Dcisions et Processus de dcisions

I LA DIVERSITE DES DECISIONS 1 ENTREPRISE = Lieu de prises de

decisions 2 les differents types de decision

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Lentreprise est un lieu de prise de

dcision : chaque entreprise oriente en

effet son activit par de multiples

dcisions, dingale importance, afin

datteindre les objectifs fixs.

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I. LA DIVERSIT DES DCISIONS

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1. Lentreprise est un lieu de prise de dcisions

De multiples dcisions sont prises quotidiennement par les diffrents acteurs de lorganisation (dirigeants, mais aussi cadres, employs, ouvriers...). Les dcisions prises par les dirigeants de lorganisation doivent servir les objectifs et

les stratgies quils ont eux-mmes dfinis. Chaque dcision est prise en tenant compte de plusieurs facteurs (caractristiques de

lorganisation, technologie utilise, volution du march, contraintes lgales, dynamique des relations sociales).

Il est possible de classer les multiples dcisions en tudiant leur horizon temporel

(court terme, long terme), leur caractre rptitif ou non, le niveau hirarchique du dcideur, etc.

Lanalyse des dcisions et des processus dcisionnels permet didentifier les logiques entrepreneuriales et managriales mises en uvre dans chaque entreprise.

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Igor Ansoff a propos une classification des dcisions en fonction

de leur objet

Igor Ansoff (1918 2002)

N en Russie, il migre aux Etats-Unis o il a exerc des activits de conseil auprs de grandes entreprises tout en poursuivant une carrire duniversitaire.

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2. Les diffrents types de dcisions

les dcisions stratgiques concernent les relations de

lentreprise avec son environnement (ex. : dcision de produire un nouveau type de voiture

destination des pays mergents) ; les dcisions tactiques (ou administratives) sont relatives

la gestion des ressources (ex. : dcision dacqurir un brevet, dorganiser des formations pour les salaris) ;

les dcisions oprationnelles portent sur lexploitation

courante de lentreprise (ex. : tablissement des plannings, dcision de rapprovisionnement en pices dtaches).

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En tenant compte de lchance de la dcision (son incidence dans le temps) et du champ quelle couvre (nombre de personnes ou de services concerns par la dcision), il est galement possible de distinguer :

les dcisions de planification (ex. : localisation des locaux, fusion) ;

les dcisions de pilotage (ex. : lancement dune campagne promotionnelle) ;

les dcisions de rgulation (ex. : renouvellement des stocks).

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Certaines dcisions rptitives peuvent tre traites par des processus standard, quasi automatiques (ex. : dclenchement dune commande) ; mais les dcisions les plus importantes sont soumises de nombreux paramtres et reposent principalement sur lintuition ou lexprience des dcideurs (ex. : dcision dinternationalisation dune entreprise).

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II. Les modles de dcision 1 les modles de comportement du

dcideur isol 2 les modles de comportement

dcisionnel de lorganisation

3 les tapes du processus de dcision

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1. Les modles de comportement du dcideur isol

Modle classique (ex. : modle de

Harvard),Taylor, Ford.

le dcideur value rationnellement toutes les alternatives avant deffectuer son choix.

Ce choix est exempt de contraintes et correspond une stricte logique de maximisation du profit.

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, Modle des relations humaines Herbert Simon

la rationalit du dcideur est ncessairement limite car la dcision sintgre dans un environnement complexe qui restreint la perception des choix et impose de nombreuses contraintes au dcideur.

La cohrence des dcisions est galement limite par dautres facteurs comme lmotivit du dcideur (Janis), la personnalit mme du dcideur, son profil psychologique

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2. Les modles de comportement dcisionnel de lorganisation

Souvent, les dcisions ne reposent pas sur une

seule personne. Il est alors intressant dtudier les mcanismes dcisionnels au sein de lorganisation, qui savrent souvent complexes et peu rationnels :

Trois modles de comportement dcisionnel de lorganisation :

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Modle de dcision Analyse

La multiplicit des objectifs

(Cyert et March)

Chaque dcideur, chaque service a des intrts et des

buts diffrents de ceux de lorganisation dont il fait

cependant partie. Lorganisation doit donc mettre en

uvre des techniques de rsolution des conflits

dobjectifs.

La rduction dincertitude

(Thorie comportementale de la firme)

Toute organisation cherche en priorit viter

lincertitude et le risque, et ne saisit donc pas toujours

les opportunits qui soffrent elle. Dans ce schma,

cest la logique managriale qui lemporte sur la logique

entrepreneuriale.

La thorie de la poubelle

(March, Cohen et Olson)

En Gnral face un problme les dcideurs laborent

une solution, Mais selon M.C.O le processus de dcision

ne se droule pas ainsi . Il sagit de mettre en

concordance des solutions pr existantes avec des

problmes. Les dcideurs puiseraient dans une vaste

poubelle des solutions en qute de problmes

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3. Les tapes du processus de dcision

Selon Herbert Simon, toute dcision suit un processus plus ou moins complexe dont les principales tapes sont la perception de la ncessit dune dcision, linventaire et lanalyse des choix possibles, la slection puis la mise en uvre et lvaluation dune des possibilits slectionnes.

Trois exemples du processus de dcision IMC de Simon

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Herbert Simon (1916-2001) Economiste et psychologue amricain.

Prix Nobel dconomie en 1978 Herbert Simon (Economiste prix Nobel en 1978) est lauteur du

modle IMC (Intelligence, Modlisation, Choix). Ce modle nous montre la complexit du processus de dcision

H. Simon distingue 3 tapes : tape 1 : Intelligence: Il sagit ici de comprendre en recueillant toutes les informations possibles sur lentreprise et son environnement tape 2 : Modlisation: Ici, les informations recueillies vont tre traites les dcideurs vont ensuite rechercher les solutions envisageables. tape 3 : Choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes. On rajoute gnralement une 4tape pour le contrle de la mise en uvre de la dcision et lexercice ventuel dactions correctives (feedback).

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La ralisation dun nouveau btiment dans

une entreprise publique

soumise la procdure

dappel doffres.

Lalliance stratgique avec un concurrent dans

une grande entreprise

prive.

Ouverture dun nouveau magasin pour

un chocolatier de luxe.

Intelligence Perception du besoin de

construire un nouveau

btiment.

Identification des besoins

matriels, techniques,

immatriels ou humains

de lorganisation.

Souhait dlargir la zone de chalandise et

daugmenter le volume des ventes.

Modlisation Prcision des besoins et

des caractristiques de

la nouvelle piscine,

lancement dun appel doffres, comparaison des projets des diffrents

soumissionnaires.

Etude des diffrentes

opportunits permettant

dacqurir les ressources souhaites (achat de

brevets, recrutement,

alliances).

Recherche des

diffrentes opportunits

permettant datteindre lobjectif souhait (ex ; possibilit de

commercialiser les

produits chez des

traiteurs de luxe).

Choix Slection du meilleur

projet au cours dun Conseil dadministration.

Ralisation dun partenariat avec une

entreprise concurrente

disposant des ressources

recherches.

Dcision de crer un

nouveau magasin dans

un quartier hupp de la

capitale.

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Les parties prenantes et les contre pouvoirs

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PRISE EN COMPTE DES PARTIES PRENANTES

Les diffrentes parties prenantes peuvent agir sur lentreprise de plusieurs manires. Leur objectif est de limiter le pouvoir des dirigeants et de dfendre leurs intrts

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A Linfluence des parties prenantes

1 quest ce quune partie prenante?

Cest Edward Freeman qui en propose le premier en 1963 une dfinition/

Une partie prenante est un individu ou groupe qui peut affecter ou tre affect par la realisation des objectifs organisationnels

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On distingue :

Les parties prenantes de 1 rang ou internes: relation contractuelle et formelle avec lentreprise

Les second rang ou externes : groupes de pression, gouvernements, concurrents

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A. LES ACTEURS EXTERNES

Les partenaires de lorganisation

Les dcideurs intgrent les contraintes des marchs

les dcisions sont fonction des partenaires (fournisseurs, sous-traitants, banques, donneurs dordres).

Les consommateurs

le comportement de la clientle influe sur les rsultats;

les associations de consommateurs ont un rel pouvoir

Les contre-pouvoirs institutionnels

Etat-syndicat-groupement professionnels limitent pouvoir des dirigeants.

Politique intervention ou dincitation de lEtat

Les mdias et lopinion publique

Influencent politiques sociales, productives ou environnementales.

Entreprise

B. LES ACTEURS INTERNES

La rpartition du pouvoir au sein de la technostructure

Dans les grandes entreprises, le pouvoir est

rparti entre plusieurs administrateurs et cadres suprieurs (la technostructure)

Pouvoir informel des financiers, des acheteurs ou des informaticiens

Le contre-pouvoir des salaris

Obligation dadhsion des salaris aux grandes orientations de la direction.

Plusieurs organes, dont (comit dentreprise, sections syndicales) peuvent jouer un rle et constituer un contre-pouvoir face la direction.

Dans certaines entreprises, il est prvu dassocier les salaris la ngociation et la fixation des objectifs, ce qui contribue limiter les tensions et les conflits dintrt

2 Nature des relations entre les P.P et lentreprise

3 catgories:

La veille et lalerte: surveillance de lactivit et information

Les relations de type partenarial

Le contrle

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B La gouvernance dentreprise

On peut dfinir la gouvernance comme les diffrentes formes possibles de contrle des dcisions:

En adquation aux objectifs fixs (J.-P. Pollin 2002).

lassemble gnrale des actionnaires lit le conseil dadministration qui choisit et contrle les dirigeants des entreprises).

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Ds 1960, J. March et R. Cyert ont dcrit le fonctionnement dune entreprise comme une coalition dacteurs (salaris, partenaires) avec objectifs contradictoires.

Le pouvoir de dcision devient un rsultat de ngociations et de compromis ;

les dirigeants doivent arbitrer entre les attentes des diffrentes parties prenantes = contre-pouvoirs.

Quel est le meilleur modle de gouvernance ?

Pas de jugement de valeur sur des modles de

gouvernance qui se rapprochent dune culture et de lhistorique dun pays ou dun groupe de pays. Mais , il est possible de formuler quelques remarques gnrales :

les modes de gouvernance impliquant une forte

participation de ltat ont montr leurs limites ; le contrle externe des dirigeants par les seuls mcanismes

des marchs boursiers prsente un risque certain ; les modles associant en interne les diffrents partenaires

de lentreprise (reprsentants des salaris, banques) ont prouv leur efficacit ;