L’organisation du travail

Université Paris 5

Master 1 - Octobre 2007

Le travail

Combinaison spécifique : Hommes Machines Procédés Structures de contrôle

En vue d’atteindre un objectif déterminé (en général, de production)

La thèse d’Adam Smith - Contexte Fin du 18è, passage de l’artisanat à

la grande manufacture Naissance de l’industrie et du

capitalisme Accroissement significatif de la

population Européenne Emergence de la consommation de

masse (produire plus, produire mieux)

La thèse d’Adam Smith - Diviser

Adam Smith - Ecosse - (1723 - 1790)

Etudie les possibilités offertes par la division du travail

Organiser et diviser le travail (1/3)

La répartition des tâches permet d’accroître l’habileté de chaque individu

Suppression du temps de passage entre différentes activités => gain de temps

Organiser et diviser le travail (2/3)

L’organisation du travail aboutit à une augmentation sensible de la capacité d’innovation des hommes

Organiser et diviser le travail (3/3)

Le Taylorisme

Taylor - US - (1856 - 1915)Définit l’Organisation Scientifique du Travail (OST)

Double division du travail (1/2)

Verticale - séparation entre conception et exécution

Certains pensent, les autres exécutent…

Double division du travail (2/2)

Horizontale - parcellisation des tâches, décomposition en tâches élémentaires et simples (faible valeur ajoutée)

Le Fordisme

Henry Ford - US - (1863 - 1947)

S’intéresse à la production de masse (accroître la productivité)

Les 3 étapes du Fordisme (1/3)

Modèle hiérarchique fort (organigramme)

Les 3 étapes du Fordisme (2/3)

Travail à la chaîne - répétition sans fin d’un geste parcellaire ultra simple

Les 3 étapes du Fordisme (3/3)

Five dollars day - problème des salaires

Permettre aux ouvriers d’acheter les produits Ford

Le Fordisme fait rapidement école

Alfred Sloan - US - (1875 - 1966) adapte les principes du Fordisme à sa firme : General Motors

Cadres, marketing, R&D… Division du travail des ateliers… … et division du travail

intellectuel

Essor du Taylorisme en France

Adoption rapide lors de la première guerre mondiale - usines d’armement

Après la guerre, diffusion dans les entreprises de biens d’équipement

Essor du Taylorisme en France

La crise de 29 sanctionne une économie trop tournée vers la production -> productivisme

Le Fordisme prend le relaiGains de productivité significatifs

Le Ohnisme et la J-Forme

Taiichi Ôno - Japon - définit une nouvelle forme d’organisation du travail

Dé-spécialisation du travail

Le Ohnisme chez ToyotaPrincipe Kan-Ban :

Recomposition du travail : 3 -> 1

Participation des salariésCercles de qualité (principe du bénévolat)

Modèles “Zéro” de l’amont vers l’aval : panne, défaut, papier, délai, stock…

Quadruple ré-agrégation des tâches

Pluri-spécialisation des opérateurs (polyvalence)

Réintégration des fonctions de diagnostic, de dépannage et de maintenance

Intégration du contrôle qualité

Les 4 formes d’économie

Offre < demandeEconomie de production

Les 4 formes d’économie

Offre = demandeEconomie de distribution

Les 4 formes d’économie

Offre > demandeEconomie de marché

Les 4 formes d’économie

Offre > demande+ Groupes de pressionEconomie d’environnement

Stratégies de diversification

En amont, an avalConcentriqueConglomérat

Structure de l’entreprise

Vers l’entreprise en réseau

Vers l’entreprise étendue

Structure de l’entreprise

La structure d’une organisation, c’est l’ossature, l’armature, le squelette de l’organisation

C’est un mode de comportement et d’adaptation au marché

Un sujet d’actualité…

“L’expression entreprise étendue colle tout à fait à PSA Peugeot Citroën” - LMI, février 2002

France Telecom : architecture de SI étendu - Eyrolles, Jean-Luc Lucas, 2001

“Benetton, est l’archétype de l’entreprise étendue” - Benetton ou l’entreprise virtuelle, décembre 1999

Bibliographie L’avantage concurrentiel, Porter,

InterEditions, 1986

L’économie japonaise, Aoki, Economica, 1991

L’entreprise virtuelle, Ettighoffer, O. Jacob, 1992

Les nouvelles frontières de l’entreprise, Besson, Vuibert, 1997

Repenser la stratégie, Laroche et Nioche, Vuibert, 1998

Vers l’entreprise en réseau

Processus de recentrage de la A-Forme vers la J-Forme

Organisation de l’entreprise étendue :V-Firme (centrée) ou H-Firme (non

centrée)Firme réseau ou réseau de firmes

Vers l’entreprise en réseau

Conséquences : adaptation de l’entreprise -> organisation

Adaptations, refonte et évolutions du système d’information-> intégration

Adaptation externe

Adaptationinterne

SIG

SIO SICoop

SIE

Coordination logistique des opérations

Organisationde la

production etdu travail en

réseau

Process

us de producti

on

de l’inform

ation

Le concept d’entreprise A-Forme

Mode de comportement et d’adaptation au marché fondé sur la

coordination hiérarchique des ressourcesU-forme -> structure fonctionnelleM-forme -> structure multidivisionnelle

U-Forme - organigramme classique Direction

prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler

Financement collecter, employer, gérer les capitaux

Socialisation gérer les RH, recruter, rémunérer, former

Approvisionnement acheter, gérer les stocks

Conception et fabrication Commercialisation

M-Forme - organigramme éclaté

Structure à 3 niveaux :Direction GénéraleDirections FonctionnellesDirections Opérationnelles

M-Forme - organigramme éclaté

Direction Généraledéfinit les objectifs et la stratégie

d’ensemble

M-Forme - organigramme éclaté

Directions Fonctionnellesproduisent les services d’état

major à la DG et aux directions opérationnelles

Centres de coûts

M-Forme - organigramme éclaté

Directions Opérationnellesune par division de produits

(ressources propres )chaque division devient une

organisation fonctionnelle de type U-Forme

Centres de profits

Direction générale

A B C D E F

Directions opérationnelles

Direction

Production

Recherche et développement

Marketing

Contrôle de gestion Dir. fonctionnelles

R&D MKTG

FIN

TECH

Gest

JUR

…

Exemple : AXA

Conseil debranche

Conseil debranche

Conseil debranche

Conseil debranche

Dir MKTG. Dir Prod. Dir Tech. Dir Fin.

Cen

tres

de

prof

itCentres de coûts

DG

Structure matricielle

Unilever

Processus

Production

Production

Production

Marchéintermédiaire

Marchéintermédiaire

Niveaux Niveaux

Firme A

Firme B

Firme C

ExempleESSO

Extraction

Transport

Raffinage

Distribution

Divisions

Structure en réseau de la M-Forme

Inté

g.am

ont

Inte

g.av

al

Limites de la M-Forme

Internes : apparition de structures trans-fonctionnellesStructures par projets,

processus…Externes : émergence de

nouveaux modèles opérationnelsEntreprise étendue, virtuelle, en

réseau…

Entreprise étendue

Recentrage des grands groupes sur un noyau d’activités :Mode d’articulation de PMIContrats (accords) de sous-traitance,

de coopération, de distribution... 3 configurations : contrôle,

coordination, coopération

Ent. étendue : Modèles opérationnels2 types structurels : centrés vs

non centrésFirme-réseau, modèle vertical :

V-FirmeOrganisation autour d’une firme

pivot ou firme leader (contrôle, coordination)

Réseau de type centré

Ent. étendue : Modèles opérationnels

Réseau de firmes, modèle horizontal : H-FirmeOrganisation coopérative, émergences de partenariats

Convergence vers des objectifs communs

Réseau de type non centré

McDonald’s : un exemple de V-Firme

Carrefour

Entreprise étendue de type H

Un contexte de globalisation Réseau à problématique commune et

réseau complémentaire Réseau flexible orienté client 3 sous-systèmes

Entreprises Technopool Tête de réseau

Clients potentiels

Clients

Technopool

Entreprises

Tête de réseau

CO

OP

ER

AT

ION

Clients potentiels

Communicationinstitutionnelle

Indicateurs demarchés

Méthodes ettechnologies

Formation Création

Technopool

Clients potentiels

Technopool

Tête de réseau

Système depilotage

Entreprisesextérieures Administrations

Clients potentiels

Technopool

Tête de réseauEntreprisesextérieures Administrations

Entreprise Entreprise Entreprise

Prod.

Direction

Prod.

Direction

Prod.

Direction

Méthode

CA : 3 éléments caractéristiques

Entreprises : distinction filiales et CR, dynamique de groupe

Technopool : réunion de compétences communes (SILCA pour les filiales et GIE pour les CR), ici compétence = informatique

Tête de réseau : coordination, pilotage projet et fonctions centrales

Stratégies de coopération

Le réseau génère plus de richesse que la somme des richesses créées par chaque acteur

La connaissance mutuelle des acteurs accroît leur synergie

Jeu gagnant-gagnant interentreprises

Dynamique gagnant-gagnant :Jeu à somme non nulle

Maximisation des gains des partenaires par leur coopération

Processus relationnel de création de valeur

Système d’information

Approche systémique del’entreprise

Notion de Système d’Information Un système est un objet artificiel,

conçu par l’homme pour comprendre un fragment de réalitéYves Tabourier - 1986

Construit par un observateur… Dans un processus cognitif “Lorsque nous percevons notre

environnement, nous l’inventons”

Notion de Système d’Information

Dualité du concept de système d’information :ModèleInstrument

SI : modèle

Firmes : tissus d’individus formant des systèmes sociaux contingents

=> Modélisation du système d’information complexe et projective

SI est un modèle :Construction mentaleReprésentation d'un fragment de la

réalité de la firme

SI : outil

Objet artificiel inséré dans la vie de la firme

Influence sa vie et son comportement

Fournit des systèmes de représentation et de mesure des activités

Met à la disposition des acteurs des outils de coordination et de contrôle

Couplage opération-décision

Système autour duquel s’organisent et se développent les activités de l’entreprise

SI = mémoire = possibilité d’apprentissage et d’organisation

SI = outil intégré de performance organisationnelle, interface clé du couplage opération-décision

Adaptation externe

Adaptationinterne

SIG

SIO SICoop

SIE

Coordination logistique des opérations

Organisationde la

production etdu travail en

réseau

Process

us de producti

on

de l’inform

ation

SI de Gestion - SIG

App

licat

ion

1

App

licat

ion

2

App

licat

ion

3

App

licat

ion

4

Référentiel BD d’échange interapplications

Applic.

ETL

Du SIG vers le SI Etendu

Ap

plic

atio

n 1

Ap

plic

atio

n 2

Ap

plic

atio

n 3

Ap

plic

atio

n 4

Référentiel BD d’échange interapplications

Applic.

ETL

Ap

plic

atio

n 1

Ap

plic

atio

n 2

RéférentielBD

RéférentielEDI métier

Export Import

EDI

SI organisationnel

Modèle à partir duquel les entreprises se constituent en réseau autour d’un processus industriel

Support au processus décisionnel et opérationnel de chacun des acteurs (aspect local)

Support au processus de coordination de l’ensemble (aspect global)

Du SIG vers le SI Organisationnel

Applications

Composants métiers

CM1 CM2 CM3 CM4 CM5

Composants techniques

CT1 CT2 CT3 CT4 CT5

AP1 AP2

Entreprises et applications “molles”

Logique applicative :Modèle d’assemblage de

composants métiers+ Logique fonctionnelle spécifique

Appel de composants techniques

Flexibilité, maintenabilité, évolutivité, souplesse…

Du SIG vers le SI Coopératif

Applic.

Cp. métiers

Cp. tech.

AP1 AP2 AP3 AP4

CM1 CM2 CM3 CM4

CT1 CT2 CT3 CT4

Entreprise 1 Entreprise 2

AP1 CM1= +

= composant externe privé

= composant externe public

CM4

Applications “molles” étendues

Logique applicative :Assemblage de composants,

internes et externes+ Logique fonctionnelle spécifique

Echange de « Services » interentreprises

SI orienté services