MAÎTRISE D’OEUVREMAÎTRISE D’OEUVREet et

MAÎTRISE D’OUVRAGEMAÎTRISE D’OUVRAGEdans lesdans les

PROJETS AUTOMOBILESPROJETS AUTOMOBILES

G. TURRÉG. TURRÉ 8 Janvier 2009 8 Janvier 2009

G. TURRÉ 2008

I

LE PROJET

G. TURRÉ 2008

Un projet est :

« un ensemble d’activité visant à produire un produit ou un service ayant un certain caractère de nouveauté »

Il a un début et une fin, un responsable, des objectifs, un jalonnement

Il nécessite la tenue de rôles bien définis et l’usage de techniques spécifiques. 4 grands types de projets :

–Projet d’ingénierie : Produit / service unique (usine, ouvrage d’art / logiciel)–Projet de Production : Produit / service de série (automobile, aviation / progiciel)–Projet d’événement : (Concert, Euro, etc.) –Projet de transformation : (Fusion, changement d’activité)

Comportant beaucoup, peu ou pas du tout d’innovation, donc de développement

LE PROJET Définition

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Un projet d’investissement consiste à fournir un bien d’équipement à un maître d’ouvrage qui exploitera ce bien.

La responsabilité de conduite économique du projet est dissociée entre : - Le Maître d’ouvrage, qui doit s’assurer de la justification économique de l’exploitation qu’il compte mener- Le Maître d’œuvre, qui doit assurer la fourniture au maître d’ouvrage du bien d’équipement au prix convenu

Le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre appartiennent habituellement des entreprises différentes

grands types de projets d’investissement : –Contrats d’équipements : Génie civil, bâtiment, usines Le degré de nouveauté est faible, les activités de construction sont prépondérantes–Contrats de développements : Logiciel, développements militaires Le degré de nouveauté est fort, les activités d’études sont prépondérantes

Tous les intermédiaires existent

LE PROJET Les projets d’investissement

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Un projet de production consiste à fournir un produit commercialisable et son environnement de production à un maître d’ouvrage qui fabriquera et commercialisera ce produit.

La responsabilité de conduite économique du projet est entièrement entre les mains du maître d’œuvre qui doit : - s’assurer de la justification économique du produit- assurer la fourniture au maître d’ouvrage de l’environnement de production au prix convenu

Le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre appartiennent habituellement à la même entreprise

grands types de projets de production : – Développement payé : Armement, aviation militaire Le degré de nouveauté est très fort, les activités d’études du produit sont prépondérantes–Développement amorti : Automobile, Aviation civile Le degré de nouveauté est moyen, les activités d’industrialisation sont prépondérantes

LE PROJET Les projets de production

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II

LE PROJET D’INVESTISSEMENT :LE PROJET «CLASSIQUE »

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Le Maître d’ouvrage industrielUne entreprise entreprend la construction d’un ouvrage pour l’exploiter par : Accroissement de sa capacité de production Évolution de son mode de production Évolution de la nature de sa production

Le Maître d’ouvrage commercantUn investisseur entreprend la construction d’un ouvrage pour : Le revendre par tranches Le louer Le Maître d’ouvrage publicUn acteur public entreprend la construction d’un ouvrage pour l’exploiter pour : Assurer ses prestations (équivalent d’une production) Assurer un aménagement (équivalent d’une location)

LE PROJET D’INVESTISSEMENT Le contexte

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Le Maître d’œuvre

Sauf cas particuliers (siège de Bouygues, Locaux de TF1) le maître d’œuvre ne fait pas le même métier que le maître d’ouvrage.

Sauf cas particuliers (sociétés d’autoroute en 1975 1995, chemins de fer au XIX siècle), l’investissement n’est pas continu dans la nature, le temps et la localisation.

Sauf cas particuliers (forage pétrolier), l’activité de réalisation de l’investissement n’est pas une activité stratégique pour le maître d’ouvrage.

Cela conduit donc le maître d’ouvrage à ne pas réaliser lui-même son investissement

D’où Contrat entre deux personnes morales distinctes MOE et MOA

LE PROJET D’INVESTISSEMENT Le contexte

G. TURRÉ 2008

LE PROJET D’INVESTISSEMENT Les rôles

Le mode projet est, avant toute autre considération, une définition particulière des rôles et des responsabilités

Maître d’ouvrageMOA

Maître d’œuvre

MOE

Impulse le projet

Spécifie le contenu

Cadre les coûts et délais

Trouve le financement

Exploite ou fera exploiter

Possédera l’ouvrage

Conduit le projet ou oeuvre

Spécifie le moyens de faire

Négocie les coûts et délais

Choisit les fournisseurs

Livre l’ouvrage convenu

Peut l’exploiter

Un seul contratDeux parties contractantes seulement

Représentées chacune par une seule personne

Retour Retour2

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LE PROJET Les parties prenantes

A chaque jalon le maître d’ouvrage (et lui seul)a la prérogative d’arrêter le projet

Maître d’ouvrage

Maître d’œuvre

Propriétaire

Utilisateur

Prescripteur, licence

Financeur, assureur

Valideurs techniques

Autorités publiques

Environnement social ext.

Équipe de direction du projet

Métiers techniques

Financiers de l’entreprise

Fournisseurs

Gouvernance d’entreprise

Environnement social int.

COMITE de PILOTAGE

Délégué du maître d’ouvrage

ACTEURS PROJET

Directeur de Projet

Deux entités

Dirigées par

ne se rencontrent qu’aux Jalonspour effectuer une Revue de projet

Retour

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III

LE PROJET DE PRODUCTION :LA «MACHINE A PROJETS»

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Le Maître d’œuvre et le Maître d’ouvrage appartiennent à la même entreprise

L’activité de réalisation de l’investissement en développement de nouveaux produits est une activité stratégique.

Développement le nouveau produit et les nouveaux moyens de production dont deux métiers différents mais inséparables (Cf. Ingénierie simultanée)

L’investissement en développement de nouveaux produits est continu dans la nature, le temps et la localisation. L’obsolescence des produits est bien plus rapide que celle des moyens de production.

Cela conduit donc le maître d’ouvrage réaliser lui-même son investissement en développement de nouveaux produits.

Pas de Contrat entre deux personnes morales distinctes MOE et MOA

Mais possibilité de contractualisation interne entre entités ou personnes physiques

LE PROJET DE PRODUCTION Le contexte

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Le management par projet n’est pas indispensable

L’activité de développement de nouveaux produits fait appel à des métiers distincts, eux-mêmes tous distincts de l’activité de développement de nouveaux moyens.

L’automobile a longtemps fonctionné avec une organisation fonctionnelle autour des 5 grands métiers Études Méthodes Achats Production Commerce

Le management par projet s’est imposé pour :

- Gérer la complexité des relations dans l’ingénierie d’un produit de plus en plus complexe.- Optimiser le délai et le coût

Pas de culture projet « génétique »

Mais culture du « nouveau produit »

LE PROJET DE PRODUCTION Le contexte

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Les ressources sont internes.

Financièrement :

Le financement d’un nouveau produit se fait sur fonds propres. Si il y a emprunts, ils ne sont pas affectés à un projet particulier. Le budget consacré au développement de nouveaux produits est constant, où, si il varie, c’est indépendamment du programme , mais en fonction du contexte économique et commercial.

En compétences :

Les ressources rares, les experts « stratégiques » n’existent pas sur le marché.

Dans les deux domaines tout accroissement des ressources consacrées à un projet fait décroître celles consacrées aux autres projets

Pas de dimension projet pour les ressources

LE PROJET DE PRODUCTION Le contexte

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Le produit résulte de plusieurs projets.

Le projet de production contient un projet d’investissementLa construction des ateliers spécifiques est un projet d’investissement classique

Le produit vendu contient des organes communs à plusieurs produitsLes moteurs et BV font l’objet de projets séparés. Ils ne sont pourtant pas vendus isolés. Les projets de véhicule n’a aucun pouvoir sur le projet d’organe.

Le produit vendu est une combinatoire d’éléments partagés entre versionsIl y a des réutilisations du véhicule ancien, des communautés entre versions du même projet, et enfin des communautés avec des véhicules différents, parfois même de marques différentes.

Le projet utilise des éléments qui ont fait l’objet de projets de R&D séparés Pour ne pas courir de risques coût, délais et qualité, les innovations techniques importantes doivent faire l’objet de projets de R&D aboutissant à une validation puis mise « sur étagère »

LE PROJET DE PRODUCTION Le contexte

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IV

DEROULEMENT DU PROJET :PERIODES ET PHASES

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CONSTRUCTION

Présentation Conférence N°1 Philippe Lebigot Nov. 2008

LE PROJET Les phases

DECONSTRUCTION

MONTAGE

AOFinancement

Risques

INITIALISATION

Pré AORech. Partenaires

Business Plan

INVENTION

Stratégie Marché

Faisabilité

PERIODE D’AVANT- PROJET

EXPLOITATION

Horizon du maître d’ouvrage

Horizon du maître d’œuvre

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REALISATION :

ETUDES DETAILREALISATION DEMARRAGE

ARRET & DEMANTELEMENTEXPLOITATION

Horizon du maître d’ouvrage

Horizon du maître d’œuvre

AVANT – PROJET :

IDENTIFICATIONFAISABILITECONCEPTION

MODE PROJET

MODE PRODUCTION

LE PROJET Les périodes

Retour

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ETUDES DETAIL

ON DECRITCOMMENT FAIRE

Décision d’Engagement

LE PROJET AUTOMOBILE Les phases

EXECUTION

ON CONSTRUITLE MOYEN DE FAIRE

DEMARRAGE

ON VALIDEEN FAISANT

CONCEPTION

ON CONNAIT LESCONCEPTS EN DETAIL

FAISABILITE

ON CONNAIT LECONCEPT GLOBAL

IDENTIFICATION

ON A IDENTIFIÉLE CLIENT

ET SON LE BESOIN

PERIODE D’AVANT- PROJET

PERIODE DE REALISATION DE PROJET

Top Réalisation Outillages

TOP Démarrage Moyens sérieAccord de commercialisation

Accord de Cadrage

PERIODE PRELIMINAIRE

G. TURRÉ 2008

REALISATION :

ETUDES DETAILREALISATION DEMARRAGE

ARRET EXPLOITATION

Horizon du maître d’ouvrage

Horizon du maître d’œuvre (chef de projet)

AVANT – PROJET :

IDENTIFICATIONFAISABILITECONCEPTION

MODE PROJET

MODE PRODUCTION

LE PROJET Les périodes

Horizon de la production + achats

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11 12 21 22 23

PHASE 2PHASE 1

8/2006 11/2006 3/2007 9/2007 1/2008 3/2008

Un Jalon ne peut être franchi qu’avec l’accord de la MOA

Un ensemble de d’indicateurs sont présentés par le DP au jalon Pour les coûts, ce sont les Rapports de coûtenance La MOE fait des propositions pour la suite du projet.

A chaque jalon la MOA peut :• Arrêter le projet• Demander que le jalon soit repassé avec d’autres propositions• Accepter le jalon et entériner l’accord MOE / MOA avec le DP

Entre chaque jalon la MOA laisse la MOE agir.

LE PROJET Les jalons

G. TURRÉ 2008

V

CONTOUR DU PROJET :RESPONSABILITES

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La mission donnée au directeur de projet est de concevoir et développer un véhicule qui satisfasse les critères d’un cahier des charges, et dans le même temps de concevoir et de développer les moyens de fabrication qui permettront de produire le véhicule. Il est donc cadré par des objectifs : - De prestations (du produit et du process) - De qualité (stricto sensu : fiabilité et conformité)

– De délai. – De coût sous les deux aspects :

• Coûts non récurrents : dépenses d’études et d’équipement• Coût récurrents : le coût de revient de chaque unité produite

RESPONSABILITE Mission du Directeur de Projet

G. TURRÉ 2008

Le directeur de projet n’est pas responsable :du succès commercial du produit, des volumes et des margesde la rentabilité du projet

Le directeur de projet n’est habituellement responsable que du développement du produit et de l’outil de production, mais pas des aspects commerciaux du projet, comme la publicité, la mise à disposition, la formation des vendeurs, l’après vente.

RESPONSABILITE Mission du Directeur de Projet

G. TURRÉ 2008

La hiérarchie dans l’Ancien Régime

RESPONSABILITE Le Maître d’ouvrage existe-t-il ?

DG+ dir. Stratégie

DIRECTIONETUDES

Direction Métier Méthode

DIRECTIONMETHODES

DIRECTIONPRODUCTION

DIRECTIONACHATS

DIRECTIONCOMMERCE

Direction Juridique

Direction RH

Direction Financière

Direction Métier Produit

Direction Métier Méthode

Direction Métier Méthode

Direction Métier Méthode

Direction Métier Produit

Direction Métier Produit

Direction Métier Produit

Direction Marketing produit

G. TURRÉ 2008

La Révolution

RESPONSABILITE Le Maître d’ouvrage existe-t-il ?

DG+ dir. Stratégie

DIRECTIONPROGRAMMES

Direction Métier Méthode

DIRECTIONTECHNIQUE

DIRECTIONPRODUCTION

DIRECTIONACHATS

DIRECTIONCOMMERCE

Direction Juridique

Direction RH

Direction Financière

Direction Métier Produit

Direction Métier Méthode

Direction Métier Produit

DirectionProjet

Direction Marketing produit

DirectionProjet

DirectionProjetDirection

Projet

1/ Suppression Études / Méthodes -> Conception Produit / Process2/ Organisation par Projets3/ Suppression des Marques sauf au commerce

G. TURRÉ 2008

Candidats Maîtres d’Ouvrage

RESPONSABILITE Le Maître d’ouvrage existe-t-il ?

DG+ dir. Stratégie

DIRECTIONPROGRAMMES

Direction Métier Méthode

DIRECTIONTECHNIQUE

DIRECTIONPRODUCTION

DIRECTIONACHATS

DIRECTIONCOMMERCE

Direction Juridique

Direction RH

Direction Financière

Direction Métier Produit

DirectionProjet

Direction Marketing produit

DirectionProjet

DirectionProjetDirection

Projet

La Maîtrise d’ouvrage classique : fonctions

PRESCRIPEUR : CDC PRESTATIONS CLIENT

VENDEUR

PAYEUR ET ARBITRE

POLITIQUE TECHNIQUE CDC FONCTIONNEL

G. TURRÉ 2008

Candidats Parties Intéressées :

RESPONSABILITE Le Maître d’ouvrage existe-t-il ?

DG+ dir. Stratégie

DIRECTIONPROGRAMMES

DIRECTIONTECHNIQUE

DIRECTIONPRODUCTION

DIRECTIONACHATS

DIRECTIONCOMMERCE

Direction Juridique

Direction RH

Direction Financière

DirectionProjet

Direction Marketing produit

DirectionProjet

DirectionProjetDirection

Projet

La maîtrise d’ouvrage classique : composition

Direction Métier Méthode

Direction Métier Produit

Direction Métier Méthode

Direction Métier Produit

G. TURRÉ 2008

RESPONSABILITE Le Maître d’oeuvre

DG+ dir. Stratégie

DIRECTIONPROGRAMMES

DIRECTIONTECHNIQUE

DIRECTIONPRODUCTION

DIRECTIONACHATS

DIRECTIONCOMMERCE

Direction Juridique

Direction RH

Direction Financière

Direction Marketing produit

DirectionProjet

Direction Métier Méthode

Direction Métier Produit

Direction Métier Méthode

Direction Métier Produit

G. TURRÉ 2008

projets A B C D E etc..

métiers

moteurstrainsstructure, celluleéquipements electronique

etc..

Cœur de Métier

(Calcul, Essais, Experts) Métiers détachés

sur un projet

transversal métiers

(Informatique, Essais , Labos)

Transversal Programmes : - Direction des programmes - Project Management Office

Directions de programme / projet

GESTION PAR PROJET

Les rôles dans l’organisation matricielle

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VI

LES CONTRATS

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Un étrange contrat….

- Établi hors de tout marché - Dont les objectifs sont établis sans aucune marge de sécurité, (et même pire). - Dont l’une des parties, le maître d’œuvre, est choisi avant que le contrat soit conclu

- Dont les termes peuvent être changés unilatéralement par l’une des parties - Pour lequel il n’existe aucune instance de recours - Dont la rémunération n’est pas explicitée

Des auteurs parlent de « Contrat de Mariage »….

CONTRATS Contrat MOE MOA

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Au total, si la responsabilité des directeurs de projet automobiles est assez bien définie, elle est encore assez loin de l’être aussi clairement que ce qui est acté entre des contractants du génie civil ou de l’ingénierie pétrolière. Un directeur de projet accepte une responsabilité globale en sachant qu’elle intègre des externalités qui sont hors de son contrôle. Ce n’est possible que par ce qu’il y a une sorte de clause de sauvegarde tacite préalable entre lui et son maître d’ouvrage pour prévenir toute crise en cas d’anomalie dans l’évolution de ces externalités.

CONTRATS Contrat MOE MOA

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Si la tendance du management de projet est partout à la contractualisation, il faut être bien conscient que les projets internes aux entreprises, et particulièrement ceux des entreprises qui ont une activité projet continue, ne peuvent pas se contractualiser de la même façon que les projets externes. La clause de sauvegarde tacite ne peut continuer à rester tacite que si le « contrat interne » continue à rester un contrat qui n’oblige pas totalement les parties, donc un pseudo contrat si on le compare à un contrat externe..

CONTRATS Contrat MOE MOA

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VI

ESSAI DE SYNTHESE

Dualité

Cycle de vie

G. TURRÉ 2008

Ass. MOA MOEDébut d’implication

PROJETS DE PRODUCTION

LES PHASES DES PROJETS

IDENTIFICATION

ON SAIT POUR QUI

ETUDES

ON DECRITCOMMENT

EXECUTION

ON CONSTRUIT LE MOYENDE FAIRE

DEMARRAGE

ON COMMENCEA FAIRE

GO NO GO

Offre au forfait

FAISABILITE

ON SAITQUOI

CONCEPTION

ON ECRIT COMMENT

PROJETS D’INVESTISSEMENT

ETUDE DE MARCHE

DESSINS PRODUITSET PROCESSUS

FABRICATION DES

OUTILLAGES

ESSAIS &MONTEE EN

CHARGE

ETUDE DE FAISABILITE

ANALYSE FONCTIONNELLE

ETUDE DE MARCHE DESSINS CHANTIER ESSAIS

ETUDE DE FAISABILITE SPECIFS

APPELOFFRE

G. TURRÉ 2008

COÛT OBJECTIF PRD

ESTIMATION ET COÛTENANCE DES PROJETS DE PRODUCTION

LA MAÎTRISE DES COÛTS Phasage

IDENTIFICATION

ON SAIT POUR QUI

DEVELOPPEMENT

ON DECRITCOMMENT

EXECUTION

ON CONSTRUIT LE MOYENDE FAIRE

DEMARRAGE

ON COMMENCEA FAIRE

ESTIMATIONTARGETCOSTS

ESTIMATIONCOULDCOSTS

ESTIMATIONSHOULDCOSTS

BUDGETISATIONCOÛTENANCE PRODUIT

COÛTENANCE

GO NO GO (Production) Offre au forfait (Ingénierie)

FAISABILITE

ON SAITQUOI

CONCEPTION

ON SAIT COMMENT

Jalons desuivi

Jalons decadrage

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ANNEXE L’AUTEUR

Gilles Turré

Responsable des méthodologiesd’estimation et de coûtenance PSA

gilles.turre@free.fr