GESTION PROJET QUEST-CEQUUNPROJET?DFINITION AFNOR/AFITEP Processus unique qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes et matrises comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre un objectif conforme des exigences, incluant les contraintes de dlais, de cots et de ressources 2 QUATTENDREDU PROJET? Objetduprojet dfinitionfonctionnelle : quoi a sert Butduprojet pourquoilelance - t - on ? Effetsduprojet directs Retombes Identificationduprimtre quileveut pourquoi? quiutiliseloutil, le produit, le service? qui celaprofitera - t - il? 3 OBJECTIFSPOURSUIVISPAR LES PROJETS Matrise des cots Matrise des dlais Assurance de la qualit du produit livrer 4 TRIANGLE MAGIQUE Cots Dlais Qualit, performance OBJECTIFSPOURSUIVISPAR LES PROJETS 5 OBJECTIFSPOURSUIVISPAR LES PROJETS lagestiondelaproductionestcellequipermetd'atteindre globalement l'objectif ou du moins de s'en rapprocher rgulirement : elleconsisteenorganisation,endirectiondetravauxetencontrle (suivi) la gestion des ressources est la gestion des moyens humains (choix de l'quipe,affectationdepersonnel,coordination),matriels(choix, acquisition,location),etfinanciers(gestiondubudget,cots d'utilisation des ressources). lagestiondutempsdoitpermettrelamatrisedesdlais.Bien videmment, ces trois types de gestion sont interdpendants. 6 OUTILS POURATTEINDRE CES OBJECTIFS: TECHNIQUES DE CONDUITE DE PROJET Dcoupage et structuration Planification en dlais Allocation des ressources Estimation, valuation Planification budgtaire Suivi de projet 7 OUTILS POURATTEINDRE CES OBJECTIFS: MANAGEMENT DE PROJET Organiser le projet (humains,ressources, mthodes de contrle) Outils mthodologiques: plan de projet, plan qualit Outil de pilotage Gestion des risques Retour sur exprience 8 POSITION DU PROJET DANS L'ENTREPRISE Entreprise schmatise par sommet stratgique techno-structure centre oprationnel Projet situ dans le schma 9 Centre oprationnel Techno-structure Centre oprationnel Sommet stratgique Projet PROJET STRATGIQUE 10 Centre oprationnel Techno-structure Centre oprationnel Sommet stratgique Techno-structure Projet Ouverture dun nouveau march linternational, projet qualit, etc PROJET TECHNIQUE 11 Centre oprationnel Techno-structure Centre oprationnel Sommet stratgique Techno-structure Projet Par exemple: changement de technologie ou maintenance technique PROJETS D'USAGERS 12 Centre oprationnel Techno-structure Centre oprationnel Sommet stratgique Techno-structure Projet Exemple: outil dvelopp partir SIAD, tableau de bord, rorganisation dun service PROJET DIRECTION BICPHALE 13 Centre oprationnel Techno-structure Centre oprationnel Sommet stratgique Techno-structure Projet Ingnierie, construction MATRE DOUVRAGE Responsable du respect des objectifs, des dlais et des cots globaux Assure la dfinition des besoins, les spcifications et exigences Assure la recette fonctionnelle et les performances techniques Met en place lexploitation et gre le changement Est en relation permanente avec le matre d'uvre Assure l'utilisation du produit, service 14 Le matre douvrage : Personne physique (ou le plus souvent une personne morale), qui sera propritaire de louvrage. Cest le reprsentant du client, de lutilisateur. Le matre douvrage fixe: Les objectifs, Lenveloppe budgtaire, Les dlais souhaits pour le projet dans le cadre dun contrat. Cest lui qui paie pour possder le produit. Cest le client du matre duvre. 15 MATRE D'UVRE Organise la ralisation Choisit et met en uvre la configuration technique Ralise les fonctionnalits, fabrique les produits ou services selon les spcifications, exigences tablies Coordonne la ralisation et les ressources Contrle le rsultat et livre le produit spcifi Est en relation permanente avec le matre d'ouvrage 16 Le matre duvre : Personne physique (ou morale) qui reoit mission du matre douvrage pour assurer la conception et le contrle de la ralisation dun ouvrage conformment au programme. Il est responsable de la ralisation oprationnelle du projet, Il dsigne en accord avec le matre douvrage un chef de projet. Remarque: Dans certains domaines dactivits, le matre douvrage et duvre sont confondus et remplacs par un directeur de programme. 17 MATRE DOUVRAGE & MATRE DOEUVRE 18 Le chef de projet : Cest le responsable du projet et le garant des rsultats, Il dirige le projet, Il dispose du pouvoir et des comptences ncessaires pour dcider et agir en toute indpendance conformment la dlgation dautorit que lui a reconnu sa hirarchie. Cest linterlocuteur privilgi du client. 19 Lquipe projet : lquipe oprationnelle Chaque quipier du projet est dtach de son service ou temporairement mis disposition. Chaque quipier du projet doit connatre la structure du projet et ce que lon attend de lui, Il excute sa mission sous la responsabilit du chef de projet ou de son reprsentant dlgu. Les intervenants extrieurs : Des sous traitants et experts techniques, Ils reoivent des commandes spcifiques de lquipe projet, Des observateurs et utilisateurs de rfrence, ils peuvent tre consults au cours du projet (validation de document, mise en service du produit,). 20 LE PROJET : UNE STRUCTURE MATRICIELLE DANS LENTREPRISE La logique de PROJET marque le passage dune organisation Traditionnelle stabilise (fonctions mtiers : vente, production,..) une organisation transversale base sur le regroupement de moyens, de ressources et de comptences spcifiquement ddies au projet. 21 Organisation Fonctions Organisation Projet LE PROJET : UNE STRUCTURE MATRICIELLE DANS LENTREPRISE Mtier 1: Commerce Mtier 2: C.Technique Mtier 3: Outillage Mtier 4: Mthode Mtier 5: Fabrication Mtier : . Les projets Les Mtiers Projet 2 Projet n Projet 1 Ressources alloues (ou dtaches) pour faire aboutir un projet 22 SPCIFICIT D'UN PROJET DE SYSTME D'INFORMATION Onpeutdistingueraumoinsdeux caractristiquesdesprojetsdesystmes d'informationparrapportdesprojets industrielsoudetravauxpublicspar exemple 23 SPCIFICIT D'UN PROJET DE SYSTME D'INFORMATION L'objectif n'est pas toujours compltement dfini au dbut du projet. La part d'alas est grande et un objectif, pour tre ralis, ncessite des moyens et des dlais idoines. Ceux-ci ne sont pas pr-dfinis de manire exacte et on est souvent conduit des r-ajustements, le plus souvent de l'objectif compte tenu des moyens et des dlais constats. Tout ceci est nettement contestable dans la construction d'une route ou d'un vhicule automobile 24 SPCIFICIT D'UN PROJET DE SYSTME D'INFORMATION Le projet de systme d'information se droule dansuneorganisationdontla"stabilit"peut treremiseencauseparleprojet. L'interactionentreleprojetetl'organisation danslaquelleildoitsedvelopperestun facteur non ngligeable qu'il n'est pas possible d'omettre. 25 LES DCOUPAGES D'UN PROJET Dcoupage temporel Projets industriels faisabilit dfinition conception ralisation prototype industrialisation Projets informatiques modle calqu sur le cycle de vie du logiciel 26 27 LES DCOUPAGES D'UN PROJET 28 Dcoupage oprationnel: activits mtiers : fonctions raliser (exemple maon, menuisier, etc.) rpartition variable dans le temps LES DCOUPAGES D'UN PROJET POURQUOI EXCUTER LE TRAVAIL PAR PHASES? (DCOUPAGE TEMPOREL) Parce que diviser, c'est rgner Permet de mettre l'accent sur les activits critiques Permet une meilleure concentration, des qualifications appropries Permet de mesurer la qualit et le contenu de chaque phase Assure une meilleure visibilit de gestion Diminue les cots et amliore productivit Favorise la planification et le contrle pas pas 29 CYCLE DE VIE DU PROJET: APPROCHE PAR PHASE Qu'est-ce que c'est? C'est la division de la totalit du travail en groupes logiques de tches ayant un rapport les unes avec les autres, selon une organisation squentielle Chaque phase doit Avoir des entres identifiables Avoir un point final Avoir des objectifs explicites et tangibles Avoir des ressources identifiables tre planifiable sparment 30 MODLE EN SPIRALE Analyse du risque g Dveloppement d'un prototype @ Simulation et essais du prototype j Dtermination des besoins partir des rsultats des essais ) Validation des besoins par le comit de pilotage g Planification du cycle suivant 31 mailles diffrentes selon l'avancement dans le cycle MODLE EN V 32 Analyse des besoins Conception du systme Conception du sous-systme Ralisation du sous-systme Test du sous-systme Test du systme global Test d'acceptation MODLE DU CYCLE RAD* 5 phases 1. Initialisation 2. Expressions des besoins 3. Conception 4. Construction (nombre variable de prototypes) 5. Mise en uvre *Rapid application development 33 DROULEMENT D'UNE PHASE RAD Chaque phase est compose de 3 temps: O Travaux prparatoires en groupe de travail O Mise en commun des travaux (session participative groupe de travail et utilisateurs) O Travaux de conclusion avec les utilisateurs 34 DCOUPAGE OPRATIONNEL LA PLANIFICATIONLES NIVEAUX DE PLANIFICATION 36 Planning directeur (jalons) Lot de Travaux Macro-Tches Organigramme des Tches Activits / Tches Planification en dlais Tches / Oprations Planification par les Charges Dates cibles Logiqued'enchanement QUI FAIT QUOI, QUAND, COMMENT CONTRLE: Qui juge les rsultat? Et sur la base de quelle standards (qualit, environnement, ) PLANNING: Que faisons nous et pourquoi? ORGANISATION: Qui est concern et pourquoi? MOTIVATION: Quest ce qui entrane les participants donner le meilleur deux mmes? DIRECTION: Qui dcide quoi et quand? 37 EXEMPLES DE STRUCTURATION OPRATIONNELLE (ACTIVITS TCHES) Structure hirarchique (lots, sous-ensembles) Organigramme technique OT ou (Work Break Structure) Dmarche top-down / bottom-up Approche concourante 38 QUI FAIT QUOI, QUAND, COMMENT Qui? Affectation des tches lmentaires Dtermination des rles et responsabilits (OBS : Organisation Breakdown Structure) Quoi? Dcomposition en fonction pour atteindre lobjectif (PBS : Product Breakdown Structure) Comment? Dcomposition en sous ensembles, lments et tches pour atteindre le produit (WBS : Work Breakdown Structure) 39 40 DEFINITION Recevoir le contrat, Identifier lquipe projet, Crer le cahier des charges, Dfinir les rles et les responsabilits, Dvelopper un plan de communication haut niveau, Identifier les risques, Dfinir le processus de gestion des modifications haut niveau, Identifier les ressources critiques, Obtenir lautorisation de poursuivre, Mener la runion de lancement. PLANIFICATION Dvelopper lorganigramme, Dvelopper un diagramme logique, Dvelopper un calendrier, Dvelopper un budget, Affecter les ressources, Dvelopper la matrice des rles et responsabilits, Dvelopper le plan de communication, Dfinir le calendrier de rfrence, Obtenir lautorisation de poursuivre. CONTROLE Excuter lensemble des travaux, Surveiller, mettre en uvre, contrler : la gestion des modifications, la gestion des risques, la gestion de problmes, Rapport de performances. UNE STRUCTURE ORGANISE 41 Management et Gestion de Projet PBS (Product Breakdown Structure) WBS (Work Breakdown Structure) OBS (Organisation Breakdown Structure) Rseau logique Planification Ralisation et Suivi Ralisation UNE STRUCTURE ORGANISE 42 Management et Gestion de Projet PBS (Product Breakdown Structure) WBS (Work Breakdown Structure) OBS (Organisation Breakdown Structure) WBS - Type Niveau de dtail gr Tches gres Ressources Responsabilits UNE STRUCTURE ORGANISE 43 Management et Gestion de Projet (Suite) Affectation des priorits Circulation de linformation Rseau logique Planification Ralisation et Suivi Outils Estimation des charges Estimation des dures Procdures dacceptation Saisie de lavancement Validation de lavancement Calcul de drives Actions correctives Prparation Ralisation 44 Management et Gestion de Projet (Suite) Ralisation Capitalisation des connaissances Variables Projet Variables Processus Variables Produit Historique LES PHASES DUN PROJET 45 PHASES PRLIMINAIRES avant-projet Cettephaseestdelaresponsabilitdumatre d'ouvrage.Leprojetestdcritdanssesgrandes lignes dans un document dont la finalit est des'assurerqueleprojetrponddes besoins rels de communiquer sur le projet auprs des utilisateurs concerns desusciterdesractionspermettantde conforter le projet. 46 PHASES PRLIMINAIRES Expression des besoins L'avant-projetpermetdes'assurerdela pertinenceduprojet.Ilconvientensuite,pourle matre d'ouvrage, d'exprimer les besoins en termes defonctionnalits.Engnral,cettetudedonne lieuundocumentquidoittrevalid,non seulement par la direction de projet, mais aussi (et surtout)parlesutilisateursconcernsduproduit envisag). 47 PHASES D'TUDES Expression dtaille des besoins Ils'agitdelasuitelogiquedelaphased'expression desbesoins.Eneffet,pourlaralisationduproduit envisag,ilestncessaired'avoirlalistedtaille desfonctionnalitsrequises.Cettephaseest normalement conduite par la matrise d'ouvrage, mais ilestusueld'yassocierlamatriseduvre,dont l'interventionpermettradecomplterutilementun certainnombrede"blancs"oude"silences".Cette phase se conclut par la production d'un document. 48 PHASES D'TUDES Analyse fonctionnelle C'estuntravailimportantdelamatriseduvre,puisqu'il s'agit de concevoir sur le plan fonctionnel, le produit raliser. L'analysefonctionnellepartiradel'expressiondtailledes besoins et en dduira l'architecture du produit raliser. Il y asouventconfusionentrecettephaseetlaprcdente.La phased'expressiondtailledesbesoinsestunelistedeces besoins, tandis que l'analyse fonctionnelle est une construction conceptuelleduproduit.Lesrsultatsdel'analyse fonctionnellesonttraduitdansuncahierdescharges fonctionnel, valid par la matrise d'ouvrage. 49 PHASES D'TUDES Etude technique Lescontraintestechniquessonticiexaminesparlamatrise duvrequidcriral'architecturetechniqueduproduit,les moyensetressourcesncessairesaudveloppementdecelui-ci.Danscertainscas,notammentlesdveloppements multimdias,unemaquettedoitpermettredevrifierquele produitdvelopperconvientbienaucommanditaire.Les rsultatsdel'tudetechniquesontconsignsdansuncahier deschargestechniques,quelquefoisappelcahierdesclauses techniquesparticuliresqui,galement,validerparla matrise d'ouvrage. 50 PHASES DE RALISATION Lancement du projet Cettephaseconsistenotammentunajustementdes prvisions de charges et de planning produites dans les tapes prcdentes.Uneplanificationprcisepeutmaintenanttre effectuepuisquetouteslesdonnesduproblmesont (supposes)connues.Unaccordentrematrised'ouvrageet matriseduvresurcetteplanificationestncessaire. Parailleurs,unecommunicationsurleprojetauprsdes utilisateursprochesoulointainsdufuturproduitn'estpas ngliger. 51 PHASES DE RALISATION Dveloppement C'est une phase dense pour la matrise duvre qui doit vrifier que la planificationprvueeststrictementsuivie,maisquidoitaussiparer auxalasinvitables:maladies,congsdesdveloppeurs,pannesde ressources, dmnagements de locaux, coupures de rseaux, etc.... Ces alas sont courants (bien plus que l'on croit) et ils doivent tre pris en compte dans l'analyse des risques. La phase de dveloppement doit prvoir unerelationpermanenteaveclamatrised'ouvrage (pasd'effet"tunnel")pourl'informerde l'avancement des travaux unemiseenuvredeladocumentationrelativeau projet 52 PHASES DE RALISATION Recette La recette est la livraison du produit par la matrise duvre la matrised'ouvrage.Elleimpliquedestestsdeconformit,de fonctionnement, ventuellement de qualit. La recette doit donc seprparer,delapartdelamatrised'ouvrage,biensr,mais aussidelamatriseduvrequidoitvrifierelle-mmele travailaccompliavantlivraison(passeulementquetout fonctionne, mais aussi les temps de rponse). En fait, la recette seprparedsledbutduprojetetunrfrentiel"recette" peutfairel'objetd'unaccordentrelamatriseduvreetla matrise d'ouvrage. 53 PHASES POSTE PRODUCTION Mise en uvre Appelequelquefoisphasedemiseneproduction,la phase de mise en uvre consiste en l'installation dans les locauxetsurlesmatrielsducommanditaireduprojetdvelopp.Laphasecomprendgalementlaformation des utilisateurs finaux. 54 PHASES POSTE PRODUCTION Maintenance Cettephaserecouvretouteslesmesuresprendrepourque l'applicationinstallecontinuefonctionneretpuissevoluer. Cettephasepeutfairel'objetd'uncontratdeprestation complmentaireaveclamatriseduvre. Parailleurs,cettederniresedoitdeconserverla documentationduprojet:documentsfonctionnelset documentstechniques,nonseulementencasd'intervention ultrieuresurleproduitmaisaussidansunbutde capitalisation des connaissances (mmoire de l'entreprise). 55 DCOUPAGE TEMPOREL DE MERISE En l'occurrence, pour Merise, les tapes sont : le schma directeur l'tude pralable l'tude dtaille la ralisation la mise en uvre la maintenance Cestapesconsidrentqueleproblmersoudre doittrepralablementexamindemanireglobale, puisaprsdcoupagedusujettraitendomaineset sous-domaines, on procde des analyses plus fines. 56 LE SCHMA DE DCOUPAGE D UN PROJET SELON MERISE 57 LE SCHMA DE DCOUPAGE D UN PROJET SELON MERISE 58 EXERCICE DAPPLICATION : PRPARER UN PETIT DJEUN Ide : Prparer le petit djeun Objectifs : Prparer un petit djeun dans un dlai le plus court et comprenant des lments prcis (caf, lait, pain, beurre .) Utilisation des mthode : PBS-WBS-OBS 59 PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE DFINIR LES CONSTITUANTS DU PRODUIT (PETIT DJEUN) LES SOUS-ENSEMBLES ET SOUS-LMENTS Caf chaud Lait chaud Pain grill Sucre Beurre Tasses + cuillres + assiette La totalit des lments poss sur une table 60 WORK BREAKDOWN STRUCTURE DFINIR LES TCHES NCESSAIRES POUR OBTENIR LES SOUS ENSEMBLES ET SOUS-LMENTS WBS 1 : PRPARER LE CAF Chauffer leau Mettre leau & allumer le feu Qui : Mr Besoins : gaz, eau, casserole Moudre le caf Prparer la machine, mettre le caf puis moudre Qui : Mr Besoins : caf, moulin caf Faire le caf Mettre le filtre, mettre le caf moulu puis verser leau Qui : Mr Besoins : filtre, eau, caf 61 62 WBSNTches Tches Temps (mn) Ressources Humaines Tche prcdente Ressources Matriels 1LancementDD1 WBS 1 Chauffer leau 2Mettre leau & allumer le feu1Mr1R1, R3, C3 3Temps de chauffage52R1, R3 WBS 2 Chauffer le lait 4Mettre le lait & allumer le feu2Mme?R2, R4, C4 5Temps de chauffage24R2, R4 WBS 3 Moudre le caf 6Prparer machine & mettre caf 1Mr1R6, C1 7Moudre16R6 WBS 4 Faire le caf 8Mettre le filtre & mettre le caf moulu 2Mr7C2, C1 9Verser leau2Mr8, 3C3 WBS 5 Prparer le pain 10 11 12 13 Mettre le pain Griller le pain Beurrer Mettre sur assiette 1 2 4 1 Mr Mme Mme 1 10 11 12 C6 R10 C7, R11 R9 WBS 6 Servir 14 15 Caf dans tasse Lait dans tasse & sucrer 1 1 Mme Mme 9 5 R7 R7 16FinDF16 63 Type Matriel / Consommables Symbole Matriel 2 GazR1, R2 2 CasserolesR3, R4 1 CafetireR5 1 Moulin cafR6 2 TassesR7 2 CuillresR8 1 Assiette toastsR9 1 Grille painR10 1 CouteauR11 Consommables 1 CafC1 1 FiltreC2 1 EauC3 1 LaitC4 1 SucreC5 1 PainC6 1 BeurreC7 EXEMPLE MACRO-OT Ramassage dbrisEnlvement terreDblaiementDmolitionFondationPoteau lectriqueprolongementElectricit EauViabilisationConstructionbatiment64 ESTIMATION DES CHARGES LES MTHODES DU CONTRLE DE GESTION Comptabilit analytique Gestion budgtaire ABC, Cot cible UVA 66 MTHODES APPROPRIES LA GESTION DES PROJETS Loi de Parkinson Mthode du march Les vraies mthodes : Delphi, Rpartition proportionnelle, Cocomo 67 ESTIMATION DES CHARGES: NOTIONS DE BASE pCharge et dure La CHARGE reprsente une quantit de travail ncessaire, indpendamment du nombre de personnes. Elle permet d obtenir un cot prvisionnel. Elle s exprime en mois/homme. Elle aide dfinir la taille d un projet. Projet < 6 m/H => trs petit Projet > 100 m/H => trs grand (anne/homme). 68 ESTIMATION DES CHARGES: NOTIONS DE BASE pCharge et dure La DURE est le temps consomm par le projet. Elle dpend du nombre de personnes, mais l valuation n est pas isotrope (100 personnes pendant un mois ne sont pas quivalentes 1 personne pendant 100 mois) 69 LES BESOINS EN ESTIMATION Au niveau du projet global Au niveau de l tape Ordre de grandeur : semaine/homme Ajuster le dcoupage Sous-traiter Prvoir des dlais pour planifier l ordonnancement des tapes 70 LES BESOINS EN ESTIMATION Au niveau de la phase Faire une planification prcise Annoncer un calendrier de remise des diffrents rsultats intermdiaires Prvoir et effectuer un suivi, pour surveiller les carts Prvoirlaffectation des ressources 71 LES BESOINS EN ESTIMATION Au niveau de la tche Affectation des ressources individuelles Planification au niveau le plus fin Visibilit croissante du projet vers la tche Utilisation de techniques diffrentes selon le niveau de granularit 72 LES MTHODES D ESTIMATION LoideParkinson:letravailsedilate jusqu remplir le temps disponible mthodedumarch:lacharge correspondauprixproposerpour remporter l appel d offre. Les vraies mthodes : Delphi, Rpartition proportionnelle, Cocomo 73 LES MTHODES D ESTIMATION Schma gnral Construire une BC rassemblant l expertise des projets antrieurs Faire une estimation de la taille du projet l aide d une unit de mesure Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des spcificits du projet Rpartir la charge entre les diffrentes tapes 74 LA MTHODE DELPHI Elabore en 1948 par la Rand Corporation Fonde sur le jugement d experts Consiste rechercher des analogies avec des projets antrieurs. Repose sur un raffinement successif de jugements port par plusieurs experts jusqulobtention d une convergence. 75 LA MTHODE DE RPARTITION PROPORTIONNELLE S appuie sur le dcoupage temporel classique Trois types d utilisation Estimation globale du projet que l on cherche rpartir dans le temps : descendante Evaluation d une des tapes au moyen d une autre mthode, et on veut gnraliser : ascendante En cours de droulement de projet, le temps consomm sur les tapes en amont redfinit celui des tapes venir : dynamique 76 LA MTHODE DE RPARTITION PROPORTIONNELLE Etaperatio TUDE PRALABLE10% du total du projet (hors mise en uvre) TUDE DTAILLE20 30 % du total du projet TUDE TECHNIQUE5 15% de la charge de ralisation RALISATION40 60 % du total du projet ou 2 foisED MISE EN UVRE30 40 % de la charge de ralisation 77 LA MTHODE DE RPARTITION PROPORTIONNELLE Ces ratios sont issus de l exprience Ce sont des recommandations Dans l tape TUDE PRALABLE, on utilise une rpartition proportionnelle entre phases Observation : 30 40 % Conception/Organisation 50 60 % Apprciation : 10 % 78 LA MTHODE DE RPARTITION PROPORTIONNELLE L TUDE DTAILLE est la plus difficile valuer La charge de lTUDE TECHNIQUE est lie la charge de ralisation (ventuellement augmente d un facteur de nouveaut) La charge de l tape de RALISATION est lie l ETUDE DTAILLE. On value la charge de ralisation par une autre mthode et on divise par deux pour obtenir celle de l ED. 79 LA MTHODE DE RPARTITION PROPORTIONNELLE La charge de ltape de MISE EN UVRE ne relve pas d un systme standard.Elle est proportionnelle la complexit des scriptes et des programmes crits, et au nombre de sites. Le ratio appliqu sur la charge de ralisation doit tre complt par les problmes de basculement (ancien systme vers nouveau) 80 LA MTHODE DE RPARTITION PROPORTIONNELLE La mthode est aussi applique pour l estimation des charges complmentaires au dveloppement de l application Tche d encadrement de projet Recette Documentation utilisateur 81 CHARGES COMPLMENTAIRES Tche ratioEncadrement duprojet:- Etape de ralisation- Autres tapes20 % de la charge deralisation10% de la charge deltapeRecette 20% de la charge deralisationDocumentationutilisateur5% de la charge deralisation82 EXEMPLE La charge de la phase Apprciation dun projet de construction dun appartement est de 10 jours/homme. Quelle est charge globale du projet? 83 EtapeRatio Etude dtaille25 Etude technique10 Mise en uvre 35 LES MTHODES MODLE : COCOMO Constructive Cost Model (COCOMO) Boehm 1981 Deux hypothses : Un oprationnel value mieux la taille du logiciel ou projet dvelopper que la quantit de travail ncessaire Il faut toujours le mme effort pour crire un nombre donn de lignes de programme, ou effectuer un acte, quel que soit le langage (3eme gnration) ou la technique utilise 84 LES MTHODES MODLE : COCOMO . L unit : l instruction source ou script Le modle permet d obtenir la charge de ralisation en m/H et le dlai normal recommand Formules de calcul : Charge en mois*Homme = a (Kisl)b Kisl = kilo instruction source teste Dure normale en mois= c(charge)d 85 LES MTHODES MODLE :COCOMO . Les paramtres a, b, c et d dpendent de la catgorie du projet. Soit l la taille du projet. Projet simple si l< 50 Kisl, spcifications stables, petite quipe. Projet moyen si 300 Kisl >l > =50 Kisl, spcifications stables, petite quipe. Projet complexe si l >300 Kisl, grande quipe. 86 LA MTHODE COCOMO Type de projetCharge en mois homme Dure en mois SimpleC= 2,4 (Kisl)1,05D= 2 ,5( C )0,38 MoyenC= 3 (Kisl)1,12D= 2 ,5( C )0,35 ComplexeC= 3,6 (Kisl)1,2D= 2 ,5( C )0,32 87 LA MTHODE COCOMO: EXEMPLE Soit un projet visant dvelopper un logiciel de 40 000 instructions source C est un petit projet par la taille du logiciel Charge = 2.4 (40)1,05 = 154 mois/homme Dure normale = 2,5 (154)0,38 = 17 mois Ce qui donne une taille moyenne de l quipe = 154 / 17 = 9 personnes 88 LA MTHODE COCOMO 81 Le modle intermdiaire Cocomo81 est plus labor et prend en compte des facteurs d'ajustement intgrant les conditions de dveloppement. L'quation donnant la charge est alors : charge (en moisxhommes) = a(EAF)(KLOC)b 89 LA MTHODE COCOMO 81 oEAF(EffortAdjustmentFactor), quivaut1danslemodledebase, estcalculpartirdescritres regroups en 4 catgories : produit, ordinateur,personneletprojet.Le tableauci-contredonnelesvaleurs affecteschaqueparamtre suivantsonimportance.EAFestle produit de toutes les valeurs. 90 1.202.8complexe 1.123.0moyen 1.053.2simple baMode PLANIFICATION DU PROJET Laplanificationd'unprojetconsisteprvoir l'ordonnancement des oprations sur le plan des dlais et sur le plan de l'utilisation des ressources. Il convient dansunpremiertempsdemesurerle"poids"d'un projet en terme de charges et donc de dure ; dans un secondtemps,ils'agitd'optimiserlasuccessiondes tchesetaboutirainsiuncalendrierdesoprations. Enfin, dans le dveloppement du projet, il faut effectuer rgulirement des contrles de suivi et ventuellement apporter des modifications au calendrier. 91 MTHODE PERT LamthodePERT(ProgramEvaluation andReviewTechnique)utiliseune reprsentationengraphepourdterminer ladureminimumd'unprojetconnaissant la dure de chaque tche et les contraintes d'enchanement.Elleestcompltepar l'tablissement du diagramme de Gantt que l'on tudiera plus loin. A. BELAKOUIRI 92 EXEMPLE A. BELAKOUIRI 93 CHEMIN CRITIQUE Chemin critique sur graphe A. BELAKOUIRI 94 DIAGRAMME DE GANT A. BELAKOUIRI 95 PERT PROBABILISTEIlexisteuneversionduPERTquiprendencomptelesalassurles dates et les dures. Son application s'effectue en plusieurs tapes :1re tape : elle concerne la recherche de la loi de probabilit de la duredechaquetcheTi.Danslapratiqueonadopteuneloi universelle : la loi Bta base sur trois paramtres : la dure optimiste de la tche Ti : topt(Ti) la dure pessimiste de la tche Ti : tpes(Ti)la dure vraisemblable de la tche Ti : tvra(Ti) On dfinit quelquefois le risque par la quantit suivante: R(Ti)=[tpes(Ti)-topt(Ti)]/tpes(Ti).Lerisquemoyenestcompris entre R = 0,25 et R = 0,5. A. BELAKOUIRI 96 PERT PROBABILISTE 2me tape : A partir des paramtres prcdents, on calcule de nouveaux paramtres (pour la loi Bta) :la dure probable de la tche Ti :tpro(Ti) = [topt(Ti) + 4tvra(Ti) + tpes(Ti)]/6l'crat-type e(Ti) = [tpes(Ti) - topt(Ti)]/6 la variance v(Ti) = e(Ti)2 A. BELAKOUIRI 97 PERT PROBABILISTE 3me tape : Pour chaque chemin, on peut alors calculerla dure estimeDest=S(tpro(Ti)pour toutes les tches Ti du cheminla variance estime Vest=S(e(Ti)^2 pour toutes les tches Ti du chemin l'cart-type estim : Eest = Vest1/2 A. BELAKOUIRI 98 PERT PROBABILISTE Onsupposeusuellementqueladuredes chemins obit la loi normale (de Gauss) de paramtresDestetEest.Enutilisantune table de Gauss on peut alors en dduire soit unedureuneprobabilitfixe,soitune probabilitd'achvementduprojetdansun dlai donnA. BELAKOUIRI 99 EXEMPLE: PERT PROBABILISTETchesDureprdcesseurs successeursA4C B7C, D C2A, BE, F D12BF E3C F6C,DG G2F A. BELAKOUIRI 100 SOLUTION Prenonslechemincritiquequiaune(duretotale27jours).Supposonsque lestchesB,D,F,Gcorrespondentaux paramtres communs suivants : topt(Ti) = 0,7*ditpes(Ti) = 1,2*ditvra(Ti) = diA. BELAKOUIRI 101 SOLUTION On en dduit tpro(TB) = 6,88tpro(TD) = 11,8 tpro(TF)=5,9tpro(TG)=1,96 e(TB) = 0,58e(TD) = 1 e(TF) = 0,5e(TG) = 0,16 Dest = 26,54Vest = 1,61 Eest = 1,27 Calculons la probabilit pour que la dure du chemin soit infrieure la valeur 27. La variable de Gauss rduite est (27 - 26,54)/1,27 = 0,36622. A. BELAKOUIRI 102 SOLUTION Les tables pour t < 0,36622 donnent la valeur approximative 0,64.Ilyadonc64%dechancespourqueladuredu chemin soit infrieure 27. Simaintenantonchoisit25aulieude27,ontrouveune probabilit de 11%. Inversement si on se fixe une probabilit de 80% que peut-on esprer comme meilleure valeur de la dure du chemin. Lestablesdonnent27,6.Silaprobabilitestde50%,on obtient alors videmment 26,54.A. BELAKOUIRI 103 SUIVI ET CONTRLE CONSTAT DU MANQUE DE SUIVI 105 RetardsDpassement de charges Rduction de la fourniture Rduction des marges Pnalits Insatisfactionde la clientle Mauvais rsultats financiers Fragilisation de la socit CYCLE DU PROJET 106 Dfinition des Besoins ConceptionDveloppementTestsRecetteProduction Euphorie Inquitude Panique Prozac Tranxen Recherche des coupables Promotion des responsables Punition des innocents SYSTME DE RVISION DE LA PLANIFICATION 107 Planification Ralisation Rvision effectue par l'quipe projet Discussions-> Dcisions Rvision des objectifs Reprage pb potentiel Rengociation des ressources QUIPE PERFORMANTE Ajuste les spcifications Teste les changements Replanifie Rengocie les ressources Optimise le taux d occupation des ressources. Optimise lchancier financier du projet. 108 Systme de rvision de planification EXIGENCES FINANCIRES 109 Courbe des dpenses relles temps cot Acompte Lot 1 Lot 2 Rception Histogramme defacturation EXIGENCE : PLAN DE CHARGE 110 t charge Effectifs ncessaires au projet Effectifs disponiblesEffectifs occuper COMMENT? Eviter la gestion pompier : Contrle courant. Contrle formel. Comparaison/Analyse. Actions correctrices. 111 CONTRLE FORMEL : MESURES Avancement en dlai ==> contrat, planning doccupation des ressources. Unit = dure. Avancement en charge ==> marge. Unit = jours/homme, mois/homme, anne/homme Exemple : programmeur disponible 50%. 4 jours de charge sur un module. ==> 8 jours de dlai. 112 INTERPRTATIONS DES MESURES Cots raliss < Cots budgts ==> pas ncessairement bon signe. Cots raliss > Cots budgts ==> pas ncessairement mauvais signe. Ncessit d une autre mesure :Travail effectu (avancement technique ou physique) 113 MESURES DU TRAVAIL EFFECTU CBTP : cot budget du travail prvu (charge prvue) CRTE : cot rel du travail effectu (charge consomme) CBTE : cot budget du travail effectu. (quivalent cot du travail rellement effectu) 114 MESURES - INDICES CRTE- CBTE= cart de rendement (productivit) en % Ecart cot : (CBTE-CRTE)/CBTE CBTE - CBTP = cart d activit (avance ou retard) en % Ecart de prvision : (CBTE-CBTP)/CBTP CBTE / CBTP = indice d activit115 EXEMPLE 116 Date CBTP CRTE CBTEcart de rendement% cart de cotEcart d'activit%Ecart prvision1 1 000 F 1 000 F 1 000 F 0 F 0,00% 0 F 0,00%2 2 000 F 2 200 F 2 000 F 200 F -10,00% 0 F 0,00%3 3 000 F 2 800 F 3 000 F -200 F 6,67% 0 F 0,00%4 4 000 F 4 200 F 2 000 F 2 200 F -110,00% -2 000 F -50,00%5 5 000 F 5 200 F 3 000 F 2 200 F -73,33% -2 000 F -40,00%6 6 000 F 6 300 F 4 000 F 2 300 F -57,50% -2 000 F -33,33%7 7 000 F 7 400 F 5 000 F 2 400 F -48,00% -2 000 F -28,57%8 8 000 F 8 400 F 6 000 F 2 400 F -40,00% -2 000 F -25,00%9 8 000 F 9 500 F 7 000 F 2 500 F -35,71% -1 000 F -12,50%10 8 000 F 10 500 F 8 000 F 2 500 F -31,25% 0 F 0,00%EXEMPLE 117 0 F2 000 F4 000 F6 000 F8 000 F10 000 F12 000 F1 2 3 4 5 6 7 8 9CBTPCRTECBTECOURBE EN S (PUTNAM) 118 cot temps t CBTP CBTE CRTE cart de cot retard Retard final prvisionnel cart final prvisionnel Variance dlai TENDANCE - DIAGRAMME 45 119 Dates relles (ou charges) Dates prvues (ou charges) Livrable 1 Rencontre des prvisions avec la ralit Livrable 2 Retard ou dpassement Date des cr d avancement TENDANCE - DIAGRAMME 45 120Dates relles (ou charges) Dates prvues (ou charges) Projet idal Pb dcouverts tard Pb dcouverts tt Drive chronique LA TECHNIQUE MATRISE DES RISQUES : PROVISIONS ET ACTIONS BUDGTES 121 Risques identifis et accepts Evaluation des consquences Actions Provisions OT / Planning Prix de vente Budget LA TECHNIQUE MATRISE DES RISQUES / MATRISE DES COTS 122 Consommation pour risques Marge Achats Main duvre Cots directement affectables Cot rel du projet Matrise du projet et des risques Provisions pour risques Marge Achats Main duvre Cots directement affectables Cot prvu du projet Prix de vente (contractuel) Accord contractuel Consommation pour risques Achats Main duvre Cots directement affectables Cot rel du projet Non matrise du projet ni des risques Perte 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140