M a n a g e m e n t

d P n o u v e a u x

p r o j e t s

Panorama des outils et des pratiques Sandrine Fernez-Walch

© AFNOR 2000

ISBN 2-12-465044-0

Couverture : Michel Le Louarn, Studio Mag Net

Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des pages publiées dans le présent ouvrage, faite sans l'autorisation de l'éditeur est illicite et constitue une contrefaçon. Seules sont autorisées, d'une part, les reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective et, d'autre part, les analyses et courtes citations justifiées par le caractère scientifique ou d'information de l'œuvre dans laquelle elles sont incorporées (Loi du 1er juillet 1992 - art. L 122-4 et L 122-5, et Code Pénal art. 425).

AFNOR - Tour Europe - 92049 Paris La Défense Cedex - Tél. : 01 42 9155 55 (F)

Sommaire

Introduction IX

1 Du projet au management de projets innovants 1

1.1 Qu'est-ce que le management d'un projet innovant 1

1.2 Qu'est-ce que le management d'un projet 6

1.3 Le management d'un projet innovant 9

2 Définir le nouveau projet et concevoir le produit nouveau 13

2.1 Le cahier des charges fonctionnel d'un projet innovant 14

2.2 L'organigramme produit (OP), l'organigramme technique (OT) et la matrice des responsabilités 35

3 Organiser le nouveau projet 51

3.1 Le partage des responsabilités (maître d'ouvrage, maître d'oeuvre, réalisateurs) 51

3.2 Les structures associées à un projet 66

3.3 Organiser le projet dans le temps 80

3.4 L'ingénierie concourante, un nouveau mode d'organisation ........... 90

3.5 Un exemple d'organisation d'un projet innovant dans une entreprise agroalimentaire hypothétique ........................... 96

4 Maîtriser les délais du nouveau projet 107

4.1 La tâche, unité d'analyse de la maîtrise des délais 108

4.2 La visualisation des tâches sur un calendrier : le Gantt 113

4.3 Les réseaux PERT pour optimiser la durée du projet 119

4.4 La planification des ressources humaines et matérielles 126

5 Maîtriser les coûts d'un nouveau projet 131

5.1 L'outil essentiel de la maîtrise des coûts : le budget 134

5.2 Comment estimer, suivre et réajuster les coûts 142

5.3 Optimiser les coûts grâce aux méthodes de recherche de la compétitivité des produits et projets nouveaux 154

5.4 Justifier un nouveau projet 164

6 Appliquer les outils et les principes sur des projets innovants 171

6.1 Concevoir et réaliser un nouveau produit alimentaire 172

6.2 Concevoir et définir un site INTERNET pour valoriser un organisme de formation continue en gestion 184

6.3 Réaliser un livret d'accueil pour une crèche parentale 192

7 De la gestion d'un nouveau projet au management de l'innovation ... 215

7.1 La gestion d'un portefeuille de projets innovants 216

7.2 La stratégie d'innovation de l'entreprise ......................................... 222

Conclusion 229

Bibliographie .............................................................................................. 233

Remerciements

Je tiens à remercier toutes les personnes qui m'ont aidée à acquérir une expé- rience de recherche et d'enseignement sur le management de projets innovants : l'équipe « Projets et Produits Nouveaux » de l'École des mines de Paris aujourd'hui dispersée, des acteurs et décideurs de l'innovation du groupe Danone, le groupe « Gestion des Technologies et de l'Innovation » piloté par l'université technologique de Compiègne, le personnel administratif et ensei- gnant de l'École supérieure universitaire de gestion de Toulouse et mes étudiants en gestion de projet.

Introduction

Construire le stade de France pour les jeux olympiques de 1998, un tunnel dans les Pyrénées, concevoir et commercialiser un nouveau verre de lunettes, un nouvel avion, élaborer un système d'information pour une petite entre- prise, organiser un colloque international, sont des activités a priori très dis- semblables. Les entrepreneurs eux-mêmes considèrent leur situation comme unique, donc non reproductible. Les produits se différencient par les caracté- ristiques physiques, les utilisateurs, les technologies. Leur durée de vie oscille entre un an et plusieurs dizaines d'années. Ils sont vendus sur un marché de grande consommation ou à un industriel. Le marché des lunettes n'est pas le marché de l'automobile.

Pourtant, ces activités ont des points communs. Elles mobilisent des ressour- ces (financières, matérielles, techniques, humaines) souvent éclatées au sein d'une entreprise ou bien entre plusieurs entreprises, sur une période donnée (avec un début et une fin), de durée assez longue par rapport à la vie de l'entreprise. Elles présentent une grande part de nouveauté et sont donc géné- ratrices de risques : risques techniques (utilisation d'un nouveau matériau, nouveau procédé de fabrication), commerciaux (choix d'un mode de distribu- tion, goût du consommateur), mais aussi organisationnels (faire travailler ensemble des chercheurs et des gens du marketing par exemple).

Pour caractériser ces activités on parle de « projet » et pour évoquer leur ges- tion, de « management de projet ».

Le management de projet est une pratique ancienne dans le spatial, l'aéronau- tique, le bâtiment et les travaux publics. L' AFITEP l , association française de management de projet, a été créée par des bénévoles de ces secteurs. Ils ont été rejoints, à la fin des années 80, par des représentants de la chimie, de la pharmacie, de l'automobile.

Depuis le début des années 90 le management de projet connaît un développement fulgurant. D'une part, il envahit nombre d'entreprises, qui considèrent de plus en plus l'innovation (de produit, de services, etc.) comme une arme stratégique. D'autre part, son contenu s'enrichit. Axé au départ essentiellement sur la planification (ordonnancer les activités d'un projet, élaborer un budget), il s'élargit à l'organisation par projets, au rôle d'un chef de projet, au management par projets, etc. L'AFITEP est passée de 250 adhérents en 1989, à plus de 3 000 membres en 1998.

Le souci d'harmoniser le vocabulaire et les pratiques se fait sentir, d'où la décision de concevoir des normes françaises et européennes. Celles-ci visent à expliquer le vocabulaire, à présenter les méthodes, plus qu'à standardiser des pratiques. C'est leur grand intérêt.

Organisation de la profession, efforts d'harmonisation des langages, sont des signes de maturité du champ du management de projet. Le champ se structure également dans le domaine de l'enseignement et de la recherche.

L'offre de formation augmente, dans les écoles d'ingénieurs, de commerce, les universités et les organismes spécialisés. Des chercheurs en gestion, en productique, en informatique, etc., s'intéressent au management de projet, en France comme à l'étranger.

Toute personne qui pratique le management de projet pour la première fois ou depuis plusieurs années, qui cherche à acquérir ou à actualiser des connaissan- ces, à réfléchir sur son activité quotidienne, a aujourd'hui de nombreuses oppor- tunités. « Gestion de nouveaux projets » constitue une de ces opportunités.

1. AFITEP : Association Francophone de Management de Projet.

C e t o u v r a g e a d e u x o b j e c t i f s m a j e u r s :

• F a i r e a c q u é r i r ( o u r é v i s e r ) les ou t i l s d u m a n a g e m e n t d e p r o j e t t e l s q u ' i l s

s o n t p r a t i q u é s a u j o u r d ' h u i e n F r a n c e p o u r c o n c e v o i r et l a n c e r d e n o u v e a u x

p r o d u i t s , s e r v i c e s , e tc . il s ' a g i t d ' a i d e r les a c t e u r s a c t u e l s o u p o t e n t i e l s d ' u n

n o u v e a u p r o j e t , à s ' a p p r o p r i e r les ou t i l s d e g e s t i o n et d ' a i d e à la d é c i s i o n , à

j u g e r d e l e u r p e r t i n e n c e et de l eu r s l i m i t e s , à les a p p l i q u e r à b o n e s c i e n t ;

• P e r m e t t r e à l ' a c t e u r d u p r o j e t d e p r e n d r e d u r e c u l p a r r a p p o r t à s o n t r a v a i l ,

d ' a n a l y s e r l e f o n c t i o n n e m e n t e t l ' e n v i r o n n e m e n t d u p r o j e t , a f in q u ' i l p u i s s e

r é s o u d r e les p r o b l è m e s q u i se p r é s e n t e n t e n t e m p s v o u l u .

P o u r a t t e i n d r e c e s d e u x o b j e c t i f s , m a î t r i s e d e s o u t i l s et r é f l e x i o n su r la p r a t i -

q u e q u o t i d i e n n e , l ' o u v r a g e s ' a p p u i e e n p r e m i e r l i eu s u r d e s r e c h e r c h e s s u r l a

g e s t i o n d e l ' i n n o v a t i o n , c o n d u i t e s d a n s d e s e n t r e p r i s e s d e s e c t e u r s d ' a c t i v i t é d i f f é r e n t s .

E n d e u x i è m e l ieu , il e s t e n r i c h i p a r u n é t a t d e l ' a r t d e la l i t t é r a t u r e e x i s t a n t e ,

f r a n ç a i s e o u a n g l o - s a x o n n e , e t u n e r é f l e x i o n s u r les n o r m e s f r a n ç a i s e s e t

e u r o p é e n n e s e x i s t a n t e s o u e n p r é p a r a t i o n . E n f i n , il t r a d u i t les d i f f i c u l t é s d e s

é t u d i a n t s e t s t a g i a i r e s q u i a p p r e n n e n t le m a n a g e m e n t d e p r o j e t .

Il e s t s t r u c t u r é e n f o n c t i o n d e s p r i n c i p a l e s i n t e r r o g a t i o n s d e l ' a c t e u r d u n o u -

v e a u p r o j e t :

- c o m m e n t d é f i n i r le n o u v e a u p r o j e t , le p r o d u i t n o u v e a u , c o m m e n t s t r u c t u r e r

u n e d é m a r c h e p r o j e t ( c h a p i t r e 2 ) ,

- c o m m e n t o r g a n i s e r le p r o j e t d a n s le t e m p s e t d a n s l ' e s p a c e , à s a v o i r r é p a r t i r

les t â c h e s , le p o u v o i r d e d é c i s i o n , e n c h a î n e r les a c t i v i t é s , c o o r d o n n e r les

i n t e r v e n a n t s d u p r o j e t ( c h a p i t r e 3) ,

- c o m m e n t m a î t r i s e r les d é l a i s d u p r o j e t ( c h a p i t r e 4) ,

- c o m m e n t m a î t r i s e r les c o û t s d u p r o j e t ( c h a p i t r e 5) ,

- c o m m e n t a p p l i q u e r les ou t i l s ( c a s à v o c a t i o n p é d a g o g i q u e , c h a p i t r e 6) ,

- c o m m e n t i n t é g r e r le p r o j e t d a n s le f o n c t i o n n e m e n t d e l ' e n t r e p r i s e

( c h a p i t r e 7).

Il n ' y a p a s d e c h a p i t r e s s u r la m a î t r i s e d e la q u a l i t é e t la m a î t r i s e d e s r i s q u e s .

L a p l u p a r t d e s ou t i l s p r é s e n t é s d a n s l ' o u v r a g e v i s e n t à a s s u r e r la m a î t r i s e d e

la q u a l i t é d u p r o j e t et d u p r o d u i t e t à r é d u i r e les r i s q u e s .

Les autres outils qu'on pourrait utiliser renvoient au management de la qua- lité (exemple de l'assurance qualité) et au management des risques en général (exemple de l'Analyse et de la Maîtrise des Défaillances Critiques ou AMDEC).

Avant d'entrer dans le vif du sujet, il importe de bien préciser les termes : projet, innovant, management de projets innovants. On s'aperçoit en effet, dans la pratique, que les individus ont parfois des langages et des perceptions différents, pouvant entraîner des dysfonctionnements.

1

Du projet au management de projets innovants

1.1 Qu'est-ce que le management d'un projet innovant

Les termes de projet, management de projet, management de projets inno- vants sont définis, notamment en s'appuyant sur les normes françaises et européennes.

1.1.1 Le projet, une réalité à construire

La norme X 50-105 (1991)* définit un projet comme « une démarche spécifi- que qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données ».

Les normes citées dans cet ouvrage et suivies d'un astérisque sont reproduites dans le recueil de normes Management de projet, AFNOR, 1998. (cf Bibliographie en fin d'ouvrage).

La norme ajoute : « un projet est caractérisé pai- :

- la satisfaction d'un besoin spécifique (singulier) et particulier (par opposi- tion à un acte de production),

- un objectif autonome, en ce sens qu'il a un début et une fin,

- généralement, un caractère novateur, au moins partiel (technique, social, géographique, etc.) ».

Cette définition a été formalisée par des professionnels de la gestion de projet. Jugée abstraite par nombre d'étudiants et de praticiens, elle mérite un commentaire, d'autant qu'elle a des implications sur le quotidien de l'acteur d'un projet.

1.1.2 Un projet se caractérise par une démarche unique, novatrice et structurée

Les adjectifs : spécifique, particulier, autonome, cités dans la norme, sont définis par le Petit Robert comme suit :

- spécifique : « qui a son caractère en ses lois propres, ne peut se rattacher ou en dépendre »,

- particulier : « qui donne à une chose son caractère original, distinctif »,

- autonome : « qui s'administre lui-même ».

Par conséquent, un projet forme une « entité délimitée et indépendante ».

Il se satisfait à lui-même, contrairement à la plupart des activités quotidiennes des entreprises. La fabrication d'un produit est liée aux prévisions commer- ciales ou bien aux commandes, aux achats, aux transports. Les études de mar- ché supportent les activités de promotion, d'amélioration des produits.

Il correspond à une unité décisionnelle : décisions techniques, financières, etc.

Un projet est unique dans le temps et l'espace. Il est daté, marqué par un début et une fin. Il mobilise des ressources d'une façon ponctuelle, par rap- port au fonctionnement d'une entreprise. Il se déroule dans un contexte précis (lieu géographique, cadre juridique, etc.).

Un projet a un caractère extraordinaire, contrairement à d'autres activités comme un processus de production, qui sont répétitives et reproductibles d'un lieu à un autre ; aucun projet ne correspond à un autre projet.

Les termes « réalité à venir, et pour laquelle on n'a pas encore d'équivalent exact », « novation », montrent le caractère « innovant » d'un projet. Construire un tunnel pourrait passer pour une action répétitive, mais la méconnaissance du terrain, le contexte socio-économique, la coordination d'entreprises qui n'ont jamais travaillé ensemble, en font quelque chose de nouveau. Comme l'explique Midler (Ecosip, 1993), on passe progressivement d'une situation où le niveau de connaissance est faible, mais où on a une forte capacité d'action, à une situa- tion où on dispose de nombreuses informations mais où on n 'a plus de marge de manoeuvre. La nouveauté d'un projet est donc source de liberté, mais égale- ment de risque. Ceci explique que certaines entreprises hésitent à lancer de nouveaux produits, considérant que le risque est trop important par rapport à la rentabilité espérée.

Un séminaire organisé par le groupe Danone à la fin des années 80, a montré que les plus belles innovations du groupe (Bio, Pur'soup, Cracottes) avaient été imaginées dans des situations de crise : sortie d'un produit concurrent, produits vieillissants et dégageant une marge insuffisante, arrivée d'un concurrent puis- sant. On comprend alors pourquoi la norme française insiste sur l'idée d'une démarche progressive et méthodique. Il est indispensable de structurer rigou- reusement le projet dans le temps, afin d'en maîtriser les risques.

Tout projet est constitué d'une démarche (on parle de plus en plus de proces- sus, terme très en vogue), c'est-à-dire un ensemble d'activités qui peuvent être conduites par des individus différents. Le projet aboutit à un résultat : le produit ou le service. La commercialisation d'un nouveau jouet implique des activités de conception et développement (on imagine le jouet, ses moyens de production, etc.), d'exploitation (on réalise et on reproduit le jouet), de commercialisation (on vend le jouet). Le résultat est le jouet vendu et utilisé.

Les caractères : spécifique, particulier, autonome et novateur d'un projet et la structuration rigoureuse d'une démarche ont des retombées concrètes pour l'action.

1.1.3 C o n d u i r e un p ro je t c ' e s t f ixer u n object if , c o n s t i t u e r

des ressources , en t e n a n t c o m p t e de l ' e n v i r o n n e m e n t du p ro j e t

Pour démarrer un projet, il est vital de fixer dès le départ l'objectif du projet, de constituer des ressources et de prendre en compte l'environnement du projet.

. Fixer un objectif pour le projet

Lorsqu'une entreprise lance un projet, le résultat à atteindre est un objectif à atteindre. Cet objectif peut prendre des formes variées, répond toujours à un besoin, et doit être clarifié. Il peut être décomposé en sous-objectifs.

L'objectif peut être matériel ou immatériel, un objet physique, un service, un procédé ou un processus, permettant de produire, de transformer ou de se débarrasser d'un produit, etc. On le nommera « produit » dans le reste de l'ouvrage, en référence à la norme NF EN 1325-1 (1996) *. Un produit est le résultat d'activités ou de processus.

L'objectif correspond à un besoin. Un ruban adhésif ne pourra être vendu que s'il colle. Malgré la polémique sur l'antériorité du produit et du besoin (est-ce le produit qui induit le besoin ou la détection du besoin qui entraîne la conception du produit ?), tout le monde s'accorde à dire qu'il y a, à un moment donné, la rencontre entre un besoin et un produit. Cela signifie qu'au démarrage d'un projet il est important de définir le besoin pour fixer l'objectif à atteindre.

On a tendance à confondre l'objectif à atteindre, ou résultat du projet, avec les motivations des acteurs qui lancent le projet. Ce n'est pas la même chose. Par exemple, un fabricant décide de lancer une nouvelle bière. Son souci, donc son objectif, peut être de revitaliser le marché de la bière, en attirant une clientèle peu consommatrice. L'objectif du projet, en tant que résultat à atteindre, sera une bière destinée aux jeunes femmes. Le projet est une réponse aux besoins du brasseur, le produit est une réponse aux attentes des jeunes femmes.

L'objectif du projet doit être clarifié. Le tunnel de Puymorens peut être consi- déré comme le résultat à atteindre d'un projet qui répond au besoin exprimé de relier la vallée d'Ax les Thermes et la Cerdagne. Mais le tunnel est-il vrai- ment le résultat à atteindre ? Si on se contente de concevoir et de réaliser un

tunnel sans prendre en compte les voies d'accès, ne risque-t-on pas de surdi- mensionner ou au contraire de sous-dimensionner le tunnel par rapport aux routes qui y conduisent ?

L'objectif d'un projet peut être décomposé en sous-objectifs. Face à l'ampleur des projets (ou parfois pour des raisons juridiques), les commandi- taires d'un projet, c'est-à-dire ceux qui commandent le projet, peuvent déci- der de découper le projet et de confier les sous-projets à des organismes différents. Attention, le mode de découpage a des incidences sur la coordina- tion des sous-projets et des ressources.

0 Constituer des ressources spécifiques

Les ressources à gérer sont les ressources techniques, financières, organisa- tionnelles, humaines, les savoir-faire, mis en jeu dans le projet.

On s'est longtemps focalisé sur la gestion des ressources financières et des technologies. La dimension humaine est apparue ensuite, au travers des problèmes d'affectation du personnel (éviter les surcharges des acteurs, les conflits de priorité entre les projets), de communication (rôle du coordinateur de projet comme animateur), de culture (rencontre entre des acteurs de pays différents), d'évaluation des hommes.

Aujourd'hui, quand on parle de ressources, on évoque des savoir-faire, des compétences individuelles, des expertises. Certaines grandes entreprises se penchent sur le problème mais ces notions relèvent, en 2000, plus de la recherche que de la pratiquer On peut supposer qu'il s'agit là d'un thème majeur pour les années futures.

0 Des contraintes à respecter : délai, coût, environnement du projet

Un projet est unique. Il se caractérise par un délai, un coût, un environnement.

Le délai renvoie au problème du temps, qui est une contrainte mais également un levier. Il est une contrainte car il se traduit par une échéance, un couperet (pénalités de retard pouvant engendrer des surcoûts et mettre en péril le pro- jet). C'est le temps « délai ». Il est aussi un levier, car il aide à structurer un projet (chronologie des tâches, découpage du long terme au court terme). C'est le temps « durée ». Il fait naître un paradoxe, dans la mesure où il est nécessaire d'aller vite, tout en se donnant du temps pour bien faire. Il est un élément stratégique dans l'entreprise, source d'avantage concurrentiel.

Le coût d'un projet renvoie au problème de l'argent. L'argent est une contrainte qui se traduit par un budget à respecter (le budget est le référentiel pour mesu- rer les différences entre l'emploi réel et l'emploi prévu des ressources), un bénéfice à réaliser, un prix à fixer pour le futur produit. C'est aussi une variable du projet. Le coût est la traduction financière d'un investissement ou de l'uti- lisation d'un matériel, du travail humain, d'une prestation de service. On peut optimiser les coûts d'un projet.

1. Le congrés annuel de l'Afitep, en 2000, porte sur le thème «Ressources humaines et projet », montrant ainsi l'actualité du thème.

L'environnement d'un projet désigne le cadre dans lequel le projet est conduit. Le projet se déroule dans les services d'une entreprise, de plusieurs entrepri- ses, dans un contexte économique (de crise ou de croissance), social, géogra- phique (dimension locale, nationale, internationale), juridique (législation d'un pays). L'interaction du projet avec son environnement est très souvent négligée. D'une part, l'environnement crée des contraintes qui pèsent sur le projet. Une bière sans alcool par exemple, n'aura pas la même alcoolémie en France ou en Arabie Saoudite. Un nouveau produit devra être réalisé sur les outils de production existants (cela a été le cas du Bio de Danone). D'autre part, le projet peut avoir une influence sur son environnement. La direction générale d'une entreprise peut élargir son métier car tous les projets de nouveaux produits contiennent une nouvelle matière première dont il vaut mieux acquérir la maîtrise plutôt que de la confier à des fournisseurs. Lors d'une revue des projets de nouveaux produits, le directeur général d'une société a interrompu la séance. Plusieurs projets utilisaient une matière première qui demandait un savoir-faire particulier, n'appartenant pas au métier de l'entreprise. Fallait-il exiger la suppression de la matière, confier sa conception et sa production à une entreprise extérieure, ou faire évoluer le métier de l'entreprise ? Une réflexion stratégique a abouti à la révision du métier.

Fixer des objectifs, constituer des ressources spécifiques, maîtriser un coût, des délais, respecter un environnement, sont des conditions sine qua non pour assurer le management d'un projet.

1.2 Qu'est-ce que le management d'un projet

Le management de projet s'appuie sur deux niveaux de responsabilité (cf. § 1.2.1). Il vise à assurer la maîtrise d'un triptyque d'objectifs (cf. § 1.2.2).

1.2.1 Les d e u x n iveaux de responsabi l i té d u m a n a g e m e n t

d ' u n p ro j e t : d i rec t ion et gest ion

Le management de projet assure le traitement des éléments suivants : les hommes, les techniques, les risques, les coûts, les délais (X 50-105, août 1991"). Il fait apparaître deux niveaux de responsabilité, qui sont la direction d'un projet (conduite, pilotage, donnant lieu à des synthèses et des décisions) et la gestion au sens strict du projet, gestion des hommes et des moyens,

gestion technique, faisant appel à des compétences d'organisation, de communication, d'animation, de planification, de contrôle des coûts et des délais, des objectifs et des méthodes de qualité (cf figure 1.1).

La norme X 50-105 (1991)* précise le contenu des deux niveaux de responsabilité.

Figure 1.1 - Diriger et gérer un projet. (Soui-ce : AFITEP, 1991).

. La direction du projet

Diriger un projet c'est :

- coordonner les actions successives et/ou concomitantes,

- maîtriser, c'est-à-dire être à tout instant capable, dans tous les domaines, de modifier la stratégie, les moyens et la structure, si un objectif évolue ou si le programme ne peut être respecté,

- optimiser la répartition des ressources (main d'œuvre, matériel) en vue d'arri- ver à une solution optimale, ou de moindre coût, dans une vision globale du projet.

Le directeur (ou les directeurs) de projet négocie, met en place la structure de projet, les procédures de coordination, le processus de décision, prévoit l'évo- lution des biens et marchés, l'insertion du projet dans la stratégie de l'entreprise.

0 La gestion du projet (au sens strict)

La gestion du projet comprend la maîtrise des délais et la planification opéra- tionnelle, l'estimation et l'évaluation des coûts, la gestion des moyens par la procédure de projet, la préparation des tableaux de bord, la logistique de projet. On entend par logistique de projet la logistique documentaire, qui concerne les flux d'information, et la logistique matérielle, qui concerne les flux physiques. Elle permet à chaque intervenant du projet de disposer, au moment voulu, des moyens nécessaires pour l'accomplissement de sa tâche.

Le point clé de la norme est la distinction entre la décision et l'exécution. Les acteurs d'un projet prennent parfois des décisions sans même s'en rendre compte. Un électricien, s'il n'a pas de directive, peut placer une prise de courant trop loin d'un écran mural lorsqu'il aménage une nouvelle salle de cours. Le pro- fesseur utilisera une rallonge pour brancher un rétroprojecteur et trébuchera, tout à la pensée de ce qu'il expose aux élèves. Qui est responsable : l'organisme qui a commandé le projet, le conducteur du chantier, ou l'électricien ?

Il faut donc, pour maîtriser la conduite d'un projet, bien clarifier à la fois les actions qui devront être entreprises et le processus de décision : qui décide et comment, qui prépare la décision et comment.

Sur quoi portent la décision et la gestion ? Elles portent sur un triptyque d'objectifs qualité, coût, délai.

1.2.2 Le t r i p t y q u e coût , délai, qual i té

Le management d'un projet peut être défini comme les activités de gestion et de direction réalisées sur un projet, visant à assurer la maîtrise d'un triptyque d'objectifs : coûts, délais, qualité (cf figure 1.2).

Figure 1.2 - Le triptyque d 'un projet.

Le terme coût a longtemps été associé au coût de revient du projet ou au bud- get du projet (Ecosip, 1993). Dans cet ouvrage, on a un parti pris légèrement différent. Maîtriser le coût du projet, c'est maîtriser à la fois le coût de revient du projet et le coût de revient du produit.

Le délai, on l'a vu précédemment, renvoie à l'échéance du projet.

La qualité a longtemps été définie comme les performances ou caractéristiques techniques d'un produit. Un avion devait être à la pointe du progrès technolo- gique par exemple. Les niveaux de performance étaient fixés par le concepteur du produit en fonction de ses exigences. Aujourd'hui, la qualité est définie par la norme ISO 84022 comme l'ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l' aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. On envi- sage la qualité sous l'angle de la satisfaction d'un utilisateur. À l'extrême, peu importe la technologie de l'avion, pourvu que le commandant de bord puisse le piloter correctement et que les passagers soient satisfaits.

Quand on parlera dans l'ouvrage de maîtrise de la qualité sur un projet, on évoquera l'aptitude du produit à satisfaire son utilisateur et également l'apti- tude de la démarche projet, du déroulement du projet à satisfaire le comman- ditaire du projet.

Maîtriser le triptyque, c'est fixer chacun des objectifs du triptyque et s'assurer que chaque objectif est respecté, tout au long du projet. C'est aussi vérifier la cohérence du triptyque et réaliser un compromis entre les trois dimensions (Ecosip, 1993). L'idée de compromis est essentielle. Dans la pratique, il est souvent nécessaire d'arbitrer entre les trois dimensions. Dans certains cas, le

délai est sacrifié au profit de la qualité, dans d'autres c'est la qualité, au profit des coûts.

1.3 Le management d 'un projet innovant

Le terme de projet est souvent associé par les chercheurs comme par les prati- ciens à l'adjectif innovant. S'agit-il d'un pléonasme puisque la définition de la norme précise qu'un projet comporte forcément une part de novation ? Quelles sont les spécificités d'un projet innovant par rapport à un projet ?

2. ISO 8402 Management de la qualité et assurance de la qualité - Vocabulaire.

Un projet innovant, ou projet d'innovation, est un projet qui porte sur les acti- vités de conception, de réalisation, de commercialisation de nouveaux pro- duits, services ou procédés (cf. § 1.3.1). Utiliser une démarche de projet pour conduire ces activités représente un parti pris organisationnel (cf. § 1.3.2).

1.3.1 Un p ro j e t innovant , ou d ' i nnova t ion , p o r t e su r la concept ion et la réa l i sa t ion d ' u n p rodu i t , service, p rocédé nouveau

Qu'entend-on par produit, procédé, service ? Que désigne le terme nouveau ?

Comme on l'a précisé plus haut, on utilisera le terme de produit pour désigner un produit au sens strict, un procédé (une méthode pour parvenir à un certain résultat, cf. Petit Robert) ou un service. L'ouvrage est centré sur des projets de conception, de réalisation, de commercialisation et de mise en service d'un nouveau produit, procédé, ou service, qui peuvent concerner des entreprises, des organisations publiques ou privées, de petite ou grande taille, de tous métiers. Sont écartés de la réflexion les projets d'entreprise, les projets de création d'une nouvelle entreprise, les projets conduisant à une nouvelle orga- nisation (projets de restructuration), les projet personnels comme une recher- che d'emploi, les projets d'investissement financier.

Le terme nouveau est un polysème. Il n'a pas la même signification selon la personne qui l'emploie.

Le chercheur distingue la rupture technologique et l'amélioration progressive. Un produit est nouveau pour lui s'il inclut une nouvelle technologie.

D'un point de vue marketing, un produit est repositionné, reformulé ou nou- veau (Choffray, 1981). Un produit repositionné change la manière dont l'acheteur le perçoit mais est peu modifié physiquement (nettoyant ménager). Un produit reformulé a des caractéristiques physiques différentes, sans réelle- ment modifier la perception de l'acheteur (améliorations successives d'une voiture). Un produit original a des caractéristiques physiques différentes, et est perçu autrement par le client (TGV par rapport au train traditionnel).

Un produit peut être nouveau pour l'entreprise qui le commercialise mais déjà commercialisé sur le marché. Le Bio était nouveau pour Danone, mais imitait le BA.

Le degré de nouveauté d'un projet est évalué par un individu en fonction des risques qu'il perçoit : un chercheur perçoit le risque technologique, un chef de produit le risque d'échec commercial, un fabricant les problèmes de qualité,

F i g u r e 6.5 - I n v e n t a i r e s y s t é m a t i q u e de l ' e n v i r o n n e m e n t .

6 . 2 . 2 L ' o r g a n i g r a m m e p r o d u i t j u s t i f i é

L ' o r g a n i g r a m m e p r o d u i t (cf. f i g u r e 6 .6 ) es t u n o r g a n i g r a m m e d e d é b u t d e

d é v e l o p p e m e n t , c o n s t r u i t a v e c u n e l o g i q u e d e c o n c e p t i o n : les s o u s - p r o d u i t s

d u p r e m i e r n i v e a u d e d é c o m p o s i t i o n s o n t d e s s y s t è m e s f o n c t i o n n e l s ( v i s a n t à

r e m p l i r les f o n c t i o n s d u c a h i e r d e s c h a r g e s f o n c t i o n n e l ) . C h a q u e s o u s - p r o d u i t

a e n s u i t e é t é d é f i n i p r é c i s é m e n t . L a l o g i q u e d e r é a l i s a t i o n e s t u n e l o g i q u e

p a g e W E B p a r p a g e W E B . U n e m a q u e t t e d e c h a q u e p a g e a é t é é t a b l i e e n

f o n c t i o n d e c h a q u e é l é m e n t d e l ' o r g a n i g r a m m e p r o d u i t .

P o u r v é r i f i e r q u e l ' o r g a n i g r a m m e p r o d u i t r é p o n d b i e n à c h a q u e f o n c t i o n d u

c a h i e r d e s c h a r g e s f o n c t i o n n e l , l ' é q u i p e p r o j e t s ' e s t p o s é e les d e u x q u e s t i o n s s u i v a n t e s :

- C h a q u e f o n c t i o n c o n t r a i n t e o u de s e r v i c e e s t - e l l e s a t i s f a i t e p a r u n s o u s -

p r o d u i t ?

- C h a q u e s o u s - p r o d u i t r e m p l i t - i l u n e f o n c t i o n ?

L e t a b l e a u 6 .3 p r é s e n t e u n e x e m p l e d ' a p p l i c a t i o n p o u r q u e l q u e s f o n c t i o n s e t

s o u s - p r o d u i t s a f i n d e m o n t r e r la l o g i q u e d e r a i s o n n e m e n t .

T a b l e a u 6.3 - J u s t i f i c a t i o n de l ' o r g a n i g r a m m e p r o d u i t .

Fonctions Justification organigramme produit

Être accessible Référencement dans un moteur de recherche

Être convivial Logique de navigation simple

Informer Présentation des filières d'enseignement Présentation du DESS (en particulier les objectifs du DESS), page sur les débouchés des promotions précédentes

Faciliter l'insertion des stagiaires Interface entreprises où circuleront les offres de stages en attente d'emploi et d'emplois et où les entreprises pourront dialoguer avec

les stagiaires grâce à la messagerie

Valoriser Gestion Plus Descriptif du matériel informatique

Sous-produits Une fonction remplie

Présentation mission organisme Informer

Charte informatique Gestion Plus Respecter la charte informatique

Recours aux couleurs Être convivial (esthétique)

Originalité méthode pédagogique Montrer les atouts de Gestion Plus