1. 1. P1171-F1/4 1 MANAGEMENT Ce fascicule comprend : La srie 01
2. 2. 2 P1171-F1/4
3. 3. P1171-F1/4 3 PRAMBULE 1. OBJECTIFS DE LUE DE MANAGEMENT Dans le cadre du cursus dexpertise comptable et en lien avec la rforme des diplmes universitaires (LMD), le groupe de travail GRECE qui a labor les grandes lignes du module Management indique en introduction : Le management doit tre considr dans le futur rfrentiel comme une preuve majeure, qui permet aux tudiants de dpasser un pur savoir technique pour leur faire acqurir une vritable culture acadmique, indispensable pour dvelopper des capacits danalyse et acqurir des mthodes de recherche pertinentes. Par ailleurs, le mtier de lexpertise comptable volue vers le conseil en stratgie ou en organisation, ce qui appelle une solide connaissance en management (et particulirement en gestion des ressources humaines) pour accompagner une entreprise dans son dveloppement . Limportance de lUE de management est renforce par le caractre transversal des problmatiques abordes. Cela signifie que la matrise des principes et outils du management est indispensable non seulement pour des raisons videntes dacquisition dune culture conomique et gestionnaire, mais aussi pour exercer de manire plus efficace les mtiers de la comptabilit. Les diffrentes missions de lexpert comptable sont troitement articules avec les problmatiques du management et de lorganisation. Ceci est dautant plus vrai que la part de la clientle constitue par les entreprises de petite taille est trs importante, et que lexpert-comptable, au-del de ses apports traditionnels, doit tre en mesure dpauler les dirigeants dans toutes leurs dcisions importantes. Contrairement une ide reue (et bien entendu totalement fausse), les mtiers de la comptabilit, du contrle et de laudit ne se rduisent pas la manipulation de donnes chiffres et de procdures de traitement ou de reporting : la dimension danalyse et de conseil y occupe une place croissante, et en particulier dans le domaine social, qui suppose une approche qualitative et transversale des organisations. Autrement dit, le travail de lauditeur, du contrleur de gestion ou de lexpert comptable est dautant plus pertinent quil sappuie sur une comprhension, une intelligence des situations observes. On peut alors dfinir ainsi lobjectif central de lUE de Management pour les tudiants du cursus DCG : dvelopper la capacit apprhender des situations souvent complexes et touchant aux diffrents aspects du pilotage, de la gestion et du management des organisations. 2. LE MANAGEMENT, DISCIPLINE DES SCIENCES DE GESTION PRSENTE EN DCG ET DSCG On prcisera dans lintroduction du cours les diffrents termes utiliss plus haut : management, gestion, pilotage des organisations. En ralit, nous privilgierons une approche large du management, comme discipline des sciences de gestion englobant les multiples aspects de la vie des organisations : comment on oriente leur dveloppement (pilotage, management stratgique), comment on ralise les activits qui leur permettent datteindre leurs objectifs (gestion, management oprationnel), comment on organise, anime, stimule les individus qui y travaillent (gestion et management des ressources humaines). On le voit, lUE couvre un champ large qui suppose des connaissances pralables, notamment dans le domaine de lconomie. Il est donc recommand, mais non obligatoire, de possder les connaissances de base correspondant en gros au programme de lUE dconomie du DCG. LUE de management du DCG est aussi une prparation indispensable aux UE du DSCG, et en particulier de lUE Management et contrle de gestion . Cette dernire en effet reprend des thmes qui sont traits dans le prsent module et qui seront supposs connus de ltudiant en DSCG : management stratgique, thories des organisations, gestion des ressources humaines, missions et place des grandes fonctions dans les organisations
4. 4. 4 MANAGEMENT P1171-F1/4 3. LE PROGRAMME OFFICIEL DE LUE DE MANAGEMENT Thmes Sens et porte de l'tude 1. Introduction au management Cette introduction permet de dfinir les entreprises et dune faon plus large les organisations publiques et prives, de les situer dans leur environnement et de montrer les approches multidimensionnelles du management. 2. Thorie des organisations Lenjeu est de mettre en vidence lvolution de la reprsentation des organisations au cours du temps. La dmarche historique est privilgie, permettant de souligner le caractre relatif et la construction sociale des modles, des mthodes et des outils de management. 3. Les diffrentes fonctions au sein des organisations Il sagit de caractriser les diffrentes fonctions au sein dune organisation et leurs interactions dans une perspective systmique. 4. Elments fondamentaux de stratgie Lobjectif de cette partie est de fournir une premire sensibilisation des tudiants la stratgie des entreprises et des organisations. Dans cette perspective, il focalise plutt lattention sur la dmarche stratgique et lanalyse stratgique. 5. Comportement humain dans lorganisation Au-del dune entit technico-conomique, lorganisation est galement une ralit socio-politique ; on aborde cette facette par les dimensions socioculturelle et psychosociale, en partant de lindividu pour aller vers le groupe. 6. Communication Cette partie aborde les bases de la communication et ses dimensions stratgique et organisationnelle dans le cadre de contextes professionnels. Les outils tudis doivent permettre de reprer et danalyser les dysfonctionnements, mais aussi mettre en place des lments de rponse concrets. 7. Dcision , direction et animation Ltude des processus de dcision au sein des organisations conduit complter les approches rationnelles par des analyses plus organisationnelles et politiques. 8. Les processus dcisionnels Caractriser le processus dcisionnel en soulignant que la dcision est insre dans un contexte o saffrontent des intrts divergents et o prennent place de nombreux conflits et jeux de pouvoir. Sinterroger sur la rationalit des dcisions managriales.
5. 5. P1171-F1/4 PRAMBULE 5 4. PLAN DU COURS Le cours par correspondance est divis en 4 sries, correspondant quatre envois distincts de taille quivalente. Ces sries sont organises autour des grandes problmatiques indiques par le programme officiel prsent dans le tableau ci-dessus, mais pas ncessairement dans lordre indiqu. Par ailleurs, certaines dimensions peu prsentes dans le programme officiel mais qui nous paraissent essentielles tudier dans le cursus dexpertise comptable seront nanmoins dveloppes dans le cours de lINTEC que vous recevrez. Cest le cas par exemple de ce quon appelle le management oprationnel (analyse des marchs, innovation, management industriel et logistique), qui permet une approche transversale des missions remplies par les diffrentes fonctions des organisations productives. Le regroupement des sries sest opr selon la logique suivante : premire srie : introduction au management et approches thoriques du management. Cet ensemble dcompos en deux titres distincts dfinit les concepts, pose les principes thoriques indispensables la matrise de lensemble du cours. Il correspond aux thmes 1 et 2 du programme officiel. deuxime srie : les dcisions dans les organisations et les fondamentaux de la stratgie. Cet ensemble traite donc de manire gnrale du management stratgique des organisations. Il correspond aux thmes 7, 7-1 et 4 du programme officiel. troisime srie : les grandes fonctions des organisations, en distinguant les fonctions oprationnelles et les fonctions de support. Cet ensemble ne sera pas seulement descriptif : il analysera ce que lon appelle le management des oprations et abordera donc, outre le rappel des principales fonctions des organisations productives, les questions transversales aux diffrentes fonctions : la conception de loffre, la gestion des oprations de production et de commercialisation. Il correspond au thme 3 du programme officiel, avec des problmatiques transversales plus toffes que dans celui-ci. quatrime srie : la gestion des ressources humaines et la communication. Cet ensemble traite donc du management des individus et des comportements organisationnels (animation, motivation, coordination, attitudes des individus et des groupes). Il correspond aux thmes 5 et 6 du programme officiel. Srie 01. Titre 1 : Introduction au management Le premier titre de cette premire srie a pour objectif de dfinir le champ (les entreprises et, plus gnralement, les organisations) et les grandes problmatiques couverts par le cours. En effet, la notion de management peut tre entendue au sens troit de lanimation des individus dans les organisations ; elle a galement une acception plus large, celle que nous adopterons ici, concernant les diffrents aspects du pilotage des organisations : celui-ci inclut alors le management stratgique, autrement dit les grandes dcisions relatives au dveloppement de lorganisation, et le management oprationnel, cest--dire lensemble des activits ralises par lorganisation pour atteindre ses objectifs et remplir sa mission. La premire srie rpond ainsi une premire question essentielle : que signifie manager une organisation ? On verra, aprs avoir prsent plusieurs propositions de dfinitions du concept, que si le management est une notion relativement stable dans la dure, il dsigne en revanche des pratiques diffrentes en fonction des problmes auxquels les organisations sont confrontes et qui voluent dans le temps. Mais il ne sagit pas seulement dvoquer des problmatiques et des pratiques, mais aussi de parler des individus : qui sont les managers, comment exercent-ils leur pouvoir, quattend-on deux au sein des organisations ? Quels sont les principaux dfis auxquels ils sont confronts dans le contexte actuel marqu par la mondialisation des conomies, la monte en puissance de nouveaux acteurs (Inde, Chine), lincertitude et le risque permanents ?
6. 6. 6 MANAGEMENT P1171-F1/4 Srie 01 Titre 2 : Les thories des organisations Le second titre de la premire srie prsente les tentatives de conceptualisation des problmes et des pratiques par les diffrentes disciplines scientifiques qui se sont intresses au thme du management et, plus gnralement, des organisations. Cette investigation nous conduira examiner des travaux varis mais complmentaires, dconomistes, de sociologues, de thoriciens des organisations, cette dernire catgorie regroupant des contributions dauteurs dhorizons divers, praticiens du management, chercheurs, consultants La connaissance des aspects thoriques est indispensable la comprhension des questions de management. Les diffrents auteurs prsents dans le cours ont propos des concepts qui sont entrs dans le vocabulaire courant des managers, qui donnent ces derniers des outils danalyse et daction sappuyant sur la raison et enrichissant les approches plus exprimentales ou empiriques, et qui permettent chacun dvoquer des ralits difficilement accessibles par lobservation directe. De ce fait, les ides, les raisonnements, les mcanismes de pense quils suggrent sont des lments incontournables de la formation pour quiconque souhaite accder une intelligence (entendez : capacit analyser, comprendre, valuer) non seulement des situations thoriques, mais galement des situations trs concrtes quil aura un jour affronter quelle que soit son activit professionnelle. Srie 02 Titre 1 : Les dcisions dans les organisations Les managers doivent dcider : en permanence, ils sont amens faire des choix, parfois dans un temps court, parfois dans le cadre dune rflexion longue et formalise. Comment les managers dcident-ils, comment sorganisent les processus de prise de dcision, sont-ils diffrents selon la nature des dcisions prendre, selon le contexte dans lequel elles sont prises, selon les acteurs susceptibles dinfluencer le processus ? La srie rpondra ces diffrentes questions, notamment en prsentant les modles thoriques de prise de dcision et les processus formaliss de prise de dcision comme la planification stratgique. Laccent mis dans cette srie sur les dcisions les plus importantes de lorganisation (les choix stratgiques) et sur les contraintes spcifiques qui les caractrisent constituera aussi une introduction la dmarche stratgique analyse dans la srie suivante. Srie 02 Titre 2 : Elments fondamentaux de management stratgique La dmarche stratgique dune organisation peut se dfinir comme lensemble des activits permettant danalyser la situation de lorganisation pour en identifier les grands axes de dveloppement, de faire les choix les plus pertinents en fonction des contraintes spcifiques de lorganisation et des attentes des diffrentes parties prenantes (ce terme est explicit dans la srie 01) et de les mettre en uvre de la manire la plus efficace et efficiente. La dmarche stratgique englobe donc trois grandes dimensions, analyse, choix et mise en uvre, trois dimensions troitement articules et dont la cohrence va dterminer in fine la performance globale de lorganisation. Elles seront tudies successivement dans les trois parties de cette srie : analyse de la situation stratgique de la firme : les grandes tapes du diagnostic stratgique permettant de dgager un point de vue sur la situation de la firme par rapport ses concurrents et dans son environnement. le diagnostic stratgique nest quun lment de la dcision stratgique. Dautres paramtres influencent les choix des managers au moment o ils formulent leurs choix stratgiques : les actionnaires, les salaris, les jeux de pouvoir etc. Cest partir de cet ensemble de paramtres que sont explores les diffrentes possibilits de manuvres stratgiques au niveau de lensemble du portefeuille dactivits, dune part, et au niveau de chacune dentre elles, dautre part.
7. 7. P1171-F1/4 PRAMBULE 7 la srie montrera enfin comment passer de ces choix la mise en uvre de la stratgie de manire concrte ; loprationnalisation de la stratgie mobilise les grandes fonctions de la firme, sappuie sur une organisation en cohrence avec les choix oprs (structure de lentreprise, alliances, partenariats, rseaux, structures par projets, entreprises virtuelles) et suppose la mise en place doutils (tableaux de bord, budgets). Ces lments de management stratgique seront approfondis dans le cursus dexpertise comptable au niveau DSCG au sein du module Management et contrle de gestion . Il est donc essentiel dacqurir ds prsent les concepts, principes et outils fondamentaux de la stratgie. Srie 03 Titre 1 : Les grandes fonctions dans les organisations La mise en uvre des grands choix stratgiques suppose logiquement que soient crs des biens et des services destination des marchs de lentreprise, ce qui ncessite la coordination dactivits de conception, de production et de distribution et, pour cela, la mise en uvre de ressources humaines, financires, techniques, technologiques et organisationnelles. Ces diffrentes activits oprationnelles et de gestion des ressources sont assures par des entits spcialises de lorganisation, celles-l mmes que Fayol avait identifies au dbut du XXe sicle dans une proposition de typologie qui a finalement peu volu depuis. Toutefois, une approche analytique des diffrentes fonctions des organisations, bien que ncessaire pour une comprhension plus dtaille de leur fonctionnement, est insuffisante si on ne prend pas en considration la dimension systmique , cest--dire le fait que les articulations et liens entre les fonctions sont au moins aussi importants que lexamen des fonctions elles-mmes pour saisir la complexit des entits analyses. Lapproche systmique des organisations qui aura t prsente dans la srie 01 nous incitera donc privilgier une vision plus transversale des grandes fonctions, travers plusieurs problmatiques de management oprationnel qui seront dveloppes dans le titre suivant. Srie 03 Titre 2 : Le management des oprations : construire loffre, innover, produire et grer les flux Grce aux tudes de march et lanalyse du comportement des consommateurs, les entreprises construisent leur offre qui, pour rpondre aux exigences nouvelles de la comptition conomique, doit correspondre aux normes actuelles de la performance : qualit du bien ou du service, dlai de livraison, cots, ractivit. Cette quation complexe de la performance loigne du schma fordien de mise disposition du march de produits standardiss, fabriqus en grande srie et accessibles au plus grand nombre grce la matrise des cots industriels. Si ce schma est encore observable dans certains secteurs de biens de grande consommation (et dans les zones gographiques o ils sont produits), il est dsormais insuffisant pour assurer la performance, et encore moins la prennit de la firme. Aujourdhui, la comptition se joue principalement sur deux grands domaines : celui de la capacit des firmes innover : linnovation est un facteur-cl de succs dans la plupart des secteurs dactivits. Il convient donc de prciser ce quest le management de linnovation, quels en sont les mcanismes, les enjeux, et les modes dorganisation. Pour illustrer notre propos, nous prendrons lexemple de la conception dun produit nouveau. celui de la matrise des flux physiques et dinformation tout au long de la filire de production, ce que lon appelle aujourdhui le management industriel et logistique. La performance dune entreprise est actuellement plus lie sa capacit de raction et danticipation qu son habilet produire, elle est plus lie la qualit de son systme dinformation qu celle de ses procdures. Un des responsables de Boeing reconnaissait dailleurs que aujourdhui, Boeing, cest 80 % dinfo-management et 20 % de processus physiques 1. On verra alors comment on est pass dune gestion de production correspondant une squence discontinue de phases allant du plan de 1 Propos cit par J.-M. Yolin, Des mutations majeures dans lorganisation des entreprises , Ralits Industrielles, Annales des Mines, n4, novembre 2005.
8. 8. 8 MANAGEMENT P1171-F1/4 production jusquau lancement et au suivi de la fabrication des processus dsormais continus et visant la matrise de lensemble des tapes de la filire productive. On illustrera notre propos avec la diffusion de la mise en place du supply chain management et on en verra les implications sur lorganisation du travail dans les entreprises. Srie 4. Titre 1 : Le management des individus : le comportement organisationnel La dernire srie du cours aborde le management sous son acception plus traditionnelle de management des ressources humaines, celui-ci tant entendu dans un sens trs large et recouvrant de nombreux aspects comme les politiques de ressources humaines, la gestion des comptences, la motivation des individus, la conduite du changement ou encore la prise en compte des lments culturels. Ainsi, au-del des dimensions traditionnelles de la gestion des ressources humaines (administration du personnel, politiques demploi, de formation, de rmunration, relations avec les instances reprsentatives du personnel etc.), la srie insistera sur la place des comptences en matire dorganisation, dvaluation des qualifications professionnelles et de gestion prvisionnelle de lemploi. La srie abordera galement le comportement organisationnel, cette expression dsignant, outre le leadership qui a dj t trait dans la srie 01 et la communication qui sera aborde dans le titre suivant, les diffrents aspects du comportement des individus dans lorganisation : motivation, gestion des groupes, gestion des conflits, gestion du changement Il sagit l, on le voit, dun champ considrable qui fera lobjet de dveloppements dans ce cours, et qui sera approfondi sous plusieurs aspects (management du changement, management culturel) dans lUE du DSCG Management et contrle de gestion . Srie 4. Titre 2 : La communication La deuxime partie de la srie porte sur les diffrentes dimensions de la communication. Aprs un rappel du cadre thorique, la communication sera dabord analyse en interne comme outil des ressources humaines. Il sagit de dvelopper des supports crits et oraux permettant avant tout de faciliter la diffusion des informations, mais surtout de motiver les individus et de les associer la vie de lorganisation. Les volutions technologiques modifient videmment la manire dont est organise la communication interne. Cette remarque est galement valable pour la communication externe, outil important du marketing au service de limage de lorganisation et de stimulation des ventes. La communication externe nest pas uniquement de nature commerciale, elle est aussi financire et devient alors un instrument de la gouvernance des firmes. 4. LES AUTEURS DU COURS PAR CORRESPONDANCE Pascal CHARPENTIER, docteur en sciences conomiques, Matre de Confrences en gestion au Cnam/Intec ; Xavier DEROY, docteur en sciences de gestion, responsable du dpartement Management- Stratgie l'Ecole Suprieure de Commerce de Reims ; Franois GOXE, Doctorant en sciences de gestion, chercheur au Crepa de lUniversit de Paris 9 Dauphine. Sophie MORIN-DELERM, docteur en sciences de gestion, Matre de Confrences en gestion lUniversit de Paris 11. Michel SECCIA, Expert-comptable, Doctorant en sciences de gestion, chercheur au Crepa de lUniversit de Paris 9 Dauphine.
9. 9. P1171-F1/4 PRAMBULE 9 5. BIBLIOGRAPHIE Le cours de l'UE de Management du cursus DCG est auto-suffisant et ne ncessite pas lacquisition de manuel complmentaire. Si toutefois vous souhaitez consulter des ouvrages couvrant le champ de lUE, vous pourrez vous reporter la brochure de lINTEC qui vous proposera une liste de manuels rcents. Pour une introduction assez gnrale aux diffrents thmes traits dans le cours, nous vous incitons lire ds maintenant les articles (eux-mmes accompagns dune bibliographie) du numro 321 des Cahiers Franais ( Comprendre le management , n321, juillet-aot 2004, La Documentation Franaise). Par ailleurs, il est recommand aux tudiants dsireux dapprofondir certains points spcifiques du cours de se reporter aux indications bibliographiques donnes dans chacune des sries. 6. DEVOIRS Vous devrez rdiger six devoirs qui seront adresss l'quipe de correction par l'intermdiaire du Centre national d'enseignement distance, 100 rue Hnon, 69316 Lyon Cedex 04. Aprs correction individuelle, les devoirs seront retourns annots aux lves. La premire et la quatrime srie ne comportent quun seul devoir. Les deuxime et troisime sries en comportent chacune deux, portant en gnral sur deux aspects diffrents de la srie. Un commentaire (ou corrig type ) dtaill sera par ailleurs joint une srie ultrieure (en principe la suivante). Les devoirs envoyer au CNED peuvent prendre diffrentes formes (questions pratiques dapplication du cours, commentaire de texte, dissertation ou tude de cas). 7. LEXAMEN FINAL L'examen final de l'UE de management est une preuve d'une dure de 3 heures. Elle comportera deux parties : 1. une ou plusieurs questions dapplication du cours, avec une probabilit leve quau moins lune des questions porte sur les aspects thoriques du management, 2. soit un commentaire de texte, soit une dissertation, soit l'tude d'un cas pratique.
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11. 11. P1171-F1/4 11 SRIE 01 PLAN DE LA SRIE INTRODUCTION AU MANAGEMENT : .........................................................................................................13 VOLUTION DES PRATIQUES ET APPROCHES THORIQUES ...........................................................13 TITIRE I : INTRODUCTION AU MANAGEMENT ................................................................... 13 CHAPITRE 1 : ORGANISATIONS ET MANAGEMENT............................................................15 Section 1. Le champ de lUE de management : les organisations......................................15 Section II. Le management : dfinition et volutions...........................................................22 CHAPITRE 2 : MANAGEMENT ET MANAGERS.........................................................................35 Section I. Diriger une organisation.......................................................................................36 Section II. Pouvoir et leadership............................................................................................44 TITRE 2 : LES THORIES DES ORGANISATIONS................................................................. 57 CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AUX THORIES DES ORGANISATIONS ........................57 Section 1. Lintrt des approches thoriques et comment les aborder..............................57 Section 2. Prsentation synthtique et chronologique des courants thoriques.................60 CHAPITRE 2 : LES TRAVAUX DES ECONOMISTES ET DES SOCIOLOGUES..................61 Section 1. Les apports des conomistes................................................................................61 Section II. Les apports des sociologues.................................................................................67 CHAPITRE 3 : LES THORIES DES ORGANISATIONS ET DU MANAGEMENT.................76 Section I. Lcole classique : la domination de la pense rationnelle................................76 Section II. Lcole des relations humaines : la prise en compte du comportement humain...................................................................................................................81 Section III. Lcole socio-technique : loptimisation conjointe du social et du technique...............................................................................................................90 Section IV. Lcole comportementale : les processus de dcision dans un systme complexe...............................................................................................................91 Section V. Lcole de la contingence : le poids des dterminants extrieurs lorganisation........................................................................................................93 Section VI. Les courants thoriques actuels...........................................................................96
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13. 13. P1171-F1/4 SRIE 01 13 INTRODUCTION AU MANAGEMENT : VOLUTION DES PRATIQUES ET APPROCHES THORIQUES TITRE I : INTRODUCTION AU MANAGEMENT Introduction Le terme de management peut se dfinir rapidement comme la direction dune affaire , quil sagisse dune entreprise, dune organisation ou dun sous-ensemble de celles-ci. Mais, on va le voir dans cette premire srie, manager suppose la matrise de comptences, de techniques et doutils dans de nombreux domaines puisquon peut appliquer la notion de management la direction dune firme multinationale, dune PME, dun service de production ou encore dun dpartement financier et comptable Mais quelles que soient la taille et la nature de lentit piloter, l art du management consiste aussi, et mme surtout, grer des individus, les amener optimiser leur contribution dans le sens attendu par lorganisation. Lun des plus clbres auteurs contemporains dans ce domaine, Peter Drucker (1909-2005), estimait ainsi que le management est lorgane dterminant de toutes les institutions modernes (et donc pas seulement des entreprises), lorgane qui fait dune masse une organisation, et transforme en performance leffort humain . Pour des raisons que nous examinerons dans la premire partie de cette srie, la gestion de leffort humain est aujourdhui la fois plus complexe et essentielle dans la ralisation de la performance. Le succs croissant du terme de management traduit bien ce basculement dune poque o on a valoris principalement la dimension technique dans le fonctionnement des organisations vers la priode actuelle, qui a dmarr en gros dans les annes 1980 aprs les chocs ptroliers et la fin de la production de masse, et qui se caractrise par un souci croissant de la gestion des hommes dans lorganisation. Il faut cependant se garder dune vision exagrment optimiste de la ralit : dire que les firmes portent une attention croissante aux ressources humaines na pas de connotation morale ou philanthropique. Les mthodes modernes de management ne rendent pas forcment les individus ni plus heureux ni plus malheureux dans leur travail ; et si lon en croit les travaux des psychologues du travail, le stress na pas disparu dans les organisations, il aurait mme plutt tendance saccentuer, aussi bien pour les salaris peu qualifis que pour les responsables de la ligne hirarchique soumis des pressions de plus en plus fortes. Les grandes avances dans le domaine du management ont en effet peu voir avec la volont dsintresse damliorer les conditions de travail des individus. Elles concernent bien plutt le souci de grer efficacement les comptences dont ces derniers sont porteurs ; elles se proccupent de dfinir les modes de coordination permettant de motiver les collaborateurs, les faire cooprer, les impliquer dans des dynamiques dinnovation et de changement, les inciter adhrer la vision et la mission de lorganisation.... Le management est donc dynamique, il est orient vers laction et le changement ; en un mot, il cherche tre limage (vraie ou suppose) de la socit : en mutation profonde, en perptuel mouvement. Car il y a bien un lien entre lvolution de la socit et la manire de diriger les organisations. Les grands bouleversements des systmes productifs au cours du sicle pass se sont ainsi toujours accompagns de modifications profondes des mthodes de management, non seulement parce que les besoins des entreprises changent en fonction de leurs contraintes productives, mais aussi parce que les aspirations des individus, leur rapport au travail et la socit se sont eux-mmes profondment transforms. Voil pourquoi le champ du management continue inlassablement tre labour : les problmatiques voluent peu, en revanche, la matire laquelle elles sappliquent ne cesse de changer. Prenons lexemple de la motivation . Ce thme est travaill depuis prs dun sicle et fait encore aujourdhui lobjet de nombreuses communications dans la presse spcialise et dans les colloques en sciences de
14. 14. 14 MANAGEMENT P1171-F1/4 gestion. Mais il faut bien comprendre que motiver un individu dans lentreprise fordienne de lentre- deux guerres et motiver un individu dans la firme mondialise du dbut du XXIe sicle nappellent pas les mmes rponses : il ne sagit ni des mmes entreprises, ni des mmes individus, ni bien sr des mmes exigences productives. Il nest donc pas tonnant de constater des volutions dans les mots-cls et outils du management qui sont ainsi fortement contextualiss, quand ils ne sont pas tout simplement le produit de modes plus ou moins phmres. Dans un numro spcial consacr aux dfis du management aujourdhui , la revue Problmes Economiques1 reproduit le palmars 2005 des outils plbiscits par les managers. On y trouve beaucoup doutils de pilotage de la firme (planification stratgique, externalisation, alliances, comptences-cls), danalyse de la situation (benchmarking), de marketing et dorganisation, mais assez peu concernant les individus (gestion par les comptences, knowledge management). Cest bien lillustration que la dimension humaine du management, pour importante quelle soit, npuise pas la rflexion sur ce thme fcond. Cette remarque justifie le plan que nous avons retenu pour ce cours. Cest dans la quatrime et dernire srie que nous aborderons dans le dtail les diffrentes problmatiques de la gestion des individus dans les organisations. Dans les trois sries prcdentes, nous voquerons des thmes gnraux, mais aussi transversaux : direction et pilotage des organisations, approches thoriques du management (srie 01), dcision et management stratgique (srie 02), management oprationnel (srie 03), management des ressources humaines et communication (srie 04). On verra que dans aucune des trois premires sries qui ne traitent pas spcifiquement des individus dans lorganisation la composante humaine ne peut tre absente : comment parler de direction sans voquer les groupes humains impliqus dans lactivit de la firme, comment parler des choix stratgiques et de leur mise en oeuvre sans montrer le rle des individus et groupes agissant comme acteurs dans et hors de lorganisation, comment parler dinnovation ou de gestion de production sans considrer comme essentielle la variable humaine qui est parfois le principal facteur de production et la principale ressource stratgique de lorganisation ? Cest donc par une rflexion sur la direction et les managers que nous commencerons notre exploration des diffrentes dimensions du management. Cette rflexion fera lobjet du second chapitre du premier titre de la srie. Auparavant, dans le premier chapitre, nous souhaitons expliciter le champ couvert par ce cours et clarifier le concept de management, afin de poser ds le dbut du cours le cadre et le vocabulaire de notre analyse. Ensuite, dans le second titre de la srie, nous examinerons les grands apports thoriques qui constituent le socle ncessaire non seulement la comprhension du fonctionnement des organisations, mais aussi la mise en perspective de lvolution des pratiques managriales. 1 N 2894, La Documentation Franaise, Mercredi 1er mars 2006. Le document reprend une enqute propose par D. Rigby, le palmars 2005 des outils de management , LExpansion management review, n119, dcembre 2005.
15. 15. P1171-F1/4 SRIE 01 15 CHAPITRE 1 : ORGANISATIONS ET MANAGEMENT Section 1. Le champ de lUE de management : les organisations Le champ couvert par cette UE de management est celui des organisations en gnral. Certes, nous mettrons laccent sur un sous-ensemble particulier, les organisations marchandes, autrement dit les entreprises. En ralit, on va le vrifier dans un premier paragraphe, la distinction entre marchand et non marchand nest gure pertinente pour analyser les questions de management au sein de la catgorie des organisations. Dfinir les orientations et grer une quipe de collaborateurs au sein dun service public et dune entreprise socitaire peut revtir des formes diffrentes parce que les contraintes intgrer sont variables, mais elles le seraient tout autant entre deux administrations distinctes ou entre deux entreprises diffrentes selon la taille et le secteur dactivit. En revanche, les questions poser seront dans tous les cas les mmes. Il suffit dailleurs de constater la capacit des organisations non marchandes sapproprier les outils de lanalyse stratgique ou encore du marketing pour sen convaincre. Et dsormais, ce sont les outils de gestion des ressources humaines conus dans les entreprises qui inspirent les mthodes managriales des organisations du secteur public Enfin, on y reviendra dans le titre suivant de la srie, une partie des thories des organisations, en particulier les approches sociologiques, a t conue partir danalyses conduites dans des administrations et des bureaucraties industrielles ! I. Organisations et entreprises A. Organisations marchandes et non marchandes On la dit : cette UE de management couvre lensemble des organisations. On ne rentrera pas ici dans les dbats thoriques qui seront examins dans le titre suivant, dbats portant sur les diffrentes conceptions de ce quest une organisation. Pour Mintzberg, par exemple, une organisation se caractrise par la manire dont le travail est divis et coordonn, pour Crozier, une organisation est un construit social , pour dautres encore, lorganisation est une systme complexe Restons-en aux caractristiques principales de toute organisation et qui permettent justement de distinguer cette dernire dautres types de collectivits humaines qui nentrent pas dans la catgorie des organisations. Pour cela, on retiendra lapproche dj ancienne, mais nanmoins pertinente de Khandvalla2. Pour lui, comme toutes les autres collectivits humaines (la famille, un groupe damis, une communaut), les organisations sappuient sur un systme dautorit, spcialisent et divisent le travail, produisent des valeurs voire de lidologie, prsentent des diffrences de statuts entre les membres participants, fonctionnent sur la base de relations interpersonnelles informelles. Mais il existe un certain nombre de traits spcifiques que ne possdent pas les autres collectivits humaines. Ainsi, toute organisation : a un objet spcifique (exprim sous des formes extrmement varies, on le verra plus loin en examinant la finalit des organisations), contrairement dautres communauts humaines comme la famille ou un groupe damis ; dispose de personnels qualifis, la qualification tant une notion sans intrt dans les autres groupes humains non organiss ; sappuie sur des systmes formaliss de communication ; produit des rgles (cest--dire prcise la manire dont les individus doivent se comporter dans lorganisation), des procdures (cest--dire la manire dont les individus sont supposs raliser leurs tches), des modalits spcifiques de contrle ; 2 P.N. Khandvalla, The design of organizations, Harcourt, Brace, Janovich, 1977.
16. 16. 16 MANAGEMENT P1171-F1/4 accorde une importance secondaire, voire nulle, aux liens motionnels dont lintensit est une caractristique propre dautres groupes comme la famille ou un groupe damis. Cela ne veut pas dire que de tels liens sont impensables ou nuisibles dans une organisation : cela signifie simplement quune organisation peut parfaitement fonctionner sans liens motionnels forts ; on verra dans le titre 2 quun auteur comme Max Weber fait justement du caractre impersonnel des liens lune des forces principales de lorganisation bureaucratique. Lensemble des organisations est bien entendu trop vaste et trop htrogne pour tre apprhend avec finesse dans sa globalit. Il faut donc le dcouper en sous-ensembles plus accessibles lanalyse. La premire opration de segmentation consiste distinguer les organisations ayant une activit marchande, cest--dire mettant sur un march des biens ou des services quelle a produits (ou fait produire), et les organisations nayant pas, titre principal, une activit de nature commerciale. Le premier sous-ensemble regroupe les entreprises, et cest plutt cette catgorie spcifique dorganisations sur laquelle nous porterons notre attention dans ce cours. La seconde rassemble toutes les organisations non marchandes, ce vaste ensemble mettant cte cte des administrations publiques, des associations but non lucratif, des partis politiques ou des syndicats, des ONG Ensuite, il est ncessaire de segmenter nouveau chacun des deux sous-ensembles, en fonction de diffrents critres : le statut juridique, la taille, lactivit, les performances Nous ne dvelopperons pas cette approche comparative des diffrents types dorganisations pour deux raisons. La premire est quelles constituent le terrain o spanouit ce qui est notre principal sujet : le management. La seconde raison est lie la premire : les organisations, quelles soient marchandes ou non, publiques ou prives, petites ou grandes etc. connaissent des problmes de management de mme nature, mme si lintensit des problmes et les rponses apportes peuvent changer selon la spcificit de chacune. Toutes les organisations sont des collectivits humaines finalises (elles ont un objet) et hirarchises : cest bien autour de la question de lanimation des individus dans ces groupes humains associs en vue de la ralisation dobjectifs que se construisent les grandes problmatiques du management. Alors, il y aura des nuances parfois importantes qui nous amnerons distinguer les diffrents contextes possibles dans lesquels les managers agissent, cet aspect est dvelopp ci-dessous. On en verra dautres implications dans la srie suivante qui porte sur le management stratgique. Mais au fond, la matire premire des proccupations managriales est bien la mme : les individus et groupes dindividus dans les organisations. B. Les parties prenantes dans une organisation Les organisations sont un ensemble htrogne et, de plus, chacune dentre elles peut constituer une collectivit humaine complexe associant des individus et groupes dindividus aux intrts divergents, y compris parfois quant aux objectifs mmes de lorganisation. On ne peut donc pas analyser une organisation comme un bloc homogne compos dindividus partageant tous les mmes objectifs, ces derniers tant les mmes que ceux de lorganisation. En considrant lorganisation comme un systme, on la prsentera plus tard comme un ensemble de composantes distinctes en relation avec diverses entits de son environnement. Quelles soient lintrieur ou lextrieur des frontires de lorganisation, les unes et les autres ont des objectifs spcifiques qui peuvent tre plus ou moins conflictuels. Cest dailleurs ce qui fondera la dimension politique des organisations que nous voquerons plus bas. En effet, la rflexion sur le pouvoir dans les organisations consiste identifier les acteurs, individus ou groupes, susceptibles dinfluencer et modifier, par la persuasion, lincitation ou la coercition, les comportements dautrui au sein de lentit.
17. 17. P1171-F1/4 SRIE 01 17 Ces agents dinfluence sont dsormais couramment dsigns par lexpression parties prenantes3 , cest--dire lensemble des individus et groupes, situs lintrieur ou lextrieur de lorganisation, qui en dterminent le fonctionnement et qui dpendent delle, en partie au moins, pour la ralisation de leurs objectifs propres. Pour une entreprise du secteur marchand, les parties prenantes sont les apporteurs de ressources (actionnaires, cranciers, salaris, dirigeants), les composantes internes de lorganisation (filiales, services), les acteurs lis lactivit et qui appartiennent lenvironnement conomique, politique, social et technologique de la firme : les fournisseurs, les clients, mais aussi ses concurrents, les distributeurs, les collectivits territoriales o elle est implante, o elle embauche ou au contraire licencie, lEtat qui prlve les impts et redistribue par des primes ou des subventions, les syndicats, les mouvements consumristes Les attentes de ces diffrentes parties prenantes sont souvent contradictoires. Elles se traduisent par des oppositions entre court et long terme, entre logique conomique et logique sociale, entre croissance et rentabilit, autonomie et contrle Do la ncessit didentifier lintrt respectif des parties prenantes ainsi que le pouvoir dont elles disposent et qui est susceptible dinflchir les choix de lorganisation. Selon sa configuration, sa taille, son statut juridique, sa finalit, lorganisation nintgrera pas les buts et aspirations de ses parties prenantes avec le mme niveau dimportance. Le rle de ces dernires, la prise en compte de leurs attentes et des conflits dintrts qui en rsultent, leur influence dans les orientations et le fonctionnement des organisations apparatront avec vidence dans le cadre des problmatiques de gouvernance et en particulier des dbats autour de la question du partage de la richesse cre (voir UE Management et contrle de gestion du DSCG). C. Pluralit des contextes de management Lorsquils ont traiter des problmes humains dans leur organisation, les managers sont confronts des problmes dont la nature varie finalement assez peu dune situation une autre. On le vrifiera plus loin en examinant les caractristiques de base du travail des managers. Si les problmatiques sont globalement les mmes, les rponses apporter vont, en revanche, tre largement influences par les donnes locales : le management est un exercice minemment contingent, cest--dire que laction des managers est dpendante du contexte dans laquelle elle sinscrit. Plus prcisment, cest le systme de contraintes dans lequel il volue et les ressources mises sa disposition qui vont, in fine, orienter le comportement du manager. Sans tenter une typologie improbable des diffrents contextes de management, on retiendra ici quelques situations spcifiques en fonction de critres susceptibles dinfluencer laction des managers. Il nous semble ainsi que la distribution du pouvoir, linfluence plus ou moins grande de telle ou telle partie prenante, la finalit de lorganisation, sa taille, son statut juridique, les lments de culture ou idologiques constituent des variables de contingence incontournables. On peut identifier plusieurs profils caractristiques dorganisations correspondant des combinaisons spcifiques de contraintes et ressources : les entreprises de petite et trs petite taille dont le capital est essentiellement familial ; le financement du dveloppement se fait par endettement, le dirigeant est lacteur central la fois dans la dfinition des buts et dans le style de management ; les pratiques managriales dans ces entits de petite taille sont peu mdiatises par des dispositifs organisationnels : le contact est souvent direct entre le dirigeant manager et les collaborateurs ; les grandes entreprises socitaires qui financent leur dveloppement par recours aux marchs financiers ; elles sont marques par des structures de gouvernance formalises dans lesquelles les actionnaires peuvent jouer un rle essentiel dorientation des buts et de contrle des managers 3 Lexpression partie prenante est la traduction plus ou moins heureuse de langlais stakeholders , dont la traduction serait dtenteurs denjeu . Les rflexions rcentes sur la gouvernance des entreprises et sur le rle de ces diffrentes parties prenantes, notamment en liaison avec les scandales du dbut des annes 2000 (Enron, Wordcom, Parmalat, Vivendi, Ahold,) expliquent la diffusion large de cette expression.
18. 18. 18 MANAGEMENT P1171-F1/4 mandats pour assurer la gestion ; ces derniers dlguent lessentiel du management la ligne hirarchique, mais contribuent dcider des principes internes de gestion et dorganisation quils appuient sur des dispositifs formaliss (rgles et procdures) ; les entreprises dont la finalit est plus oriente vers lutilit sociale apporte leurs membres (coopratives, mutuelles, certaines associations) et dont les objectifs incorporent plus largement les dimensions sociales et des valeurs telles que la solidarit ; dune certaine manire, ces entreprises ont des traits communs avec des organisations non marchandes but non lucratif comme les syndicats ou mme les ONG (organisations non gouvernementales) ; les organisations du secteur public : les entreprises publiques (leur nombre diminue rapidement) sont proches de la catgorie des grandes entreprises socitaires malgr quelques spcificits (rle de lEtat actionnaire). En revanche, les organisations publiques non marchandes (administration centrale, collectivits locales) ont des caractristiques fortement marques : empreinte visible de lidologie lie la prsence de la tutelle , laboration des objectifs largement influence par les options politiques, logique de fonctionnement plus axe sur les moyens que sur les rsultats. Dautres catgories pertinentes au regard des problmes de management auraient sans doute pu tre identifies, mais nous avons fait de choix de retenir des configurations auxquelles nous ferons rfrence dans la suite du cours. De plus, les volutions observes depuis plusieurs annes montrent au contraire une relative convergence de situations pourtant diffrentes. Ainsi, ct de certaines coopratives ou SCOP (socit cooprative ouvrire de production) qui restent fidles aux valeurs traditionnelles de solidarit, de nombreuses entreprises mutualistes, comme dans la banque ou lassurance adoptent aujourdhui des comportements fort semblables ceux des entreprises socitaires du secteur priv. Leur dveloppement suppose dailleurs une plus grande fluidit de leur capital : linstar du Crdit Agricole, elles se dotent alors dun vhicule cot (une partie du capital est convertie en actions librement cessibles) qui leur permet de raliser des acquisitions en dgageant des ressources sur les marchs financiers. De mme, les organisations du secteur public tendent se rapprocher des mthodes de management du secteur priv. Cest vident pour les firmes soumises la concurrence dans lesquelles lEtat est dsormais minoritaire, cest de plus en plus visible l o il est encore majoritaire, comme dans les services postaux ou lnergie qui souvrent depuis quelques annes la concurrence. Mais cest galement vrifiable, mme ltat embryonnaire dans les services publics o la Loi organique relative aux lois de finance (LOLF) du 1er aot 2001 introduit une dmarche de performance dans la gestion publique pour substituer la culture de moyens prdominante, une culture de rsultat inspire du secteur priv. 2. Lorganisation comme systme vivant, ouvert, finalis Malgr lextrme diversit de la catgorie des organisations, on peut reprer des rgles gnrales applicables toutes et plusieurs caractristiques communes. En particulier, comme nous mettons laccent sur les entits du secteur marchand, toutes les organisations dont nous traitons dans cette UE sont des systmes pouvant tre analyss sous trois dimensions : conomique : en tant quagents conomiques, elles ont une fonction de production de biens et services et/ou une fonction de rpartition, sociale : elles constituent un groupement humain hirarchis ; politique : elles sont une arne o se droulent des jeux de pouvoirs multiples. Ces trois dimensions peuvent bien sr tre analyses sparment, comme lont fait longtemps les conomistes, dun ct, et les sociologues, dun autre. Nous reprendrons dailleurs ce dcoupage dans le titre suivant consacr aux thories des organisations. Mais larticulation de ces trois dimensions est un angle dapproche plus riche : en effet, ces dimensions ne coexistent pas, elles entretiennent des liens complexes de rciprocit, se dterminent les unes les autres. Comme on la dit plus haut, elles produisent des dynamiques que lon ne peut comprendre si on ne privilgie que lune dentre elles. Cest tout lintrt de lapproche systmique davoir soulign le fait que, en ralit, ces dimensions sont interdpendantes et donc difficilement dissociables : elles font systme.
19. 19. P1171-F1/4 SRIE 01 19 La notion de systme a t conceptualise par le biologiste amricain Von Bertalanffy dans sa Thorie gnrale des systmes (1956). Le systme dsigne un ensemble complexe dlments en interaction, distinct de son environnement avec lequel il peut tre en relation. Cet ensemble est finalis (il poursuit des objectifs) et peut se rguler. Le concept de systme a permis de pallier les lacunes de lapproche analytique pour expliquer le fonctionnement des cellules et a ensuite t transpos tous les organismes vivants avant de ltre aux organisations sociales, et en particulier aux entreprises. Ces dernires prsentent en effet des caractristiques communes tous les systmes : elles sont constitues dlments (les diffrentes fonctions, les services), les lments de lentreprise fonctionnent en interdpendance pour atteindre un objectif commun, celui-ci pouvant tre exprim de diffrentes faons, on le verra, ces lments sont en interaction par le biais dune structure organisationnelle, de processus de prise de dcisions, de rgles et de procdures, qui permettent par ailleurs une rgulation plus ou moins spontane de lensemble en fonction des tats variables de lenvironnement, elles se distinguent de leur environnement (frontires juridiques et organisationnelles), elles entretiennent des liens troits avec les diffrentes composantes de leur environnement (les clients, les fournisseurs, etc.). Le principal avantage de lapproche systmique est de privilgier le regard global sur lorganisation en faisant abstraction, du moins dans un premier temps, des lments de diversit que nous avons rappels. Elle met laccent plus sur les interrelations entre les composantes du systme que sur les composantes elles-mmes. De plus, elle restitue une image plus raliste de la place de lentreprise au sein du systme conomique gnral dans lequel elle volue. Il devient du coup difficile denvisager lanalyse dune entit productive quelconque sans comprendre au pralable les liaisons quelle entretient avec les acteurs de son environnement. Il serait aussi vain de vouloir expliquer le fonctionnement dun sous-ensemble particulier de lentreprise sans examiner les liaisons avec les autres sous-ensembles. Les apports mthodologiques de lapproche systmique sont incontestables. Ils sont dailleurs trs complmentaires avec une approche plus analytique : dans un premier temps, lapproche systme permet de comprendre le fonctionnement du tout, dans un second temps, lapproche analytique permet den dcrire finement les diffrentes composantes. A. La finalit dune organisation : dabord la logique dutilit sociale La finalit dfinit la raison dtre de lorganisation, la mission pour laquelle elle a t cre. En gnral, lnonc dune finalit permet dvoquer la nature des biens ou des prestations fournis, les valeurs promues par la direction, les publics auxquels lorganisation sadresse principalement. Cest une notion suffisamment large pour que ses membres puissent sy reconnatre, y compris lorsque, sous la pression de son environnement ou avec larrive de managers porteurs de valeurs nouvelles, lorganisation est amene inflchir ses objectifs. Pour une Organisation Non Gouvernementale (ONG), une administration, une association but non lucratif, un syndicat ou un parti politique, la finalit est aise identifier. Cest plus difficile pour les organisations marchandes en raison dune assimilation en partie abusive entre finalit et profit. En raison de la triple dimension voque plus haut, on ne peut pas rduire le problme de la finalit de ces organisations la seule composante conomique et donc la seule ralisation du profit. Dune part, parmi les organisations marchandes, un grand nombre dentre elles privilgient la notion dutilit sociale et ont pour vocation dapporter un service une catgorie particulire dacteurs ; cest le cas en particulier des entreprises du secteur de lconomie sociale (mutuelles, coopratives, SCOP, associations but non lucratif, organisations assurant une mission de service public). Cela ne signifie pas pour autant que ces organisations ne doivent pas dgager un excdent dexploitation : comme les autres entreprises, leur survie en dpend. Dautre part, mme les organisations productives orientes vers la ralisation dun profit maximum nchappent pas aux logiques dutilit sociale. Le fait de dgager un surplus dune activit marchande
20. 20. 20 MANAGEMENT P1171-F1/4 nest dailleurs envisageable que si loffre de la firme trouve un march et rpond bien une logique dutilit sociale, quelle que soit la nature de cette dernire. B. Le profit, un moyen plus quune fin Le profit est une proccupation de lentrepreneur plus que de lentreprise ; plus prcisment, le profit est une proccupation de la coalition dominante au sein de lorganisation, celle-ci ntant au fond rien dautre quune fiction lgale. Cest un objectif essentiel port par certains de ses membres et non pas par lorganisation elle-mme. Lobjectif central de cette dernire pourrait tre exprim autrement : dveloppement, survie, prennit Dans cette perspective, le profit est un moyen indispensable pour atteindre lobjectif fondamental de prennit de lorganisation. Mais la thorie conomique ayant longtemps assimil le comportement de lentreprise celui de lentrepreneur, lamalgame tait difficilement vitable. La thorie simplifiait ainsi outrageusement la ralit car elle ne prenait pas en considration les autres acteurs de lorganisation dont les intrts, on la dit, peuvent tre au moins partiellement en contradiction avec ceux de lentrepreneur. Mais il sagissait de pouvoir thoriser et construire des modles permettant de dfinir les combinaisons productives susceptibles datteindre le profit maximum. Cette dernire notion a t critique, il y a un demi-sicle, par certains auteurs (Peter Drucker entre autres) qui estimaient que lentreprise visait avant tout un profit raisonnable ( un profit suffisant pour couvrir les risques de lactivit conomique et viter ainsi une perte ). Les travaux thoriques sur le caractre non totalement parfait de la rationalit (Herbert Simon et lhypothse de la rationalit limite) apporteront par la suite des arguments scientifiques cette critique du profit maximum. La recherche du profit est lgitime, mais pour assurer le dveloppement de lentreprise et sa survie long terme, des arbitrages sont souvent ncessaires entre le profit court terme et la rentabilit long terme : la question du profit renvoie alors aux conflits entre parties prenantes, les unes privilgiant le retour immdiat de leur investissement (certains actionnaires), les autres la croissance et lexpansion (en gnral, cest le point de vue des managers). C. Les diffrents objectifs associs La ralisation du profit est indissociable dautres objectifs exprims en termes conomiques (prendre sa part dans la cration de richesse nationale, innover, satisfaire la demande des marchs), sociaux (dvelopper lemploi, la formation), voire socitaux (participer la rgulation de la vie en socit, la dfense de lenvironnement, au dveloppement dune rgion, etc.). Il est intressant de constater les volutions rcentes qui tendent revaloriser ces objectifs non financiers. Prenons comme illustration le cas des fonds de pension anglo-saxons qui collectent et grent lpargne des systmes de retraite par capitalisation. Ils ont t accuss ( juste titre en partie) dexercer des pressions excessives sur les entreprises dont ils sont actionnaires au point que celles-ci sont contraintes de dgager toujours plus de profits pour verser les dividendes attendus. Les drives constates (ce que certains ont pu qualifier de licenciements boursiers ) et laccent mis sur les performances financires au dtriment des aspects sociaux en particulier ont contribu modifier lattitude de certains fonds de pension. On parle de fonds thiques , qui slectionneraient les entreprises dans lesquelles ils prennent des participations sur des critres autres que purement financiers. Aujourdhui se dveloppent galement des agences de notation qui valuent les performances des entreprises sur des critres sociaux et/ou environnementaux. D. Lorganisation, systme ouvert sur son environnement Depuis les annes 1960, les approches thoriques considrent toutes lorganisation comme un systme ouvert sur son environnement. Cela na pas toujours t le cas. Les auteurs classiques comme Taylor ou Fayol au dbut du XXe sicle ne se sont pas intresss aux liaisons de la firme avec les acteurs de son environnement. Avec le vocabulaire daujourdhui, on peut dire quils concevaient lentreprise comme un systme ferm dont les choix sont indpendants des variables extrieures.
21. 21. P1171-F1/4 SRIE 01 21 Pour simplifier lanalyse de lenvironnement des entreprises, on distingue gnralement deux sous- ensembles distincts : lenvironnement immdiat de la firme : les clients, les fournisseurs, les concurrents, les distributeurs, les groupes de pression lenvironnement gnral : politique et juridique, conomique (conjoncturel), social, culturel, technologique. Cette distinction repose sur le degr dinfluence que lentreprise est susceptible davoir sur ces diffrentes variables. Schmatiquement, on pourrait reprsenter ce double niveau de lenvironnement par des cercles concentriques autour dun centre constitu par lentreprise. On ferait ainsi lhypothse que lentreprise est en mesure dinfluencer les variables du premier cercle qui lentoure (lenvironnement immdiat) et que les variables du second et plus grand cercle (lenvironnement gnral) seraient purement exognes. Cette reprsentation ne serait pas parfaitement rigoureuse. Dune part, elle tendrait sous-estimer les liaisons qui existent entre les acteurs de lenvironnement immdiat et ceux de lenvironnement gnral, ce qui est plutt contradictoire avec lesprit de la dmarche systmique. Dautre part, certaines variables pourraient tre ranges aussi bien dans lune ou lautre des deux catgories. Il suffit de prendre lexemple de la technologie qui peut tre une variable exogne (par exemple lorsque la recherche est le fait dorganismes publics) ou au contraire endogne (le travail ralis dans les laboratoires de lentreprise est la rfrence en matire de recherche) et dans ce cas constituer une variable centrale de lenvironnement immdiat des firmes du secteur. Cette ambigut renvoie la question du degr dautonomie de lentreprise vis--vis de son environnement. E. Dpendance et autonomie : les relations complexes de lorganisation et de son environnement Se poser la question du degr de dpendance (ou dautonomie) de lentreprise vis--vis de son environnement est une dmarche essentielle de lanalyse stratgique. Elle vite le risque dun regard trop centr sur lentreprise qui nest pas toujours, contrairement ce que suggrent les reprsentations schmatiques voques plus haut, au centre de lenvironnement. Si vous devez tudier la situation dun grand constructeur automobile, sa position au cur de la filire lui confre effectivement une place centrale dans lanalyse ; mais si vous devez conseiller un de ses quipementiers, ou, mieux encore, un sous-traitant dun quipementier, vous analysez une situation situe en priphrie de la filire : reconstruire un environnement autour de cette entreprise est une vue de lesprit. Dailleurs, avant mme de commencer votre travail, vous sentez bien intuitivement que les marges de manuvre du constructeur automobile ne sont pas les mmes que celles du sous-traitant de lquipementier ! En ralit, cest le pouvoir de march des organisations, cest--dire leur capacit influencer les autres acteurs de leur environnement, quil convient de prendre en considration. Le poids des constructeurs automobiles est tel dans lconomie quils sont en mesure de constituer des groupes de pression et dinfluencer certains aspects des politiques publiques. On la vu dans le pass avec les dispositifs CATS (cessation anticipe dactivit pour certaines catgories de travailleurs) de retraite anticipe qui ont t taills sur mesure, au moins dans un premier temps, pour rpondre aux sollicitations des constructeurs automobiles. Le pouvoir de march dpend donc de limportance du secteur dactivit, de la situation concurrentielle (une entreprise peut imposer ses produits et ses choix de politique gnrale plus facilement en situation de quasi-monopole que dans une situation de concurrence pure et parfaite), de la taille de lentreprise, de sa situation dans un bassin demploi, etc. Cette rflexion sur le degr dautonomie/dpendance est une incitation ne pas se laisser enfermer dans des noncs strotyps ou des ides reues. Par exemple, dire que lentreprise doit sadapter son environnement est une simplification excessive de la ralit. Cest sans doute vrai pour le sous- traitant voqu plus haut, a lest beaucoup moins pour le constructeur automobile ; a ne lest plus du tout pour des firmes comme Microsoft. Dans ce dernier cas, on peut dailleurs renverser lnonc : compte tenu de sa situation quasi monopolistique et malgr les procdures engages par les autorits veillant aux pratiques anti-concurrentielles, Microsoft ne sadapte pas son environnement mais construit son environnement . Les rcents mouvements de fusions-acquisitions constituent ainsi des
22. 22. 22 MANAGEMENT P1171-F1/4 tentatives pour les entreprises concernes de rduire leur dpendance face aux incertitudes de lenvironnement et ainsi daccrotre leur pouvoir de march et donc leur autonomie. Section II. Le management : dfinition et volutions Dans son acception conomique, le verbe manager signifie, selon Le Robert, diriger une affaire . Les synonymes les plus proches sont administrer, conduire, grer. Manager vient en effet de langlais to manage qui signifie diriger, administrer, conduire, manier, mais aussi parvenir , sarranger, se dbrouiller. Le substantif management est dfini comme lensemble des techniques dorganisation et de gestion dune affaire, dune entreprise . Quant au manager lui-mme, il est assimil un chef, un dirigeant. Lemploi frquent du terme dans des situations diffrentes y compris en dehors de la sphre de lconomie contribue quelque peu brouiller son sens vritable. Il dsigne les dirigeants de lentreprise, mais aussi les responsables aux diffrents chelons de la ligne hirarchique ; il est utilis couramment dans lensemble des organisations non marchandes ; on le rencontre de plus en plus souvent dans le domaine du sport o la fonction de manager relve de lacception courante lorsquil sagit de diriger un club, mais sen loigne pour devenir du coaching quand il sagit de manager un sportif. Pourtant, quil sagisse de sport, dadministration ou dentreprise, on sent bien intuitivement que le verbe manager nest pas exactement quivalent ses deux synonymes les plus proches proposs par le dictionnaire, diriger et grer : il banalise ou, si lon prfre, il ddramatise le premier tout en ayant un contenu plus large que le second. En largissant son utilisation dautres catgories que les seuls patrons des organisations, lusage du terme dmystifie en effet laction de diriger : chaque responsable, son chelle et en fonction de sa place dans lorganisation, est amen exercer la fonction de manager. Un agent de matrise, un responsable dassociation, un dirigeant de firme mondialise, un officier de larme de lair : tous ont une fonction de manager. Mais cette fonction ne se limite pas la seule action de gestion au sens de mise en uvre pratique de principes et doutils assurant un bon fonctionnement de lorganisation. Malgr un emploi souvent abusif et sans nuance, le verbe manager introduit au moins trois nuances essentielles qui permettent de le distinguer nettement du fait de grer : implicitement, la notion de management fait rfrence un contexte plutt dynamique, en mouvement, qui oblige des choix non dtermins lavance et non programmables, prendre des initiatives en fonction du contexte, ragir des situations nouvelles, voire les anticiper. Ce nest pas un hasard si le terme est utilis de plus en plus systmatiquement depuis que lenvironnement concurrentiel est considr comme toujours plus complexe et turbulent ; il est ainsi appliqu toute une srie de thmes qui se caractrisent justement par lincertitude, linstabilit, le risque : management stratgique, management de projet, management de linnovation, management interculturel, management des comptences etc. A priori, donc, la signification du verbe manager a pris ses distances avec lacception courante du terme grer , ce dernier tant caractris au contraire par lide de routine, de stabilit, de mise en uvre approprie doutils et de principes fonds sur une approche rationnelle de lorganisation.
23. 23. P1171-F1/4 SRIE 01 23 de plus, la notion de management valorise le rle de la personne qui agit : les caractristiques mmes du manager sont au moins aussi importantes que la pertinence des techniques quil manipule. Certes, le bon manager sera bien celui qui saura utiliser de manire efficace ses connaissances thoriques et les instruments pratiques quil a sa disposition ; mais les principes et les outils ne sont rien indpendamment de la personne qui les choisit, les met en uvre de manire opportune, les modifie ou les transgresse le cas chant. Autrement dit, contrairement une tendance rcurrente dans la littrature de gestion, le management ne se rduit pas un catalogue de thories et de bonnes pratiques. Cest aussi un ensemble de comportements, de savoir-faire, par dfinition peu norms et difficilement formalisables. Cest une comptence qui ne sacquiert pas seulement par lapprentissage classique, formation et exprience4 ; elle rsulte de caractristiques intrinsques des individus, innes pour certaines, et qui souvent napparaissent et ne sont valides que lorsque lindividu est en situation concrte de manager. non seulement la notion de management renvoie la personne mme du manager, mais elle fait rfrence implicitement aussi aux personnes manages. Certains auteurs proposent dailleurs de dfinir le management au sens strict comme la manire dont sont mises en uvre les ressources humaines de lentreprise par son encadrement. Depuis les annes 1950 et les travaux dauteurs comme Douglas Mc Gregor, on sait que la conception que les dirigeants ont de la nature humaine influence leur leadership, cest--dire leur mode dexercice de lautorit ; et, linverse, la faon dont ragissent les individus dans lorganisation oriente le style de leadership des dirigeants. Il existe bien une relation dialectique entre les acteurs du management, responsables et subordonns, et cette relation est au cur des problmatiques du management. Do limportance accorde dans ce cours aux individus, aux relations sociales dans lorganisation, la gestion des hommes et des comptences (voir la quatrime srie). Manager, on le voit, suppose des connaissances thoriques, la matrise de divers principes et techniques relatifs au pilotage et la gestion des organisations et suppose aussi des dispositions spcifiques des managers. Pour reprendre une expression convenue, le management est donc tout la fois une science en raison des connaissances thoriques et des outils rationnels mobiliss, et un art car il fait appel des dispositions personnelles et suppose intuition et crativit. La dimension humaine y est centrale. Dans le contexte actuel de mondialisation marqu par lincertitude et la complexit, elle est mme considre comme la cl de vote du management, plus importante que les savoirs et les techniques dans la ralisation de la performance des dirigeants : lautorit ne vient plus du savoir, mais de la personnalit, du charisme, de la capacit faire adhrer les hommes des ides, et surtout de la capacit les faire travailler ensemble 5. I. Le management : un concept aux contours stables Il nest pas sr que, depuis lintroduction dans la langue franaise de cet anglicisme, le contenu du terme management ait beaucoup volu au cours du sicle dernier. Comme on va le constater maintenant, les propositions rcentes de cerner le concept ne sont pas si loignes des lments que Fayol y mettait dans sa premire tentative de conceptualisation au dbut du XXme sicle. En revanche, on le verra dans un second paragraphe, cette notion aux contours thoriques relativement stables a largi son champ dapplication et recouvre des pratiques qui, elles, ont beaucoup volu dans le temps. 4 On verra plus loin que cest une des raisons pour lesquelles un auteur comme Mintzberg pense quon ne peut former que des managers dj en activit et part en guerre contre les formations en management amricaines (les MBA : master of business administration). 5 B. Ramanantsoa Le management, une question de leadership , Lart du management, Les Echos, 16 septembre 2004. On notera que, dans son article, lauteur distingue leader et manager , ce dernier tant pour lui assimil, contrairement ce que nous proposons ici, gestionnaire : les leaders fabriquent lavenir alors que les managers se contentent de grer le quotidien .
24. 24. 24 MANAGEMENT P1171-F1/4 A. Le management selon FAYOL : premire tentative de conceptualisation Fayol est, au mme titre que Taylor, lun des grands pionniers du management. Leurs doctrines se sont croises, lun (Taylor) partant de la base (les ateliers de production), lautre (Fayol) partant du sommet (comment administrer et donc diriger une entreprise). Cet ingnieur franais qui a t pendant trente ans directeur de la Socit industrielle et minire de Commentry a aussi t le premier proposer une approche rationnelle des activits de direction. Dans Administration industrielle et gnrale , ouvrage paru en 1916, Henri Fayol crit que toutes les oprations dans une entreprise peuvent se rpartir en six groupes reprsentant autant de fonctions (cest--dire dentits distinctes ayant une mission clairement dfinie) : fonction technique, fonction commerciale, fonction financire, fonction de scurit, fonction de comptabilit, et fonction administrative. Cette dernire est essentielle pour Fayol, car pour lui, administrer, cest prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler. Autrement dit, avec sa fonction administrative, Fayol identifie une mission spcifique correspondant la fonction de direction de lentreprise, et donc aux diffrentes activits des managers. Pour Fayol, cette fonction administrative est essentielle car cest elle qui dfinit les programmes, constitue le corps social de lentreprise, coordonne les efforts et harmonise les actes. De la qualit de ladministration (on peut aussi lire management ) va dpendre la capacit de lentreprise dgager un excdent et donc se dvelopper. Le projet de Fayol tait de prciser les contours de ce quil concevait comme le profil type du manager efficace. Cest dailleurs lui qui aurait le premier introduit le terme de management dans un ouvrage de langue franaise. Dans sa position de centre de dcision relativement autonome, cest bien le manager qui oriente les activits de lorganisation et qui porte la responsabilit de la ralisation des objectifs. Contrairement une ide reue, assez courante son poque, Fayol pense que le manager (= le dirigeant) ne se contente pas dune part, de commander, cest--dire assurer par sa personnalit et sa connaissance de ladministration de lentreprise la bonne marche de celle-ci et la direction des individus qui y travaillent, dautre part, de contrler, cest--dire vrifier lapplication des programmes daction et des ordres grce des procdures rigoureuses et un systme de sanctions. Le manager doit aussi prvoir, autrement dit envisager un programme adaptable afin de prparer lavenir, organiser, activit consistant mettre en place les organes et procdures ncessaires au bon fonctionnement de lentreprise, coordonner, activit consistant assurer le lien et harmoniser les efforts des membres de lorganisation. La mise en uvre de ces activits du manager sappuie, selon Fayol, sur une srie de principes dvelopps tout au long de son ouvrage. Certains de ces principes sont bien connus : lautorit, la discipline, lquilibre dfinir entre centralisation et dcentralisation, lunit de commandement ( un agent ne doit recevoir des ordres que dun seul chef ), la ligne hirarchique ( la srie des chefs qui va de lautorit suprieure aux agents infrieurs ). Cette dernire constitue dailleurs le groupe des managers, cest--dire des agents partiellement investis de la fonction administrative, on y reviendra plus loin. Dautres principes voqus par Fayol sont moins souvent relevs alors quils ont une certaine modernit, par exemple le principe dquit et surtout la valorisation de linitiative, Fayol reconnaissant ainsi, en pleine priode de domination du modle taylorien-fordien, lapport potentiel de tous les individus dans lentreprise, et pas seulement de ceux qui disposent de lautorit : linitiative de tous, venant sajouter celle du chef et, au besoin, la suppler, est une grande force pour les entreprises . Fayol dresse un profil du manager adaptable en fonction des situations rencontres, plus pragmatique que doctrinaire ou dogmatique, faisant plus appel son propre jugement qu la mise en place stricte de principes rigoureux et rationnels, susceptible de valoriser linitiative venant de ses subordonns Sur le fond, les partisans du management participatif, plusieurs dcennies aprs Fayol,
25. 25. P1171-F1/4 SRIE 01 25 ne diront pas des choses trs diffrentes Dailleurs, les tentatives plus rcentes visant cerner le concept de management ne sont finalement pas si loignes des principes quil avait prconiss. B. Actualit de la notion de management Un examen rapide de la littrature de gestion montre lextrme prudence des auteurs lorsquil sagit de cerner la notion de management. La plupart reconnaissent le caractre imprcis du terme, renforc par un usage excessif et souvent abusif ( le mot est us force de servir 6). Quon se penche sur les ouvrages orients plutt gestion des ressources humaines ou sur les contributions plus gnralistes, les noncs relatifs la notion de management restent trs proches de la conception propose par Fayol, en y ajoutant nanmoins quelques nuances importantes. Prenons quelques exemples : la notion de management concerne lensemble des actions impliques dans la conduite des organisations pour raliser les finalits et les objectifs de ces organisations. Ces actions se dclinent en termes dorganisation, de planification, danimation et de contrle 7. Cette dfinition est trs voisine de celle propose par R-A. Thitart dans son Que sais-je sur Le management8 : pour cet auteur, le management est lart de conduire une organisation, de diriger, de planifier son dveloppement, de la contrler, sappliquant tous les domaines dactivit de lentreprise . Puisque Fayol lui-mme, comme on la vu plus haut, insistait dans ses principes sur la ncessaire capacit dadaptation du manager, le fait de considrer le management comme un art ne constitue pas en soi une rupture spectaculaire avec leffort de rationalisation de la fonction de direction quil avait ralis au dbut du sicle. Lanalogie avec lart est raffirme dans cette autre dfinition, qui toutefois exclut la stratgie du champ du management : Le management est lart de mettre lorganisation au service de la stratgie 9. On verra dans la srie suivante quil ne peut pas ne pas y avoir de continuit entre llaboration de la stratgie et sa mise en uvre, ne serait-ce que pour la simple raison quune dcision stratgique na de sens que si elle est considre comme acceptable par les diffrentes parties prenantes concernes. Et le travail de conviction, si ce nest dadhsion des parties prenantes au projet stratgique relve clairement de problmatiques managriales. Autre exemple, pris cette fois-ci chez des auteurs amricains10 : Le management dsigne le processus par lequel des activits sont ralises de faon efficace, avec et via dautres personnes. Il englobe les fonctions de base que sont la planification, lorganisation, la direction et le contrle . En gros, ici encore, la dfinition de Fayol avec laccent mis sur lactivit de coordination et lajout dune connotation a priori positive (le management est associ lide daction efficace). Si on prend, comme dernier exemple, la proposition de J-M. Saussois11, il faut comprendre le management comme une formalisation de pratiques sous la forme dnoncs pragmatiques () qui concernent trois types de problmes au sein dune organisation : la coordination des activits, la coopration entre les membres de cette organisation et, enfin, ladhsion la culture dentreprise . Si, comme le fait lauteur, on range sous la catgorie coordination des activits les diffrentes dimensions de la fonction administrative de Fayol, on reste nouveau dans le mme registre que les propositions prcdentes, avec toutefois une insistance plus grande sur limportance de la coordination des individus membres de lorganisation, et une prcision intressante : le management suppose un minimum dadhsion des individus des normes et des valeurs communes. 6 J-M. Saussois, Coordonner, cooprer, adhrer, les enjeux du management , in Les organisations, Etat des savoirs, Editions Sciences Humaines, sd P. Cabin, 1999. 7 J. Aubret, P. Gilbert, F. Pigeyre, Management des comptences, ralisations, concepts, analyses, Dunod, 2002. 8 R-A. Thitart, Le management, Que sais-je ?, PUF, 1980. 9 L. Boyer, N. Equilbey, Histoire du management, Editions dOrganisation, 1990. 10 S. Robbins, D. DeCenzo, Management, Pearson Education, 2004. 11 Cf note 1.
26. 26. 26 MANAGEMENT P1171-F1/4 Que retenir alors de ces diffrentes propositions finalement beaucoup moins divergentes quelles ne paraissent ? Premirement, le cur du mtier de manager correspond toujours au contenu que Fayol avait identifi, mme si des termes nouveaux simposent. On prfrera aujourdhui employer le verbe piloter plutt que diriger , anticiper plutt que prvoir , animer plutt que commander , sans dailleurs que ces modifications smantiques traduisent toujours des changements significatifs de contenu. Deuximement, si lnonc des diffrentes missions du manager est relativement stable dans le temps, le poids respectif de celles-ci et leur importance relative voluent. Les manires de diriger, contrler, planifier etc. sont diffrentes aujourdhui de ce quelles taient lpoque de Taylor et Fayol ; les outils et les mthodes se sont transforms (mais la rfrence certain(e)s dentre eux (elles) est encore utile pour comprendre le management aujourdhui) parce que lobjet (les organisations) ainsi que les acteurs (individus impliqus dans le fonctionnement des organisations) ont volu, comme nous le dcrirons dans les paragraphes suivants. Une chose est en tout cas acquise : ainsi que les dfinitions rcentes le soulignent clairement, la composante humaine constitue dsormais un enjeu central des missions du manager. Troisimement, mais cest l un point de vue quelque peu personnel, on peut se demander si le dbat sur la qualification du management comme science ou comme art a un quelconque intrt. Le management emprunte sans aucun doute aux deux, mais nest ni vraiment lune, ni vraiment lautre. Dune part, le caractre scientifique du management est en soi contestable comme le montrent aussi bien les limites du management scientifique imagin par Taylor que la succession de certaines modes managriales dont la rigueur scientifique nest pas toujours la qualit dominante. Dautre part, dfinir le management comme un art est abusif dans la mesure o le bon sens et la logique jouent un rle essentiel dans la performance des managers ; de plus, lquivalence management = art risque de dcourager les efforts de comprhension des pratiques en les renvoyant des comportements difficilement explicables parce que produits par la pense cratrice et lintuition qui sont des variables propres chaque individu. Le management est un curieux mlange de principes inspirs la fois par la pense la plus rationnelle et par des croyances qui relvent souvent de lincantation, voire de la pense magique. On peut bien sr dnoncer lapptit des managers pour les modes managriales successives (certains auteurs ont parl de zapping managrial ), leur fascination pour quelques gourous 12, dont certains ont opr parfois des retournements dopinion qui laissent les observateurs sceptiques sur leur rigueur hlas trop souvent a posteriori. Mais il faut bien comprendre que les innovations managriales, dont quelques-unes ont largement contribu la prosprit des firmes, se sont aussi diffuses grce ces croyances , la certitude chez de nombreux managers de la pertinence de leur action, mme lorsque cette dernire nest pas toujours fonde en raison. Il sera toujours bien temps, si les rsultats le permettent, de donner ex-post un habillage rationnel ces pratiques. Cest dailleurs souvent ainsi que naissent les modes et les nouvelles bonnes pratiques . En dfinitive, on retiendra des paragraphes prcdents que le management est la mise en uvre dun ensemble de principes et de pratiques formalises ayant pour finalit de piloter une organisation, de coordonner ses activits, danimer et faire cooprer les membres associs son fonctionnement et de susciter chez ces derniers, par ladhsion des valeurs partages, des comportements favorables la ralisation des objectifs de lorganisation. Cette dfinition un peu 12 Les Echos (dats 6 et 7 janvier 2006) ont dress une liste des matres penser des grands dirigeants des milieux daffaires internationaux. Sur les 22 personnalits les plus influentes, on trouve essentiellement des universitaires et chercheurs amricains (M. Porter est le plus souvent cit), puis quelques patrons charismatiques (Bill Gates ou Jack Welch, lancien PDG de General Electric) puis quelques consultants, experts, voire un dessinateur humoriste (Scott Adams, le crateur du personnage Dilbert). Lchantillon est videmment trs largement influenc par les perceptions des Amricains qui dominent le monde des affaires, mais, finalement, on trouve peu de gourous dans la liste, au sens un peu pjoratif du terme (T. Peters, inventeur de lexcellence , qui sest ensuite reni, figure nanmoins une trs honorable quatrime place, loin devant Mintzberg par exemple).
27. 27. P1171-F1/4 SRIE 01 27 longue a au moins le mrite de distinguer les grandes problmatiques du management qui constituent lossature de ce cours : piloter, coordonner, animer, susciter ladhsion. II. mais une ralit en profonde mutation Si, comme on vient de le rappeler, lnonc des diffrents aspects de la fonction de manager est stable dans le temps, les pratiques et les outils ont quant eux profondment volu. Au dbut du XXe sicle, les principaux thoriciens du management, Taylor, Fayol, Ford, mais aussi un sociologue comme Weber (voir le titre suivant pour le contenu de leurs travaux) ont conceptualis leurs propres pratiques, les ont formalises puis diffuses. Ces formules dorganisation et de gestion prtention rationnelle et universelle ont t leves au rang de principes normatifs : tout se passe comme si ces auteurs avaient dfini les normes de ce quil convient rationnellement de faire, tout autre comportement tant ncessairement moins efficient. Un sicle plus tard, les manires de diriger, de coordonner, de contrler etc. nont plus grand-chose voir avec ces premiers grands principes de management. Certes, on en trouvera toujours des traces, plus ou moins marques dans les firmes occidentales en fonction de leur taille et de leur activit (le chronomtre na pas disparu pour le calcul des temps productifs dans lautomobile, le principe fayolien dunicit de commandement, adapt par son auteur du modle militaire, est toujours la rfrence en matire de conception des organisations). Ces traces sont encore plus visibles dans les pays mergents dont lconomie prsente des traits communs avec le modle de la production de masse. Malgr tout, on peut affirmer aujourdhui que la rupture avec ces principes anciens est consomme, que de nouvelles configurations productives ont merg et rendu caduques les grandes lignes du management efficace traces par les pionniers de lorganisation rationnelle. Mme les administrations et les entreprises publiques, derniers grands vestiges de lidal-type bureaucratique propos par Weber entrent dsormais, non sans rsistances il est vrai, dans les logiques managriales dominantes de gestion des comptences, de performance, dindividualisation, de mobilit, dadaptabilit La loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF) vote par le parlement en 2001 illustre bien cette volution : il sagit dappliquer le management par objectifs aux dpenses de ltat et la gestion des services dans ladministration. On voit que le tandem classique de la bureaucratie commander-contrler , accus de brider la crativit et dautant plus dcri quil a survcu (et continue dailleurs prosprer dans certains contextes) aussi longtemps ses dtracteurs, doit faire place aux logiques largement rpandues dans les entreprises prives de responsabilisation et dincitation. Dans les sries suivantes du cours, vous trouverez le dtail de ces nouvelles configurations et de ces principes et mthodes rcents qui constituent la bote outils du management actuel. Notre objectif dans ce paragraphe est dexpliquer les raisons de cette mutation radicale. Pour cela, on reviendra sur cette priode essentielle des annes 70-80, transition entre une phase de croissance forte et domine par le modle productif taylorien-fordien et la priode actuelle dont on tentera de dcrire les traits principaux. On insistera ensuite sur deux dterminants cls qui orientent le comportement des managers : la prise en compte du systme social, dune part, les conditions de ralisation de la performance conomique, dautre part. A. Management et modifications du contexte socio-conomique : le basculement dcisif des dcennies 70-80. Les annes 70 et 80 marquent une rupture de multiples niveaux dont nous prciserons les consquences sur les organisations conomiques et les mthodes de management. 1. Tout dabord, elles marquent la fin de la clbre priode de croissance rgulire et leve daprs- guerre (les Trente Glorieuses ), les deux chocs ptroliers successifs de 1973 et 1978 constituant un repre temporel commode. Les conomies occidentales sont entres en crise cause bien sr du renchrissement brutal des matires premires, mais ces dernires ont eu un rle amplificateur de
28. 28. 28 MANAGEMENT P1171-F1/4 dsquilibres multiples prexistant : exacerbation de la concurrence, monte en force de nouvelles puissances conomiques, en Asie notamment, incertitude croissante et exigences plus leves en matire de comptitivit sur des marchs de plus en plus offreurs Cest dans ce contexte que se sont panouies des disciplines comme la stratgie et le marketing qui ont apport aux managers les outils nouveaux dont ils navaient pas eu besoin au cours de la priode prcdente : la planification long terme de la production faisait alors office de stratgie et les marchs absorbaient sans effort spcifique de lentreprise une production de masse de biens standardiss et de qualit moyenne. A partir de ce moment, les outils du management nont pas cess de se sophistiquer, quil sagisse de stratgie ou de marketing, mais aussi de tous les autres domaines de la gestion. Une multitude de concepts sont apparus pour aider la prise de dcision dans un environnement toujours plus complexe et turbulent. La mondialisation des conomies oblige les managers actuels raisonner une autre chelle et prendre en considration des risques nouveaux, ceci tant vrai quelle que soit la taille de lentreprise. Dune certaine manire, on peut dire que la multiplication des outils de management et lengouement dont ils sont lobjet traduit le besoin des managers dintroduire de la rationalit dans un environnement marqu par lincertitude. 2. Ensuite, ces dcennies 70-80 ouvrent une re nouvelle, celle dans laquelle nous voluons actuellement, o lconomie vit au rythme de progrs technologiques dont le rythme sest acclr et dont on na pas fini de mesurer limpact sur les organisations. Et finalement, ces volutions doivent moins aux innovations techniques comme lautomatisation des processus de production et la robotisation qu la monte en puissance des nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC). Depuis les premiers pas de linformatique jusqu lapparition des rseaux comme Internet, linformation et la communication sont devenues des enjeux conomiques majeurs. Lmergence de nombreuses activits lies aux NTIC a t qualifie de nouvelle conomie en raison des p