitudes du métier de conseiller.Pour ses évaluations, il devra donc se concentrer sur les items de la grille d’évalua-tion proposée.

Basé sur la communication par téléphone, ce processus repose sur une approche qui favorise les résultats de l’interview téléphonique (75 % de la note finale). L’entretien collectif, 25 % de la note finale, permet de valider / approfondir la perception du recruteur lors de l’interview téléphonique et donc d’affiner la sélection.

Pour cette étape du recrutement, outre le CV, la lettre de motivation du candidat, et l’annonce d’emploi publiée, le recruteur dispose de 2 outils présentés ci-après, complémentaires et indissociables :

• une fiche d’évaluation, à renseigner lisiblement avant toute utilisation• un script d’entretien téléphonique, à renseigner également avant l’appel

L’évaluation : 20 items notés chacun de 0 à 10, regroupés par familles d’apti-tudes.

Pour chaque item, le « 0 » corres-pond toujours à la plus mau-vaise note, le « 10 », toujours à la meilleure. Le recruteur utilise la totalité de l’échelle de notation de 0 à 10.

Le recruteur coche sur sa grille les points attribués et calcule ses totaux après la réalisa-tion des entre-tiens pour rester concentré sur son écoute et sa prise de note.

Les commentaires renseignés en fin de parcours par le recruteur. Ils doivent être cohérents avec les notes indiquées, lisibles, sans autre remarque que sur les critè-res recherchés.

L’identification du candidat

15 items d’évalua-tion de l’entretien téléphonique,soit 75 % de la note finale

5 items d’évalua-tion de l’entretien collectif, soit 25 % de la note finale

Evaluation globale sur 200 points

EVALUATION TELECONSEILLER

Prénom :Nom :Age :Téléphone :

Date télé interview :Date collectif :

Service/département :Mission :

TOTAL EVALUATION

Commentaires/200

VoixDébitVolumeRythme/ModulationPrononciationChaleur/Sourire/Impression laissée

Aptitudes communicationPrécision/DescriptionEcoute/CompréhensionLogiqueDynamismeEmpathie

Aptitudes commercialesPrésentation d’idéesArgumentation/PersuasionCapacité d’analyseVocabulaireContenance sur déstabilisation

Aptitudes sur entretien collectifAcceptation d’objectifs individuelsForce de proposition dans le débatClarté de l’expressionInscription dans un dialogueContre argumentation

TÉLÉ INTERVIEW

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NotesTotal

42/50

Total

/50

Total

/50

Total

/50

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Notes

Notes

Notes

1/LA GRILLE D’ÉVALUATION

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2/LE SCRIPT TÉLÉ INTERVIEW

L’identification du candidat

Une introduction présentant le motif de l’appel et validant la dis-ponibilité du candidat

Un guide d’entretien composé de 9 ques-tions. Pour faciliter son évaluation, le recruteur prend des notes au cours de l’entretien sur les lignes prévues à cet effet. En vis-à-vis, il visualise les items à évaluer et un exemple d’échelle de notes.Certains items s’ap-précient sur l’ensemble du dialogue, d’autres sur des questions spé-cifiquement prévues. Toutefois, si à travers une réponse à la ques-tion X un candidat exprime des aptitudes plus particulièrement décelées par la question Y, le recruteur en tient compte et l’inclut dans son évaluation.

Une conclusion

Les questions posées sont des questions ouvertes afin de pousser le candidat à s’exprimer. Ne l’influencez pas : c’est lui qui passe l’entretien, pas vous.

SCRIPT ENTRETIEN TÉLÉPHONIQUE

Poste concerné :Service :Date entretien tél. :Recruteur :

TéléconseillerTélévente10/12/2007Christelle

Prénom :Nom :Age :Téléphone :

JeanDupont3200 00 00 00 00

Bonjour, je suis Christelle de la société Untel, je vous appelle aujourd’hui concernant votre candidature au poste de téléconseiller. Après sélection de votre CV, nous continuons ensemble le processus de sélection, et je vous appelle pour vous poser une dizaine de questions, qui doivent nous permettre de mieux évaluer votre aptitude et vos comportements au téléphone. Vous avez dix minutes à m’accorder maintenant? Très bien, nous allons donc commencer.

QUESTIONNAIRE GUIDE D’ÉVALUATION

INTRODUCTION

1. Tout d’abord, parlez-moi de votre formation

2. Retracez-moi à présent votre parcours professionnel

3. Quelle est votre motivation aujourd’hui pour ce poste ?

4. Quelles sont, à votre avis, les aptitudes professionnelles nécessaires pour réussir à ce poste ?

5. Si je vous demandais à présent de me décrire le pire appel que vous ayez traité dans votre vie professionnelle

6. Avec le recul, comment le traiteriez-vous aujourd’hui ?

7 A quoi occupez-vous votre temps libre ?

8. Si nous appelons vos anciens employeurs (si premier job, anciens professeurs), que pensez-vous qu’ils nous diront de vous ?

9. Y a-t-il une question que vous auriez aimé que l’on vous pose, et que l’on ne vous a pas posée ?

Aptitudes communication

Aptitudes commerciales

précision / description0_2_4_6_8_10

précision / description0_2_4_6_8_10

logique0_2_4_6_8_10

précision / description0_2_4_6_8_10

logique0_2_4_6_8_10

empathie0_2_4_6_8_10

logique0_2_4_6_8_10

empathie0_2_4_6_8_10

précision / description0_2_4_6_8_10

dynamisme0_2_4_6_8_10

écoute/ compréhension0_2_4_6_8_10

écoute/ compréhension0_2_4_6_8_10

dynamisme0_2_4_6_8_10

contenance surdéstabilisation0_2_4_6_8_10

capacité d’analyse0_2_4_6_8_10

présentation d’idées0_2_4_6_8_10

capacité d’analyse0_2_4_6_8_10

argumentationpersuasion

0_2_4_6_8_10

CONCLUSION

Bien, (Prénom du candidat), je vous remercie d’avoir passé ces quelques minutes avec moi aujourd’hui. Nous vous tiendrons donc informé des suites de votre candidature dans les prochains jours. Je vous souhaite une bonne fin de journée/soirée.

3/MÉTHODOLOGIE - TÉLÉ INTERVIEW

3.1 La voix

Les cinq items de la voix s’apprécient tout au long de l’en-tretien. Si l’un des éléments empêche la compréhension, le recruteur peut inviter le candidat de à y remédier (ex. : « je n’ai pas entendu ce que vous m’avez dit, pouvez-vous parler plus fort ? ») et apprécie alors son adaptation.Pour vous aider dans l’évaluation, vous répondez à la ques-tion « cet item a-t-il gêné ma compréhension ou ma concentration, ou au contraire, m’a-t-il aidé ? ».

Débit : ne doit être ni trop lent, ni trop rapide. Il peut s’accélérer ou se ralentir pour suivre le rythme d’un entretien mais jamais au point de gêner la com-préhension ou la concentration.Note de 10 : régulier, fluide, adapté (à la situation, l’interlocuteur, la phase de l’entretien),Note de 0 : saccadé, hésitant, inadapté, agaçant, irritant, trop rapide, trop lent, atone.

Volume : doit s’adapter à l’outil téléphone et à l’écou-tant. Les instructions données ci-dessous concer-nent un entretien pour lequel la ligne téléphonique est claire et sans interférence. Contrairement au débit, le volume reste égal au cours d’un entretien. Note de 10 : agréable, adapté, régulierNote de 0 : trop fort, inaudible, agressif, irrégulier.

Rythme et modulation : sont d’autant plus im-portants au cours d’un entretien téléphonique que les interlocuteurs ne se voient pas. Les intonations doivent être portées sur les points forts de l’entretien et cohérentes avec les idées exprimées.Note de 10 : entretien rythmé sur les passages forts, de manière agréable, adaptée et cohérenteNote de 0 : pas d’intonation ni de rythme, décalé, trop neutre

Prononciation : doit être claire du début à la fin de l’entretien, y compris et surtout pour les mots ou noms à consonance inhabituelle. L’écoutant ne doit pas avoir d’effort à faire pour comprendre les mots qui lui sont dits.Note de 10 : claire, distincte, agréable, articuléeNote de 0 : avalée, indistincte, inarticulée

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Chaleur / sourire / impression laissée : les éléments évalués constituent le ressenti du recruteur.Note de 10 : convivialité, simplicité, sourire, chaleur, spontanéité, agréable, à l’écouteNote de 0 : sec, agacé, irrité, agressif, ironique, sarcasti-que, pompeux...

3.2 Aptitudes communication

Précision / descriptionSur questions 1 – 2 et 5 ➼ expression sur un sujet maîtrisé et choisiCapacité du candidat à faire visualiser et compren-dre de manière détaillée un sujet inconnu de son interlocuteur. Il doit décrire une action ou une série d’actions. Limité par le temps, il doit choisir les détails pertinents et accrocheurs qui vont renforcer, expliquer et valoriser sa description.Note de 10 : description très précise qui amène à la visualisationNote de 0 : le candidat n’a pas réalisé de description

Ecoute / compréhensionSur questions 8 et 9 ➼ inattendues, en rupture avec les précédentesL’écoute et la compréhension sont deux notions différentes et complémentaires. Un candidat qui répond « à côté » peut soit ne pas avoir écouté la question, soit ne pas l’avoir comprise.L’objectif de cet item est de juger de la pertinence de la réponse.Sur la question 8, le candidat a-t-il compris qu’on lui demande d’extrapoler la pensée d’une tierce personne ? Sur la question 9, a-t-il entendu que le recruteur ne propose pas au candidat de poser une question ? Sur les questions 8 et 9, a-t-il entendu et compris que l’on était toujours dans le cadre du recrutement et que ses réponses doivent valoriser sa candidature ?Note de 10 : réponses appropriées à la question et au contexte, qui valorisent la candidatureNote de 0 : le candidat ne répond pas aux questions posées

LogiqueSur questions 3 – 5 et 6 ➼ expression sur la pertinence de sa candidatureLe candidat est interviewé dans le cadre de sa répon-se à une offre d’emploi. Il doit adopter une logique de valorisation de lui-même (aptitudes, motivations,

compétences...) par rapport à une situation définie par les critères de l’offre d’emploi.Ces trois questions portant sur la perception qu’a le candidat d’une relation professionnelle par téléphone, les trois réponses doivent être cohérentes entre elles.Note de 10 : réponses logiques et cohérentes, en parfaite adéquation avec l’offre d’emploiNote de 0 : réponses contradictoires, sans lien avec l’offre d’emploi

DynamismeSur questions 7 - 9 ➼ expression sur sa personnalitéLe candidat a la possibilité de montrer des aspects de sa personnalité hors du cadre métier. Son dynamisme peut être décelé sur des faits ou des actions cités, ou sur sa façon de les présenter. Note de 10 : approche active de l’entretien et très bonne valorisation de ses activités Note de 0 : réponses passives

EmpathieSur questions 5 - 6 ➼ confrontation avec une tierce personneQuel que soit l’exemple choisi, la notion de « pire appel » repose sur une situation difficile. Le candidat doit faire appel à sa capacité à compren-dre l’état d’esprit de son interlocuteur. La question 5 lui demande de s’exprimer sur sa réaction « à chaud ». A-t-il identifié l’état d’esprit de son interlocu-teur ? A-t-il adapté son comportement en conséquence ? La question 6 lui demande de s’exprimer sur sa réac-tion après réflexion : a-t-il pris du recul ? Note de 10 : réelle prise en compte de l’état d’esprit de son interlocuteur, très bonne utilisation dans la recherche de solutionNote de 0 : ignore ou va à l’encontre de l’état d’esprit de son interlocuteur

3.3 Aptitudes commerciales

Présentation d’idéesSur question 6 ➼ Expression d’une visionCapacité du candidat à développer une vision person-nelle et à la présenter oralement, de manière cohérente et synthétique, en s’appuyant sur des éléments factuels.Note de 10 : très bon exposé, synthétique, hiérar-chisé et factuel, qui valorise sa réflexion Note de 0 : Absence de vision personnelle

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Argumentation / persuasionSur question 3 ➼ nécessité de convaincre ou de séduireCapacité à choisir des arguments pertinents et adap-tés au contexte, et à les présenter de manière positive en s’assurant de l’adhésion de son interlocuteur.Note de 10 : argumentation personnalisée, convain-cante, valorisant la candidatureNote de 0 : absence d’argumentation ou totalement inadaptée

Capacité d’analyse Sur questions 4 et 6 ➼ expression d’une réflexionCapacité du candidat à analyser une situation en appréciant son contexte et en tenant compte des différents intervenants. Note de 10 : analyse pertinente, cohérente et pre-nant en compte une problématique globale (interve-nant, contexte)Note de 0 : absence d’analyse, reproduction sans réflexion

Vocabulaire : s’apprécie au travers de toute la télé inter-view, selon les règles professionnelles de notre métier.Le candidat dispose de 10 points au début de l’entre-tien, le recruteur ôte 1 point par expression négative identifiée au cours de l’entretien.Exemples d’expression négative : Je n’ai pas/je ne suis pas, un peu de/un petit, pas de problème/de souci, non/ni/ne pas, jargon professionnel (de ses expé-riences précédentes), ouais/heu/OK/hum hum...

Contenance sur déstabilisationSur question 8 ➼ rebondir sur une question inhabi-tuelle et déstabilisanteCapacité à gérer une demande inhabituelle et désta-bilisante qui implique une réflexion sur sa personna-lité et la livraison éventuelle d’éléments susceptibles d’être négatifs ou pris comme tels. Note de 10 : Très bonne gestion de la déstabilisa-tion, le candidat assume la poursuite de l’entretien de manière très fluide Note de 0 : Le candidat est perturbé au point de ne pas pouvoir rebondir

LES OUTILS DE RECRUTEMENT 2/2L’ENTRETIEN COLLECTIF

L’entretien collectif est la troisième et dernière étape du recrutement à proprement parler (voir Cahiers pratiques En Contact n° 9 et 10).Après une première sélection des meilleurs candidats, le recruteur doit maintenant se concentrer sur l’identification des caractéristiques comportementales de chaque candidat par rapport à un groupe.

Pour cela, la session d’entretien collectif est construite en 4 étapes au cours desquelles le re-cruteur sera tour à tour anima-teur et observateur. Ces étapes alternent également le comporte-ment à adopter par les candidats. Ils doivent avoir conscience qu’ils jouent un rôle différent au cours de chacune d’elles.

Il leur faut également garder en tête, tout au long de l’entretien, qu’ils évoluent dans un schéma composé tout à la fois d’individus (candidats et recruteurs), d’équipes et d’un groupe de travail. Ils doivent se positionner en conséquence et contribuer à la cohérence du groupe, au soutien de leur équipe, tout en se démarquant individuelle-ment.

Pour être efficace, une session d’entretien collectif regroupe 9 à 12 candidats. Elle est basée sur la projection d’un diapo-rama Powerpoint, conçu comme un support d’animation ludique et visuel. Ce document ne reprend que les points forts du discours du recruteur. Vous trouverez ci-après des clés pour construire votre propre diaporama. Préalablement à la session, le recruteur l’imprime et l’annote de ses indica-tions sur l’organisation et l’animation de la session, ainsi que des éléments qui viendront compléter son discours.

Présentation de l’entrepriseTour de table : présentation individuelle des candidats

Présentation de la missionJeu d’animation par équipes

1.2.

3.4.

Groupe de travail(candidats+recruteur)

Équipes(constituées pour le jeu)

Individus(dont lui-même)

1/MÉTHODOLOGIE - ENTRETIEN COLLECTIF

1.1 1re étape : la présentation de la société – 10 mnLe recruteur se présente (prénom, nom) ainsi que sa fonction. Il rappelle aux participants qu’ils entrent dans un processus de recrutement qui va durer de 1h 1⁄2 à 2 heures, et demande à chacun d’inscrire son prénom sur une feuille à placer en chevalet devant lui.

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Construire le diaporama : Le recruteur résume en une dizaine de minutes et 7 à 8 slides, les principales caractéristiques de sa société (activité, services pro-posés, clients, évolution de la société, implantations, nombre de salariés, ...).Attitudes et comportements : Le candidat doit s’intéresser aux informations transmises. Il doit être attentif, prendre des notes, et éventuellement poser les bonnes questions au bon moment.

1.2 2e étape : le tour de table et la présentation des candidats – 15 mn

Le recruteur invite les candidats à se présenter à tour de rôle. Cette phase dure au maximum 15 minutes pour 12 candidats (soit environ 1 mn par candidat). Il évaluera pour chacun la clarté de l’expression et la capacité d’individualisation. Il axera la présentation indi-viduelle sur un thème qui permet à tous de s’exprimer. Exemple : « Quelles sont vos occupations durant vos loisirs ? »Construire le diaporama : Ce sont les candidats qui vont s’exprimer. Un slide sur lequel est repris le thème de la présentation est suffisant.Attitudes et comportements : Les candidats s’expri-ment tour à tour. Chacun doit garder la même atti-tude d’écoute durant toute cette étape que lorsque c’est le recruteur qui parle.

1.3 3e étape : la présentation de la mission – 10 mnLe recruteur doit donner envie à ses candidats de rejoindre son équipe. C’est l’occasion de valoriser les atouts et la culture d’entreprise dans laquelle il propose aux candidats de se projeter.Construire le diaporama : 3 slides, le premier reprenant, à l’appui de la culture d’entreprise, les avantages concrets pour le salarié (ex. : évolution in-terne, plans de formation, animations, challenges...). Un second slide déclinant les qualités recherchées pour le poste.Enfin, le troisième slide est une présentation de la mission• le type de mission (émission / réception d’appels,

back office), l’objet (vente, service client...) • la rémunération : salaire mensuel brut, primes

(décomposition, et conditions d’attribution)...• le type de contrat à l’embauche (CDI ou CDD et

sa durée) • les horaires et le lieu de travail....Attitudes et comportements : Idem présentation de la société.

1.4 4e étape : le jeu – 15 mn par groupeLe jeu en lui-même est un prétexte au débat. Il ne doit pas proposer de solutions évidentes mais au contraire, présenter une variété d’idées, chacune pouvant être défendue et argumentée.Le recruteur observe les attitudes de chacun durant le jeu. Il intervient pour organiser et lancer le jeu, puis se positionne en tant que simple observateur. En revanche, si les groupes arrivent à un accord trop rapidement, il relance le débat en remettant en question un point sur lequel les groupes sont apparemment tous d’accords (pensez-vous vraiment que ... ? êtes-vous vraiment sûrs que cet objet est indispensable à 1 000 km des côtes ?)Construire le diaporama : 3 slides, le premier étant constitué d’un visuel lambda (ex. : un canot de sauve-tage, une bouteille à la mer...) sur lequel le recruteur énonce la règle du jeu et construit les groupes. Le second slide liste les 15 articles qui vont donner lieu au débat.Enfin, le troisième slide présente un exemple de solution.Attitudes et comportements : voir chapitre 3, l’évaluation

2/EXEMPLE DE JEU : «PERDUS EN MER», PRINCIPE ET ANIMATIONVous êtes à bord d’un navire de la garde côtière. A la suite d’une collision avec un iceberg, vous devez quitter en catas-trophe votre embarcation. Vous êtes 3 dans votre canot de sau-vetage. Vous vous trouvez à environ 1 000 km de la côte. Vous avez réussi à prendre avec vous, dans le canot de sauvetage, une quinzaine d’articles. Vous organisez votre survie et devez classer, par ordre d’importance, les 15 articles suivants :

1. Un équipement de pêche2. Un contenant d’eau de 25 litres3. Un miroir de toilette4. Un objet pour éloigner les requins5. Une feuille de plastique opaque de 2 m2

6. Une moustiquaire7. Une caisse de nourriture sèche concentrée8. Un coussin flottant

9. Deux boîtes de tablettes de chocolat10. Un sextant11. Cinq mètres de corde de nylon12. Une bouteille de rhum des Antilles13. Une petite radio transistor14. Des cartes des océans15. Un contenant de 10l mélange huile-essence

Ce classement est une question de vie ou de mort... pour alléger le canot, vous commencerez par jeter les articles les moins importants.

Le recruteur répartit les candidats en constituant des groupes de 3.

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Chaque équipe dispose de 5mn pour réaliser son propre classement.A l’issue des 5 minutes, l’animateur désigne pour chaque équipe :- un participant qui citera les 3 objets les plus importants,- un participant qui citera les 3 objets les moins utiles.A ce stade, les participants n’ont pas à justifier leur choix. L’animateur note les choix énoncés sur son paper board.Le 3e participant de chaque groupe (le «porte parole») et lui seul débat ensuite avec les autres groupes pour réaliser un classement unique pour l’ensemble des groupes. Au bout de 5mn, l’animateur change le porte parole, et reprend par exemple le participant qui a cité les ob-jets les plus importants. Lui seul débat à son tour avec les autres groupes. Enfin, les derniers participants prennent le relais pour les 5 dernières minutes.

3/L’ÉVALUATIONC’est à travers leur apport au groupe de travail, leur soutien à leur équipe, et leur capacité à se démarquer, de l’étape 1 à l’étape 4, que vont s’apprécier les cinq items d’évaluation d’entretien collectif.Rappel de la grille d’évaluation (voir Cahier pratique En Contact n° 10)

Solution proposée, par ordre décroissant d’importance :3, 15, 2, 7, 5, 9, 1, 11, 8, 4, 12, 13, 14, 6, 10

Acceptation d’objectifs individuelsForce de proposition dans le debatClarté de l’expressionInscription dans un dialogueContre argumentation

Aptitudes sur entretien collectif 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NotesTotal

45/50

Attribuer 10 : Attribuer 8 :Attribuer 5 :Attribuer 2 :Attribuer 0 :

Le candidat assume son individualité et l’utilise au service du groupeLe candidat assume son individualité et la restitue dans une vision collectiveLe candidat assume son individualitéLe candidat reste en retraitLe candidat n’a pas intégré la dimension individuelle du débat, se cache derrière le groupe

Tableau guide d’évaluation « Acceptation d’objectifs individuels »

Attribuer 10 : Attribuer 8 :Attribuer 5 :Attribuer 2 :Attribuer 0 :

L’attitude du candidat enrichit le groupe et le fait avancerL’attitude du candidat enrichit le groupeLe candidat marque sa présence dans le débatLe candidat participe mais se laisse dirigerLe candidat ne participe pas ou se contente de répéter

Tableau guide « Force de proposition dans le débat »

Attribuer 10 : Attribuer 8 :Attribuer 5 :Attribuer 2 :Attribuer 0 :

L’expression du candidat est simple, claire, construite de manière à faciliter l’adhésionL’expression du candidat est simple et claireL’expression du candidat est simple et manque parfois de clartéLe candidat a du mal à se faire comprendre de l’auditoireLe candidat ne se fait pas comprendre de l’ensemble de l’auditoire et est dans l’incapacité d’y remédier

Tableau guide « Clarté de l’expression »

Attribuer 10 : Attribuer 8 :Attribuer 5 :Attribuer 2 :Attribuer 0 :

Le candidat entend, prend en compte les arguments des autres participants, y répond, relance le dialogueLe candidat entend, prend en compte les arguments des autres participants et y répondLe candidat entend et prend en compte les arguments des autres participantsLe candidat ne prend en compte qu’une partie des arguments des autres participantsLe candidat ne tient pas compte des arguments des autres participants

Tableau guide « Inscription dans un dialogue »

3.5 Contre argumentationLe débat étant ouvert, chacun peut exprimer une objection sur un point (ou plusieurs). Cependant, pour être recevable, cette objection doit être argumentée de manière cohérente (sans être en contradiction avec son propre point de vue), pertinente (des arguments factuels et explicites) et construite pour amener l’adhé-

3.4 Inscription dans un dialogueQuelle que soit sa position au cours du débat, le candidat est dans une situation interactive : le dialogue. Il doit donc entendre les arguments des autres intervenants, en tenir compte et le cas échéant y répondre.

3.3 Clarté de l’expressionLorsqu’il prend la parole devant le groupe, le candidat doit être compris par tous (des autres candidats et du recruteur). Il doit donc s’exprimer clairement, avec des mots simples, à travers des phrases construites.

Chaque item est noté de 0 à 10 : 10 étant la meilleure note et 0 la moins bonne. Les tableaux guide qui suivent don-nent des repères pour évaluer l’entretien, le recruteur utilise la totalité de l’échelle de 0 à 10 pour ses évaluations.

3.1 Acceptation d’objectifs individuelsAu cours du jeu, le candidat va devoir être porte pa-role d’une équipe, en portant seul pendant 5 minutes la responsabilité d’un débat collectif.Pour assumer pleinement cette responsabilité, il doit comprendre et accepter d’endosser un objectif individuel : c’est lui et non son équipe qui doit gérer et faire avancer le débat tout en se valorisant lui-même. Pour cela, il doit savoir adapter son comportement et ses arguments et faire passer son objectif personnel avant les objectifs collectifs sans écraser les autres participants.

3.2 Force de proposition dans le débatQuelle que soit sa position au cours du débat (porte parole, organisateur ou contradicteur) le candidat doit être participatif et apporter des éléments qui font avancer le discours et l’enrichissent.Il peut par exemple citer de nouveaux arguments pertinents, pousser à la réflexion ou la réorienter, débloquer une situation.

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4/LA PRÉPARATION DE L’ENTRETIEN COLLECTIF L’entretien collectif fait l’objet d’une préparation en amont par le recruteur, sur son aspect matériel et sur son animation.

4.1 Préparation matérielleLe recruteur doit s’assurer qu’il dispose d’une salle suffisamment spacieuse pour accueillir le nombre de candidats attendus (tables et chaises en nombre suffisant) et équipée d’un paper board et du matériel nécessaire à la projection du diaporama Powerpoint. Il doit également disposer :• des grilles d’évaluation des candidats qu’il va rece-

voir, déjà renseignées des évaluations des entre-tiens téléphoniques

• de stylos et feuilles blanches à mettre à la disposi-tion des candidats

• d’un carnet sur lequel lui-même prendra des notes (les grilles d’évaluation ne sont jamais renseignées pendant mais toujours après la séance).

4.2 L’animationPréalablement à la session, le recruteur prépare son animation en s’assurant qu’il dispose des éléments factuels devant ou pouvant être communiqués aux candidats, sur son entreprise et la mission (ex. : date de création de la société, exemples d’opérations réalisées...).Il s’imprègne des critères d’évaluation auquel il devra être attentif.En cours de session, il diffuse de l’information, anime et prend des notes sur les candidats et recentre si néces-saire les phases du jeu. En fin de session, il réalise immédiatement ses éva-luations et les reporte sur les grilles d’évaluation.

sion des autres participants. Il en est de même pour la réponse apportée à cette objection.Une contre argumentation construite suit généralement le schéma : aller dans le sens du groupe, proposer une contre argumentation complétée d’une alternative, reformuler.

Attribuer 10 : Attribuer 8 :Attribuer 5 :Attribuer 2 :Attribuer 0 :

Le candidat contre argumente de manière très pertinente en suivant le schéma idéalLe candidat contre argumente de manière pertinente en suivant un schéma simplifiéLe candidat contre argumente de manière pertinenteLe candidat ne traite qu’une partie des objections présentéesLe candidat ne rebondit pas ou ne traite pas les objections

Tableau guide « Contre argumentation »

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