LA LOGIS

TIQUE, un

 enjeu ma

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pour les I

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 Agroalim

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et pour to

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tres sect

eurs

SSéébastien MASSARTbastien MASSART

Pôle Economie Entreprises Emploi DIRECCTE

Chargé des questions économiques à la Préfecture de Région

OuvertureOuverture

Enjeux et perspectives d’évolution de la logistique

Thierry JOUENNE 

SUPPLY CHAIN MASTERS

Enjeux et perspectives Enjeux et perspectives dd’é’évolution de la logistiquevolution de la logistique

1. Le contexte

2. Qu’est ce que la logistique ?

3. Quelles solutions pour relancer le défi logistique des PME ?

L’expérience Casino Odysseum au profit des TPE et PME

Chantal PASSAT 

Sud de France Export

Denis PIT Verfeuille ‐ Association des Artisans 

et Producteurs du LR

1‐ Sud de France Export

2‐ Une demande de Casino

3‐ La réponse

4‐ Les limites

5‐ Conclusion

LL’’expexpéérience Casino Odysseum rience Casino Odysseum au profit des TPE et PMEau profit des TPE et PME

Une des missions de Une des missions de Sud de France ExportSud de France Export

Mettre en relation les entreprises  régionales avec  des acheteurs : 

‐ régionaux ‐ nationaux ‐ export ‐ grande distribution ou d’autres circuits.

Une demande de Casino pourUne demande de Casino pourson magasin dson magasin d’’OdysseumOdysseum

• Volonté : avoir une offre flexible de produits locaux

• Objectifs :Généraux‐ Contourner «les contraintes» d’un référencement national :

Accès des TPE non expérimentées à la grande distribution.

‐ Verrouiller le dispositif d’exclusion : critères de notation et de CA

‐ Bénéficier d’une plus grande souplesse dans l’offre  Adaptation de la demande locale

• Objectifs :Logistiques

‐ Relation directe hors plateforme de distribution Appro direct et limitation de flux

‐ Un seul code référencement

‐ Simplification du processus d’achat pour Casino

La rLa rééponseponse

• Mobiliser un collectif d’entreprises et définir une gamme de produits complémentaires

• Création d’ une association loi 1901 intégrant les entreprises et un logisticien

• Mettre en place un schéma organisationnel et une mutualisation des moyens

Des rDes réésultatssultats

Pour casinoPour casino ::

• Un seul référencement

• Une seule commande une livraison groupée, une seule facturation

• Une flexibilité dans l’offre produits en fonction des résultats de chacun : 27 entreprises fondatrices mais possibilitéde rajouter ou de réduire ce nombre.

• Le soutien de Sud de France

Pour lPour l’’associationassociation

• 27 TPE ont accès à la grande distribution

• Pas de frais de prospection

• Pas de frais d’audit qualité

• Pas de frais de référencement

• La création d’un linéaire permanent Sud de France   une lisibilité de l’offre + bénéfice des actions de communication développées par la Région

Les constats et limitesLes constats et limites

• Un hypermarché qui a des difficultés pour imposer son concept et développer son CA.

• Une lourdeur structurelle de la part de l’enseigne.

• Des limites dans le système logistique, comment répartir la charge de transport entre les entreprises? (produits lourds, volumineux ou léger) : coûts logistiques allant de 5 à 30%.

• Des coûts liés à la gestion administrative et à la gestion                 du stock tampon dû à la mutualisation

→ Une mutualisation des moyens n’est pas forcement  synonyme  d’économie d’échelle.

ConclusionConclusion

• Adapter la réponse logistique à la réalité du besoin : les logisticiens doivent intégrer les contraintes des marchés des clients, les comprendre pour apporter la bonne réponse

• Nécessité de développer un volant d’affaires suffisant pour amortir les coûts logistiques : ouverture à de nouveaux points de vente indispensable pour lisser les coûts.

L’alliance de 4 producteurs de fromages

Florence PRATLONG 

FROMAGERIE D’HYELZAS

Jean‐Pierre GIRARD 

TRANSLOG

Qui sommes nous ?Qui sommes nous ?

• Les Chevriers de l’Herault (34)–La Fromagerie des Cévennes (48)

• La Fromagerie du Randon (48)–La Fromagerie de Hyelzas (48)

Les Fromagers Sud de France

4 fromageries

Que faisons nous ?Que faisons nous ?

• Des fromages de chèvres et de brebis.• Des fromages blancs et des Yaourts.• Des Pélardons AOC•Des fromages de terroirs

Quelles sont nos faiblesses Quelles sont nos faiblesses ??

La logistique : 

une faiblesse à transformer en atout

DisparitDisparitéés de services de service

•Distance des voies de communications•Transporteurs accessibles

Etat des lieuxEtat des lieux

•Un transporteur passe tous les jours chez 2 des 4 fromageries (Randon et Hérault )

• Aucun transporteur ne passe à la fromagerie des Cévennes

•Un transporteur passe deux fois par semaine à la Fromagerie de Hyelzas

Et des tournEt des tournééeses……

•Chaque fromagerie effectue avec son propre véhicule des tournées autour de chez elle dans un rayons de 50 à 100 km

• La fromagerie des  Cévennes apporte ses fromages sur des plates formes logistiques

La premiLa premièère re éétapetape

•Regroupement de clients 

•Groupement des livraisons des nouveaux clients prospectés ensemble.

• Regroupement de la facturation des nouveaux clients communs.

Un partenaire logistiqueUn partenaire logistique

GALDIS ( Transport Galtier à Lauras) proche de Roquefort : 

regroupement des clients communs

GALDIS REGROUPEMENT/CLIENT

C1

C2

C3

C4

Cn

F1

F2

F4

F3

EDI p

uis 

prod

uits

EDI puis 

produits

EDI puis produits

EDI puis produits

Une structure qui permet la Une structure qui permet la transitiontransition

Un des 4 partenaires assure

– la facturation commune– les encaissements – et coordonne les transports

La deuxiLa deuxièème me éétapetape (en cours)(en cours)

les livraisons aux plateformes par la fromagerie en les transférant à un

transporteur

Utiliser le temps libéré pour livrer nous mêmes les petits magasins de proximité

Chaque fromagerie regarde quels sont dans ses tournées, les clients qui pourraient être 

livré avec les fromages des autres en complément de gamme.

La logistique commune La logistique commune ::un service qui nous diffun service qui nous difféérencierarenciera

•Nous mettons en place une commercialisation commune

•Nous regroupons une partie des prises des commande

•Nous regroupons au maximum la logistique

• La livraison commune : condition sinequa non de notre commercialisation

•Une démarche qui demande une analyse fine des fonctionnements actuels

• Et certaines adaptations pour une partie des clients

• Une possibilité de développement pour chacune des fromageries

Freins Freins ??

• Chaque fromagerie veut garder ses habitudes

• Pour les anciens clients, il est parfois difficile de les faire changer de jour de livraison

• C’est à ce niveau que les commerciaux doivent adhérer au projet et « vendre » aussi la logistique commune

DDééveloppement de chaque veloppement de chaque fromageriefromagerie ??

• Parce que la logistique est regroupée  chaque fromagerie peut se concentrer sur son métier : élaborer de bons fromages !

• Les franco de port sont atteints plus vite à 4 que seul

• Nous pouvons alors toucher d’autres clients

La logistique comme un atout !La logistique comme un atout !

• La logistique un atout proposé comme un service à nos clients

• Conditions : une organisation fiable, efficace, performante depuis la prise de commande jusqu’à la livraison

L’expérience logistique de la filière ORVIVA

Alain PIGNO

Directeur de l’AQUARIUM D’AGDE

D’autres projets en cours de lancement

Brigitte BOUILLUTAnne GERARD

37

ETAPE NETAPE N°°1 :1 :CAHIER DES CHARGES + MANUEL OPERATOIRECAHIER DES CHARGES + MANUEL OPERATOIRE

PAS DE STOCKPAS DE STOCK STOCKSTOCK

COMMANDES producteurs

« ALERTE MAIL »

RECEPTION logisticien

DE LA LISTE DES PRODUITS

COMMANDESAVEC

VERIFICATION DU STOCK

PREPARATIONDE LA

COMMANDE

APPEL POUR REAPPRO

38

ETAPE N°2 : RECEPTION CHEZ LOGISTICIEN DES COMMANDES MDP

39

ETAPE NETAPE N°°3 : 3 : EXPEDITION DE CHEZ LE LOGISTICIENEXPEDITION DE CHEZ LE LOGISTICIEN

FACTURATIONFACTURATION

• Toutes les fins de mois 

• Récapitulatif par BL et par magasins 

• Une facture par BL (attention : dispatching en fonction du magasin livré) 

• Pointage et rapprochement BL du fournisseur et facture du fournisseur et BL MDP

40

SUIVI DES REGLEMENTSSUIVI DES REGLEMENTS

• Rapprochement des traites MDP avec factures du logisticien

• Si pas de litige règlement immédiat aux fournisseurs concernés

• En cas de litige vérification auprès de MDP de la cause   

• Gestion de la non‐conformité

• Règlement aux producteurs41

Se former à la logistique en LR

Laurent BECSEI 

Directeur du CNAM‐LR

Transport Logistique

Se former aprSe former aprèès BAC en transport et logistique en LRs BAC en transport et logistique en LR

BAC +2TSTL

AFT IFTIM

BAC +3RPTL

AFT IFTIM

BAC +5MasterUM1

BAC +2  TESML

AFT IFTIM

BAC +4 : CERELOGAFT IFTIM

CC TransportCnam et AFT 

IFTIM

BAC +2 BTS

Lycées

BAC +3 CC + licence

Cnam

BAC +2GLTIUT

Passerelles ?

Autres partenaires ?

Mutualisation ?Communication ?

Développer le professionnalisme des entreprises en matière de 

logistique

Alain GEORGE  SYMERGENCEOlivier ROUX  FONCALIEUJean‐Jacques LAVILLE  VIGNERONS CATALANS EN ROUSSILLON

L’AUDIT SCM : L’outil, la démarche

LL’’AUDIT SCM : AUDIT SCM : LL’’outil, la doutil, la déémarche marche

LES RESULTATS, LES ENSEIGNEMENTSLES RESULTATS, LES ENSEIGNEMENTSLES RESULTATS, LES ENSEIGNEMENTS

LL’’audit SCM audit SCM –– la Roue de la la Roue de la SupplySupply ChainChain

Le référentiel SCM

• Couvre l’ensemble des fonctionnalités de la logistique et du SCM.

• Traite de la transversalité de l’entreprise : CL & SCM  support de la stratégie

Il se compose de 25 modules clés

• depuis la stratégie d’entreprise

• jusqu’à la mesure des performances

• en passant par les multiples composantes de la logistique.

Objectif :  poser une base commune pour Objectif :  poser une base commune pour ddéévelopper des actions collectivesvelopper des actions collectives

LL’’audit SCM : Mesure sur 25 audit SCM : Mesure sur 25 modules clmodules clééss

Conçu pour des PME de 10 à 250 sal., le référentiel permet de : 

•dresser un bilan complet des pratiques logistiques  et transversales de l’entreprise

•Scorer sur une échelle de 0 à 4

•Etablir un plan d’actions prioritaires. 

Référentiel « SCM »aligné sur ceux utilisés par les grands groupes permet aux PME de :

•Se situer par rapport aux exigences des donneurs d’ordres, 

•Identifier des axes de progrès logistiques, 

•S’améliorer individuellement et collectivement

•Se benchmarker entre elles et avec les BIC.

Les indices 0, 1, 2, 3 et 4 décrivent cinq stades de maturité logistiqueLes indices 0, 1, 2, 3 et 4 décrivent cinq stades de maturité logistique

SystSyst . Info + G

S1 et . Info + G

S1 et ED

IED

I

SCM : OrientSCM : Orientéé TransversalitTransversalitééde lde l’’entrepriseentreprise

Mesure des perf.

logistiques

Implication, motivation et formation du

personnel

Description du projet

La spLa spéécificitcificitéé : Secteur agroalimentaire: Secteur agroalimentaire

RRéégion : Languedoc Roussillongion : Languedoc Roussillon

16 entreprises auditées 

Quels sont les freins à la performance logistique des PME ?

52© Supply Chain Masters 2009

Manque de ressources financières, 

Manque de temps

Manque de ressources financières, 

Manque de temps

Méconnaissance

• Des solutions logistiques•De leurs bonnes pratiques

Méconnaissance

• Des solutions logistiques•De leurs bonnes pratiques

Manque de compréhension des enjeux stratégiques de la 

logistique

Manque de compréhension des enjeux stratégiques de la 

logistique

Manque d’ouverture et de collaboration interne 

et externe

Manque d’ouverture et de collaboration interne 

et externe

• Manque de formalisation du processus logistique

• Organisation logistique fragmentée. 

• Manque de compétences logistiques

• Manque de formalisation du processus logistique

• Organisation logistique fragmentée. 

• Manque de compétences logistiques

• Cloisonnement de l’entreprise.

• Manque de mesure des performances logistiques

• Cloisonnement de l’entreprise.

• Manque de mesure des performances logistiques

Système d’information  :

• incomplet, non intégré et vieillissant, 

• faible utilisation de l’EDI

Système d’information  :

• incomplet, non intégré et vieillissant, 

• faible utilisation de l’EDI

SCORING 2010 :

Rien de

formalisé

Logistique fragmentée

Excellence interne

Intégration interne

S.C. collaborative

Constatations clés / Résultats 1

• L’entreprise exerce une veille sur les bonnes pratiques et la réglementation

• L’entreprise n’a pas défini sa vision, sa mission, ses valeurs et ses objectifs à long terme.

• Standards de codification GS1

• identification des produits, des unités logistiques, d’expédition, etc.

• Facilitent la logistique, le transport et la traçabilité des flux.

• L’entreprise dispose d’un comité stratégique qui définit, coordonne et évalue les stratégies.

• L’entreprise n’exporte aucun de ses produits.

• Ou a le statut OEA

Constatations clés/Résultats 2

Flexibilité et Adaptabilité des processus, organisations et C.L.

Faire face à des environnements changeants.

• PIC objectifs stratégiques = plan charge/capacitééquilibré par famille produits.

• le PD P les qtés àproduire par période de référence et PF.

équilibrage charge/capacité

décrit :

•les clients et les fournisseurs ;

•les processus ,les procédures et modes opératoires ;

•les éléments d’entrée et sortie ;

•les applications requises ;

•les ressources, responsabilités et KPI

• Progiciel métier• L’EDI = 0 Papier

accélération de l’information

L’ADV prend en charge :•la gestion clients, le catalogue PF, •La définition des niveaux de service,•la saisie des commandes et disponibilité,•la facturation, etc.

Préconisations réalisées

Axes Prioritaires / Résultats 2 :

Systèmes d’information

M. Olivier ROUXDirecteur IndustrielU.C. FONCALIEUARZENS

M. Olivier ROUXM. Olivier ROUXDirecteur IndustrielU.C. FONCALIEUU.C. FONCALIEUARZENSARZENS

Externalisation et formalisation

Les enjeux identifiés : répartition

Les enjeux identifiés : répartition

M. Jean Jacques LAVILLEDirecteur Supply Chain LES VIGNERONS CATALANSPERPIGNAN

M. Jean Jacques LAVILLEM. Jean Jacques LAVILLEDirecteur Supply Chain LES VIGNERONS CATALANSLES VIGNERONS CATALANSPERPIGNANPERPIGNAN

La gestion des coûts

Conclusion

La complexité de la chaine logistique et la transversalité de l’entreprise

•Mise en place d’actions – L’optimisation de l’intégration logistique

– Vecteur de réduction des coûts

– Outils de définition d’objectifs

•Les facteurs de réussite– Le benchmarking

– La coopération (ateliers communs, collaboration, échanges BIC)

– Mise en place de méthodes et d’outils autour d’une stratégie clairement définie

Optimiser la performance logistique:

16 audits5 axes d’amélioration :

4 AteliersGestion de stock

Indicateurs de performanceGestion de l’informationFormation des operateurs

1 Club inter-filièresTransport

Pour une maturité logistique de nos entreprises : comment animer une dynamique durable en LR ?

Sylvie PASTOR  SYSTEM UBenoît CARPENTIER  ASLOGClaude VIALADE  LES DOMAINES AURIOLJean‐Jacques LAVILLE  VIGNERONS CATALANSJean‐Pierre GIRARD  TRANSLOGThierry JOUENNE  SUPPLY CHAIN MASTERSLaurent BECSEI  CNAM

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