Management intergénérationnel Un atout pour les directions

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Formation et professionnalisation des cadres

Le management est un savantdosage de savoirs, savoir-faire etde « savoir-faire faire». C’est aussi

une savante combinaison entre lessavoirs et ce que chaque individuaccepte ou apprécie de réaliser. Il estdonc essentiel de repérer ce qui consti-tue sa personnalité, ses aspirations etson seuil d’acceptabilité professionnellepar rapport à sa vie personnelle.Le mode de management devient unsujet d’étude et d’évaluation. Le proces-sus de certification des établissementssanitaires a évolué en la matière, au fildes versions et des manuels de certifi-cations. Depuis 2005, la Haute Autoritéde santé (HAS) propose un guide pourl’autodiagnostic des pratiques de mana-gement en établissement de santé 1.Traiter le thème de l’intergénérationinvite à réfléchir à ce qui rapprocheles jeunes des anciens, à ce qui lesdifférencie et, surtout, à leur culturecommune : qu’est ce qui permet auxgénérations X, Y et bientôt Z (enca-dré) de vivre et travailler ensembleconformément à la demande de l’ins-titution et des cadres de proximité quila représentent au quotidien ?Les professionnels de santé ne parta-gent-ils pas, dans l’ensemble, lesmêmes valeurs ? Elles se déclinentcependant de façon différente : les unset les autres se critiquent, se compa-rent. L’important pour un managern’est-il pas de créer du dialogue entre

Christiane CHEVILLARDDéléguée régionale adjointe, ANFH Île-de-France

Dominique CIGANDirecteur des ressources humaines,

établissement public de santé Maison-Blanche (Paris)

Thierry HÉNOCQConseiller en formation continue, GIP-FCIP de Lille,

département Ingénierie et Développement, pôle E-learning

Management intergénérationnel

Un atout pour les directionsdes ressources humaines

Le conflit des générations est un thème rarement abordé

dans les ressources humaines hospitalières. Or le départ

en retraite des enfants du baby-boom ne s’analyse pas

seulement en termes de démographie professionnelle

et de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

L’évolution démographique, la gestion des âges,

les réformes hospitalières font du management

intergénérationnel un véritable défi contemporain.

Attentives à ce concept qui privilégie la coopération

entre les générations et la réciprocité, la valorisation

et la transmission de l’expérience, les délégations régionales

ANFH Centre, Île-de-France et Nord-Pas-de-Calais l’ont inscrit

dans leur politique régionale. En 2005, les instances

nationales de l’ANFH ont accepté de cofinancer un projet

de formation/recherche. Un outil multimédia,

à l’usage des professionnels de santé, est né.

«Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie

de s’en mêler pendant qu’ils les font. » Théodore Roosevelt

1. Guide pour l’autodiagnostic des pratiquesde management en établissement de santé,HAS, janvier 2005.

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eux pour réduire les sources d’incom-préhensions et de tensions et construiredes relations basées sur la confiancemutuelle ?

Problématique, enjeux, pistes d’actionLe départ en retraite des enfants dubaby-boom est un élément majeur àprendre en compte par chaque directeurdes ressources humaines hospitalier, carc’est un fait susceptible de modifier leclimat de travail et qui représente unnombre important de personnels.Les agents recrutés massivement dansles années 70 sont aujourd’hui de futursretraités. Les perspectives sur l’emploi,et donc sur le management desressources humaines, ont évolué selon

un scénario différent de celui envisagédans la décennie précédente : les enfantsdu baby-boom font valoir leurs droits àla retraite moins vite que prévu, ce quiralentit l’évolution de la pyramide desâges annoncée. Certains départs ont étéreportés par la crise économique dès lorsqu’un membre de la famille est auchômage, ou dans le besoin, ou dès lorsque l’activité du senior est valorisante(stimulation intellectuelle, lien social…).Cette situation représente pour l’hôpitall’occasion inédite d’examiner la relationintergénérationnelle - qui va sans doutes’étendre sur plusieurs années - entrepairs, mais aussi entre les différentescatégories professionnelles de l’hôpitalet leur environnement professionnel.Le directeur des ressources humaines

hospitalier s’engagera dans cettedémarche avec des objectifs complé-mentaires : améliorer les relations et l’ef-ficacité professionnelle entre les salariésplus jeunes et plus anciens et, donc, lesperformances attendues par les patients,les administrés ou les clients.

Représentations et enjeuxIdentifier les rapports générationnels etrelations professionnelles entre juniorset seniors implique de prendre encompte les représentations (parfoispréconçues) qu’ont les premiers quantaux seconds, et inversement… Chacunde ces aspects joue un rôle primordialdans les relations intergénérationnellesau sein du cadre de travail.Dans « le meilleur des mondes », lesplus jeunes apportent connaissancesdes nouvelles technologies, renouveauet dynamisme. Les plus anciens trans-mettent l’histoire de l’hôpital et duservice, leurs connaissances pratiques.L’ensemble permet une immersion plusrapide des juniors dans le pôle, ouservice (écran 1).Dans la vie réelle, les plus jeunes repro-chent souvent aux plus expérimentés (c’esten tout cas fréquemment leur ressenti) :• un immobilisme : « jamais je ne

passerai toute ma carrière assis surle même siège » ;

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>> Des baby-boomers aux générations «X, Y, Z»

Vétérans (avant 1945): sens du devoir, loyauté, économie et prudenceBaby-boomers (1946-1964): respect de l’autorité, sentiment d’appartenanceà la structure professionnelleGénération X (1959-1981) : à la recherche de défis, remise en questionl’autoritéGénération Y (1982-1994) : ouverts sur le monde, générateur d’idées et à larecherche de mentorGénération Z (1995 - …): maîtrise des outils sociaux, sensible à l’harmonieentre valeurs de l’entreprise et projet personnels

Source: Classification sociologique d’après les travaux de William Strauss et Neil Howe, auteurs de Generations,1991 (ouvrage non traduit en français)

Écran 1 - Travailler ensemble

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• une réticence à céder les postes inté-ressants : « l’attrait du pouvoir » ;

• une difficulté à transmettre l’en-semble des savoirs acquis : « il engarde toujours pour ne pas se faireprendre sa place » ;

• une tendance à monopoliser lestâches valorisantes : «elle s’accrocheau pouvoir » ;

• un refus de se remettre en question :« on entend sans cesse : on atoujours fait comme ça » ;

• une nostalgie du passé : « ils préten-dent que c’était mieux avant » maisaussi : « nous, on respectait lesanciens… » ou encore : « on ne leurapprend que de la théorie à l’écoled’infirmière ! » ;

• une approche intransigeante ou désa-busée de la réussite professionnelle :« il est facile de dire : “je n’ai pas euma chance” ou “que l’on travaille ounon, on est payé pareil” ».

>> Les seniors estiment les jeunes :

• trop sûrs d’eux : « son master nevaut pas mon bac » ou encore :« moi avec mon certificat d’étude, jene fais pas de faute d’ortho-graphe ! » ;

• peu motivés au travail : « il n’estjamais à l’heure le matin maistoujours prêt à partir » ;

• insuffisamment respectueux desanciens : « elle me tutoie alors queje pourrais être sa mère » ;

• inégalement formés, ainsi enpsychiatrie : « avec le diplôme d’État,elles connaissent moins la spécialitéqu’avec notre diplôme de secteurpsy, elles ne savent pas conduire unentretien avec le patient » ;

• pas assez attachés aux valeurs duservice public : « de mon temps, onfaisait sa carrière à l’hôpital ».

Perçues et/ou vécues dans le cadredu travail, ces représentations,par fois caricaturales jusqu’à l’ex-cès, sont souvent issues du vécufamilial transposé au milieu profes-sionnel. Mais de par t et d’autre,cer tains comportements prennentancrage dans de réelles difficultés :comment transmettre un savoir sansy avoir été, pour cer tains, prépa-rés ? Comment modifier des habi-tudes installées depuis plusieursannées ? Peut-on utiliser les nouvellestechnologies sans formation théo-rique et/ou pratique ?Les plus jeunes éprouvent des diffi-cultés à s’adapter à un mode de fonc-tionnement qui leur semble, souvent,désuet. Quels terrains d’entente trou-ver, quand les uns usent d’un voca-bulaire nourri d’études universitaires,ou issu d’une culture professionnelle

différente ? Que de sources poten-tielles de malentendus et de tension !

Apports du managementintergénérationnelLe management intergénérationnel estune approche correctrice qui privilé-gie la motivation et l’implication detous les salariés - jeunes et anciens -,la coopération entre les générations etla réciprocité, la valorisation et la trans-mission de l’expérience, ainsi que desespaces et occasions informelles detransmission.Il prend en compte les connaissancesscolaires et universitaires acquises parles uns et les autres, aide à « faire letri » dans l’expérience des anciens,remet en question les connaissancesempiriques et permet d’instaurer unedistance entre la vie privée et l’exerciceprofessionnel.Des actions spécifiques existent, quifavorisent les interactions positives entreles nouveaux arrivants et les seniors.La plupart des hôpitaux utilisent lecompagnonnage. Cette méthode detransmission a fait ses preuves. Ellereste traditionnelle à l’hôpital, en parti-culier chez les médecins. Le tutorat,qui permet d’accompagner lesnouveaux entrants issus des profes-sions médicales et soignantes, estutilisé dans les services administratifset techniques. Le senior nourrit le lien intergénéra-tionnel dans l’espace professionnel dèslors qu’il accepte de se remettre enquestion, et qu’il considère le savoiraussi important que sa pédagogie. Ilveille à partager ses acquis en termesde compétences, de savoirs organi-sationnels et comportementaux. Il luiincombe aussi de communiquer (sanstrop de nostalgie du passé !) un amourdu métier, un état d’esprit et la culturede l’hôpital. Le tuteur-senior est celuiqui transmet son savoir, facilite l’as-similation et l’intégration de la culturede l’établissement et, in fine, favorisela fidélisation.Le junior apporte, en retour, sa facultéà questionner les idées reçues et les

Écran 2 - Équipe de rédaction

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habitudes dont on a perdu l’origine,voire le sens.Les départs programmés, les modifi-cations de l’approche du travail et lacréation de nouveaux métiers inci-tent les DRH hospitaliers à anticiperles besoins en compétences, danschaque métier. Une démarche d’autantplus nécessaire qu’une partie desemplois administratifs, et surtout tech-niques, est appelée à diminuer.

Le managementintergénérationnel et l’ANFH

>> Une mobilisation régionale et nationale

Les délégations régionales ANFHCentre, ANFH Île-de-France et ANFHNord-Pas-de-Calais ont inscrit le mana-gement intergénérationnel dans leurpolitique régionale depuis 2004, avecpour objectif d’accompagner les direc-tions des ressources humaines hospi-talières dans ces problématiques.

En 2005, les instances nationales del’ANFH ont accepté de cofinancer unprojet de formation/recherche que cestrois délégations proposaient de déve-lopper avec des partenaires externes.Objectif : la livraison d’un outil multi-média convivial dédié au managementintergénérationnel, à l’usage des profes-sionnels de santé. La création d’uncomité de suivi 2, d’actions de forma-tion 3, la recherche de matériaux, l’ana-lyse de situations et l’outillage desconcepts ont été organisés avec uneformation interrégionale destinée àprésenter les concepts et situationsobservées.

>> Conception de l’outil multimédia

Le temps de recherche universitaire s’estrévélé très utile pour structurer les situa-tions de terrain repérées par les profes-sionnels, et préparer la création de l’ou-til multimédia (DVD). Sa réalisation aété confiée à l’université de Nancy.

Cet outil multimédia tient compte desmodes d’apprentissages des adultesfamiliers d’Internet et propose aux insti-tutions et professionnels de santé uneutilisation en mode formation ou auto-diagnostic. L’accès aux contenus estorganisé par concept, situation ouproblématique.Depuis 2011, les ressources du DVDont été implantées sur une plateformede formation ouverte et/ou à distance(FOAD) dédiée. Objectif : élargir sonaudience et toucher des publics utili-sateurs d’informations instantanées.L’accès au contenu a été scénarisé ets’inspire de l’univers journalistique. Ilpositionne l’utilisateur comme accom-pagnateur de journalistes d’une revueimaginaire, L’Hôpital à la page(écran 2). Ces reporters préparent uneédition spéciale consacrée au mana-

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Apporter les connaissances et savoir-faire dans les dimensionsclés du management appliqué aux organisations de santépour mettre en œuvre les réformes du système de santé en :> Facilitant l’introduction d'un management

de la performance garantissant ses spécificitéset sa dimension éthique

> Mettant l’accent sur la transversalitédes problématiques managériales

> Intégrant la place du patientdans les différents processus managériaux

> Médecins hospitaliers, chefs de service,responsables de pôles, coordonnateurs de réseaux

> Pharmaciens, ingénieurs bio-médicaux> Directeurs et membres des équipes de direction

des établissements publics ou privés> Cadres supérieurs de santé

Participez au petit déjeuner de présentation du diplôme

le samedi 5 juin à l'EM Strasbourg(inscription auprès de :

[email protected])

FORMATION CONTINUETEMPS PARTIEL BAC+5 SUR UNE ANNÉE

Double diplôme avec : Rentrée 2011Inscriptions jusqu’au 14 juin 2011 sur www.em-strasbourg.eu61, avenue de la Forêt-Noire - F 67 085 Strasbourg cedex Tél. +33 (0)3 68 85 88 41 - [email protected] du diplôme : Professeur Thierry NOBRE

Prochaines réunions d’information :8 avril 2011 à l’ICN (Nancy)

18 mai 2011 de 12h à 14h à l’EM Strasbourginscription : [email protected]

EXECUTIVE MBA

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2. Composé de représentants des instances des trois régions.

3. Confiées à l’université Paris Dauphine.


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gement intergénérationnel avec, pourdocumentation support, les ressourcesqui composent le DVD (écran 3). Cetteétape a été confiée à l’équipe derecherche en formation ouverte et àdistance du GIP-FCIP de Lille.Un dispositif de formation « multifor-mule » s’adresse aux professionnelshospitaliers, sociaux ou médico-sociaux en situation d’encadrement(deux jours de formation) et proposedes ressources pédagogiques (plate-forme dédiée).

>> Mise en ligne des ressourcespédagogiques

La mise en ligne des ressources pédago-giques sur la plateforme Septentria 2 duGIP-FCIP de Lille (écran 4) offre plusieursavantages à l’apprenant, au formateurou à l’animateur de groupes de travail :• accessibilité «en tout temps et en tout

lieu»: consultation des ressources adap-tée aux contraintes de disponibilité etd’accessibilité de chaque utilisateur;

• richesse et diversité des contenus :vidéos, enregistrements sonores,

études et analyses, liens avec sitesInternet, bibliographie, glossaire ;

• multiplicité d’utilisations : en groupesde travail (projection des contenusà partir de la plateforme), ou indivi-duellement à distance.

>> Guidance soupleLes ressources pédagogiques sontconçues sur le principe de la modu-larité. Elles sont organisées enséquences thématiques, elles-mêmescomposées d’« activités » assortiesd’une visualisation des contenus. Cettearchitecture-support assure uneguidance souple à l’utilisateur. Leformateur peut, à tout moment, réor-ganiser les ressources à sa guise : enmodifier le nombre mais aussi l’ordre,rendre certaines ressources accessibleset en placer d’autres « en attente ».

>> Suivi en temps réel de laprogression de l’apprenant

Le formateur ou l’animateur suit entemps réel la progression de chaqueapprenant dans la consultation (traça-bilité des connexions) et accompagnel’utilisation effective des contenus à l’ins-tant « T ».

>> Enrichissement permanent des ressources

La présence « en ligne» des ressourceset leur classification permet de lescompléter et/ou de les actualiser libre-ment, et d’en ouvrir l’accès en tempsréel aux utilisateurs. Aucune « réédi-tion » ou « réimpression » n’est néces-saire. L’enrichissement des ressourcesest immédiat et sans limite.

>> Seules limites : celles d’Internet…

L’ANFH recommande d’observer deuxpoints de vigilance destinés à assu-rer l’opérationnalité, l’attractivité et lapérennité du dispositif. Le respect deces deux conditions permet et permet-tra demain de proposer un dispositifcentralisé et évolutif de ressourcespédagogiques en ligne.Une formation à distance est néces-saire : une heure pour les formateurs,

Écran 3 - Journaliste enquêteur pour la revue «L’hôpital à la page»

Écran 4 - Page d’accueil de la plateforme Septentria 2

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afin de maîtriser les aspects métho-dologiques (déclarer les apprenants,choisir les contenus, en effectuer lesuivi, utiliser la messagerie…). Côtéapprenants, vingt minutes suffisentpour apprendre à naviguer sur leparcours de contenus proposé parle formateur (en présence ou àdistance). Quelques outils tutoriauxdéclinent pas à pas les manipulationsà effectuer, de manière à permettre àchacun de découvrir les ressources dela plateforme, quel que soit sonniveau de connaissances d’Internet.L’ensemble de ces mesures assureune « prise en mains » optimale de laplateforme.L’actualisation et l’enrichissement desressources sont indispensables pourpérenniser l’intérêt du dispositif. Unecommunication régulière relative auxmodifications et apports successifs decontenus évitera tout sentiment d’im-mobilisme aux différentes catégoriesd’utilisateurs (formateurs et/ou appre-nants).

Le management est affaire de dosage,d’anticipation des enjeux de demain

et de capacité à organiser le futur.La vision stratégique, la clarté des déci-sions, la rapidité de réaction, la déléga-tion de pouvoir et la responsabilisation,la capacité à faire partager un projet età motiver les acteurs de l’hôpital sontcommunément admis comme élémentsde succès dans le management des orga-nisations. Il n’y a pas d’âge pour dirigerune équipe. Un jeune manager peut,aussi bien qu’un plus ancien, repérer etmettre en valeur les qualités de ses colla-borateurs et donner du sens à l’action.Le support de formation/recherche« management intergénérationnel »proposé par l’ANFH est un outil multi-média associé à un cycle de formation.Il n’offre pas de réponses toutes prêtes.Il apporte des ressources théoriques denature à nourrir la réflexion des cadreshospitaliers sur leurs pratiques profes-sionnelles, et à identifier des pistes desolutions dans le respect des valeurs indi-viduelles et collectives. ■

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FORMATION CONTINUETEMPS PARTIEL BAC+5 SUR UNE ANNÉE

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NOUVEAU

>

> Savoir évaluer des situations de gestion en combinant les

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les organisations de santé

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Participez au petit déjeuner de présentation du diplôme

le samedi 5 juin à l'EM Strasbourg(inscription auprès de :

[email protected])

Rentrée septembre 2011Inscriptions jusqu’à mi-août sur www.em-strasbourg.eu61 avenue de la Forêt Noire - F - 67085 Strasbourg cedexContact : Anne GUESNIERTél. +33 (0)3 68 85 88 40 - [email protected]

Compatible avec la poursuite de l’activité professionnelle (2,5 jours bloqués tous les 15 jours

d’octobre 2011 à juin 2012)

Bibliographie

• Generations, William Strauss, Neil Howe, William Morrow and Company Inc., 1991.

• Le Destin des générations, structuresociale et cohortes en France au XXe siècle, Louis Chauvel, Pressesuniversitaires de France, 1998.

• Intégrer et manager la génération Y,Julien Pouget, éditions Vuibert,octobre 2010.

• Management intergénérationnel,Jacques Lambert, éditions Lamarre,février 2009.

• « L’intégration de la génération Y en entreprise aujourd’hui : enjeux,opportunités, obstacles », enquête del’institut universitaire de managementde Lyon, 2009. http://iae.univ-lyon3.fr/

• « Management intergénérationnel :travailler ensemble loin des clichés »,site dédié au management, ressourceshumaines, marketing et formations de la génération Y 2.0 :www.generationy20.com/intergenerationnel-travailler-ensemble-loin-des-cliches

• Le Changement, je me marre, Gabs et Jissey, édition Eyrolles, 1997(1re édition), 2010 (2e édition).


Documents

Management intergénérationnel Un atout pour les directions