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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE
Mention Economie
Equipe d’accueil doctoral : sciences économiques
Thèse pour l’obtention du diplôme de DOCTORAT
en Sciences économiques- Spécialité Gestion
MANAGEMENT PAR OBJECTIF : OUTIL DE PILOTAGE DE
PME/PMI EN RELATION DE SOUS-TRAITANCE
DANS LA FILIERE BTP A MADAGASCAR
Présentée par
RANOROVOLOLONA Aimée Lucie
Directeur de thèse : Professeur RAVELOMANANA Mamy Raoul
Monsieur MANDRARA Eric Thosun, Professeur en économie, rapporteur interne
Monsieur RAMAMBAZAFY Ralainony Jacques, Professeur en psychologie, rapporteur
externe
Date de soutenance : 18 Janvier 2021
Année universitaire : 2019
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE
Mention Economie
Equipe d’accueil doctoral : sciences économiques
Thèse pour l’obtention du diplôme de DOCTORAT
en Sciences économiques- Spécialité Gestion
MANAGEMENT PAR OBJECTIF : OUTIL DE PILOTAGE DE
PME/PMI EN RELATION DE SOUS-TRAITANCE
DANS LA FILIERE BTP A MADAGASCAR
Présentée par
RANOROVOLOLONA Aimée Lucie
Directeur de thèse: Professeur RAVELOMANANA Mamy Raoul
Monsieur MANDRARA Eric Thosun, Professeur en économie, rapporteur interne
Monsieur RAMAMBAZAFY Ralainony Jacques, Professeur en psychologie, rapporteur
externe.
Année universitaire : 2019
ii
REMERCIEMENTS
La présente thèse n‘aurait pu être élaborée sans l‘inestimable contribution de plusieurs
personnes. Le travail n‘a pas été facile, mais avec l‘aide et la sollicitude de ces personnes,
nous avons pu franchir cette étape importante de nos recherches. Ainsi, nous tenons à
exprimer notre sincère gratitude à toutes les personnes qui n‘ont pas hésité à nous consacrer
une partie de leur temps et de leurs expériences dans l‘accomplissement de cette recherche.
Avant tout nous rendons grâce à DIEU tout puissant qui nous a donné la vie, la santé, le
temps, la force et la volonté pour nous permettre de concrétiser ce travail.
Nous tenons à remercier particulièrement avec sincérité :
• Monsieur RAVELOMANANA Mamy Raoul, Professeur Titulaire, Agrégé en
mathématiques, Président de l'Université d‘Antananarivo,
• Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire, qui nous a fait
l'honneur de présider le Jury de cette thèse, qu‘elle trouve ici l'expression de notre
profonde reconnaissance.
Nous tenons à exprimer ici notre profonde gratitude et nos remerciements. à notre
Directeur de thèse Monsieur RAVELOMANANA Mamy Raoul, Professeur titulaire,
responsable de l‘équipe d‘accueil doctoral de la mention économie qui a accepté de nous
orienter tout au long de ces années de recherche malgré ses multiples occupations, et qui a
aimablement accepté de diriger ce travail. La finalisation de cette thèse n‘aurait pas été
possible sans ses précieux conseils et appuis.
Il nous a conseillée dans nos recherches et dirigée tout au long de nos travaux de recherche
jusqu‘à la réalisation finale de notre thèse.
Nos profondes gratitudes à :
Monsieur MANDRARA Eric Thosun, Professeur en économie, rapporteur interne
Monsieur RAMAMBAZAFY Ralainony Jacques, Professeur en psychologie,
rapporteur externe
d‘avoir accepté d‘être les rapporteurs de ce travail de recherche et surtout pour leur aide
précieuse et leurs nombreuses réflexions très objectives à l‘égard de notre thèse.
Nous tenons également à remercier chaleureusement mon mari, ma famille, mes amis pour
leur aide, leur compréhension et leur soutien indéfectible.
iii
RESUME
La sous-traitance s‘est considérablement répandue dans les systèmes sociotechniques
contemporains. Elle revêt diverses formes et conduit à repenser au management des
entreprises liées dans la relation de sous-traitance.
A Madagascar, le secteur du Bâtiment et Travaux Publics(BTP) regroupe toutes les activités
de conception et de construction de bâtiments publics et privés, industriels ou non. Les
entreprises ont recours à la sous-traitance que ce soit pour la fourniture de produits ou pour
celle de services afin de pallier un manque. Il est question de sous-traitance de spécialité,
quand l‘entreprise donneuse d‘ordre ne possède pas les compétences et le savoir-faire
nécessaires. Elle opte pour la sous-traitance de capacité lorsqu‘elles n‘ont pas les moyens
techniques ou humains suffisants. Cette thèse analyse non seulement les comportements
managériaux développés par les dirigeants des PME donneurs d‘ordre mais aussi la
contribution des sous-traitants (ST) dans la réussite du management par objectif (MPO) pour
que la relation de sous-traitance entre partenaires soit performante.
Pour mener à bien notre recherche, nous avons examiné quelques définitions sur les PME et
des règles sur la sous-traitance et les principes sur le management par objectif .Afin de
concilier ces théories aux résultats obtenus nous avons adopté deux (2) approches
complémentaires, exécutées en parallèle, et que cependant leurs mises en œuvre sont
conditionnées suivant l‘environnement de la recherche. Elles s‘agissent de la méthode de
recherche qualitative et de celle de recherche quantitative de collecte de données.
La méthode de recherche quantitative est d‘une importance capitale. Pour bien axée notre
méthodologie sur la recherche d‘informations nécessaires afin d‘atteindre les objectifs et
vérifier les hypothèses de recherche dans cette thèse, nous avons utilisé la documentation,
l‘entretien semi-directif individuel et l‘observation directe, non participante qui s‘est faite
dans la région d‘ANALAMANGA pour collecter les données quantitatives.
Afin de pouvoir effectuer un traitement et les analyses des résultats, il a fallu avoir recours
d‘une part à des outils d‘analyse, et d‘autre part, à une la méthode de traitement approprié
appuyée par des techniques statistiques. Notre méthode de collecte de données se réalisait par
une technique d‘enquête par sondage, et pour le traitement des données, nous avons utilisé le
logiciel SPHINX 5
Notre choix est surtout guidé par l‘objectif de la présente recherche qui viserait à faire
ressortir l‘atteinte des résultats attendus par l‘application du MPO grâce aux comportements
iv
efficients que tout donneur d‘ordre devrait s‘approprier essentiellement dans les premières
phases du MPO, est grâce à la contribution optimale des sous-traitants.
La vérification des trois hypothèses de recherche a permis d‘identifier les facteurs clés de
succès de la relation de sous-traitance. Ainsi, le management de la relation doit être appliqué
par le donneur d‘ordre si pour des raisons incontournables de recherche de partenaires, le DO
doit faire un choix judicieux de sous-traitants. Puis, le degré de contribution du sous-traitant
dans la coopération est mis en exergue dès lors que celui-ci confirme une réelle
compétence/spécialisation dans des cas bien précis. Enfin, la gestion de la relation par le biais
du management par objectif est confirmée par la mise en place et l‘application de procédures
de suivi /évaluation des activités des sous traitants.
Le traitement des résultats recueillis sur terrain, confrontés avec les théories permettent
d‘émettre les recommandations suivantes. Avant d‘engager toute relation de sous-traitance, il
est primordial pour le DO de faire des analyses préalables telles que l‘analyse SWOT et une
analyse PESTEL de l‘entreprise sous-traitante. Par la suite, l‘engagement de chaque entité
sera finalisé dans un contrat, une fois l‘objectif fixé par les deux parties, l‘application du
Management par objectif doit suivre les trois phases : la fixation des objectifs, le plan
d‘action, le contrôle et l‘autocontrôle et enfin, comme dernière recommandation, nous
suggérons un management des opérations pour le suivi des activités des sous-traitants par un
diagramme de GANTT ou la méthode PERT.
La présente recherche vise à faire ressortir l‘atteinte des résultats attendus par l‘application
du MPO grâce aux comportements efficients que tout donneur d‘ordre devrait s‘approprier
essentiellement dans les premières phases du MPO, et grâce à la contribution optimale des
sous-traitants dans la réalisation des travaux sous-traités.
Mots clés : sous-traitance, PME, management par objectif, comportements, relation de sous-
traitance, performance.
v
SUMMARIZED THESIS
Subcontracting was spread considerably in the contemporary systems sociotechnics. It takes
various forms and resulted in reconsidering the management of the companies dependent in
the relation of subcontracting .In Madagascar, the section of construction industry (BTP)
gather all the activities of design and construction of public buildings and prived, industrial or
not .The companies resort to subcontract ion that it is for products or services for stage with a
lack. One speaks about subcontracting of specialty, when the company client does not have
competences and know-how necessary. Overwise, they choose the subcontracting of capacity
when they do not have average the technique or human sufficient. This thesis analyses not
only the managerial behaviors developed by the leaders of SME client but also the
contribution of subcontractor in the success of the management by objectives so that the
relation of subcontracting between partners is powerful to undertake to good our research, we
examine some definitions on SME and the rules of subcontracting and the principles of
management by objectives.
In order to reconcile these theories with the got results, we adopted a methodology of data
collection that is quantitative or qualificative and of webographie and data processing being
carried out, starting from the exploratory reading i.e. starting from the bibliography. With this
intention, our investigation into ground allowing the observation was done in the area of
ANALAMANGA followed by maintenance near inquired in order to be able to carry out a
treatment and the analyses of the results. It was necessary to have recourse one the hand to
tools for analysis , and on the other hand, with method of suitable treatment supported by
statistical tecknics .The objective of our research is to identify the key success factors of the
relation of subcontracting by the checking of three assumptions , the first refers to the
management of the relation by the client, the second evaluates the degree of contribution of
the subcontractor in that relation and the third, the management of the relation by the means
of management by objective.
Some recommendations will be advanced according to the demonstration carried out
throughout the drafting of our thesis.
Keywords: subcontracting, SME, management by objectives, behaviors.
vi
SOMMAIRE
......................................................................................................................................................
LISTE DES TABLEAUX...................................................................................................... viii
LISTE DES FIGURES .............................................................................................................. x
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................... 1
PARTIE I : CADRES THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE ................................... 11
CHAPITRE 1 : NOTIONS SUR PME ET LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF. . 12
1.1Généralités sur les PME .............................................................................................. 12
1.2 Le management : du global au spécifique .................................................................. 32
1.3 Quelques concepts sur le MPO ................................................................................. 58
CHAPITRE 2 :THEORIE SUR LA SOUS TRAITANCE ............................................ 71
2.1 Les différents sens de la sous-traitance ...................................................................... 72
2.2 PME et sous-traitance ................................................................................................ 86
2.3 Le MPO en sous-traitance .......................................................................................... 90
CHAPITRE 3 : CADRE METHODOLOGIQUE .......................................................... 95
3.1 : Cheminement et exigence de la recherche ............................................................... 95
3.2 : Recherche qualitative ............................................................................................... 98
3.3 Etude quantitative ................................................................................................... 119
CONCLUSION DE LA PARTIE I .................................................................................... 132
PARTIE II : ETUDES EMPIRIQUES ............................................................................. 133
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS ............................................... 134
4.1 Les PME du secteur BTP et la relation de sous-traitance ........................................ 134
4.2 Les caractéristiques de la relation de sous-traitance entre PME .............................. 147
4.3 Le management et la relation de sous-traitance des PME en BTP .......................... 149
4.4 La responsabilité du donneur d‘ordre ..................................................................... 156
4.5Les impacts de la relation de sous-traitance des PME du domaine des BTP ........... 174
CHAPITRE 5 : VERIFICATION DES HYPOTHESES/ ANALYSES PREALABLES
DISCUSSIONS ................................................................................................................. 183
5.1 Validation des hypothèses........................................................................................ 183
5.2 Stratégies et analyses préalables ............................................................................. 198
vii
5.3 Discussions 206
CHAPITRE 6 : RECOMMANDATIONS 211
6.1 Les différents engagements 211
6.2 Application du Management Par Objectif(MPO) 213
6.3 Management des opérations 219
CONCLUSION DE LA PARTIE II 224
CONCLUSION GENERALE ..................................................................................... 225
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
viii
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Styles de management selon LIKERT ................................................................... 51
Tableau 2 : Avantages et inconvénients de la sous-traitance pour le donneur d'ordres ........... 85
Tableau 3 : Avantages et inconvénients de la sous-traitance pour le preneur d'ordre. ............ 85
Tableau 4: Secteur d‘activités ................................................................................................ 136
Tableau 5: Répartition des effectifs des employés par rapport à l‘âge des entreprises ......... 136
Tableau 6: Caractéristiques de Sexe selon les critères, Situation matrimoniale, Age,
Expériences professionnelles. ................................................................................................ 138
Tableau 7: Familiarité des mots Sous-traitance-Partenariat .................................................. 139
Tableau 8: Statistiques de fiabilité des raisons de la relation des sous-traitances ............. 141
Tableau 9: Statistiques de fiabilité des raisons de relation des sous-traitances .................... 141
Tableau 10: ANOVA de la comparaison des scores moyens des items de la raison de la
relation de sous-traitance ....................................................................................................... 142
Tableau 11: Scores moyens des principales raisons de la relation de sous-traitance ............ 143
Tableau 12: Durée du premier contact partenaire .................................................................. 144
Tableau 13: Statistiques de fiabilité des items de l‘origine des premiers contacts sous-traitants
................................................................................................................................................ 144
Tableau 14: Alpha de Cronbach en cas de suppression de l'élément ..................................... 145
Tableau 15: Origine premier contact sous-traitant................................................................ 146
Tableau 16: Nécessité d'organisation spécifique ................................................................... 150
Tableau 17: Secteur et mise en commun compétences (donneurs d‘ordre) ........................... 155
Tableau 18: Mise en commun compétences (donneur d‘ordre) x Compétence manuelles ... 156
Tableau 19: Statistiques de fiabilité des opinions sur le niveau de fixation des objectifs ..... 159
Tableau 20: ANOVA de comparaison des valeurs moyennes attribuée aux opinions sur le
niveau de fixation des objectifs .............................................................................................. 159
Tableau 21: Scores moyens attribués aux opinions des opérateurs suivant le niveau de
fixation des objectifs .............................................................................................................. 160
Tableau 22: Statistiques de fiabilité des items de l‘environnement ....................................... 160
Tableau 23: Alpha de Cronbach en cas de suppression de l'élément ..................................... 161
Tableau 24: Statistiques de fiabilité des items des apports des sous-traitants dans la fixation
des objectifs ........................................................................................................................... 161
Tableau 25: Valeur de Alpha de Cronbach en cas de suppression de l'élément .................... 162
Tableau 26: Statistiques de fiabilité du profil leadership ....................................................... 168
Tableau 27: Valeur du coefficient de Alpha de Cronbach en cas de suppression de l‘élément
................................................................................................................................................ 168
ix
Tableau 28: ANOVA de comparaison des scores moyens sur les attributs do profil leadership
................................................................................................................................................ 169
Tableau 29: Comportement Leadership des opérateurs en BTP ............................................ 170
Tableau 30: Répartition des problèmes dans la relation des sous-traitances ........................ 177
Tableau 31: Statistiques de fiabilité des items sources de conflits dans la relation de la sous-
traitance .................................................................................................................................. 178
Tableau 32: Sources de problème de relation de sous-traitance ............................................ 179
Tableau 33: ANOVA de la comparaison des moyennes d‘occurrences des sources de conflits
................................................................................................................................................ 179
Tableau 34: Fréquence d‘occurrence des sources de conflits dans la relation des sous-
traitances ................................................................................................................................ 180
Tableau 35: Statistiques de fiabilité des items de solutions de problème de sous-traitance .. 180
Tableau 36: Types de solution aux problèmes de relation de sous-traitance ......................... 181
Tableau 37: Statistiques descriptives des notes de services rendus et taux d‘achèvement des
travaux.................................................................................................................................... 182
Tableau 38: Raison des sous-traitances ................................................................................. 184
Tableau 39: Critères de choix des sous-traitants .................................................................... 185
Tableau 40: Organisation de l'alliance ................................................................................... 186
Tableau 41: Attitude face à l'environnement ......................................................................... 187
Tableau 42: T-test d‘égalités des notes d‘évaluations des prestations par les services rendus
................................................................................................................................................ 187
Tableau 43: Ressources engagées par le sous-traitant ........................................................... 192
Tableau 44: Atteinte des objectifs .......................................................................................... 193
Tableau 45: Analyse SWOT d‘une entreprise donneur d‘ordre. ........................................... 202
Tableau 46: Pricipales activités d‘une construction ....................................................................
x
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Plan de recherche..................................................................................................... 10
Figure 2 : Système entreprise avec son environnement ........................................................... 15
Figure 3 : Les rapports de l‘organisation avec les autres fonctions de la gestion .................... 18
Figure 4 : Représentation des relations externes...................................................................... 20
Figure 5 : Entreprise en tant que cellule économique .............................................................. 21
Figure 6 : Représentation des styles de management selon Hersey et Blanchard ................. 52
Figure 7 : Critère de choix de style de management selon Hersey et Blanchard .................. 54
Figure 8 : Représentation des rôles des indicateurs ................................................................. 70
Figure 9: Répartition des effectifs des employés par rapport à l‘âge des entreprises ............ 137
Figure 10: Origine du premier contact sous-traitant .............................................................. 146
Figure 11: Personnes concernées à l‘organisation spécifique................................................ 150
Figure 12: Ressources engagées par l‘entreprise ................................................................... 152
Figure 13: Ressources engagées par les sous-traitants .......................................................... 153
Figure 14: Mise en commun compétences (donneur) ............................................................ 155
Figure 15: Opinions des opérateurs en BTP sur le niveau de fixation des objectifs ............. 158
Figure 16: Partage des tâches ................................................................................................. 163
Figure 17: Modification des répartitions des tâches ............................................................. 163
Figure 18: Responsabilité des donneurs d‘ordre dans la relation de sous-traitance .............. 164
Figure 19: Engagement du sous-traitant dans la relation ....................................................... 164
Figure 20: Comportement négociateur des donneurs d‘ordre................................................ 166
Figure 21: Capacité managériale des donneurs d‘ordre ......................................................... 167
Figure 22: Comportement du leader et pratique des donneurs d‘ordre ................................. 171
Figure 23: Caractéristiques du suivi et contrôle de la relation de sous-traitance................... 173
Figure 24: Répartition de l‘utilisation des indicateurs de contrôle dans la relation de sous-
tritance.................................................................................................................................... 174
Figure 25: Carte perceptuelle des avantages dérivés de la relation des sous-traitance .......... 176
Figure 26: Carte perceptuelle de l‘évaluation des sous-traitants ........................................... 177
Figure 27: Fréquence de rencontre et conflits d‘intérêt ......................................................... 194
Figure 28: Résultats des contributions sous-traitants par rapport à leur implication dans la
planification ........................................................................................................................... 197
Figure 29: étapes de la stratégie de sous-traitance ................................................................. 200
Figure 30: matrice d‘une analyse PESTEL ............................................................................ 204
Figure 31: graphique des activités ..............................................................................................
xi
LISTE DES ABREVIATIONS
ANASE : Associations des Nations de l’Asie du Sud Est
BTP : Bâtiment et Travaux Publics
CA : Chiffre d‘Affaires
DO : Donneur d‘Ordre
FFOM : Forces /Faiblesses/Opportunités/Menaces
GE : Grande Entreprise
GEM : Groupement des Entreprises à Madagascar
GRH : Gestion des Ressources Humaines
ISO: International Organization for Standardization
MPO : Management par Objectif
OST : Organisation Scientifique du Travail
PESTEL : Politique, Economique et Sociologique Technologique, Ecologique et Légal
PIB : Produit intérieur Brut
PME : Petites et Moyennes Entreprises
PMI : Petites et Moyennes Industries
PODC. Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler
SA ; Société Anonyme
SARL ; Société à Responsabilité limitée
ST : Sous-traitant
SWOT: Strength, Worst, Opportunity, Threat
R&D: Recherche et developpement
1
INTRODUCTION GENERALE
L‘idée de notre thème est née du constat d‘existence d‘une multitude d‘activités/métiers au
service d‘autres entités œuvrant dans un même secteur on non. Les plus petits comme les
livreurs de produits ou services, ou les tâcherons qui mettent leurs talents et savoir faire au
service d‘entités qui s‘engagent à exécuter des travaux de tout genre, cohabitent avec les plus
grands à l‘instar des entreprises qui travaillent individuellement ou en groupe pour le compte
de titulaires de contrats. L‘exemple le plus frappant est visible sur les panneaux de chantier
de construction déclinant tous les corps de métier qui exécutent une construction d‘envergure
et sur lesquels on peut lire « maître d‘ouvrage », maître d‘ouvrage délégué », « sous traitant »
etc. Formels ou informels, ces « fournisseurs/façonniers »de produits ou de service ont un
rôle indéniable pour l‘économie du pays. Toutefois, au-delà de cette considération
économique, des questions se sont posées à notre esprit : les relations qui existent dans ces
formes d‘aides ou d‘alliance sont-elles ponctuelles ou durables ? Comment sont-elles
établies ? Les produits ou services offerts sont-ils satisfaisants pour les parties en présence?
Y-a-t-il un contrôle pour la bonne exécution de ceux-ci ? Comment les relations s‘établissent-
elles ?
En allant plus loin dans nos questionnements, nous nous sommes demandées s‘il existe une
forme de conduite à considérer et en l‘occurrence comment est-elle formalisée ? Sous quelles
conditions et dans quelles mesures, la fourniture de produits ou de services correspond-t-elle
aux attentes du « patron » ? De ce qui précède, une question centrale se pose également : la
mise en place de ces types de relations répond-elle à une approche logique? En corolaire,
dans quelles mesures les théories sur le management/ gestion sont-elles applicables dans le
cadre de ces relations ?
Afin de répondre aux questions soulevées par notre curiosité intellectuelle, notre choix s‘est à
priori posé sur le secteur BTP comme cadre d‘études car il est à notre avis le plus
représentatif et constitue une activité florissante, formalisée et structurée par l‘existence d‘un
groupement officiel à Madagascar. Par ailleurs, les informations recueillies suite à une
première exploration bibliographique nous ont confortées dans notre choix. Les théories sur
le management/gestion, les PME, la sous- traitance, le management par objectif sont assez
fournies et exploitables pour notre recherche.
2
Les décennies 1980 et 1990 sont reconnues comme ayant été l‘ère des coopérations inter
firmes dans les pays industrialisés. A cette époque en effet, les grands auteurs ont évoqué une
multiplication du nombre d‘accords de coopération sur les plans nationaux et internationaux
sous la pression à la fois de la globalisation des économies et de la complexité croissante du
développement technologique.
Le recours à l‘alliance s‘impose dans les années 1980 comme l‘un des outils privilégiés par
les grandes entreprises pour obtenir de nouvelles parts de marché ou pour accéder à de
nouvelles technologies. Durant cette décennie, la plupart des publications avaient pour objet
l‘explication stratégique dans la politique de croissance externe des grands groupes. Les
explications théoriques étaient empruntées aux différents courants : analyse stratégique
(Porter 1986), théorie des coûts de transaction(2) (Williamson 1989), Théorie des ressources
et compétences(3) (Wernerfelt 1984 et Barney 1981) théorie des jeux et paradigme de
l‘apprentissage organisationnel Hamel Prahalad 1989).
Dans les années 1990, les petites et moyennes entreprises (PME) leur emboitent le pas et
commencent elles aussi à envisager la coopération comme une stratégie de développement,
voire de survie pour certaines. Au cours de cette période, ce sont les relations
organisationnelles entre les partenaires de l‘alliance qui font l‘objet des publications les plus
importantes. En effet, les PME ont également subi les modifications du contexte industriel :
Soit par « ricochet » pour les PME sous-traitantes, celles-ci étant soumises aux
nouvelles contraintes de productivité, lesquelles se répercutent tout au long de la
chaîne de production verticale où les fournisseurs de premier rang deviennent de plus
en plus exigeants avec leurs propres fournisseurs et ainsi de suite.
Soit directement pour les PME présentes sur le marché qui subissent les mêmes
contraintes et ne peuvent qu‘en accepter les conséquences.
Soit pour les grandes entreprises qui doivent adopter une veille technologique du fait
de l‘exacerbation de la concurrence et de l‘évolution des conditions de marché.
Dans une relation d‘alliance, deux ou plusieurs entreprises coordonnent tout ou partie de leurs
activités pour accéder à certains marchés, pour accéder à des ressources technologiques ou
pour faire face ensemble à certaines contraintes conjoncturelles. Il s‘ensuit que la gestion
d‘une alliance entre deux ou plusieurs entreprises ne saurait être analysée sans tenir compte
tout particulièrement des effets de ces contraintes sur le fonctionnement de celles-ci (3).
3
Les alliances possèdent donc une forme particulière de relations inter organisationnelles dans
lesquelles les acteurs concentrent leurs efforts en tout ou partie de leurs activités.
Le contexte influence le comportement des acteurs (Boudon 1979), à l‘inverse, le jeu des
acteurs conditionne l‘organisation des activités et des résultats (Crosier et Friedgerg 1977).
Par ailleurs, l‘analyse des décisions au niveau des directions œuvrant au sein du groupe
coopératif permet d‘identifier les compétences humaines en situation d‘alliance.
C‘est dans ce contexte que la situation de relation de sous-traitance entre PME semble se
développer. L‘alliance recouvre des formes très variées mais ici, dans notre étude, l‘alliance
revêt la forme de sous-traitance entre PME/PME dans le secteur BTP (Bâtiment et Travaux
Publics) au sein duquel la filière considérée sera principalement celle du
bâtiment/construction.
Le choix de ce secteur repose sur le fait que la relation s‘y concrétise par une organisation
temporaire où les partenaires combinent leurs ressources contre une espérance de gain. Par
ailleurs, dans ce domaine, les chantiers sont attribués, la plupart du temps, à un pool
d‘entreprises qui pourraient être des partenaires, qui tout en restant juridiquement
indépendants réalisent un projet en commun, pouvant aller du simple partage de ressources
jusqu‘à la réalisation éventuellement conjointe d‘une innovation.
Sur le plan conceptuel, le partenariat constitue une forme de coopération et se situe entre les
deux formes polaires d‘organisation qui considèrent d‘une part, les relations d‘ordre
hiérarchique et d‘autre part, le marché fondé sur le mécanisme de prix. Il est utile d‘évoquer
quelques précisions sur ces deux concepts. En effet, au niveau des relations d‘ordre
hiérarchique, les concepts classiques de l‘analyse organisationnelle ne se traduisent pas de la
même manière dans toutes les situations. La concertation des ressources et le partage de la
décision supposent une négociation entre les partenaires, indépendamment d‘un rapport
hiérarchique.
Si, dans la direction hiérarchique, mis à part le pouvoir de décision, la direction est le centre
ultime de recours en cas de conflit entre les différentes fonctions de l‗organisation, le
partenariat est différent de la hiérarchie dans la mesure où dans cette dernière, il existe plus
d‘une pluralité de centres de décisions autonomes pouvant prendre conjointement des
décisions. L‘alliance dont il est question ici n‘est ni une alliance fusionnelle ni une alliance
visant l‘acquisition-absorption. Nous précisons que c‘est une relation de sous-traitance qui
peut –être conjoncturelle et tactique. Sur un autre plan, au niveau du marché, l‘alliance ne
peut non plus être considérée comme une organisation strictement marchande, puisque la
primauté entre les entreprises liées par cette relation n‘y est pas assurée uniquement par les
4
prix, mais réside aussi dans la qualité des travaux sous-traités et par le délai de leur livraison.
L‘examen et la définition stricte de ces critères revêtent une importance capitale dans les
négociations car de ceux-ci reposent la contractualisation de l‘alliance.
Dès lors, la question que nous nous sommes posées est celle des mécanismes de coordination
interentreprises au sein de l‘alliance c‘est-à-dire le pilotage de PME partenaires dans la sous-
traitance. Par pilotage, nous entendons les moyens mis en œuvre par les entreprises
partenaires pour coordonner efficacement leurs décisions et leurs actions au sein de la
relation de sous-traitance, d‘où la notion de management par objectif.
L‘acception de pilotage de cette relation n‘est évidemment pas propre aux PME-PMI mais
elle se pose aux entreprises qui coopèrent quelque soit leur taille. Aussi, le modèle conceptuel
que nous proposons est-il de portée générale. Cependant, dans le cadre d‘une approche selon
une vision actuelle de l‘organisation largement inspirée de la réalité sur terrain, nous l‘avons
appliqué aux PME-PMI, car peu de travaux ont été consacrés à l‘application du management
par objectif par l‘adjudicataire d‘un marché de construction (donneur d‘ordre DO) dans le
pilotage des PME-PMI en partenariat dans la relation de sous-traitance.
C‘est en raison de ce qui précède que nous avons posé la problématique suivante :
« Comment l’application du management par objectif (MPO) pourrait- elle contribuer
à la réussite de la gestion de l’alliance entre PME liées dans une relation de sous-
traitance ?»
Il s‘ensuit que nous avons établi comme thème« Management par objectif : outil de
pilotage des PME/PMI en relation de sous-traitance dans la filière BTP »
La méthodologie retenue inclut le processus de recherche, la démarche sur le terrain, les
techniques et les outils de collecte, d'analyse et de communication des résultats. La présente
recherche se base sur une approche d‘étude de cas.
Nous avons commencé notre recherche par une recherche bibliographique et webographique
laquelle nous a permis d‘émettre quelques principes à vérifier sur terrain, suite à une
approche hypothético –déductive. Puis, nous avons étudié le niveau de la contribution des
sous-traitants dans la relation de sous-traitance par rapport à leurs engagements et en dernier
lieu, nous avons analysé les comportements du donneur d‘ordre (DO) dans les phases du
Management Par Objectif (MPO) appliquées au sein de la relation de sous-traitance
5
Concernant cette thèse, les analyses ont été établies en s‘inspirant des théories et concepts
formulés par des auteurs et des spécialistes, puis vérifiées et validées par les données
statistiques recueillies dans la zone d‘étude. Ainsi, les données recueillies pour servir à notre
recherche sont au nombre de deux à savoir : les données primaires qui se définissent comme
étant les informations de première main collectées par soi-même sur le terrain auprès des
personnes ressources durant les descentes sur terrain, tandis que les données secondaires
concernent les informations de deuxième main telle que la documentation, les revues
littéraires.
Dans le but d‘assurer l‘efficacité de cette approche méthodologique et vue la spécificité des
analyses, une approche qualitative et déductive était jugée plus appropriée pour la recherche.
Ainsi, quatre axes de recherche sont-ils pris en considération avec les questionnements
suivants :- Premièrement au niveau du relationnel appliqué par le donneur d‘ordre, il est
indispensable de connaître les réponses aux questions suivantes: primo, quels genres de
comportements le dirigeant donneur d‘ordre doit-t-il s‘approprier dans la recherche de
partenaires? Secundo, quels types d‘approches doit-il adopter auprès des sous-traitants ?
Enfin, comment gère-t-il la relation entre les deux entreprises partenaires liés dans la sous-
traitance?
-Deuxièmement, au niveau de la conduite organisationnelle, nous nous sommes posées les
questions suivantes : quelles transformations organisationnelles, les partenaires doivent-ils
réaliser par rapport à la nouvelle organisation de travail ? La mise en commun des ressources
nécessite-elle la mise en place d‘une organisation spécifique ? Comment la gestion de
l‘équipe et la gestion des tâches sont-elles réalisées? Comment les donneurs d‘ordre
coordonnent-ils et contrôlent- ils les activités entre partenaires tout en conservant chacun son
autonomie ?
-Troisièmement, au niveau de la contribution des sous-traitants. Les séries de questions
suivantes sont à approfondir : Sont-ils des professionnels ? Sont- ils fiables. ? Sont-ils
impliqués dans la réussite du projet ? Vont-ils atteindre les objectifs spécifiques qui leur sont
attribués par le DO ?
Ces trois axes de recherches seront corroborés par un quatrième considérant les
comportements managériaux des DO afin de déterminer quelles compétences et quelles
capacités managériales les PME donneuses d‘ordre doivent-elles déployer pour pouvoir gérer
6
la relation de sous-traitance dans le temps (échanges d‘informations intenses, qualité de
leadership) ?
Les informations obtenues à partir du traitement des questionnaires relatifs aux quatre axes
formulés, visent particulièrement à définir les facteurs clés de réussite du MPO dans la
relation de sous-traitance entre PME donneur d‘ordre et suiveur.
Au niveau du secteur BTP, l‘alliance peut se concrétiser par une nouvelle organisation où les
partenaires apportent des ressources contre une espérance de gain. Les caractéristiques
locales du secteur et le nombre limité de cas ne permettent pas de vérifier des hypothèses
générales mais autorisent à formuler deux propositions sur deux dimensions :
La gestion stratégique (compatibilité des entreprises, degré de liberté) et les
changements organisationnels (perturbation, déstructuration, restructuration)
Le comportement de l‘individu (leadership) et du groupe (jeu d‘acteurs,
structuration, confiance) et les apprentissages (individuels, du groupe et
organisationnel)
L’objectif global de cette thèse vise à faire ressortir l’atteinte des résultats voulus par
l’application du MPO d‘une part, grâce aux comportements responsables et professionnels
que tout donneur d‘ordre devrait s‘approprier et d‘autre part, grâce à un niveau optimum de
contribution des sous-traitants.
Les trois objectifs spécifiques qui se rapportent à l‘objectif global concordent aux trois
premiers axes de recherche :
La première phase du MPO correspond à l‘approche contractuelle des entreprises DO
dans la recherche et le choix des partenaires en raison de la nécessité de sous-traiter
certains travaux spécifiques au niveau de la construction des bâtiments. Le premier
objectif spécifique vise donc à cerner les capacités et les comportements
managériaux adoptés par le donneur d‘ordre pour atteindre les objectifs qu‘il s‘est fixé
dans son plan d‘actions pendant la première phase du MPO.
Le deuxième objectif spécifique est de faire ressortir les comportements appropriés
dans le suivi des travaux sous-traités qui constitue la deuxième phase du MPO. Cette
deuxième phase correspond à une approche décisionnelle fixant le processus
organisationnel dans la mise en commun des ressources externes et internes;
Le troisième objectif spécifique concerne l‘évaluation des travaux des sous-traitants
pour déterminer à quel point, ils sont professionnels et fiables dans l‘atteinte des
objectifs et des échéances contractuels.
7
Malgré les différences d‘objectifs des PME donneurs d‘ordre et ceux des PME suiveurs, la
communauté d‘intérêts entre partenaires réside dans la réussite de la relation par sous-
traitance et dans le renouvellement du contrat de partenariat. La communauté d‘intérêts se
traduit par la participation effective des PME alliées dans les activités respectives à honorer.
Trois hypothèses liées aux objectifs spécifiques sont alors formulées pour répondre à la
question centrale. A cet effet, une approche hypothético déductive est adoptée tout au long de
la recherche dont la finalité est de vérifier quels facteurs et quelles pré-conditions sont
requises avant que la relation dans la sous-traitance commence ? Quels facteurs et conditions
sont indispensables à l‘atteinte des objectifs ? Quelles conditions hors ou sous le contrôle
direct des partenaires doivent être réalisées pour la mise en œuvre des activités prévues. Le
but est de confirmer ou d‘infirmer ces faits hypothétiques à la fin de l‘ouvrage.
La première hypothèse stipulant que la réussite d’un projet de sous-traitance dépend du
système de management du donneur d’ordre suppose un comportement de négociateur
du DO au niveau de la recherche et le choix du partenaire, du choix de type de sous-traitance
et un comportement d‘entrepreneur au niveau de l‘environnement externe. La connaissance
de ce type de comportement est justifiée en préalable au plan d‘actions engagé par le donneur
d‘ordre compte tenu des objectifs qu‘il s‘est fixé dans la relation de sous-traitance. Pour
vérifier cette hypothèse, des variables seront prises en compte telles ; -les raisons de la
relation - la recherche et le choix du partenaire- le type de sous-traitance (de capacité ou de
spécialité)- le type de contrat- l‘attitude du DO face à l‘environnement.
La deuxième hypothèse avançant que « le degré d’engagement du sous-traitant
conditionne la réussite de la relation de sous-traitance » suppose une implication du sous-
traitant dans l‘application du MPO dans la gestion de celle-ci. Sa participation à la fixation
des objectifs, sa liberté dans la planification du travail engendrent des impacts dans la
réussite de l‘alliance. Une forte contribution du sous-traitant dans la réalisation des tranches
de travaux sous-traités détermine le degré de réussite de la troisième phase du MPO qui
correspond à l‘évaluation des travaux. Pour vérifier cette hypothèse, les variables qui s‘y
rapportent sont la conformité des travaux suivant le contrat, le respect du délai d‘exécution, la
qualité des produits offerts par le sous-traitant à des prix compétitifs. Comment les dirigeants
donneurs d‘ordre coordonnent-ils et contrôlent-ils les activités dans le pilotage de la relation
de sous-traitance ? Pour vérifier cette hypothèse, les variables à considérer concernent: la
gestion des ressources (la productivité, le rendement du personnel); la modalité de
coordination (centralisation ou décentralisation), le système d‘informations mis en place.
8
La troisième hypothèse énonçant que « la condition de réussite d’une relation de sous-
traitance dépend de l’application par le donneur d’ordre du système MPO » suppose
que chaque acteur ait ses propres responsabilités dans la gestion de la relation. Les deux
entités doivent toutefois se mettre d‘accord, selon un contrat sur les objectifs, le plan
d‘actions à adopter, le contrôle et l‘autocontrôle.
A l‘issue de notre recherche, nous espérons obtenir les résultats probants suivants :
La réalisation à bonne fin du marché obtenu grâce à la réduction des coûts et à la
mise en place d‘un système de stratégie approprié par le DO est profitable aux
parties prenantes ;
l‘optimisation de l‘offre en produits de qualité, l‘insertion dans l‘environnement
par l‘appropriation d‘un avantage concurrentiel sont atteints par les partenaires ; et
la stratégie de positionnement grâce à la relation de sous-traitance favorisant la
croissance externe de chaque partenaire est effective.
Pour ce faire, cet ouvrage comprend deux parties interdépendantes entre elles. La première
partie de la thèse est consacrée aux cadres théoriques et méthodologiques c‘est-à-dire l‘étude
du contexte et la description des concepts appliquées à la recherche. Dans le premier chapitre,
nous exposons des notions sur la PME et sur le management par l‘objectif (MPO). Ce
chapitre se subdivise en trois sections ; la première présente des généralités sur les PME ;
dans la deuxième, une explication sur la notion de management est avancée afin de mieux
cerner le management par objectif et nous terminons le premier chapitre par des concepts sur
le management par objectif (MPO).
Au deuxième chapitre, nous exposons les théories relatives à la sous-traitance, avec en
premier lieu, la description des concepts de la sous-traitance ; en deuxième lieu, nous
présentons les liens entre PME dans une relation de sous-traitance. Au sein de la relation sont
étudiées de près les opportunités et les menaces, les avantages tirés par les PME donneur
d‘ordre, les risques encourus par ces dernières. Les enjeux pour les PME sous-traitants ainsi
que les problèmes de communication entre les entreprises DO et ST méritent également un
examen. En troisième lieu, nous passons en revue quelques concepts appropriés sur le MPO
en sous-traitance. Par ailleurs, une section est consacrée à présenter l‘entente entre les deux
entités, laquelle se concrétise par un contrat stipulant leurs engagements respectifs
notamment en terme de ressources (financières, matérielles et humaines) et de délais
séquentiels pour la production de produits de qualité.
9
Le troisième chapitre qui concerne le cadre méthodologique comporte trois sections qui
regroupent le cheminement et l‘exigence de la recherche, la recherche qualitative et l‘étude
quantitative. La recherche qualitative comporte l‘entretien, la recherche documentaire,
l‘observation directe et la condensation des données. L‘étude quantitative quand à elle décrit
les outils d‘analyse, l‘utilisation de logiciels de traitements de données et les différentes
méthodes d‘analyse.
La deuxième partie porte sur les études empiriques. Dans le chapitre quatre, nous
présentons les résultats avec quatre points émergents : Au premier point, les PME du secteur
BTP et la relation de sous-traitance ; au deuxième point, les caractéristiques de la relation de
sous-traitance ; au troisième point, le management et la relation de sous-traitance, lesquels
concepts expliquent les ressources et les compétences engagées, enfin au dernier point, la
responsabilité du donneur d‘ordre par rapport aux activités de fixation des objectifs, de
planification, de suivi et de contrôle des travaux des sous-traitants.
Le chapitre cinq relate la vérification des hypothèses et avance des recommandations. La
première section se rapporte à la validation des hypothèses relatives aux managements
stratégique et opérationnel appliqués par les donneurs d‘ordre. La deuxième section vérifie
dans quelles conditions les procédures préalables à la mise en place de la relation de sous-
traitance conçues par le DO sont profitables à l‗alliance et recommandent au donneur d‘ordre
le type de management des opérations pour le suivi des travaux du sous-traitant. Les impacts
des recommandations avancées pour la réussite de la relation sont mentionnés dans la
conclusion générale.
10
PLAN DE RECHERCHE
Figure 1 : Plan de recherche
Source : Auteur 2015
Partie I :
CADRES THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
Partie II :
RESULTATS et DISCUSSIONS
Chapitre I :
Notions sur les PME et le
MPO
Chapitre II :
Notions sur les sous-
traitances
Chapitre III :
Méthodologies de
recherche
Chapitre IV :
Présentations des résultats
Chapitre V :
Vérifications des hypothèses et
recommandations
11
PARTIE I : CADRES THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
Comme nous l‘avons déjà évoqué dans l‘introduction, cette première partie est consacrée à
l‘appropriation des théories portant sur les matériels et méthodes à appliquer dans la
recherche. Cette partie est nécessaire avant de pouvoir effectuer l‘étude empirique de notre
thèse. Elle servira de base à toutes les étapes nécessaires à notre démonstration. Cette partie,
subdivisée en trois chapitres nous éclaire sur les différentes théories et méthodes axées sur
notre thème :
Le premier chapitre rappelle le fondement théorique des PME ainsi que le Management par
objectif (MPO). Il est jugé nécessaire d‘évoquer ces deux concepts pour la réalisation de
notre recherche. Le deuxième chapitre traite deux aspects liés à une alliance. D‘abord les
approches théoriques relatives à la sous-traitance, à savoir les différentes formes de sous-
traitance: son évolution et ses différentes formes ; ensuite la relation entre le management
par objectif et les sous-traitants. Le troisième chapitre expose la méthodologie de recherche
pour l‘élaboration de cette thèse. Les théories sélectionnées et décrites dans cette partie se
rapportent d‘une part aux matériels (outils d‘analyses) adoptés et d‘autre part aux différentes
démarches depuis la collecte et le traitement des données jusqu‘à la validation des hypothèses
12
CHAPITRE 1 : NOTIONS SUR LES PME ET LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF.
La recherche sur les PME a commencé à se développer à partir de la fin des années 70. À
cette époque, on a commencé à identifier les spécificités des PME vis-à-vis des grandes
entreprises. Progressivement, ces recherches commencent à se multiplier, se structurer et
s'organiser afin de constituer un objet de recherche. Suite à cet élargissement, deux courants
théoriques ont fait leur apparition: le premier tient compte de la spécificité des PME (Julien et
Marchesnay, 1988), et essaie de l'unifier par une seule approche. Le deuxième adopte une
approche plus large; selon ce courant, il est impossible de considérer qu'il existe une théorie
unique des PME. Dans notre recherche, nous avons adopté le courant qui suit les spécificités
des PME, tout en mettant en relief la diversité des cas. Nous considérons que l'on ne peut pas
éviter une approche contingente du fait que les PME soient hétérogènes, sans toutefois
oublier leurs similitudes communes. En effet, il est notoire que le rôle central du dirigeant est
une caractéristique invariante et spécifique des PME malgré leur hétérogénéité. Par cette
approche nous essayons de créer un cadre d'analyse conciliant « spécificité » et « diversité »
(Torrès, 1997).
Ce chapitre expose dans la première section des généralités sur l‘entreprise et les PME suivi
d‘une présentation des théories sur le management. Le management par objectif sera expliqué
dans la dernière section après avoir cerné le cadre général sur le concept de management.
1.1 Généralités sur les PME
Comme toute entreprise, la PME est une entité économique qui produit un bien ou un service
afin de répondre aux besoins du marché. L‘appellation PME recouvre une panoplie de
définitions, de ce fait, il n‘existe pas de définition absolue des PME. Cela est dû au fait que
les critères qui définissent ces entreprises restent liés étroitement au degré développement du
pays ou à celui du secteur économique pris en considération. Ainsi, des entreprises
considérées comme des petites et moyennes dans un pays peuvent paradoxalement être prises
comme des grandes entreprises dans d‘autres, et vice versa.
Du fait de cette complexité, on ne peut donner de définitions précises aux PME sachant qu‘il
en existe plusieurs selon les pays. Les PME sont considérées comme des entreprises
indépendantes qui comptent un nombre limité de salariés. Ce nombre varie selon les systèmes
statistiques nationaux. On retrouve dans la catégorie des PME ; le petit artisan qui fabrique
13
seul des outils agricoles vendus sur le marché du village, le café du coin de la rue, le café
Internet d‘une petite ville, mais aussi de petites entreprises d‘ingénierie ou d‘édition de
logiciels commercialisant leurs produits à l‘étranger et des entreprises de taille moyenne
fabriquant des pièces détachées vendues sur le marché intérieur et à l‘étranger à des
constructeurs automobiles d‘envergure internationale. Comme nous l‘avons dit, chaque pays
avance sa propre définition compte tenu du contexte socio-économique dans lequel
l‘entreprise vit.
Aux Etats-Unis d‘Amérique est considérée comme une PME, toutes les entreprises qui font
travailler moins de 500 salariés. Au Japon, la PME est définie selon des critères comme le
nombre des travailleurs ; le capital et le secteur d‘activité, c‘est-à-dire considérée comme une
PME une entreprise qui n‘emploie pas plus de 300 personnes
Dans cette section, afin de mieux comprendre les spécificités des PME, des notions sur
l‘entreprise en général seront présentées en préalable.
1.1.1 Notions d’entreprises
Avant d‘être considérée comme une PME, l‘entité doit d‘abord être une entreprise. En fait,
une entreprise est toute entité engagée dans une activité économique, quel que soit son statut
légal. Ainsi, sont considérées comme des entreprises :
- Les personnes exerçant une activité artisanale à titre individuel ;
- Les sociétés familiales ;
- Les sociétés de personnes ; et
- Les associations engagées régulièrement dans des activités économiques.
1.1.1.1 Définitions
L‘entreprise est l‘acteur principal de la vie des affaires. Par définition, une entreprise est une
unité économique qui implique la mise en œuvre de moyens humains et matériels de
production ou de distribution des richesses reposant sur une organisation préétablie. Ainsi,
l‘entreprise est une notion économique1: elle n‘a pas la personnalité juridique. Cependant,
elle est de plus en plus prise en compte par le droit.
En outre, l‘entreprise est un agent ou opérateur économique producteur de biens et de
1Brigitte Hess-Fallon ; Anne-Marie Simon. Droit des affaires. 14 ème Editions SIREY.2001.
14
services au niveau micro-économique comportant en son sein des fonctions de base pour être
opérationnelle : approvisionnement, production, finance, marketing, comptabilité et
personnel. Une fois formalisée, elle est économiquement dotée d‘une autonomie juridique qui
combine des facteurs de production (capital et travail) pour produire des biens ou des
services destinés à être vendus sur le marché en vue de réaliser des bénéfices pour assurer
sa rentabilité financière.
Elle peut être un ensemble complexe qui prend en compte divers aspects (contrainte, force et
décision) dans des procédures élaborées pour que la production de biens et de services
réponde aux objectifs prédéfinis. En tant que producteur, l‘entreprise doit tout faire pour que
le processus de production ne souffre d‘aucun blocage et que les produits issus de ce
processus soient vendus afin que l‘entreprise puisse obtenir un profit favorisant sa
performance et sa pérennité. L‘entreprise peut aussi être considérée comme un système et
comme une organisation.
a) Entreprise en tant que système
L‘entreprise est un système ouvert à l‘environnement. En tant que tel, elle s‘adapte à son
environnement, dans le sens où elle se développe en milieu favorable et réagit aux contraintes
et opportunités. Un système est un ensemble d‘éléments structuré pour des fonctionnements
déterminés. Ainsi, des éléments exogènes et endogènes à l‘entreprise déterminent donc sa
compétitivité au niveau du savoir-faire, de l‘organisation et de la gestion, de la
commercialisation des produits et du partenariat.
En termes d‘organisation, l‘organisation traditionnelle, unitaire, centrée sur les produits laisse
la place à une organisation réseau où les partenaires ont leur place et la gestion des
compétences et des savoirs facilitent le développement des capacités d‘entreprendre.2
La figure ci-dessous retrace « Les relations du système entreprise avec son environnement »
2Blanchot F., Isaac H., Josephson E., Kalika M., De Montmorillon, Romelaer P. Organisation : Explosion des
frontières et transversalité. CREPA, Cahier de recherche n°50, mars 2000.
15
Source : Blanchot F., Isaac H., Josestnd E., Kalika M., De Montmorillon, Romelaer P.
Organisation : explosion des frontières et transversalité. CREPA, Cahier de recherche n°50,
mars 2000.
Environnement international
Environnement national Environnement
Social Environnement économique
Système
entreprise
Environnement
Financier
Environnement
Technologique
Environnement
politique
Environnement
Institutionnel
Nouveaux
Pays industrialisés
(NPI)
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s
ind
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voie
de
dé
velo
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Figure 2 : Système entreprise avec son environnement
16
Cette figure nous montre que le développement d‘une entreprise nécessite la mobilisation
d‘une multiplicité d‘acteurs car sa compétitivité dépend de plus en plus de l‘entreprise, en
tant que partie prenante d‘un circuit économique.
Les différents acteurs de la vie économique entretiennent des relations (le terme "flux"
est souvent utilisé pour caractériser ces relations) dont l'interdépendance constitue le "circuit
économique".
Les parties prenantes dans ce circuit économique, où circulent de nombreux flux sont:
- les ménages qui représentent les consommateurs ;
- les entreprises créées en tant que producteurs ;
- l'Etat et les administrations qui assurent la satisfaction des besoins collectifs et prêtent
des fonds aux ménages (en cas de subvention ou aide venant de l‘Etat) ;
- les banques et organismes financiers qui assurent le financement de l'économie ; et
- les partenaires extérieurs qui gèrent les nombreuses relations économiques et
financières entre les partenaires nationaux et étrangers : import-export, mouvements
de capitaux, mouvements humains.
b) Entreprise en tant qu’organisation
Une entreprise est une organisation économique. Elle se fixe des objectifs internes
(technicité, profit) et externes (pouvoir de marché, image). Elle fonctionne par
l‘administration et les relations humaines. Au XIXe siècle, l‘entreprise était conçue comme
une unité économiquement rationnelle, mais isolée de son environnement social. Elle est
considérée aujourd‘hui comme un système ouvert à son environnement.
Avant d‘entrer dans la spécificité de l‘organisation des PME, il est nécessaire d‘analyser le
concept d‘une organisation dans son ensemble, la fonction, les buts, et le processus
organisationnel, en particulier.
Le terme « organisation » recouvre plusieurs acceptions mais trois d‘entre elle retiennent
particulièrement l‘attention3 :
D‘abord, les organisations désignent des groupements humains qui coordonnent leurs
activités pour atteindre les buts qu‘ils se donnent. Elles sont de nature économique
(entreprises), sociale (syndicats), politique (partis) ou religieuse (églises).
3BOYER Luc et EQUILBEY Noël, Organisation : théories et applications, Paris, éditions d‘organisation, 2003,p.13.
17
Ce premier sens considère l‘organisation comme une réalité sociologique.
Ensuite, les organisations caractérisent les diverses façons par lesquelles ces
groupements agencent ou structurent les moyens dont elles disposent pour parvenir à
leurs fins.
Enfin, le mot « organisation » a un sens de mise en ordre. Il sert à décrire l‘action
d‘organiser c‘est-à-dire le processus qui engendre les groupements ou les
structurations.
Ce sont surtout ces deux dernières acceptions du terme « organisation » qui nous intéressent
dans ce travail. Que signifie donc exactement « organiser » ?
Selon les termes de Jean GERBIER (1993)4, organiser, c‘est concevoir et mettre en place des
systèmes, des structures, des méthodes, des procédures (les uns et les autres assortis de
moyens matériels correspondants), plus ou moins permanents pour atteindre dans des
conditions optimales des buts explicites.
Pour Gilbert PROBST et al. (1991), organiser, c‘est coordonner rationnellement en vue de
poursuivre des objectifs explicites par une division du travail des fonctions ainsi que par une
hiérarchisation de l‘autorité et des responsabilités.
Quelle définition peut-on ainsi donner à « l’organisation » ?
Jean GERBIER (1993) définit l‘organisation comme la façon dont un ensemble est constitué
en vue de son fonctionnement.
Pour John R. et David CHAPELL (2002), l‘organisation correspond au processus de
structuration des ressources humaines et matérielles par lequel on coordonne les activités afin
d‘accomplir un but.
L‘organisation est une des fonctions de la gestion. Elle décrit le cadre dans lequel doit se
situer le mode d‘exécution des tâches (division du travail), le type de relation d‘autorité
adopté et dans lequel peuvent se manifester la capacité d‘adaptation au changement. La figure
suivante illustre le rôle essentiel attribué à l‘organisation dans le processus de gestion :
4GERBIER Jean, Organisation et fonctionnement de l’entreprise : traité fondamental, Paris, Lavoisier, TEC &
DOC, 1993,p.7.
18
Figure 3 : Les rapports de l’organisation avec les autres fonctions de la gestion
Source: John R. & David CHAPELL, 2002
Les plans ayant été dressés, le gestionnaire est chargé de veiller à leur exécution. Une fois
que la mission, les valeurs essentielles, les objectifs et la stratégie ont été clairement définis,
la démarche d‘organisation lance le processus d‘implantation. On détermine qui fera quoi, qui
sera responsable de qui, quels rapports seront établis entre les employés et les divers éléments
de l‘entreprise.
Le but de l‘organisation est de disposer des moyens (bâtiments, équipement, personnel, etc.)
en vue de leur mise en œuvre (groupement de personnes en organisme distinct, affectation de
matériels, etc.) selon des règles préalablement établies. Elle est mise en place pour atteindre
les objectifs de la firme, optimiser l‘emploi des ressources, maîtriser les processus internes,
assurer la performance des cellules internes, réduire les dysfonctionnements, augmenter la
capacité d‘adaptation et de flexibilité et permettre une remise en cause permanente (Luc
BOYER et al. 2003).
L‘organisation correspond au processus par lequel les ressources, humaines et matérielles
sont aménagées, afin qu‘elles convergent vers la réalisation d‘un objectif commun. Il s‘agit
tant de diviser les tâches à accomplir que de coordonner les résultats afin d‘accomplir un but5.
5R. John et CHAPPELL S. David, Principes de management, op.cit.
La planification Le contrôle
Donne l‘orientation générale Veille à l‘obtention des
résultats souhaités
L’organisation
- établit les structures ;
- divise le travail ; et
- aménage les ressources.
- coordonne les activités
La direction
Suscite l‘effort
19
Le processus organisationnel auquel doit se soumettre le dirigeant se subdivise en cinq
grandes étapes :
Lors de la première étape, le dirigeant d‘entreprise doit organiser les ressources pour
réaliser les objectifs et les plans d‘actions.
Au niveau de la deuxième étape, le dirigeant doit tout d‘abord identifier les activités
nécessaires et regrouper les activités en fonction des ressources humaines et matérielles
disponibles. Ensuite, il doit organiser des unités administratives selon des méthodes et
modèles disponibles.
Au niveau de la troisième étape, le dirigeant doit établir des niveaux hiérarchiques et
déléguer aux responsables l‘autorité nécessaire pour s‘acquitter des tâches.
Au niveau de la quatrième étape : il doit en premier lieu, intégrer horizontalement et
verticalement les relations d‘autorités et du système d‘information ; et en deuxième lieu
coordonner les différentes actions vers un but unique.
Au niveau de la cinquième étape : le dirigeant doit établir les règlements ; décrire et
répartir les tâches entre chaque membre de l‘entreprise.
1.1.1.2 Différents types d’entreprise
i. Entreprise de service
Ce type d‘entreprise offre des prestations de services qui correspondent aux fonctions
fondamentales telles la production, le marketing, la finance, la comptabilité et la gestion du
personnel.
Exemple : salon de coiffure, cabinet de médecin, bureau d‘assurance, cabinet de conseil
juridique et fiscal, etc.
ii. Entreprise commerciales
Ces entreprises achètent et revendent des produits en l‘état sans les transformer.
Leurs principales fonctions s‘appuient sur l‘informatique et les achats-ventes. Exemples:
grossiste, station-service, etc.
20
iii. Entreprises industrielles
Dans ce type d‘entreprise, le rôle principal consiste à acheter les matières premières pour les
transformer en produits finis vendables sur le marché. Au niveau de ces entreprises, l‘outil
informatique représente un outil de gestion incontournable.
1.1.1.3 Relation externe à l’entreprise
Figure 4 : Représentation des relations externes
Relation de marché Relation hors marché
Source : Auteur, Mars 2015
Un savoir-faire en négociation est indispensable à l‘entreprise pour nouer plus de relation
entre elle et ses fournisseurs et /ou clients. Pour mieux gérer cette relation, l‘entreprise fait
appel au système de gestion.
L‘Etat intervient dans le processus de gestion en imposant des impôts tel que l‘impôt sur le
revenu et la banque aide l‘entreprise en lui prêtant quelques fonds.
La gestion, que l‘entreprise utilise possède comme finalité l‘atteinte des objectifs visés de
l‘entreprise comme par exemple, produire des biens de bonne qualité pour maximiser le
profit. Cependant, il existe des processus de gestion qui sont d‘une part, un ensemble
d‘activités ordonnées dans le temps qui portent sur le choix des objectifs, la détermination et
l‘agencement des moyens permettant de les atteindre et d‘autre part, la mise en place
d‘instruments d‘évaluation des résultats obtenus. Pour tous ses fonctionnements, l‘entreprise
a besoin de capital qui lui permettra de mieux poursuivre le processus de gestion.
La naissance de toute entreprise est due à la conjonction d‘idées créatrices (éléments moraux)
et des capitaux (éléments matériels).Les capitaux sont mis en mouvement, sous l‘impulsion
donnée par les idées créatrices, grâce au concours du travail (élément ou capital humain).
- Pouvoir de négociation desclients
- Pouvoir de négociation desfournisseurs
Entreprise
- Syndicat detravailleur - Etat –pouvoirspublics - Collectivité - Banque-assurance
21
Lors de la création de l‘entité entreprise, à l‘aide des capitaux apportés par l‘entrepreneur
individuel ou les associés, elle acquiert des immobilisations et achète des marchandises par
le biais de l‘agent économique telle la banque par exemple .Les encaissements reçus des
clients permettent à l‘entreprise de payer ses fournisseurs, tout cela peut s‘effectuer au niveau
de la conjoncture locale, régionale et même mondiale.
Figure 5 : Entreprise en tant que cellule économique
Source : Auteur, Mars 2015
1.1.2 Caractéristiques des PME
Inversement à la définition apportée à la PME qui diffère d‘un pays à l‘autre, les PME
présentent des caractéristiques communes à travers le monde.
Le poids des Petites et Moyennes Entreprises (PME) dans l‘activité économique n‘a cessé de
croître depuis la fin des années 70. Fruits de l‘externalisation de certaines de leurs activités
BANQUES ETAT
CLIENTS
CONJONCTURE MONDIALE/ CONJONCTURE REGIONALE
CONJONCTURE NATIONALE
IMMOBILISATIONS
MARCHANDISES CAPITAUX
TRESORERIE
FOURNISSEURS
CLIENTS
22
par les grandes entreprises et d‘un credo autour du « small is beautiful », ces organisations
semblent parées de toutes les vertus de la flexibilité et de l‘innovation dans un contexte de
compétitivité internationale. Lorsque l‘on parle de PME, le premier critère à prendre en
compte est l‘indépendance de l‘entreprise.
Dans son ouvrage intitulé « La Petite entreprise à l‘ordre du jour », SPENCER Hull a parlé
de l‘importance des Petites et Moyennes Entreprises dans l‘économie. Il a pu donner une
définition sur la notion « d’entreprendre »6. Selon lui, un entrepreneur est une personne prête
à affranchir quelque chose, possédant une ou des raisons de faire cette activité. Son principal
objectif est de tirer profit de l‘activité qu‘il exerce, suite à sa rationalité. Ses actions se
déroulent dans un milieu pourvu de mutation et son activité peut soit lui rapporter ce qu‘il a
voulu obtenir soit lui faire perdre de l‘argent. « Entreprendre, c‘est prendre des décisions dans
un univers incertain. Pour ce faire, l‘entrepreneur dispose des facteurs de production qu‘il
met en activité, avec un certain risque, pour arriver à ses fins économiques. Bref,
entreprendre est une activité bénéfique pouvant transformer les inputs en outputs, en pleine
incertitude.
Il est indispensable de bien cerner la notion de PME/PMI et c‘est pour cela que nous allons
donner les trois classifications suivantes: D‘abord, dans les pays du Tiers Monde, on
catégorise les entreprises comme suit :
Micro entreprise : une entreprise ne contenant que neuf (09) employés ou plus;
Petite Entreprise : une entreprise qui emploie dix (10) à quarante-neuf (49) employés
Moyenne Entreprise : une entreprise disposant de cinquante (50) à quatre-vingt-dix-neuf (99)
employés7.
Ensuite, une autre classification est donnée par l‘Association des Nations de l‘Asie du Sud
Est ou ANASE8.
On appelle industrie domestique et artisanale une industrie employant un (01) à neuf(9)
personnes.
Petite Industrie une industrie employant dix (10) à quarante-neuf (49) personnes.
Moyenne Industrie une industrie employant cinquante (50) à quatre-vingt-dix-neuf (99)
6SPENCER, Galen Hull, La petite entreprise à l‘ordre du jour, Harmattan, Paris, 1987, p18. 7Ibid., p21.
8 Ibid., p21
23
personnes.
Grande Industrie une industrie employant cent (100) et plus de personnes.
Cette classification ressemble à celle donnée par les pays du Tiers Monde, mais, dans les
pays en développement, les petites entreprises et moyennes entreprises sont alignées sur un
même rang. Ainsi, le classement se répartit comme suit:
On appelle micro-entreprise, une entreprise employant moins de dix (10) personnes.
Petite et Moyenne Entreprise, une entreprise employant dix (10) à quatre-vingt-dix neuf (99)
personnes.
Grande Entreprise, une entreprise employant cent et plus (≥100) personnes.
Aussi, ces classifications peuvent varier selon le pays9et son niveau de développement. En
effet, en Europe, les PME emploient moins de cinq cent salariés, aux États-Unis, moins de
mille cinq cent salariés, en Afrique moins de cinquante salariés.
Après avoir défini les entreprises et éclairci ce qu‘on entend par PME, analysons les deux
théories divergentes concernant les entreprises, qui sont : celle des néoclassiques et celle de
Francisco De Oliveira.
Selon les néoclassiques, il existe deux sortes d‘entreprises : l‘entreprise « moderne »
ou « organisée » et l‘entreprise « traditionnelle » ou « rétrogradée »10. La première est
constituée par les grandes entreprises, marquée par l‘utilisation d‘une forte quantité de capital
et des techniques modernes, elle opère dans des activités complexes et plus diversifiées.
Tandis que la seconde regroupe celles qui sont petites, à faible quantité de capitaux. Elles
procèdent avec des techniques archaïques, basées surtout sur le domaine de l‘agriculture.
Leurs activités sont souvent simples, héritant de l‘habitude traditionnelle.
Francisco De Oliveira a apporté des critiques par rapport à l‘analyse néoclassique11.
Pour lui, l‘analyse des petites entreprises doit être faite en fonction de l‘économie entière, il
ne faut pas les isoler et les qualifier par rapport aux grandes entreprises mais suivant
l‘économie globale d‘un pays. Il insiste sur le fait que les petites entreprises ne devraient pas 9INSTAT, Rapport de l‘enquête sur les entreprises à Madagascar (année 2013), INSTAT, 2013, p5.
10SPENCER, Galen Hull, La petite entreprise à l‘ordre du jour, Harmattan, Paris, 1987, p69.
11Ibid., p70.
24
être minimisées et/ou marginalisées. Ensuite, l‘utilisation d‘une forte capacité de capital
n‘est pas forcement obligatoire dans le Tiers Monde ; les petites entreprises existaient et
continuent d‘exister malgré la présence des grandes Entreprises. Son existence n‘a aucun lien
avec l‘influence des grandes entreprises dans un pays. Si ces dernières n‘existent pas dans un
pays, les petites entreprises formeront des entités produisant des biens et des services pour
répondre à la demande locale. Sinon, elles participeront à une assistance dans
l‘industrialisation du pays. car, elles leur fournissent des matières premières et peuvent être
des alliés utiles et indispensables pour ces grandes entreprises. Enfin, pour appuyer son idée,
Francisco De Oliveira affirme que l‘activité des petites entreprises a entraîné une véritable
croissance du commerce bien avant l‘existence des grandes entreprises dites modernes.
Il nous semble nécessaire de considérer les critères qui caractérisent les PME du point de vue
organisationnelle et celui juridique.
a) Point de vue organisationnel
Diverses caractéristiques permettent de dresser un profil organisationnel type des PME à
savoir :
- La petite taille
Les petites et moyennes entreprises (PME) sont des entreprises dont la taille est définie par
un ensemble de critères, dont essentiellement le nombre de salariés qui ne dépasse pas un
certain seuil. Les autres critères de taille utilisés sont le chiffre d'affaires annuel ou le total du
bilan.et on utilise parfois un critère d'indépendance s'exprimant sous la forme de non-
appartenance à un groupe trop important.
La centralisation est la personnalisation de la gestion autour du propriétaire dirigeant : il en
résulte que les PME sont caractérisées par l‘unicité de la direction, en effet celui qui possède
le contrôle exerce lui-même la direction d‘où la corrélation entre la démarche de l‘entreprise
et la nature de son chef. La centralisation de la gestion, si elle admet de multiples variantes,
ne peut être ignorée non plus et dans l‘ensemble, le profil du dirigeant oriente largement le
management de l‘entreprise. Cette centralisation de la gestion peut avoir des effets positifs
comme ceux négatifs pour le développement ultérieur de l‘entreprise.
25
Le terme organisation renvoie à deux idées principales au niveau de l‘organisation
proprement dite et au niveau de la gestion.
- L’organisation en tant que collectivité des personnes réunies en vue de l‘obtention
d‘un but commun, l‘action d‘organiser qui consiste à définir les tâches, à les attribuer à des
individus, à regrouper ces tâches et ces individus en unités de travail et à distribuer des
responsabilités
- La gestion d’une PME est caractérisée par l‘utilisation des méthodes de gestion peu
développées à savoir : une stratégie intuitive ou peu formalisée, forte proximité des acteurs.
Le système d‘information interne est peu formalisé et le système d‘information externe reste
basé sur de simples contacts directs. Une fragilité financière et un manque de moyens
d‘information caractérisent les petites entreprises qui n‘ont ni les compétences ni les
ressources pour assurer une veille juridique (Lamm et Walters, 2004).
D‘autres typologies tiennent compte des marchés sur lesquels elles évoluent (marchés locaux,
nationaux ou internationaux, modernes ou plus traditionnels). L‘idée est que selon le type de
marché, des spécificités émergent.
Les PME présentent de nombreuses spécificités. Du fait de leur taille, elles ont une structure
souple, mais sont souvent dépendantes de leur environnement et ont une activité vulnérable.
Par ailleurs, la plupart des dirigeants de PME privilégient l'indépendance et la pérennité de
leur entreprise à sa croissance.
b) Point de vue juridique
La plupart des PME ont le statut juridique de Société à Responsabilité Limitée (SARL) OU
bien de Société Anonyme (SA). Une SARL est une forme de société intermédiaire : sur le
plan juridique, elle est considérée comme une société de capitaux mais par certains aspects,
elle se rapproche d‘une société de personnes.
Il s‘agit d‘une société où la responsabilité des associés est limitée aux apports. Une SARL est
composée d‘aux moins deux associés et au maximum cinquante ;
C‘est la forme de société la plus répandue actuellement.
Elle présente également des caractéristiques spécifiques comme :
Stratégie intuitive ou peu formalisée ;
Forte proximité des acteurs (agent économique) dans un réseau régional ;
26
Système d‘information interne simple et peu formalisée ;
Système d‘information externe simple basé sur les contacts directs (contacts humains,
nécessité de développer les qualités humaines) ;
Capacité d‘innover rapidement pour s‘adapter au marché ;
Proximité entre patron et employés ;
Faible formalisation ;
Recours à l‘écrit non primordial, du fait de l‘importance de l‘ajustement mutuel ; et
Structure plate.
1.1.2.1 Historiques et évolution
La PME a existé d‘abord sous forme d‘ateliers d‘origine artisanale, agrandis tant par les
investissements que par l‘embauche d‘une main d ‗œuvre de plus en plus qualifiée et
hiérarchisée.
Elle était le point de départ de la fortune industrielle du Japon et y constitue encore un
domaine d‘activités important. L‘histoire de la PME remonte au 19éme siècle en Europe. A
cette époque, l‘exploitation agricole individuelle et la commercialisation étaient les produits
du travail.
Les auteurs s‘accordent pour parler d‘une renaissance des petites et moyennes entreprises à
partir des années 1970 (Julien, 1997). Cette renaissance est commune à l‘ensemble des pays
développés mais elle s‘étend aussi aux ex-pays socialistes en transition vers l‘économie de
marché (Koradecka, 2001) qui ont longtemps privilégié la grande entreprise, ainsi qu‘aux
pays en développement dont l‘économie s‘appuie très largement sur le secteur informel. Ce
développement des PME dans des contextes économiques différents présente des effets non
négligeables sur la qualité de l‘emploi et in fine sur la fragilisation de la population salariée
face aux risques SST (Mayhew et Quinlan, 1997).
Les raisons de cette renaissance résultent tout d‘abord d‘une remise en cause de ce qui
fondait le mythe de la grande entreprise : économie d‘échelles, effets d‘expérience et
d‘apprentissage. Jusqu‘à très récemment en effet, les grandes entreprises étaient considérées
comme le modèle économique à atteindre. Les PME étaient vues comme des petites grandes
entreprises destinées à grandir. Les années 70 et les chocs pétroliers ont modifié la
perception que l‘on avait de ce modèle.
27
L‘évolution des marchés fut une deuxième grande cause de la renaissance des petites
entreprises. Certains auteurs (Julien, 1997) ; (Torres, 1999) évoquent la théorie des interstices
qui explique que le développement de nouveaux marchés permet aux petites entreprises de se
positionner là où les grandes ne le peuvent pas. En effet, certains marchés correspondent à de
petites productions et ne sont pas accessibles aux grandes entreprises qui privilégient la
production de masse.
Enfin, la troisième cause est l‘externalisation qui a été rendue nécessaire dans un contexte de
plus en plus compétitif et qui amène les grandes entreprises à utiliser les PME pour ajuster
leur production ou répondre aux évolutions de la demande dans le cadre d‘une relation de
sous-traitance de capacité ou de spécialité.
Dans ce contexte, le secteur tertiaire a vu croître le nombre de petites entreprises créées dans
de fortes proportions lorsque les grandes entreprises ont externalisé une partie de leurs
fonctions supports. Olivier Torres (1999) propose de distinguer d‘une part les PME
traditionnelles héritées du passé dont le niveau technologique est relativement faible et
d‘autre part, les PME plus « modernes » qui symboliseraient l‘initiative privée, le goût du
risque et le High Tech.
1.1.2.2 Freins au développement des PME
Les PME rencontrent diverses difficultés qui pourraient nuire à leur développement, à savoir
le problème de financement et le problème de concurrence
En premier lieu, les PME se heurtent au problème de financement12 lié au taux d‘intérêt et au
délai de remboursement appliqué par les institutions prêteuses de crédit. En appliquant un
taux élevé non rentable pour l‘activité des PME, ces institutions de crédit vont limiter leur
accès au système de financement. Le délai de remboursement est court et ne permet pas à ces
entreprises de se développer et d‘atteindre le but visé avant l‘échéance. Ainsi, face à des
besoins de financement, les PME sont obligées de demander de l‘aide aux proches d‘où la
notion des « tantines » qui imposent des conditions plus souples et négociables. Ce système
n‘est toutefois pas exempt de risques car en cas d‘insolvabilité, il met l‘emprunteur dans une
situation de cycle de prêts à des taux usuraires.
12 SPENCER, Galen Hull, La petite entreprise à l‘ordre du jour, Harmattan, Paris, 1987, p21
28
En second lieu, les PME se heurtent aussi au problème de concurrence13. Il s‘agit aussi bien
de la concurrence au niveau national qu‘international, plus précisément de l‘exportation. En
raison des accords de libre-échange, l‘État est contraint de protéger les entreprises et les
industries nationales. Par la mise en place de mesures protectionnistes, l‘État leur donne du
temps pour renforcer leurs capacités compétitives. Ces mesures vont surtout bénéficier aux
grandes entreprises « agréées » et stimuler leur croissance notamment dans des situations de
production à grande échelle. Dans ces conditions, l‘offre de biens substituables, se fait au
détriment des PME car avec des produits donnant le même niveau de satisfaction, la demande
va s‘orienter là où les prix sont inférieurs.
En troisième lieu, l‘autorité privilégie beaucoup plus l‘exploitation des ressources nationales
par les grandes entreprises que par les PME14 en raison notamment de la faible productivité
de ces dernières due à une faible capacité financière et matérielle, à l‘absence d‘une véritable
organisation au niveau de la gestion des PME15ainsi que du flou entourant le partage net des
taches. A ceci s‘ajoute un cumul de fonction au niveau de la gérance des affaires, lequel ne
favorise pas toujours l‘atteinte de la performance.
En quatrième lieu, l‘exode rural des jeunes forme un obstacle au développement des PME car
en quête d‘emplois plus rémunérateurs, ils abandonnent les petites entreprises locales à leurs
sorts. Par conséquent, les activités de ces dernières se dégradent, les techniques restant par
ailleurs traditionnelles, elles restent toujours au niveau de petits ateliers jusqu‘à leur déclin.
Dans cette section, nous avons pu considérer l‘approche néoclassique sur les entreprises qui
considère que les petites entreprises présentent des facteurs de retard au niveau de la
croissance et elles appuient les activités des grandes entreprises. Cependant, cette approche
est remise en question par Francisco De Oliveira et Spencer Hull. Pour eux, plusieurs raisons
sont retenues pour justifier l‘existence et l‘importance des PME dans une économie.
Nous avons analysé les entreprises suivant leur type. Ainsi, diverses classifications ont été
données. Avec l‘approche néoclassique, les petites entreprises sont repoussées, cependant,
des bonnes raisons ont été affirmées par Oliveira et SPENCER Hull pour prouver
l‘importance des PME dans l‘économie même si ces dernières rencontrent des problèmes
concernant leur développement.
13Ibid., p21.
14SPENCER, Galen Hull, La petite entreprise à l‘ordre du jour, Harmattan, Paris, 1987, p21
15 Ibid., p78
29
Avant de passer au chapitre suivant, il est utile de faire une récapitulation de ce qui a été
exposé auparavant. Ainsi, la théorie confirme que la combinaison des facteurs de production,
le travail et le capital, peut conduire à une croissance économique comme celle dans l‘analyse
microéconomique appliquées aux cas des Petites et Moyennes Entreprises.
Nous avons pu analyser les approches théoriques qui se référent aux PME. Ainsi, nous avons
abordé l‘étude théorique des PME avec la présentation des diverses classifications possibles,
suivi par l‘analyse théorique sur l‘importance des PME selon SPENCER Hull et Francisco
De Oliveira. Pour eux, les PME sont utiles grâce à la création d‘emploi qu‘elles apportent, au
revenu qu‘elles créent, à leur complémentarité aux grandes entreprises, à la production des
biens et des services standards qui sont accessibles à tous et à leur rôle de modérateur des
prix.
Toutefois, leur développement se heurte à des obstacles tels que : l‘accès au financement
adéquat, la concurrence aussi bien interne qu‘externe, la mauvaise gestion des ressources et la
migration des jeunes vers le milieu urbain. En guise de synthèse, les entreprises peuvent être
classifiées de différentes manières et varient suivant les pays où elles résident. L‘importance
des PME est diverse, selon Spencer Hull. Leur promotion suppose de surpasser les obstacles
qui freinent leur développement.
1.1.3 Spécificités des PME
Les PME présentent de nombreuses spécificités. Du fait de leur taille, elles adoptent une
structure souple, mais sont souvent dépendantes de leur environnement et exploitent des
activités spécialisées mais quelquefois précaires. Par ailleurs, la plupart des dirigeants de
PME privilégient l'indépendance et la pérennité de leur entreprise à sa croissance.
Parmi les caractéristiques mises en évidence, nous distinguons :
Le rôle fondamental du chef d‘entreprise qui imprime un type de management fortement lié
à sa personnalité et à son niveau de formation (Julien, 1997; Marchesnay, 2000 ; Lamm,
2001).
La particularité des relations sociales entre employeurs et salariés à l‘origine d‘une posture du
chef d‘entreprise qui déroge aux formes de management que l‘on retrouve dans les grandes
entreprises (Eakin, 1992 ; Eakin et al, 2003).
30
Une main d‘œuvre plus jeune, moins qualifiée et sous contrat de travail précaire (Lamm et
Walters, 2002; Quinlan, 1997).
Enfin une vulnérabilité qui est la conséquence du développement de la sous-traitance qui
outre le fait de maintenir bon nombre de petites entreprises en situation de dépendance, a
conduit les grandes entreprises donneurs d‘ordres à externaliser une partie de leurs risques
professionnels (Mayhew et Quinlan, 1997 ; Mayhew et Quinlan, 2001)
L‘ensemble de ces caractéristiques conduit au constat que les méthodes et outils de
prévention conçus pour les grandes entreprises ne pouvaient être transférés aux PME (Dugré
et Lévesque, 1993 ; Slabnick, 1995 Champoux et Brun, 2000).
1.1.3.1 Fonctionnement des PME
La PME présente généralement une structure simple et flexible qui lui permet d'être réactive
à toute modification de l'environnement.
Cette organisation entraîne de faibles coûts de structure ce qui peut lui donner un avantage
concurrentiel par rapport à la grande entreprise (GE). Les niveaux hiérarchiques étant
souvent très réduits, les processus de décisions sont plus rapides pour régler les problèmes
liés à l'activité. L'information circule également de manière plus efficace même si elle revêt
un caractère informel.
Dans les PME, les salariés peuvent être plus motivés que dans une GE. En effet, ils peuvent
se sentir plus impliqués dans la pérennité de la PME car cette dernière n'offre pas toutes les
possibilités d'une GE en cas de licenciement (reclassement, indemnités de licenciement par
exemple). De plus, la taille de la PME permet aux salariés d'être plus souvent associés aux
prises de décisions.
Dans le fonctionnement des PME, le propriétaire dirigeant est un intervenant aussi important
qu‘omniprésent. De ce fait, et parce que la structure est souvent plus simple que celle de GE,
le propriétaire dirigeant est davantage en contact avec les éléments opérationnels de son
entreprise. Afin d‘étudier le fonctionnement des PME, il a été nécessaire de voir les critères à
son fonctionnement : critères qualitatifs et critères quantitatifs.
31
- Les critères qualitatifs touchent les styles de direction, l’organisation et la gestion
- Le style de direction : d‘une manière générale, les PME ont un système de direction
centralisée car pour une PME la décentralisation coûte chère ; et
-. L’organisation et la gestion
Ces deux points ont déjà été exposés précédemment mais en guise de rappel ; mais ils
représentent les handicaps de la PME. Une entreprise est dite ― PME ‖ lorsqu'elle est gérée et
administrée par les personnes physiques qui en sont les propriétaires ‖. Cette définition est
incomplète car il se peut que d'autres entreprises d'une autre nature présentent ce même
critère. Ce qui nous amène à tenir compte d‘un autre critère qui va renforcer le premier. Il
s'agit d'une PME ― lorsqu'elle est indépendante d'une société holding ‖.
- Les critères quantitatifs :
Les critères quantitatifs se rapportent à la taille de l'entreprise. Elle est mesurée par l'actif
total ou le programme initial d'investissement selon qu'il s'agit d'une PME existante ou
nouvellement créée, par l'effectif employé ainsi que le chiffre d'affaires annuel. On distingue
en général : la très petite, la petite et la moyenne entreprise. Chacune des trois catégories
exige un traitement différencié et spécifique.
Par exemple, l'Union européenne mesure la taille de l'entreprise par l'effectif de ses
employés. A cet effet, elle classe les entreprises de la manière suivante : ― Sont considérées
comme PME, les entreprises de moins de deux cents cinquante salariés, en micro entreprises
celles qui ont un effectif de un à neuf salariés, en petites entreprises ceux qui en ont dix à
quarante-neuf et en moyenne entreprise ceux qui ont des salariés entre cinquante à deux cent
neuf ‖.
Nous tenons à signaler que la mesure de la taille de l'entreprise varie selon les pays et une
différenciation des critères quantitatifs est également nécessaire pour tenir compte des
spécificités sectorielles. Une PME industrielle ne présente pas les mêmes caractéristiques de
taille qu'une PME de service ou une entreprise artisanale. Les caractéristiques sont
généralement le nombre de salariés, le chiffre d‘affaires, le capital investi.
1.1.3.2 Management des PME
Les typologies qui paraissent cependant être les plus pertinentes sont celles qui différencient
les entreprises selon le mode de management. En effet, la petite entreprise est très marquée
32
par le chef d‘entreprise qui cumule un ensemble de responsabilités et marque l‘entreprise du
sceau de sa gestion. Hirigoyen (1981) souligne ce rôle fondamental et fait du chef
d‘entreprise la clef de voûte de la PME.
«Les petites et moyennes entreprises sont celles dans lesquelles les chefs d‘entreprises
assument personnellement et directement les responsabilités financières, techniques et
morales de l‘entreprise, quelles que soient la forme juridique de celle-ci» (Hirigoyen, 1981).
Le rôle du dirigeant est ici encore fonction de la taille de l‘entreprise, plus l‘entreprise est
petite et plus le poids de celui-ci s‘accroît. Le poids du dirigeant est donc le premier critère
qui se retrouve autant dans le management de l‘entreprise dans lequel nous associons
rapidement l‘identité entre le dirigeant et l‘entreprise. Il en est de même au niveau du
recrutement qui se fait prioritairement à la proximité du dirigeant, sa famille et ses relations.
Le pouvoir de ce dirigeant est souvent sans contre-pouvoir. L‘effet néfaste de cette
omniprésence du dirigeant met à terme la dépendance de l‘entreprise et la mise en place d‘un
remplacement du dirigeant lorsque celui-ci est défaillant, s‘avère difficile.
Pour terminer cette section décrivant l‘historique, l‘évolution de PME, leurs caractéristiques,
leurs fonctionnements, leurs managements, il a été démontré que la PME possède une
organisation simple et flexible mais la décision aux seules mains du dirigeant peut présenter
des avantages mais aussi peut être néfaste du fait de son égo.
1.2 Le management : du global au spécifique
Au niveau de cette section, le management d‘une entreprise sera détaillé selon sa définition
globale et sa spécificité.
1.2.1 Définitions
Le management est un ensemble de techniques d‘organisation et de gestion des entreprises
pour conduire et piloter l‘action des individus. Le management est une activité, ou plus
précisément une série d‘activités intégrées et interdépendantes, destinées à faire en sorte
qu‘une certaine combinaison de moyens humains, et financiers, puisse générer une
production de biens ou de services économiquement et socialement utiles et rentables.
Cette activité peut comporter plusieurs dénominations. Pour certains, ces différents vocables
sont nécessaires, et renvoient à des particularités qu‘il convient de distinguer, alors que pour
33
d‘autres, ces distinctions n‘ont tout simplement pas lieu d‘être, tant que le travail de gérer se
ressemble, là où il se pratique. Les termes tels que « gestion», «administration », «
management », peuvent comporter quelques fines distinctions. Mais, à cause de la grande
proximité des définitions qu‘en donnent tous les dictionnaires et les manuels de management,
nous pouvons les considérer comme synonymes, donc interchangeables et indifféremment
utilisables.
Le terme moderne « management » est actuellement défini dans la langue française comme
«conduite », « direction d‘une entreprise », alors que le verbe correspond « manager » prend
le sens de « manier », « diriger ». Les autres termes les plus couramment utilisés sont :
« gérer »-« gestion » et « administrer »-« administration » qui signifiaient respectivement
conduire, diriger, gérer à bien, gérer en défendant les intérêts de ceux qui nous confient leur
patrimoine.
Il apparaît donc que les sens et les nuances sont réellement très proches et tout à fait
favorables à une utilisation quasi indifférente des divers termes désignant l‘activité du
gestionnaire. Manager, gérer, administrer, c‘est tout à fait à la fois «arranger», « Prendre soin
de », «conduire», « gouverner », « manier », etc. C‘est ainsi que les définitions les plus
classiques se rapportent à des activités, des tâches ou des opérations que doit assurer le
gestionnaire dont le noyau intégrateur : Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler, le fameux
PODC.
Le management est la mise en œuvre des moyens humains et matériels d'une entreprise pour
atteindre ses objectifs. Il renvoie à l'idée de gestion et de pilotage appliquée à une entreprise
ou une unité de celle-ci. Lorsqu'il concerne l'entreprise tout entière on peut généralement
l'assimiler à la fonction de direction.
Le management consiste en premier lieu à fixer des objectifs (stratégiques et opérationnels),
à choisir les moyens pour les atteindre, à mettre en œuvre ces moyens (recherche
d'efficience), à contrôler la mise en œuvre et les résultats obtenus, et finalement à assurer une
régulation à partir de ce contrôle (Gouvernance).
Il comprend une dimension technique (principalement liée à la comptabilité analytique et aux
méthodes de contrôle de gestion visant à optimiser les ressources) et une dimension humaine
liée à la nécessité d'obtenir la motivation et la coopération des membres composant
l'organisation.
34
En d‘autres termes, en partant du concept de groupe, le management est l'application
systématique à un groupe institutionnalisé par son chef ou son leader, d'un ensemble de
principes ou de valeurs complémentaires qui en assure d'une part, la coordination efficiente
des activités collectives et, d'autre part et conjointement, la motivation correspond à un esprit
de coopération active et gratifiante de la part de chacun des membres du groupe.
1.2.1.1 Sens épistémologique
L'usage actuel en français du terme « management » provient pour beaucoup d'un emprunt
direct au terme anglo-saxon « management ». Cependant, selon l‘Oxford English Dictionary
le verbe anglais « to manage » et le substantif « management » découlent eux-mêmes d'un
terme français du XVe siècle, « manager » signifiant en équitation « tenir en main les rênes
d'un cheval », provenant lui-même de l'italien « maneggiare » (et du latin « manus » : la
main). Il a été substitué en français en équitation au travers du mot « manège ».
Pour Maurice Obadia16 , « la plupart des gens pensent à tort, aidée en cela par une
prononciation à l‘américaine, que le terme de management contient le radical man
(l‘homme), lequel serait donc au centre du management. C‘est plutôt du côté du radical latin
manus (la main), qu‘il faut considérer. « Manus – agere (agir), c‘est indissociablement la
main et l‘action. Le mot comporte donc la même racine que « manège » (qui était conduit à la
main).
En observant la réalité vécue du management avec ce cadre étymologique nous relevons alors
au moins six types de management pratiqués :
Le type 1 : « Conduire d‘une main de maître » ;
Le type 2 : « Mettre la main à l‘organisation » ;
Le type 3 : « Tenir en main l‘organisation » ;
Le type 4 : « Main basse sur l‘organisation » avec ses deux niveaux ; et son paternaliste et
son maternisme »
Le type 5 : « La manipulation » ;
Le type 6 : « Les mains reliées ».
16
« Type de management et symbolique de la main », dans : Quelle économie voulons-nous ? Pour en finir avec le toujours plus…(2003), Eyrolles, 2011.
35
Le mot « management » est réutilisé en France à partir des années 1960, alors que les auteurs
français ont peiné à trouver un terme équivalent : ainsi, dans son ouvrage de 1916, Henri
Fayol parle d'« Administration générale » pour désigner la fonction et la pratique, à ses yeux
nécessaire pour gérer une entreprise. De même, lors de la traduction en français du livre de
Peter Drucker17, le traducteur avait de la difficulté à traduire « manager » et avait utilisé le
terme « direction des entreprises » (dans le titre) ou « gouvernement » lorsqu'il s'agit de faire
référence au monde de la très grande entreprise. D'ailleurs, la première revue de management
prend le titre, en 1965, de « Direction et gestion des entreprises ».
Le concept de management décrit un ensemble de méthodes d'organisation et de gestion.
L'interrogation concernant la nature de cette discipline amène à considérer ces deux
dimensions : l'une orientée vers la gestion de l'ensemble d'une entité (management stratégique
et opérationnel) et l'autre axée sur la gestion d'une équipe de personnes devant travailler
ensemble (management d'équipe).
Le concept de management présente un concept bidimensionnel. Depuis qu‘Elton Mayo,
puis Rensis Likert, ont mis en évidence puis formalisé dans les années soixante les deux
dimensions du leadership et corrélativement les trois dimensions du comportement au travail
à prendre en compte par le management, il faut comprendre le management comme un
concept ayant deux dimensions :
Une dimension technique axée sur l'optimisation des ressources ;et
Une dimension humaine.
1.2.1.2 De la gestion au management
Précisons d‘abord ce qu‘on entend par management et gestion, ces deux termes étant
généralement synonymes. A la lumière des diverses définitions que nous avons consultées, la
gestion est définie, la plupart du temps, comme un ensemble de pratiques et d‘activités
fondées sur un certain nombre de principes qui visent une finalité : la poursuite de
l‘efficacité, souvent économique, le management étant à l‘entreprise privée ce que
l‘administration est à l‘entreprise publique. Le terme management ne désigne pas uniquement
des pratiques ou des processus, il renvoie également aux personnes qui détiennent des postes
hiérarchiques de gestion : les dirigeants, les gestionnaires, les managers et les cadres. Nous
avons donc ici affaire à un mot qui désigne tantôt les activités et les processus, tantôt les
17 « The Practice of Management »1957
36
acteurs qui occupent les fonctions de gestion. Enfin, le management renvoie aussi, parfois, à
une intention scientifique. Il est alors question de sciences de la gestion ou de sciences
administratives ou, chez les Anglo-saxons de « management science».
Le management sort tout droit des activités commerciales et industrielles de la deuxième
moitié du XIX siècle. En effet, avant cette période, la gestion moderne, comme étant un
ensemble de principes et de techniques codifiés, demeure, selon les historiens du
management, inexistante ou presque. L‘univers de la gestion, dans l‘industrie naissante, est
dominé par les ingénieurs qui écrivent, à l‘instar de Babbage, les premiers manuels
d‘économie des manufactures. Les considérations techniques et économiques l‘emportent
largement sur tous les autres aspects.
Le management comme réalité codifiée et comme réalité sociale n‘apparaît que dans la
seconde moitié du XIX siècle et, plus particulièrement, dans le dernier quart. Le
développement de la taille des entreprises dans un certain nombre de secteurs industriels,
notamment dans les chemins de fer, est responsable, selon l‘historien américain Chandler, de
cette poussée du capitalisme managérial (1977). Les exigences du service, de la production et
du marché poussent les entreprises à s‘étendre de façon horizontale et, ensuite, de façon
verticale, ce qui augmente par-là les besoins d‘encadrement et les fonctions de gestion. La
main visible apparaît dans la figure du dirigeant et du cadre salarié avec un ensemble de
fonctions qui, au début de ce siècle, sera codifié par Henri Fayol.
A partir de ce moment-là, la gestion va connaître de grands développements et devenir une
autre manifestation de la montée de la rationalisation du monde occidental analysée par
Weber. Peter Drucker, un des théoriciens américains de la gestion, ne s‘y est pas trompé
lorsqu‘il a écrit que « l‘émergence du management est un événement central de l‘histoire
sociale qui, en tant qu‘organe de la société spécialement chargé de rendre les ressources
productrices, reflète l‘esprit des temps modernes ». Nous pouvons diviser ce mouvement en
trois grandes étapes.
La première étape qui va de la fin du XIX siècle à la seconde Guerre mondiale. Durant cette
période, l‘univers de l‘entreprise se focalise sur des expériences et des techniques
développées dans certains cas depuis maintenant plus d‘un siècle.
La gestion ne veut plus simplement être un art technique, elle devient une science. Le
mouvement pour un management scientifique fait son apparition avec les grands noms
37
désormais célèbres comme Frederic Winslow Taylor, H. Fayol, etc. Durant cette période, le
problème de la production devient une obsession, aussi, voit-on surgir les premiers dirigeants
salariés, les premières écoles de gestion, les premières revues et les premières associations
nationales et internationales qui se consacrent à promouvoir la gestion scientifique.
La deuxième étape allant de la fin des années quarante jusqu‘au début des années quatre-
vingt voit surgir la société de consommation de masse au cours de laquelle on assiste, d‘une
part, à un renforcement à la fois de l‘enseignement, de la recherche, de la consultation en
management sous l‘influence américaine et d‘autre part, à un accroissement considérable des
emplois de gestion en raison du développement des entreprises et de la tertiarisation de
l‘économie.
L‘ère du management moderne qui se confond avec le management américain, célébré par
Jean Jacques Servan-Schreiber au cours des années 60, c‘est-à-dire d‘une gestion qui
s‘appuie autant sur des instruments formels que sur des techniques sociales apprises de plus
en plus dans des écoles de gestion, prend son essor.
A partir des années, quatre-vingt, la troisième phase est marquée par des modifications
importantes, tant dans les discours que dans les manières de gérer. Les modes managériales
se succèdent à un rythme soutenu. La recherche d‘efficacité est davantage dominée par des
impératifs financiers à l‘intérieur d‘une économie qui s‘ouvre au monde entier, économie qui
réclame des organisations toujours plus performantes, plus flexibles et plus informatisées.
Les ouvriers, les employés, les gestionnaires et les cadres sont plus nombreux à connaître
l‘expérience du chômage, de la précarité et de l‘instabilité professionnelle. Ce contexte
correspond à l‘ère de la gestion stratégique. En outre, cette recherche d‘efficacité dans un
contexte de plus en plus internationalisé se heurte au mur de la culture. Le management
découvre en même temps son enracinement socioculturel.
La nature du management étant d‘abord une pratique sociale qui vise le bon fonctionnement
d‘une organisation, ses exigences sont marquées au sceau de l‘efficacité. Cette finalité dans
les entreprises s‘incarne dans un certain nombre d‘indicateurs, la plupart du temps
quantitatifs et financiers (profit, rendement sur le capital investi, part de marché, productivité
de la main-d‘œuvre, etc.). Ces exigences viennent, bien sûr, de ceux qui dirigent ou qui sont
propriétaires et plus rarement de ceux et celles qui sont dirigés. Mais les exigences
d‘efficacité ne sont pas que d‘ordre financier. Il existe également d‘autres exigences, sociales
38
telles le taux de roulement du personnel, la satisfaction, la stabilité de l‘emploi, la santé et la
sécurité, etc., qui forcent la direction d‘une organisation à en tenir compte dans sa gestion et
dans ses discours. De telles exigences varient, bien sûr, dans le temps et dans l‘espace,
comme en témoigne le débat international actuel autour de la clause sociale qui accompagne
la libéralisation des échanges et les nombreuses discussions autour des notions de
développement durable et de compétitivité.
1.2.1.3 Le management renouvelé
Sous l‘effet des développements technologiques, organisationnels, culturels, sociaux et
politiques, le management a connu une remise en cause des idées et principes dominants du
management. Nous avons retenu des idées fortes de réflexion qui constituent des points de
rupture avec la pensée classique. Le management, notamment classique faisait l‘objet de
plusieurs critiques dont les plus marquantes concernent l‘exclusion et la marginalisation, en
pratique, de l‘ouvrier ou de l‘employé du processus de décision et la prédominance de la
perspective technico- économique et financière en gestion.
La pensée moderne en management n‘est pas forcément défendue par un nombre restreint de
théoriciens mais plutôt par plusieurs. Cette nouvelle pensée se cristallise autour de plusieurs
thématiques dont les plus saillantes sont l‘employé en tant que sujet acteur et la
reconnaissance de la complexité de la rationalité, une rationalité à plusieurs visages.
La formule « l‘homme qu‘il faut à la place qu‘il faut » a été reprise et largement approuvée
par l‘ensemble des théoriciens de la pensée managériale classique. Les conséquences de
l‘adoption d‘une telle formule, si elles étaient bénéfiques pour l‘accroissement de la
productivité jusqu‘à la fin des années 1960, sont, depuis le tournant des années 1970, plutôt
dommageables. La compétitivité se joue de plus en plus sur les plans de la qualité, de la
créativité de chacun, de la productivité et de l‘élimination de toute forme de gaspillage. Ces
nouvelles exigences impliquent des capacités et des attitudes qui feraient que chaque
personne, chaque intelligence, toutes les intelligences de l‘entreprise soient mobilisées. Cela
exige une révision profonde des façons d‘organiser et de conduire les entreprises. Il est admis
que le management classique a entraîné une immense déperdition d‘énergie créatrice et un
énorme gaspillage du potentiel humain. Le travail fragmenté et atomisé ne contribue qu‘au
désengagement et à la passivité. L‘employé attend qu‘on l‘ « utilise » et qu‘on lui dise quoi
faire. La première tâche du manager moderne sera de mettre fin à cette situation, et de
redonner un sens au travail et une place de « sujet-acteur pensant » agissant tel l‘employé,
39
quel que soit son niveau hiérarchique. Toutefois, la participation effective des employés
nécessite des conditions et des préalables et une ouverture que seuls les dirigeants peuvent
réaliser. Il s‘agit d‘un processus souvent long et laborieux, qui doit être considéré comme une
sorte d‘investissement à moyen et à long terme. Partout en Occident et ailleurs les entreprises
se sont mises, ces dernières années, à chercher la concertation et le dialogue permanents avec
leurs employés. Sans leur contribution et sans leur collaboration, l‘entreprise tournera vite à
la routine, à la passivité et à l‘esprit d‘obéissance attentiste.
1.2.2 Quelques pensées sur le management
Parmi les classiques figurent plusieurs noms ; nous avons retenu ce qu‘on peut qualifier
d‘incontournables, Taylor et Fayol qui ont dominé et marqué l‘enseignement de la gestion et
du management. Ils ont également déterminé les pratiques managériales. Nous avons
également pris en considération les pensées pouvant élucider les phénomènes sociaux et
organisationnels et qui ont été occultés selon Ibnu Khaldoun. La lecture de Weber nous aide
à redécouvrir l‘importance d‘une perspective institutionnelle des organisations, il considère la
compréhension des rationalités et non pas la rationalité de l‘organisation.
1.2.2.1 Ibnu Khaldoun (1331-1406) : un précurseur oublié
La contribution arabe dans la pensée managériale a été souvent ignorée et négligée. L‘apport
de Ibnu Khaldoun est fort intéressant et ce sous plusieurs angles (compréhension des faits
sociaux et du comportement humain à travers deux concepts fondamentaux : umran et
assabyia). Ibnu Khaldoun, un des plus grands historiens du monde arabo-musulman, est
souvent reconnu comme le père de la sociologie moderne. Il enseigne à Tunis et au Maghreb,
puis s‘exila au Caire face au rejet de ses idées modernes par les malikites. Ibnu Khaldoun
nous enseigne non seulement qu‘il n‘existe pas de réponses simples dans le domaine du
management, et qu‘il est donc nécessaire de réunir plusieurs niveaux de connaissance
(psychologie, sociologie, économie, histoire,..) mais il nous enseigne surtout que si les
connaissances contemporaines sont insuffisantes pour résoudre certaines questions
fondamentales, il est dès lors indispensable de les critiquer et de s‘en libérer, pour en penser
de nouvelles.
Les idées d‘Ibnu Khaldoun offre une grille et une méthodologie de lecture des phénomènes
sociaux ainsi que organisationnels. Les concepts tels que assabyia (esprit de corps), sa
conception de l‘homme comme étant un animal politique, impliquant une vision politique des
40
rapports entre les êtres; ses appels d‘adopter une attitude critique sont autant d‘éléments qui
justifient l‘intégration d‘Ibnu Khaldoun dans différents cours (sociologie, histoire,) y compris
en management.
1.2.2.2 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) :
l’organisation scientifique du travail : OST
Accepté à Harvard, Taylor a interrompu brusquement ses études. A l‘âge de 18 ans Taylor se
retrouve comme apprenti dans une usine qui appartenait à des amis de la famille. Il y restera
quatre ans et y apprendra les métiers de modeleur et de mécanicien, malgré, disait-on dans
son entourage « son solide dégoût pour le travail manuel ». Puis attiré par la mécanique,
Taylor entra dans une entreprise où d‘autres amis figuraient parmi les propriétaires : La
Midvale Steel Co. Il apprit encore davantage le travail de mécanicien et monta jusqu‘à
devenir un ingénieur en chef à l‘âge de vingt et huit ans, après avoir, entre-temps, pris des
cours et réussi à obtenir un diplôme d‘ingénieur-mécanicien au Stevens Institute. Après avoir
quitté l‘entreprise La Midvale en 1890, il exerça son nouveau métier d‘ingénieur conseil en
organisation. C‘est à ce titre qu‘il travailla pour la compagnie la plus célèbre dans ses écrits la
Bethlehem Steel.
Taylor n‘a pas inventé quelque chose de totalement neuf ; il a plutôt synthétisé les idées de
l‘époque, le XIXème siècle, sous le titre de « Scientific Management ». Le terme
management signifie à l‘époque « organisation et direction des ateliers » plutôt que « gestion
globale d‘entreprise » ou « travail de hauts dirigeants ». Le souci de Taylor à l‘époque
consistait à trouver une solution au problème de la flânerie qui est à l‘origine de la non-
rentabilité et de la perte de l‘efficacité. Taylor a identifié deux sortes de flânerie : en premier
lieu, « la flânerie naturelle » qui s‘exprime par la tendance de tous les hommes à la paresse ;
et en second lieu, la flânerie systématique qui se traduit par un effet de contagion entre les
ouvriers (la mauvaise graine). L‘origine du problème, selon Taylor, réside dans la non-
connaissance « objective, scientifique » de ce qu‘est « une journée loyale de travail » par des
employeurs et des employés. C‘est-à-dire, la journée que le dirigeant est réellement en droit
d‘exiger et que l‘ouvrier a l‘obligation de fournir pour le salaire reçu. La fameuse
Organisation Scientifique du Travail (OST) constitue une réponse à cette non connaissance
d‘une journée effective de travail, source de guerre entre employeurs et employés et la cause
des pertes.
Les principes de Taylor ont profondément influencé le monde entier, y compris l‘URSS, en
matière de rationalisation et de rentabilisation du travail. Taylor est le fondateur de ce que
41
l‘on a appelé la « one best way » (la meilleure façon de faire) définie « scientifiquement » par
des études rationnelles et systématiques de la part de la direction. Il est aussi le père de la
conception dite l‘ « homo economicus », c‘est-à-dire une conception qui consiste à poser,
comme postulat sur la nature humaine, la croyance simple que tout humain n‘est motivé que
par le désir de maximiser ses gains matériels.
Taylor demeure un des plus grands piliers de la pensée managériale. Son œuvre a fait écho
dans le monde industriel sans exclusion. Ses idées ont traversé les frontières. Toutefois, elles
n‘ont pas eu le même effet ; certaines ont été occultées, notamment celles se rapportant à la
qualité des relations entre employés et employeurs.
1.2.2.3 Henri Fayol (1841-1925) : L’organisation
administrative
Henri Fayol, ingénieur et grand chef d‘entreprise, a été le pilier de la pensée administrative
moderne basée sur la systématisation du travail de dirigeant, depuis la prévision jusqu‘au
contrôle en passant par la décision. Le management lui doit, jusqu‘à aujourd‘hui, à peu près
tout ce qui constitue son contenu pratique et également presque tout ce qui en fait matière à
enseignement. A côté de Taylor, Fayol constitue le second pilier fondamental de la pensée
administrative. Ces deux personnages constituent le tandem de base dans tout manuel sur la
gestion. Fayol est connu surtout pour son ouvrage18, le premier traitant de gestion globale de
l‘entreprise et de tâches des dirigeants, ce livre, écrit dans un langage simple et direct, avait
un caractère unique à double titre : c‘était la toute première ébauche d‘une pensée englobant
l‘acte gestionnaire comme un processus à la fois varié et intégré, et c‘était aussi la toute
première fois qu‘un haut dirigeant prenait le temps de réfléchir sur son action et d‘en faire
une présentation articulée.
Les quatorze principes de l‘administration chez Fayol : La division du travail pour mettre
l‘homme à la place qu‘il faut ; l‘autorité que doit posséder le dirigeant ; la discipline à
laquelle le personnel doit se soumettre .Tout dirigeant doit appliquer une unité de
commandement doublée d‘une unité de direction .L‘intérêt général prime par rapport aux
intérêts particuliers.
La stabilité du personnel sera assurée grâce à une rémunération où l‘équité sera
préservée .Tout dirigeant optera pour une centralisation des décisions et toute initiative du
18 « Administration industrielle et générale » 1916
42
personnel est favorable et son unité doit être préservée malgré la hiérarchie qui définit les
différentes tâches de chacun.
Administrer précise Fayol, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler.» C‘est là une petite phrase qui marquait le management jusqu‘à aujourd‘hui.
- Par prévoir, Fayol entend « scruter l‘avenir et dresser le programme d‘action.»
-Par organiser, il entend «constituer le double organisme, matériel et social, de l‘entreprise.»
- Par commander, il entend « faire fonctionner le personnel »
- Par coordonner, il entend « relier, unir harmoniser tous les actes et tous les efforts.»
- Par contrôler, enfin, il entend « veiller à ce que tout se passe conformément aux règles
établies et aux ordres donnés. »
1.2.2.4 Weber (1864-1920) : Les vertus du modèle
de domination et de bureaucratie
Ce n‘est que bien tardivement, par rapport aux Taylor, Fayol et Babbage, que Weber fera son
entrée dans le management. C‘est surtout la sociologie des organisations qui se réfère le plus
à la pensée wébérienne (Parsons 1951 et 1955, Simon et March 1958, Crozier 1963,).
Plusieurs manuels de management le situent parmi les quatre ou cinq piliers des fondements
de la pensée administrative moderne.
Trois axes caractérisent la pensée de Weber :
- Tout d‘abord, précisions que l‘œuvre de Max Weber est un peu hermétique et extrêmement
difficile à lire, que ce soit dans le texte original ou en traduction.
- Aucune science, pour Weber n‘est exempte de présuppositions, d‘idées préconçues, de
théories préétablies ou de valeurs; aucune, en particulier dans le domaine de l‘humain, n‘est
une connaissance qui épuise, à elle seule, le réel dans sa totalité. C‘est à partir de là que
Weber propose le recours à ses fameux « types idéaux ». Ces derniers sont des concepts
abstraitement élaborés qui « ordonnent en tableau homogène les caractéristiques essentielles
d‘un phénomène » qui peut être « la bureaucratie » ou « l‘aristocratie » par exemple, et qui,
comparé à un système bureaucratique ou aristocratique d‘un lieu donné à une époque donnée,
révèle en quoi ce système-là se singularise par rapport à d‘autres époques ou à des lieux
différents.
43
- Weber a énuméré quatre types d‘activités sociales qui soient rationnelles, en finalité, en
valeur, affective et traditionnelle :
rationnelle en finalité : activité tendant à se baser sur une compréhension adéquate des
moyens-fins-conséquences ;
rationnelle en valeur : activité basée sur une croyance personnelle profonde, sans
considération pour les chances de succès et les conséquences (du genre une noble
cause) ;
affective : activité basée sur une poussée émotionnelle ou passionnelle ; et
traditionnelle : activité basée sur l‘habitude, sur « ce qui se fait » sur la simple
obéissance à la coutume.
La question de l‘éthique est réhabilitée actuellement et ce sous l‘effet des
développements scientifiques et technologiques. Elle est au cœur d‘un débat en management
ainsi que dans différentes disciplines. L‘éthique peut se présenter sous des formes ; l‘éthique
de conviction et l‘éthique de responsabilité :
L’éthique de conviction ; l‘action est motivée et guidée par une conviction ou une idée
placée au-dessus de tout, telle que révolution, honneur, foi, « le bien ».
L’éthique de responsabilité : l‘action est au contraire motivée et guidée par un choix
rationnel et judicieux, un discernement entre ce qui est réaliste ou pas, conforme ou non aux
moyens accessibles, conduisent à des conséquences qu‘on peut assumer ou pas…
Weber est porteur d‘une autre façon de comprendre les phénomènes sociaux ainsi que
managériaux tels que le conflit entre la rationalité et l‘irrationalité; le conflit entre l‘évolution
irrémédiable vers la rationalité planificatrice de la bureaucratie et l‘inévitable recours à la
contingence. Sa contribution réside particulièrement non seulement dans une meilleure
compréhension de la doctrine administrative mais aussi dans ses appels de garder une
position critique vis-à-vis des phénomènes. Le système de Weber, son utilisation en
management comporte le risque de fausser, de simplifier, ou de dénaturer ses concepts ainsi
que sa démarche.
44
1.2.3 Les champs d’application du management
Fayol part du constat que la fonction du management doit concerner toute les opérations
d‘une entreprise. Il considère que toute organisation remplit six groupes d‘opérations qui
sont :
- Les opérations techniques (production, fabrication, transformation) ;
- Les opérations commerciales (achats, ventes, échanges) ;
- Les opérations financières (recherche et gérance des capitaux) ;
- Les opérations de sécurité (protection des biens et des personnes) ;
- Les opérations de comptabilité (inventaire, bilan, prix de revient, statistique) ;
- Les opérations administratives (prévoyance, commandement, coordination et contrôle).
Si les cinq premières opérations sont connues, et pour certaines d‘entre elles, articulées,
étudiées et enseignées, toujours selon Fayol, la sixième, elle est sous-estimée ; elle n‘entre
dans le cadre d‘aucune des précédentes car elle les englobe et les concerne toutes.
1.2.3.1 La fonction technique
La fonction technique n‘est pas toujours la plus importante de toutes. Même dans les
entreprises industrielles, il est des circonstances où l‘une quelconque des autres fonctions
peut porter sur la marche de l‘entreprise une influence beaucoup plus grande que la fonction
technique.
Il ne faut pas perdre de vue que les six fonctions essentielles sont dans une étroite dépendance
les unes des autres. La fonction technique, par exemple, ne peut subsister sans matières
premières et sans débouchés pour ses produits, sans capitaux, sans sécurité et sans
prévoyance
1.2.3.2 La fonction commerciale
La prospérité d‘une entreprise dépend souvent de la fonction commerciale ; si le produit ne
s‘écoule pas, c‘est la ruine. Cette fonction exige une bonne connaissance du marché, ce qui
sous-entend la réalisation d‘études de marché en plus d‘une politique de prix et d‘une vision
d‘avenir.
45
1.2.3.3 La fonction financière
La disponibilité des crédits est une condition sine qua non pour le fonctionnement de toute
entreprise. Pour son amélioration ou sa réforme ; la gestion financière doit être rigoureuse et
diplomate afin de mieux se procurer les crédits pour une meilleure exploitation. Le suivi
régulier de la situation financière constitue un moyen de succès pour l‘entreprise.
1.2.3.4 La fonction de sécurité
« C‘est l‘œil du maître, c‘est le chien de garde de l‘entreprise rudimentaire, c‘est la police,
c‘est l‘armée dans l‘état. C‘est, d‘une manière générale, toute mesure qui donne à
l‘entreprise, la sécurité; au personnel, la tranquillité d‘esprit dont il a besoin » précisait Fayol.
1.2.3.5 La fonction comptabilité
FAYOL considère que la comptabilité dans une entreprise est un tableau de bord qui permet
de se situer au présent et dans le futur. Aussi pour l‘auteur une comptabilité bien instaurée au
sein de l‘entreprise avec rigueur et simplicité peut constituer un moyen puissant pour
administrer.
1.2.3.6 La fonction administrative
Cette fonction est considérée par FAYOL comme une attribution qui ne relève d‘aucune des
fonctions précédentes notamment : la prévoyance, l‘organisation, la coordination et le
contrôle. Ici l‘auteur développe un point important à savoir le commandement.
La fonction d‘administration est considérée comme une partie intégrante de l‘organisation et
ce pour les raisons suivantes :
La difficulté de séparer les deux fonctions d‘administration et commandement résulte
du fait qu‘elles sont mêlées selon FAYOL, ce qui a nécessité de les regrouper
ensemble ;
Certaines tâches intéressent le commandement mêmes si elles sont considérées
comme des charges administratives comme le recrutement ; la formation et la
constitution du corps social. Il est clairement admis que FAYOL, dans ce cas précis,
accorde une importance claire à ces différentes charges et qui demeurent, à ce jour,
comme des moyens recommandés pour rendre les entreprises plus performantes ;
Enfin l‘auteur juge que le groupement des deux fonctions les rend plus importantes, il
en est de même pour la fonction technique.
46
1.2.4 Les rôles du manager
Professeur et chercheur à la faculté d‘administration de l‘université McGill de Montréal,
Mintzberg19 a étudié le travail de cinq directeurs généraux en adoptant la méthode de
l‘observation directe et structurée, inutilisée en gestion à cette époque. Cette étude a permis
de dégager les observations suivantes :
- Le travail du manager n‘est pas ordonné, continu et séquentiel, ni uniforme, ni homogène. Il
est bien fragmenté, irrégulier, changeant et variable.
- Le travail quotidien du dirigeant n‘est pas une série d‘actions issues de son initiative, de sa
volonté transformée en décisions après examen des situations. C‘est plutôt une série
ininterrompue de réactions à toutes sortes de sollicitations internes et externes.
- Le dirigeant passe plus des deux tiers de son temps en communication verbale, sous forme
de discussions en face à face, de réunions, de coups de téléphone, etc.
- Le dirigeant revient plusieurs fois pour de courtes périodes, sur les mêmes questions; il est
loin de correspondre à l‘idée traditionnelle d‘être celui qui traite un problème à la fois.
- Le dirigeant est une sorte de point focal, d‘interface ou de point de convergence entre
plusieurs séries d‘intervenants dans la vie de l‘organisation.
1.2.4.1 La prise de décision
Simon (1960)20, Prix Nobel de science économique en 1978 pour sa contribution à l‘analyse
des processus de décision, a classé les décisions selon qu‘elles sont programmées ou non. Il a
décrit quatre étapes du processus de prise de décision, à savoir : l‘intelligence, la conception,
le choix et la mise en application.
L‘intelligence consiste à cerner les problèmes qui surviennent dans l‘organisation.
L‘intelligence indique pourquoi et où une situation se produit, et quelles en sont les
conséquences. Elle comporte un vaste ensemble d‘activités liées à la collecte d‘informations
nécessaires pour informer les gestionnaires de l‘efficacité du rendement de l‘organisation et
pour les informer de l‘endroit où se situe le problème.
19 « The nature of Managerial Work » 1973 20 « The science of Management Decision », publié en 1960.
47
Durant la phase de la conception, la personne conçoit des solutions possibles aux problèmes.
Le choix se fait entre plusieurs solutions possibles.
La dernière étape du processus décisionnel est la mise en application. En effet, la décision
devient la fin et le centre de tout. Elle est alimentée par un vaste réseau d‘informations formé
par l‘entreprise et par des modèles qui serviront à faire des choix selon la théorie de Simon : «
Les organisations y sont appréhendées comme des systèmes dans lesquels les gens font figure
de mécanismes prenant des décisions.»
Prendre les « bonnes décisions » en management, c‘est mieux gérer et faire plus de profit or
mieux décider, c‘est être informé de façon si possible parfaite et disposer d‘instruments qui
traitent cette information. C‘est par cette approche scientifique que la compétence du
dirigeant dans la prise de décision prend une place dans le management. Dans le monde des
affaires, les enjeux de la prise de « bonnes décisions » par le manager sont indéniables pour
l‘atteinte de la performance économique.
Le travail de gestion consiste à la motivation des personnes, à l‘administration des activités
des autres collaborateurs, aux choix du canal de communication le plus probant et les
messages les plus percutants et à la résolution des conflits. Le gestionnaire détermine quelles
tâches doivent être effectuées, qui doit s‘en charger, comment regrouper les missions, qui
rend des comptes à qui et à quel niveau les décisions sont prises.
Les observations de Mintzberg ont montré que le gestionnaire doit : établir de nombreux
contacts, très variés et très fréquents, avec différents acteurs (pouvoirs publics, clients,
fournisseurs, supérieurs, subordonnés, etc.) rechercher, canaliser traiter et trier une quantité
d‘informations, juger et répartir les données pour faciliter le travail de ses collaborateurs et
enfin arrêter des orientations et des actions à prendre. A la lumière de ces observations,
Mintzberg a formulé trois principaux rôles des gestionnaires à savoir :
Les rôles interpersonnels regroupent trois rôles secondaires :
- de symbole : le gestionnaire représente l‘organisation dans toutes sortes d‘événements
(cérémonies,), vis- à-vis des sollicitations externes, relevant de son statut de dirigeant ;
- de leader : le gestionnaire est celui qui motive ses troupes, qui les guide, qui donne
l‘exemple;
48
- d’agent de liaison : Il crée et entretient des réseaux d‘informations, participe à des conseils
d‘administration, membre de différents clubs, assure le développement de relations
nécessaires au meilleur fonctionnement de l‘entreprise.
Les rôles informationnels se subdivisent en trois rôles :
- d’observateur : le gestionnaire recherche et reçoit toute information pertinente à la conduite
de l‘entreprise;
- de diffuseur : Il diffuse, à l‘intérieur de l‘organisation, les éléments pertinents de
l‘information reçue, s‘assure que la bonne information est acheminée vers le bon destinataire,
provoque les actes nécessaires ;
- de porte-parole : Il représente, sur le plan de l‘information, son organisation, ses
collaborateurs et ses subordonnés vis-à-vis de l‘extérieur (CA, société mère,).
- de négociateur : Il prend part à toutes sortes de discussions devant engager son institution,
la représenter vis-à- vis des partenaires externes.
Les rôles planificateurs consistent en trois rôles :
-d’entrepreneur : le gestionnaire est à l‘affût des occasions d‘expansion, d‘amélioration et de
lancement de nouveaux projets;
- de régulateur : Il fait face à toute situation nouvelle, s‘assure, chaque fois que c‘est
nécessaire, que des correctifs sont apportés et vérifiés si les ajustements sont appropriés;
- de répartiteur de ressources :Il veille à ce que chacun dispose des moyens nécessaires pour
réaliser sa part d‘activité dans l‘organisation;
L‘apport le plus important de Mintzberg dans le cadre des actions du gestionnaire est celui
qui a consisté à décrire, et à analyser les actions du gestionnaire au niveau de son
organisation du point de vue de sa structuration, son dynamisme, son évolution, ses éléments
constitutifs, ses flux, ses mécanismes de vie et d‘interactions.
1.2.4.2 Le contrôle
Le pouvoir s‘exprime par le lieu et le moment à partir desquels s‘exerce le contrôle ainsi que
par l‘intensité nécessaire ou désirée dans le contrôle. Le contrôle est un des processus de
management visant à surveiller les performances, à les comparer avec les objectifs et à
corriger tout écart éventuel.
49
Le système de contrôle repose sur des mesures qui permettent d‘évaluer les progrès réalisés
afin de les comparer aux standards prédéterminés. L‘analyse des écarts par rapport aux
prévisions indique si des corrections s‘avèrent nécessaires au niveau des opérations de base.
C'est un processus nécessaire pour assurer le bon fonctionnement de l‘organisation.
Le contrôle vérifie que tous les efforts déployés contribuent à la réalisation des objectifs et
détermine si les standards sont atteints.
Pour qu‘il soit efficace, il est nécessaire de comprendre comment le contrôle s‘insère dans le
quotidien d‘un manager : contrôler, c‘est reconnaître le travail et la personne, s‘intéresser à
son travail, sa façon de le réaliser, ses difficultés, ses idées d‘amélioration. Le contrôle
permet de mieux connaître ses collaborateurs, d‘adapter son management, de construire une
véritable relation de confiance. C'est un moment important où les collaborateurs construisent
leurs points de repères sur ce que l'entreprise attend d'eux.
• Le contrôle est un principe d‘économie donc moins il faudra de contrôles, plus le
personnel démontre de l‘efficacité.
• Le contrôle doit avoir du sens : les faits mineurs ne doivent pas être mesurés, seuls les
faits essentiels à l‘atteinte des objectifs doivent faire l‘objet de contrôles.
• Le contrôle doit correspondre au caractère et à la nature du phénomène mesuré
• Le contrôle doit correspondre au phénomène mesuré.
• Les contrôles doivent être synchronisés car il faut que la dimension temporelle des
contrôles corresponde à la durée de l‘évènement considéré.
• Les contrôles compliqués sont inefficaces.
• Les contrôles doivent être opérationnels car ils doivent être centrés sur l‘action
Le contrôle pour Fayol ne consiste pas à surveiller mais surtout à : « … vérifier si tout se
passe conformément au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. Il a
pour but de signaler les fautes et les erreurs afin qu‘on puisse les réparer et en éviter le
retour. »
Finalement, contrôler ne se résume pas à la constatation d‘un échec ou d‘un succès. Quand il
est bien fait, il sert d‘outil de motivation.
50
1.2.5 Les différents styles de management
Malgré la divergence d‘opinion des auteurs sur la classification des styles de management, les
différents styles naissent tous de la mise en pratique et de la combinaison des modes de
comportement lorsque le manager s‘exprime devant son équipe, ce mode de comportement
peut être autoritaire, laxiste, démocratique.
• Mode autoritaire, toutes les directives générales sont établies par le chef. Les procédures et
les stades de réalisation sont prescrits par le chef, chacun en son temps, de sorte que la
direction future de l'activité reste toujours plus ou moins incertaine. Le chef impose
d'ordinaire, la tâche particulière de chaque membre et de leurs compagnons de travail. Le
chef distribue des compliments et des critiques, d'une façon «impersonnelle» sans donner de
raisons subjectives. Il s'abstient de toute participation effective à l'activité mais exprime des
remarques d‘une manière objective.
• Mode laxiste ; toutes les directives générales font l'objet d‘un consensus. On travaille sur ce
qu‘on veut faire et avec qui on le souhaite, pas de rapport de hiérarchie, pas de chef.
• Mode démocratique ; toutes les directives générales font l'objet d'une délibération préalable
du groupe, suscitée et encouragée par le chef.
Néanmoins, deux styles de management s‘opposent d‘une part, le management directif
dérivant du mode autoritaire (avec son illustre application qui est le système militaire) et
d‘autre part, le management participatif ou associatif dérivant du mode démocratique
prôné par la majorité des entreprises françaises.
Les quatre styles selon Rensis Likert
Rensis Likert affirme que le style de management joue un rôle aux facteurs psychologiques
dans la relation entre le chef et son subordonné. Le manager ne doit pas seulement être
proche de son collaborateur mais surtout il doit travailler en équipe.
Likert a développé quatre styles de management
51
Tableau 1: Styles de management selon LIKERT
S1- Le style autoritaire-exploiteur
-Le recours aux méthodes classiques dans la gestion de la relation entre le supérieur et son subalterne telles la crainte, les menaces et les sanctions ; - Absence de l‘esprit d‘équipe et faible motivation pour la poursuite des objectifs de
l‘organisation ; - Existence d‘une organisation informelle ne permettant pas une réelle démarche collective. S2- Le style autoritaire paternaliste :
-Le manager combine entre le bâton et la carotte (sanction plus récompense) ;
-Soumission des subordonnés à la volonté du responsable hiérarchique avec une faible
autonomie dans le travail ;
-Décisions importantes sont prises au sommet ; néanmoins certaines consultations s‘avèrent
nécessaires avec les subordonnées lorsque les décisions ne revêtent pas un caractère
important ;
-Communication interne à sens latéral (de haut en bas et non l‘inverse) ce qui exclut le
subordonné de toute participation dans la prise de décision concernant le travail ;
-Relation entre le responsable hiérarchique et son subordonné est très distante ne permettant
pas une communication de contact direct ;
-Absence totale d‘esprit d‘équipe ; forte centralisation.
- Styles de management selon LIKERT S3- Le style consultatif
-Recherche d‘implication des subordonnés dans la prise de décision.;
-Communication descendante et ascendante relativement fréquente ;
-Une communication transversale (latérale) existante, ce qui permet déjà d‘instaurer le travail
de groupes ;
-Une relative motivation est présente chez les subordonnés, pour cela, le travail d‘équipe est
encouragé. S4- Le style participatif par groupe :
-Le manager travaille surtout avec les groupes. Ils sont consultés dans les différentes questions
managériales : prise de décision, conflits, …etc.
-Communication animée dans les deux sens (de haut en bas, de bas en haut), ce qui encourage
la montée de l‘information sous forme de suggestions, d‘idées et de remarques. ;
-L‘implication de chaque individu dans les différents groupes donne à l‘organisation sa
cohésion et sa force ; -Décentralisation accordée aux subordonnés. Source : « The human organisation »
Les cinq types de management de Hersey et Blanchard
52
Hersey et Blanchard (années 70) proposent une alternative intéressante: le management
adaptatif. Le management adaptatif consiste à faire le constat que les styles de management
directif et celui participatif ne sont ni mauvais ni bons en eux-mêmes mais que leur
pertinence dépend avant tout du niveau d'acquisition de compétences dans un domaine donné.
En plus, des trois types de management précédemment cités, on distingue aussi le
management explicatif (appelé aussi management stimulatif ou persuasif) et le management
délégatif. Chaque style de management est plus ou moins orienté vers les compétences et la
motivation de l‘individu.
Figure 6 : Représentation des styles de management selon Hersey et Blanchard
Source:Management of organisational behavior
1.2.5.1 Style directif
Le management directif s‘occupe de la dimension du « quoi » et du « comment ». Il doit
s‘exercer lorsque le collaborateur reconnait qu‘il ne sait pas exécuter l‘ordre. On parle de
dépendance du collaborateur. Les décisions se font par le manager qui essaie de faire obtenir
de son assistant des résultats positifs pour lui permettre de développer un sentiment de
satisfaction et de confiance en soi. Ce style se veut précis sur les résultats et sur les méthodes.
Il est centré sur le concret et le présent et prévoit à l‘avance des points de contrôle.
53
Pour être efficace, un manager de style directif doit s‘engager personnellement, donner des
instructions, structurer l‘activité, fixer des objectifs précis, définir des critères précis
d‘évaluation, assumer seul les décisions, privilégier l‘information descendante.
1.2.5.2 Style explicatif
Le management explicatif s‘occupe de la dimension du « pourquoi ». Il doit s‘exercer lorsque
le collaborateur ne sait pas exécuter correctement l‘ordre ou ignore qu‘il ne sait pas. On parle
de « contre dépendance » du collaborateur. Les décisions relèvent du manager qui essaie
d‘obtenir l‘adhésion de son collaborateur en lui montrant le bien fondé de ses méthodes. Ce
style est fondé sur le moyen terme (abstrait). Il explique les causes des résultats, suscite les
questions et la participation. Il donne de l‘autonomie sur la méthode.
Pour que ce style soit efficace, le manager doit engager avec de la coopération, expliquer les
projets et les valeurs, se mobiliser pour mobiliser l‘équipe, stimuler et encourager, consulter
pour des avis et des suggestions, garder la maîtrise des décisions, accepter les aménagements
de méthodes, valoriser l‘initiative et l‘autonomie.
1.2.5.3 Style délégatif
Le management délégatif s‘occupe de la dimension de l‘organisation. Il doit s‘exercer lorsque
le manager reconnait qu‘il ne sait pas tout. On parle d‘ « interdépendance » du collaborateur.
Les décisions se font par le collaborateur. Les résultats attendus sont définis à l‘issue de
réunions qui sont à l‘initiative du collaborateur. Le manager définit la forme et le rythme du
contrôle. Il aide de façon indirecte son assistant par le biais d‘information. Il partage avec lui
des responsabilités.
Le style délégatif est efficace si le manager définit les missions et responsabilités, établit des
règles du jeu, planifie et organise l‘activité, met en place un système de suivi, délègue les
missions et responsabilités, laisse de l‘autonomie, intervient en cas de nécessité uniquement,
établit des communications correctes.
1.2.5.4 Style participatif
Le management participatif s‘occupe de la dimension de la coopération. Il doit s‘exercer
lorsque le collaborateur sait qu‘il sait. On parle d‘indépendance du collaborateur. Les
décisions se font à la fois par le manager et par son assistant. Ce style se caractérise par un
dialogue sur un même pied d‘égalité. Sur appel du collaborateur, le manager l‘assiste et le
conseille. Le manager prend en compte les idées et suggestions de son assistant.
54
Un style participatif efficace exige que le manager favorise le travail d‘équipe, propose des
projets collectifs, écoute les remontées d‘information, favorise l‘expression, prend en compte
les besoins individuels, valorise et développe les compétences, associe l‘équipe aux
décisions, privilégie la qualité d‘un climat de confiance.
1.2.5.5 Style adaptatif
Ce type de management est un compromis entre management directif et management
participatif. Le manager s‘adapte aux situations, procède par « essai-erreur », formalise le
strict nécessaire, négocie les objectifs et les méthodes, joue sur la complémentarité des
compétences, reste proche du terrain, saisit les opportunités, cherche des solutions
gagnant/gagnant.
Figure 7 : Critère de choix de style de management selon Hersey et Blanchard
Source : Management of organisational behavior
55
Un style de management est le produit de l‘environnement du manager et de sa personnalité.
L‘environnement regroupe plusieurs entités : le contexte actuel de l‘organisation (situation
économique et conjoncturelle), les collègues collaborateurs et la hiérarchie, la culture de
l‘organisation (coutumes des métiers...), et pour finir les règles du jeu explicites ou implicites
que chaque responsable a instituées dans son service.
Il n‘existe pas de bon ou de mauvais style de management. Un même individu peut avoir
recours à deux styles de management diamétralement opposés qui correspondent chacun à un
domaine d'application donné. Néanmoins, il existe quelques « règles » ou conseils pour le
manager. Il convient avant tout de bien évaluer les compétences et la motivation de ses
collaborateurs pour savoir quel type de management favoriser. Ensuite, il s‘agit de savoir
trouver le juste milieu pour ne pas être autocrate, paternaliste, opportuniste, bureaucrate ni
utopiste.
Un bon manager est un manager qui fixe ses méthodes suivant son environnement et sait les
changer lorsque ce dernier évolue.
1.2.6 Les formes de management
Le management est la conduite de l'action collective au sein d‘une organisation, afin d'assurer
son efficience ou son efficacité. Les modalités de forme du management sont radicalement
différentes suivant le niveau hiérarchique et l'horizon temporel d'application. Les auteurs
distinguent le management stratégique, du niveau de la direction, dont les décisions
s'appliquent à long terme et le management opérationnel, au niveau de l‘équipe d'exécution,
dont les décisions s'appliquent à court terme.
1.2.6.1 Le management de l'innovation
Le management de l'innovation est la mise en œuvre des techniques et dispositifs de gestion
destinés à créer les conditions les plus favorables au développement d'innovations concrètes.
En management de l'entreprise « l'innovation » est une des fonctions de l'entreprise. Elle
cherche à assurer la production d‘un maximum d'innovations, c'est-à-dire d'offres innovantes.
L'innovation est, dans ce dernier cas, un processus managérial qui consiste à chercher à
améliorer constamment l'existant de façon radicale au travers d‘un processus dit
« d‘innovation ».
56
1.2.6.2 Le management des connaissances
Le management des connaissances est une des dimensions de la gestion des connaissances au
sein d'une organisation.
Le management selon les objectifs, doit participer à l'identification et la sélection des savoirs
stratégiques afférents, et également à l'exploitation des connaissances tout en assurant leur
protection. Le management doit assurer des actions de coaching d'équipe et motiver les
salariés à collaborer, en transformant les éventuelles structures verticales "tayloriennes", en
structures horizontales fonctionnant par projet, pour tendre vers une organisation apprenante.
1.2.6.3 Le management des opérations
Le management des opérations est un domaine du management dont le but est de superviser
la conception et le contrôle du processus de production et la refonte des opérations
commerciales dans la production de biens ou de services. Il implique la responsabilité de
veiller à ce que les opérations commerciales soient efficaces, étant donné la présence de
contraintes en termes d'utilisation de ressources. Ceci est généralement requis si une
entreprise veut satisfaire les exigences du client.
Le management des opérations se préoccupe du management du processus qui convertit les
entrées (sous la forme de matériaux, de main-d'œuvre et d'énergie) en sorties (sous la forme
de biens et/ou de services). Il a pour objectif de permettre aux entreprises d'atteindre
l'excellence opérationnelle. Cela répond donc à un enjeu d'agilité et de compétitivité
1.2.6.4 Le management des ressources humaines
La gestion des ressources humaines (GRH) — anciennement la gestion du personnel — est
l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les
ressources humaines impliquées dans l'activité d'une organisation.
Ces ressources humaines sont l'ensemble des collaborateurs de tous statuts (ouvriers,
employés, cadres) appartenant à l'organisation mais aussi – et de plus en plus – liés à elle par
des rapports de sujétion (ainsi, les collaborateurs des sous-traitants sont considérés comme
faisant partie de fait du périmètre des ressources humaines de l'entreprise).
Dans un premier temps, cette fonction est entendue dans une perspective opérationnelle. Il
s'agit d'administrer un personnel qui peut être numériquement important et réparti en
différents niveaux de hiérarchie ou de qualification : (gestion de la paie, droit du travail,
contrat de travail, etc.).
57
Dans un second temps, la fonction acquiert une dimension plus fonctionnelle. Il s'agit
d'améliorer la communication transversale entre services et processus et de mettre en œuvre
un développement des collaborateurs tout au long de leur séjour dans l'organisation (gestion
des carrières, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ou (GPEC), recrutement
(sélection), formation, etc.
1.2.6.5 Le management de la qualité
Le management de la qualité, ou gestion de la qualité, est une discipline du management
regroupant l'ensemble des concepts et méthodes visant à satisfaire les clients d'un organisme
(en général, les entreprises, associations, organismes publics) et à fournir des produits et
services correspondant à leurs attentes. Selon l'ISO 9000, la qualité peut être définie comme
l'« aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». La
notion de qualité pouvant être subjective, elle peut s'appuyer par une mise en conformité avec
les exigences de référentiels (normes, standards…), de cahiers des charges, de spécifications,
de la réglementation (directives, décret, etc.).
1.2.6.6 Le management de la Recherche et
Développement
Le management de la R&D (Recherche et développement) est la mise en place dans
l'entreprise des processus permettant la circulation des savoir-faire, d'abord au travers des
équipes responsables des nouveaux produits puis jusqu'à la mise en production de ceux-ci.
Elle conduit aussi à gérer les interfaces avec les savoirs extérieurs à l'entreprise. La fonction
peut-être soit répartie entre les experts et scientifiques de l'entreprise, soit dans une Direction
Recherche & Développement dont la fonction est alors de proposer des axes de recherche
(nouveaux produits, procédés), de superviser les études, la conception des solutions, de
proposer des améliorations des produits, de coordonner techniquement le développement des
produits et d'assurer le lien entre recherche et marketing1. Cette fonction est souvent soit
rattachée à la direction générale ou à la présidence, soit à la direction de la stratégie.
1.2.6.7 Le management des risques
La gestion des risques, ou management du risque (risk management), est la discipline qui
s'attache à identifier, évaluer et prioriser les risques relatifs aux activités d'une organisation,
quelle que soit la nature ou l'origine de ces risques, pour les traiter méthodiquement de
manière coordonnée et économique, de manière à réduire et à contrôler la probabilité des
événements redoutés, et réduire l'impact éventuel de ces événements.
58
1.2.6.8 Le management du système d'information
Le management du système d'information (aussi appelé dans un sens plus restreint :
informatique de gestion et parfois management de la performance) est une discipline du
management regroupant l'ensemble des connaissances, des techniques et des outils assurant la
gestion de données et leur sécurité, et plus généralement l'organisation et la protection du
système d'information. Le système d'information doit être organisé, finalisé, construit, animé
et contrôlé, ce qui constitue un moyen d'optimisation de la performance de l'entreprise. C‘est
une science en perpétuelle évolution en raison des nouveaux métiers émergents dans les
systèmes d‘information.
1.2.6.9 Le marketing management
Le marketing management est le processus de gestion de l‘ensemble complexe des
méthodologies permettant à l‘organisation de devenir, d‘être et de rester compétitive dans un
univers concurrentiel dynamique sur différents marchés. Il ne faut pas confondre le marketing
management, souvent appelé, par raccourci, « marketing», avec le concept dumarketing ou
l‘esprit marketing, qui formalise une culture organisationnelle. L‘apprentissage de ces
méthodologies, leur respect et leur intériorisation par l‘ensemble des collaborateurs de
l'entreprise constituent un atout considérable pour l‘essor de l‘entreprise.
Les méthodologies du marketing management s'appliquent, quant à elles, et quelle que soit la
taille de l'entreprise ou de l'organisation, à deux niveaux : le marketing opérationnel et le
marketing stratégique.
Après cet aperçu des différentes définitions du management, la suite logique de l‘apport
théorique est la définition du management par objectif (MPO), théorie qui s‘avère
indispensable à notre recherche.
1.3. Des concepts sur le MPO
Dans cette section, nous exposerons la genèse du MPO, c‘est-à-dire, sa définition, son
historique et son évolution, les principes de base de ce management selon son précurseur
PETER DRUCKER qui insiste sur la nécessité de fixer des objectifs qui stimulent la
motivation de chaque collaborateur. Nous y relaterons aussi les étapes à suivre pour
l‘application du MPO, leurs avantages, les limites et les faiblesses.
59
1.3.1 Genèse du MPO
Cette sous-section reprend des théories sur le MPO. La définition est décrite, suivie de l’historique
et de l’évolution du MPO.
1.3.1.1 Définition
Le management par objectif, comme son nom l'indique, consiste à définir l'objectif final que
l'on veut atteindre par son travail. Pour que cet objectif soit accessible, le salarié et son
manager établissent un plan d'action pour l'atteindre. Lorsque le MPO s‘applique à
l‘ensemble des collaborateurs d‘une entreprise, l‘alignement des efforts individuels
permettront de contribuer à l‘atteinte d‘objectifs « supérieurs ».
Le projet sera régulièrement suivi et les résultats analysés afin d‘évaluer le travail effectué. A
la fin, on vérifie que les objectifs fixés ont été bien réalisés.
Des études portant sur les programmes du MPO ont révélé qu‘ils peuvent améliorer les
performances des employés ainsi que la productivité de l‘entreprise. Une de ces analyses a
par exemple permis d‘affirmer que la quasi- totalité d‘entre eux permet d‘augmenter la
productivité. Le management par objectif (MPO) se situe dans la continuité des analyses sur
les facteurs de motivation au travail, qui prônent la participation et la délégation de pouvoir.
Fixer des objectifs permet au dirigeant d‘établir un lien entre la vie de l‘organisation et la
performance de chacun de ses membres, quel que soit son niveau hiérarchique.
1.3.1.2 Historique et évolution
Peter Drucker, décédé le 11 novembre 2005 à l‘âge de 95 ans à son domicile californien de
Claremont, nous laisse une œuvre monumentale. La formalisation des principes du MPO en
est l‘un des piliers. En 1940, observant le management d‘Alfred Sloan à la General Motors, il
remarque l‘expression « Management By Objectives ».
Un peu plus tard, dans le cadre de la décentralisation de la General Electric cette fois, à
laquelle il participe activement, le consultant américain insiste sur la nécessité de fixer des
objectifs, des critères de coûts et de délais pour mesurer les résultats. En 1954 paraît « The
Practice of Management » avec son célèbre chapitre : « Management by Objectives and Self
Control ». Le désormais «pape du management moderne»y présente le MPO comme « (…)
un principe de direction qui donne libre cours à l‘énergie et à la responsabilité individuelles,
qui trace en même temps une voie commune de vues et d‘efforts, qui établit le travail
d‘équipe et qui harmonise les intérêts personnels et le bien-être commun ».
60
Cette philosophie du management repose sur deux principes essentiels. D‘une part, tout
manager, du directeur général à l‘agent de maîtrise, doit avoir des objectifs formalisés et
déclinés en buts pour l‘entreprise. D‘autre part, si chaque manager doit être tenu responsable
des résultats de son activité, c‘est à lui, et à lui seul, de contrôler ce qui a été réalisé pour
atteindre ses objectifs.
1.3.1.3 Les principes de base du MPO
Le management par objectifs a été proposé par le grand théoricien du management, Peter
Drucker, dans son ouvrage « The Practice of Management », en1954. Il s‘agit qu‘au sein
d‘une organisation, le manager et les employés se mettent d‘accord sur les objectifs à
atteindre et que chacun puisse comprendre ce qu‘il doit faire pour cela. Les objectifs fixés à
une équipe ou à un agent donnent un sens concret aux actions à mener et organisent la
trajectoire à suivre ; à l‘inverse, sans objectif, on ne sait pas « où on va, pourquoi et quand on
arrivera… ».
Le management par objectif (MPO) se situe dans la continuité des analyses sur les facteurs de
motivation au travail, qui prônent la participation et la délégation de pouvoir. Fixer des
objectifs permet d‘établir un lien entre la vie de l‘entreprise et la performance de chacun de
ses membres, quelque soit son niveau hiérarchique.
Cette approche s‘appuie sur le constat que :
- La performance des organisations ne repose pas sur la seule rationalité de l‘organisation du
travail et de la répartition des tâches ;
- Le management par les objectifs développe pour chaque collaborateur une motivation
fondée moins sur la contrainte que sur la gestion de la convergence entre les besoins de
développement de chacun et les objectifs de la structure, de la direction, de l‘équipe ;
- Les marges de manœuvre se concrétisent par la nécessité de professionnaliser leur
management. Reconnaître et rétribuer la contribution d‘un agent, impose de fixer des
objectifs performants, permettant d‘évaluer ses résultats de façon transparente.
Le MPO possède une seconde caractéristique, l‘autocontrôle, laquelle peut même prendre le
pas sur la première. Peter Drucker l‘énonce clairement : « même si le MPO n‘était pas
61
indispensable pour donner à l‘entreprise, l‘unité de direction et d‘efforts que possède une
équipe, il faudrait rendre possible l‘établissement d‘une direction par autocontrôle ». Chaque
manager doit pouvoir suivre son action et les résultats qu‘il obtient en référence aux objectifs
préalablement définis.
Le théoricien américain poursuit avec fermeté : «Chaque manager doit recevoir les
renseignements dont il a besoin pour juger de sa propre action, et de son rendement. Il doit
les recevoir en temps voulu et effectuer toutes les modifications nécessaires pour obtenir les
résultats escomptés. Ces renseignements doivent lui parvenir directement et non être adressés
à l‘échelon supérieur. Ils doivent être un moyen d‘autocontrôle, et non un instrument de
contrôle par le haut ».
Est associé à cette philosophie, centrée sur la responsabilité et l‘autonomie, un style de
management en rupture avec celui de l‘époque teinté d‘autorité et d‘obéissance. Le fondateur
du MPO insiste : « La gestion par objectifs assure le rendement en convertissant les atteintes
des objectifs en buts personnels. Et c‘est là une vraie forme de liberté ». Ces idées rencontrent
dans le temps, une élévation de qualifications et d‘individualisation croissante des mentalités.
Elles sont en phase avec l‘économie de marché et la pensée libérale qui sont sur le point de
devenir dominantes au moment où l‘industrie américaine est en pleine expansion.
1.3.2 Les étapes du MPO
Le cycle du MPO compte trois phases à savoir la fixation des objectifs, la planification et la
réalisation du travail, l‘évaluation des résultats obtenus.
Peter Drucker accorde volontiers qu‘elles ne s‘enchaînent pas de manière systématique,
rigoureuse et linéaire. Qu‘il convient au contraire de les envisager avec des simultanéités, des
interactions et des ajustements réciproques. Mais il insiste sur leur présence et leur récurrence
à tous les niveaux de management : « La gestion par objectifs repose sur une certaine idée de
l‘action, du comportement et des motivations de l‘individu. Elle s‘applique, en fin de compte,
à tout manager quels que soient son niveau et sa fonction et à toute organisation, grande ou
petite ».
1.3.2.1 Fixation des objectifs
Un objectif est une consigne en soi, il faut donc le définir de manière précise et
opérationnelle afin que les équipes l‘intègrent comme tel et ne puissent l‘interpréter.
62
Un objectif est une priorité, il faut donc traduire la stratégie de l‘entreprise en objectifs
prioritaires qui seront le centre des préoccupations de l‘ensemble de l‘entreprise. Ce travail
doit être fait en collaboration avec l‘ensemble des services afin de bien prendre en compte
tous les aspects de l‘entreprise (production, commerce, SAV, administratif, RH, stocks,
logistique, technique, sous-traitance, ..).
Les objectifs doivent être suffisamment clairs pour faciliter le management et permettre la
répartition du travail sans qu‘il y ait de chevauchement ou d‘oublis.
Ils doivent être définis tout en intégrant l‘indispensable adaptation aux réalités économiques.
Bien souvent, les indicateurs et tableaux de bords permettent d‘expliquer les raisons des
adaptations nécessaires.
Si l‘on accepte l‘idée que la performance et le rendement d‘une personne ne peuvent être
atteints que lorsqu‘il existe des objectifs, alors il faudra s‘assurer que ces derniers répondent à
certains aspects. En effet, un objectif irréaliste ou un objectif trop facile ou peu ambitieux, ne
sera pas motivant pour la personne censée l‘atteindre.
L‘objectif pertinent répond aux caractéristiques suivantes :
• Sa fixation initiale résulte d‘une discussion et d‘un accord entre la personne évaluatrice et
l‘évalué ;
• Sa formalisation permet d‘envisager un progrès possible vers une cible à atteindre ;
• Sa définition implique un double engagement de l‘évalué (atteindre) et de l‘évaluateur
(aider à atteindre) ;
• Sa formulation s‘accompagne d‘outils de mesure pour en évaluer l‘atteinte ; et
• Sa détermination n‘est pas définitive, il peut être amené à évoluer en cours d‘année – c‘est-
à-dire, piloté – d‘un commun accord entre l‘évaluateur et l‘évalué.
Un objectif est toujours déterminé à partir d‘une situation de départ. Il faut donc mesurer
l‘écart entre la situation existante et l‘objectif, définir les moyens nécessaires pour l‘atteindre,
s‘assurer que l‘entreprise possède des moyens nécessaires avant de fixer et annoncer
l‘objectif.
63
Un objectif est la description précise d‘un résultat à atteindre par des actions concrètes dans
un délai fixé. Pour répondre à cette exigence, l‘objectif est formulé de manière à être
« SMART » (en français, smart signifie : futé, intelligent).
Significations des lettres : Spécifique, Mesurable, Acceptable (ambitieux, assumé), Réaliste,
Temps (défini dans le temps). On utilise aussi le « A » pour Atteignable, dans ce cas le « R »
signifie en Relation avec les objectifs de l‘entreprise.
Cette manière de définir un objectif permettra d‘écarter les ambiguïtés lorsqu‘il s‘agira de
répondre à la question : « l‘objectif est-il atteint ou non ? ».
Une première distinction existe au niveau des objectifs quantitatifs et qualitatifs. Une
deuxième nuance apparait lorsque l‘on considère des objectifs comportementaux.
Les objectifs quantitatifs sont en principe plus faciles à formuler car les critères et les
mesures sont souvent évidents. Par exemple : augmentation du chiffre d‘affaires, de la marge,
du nombre de produits et services, réduction du taux de rebuts, diminution du temps de
réponse, etc.
Un objectif qualitatif, pour être SMART, est également quantifiable (Mesurable). Il faudra
donc au préalable identifier les critères de mesure. Par exemple : « augmenter la satisfaction
de nos clients ». Il faudra définir des critères de mesure du type : réduction des réclamations
ou carrément mettre en place un système de récolte d‘informations de la satisfaction des
clients selon plusieurs paramètres (qualité des produits et services, qualité du conseil,
délais…).
Un objectif comportemental, tout comme un objectif qualitatif répond au critère de
mesurabilité. En plus du travail d‘identifications de critères de mesure, il faudra définir des
critères de comportements observables. Par exemple : « prendre plus d‘initiatives ». Le point
de départ est la compréhension des situations dans lesquelles les comportements observés
indiquent que la personne ne prend pas d‘initiatives. Définir ensuite le nombre d‘initiatives
attendues dans les situations où des initiatives sont souhaitées, puis de définir ce qu‘est une
initiative et enfin développer les compétences permettant ces prises d‘initiatives. Afin de
complexifier un peu plus le tout, on confond souvent l‘objectif (le but, la finalité) du moyen,
qui peut également avoir son propre objectif. Par exemple : un collaborateur se fixe un
objectif d‘apprentissage d‘une langue dans un délai donné en suivant des sessions de cours.
64
Il existe également la notion de sous-objectifs car pour l‘atteinte de l‘objectif, plusieurs
projets sont mis en œuvre en séquentiel ou en parallèle pour y parvenir. Il se peut même que
les projets soient attribués à des personnes différentes.
1.3.2.2 La planification et réalisation du travail
Un degré de participation modéré ou élevé, de la part des employés, peut se révéler très utile
dans la planification de la réalisation des tâches. Afin qu‘ils puissent participer efficacement,
il faudrait qu‘ils ils aient une liberté suffisante dans leurs travaux. La latitude laissée aux
employés leur donne la possibilité de planifier ceux qu‘ils font, de décider comment ils le
feront, et de se montrer maitre de leurs activités, sans se contenter de suivre les ordres. La
direction par objectifs exige que les subordonnées planifient et maitrisent les missions qui
leur sont propres.
1.3.2.3 L’évaluation des résultats ou contrôle
La formalisation des objectifs individuels surtout et collectifs également se fait sur la base de
documents, cela afin d‘assurer le suivi, les mesures ainsi que les éventuelles conséquences de
l‘atteinte des dits objectifs, comme : primes, salaire au mérite, promotion, voire rien du tout.
Un document spécifique ainsi qu‘un entretien annuel (ou bi annuel) sont mis sur pied afin
d‘inscrire la fixation d‘objectifs dans un processus d‘évaluation et de développement des
collaborateurs dans la gestion des ressources humaines(GRH).L‘entretien annuel constitue
une thématique à part entière, il ne sera donc pas développé ici.
La fixation d‘objectifs risque d‘être détournée de son but initial. Dans certaines grandes
entreprises, le MPO s‘est déjà clairement transformé en bureaucratie par objectifs. Pour
nombre de responsables et de collaborateurs, le MPO se résume à mettre des croix dans un
formulaire, les comparer, se mettre d‘accord et signer le document avant de le remettre à la
direction des ressources humaines.
1.3.3 Les avantages du MPO
Tout d‘abord, ce type de management fait participer le salarié à l‘élaboration de son travail.
Ce n‘est plus le manager qui définit des tâches et les distribue ensuite à son équipe mais bien
le duo manager-salarié qui détermine les objectifs à atteindre ainsi que les différents travaux
qui vont permettre d‘y parvenir. Ainsi le MPO engendre une dynamisation des groupes ;une
mobilisation de l’intelligence collective ;une importance au comportement humain ;une mise en
place d’une organisation intelligente.
65
L‘application du MPO permet de mettre l’accent sur l’objectif (ou le résultat) sans se soucier de
l’activité ; et il est à noter que la somme des objectifs partiels est sensée permettre d’atteindre
l’objectif global. Il s’ensuit que grâce à des objectifs en cascade, la cohérence de la stratégie est
assurée.
1.3.3.1 Un levier de motivation
Ce mode de fonctionnement permet donc au salarié de s‘impliquer davantage mais également
à améliorer la communication avec son manager qui devient un allié plus qu‘un donneur
d‘ordre. L‘équipe devient alors actrice et responsable de son travail, ce qui est le but du
MPO, mais également une clé de la motivation individuelle.
L‘utilité pour l‘organisation se situe aux niveaux de la clarification des attentes, de
l‘augmentation de la performance individuelle et collective ainsi qu‘une amélioration de la
communication entre responsables et collaborateurs.
Pour les individus, le MPO réveille l‘opportunité de développement personnel et incitation à
l‘action dans le périmètre de sa fonction.
1.3.3.2 Une axe de repères
Le MPO peut également être considéré comme un « différenciateur » d‘une année par rapport
à la précédente au sein d‘une fonction. Un objectif, ou un projet, au sein d‘une fonction,
permet de se concentrer, dans un laps de temps donné, à la mise sur pied ou à l‘amélioration
de telle ou telle activité pour laquelle personne n‘a le temps de s‘y atteler car tout un chacun
est pris dans ses tâches quotidiennes. Le MPO permet au dirigeant de mettre sur pied un
système de gestion des savoirs, simplifier un processus de travail, effectuer une étude de
marché afin qu‘il puisse détecter des opportunités d‘affaires, organiser une formation sont
autant de projets qui sortent du cadre des tâches quotidiennes et qui lui permet de dire :
« Cette année, nous avons mis en place, effectué, etc. ».Si l‘on considère que le fondement
du MPO s‘articule principalement autour des axes : résultats, contribution, implication-
motivation alors on le considèrera comme porteur de sens. Le sens devient le liant entre
l‘effort et le résultat.
Ce type de raisonnement permet de reconnaître les contributions individuelles au collectif et
d‘assurer l‘utilité des efforts fournis. En conclusion, le MPO est utile lorsqu‘il est mis en
place comme un moyen au service de et qu‘il engendre du sens.
66
1.3.3.3 Mobilisations des moyens
Il faut se rappeler que le MPO est un soutien, un moyen, une aide et non une
finalité en soi. La notion d‘objectif, et de manière plus large, celle de résultat est cruciale
pour la mise en lumière de la contribution des moyens. En effet, certaines activités sont des
moyens permettant à d‘autres types d‘activités d‘atteindre un résultat. Le marketing est un
soutien à la vente, les services généraux sont un soutien au bon fonctionnement de
l‘entreprise.
1.3.4 Les limites et les faiblesses du MPO
Le management d'une équipe ne se réduit pas à un pilotage par objectifs. Le manager passe
du temps à régler différents problèmes d‘ordres techniques, humains, organisationnels,
logistiques, …. Il fait face aux imprévus, sa force réside dans sa capacité à intégrer les
objectifs dans ce fonctionnement, mais parfois les priorités de management peuvent prendre
le pas sur d‘autres priorités pourtant bien intégrées.
Les nombreuses situations changeantes ne plaident pas toujours dans la mise en œuvre du
management par objectifs. Dans un monde économique qui s‘accélère, les vérités d‘un jour
ne seront plus celles du lendemain et il faut parfois accepter de modifier profondément les
objectifs fixés quelques mois plus tôt car ils se révèlent soudains inadaptés à la situation.
Parfois, la performance d‘une entreprise tient grâce à la globalisation de son
activité. Instaurer des objectifs par service ou par secteur peut alors se révéler inapproprié et
risquer de casser un mode de fonctionnement global qui fait la performance de l‘entreprise.
Le dirigeant devrait faire attention pour ne pas survaloriser le résultat au détriment du
processus. En d‘autres termes, en ne mettant l‘accent que sur le résultat le dirigeant
encourage les équipes à viser des objectifs de court terme. Le management par objectifs peut
se révéler catastrophique lorsque la société fonctionne sur des cycles longs (investissement,
cycle de prospection, pénétration de marché, …). Bien souvent c‘est en améliorant le
processus que le dirigeant pourrait améliorer les résultats.
Comme tout outil managérial, le MPO est un moyen facilitant l‘atteinte d‘un résultat, il n‘est
pas une finalité en soi. Néanmoins, le dirigeant le considère comme un dogme indiscutable à
la performance et à la motivation des employés.
67
1.3.4.1 Les principales limites liées au système lui-
même
Le principe repose sur le postulat que toute stratégie peut se décliner en objectifs
interconnectés du haut vers le bas de manière mécanique.
La lourdeur administrative du système empêche les ajustements rapides en fonction des
changements et risque même de figer l‘entreprise.
Le modèle présuppose un degré élevé de prévisibilité du travail, des marchés et des
collaborateurs très réceptifs de l‘objectif final.
1.3.4.2 Les principales limites liées aux activités des
collaborateurs
La considération des spécificités des fonctions présente souvent des lacunes. En effet,
comment fixer des objectifs SMART à un chercheur, sans directement brider sa créativité ?
Comment fixer des objectifs à une réceptionniste ?
La performance n‘est pas qu‘individuelle, elle repose également sur un groupe.
La fragmentation des objectifs appauvrit la collaboration et favorise les rivalités.
1.3.4.3 Les principales limites liées aux facteurs
externes de l’entreprise
Les pressions externes, la concurrence, les délais, les avancées technologiques requièrent
des réactions rapides, flexibles et créatives. Le MPO fonctionne en principe sur un cycle de
douze mois et « fige » ainsi les collaborateurs dans leurs efforts.
Fixer des objectifs de croissance de manière linéaire (plus X% par an) ne prend pas en
compte les facteurs externes de l‘entreprise comme : le niveau de maturité ou de déclin des
marchés où l‘entreprise est opérationnelle et active.
L‘interdépendance grandissante entre les différents acteurs de l‘économie et d‘un secteur
par exemple, requiert une augmentation de la coopération entre acteurs publics et privés.
1.3.5 Mesure de performance en MPO
Technique d'organisation appartenant au mouvement « néo-classique » développé aux États-
Unis (Sloan, Drucker), la direction par objectifs a été popularisée en Europe sous le nom de
management. On se propose d'y rattacher étroitement les sanctions positives d'un responsable
à l'efficacité de son travail, tout en l'incitant à développer son dynamisme et son goût du
68
risque. Deux conditions sont essentielles pour cela : que le responsable soit totalement maître
de ses résultats ; qu'un système stimulant de sanctions soit mis en place, allant de
l'enrichissement du responsable à son renvoi, sans qu'il y ait ni plafonnement (primes
dégressives) ni mise à l'écart. La réalisation concrète de cette méthode exige que soient
élaborées des techniques de définition et de mesure des résultats, ainsi que leur mise en
relation avec un système approprié de sanctions
Dans une telle optique, l'objectif est un complexe de cibles-moyens et de cibles-résultats,
indissociées. Contrairement à la gestion par écarts, qui contrôle analytiquement et séparément
chaque paramètre (frais généraux, effectifs, production en tonnes, chiffres d'affaires,
contribution aux bénéfices), la direction par objectifs combine ces paramètres en un vecteur.
L'objectif sera bien ou mal atteint selon qu'on se sera maintenu ou non dans les limites fixées
par l'équilibre de ces paramètres. Tout cela suppose que le responsable soit polyvalent et qu'il
ait une action sur le choix qualitatif et quantitatif de ses moyens, l'efficacité globale de son
action et sa productivité (rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en œuvre) étant
seules sanctionnées.
Dans le MPO, la performance est mesurée à partir du résultat du travail, pas la manière de le
réaliser. Est performant celui qui, à l‘issue d‘une période donnée, produit des résultats à la
hauteur des objectifs fixés dans le cadre des ressources allouées à cet effet. Pour Peter
Drucker donc, le fait de ne pas se fixer un objectif équivaut à l‘inexistence de performance.
La déclinaison en cascade des objectifs opérationnalise le but de l‘entreprise. Elle le convertit
en cibles à atteindre le long de la ligne hiérarchique. Les objectifs permettent de mesurer la
performance de chacun des contributeurs. Ils ne sont jamais performants dans l‘absolu, mais
ils doivent toujours se référer par rapport à quelque chose.
Les aspects importants mais souvent décriés du MPO représentent la manière de mesurer la
performance d‘un employé et la comparaison du résultat obtenu à celui des ―standards‖.
Ces explications sont souvent avancées pour justifier l‘impossibilité ou la grande difficulté
d‘utiliser des indicateurs d‘objectifs pour suivre le travail effectué par une ou plusieurs
personnes :
- Il existe des métiers pour lesquels ce serait « impossible » de fixer des objectifs différents
chaque année ;
69
- Tout n‘est pas mesurable et dans certains cas il est très difficile de trouver les indicateurs de
réussite ;
- Parfois, la personne qu‘on évalue « ne veut pas » d‘objectifs ;
- Parfois, c‘est l‘entretien d‘évaluation lui-même qui ne peut se tenir en raison des fortes
personnalités parfois difficiles.
- L‘évaluateur n‘a pas reçu ses propres objectifs ;
- Les objectifs peuvent être trop ambitieux ou au contraire trop modestes ;
- L‘agent n‘est pas autonome dans la réalisation de ses objectifs ; et
- Fixer des objectifs engage aussi l‘évaluateur.
1.3.5.1 Les indicateurs
Les indicateurs ont pour objet de donner des informations sur les paramètres liés aux
processus de mis en œuvre, Ils permettent au dirigeant d‘analyser les écarts et de prendre
les décisions de correction ou de prévention éventuelles. Un indicateur naît, évolue et
éventuellement meurt pour donner naissance à un indicateur plus adapté à une situation
notamment dans le cas où les objectifs évoluent.
Les tableaux de bords ont pour objet de regrouper et de synthétiser les indicateurs pour les
présenter de façon exploitable par l‘encadrement. Les indicateurs et tableaux de bord sont
donc des outils indispensables au pilotage d‘un organisme, d‘une équipe, d‘un processus pour
atteindre les objectifs visés.
Les indicateurs doivent être pertinents : l’indicateur doit être exactement approprié au
phénomène à observer. Ils doivent être précis ; c’est une donnée quantitative, qualifiée qui doit
fournir des informations claires exemple : ratio, diagramme, camembert, dessin…. ;
- Les données doivent revêtir un caractère stable pour être reproductibles ;
faciles à établir et pratiques à utiliser dus à leur formule synthétisée .Pour
faciliter la sensibilisation et implication du personnel par le biais d‘affichage ;
les indicateurs doivent être communicables et rapides à collecter et à traiter :
tableaux, diagrammes
Il existe trois types d‘indicateurs à savoir ceux communs à toute l‘organisation, ceux
spécifiques au métier, et ceux de gestion
70
- Indicateurs communs à toute l‘organisation : délais, satisfaction client,
productivité des ressources…
- Indicateurs spécifiques au métier; pour un commercial : nombre de nouveaux
clients, augmentation du CA, nombre de retours liés à une
erreur commerciale…
- Indicateur de gestion : information physique, économique ou financière qui
caractérise de façon significative une activité, une fonction ou une
responsabilité.
Les rôles fondamentaux des indicateurs dans le management par objectifs sont représentés
dans la figure suivante.
Figure 8 : Représentation des rôles des indicateurs
Source : Management par objectif de Samira Aftati
Conclusion du chapitre 1
Le system de management joue un rôle majeur dans le fonctionnement d‘une entreprise ainsi
que dans ses relations avec ses tiers. Ce chapitre nous a permis d‘avoir des connaissances
plus approfondies sur la notion de management d‘entreprise.
71
Dès lors, le terme management ne désigne pas uniquement des pratiques ou des processus, il
renvoie également aux personnes qui détiennent des postes hiérarchiques de gestion : les
dirigeants, les gestionnaires, les managers et les cadres. Nous avons donc ici affaire à un mot
qui désigne tantôt les activités et les processus, tantôt les acteurs qui occupent les fonctions
de gestion. Enfin, le management renvoie aussi, parfois, à une intention scientifique. Il est
alors question de sciences de la gestion ou de sciences administratives ou, chez les Anglo-
saxons de «management science».
. Lorsque le MPO s‘applique à l‘ensemble des collaborateurs d‘une entreprise, l‘alignement
des efforts individuels permet de contribuer à l‘atteinte d‘objectifs « supérieurs ».Le projet
(action, activité) est régulièrement suivi et les résultats analysés afin d‘évaluer le travail
effectué. A la fin, on vérifie que les objectifs fixés ont été bien réalisés.
Le MPO est un style de management récent mais son efficacité a déjà été prouvée dans
plusieurs sociétés. Ce management se présente comme une gestion de convergence entre
l‘épanouissement de chaque individu qui sera très motivé dans ses actions et les objectifs de
la direction et de l‘équipe. D‘ après le MPO, l‘objectif est un complexe de cibles-moyens et
de cibles –résultats, il s‘ensuit que le résultat de l‘entreprise est mesuré à partir du résultat
obtenu par le travail.
72
CHAPITRE 2 : THEORIES SUR LA SOUS TRAITANCE.
Ce chapitre comporte trois sections. La première expose les différentes théories des auteurs
qui définissent la sous-traitance, les objectifs d‘un projet de sous-traitance. Suivant la
littérature, nous pouvons distinguer plusieurs types de sous-traitance, et plusieurs formes de
relation. Dans la deuxième section, nous mettons en exergue le poids des PME dans la sous-
traitance, où nous allons décrire les caractéristiques de la PME en sous-traitance. Malgré les
opportunités engendrées par la relation de sous-traitance, les dirigeants DO doivent gérer les
éventuels risques qui y apparaissent. La dernière section explique brièvement l‘application du
management par objectif par le DO avec les différentes phases qu‘il doit appliquer pour la
réussite de la relation de sous-traitance.
2.1 Les différents sens de la sous-traitance
Pour pouvoir approfondir notre thèse, une définition de la sous-traitance s'impose. Les
auteurs répertoriés ont une vision assez commune des principes entourant le concept de la
sous-traitance.
2.1.1 Définitions
Le dictionnaire français Larousse traduit le mot » sous-traitance » en « une opération par
laquelle un entrepreneur confie, sous sa responsabilité et sous son contrôle, à une autre
personne (sous-traitant) tout ou partie de l'exécution des tâches qui sont à sa charge. »
La sous-traitance désigne le fait pour une entreprise de demander à une autre entreprise de
faire une partie ou la totalité d'un travail qu'elle s'était engagée à fournir auprès d'un client. Le
sous-traitant accomplit alors le travail demandé pour le compte de l'entrepreneur principal. Le
sous-traitant se distingue du simple fournisseur dans la mesure où il participe au travail de
l'entreprise qui a eu recours à lui.
Grâce à la sous-traitance, le donneur d'ordre peut maitriser avec davantage de flexibilité ses
engagements auprès du client final. De plus, ses risques financiers peuvent s'amoindrir
puisque l‘entreprise donneur d‘ordre n'est soumise qu'à des charges variables, ne disposant
plus de personnel affecté au travail à fournir.
73
La sous-traitance fait l'objet d'un contrat conclu entre le sous-traitant et celui qui lui confie les
tâches à exécuter s‘appelle le donneur d'ordre. La rédaction d'un contrat écrit permet
d'encadrer les relations entre les deux parties, en fixant notamment le prix et les modalités de
règlement, le calendrier des travaux ou les modalités de rupture du contrat.
2.1.1.1 La sous-traitance selon les auteurs
Longhi21 nous donne deux raisons qui expliquent cet état de fait:
• la sous-traitance est un phénomène difficile à définir: entre sous-traiter ou
fournir des produits sans valeur ajoutée.
• l'entreprise de sous-traitance ne fait pas complètement et définitivement de
la sous-traitance. La part du chiffre d'affaires réalisée en sous-traitance
n'apparaît pas dans le système d'information comptable habituellement
utilisé.
Guichard (1983) nous expose sa vision de la sous-traitance par rapport au développement
régional.
"La sous-traitance apparaît désormais comme la forme dominante des relations nouées entre
le système des grandes firmes et des groupes et le tissu industriel traditionnel des PME. Par
ailleurs, la dynamique des échanges interindustriels enlève tout contenu à la notion
d'économie "régionale" (ou "locale") au sens où une économie régionale était conçue comme
le lieu privilégié de relations interindustrielles relativement complètes auquel correspondait
un réseau urbain bien hiérarchisé. Aujourd'hui, les produits en cours d'élaboration circulent
de région en région ou de pays en pays de sorte que les entités régionales apparaissent comme
de plus en plus "désarticulées" alors que les unités de production qu'elles contiennent sont de
plus en plus dépendantes de centres de décisions "extérieurs"."
Marcel Capet22 et Jean Hoflack (1978) nous proposent une définition économique de la
sous-traitance qui se caractérise par deux points: la participation à l'élaboration d'un produit
final qui sera vendu et la dépendance à l'égard du donneur d'ordres. Toujours selon eux, cette
dépendance est caractérisée par le fait que le modèle du produit n'existait pas antérieurement
aux relations entre donneur d'ordres et sous-traitant mais a été réalisé à cette occasion. Ils
définissent la sous-traitance comme la relation où le sous-traitant élabore sous les directives
2111 Berthomieu C.,Chanel-Reynaud G ., Guichard J .P., Hanault A. et Longhi A., Structure industrielle et sous-traitance, Presses universitaires de France, Paris, 1983, page 64 22Capet Marcel et Hoflack Jean, Gestion de l'entreprise de sous-traitance, Economica, 1978, Paris, page 7
74
du donneur d'ordres un élément de produit qui sera vendu par ce dernier. La relation se
caractérise par la participation à l'élaboration d'un produit final et la dépendance à l'égard du
donneur d'ordres. Cette définition est trop contraignante. Elle accorde trop d'importance au
concept de dépendance qui peut être très variable d'une entreprise à une autre. Les sous-
traitants tentent justement de diminuer cette dépendance envers un seul client. Il peut avoir
sous-traitance même si le preneur d'ordres a plusieurs donneurs d'ordres.
Marcel Moisson23(1972) définit la sous-traitance ou coproduction industrielle comme: «un
mécanisme de marché suivant lequel des entreprises, ou des unités de productions
indépendantes, par une division mutuelle du travail selon leurs capacités ou leurs spécialités
fabriquent en coopération des produits pour le marché."
Il nous explique aussi qu'il y a sous-traitance lorsqu'une entreprise (appelée donneur d'ordres)
passe une commande à une autre entreprise (appelée sous-traitant) pour la production d'une
pièce ou partie de celle-ci, qui sera vendue par le donneur d'ordres. C'est donc un
arrangement contractuel entre une firme principale et une firme secondaire en vue de:
• la fourniture par le sous-traitant, sur commande de la firme principale, de pièces,
composantes, sous-ensembles et ensembles qui seront incorporés dans un produit
vendu par la firme principale;
• la transformation de matières premières pour le compte de la firme principale.
Cette définition se limite au domaine manufacturier. La prochaine définition est beaucoup
plus générale et est celle qui est retenue pour ce travail de recherche.
Dans son ouvrage sur les éléments intégrés de la politique de l'entreprise, Chaillou24 (1978)
définit la sous-traitance comme: "tout travail dont la réalisation nécessite l'intervention d'un
agent extérieur à partir: soit de la définition du travail (en réalisant le document de définition
détaillée), soit de la définition des méthodes de travail (en réalisant le document méthode),
soit encore de l'exécution du travail à proprement parler (en exécutant la pièce ou le service),
cette intervention se faisant jusqu'à l'aboutissement complet du travail."
23Moisson Marcel, Pratique de la rentabilité de la sous-traitance.. D'organisation, Paris, 1972, page 15. 24Chaillou Bernard., La sous-traitance: élément intégré de la politique de l'entreprise, Université de Lyon II, France, septembre 1978, page 12.
75
Cette définition répond aux concepts de:
substitution au donneur d'ordres dans le déroulement d'un travail en
supportant les risques;
subordination aux directives du donneur d'ordres qui seront plus ou
moins précises et élaborées.
Moh25 (1988) nous fait mention dans son ouvrage que la sous-traitance ne doit pas être
confondue avec l'achat de pièces par catalogue. Dans ce dernier cas, c'est le vendeur qui
définit sa production et l'acheteur n'est preneur que si elle correspond à ses besoins. Nous
sommes donc en présence d'un marché de fourniture. Peu importe que l'acheteur incorpore à
sa production les produits achetés sur catalogue. Du moment que les spécifications de ces
éléments, ou le programme de production ou de contrôle de qualité n'ont pas été déterminés
par lui, son acte relève du simple approvisionnement auprès d'un fournisseur.
En résumé, la différence entre la sous-traitance et l'achat tient au fait que dans le premier cas,
l'activité est subordonnée, alors que celle du fournisseur est indépendante.
L'évolution de la sous-traitance peut se résumer en trois grandes phases: celle d'Henry Ford
où la grande entreprise essayait de tout contrôler à partir des troupeaux de vaches pour le
cuir, aux plantations d'arbres pour le caoutchouc jusqu'à la vente du produit fini (automobile);
par la suite, on assista à une prolifération plus ou moins ordonnée de contrat de sous-traitance
sans sélection sévère; à l'aube de l'an 2000, les tendances laissent percevoir une
rationalisation de la sous-traitance. Certains grands donneurs d'ordres élaborent des
programmes de gestion des sous-traitants et/ou développent des gestionnaires spécialisés dans
ce type de relations.
2.1.1.2 Objectifs d’un projet de sous-traitance
La sous-traitance est indéniablement une des caractéristiques essentielles du fonctionnement
des nouvelles organisations productives et le sous-traitant peut être considéré comme un des
acteurs à part entière du système. Si la sous-traitance n‘est pas nouvelle en revanche ce qui
est nouveau c‘est sa propagation. Cet état de chose peut être expliqué par deux réalités :
d‘une part, son extension ; le phénomène de sous-traitance en cascade est devenu une
pratique répandue, commune à de nombreuses entreprises. D‘autre part, des stratégies de
25Moh Constance, Élaboration d'un mécanisme de promotion de la sous-traitance en Côte d'Ivoire, Mémoire de maîtrise, Université du Québec à Chicoutimi, fév. 1988, page 56.
76
sous-traitance alliant différents aspects d‘alliance sont de plus en plus nombreuses dans le
fonctionnement des entreprises. Dans les années soixante dix, ce phénomène concernait des
tâches simples telles que le nettoyage ou la surveillance ; depuis les années quatre vingt, ce
phénomène s‘étend pour certaines entreprises à tout le processus de production (firme
creuse).
Les pratiques de sous-traitance sont variées, toutefois les raisons au recours à des sous-
traitants ne sont pas très différentes.
- Premier cas ; l‘entreprise ne dispose pas des ressources suffisantes pour produire et donc
elle délègue certaines fonctions qu‘elle ne peut pas réaliser en interne, on parle alors de sous-
traitance dite de spécialité, où l'entreprise donneuse d'ordres fait appel à un « spécialiste »
disposant des équipements, des matériels et de la compétence adaptés aux besoins du
donneur d'ordres, parce que ce dernier ne peut ou ne souhaite pas s'en doter, pour des raisons
relevant de sa stratégie propre. Ces sous- traitants de spécialité ou fournisseurs spéciaux
(Houssiaux in Baudry, 2013) réalisent des opérations spécifiques selon leurs propres
méthodes. Leur activité est complémentaire de l‘organisation. Dans cette même logique
Barthélémy & Donada (2007), expliquent cette motivation des entreprises par un moyen
rapide d‘accéder à des ressources et des compétences dont on ne dispose pas en interne.
C‘est un moyen pour l‘organisation de se recentrer sur une activité principale (Mazaud &
Lagasse, 2009) et déléguer des activités jugées secondaires. La spécialisation est un élément
subjectif, elle varie selon les organisations car « leur référence est leur propre possibilité
technique » (Chaillou 1977). Celui qui sait mieux faire qu‘elles ou aussi bien est considéré
comme un spécialiste. Pour les autres cas, il s‘agit de sous-traitance de capacité. Chaillou
différencie la sous-traitance de spécialité avec la sous-traitance de fourniture qui réalise « la
définition et l‘étude des méthodes à utiliser pour exécuter le travail demandé ». Ce type de
sous-traitance implique une forte spécialisation qui rend capable de définir des fonctions à
partir du cahier des charges permettant de cibler un besoin précis de l‘entreprise cliente. Il
permet à celle-ci l‘optimisation de l‘utilisation de ses ressources internes.
- Deuxième cas, l‘entreprise est en mesure de produire mais elle délègue. on parle alors de
sous-traitance de capacité, dès lors que l'entreprise donneuse d'ordres, équipée elle-même
pour exécuter un produit, a recours à une autre entreprise, soit occasionnellement, en
raison d'une pointe momentanée dans sa production ou d'un incident technique, soit de
manière plus ou moins habituelle, parce que désireuse de conserver une capacité propre dans
77
une fabrication déterminée, elle entend utiliser des capacités de production disponibles à
l'extérieur. Ces sous-traitants de capacité, aussi appelés façonniers (Houssiaux in Baudry,
2013) réalisent des tâches simples selon les indications de l‘entreprise donneuse d‘ordre ou
client, très souvent leurs activités sont concurrentes de l‘organisation. Si en théorie, plusieurs
types de sous-traitance peuvent être dissociés, en pratique, cela est plus difficile. Selon
Jounin (2007), dans le secteur du BTP, la frontière entre sous-traitance de capacité et sous-
traitance de spécialité est floue. Dans ce cas, Houssiaux parle de sous-traitance «
communautaire », dont l‘activité, la réalisation du travail ou d‘un produit fini est collective.
Sammet et Kelley(1981) met en évidence trois grandes causes expliquant l'augmentation
des relations de sous-traitances: le coût élevé du capital; la complexité de la production et le désir
de minimiser les risques d'affaires.
2.1.1.3 Sous-traitance et externalisation
La sous-traitance est une des formes que peut prendre l‘externalisation. Un rapport du
Conseil économique et social, explique la différence entre la sous-traitance et
l‘externalisation selon la durée de la relation et le transfert de compétence, la substitution
d‘une activité : « On peut ainsi retenir que la sous-traitance, à l‘inverse de l‘externalisation,
porte d‘une part sur la réalisation d‘une prestation en un temps donné et non obligatoirement
sur une durée pluriannuelle et surtout, n‘implique pas que l‘activité ait auparavant été réalisée
en interne. L‘externalisation se distingue en outre de la sous-traitance en ce sens qu‘elle tend
à modifier (en soustraction de l‘entreprise d‘origine vers une entité économique tierce)
durablement les frontières de l‘entreprise et la configuration structurelle de ses ressources.
On peut parler d‘une cession contractualisée et « monétarisée » d‘une fonction ou d‘une
activité antérieurement inclue au sein d‘un mode de gouvernance internalisée».Le concept de
sous-traitance quasi intégrée (Houssiaux, 1957) est effectivement fondé sur un principe
de substitution et de transfert de compétence pour un travail défini. Cependant il implique des
liens durables et stables. Selon Bathélémy (2007, p.12), la différence entre la sous-traitance
et l‘externalisation (l‘outsourcing) repose sur les obligations fixées au prestataire.
L‘externalisation repose sur une obligation de résultats, le prestataire assure l‘entière gestion
de l‘activité sous-traitée. Néanmoins la sous-traitance est aussi assujettie à une obligation de
résultat, et peut consister en l‘intervention d‘un agent extérieur sur au moins trois niveaux : la
définition du travail, les moyens et les procédures mises en place afin d‘atteindre un résultat
défini. - Dans le cas de la sous-traitance dans le secteur BATIMENT, l‘entreprise ST
conserve la gestion des travaux sous-traités et le DO se contente de veiller à l‘atteinte de
78
l‘objectif global. Certains sous- traitants hautement qualifiés peuvent dans certains cas,
participer à la réalisation du cahier des charges (Chaillou, 1977). La différence entre
externalisation et sous-traitance reste cependant ambiguë, car les liens interentreprises sont
variés et de nombreux cas dépassent le cadre des définitions officielles ne donnant ainsi
qu‘une idée incomplète des relations de travail à l‘œuvre, « un peu comme le béton masque
les armatures qui le soutiennent »(Jounin, 2006) .
2.1.2 Les types de sous-traitance
Chaillou (1978)26 définit la sous-traitance comme tout travail dont la réalisation nécessite
l'intervention d'un agent extérieur à partir soit de la définition du travail (en réalisant le
document de définition détaillée), soit de la définition des méthodes de travail (en réalisant le
document méthode), soit encore de l'exécution du travail à proprement parler (en produisant
la pièce ou le service), cette intervention se faisant jusqu'à l'aboutissement complet du travail.
2.1.2.1 Classification de sous-traitances
Moisson (1972)270 propose trois types de sous-traitance:
- sous-traitance économique ou de réduction de coût s'effectue lorsque le
donneur d'ordres sous-traite parce que le revenu marginal, c'est-à-dire la
différence entre le prix de vente et le montant des frais variables est
insuffisant pour absorber l'intégralité des frais fixes et même les dépasser
pour réaliser un bénéfice.
- sous-traitance de spécialité s'effectue lorsque le donneur d'ordres passe des
commandes au sous-traitant qui possède la technologie et le savoir-faire qui
lui permettent d'exécuter un travail que le donneur d'ordre aurait de la
difficulté à concevoir.
- sous-traitance pour insuffisance de capacité s'effectue lorsque le donneur
d'ordres, par manque de temps ou de capacité de production, doit sous-traiter
une partie de sa production.
ONU28rajoute le concept de sous-traitance marginale. Cela se présente lorsque le volume ne
justifie pas la mobilisation des ressources chez le donneur d'ordres.
26Chaillou Bernard, La sous-traitance: élément intégré de la politique de l'entreprise, Université de Lyon Il, France, septembre 1978, page 12. 27Moisson Marcel, Pratique de la rentabilité de la sous-traitance, D'organisation, Paris, 1972, page 101.
79
Il existe différents cas de sous-traitance selon Capet et Hoflack (1978)29:
Le premier cas se rapporte à la sous-traitance et à la cotraitance quand plusieurs sous-
traitants se regroupent (maillage). D‘autres cas concernent la fourniture; les commissions;
La concession, la franchise; le travail à domicile ; et le transfert de technologie, licence,
procédé n‘est pas en reste.
Ces auteurs proposent plusieurs catégories qui distinguent les entreprises de sous-traitance:
La spécialisation technique ou régionale revêt une forme de sous
traitance très spécifique; les grandes séries et standardisation
offre des produits sous-traités très standardisés ; la complexité des
opérations nécessite vraiment une sous-traitance de spécialité en
matière de technicité et en matière de taille.
Une différence importante existe entre les formes antérieures de sous-traitance et la sous-
traitance moderne. Guichard (1983) nous fait mention, qu'à une certaine époque, un travail
plus à domicile qui mettait en rapport un capitaliste et un producteur (paysan ou artisan). Par
la suite, la sous-traitance contemporaine implique une relation capitaliste à capitaliste.
2.1.2.3 La variété des formes de sous-
traitance
D‘une manière très générale, nous définirons la sous-traitance comme une opération qui
consiste pour une entreprise (A) à déléguer à une entreprise (B) une tâche, une fonction que
l‘entreprise (A) ne veut pas ou ne peut pas assurer elle-même. Afin d‘appréhender les
différents formes que peut prendre la sous-traitance au sein des organisations,
Chaillou(1977) propose une typologie, où la prise en compte du temps est une
caractéristique fondamentale pour comprendre les rapports entre entreprises. Il distingue la
sous-traitance de courte durée et la sous-traitance de longue durée (permanente, structurelle
ou sous-traitance de quasi intégration (Houssiaux in Baudry, 2013) s‘apparentant à
l‘externalisation C‘est le contrat qui cadre la durée de la relation entre sous-traitant et
donneur d‘ordre. Parallèlement il est fondamental de distinguer les espaces où la sous-
traitance se développe : elle peut être sur site, interne ou externe. La sous-traitance externe
peut être locale ou s‘effectue à l‘étranger (offshore outsourcing) ou externalisation
28INations Unies, La sous-traitance et la modernisation de l'économie, ONU, New York, 1975, page 7. 29
Capet Marcel et Hoflack Jean, Gestion de l'entreprise de sous-traitance. Economica, 1978, Paris, page 8.
80
délocalisée (Niang, 2013)). Cette pratique comporte un double risque d‘externalisation et de
délocalisation (Geyer, 2007), de perte de contrôle et de compétence d‘une ou plusieurs
activités déléguées, c‘est donc à l‘organisation de décider, s‘il est avantageux d‘étendre ses
frontières. Ponnet (2011) distingue également les activités exécutées sur le site du donneur
d‘ordre et celles exécutées en dehors. Dans les cas où la sous-traitance s‘effectue dans le
pays de résidence de l‘organisation, on parle de sous-traitance classique ou outsourcing
nearshore (Quelin 2007).
Lorsque le sous-traitant sur site est étranger, que son entreprise sous-traitante est située à
l‘étranger par rapport au site de l‘entreprise utilisatrice, on utilise le terme d’outsourcing
onshore (Samaganova, 2008). La sous-traitance in situ comporte aussi des risques,
l‘exemple des chantiers observés par Jounin (2006) où sur un même lieu de travail
coexistent des salariés venant d‘entreprises locales différentes mais collaborant aux
mêmes objectifs de production.
Les types de sous-traitance peuvent dépendre de multiples facteurs. Chaillou30(1978) en
énumère les trois principaux : le premier facteur se rapporte à la façon dont est fait le travail;
Le deuxième concerne la situation du marché; et finalement, le troisième facteur détermine
la position des partenaires face au travail à exécuter.
Les types de sous-traitances dépendent avant tout du donneur d'ordres. On peut préciser les
types de sous-traitances en considérant l'élément temps et la nature des rapports entre les
sous-traitants et le donneur d'ordres. Toujours selon Chaillou (1978), la durée d'une
opération de sous-traitance peut provoquer plus ou moins d'évolution dans les branches
industrielles concernées par cette opération. Les opérations de courte durée sont considérées
comme un dépannage pour le donneur d'ordres. Il s'agit de sous-traitance occasionnelle et de
sous-traitance conjoncturelle. Lorsque la réalisation des opérations de sous-traitance s'étend
sur une plus longue période ou porte sur un chiffre d'affaires relativement élevé, le sous-
traitant a besoin de garanties permettant d'adapter ses structures aux travaux demandés. On
parle à ce moment de sous-traitance permanente (quasi-intégration) et de sous-traitance de
structure.
Cependant, les années 90 apporteront des relations plus étroites entre le donneur d'ordres et
le sous-traitant. Les systèmes de gestion auront un niveau d'intégration considérable où la 30Chaillou Bernard., La sous-traitance: élément intégré de la politique de l'entreprise, Université de Lyon II, France, septembre 1978, page 20.
81
notion de capitaliste pur se transformera en notion de coopération ("partenariat", maillage)
dans un contexte de mondialisation des marchés.
2.1.3 La relation en sous-traitance
Capet 31 et Hoflack (1978) : "Les communications entre sous-traitant et donneur
d'ordres sont facilitées quand ils sont géographiquement proches l'un de l'autre. La proximité
géographique est donc un avantage pour tous les sous-traitants dont les rapports ne sont pas
formalisés ou dont la valeur ajoutée est faible et ne peut supporter des frais de transport des
matières ou des frais de déplacement du donneur d'ordres ou du sous-traitant. Dans ce cas, le
sous-traitant doit donc restreindre sa clientèle à une région, ce qui peut l'empêcher de se
spécialiser."
2.1.3.1 Typologie de la relation
Chaillou (1978) énumère deux cas de liaisons qu'il peut y avoir dans la relation de sous-
traitance. Il se peut que chaque sous-traitant traite directement avec le donneur d'ordres; ou il se
peut que les sous-traitants traitent ensemble avec le donneur d'ordres.
Le premier cas est le plus courant et le fait qu‘un ou plusieurs sous-traitants travaillent en
concurrence. Le deuxième cas amène les entreprises à se regrouper en fonction de leurs
spécialités (concept de maillage). Les objectifs poursuivis sont de faciliter l'obtention d'un
marché de l'état ou d'un marché d'une grande firme et l'implantation de ces entreprises à
l'étranger. Il s'agit alors d'une sous-traitance communautaire.
Les relations entre sous-traitants et donneurs d'ordre peuvent prendre plusieurs formes. .
Capet et Hoflack (1978) nous en énumèrent trois, basées sur:- la Confiance étendue ou
symbiose dans laquelle les contacts sont très étroits au niveau de la planification générale,
des ateliers, de la conception et pas seulement au niveau des achats et de la vente ; -le
"tutoring" où le donneur d'ordres aide le sous-traitant mais aussi, où il contrôle la qualité,
l'avancement des travaux par des descentes inopinées dans l'atelier ou de fréquents coups de
fil. Ceci se manifeste souvent quand l'entreprise possède certaines qualités techniques, mais
présente les défauts d'insuffisance administrative qui se rencontrent souvent dans les petites
entreprises de sous-traitance" ; -Représailles: c'est le principe du bâton et de la carotte.
31Capet Marcel et Hotlack Jean, Gestion de l'entreprise de sous-traitance, Economica, 1978, Paris, 172 pages.
82
Il est possible qu'un preneur d'ordres intègre les trois formes de relations de sous-traitance
en même temps pour les mêmes produits ou services. Cela est rendu possible par
l'influence du donneur d'ordres sur le sous-traitant. Les politiques d'achat et la philosophie
de l'acheteur lui-même peuvent influencer la relation et expliquer cette différence d'un
donneur d'ordres à un autre
Guichard (1983), cité par Berthomieu et al.32 , invoque ces façons de traiter la sous-
traitance. Il les trouve unilatérale en ce sens qu‘elles privilégient, d'une part, le donneur
d'ordres en distinguant les différentes raisons qui peuvent pousser celui-ci à sous-traiter et
d'autre part, elle revêt un caractère purement technique s'interdisant par là-même
d'appréhender la dimension sociale de la relation de sous-traitance.
Dans tous les cas, la sous-traitance est une relation plus ou moins de dépendance, une relation
asymétrique qui en fait une situation d'échange inégal. Longhi (1983) nous explique que le
donneur d'ordres a un pouvoir tel qu'il peut dicter les quantités produites par le sous-traitant
et fixer le prix du bien produit. Il peut ainsi disposer d‘une position dominante voire
autoritaire par rapport au ST.
2.1.3.2 Le contrat de sous-traitance
Le contrat de sous-traitance encadre la relation établie entre l‘entreprise donneuse d‘ordre et
le sous-traitant. Ce contrat définit de manière précise les prestations ou les activités de
production confiées par le donneur d‘ordre au sous-traitant, ainsi que le calendrier de
réalisation.
Le contrat de sous-traitance est conclu entre deux parties :
o D‘un côté le sous-traitant, qui va s‘engager à tout mettre en œuvre pour
accomplir les tâches qui lui incombent.
o De l‘autre, le donneur d‘ordre, qui fait appel au sous-traitant et qui lui confie
les différentes tâches.
L’objet du contrat :
Le contrat de sous-traitance doit présenter de façon détaillée les missions qui vont incomber
au sous-traitant. Il s‘agit des tâches qui lui seront assignées par le donneur d‘ordre.
32
Berthomieu C.,Chanel-Reynaud G ., Guichard J .P., Hanault A. et Longhi A., Structure industrielle et sous-
traitance, Presses universitaires de France, Paris, 1983, page 20.
83
La durée du contrat :
Les parties concernées, à savoir le donneur et le sous-traitant, peuvent conclure un contrat de
sous-traitance pour une durée déterminée ou indéterminée. Il est important de souligner que
le choix en matière de durée peut impacter les modalités de rupture du contrat.
Les conditions d’exécution des travaux :
Les conditions d‘exécution des tâches qui seront confiées au sous-traitant devront également
être précisées dans le contrat de sous-traitance, en particulier le calendrier des travaux ainsi
que les modalités financières. Concernant ce dernier point, il est important que le tarif
convenu entre les parties pour la réalisation des tâches ainsi que les conditions de règlement
figurent au contrat. On entend par modalités de règlement les délais de paiement, les
éventuels acomptes ou encore les clauses de révision des prix.
Les obligations du sous-traitant :
En concluant le contrat de la sous-traitance, le sous-traitant s‘engage à exécuter les
prestations confiées par le donneur d‘ordre en respectant le calendrier de réalisation des
tâches. Il est à noter que le commanditaire peut demander au sous-traitant de verser un
montant forfaitaire en cas d‘inexécution des services demandés. Par ailleurs, si le donneur
d‘ordres relève des «malfaçons», il est en droit de refuser le paiement du solde prévu. En
outre, il peut intenter une action en justice pour contraindre le sous-traitant à le rembourser
dans le cas où il a dû verser des pénalités de retard à son maître d‘ouvrage.
Les obligations du donneur d’ordre :
Selon le type de contrat, le donneur d‘ordre doit offrir au sous-traitant tous les moyens
nécessaires à l‘accomplissement des travaux et rémunérer ce dernier une fois les tâches
effectuées, suivant les conditions prévues dans le contrat de sous-traitance. Selon les
modalités prévues, le versement peut se faire en une ou plusieurs fois. En cas de non-
paiement, le sous-traitant peut faire valoir son droit de rétention, c‘est-à-dire ne pas livrer le
produit ou ne pas réaliser le service qui a fait l‘objet du contrat. Ce dernier peut ensuite saisir
la justice pour contraindre le donneur d‘ordre à régler la somme prévue pour la réalisation du
travail. Et vis-à-vis du maître d‘ouvrage, le donneur d‘ordre est le premier responsable des
erreurs commises par son sous-traitant
84
2.1.4 Critère de performance d’une sous-traitance
Nombreux sont les critères de performance d’une relation de sous-traitance en commençant par la
sélection du ST par le DO, la maitrise de la relation avec le DO, les avantages tirés de la relation.
2.1.4.1 Pour le donneur d’ordre : La sélection du sous-
traitant
Avant de choisir un sous-traitant, trois critères sont à prendre en compte à savoir le prix, le
délai de livraison et la qualité.
Le prix :
Le prix constitue un facteur déterminant lors de la sélection d‘un sous-traitant et peut servir
d‘élément de comparaison des entreprises ST. Par exemple, dans le domaine industriel, une
entreprise commanditaire peut être amenée à acheter ses composants uniquement auprès des
sous-traitants proposant le prix le moins élevé. Avant de choisir, elle va donc prendre en
compte chaque détail relatif au prix comme les rabais, les remises de qualité ou l‘escompte
proposé par les sous-traitants potentiels.
Le délai de livraison :
Mis à part le prix, une entreprise commanditaire peut être amenée à choisir les sous-traitants
avec lesquels elle va collaborer et avec ceux qui seront les plus à même de fournir les
produits ou d‘exécuter dans les temps impartis, les prestations faisant l‘objet de sous-
traitance
La qualité :
Par définition, la qualité se traduit par l‘ensemble des caractéristiques et des propriétés d‘un
produit ou d‘une prestation lui permettant de satisfaire les besoins et de correspondre à ce
qu‘on en attend. Ainsi, la qualité des produits ou des prestations fournies constitue un
élément important lors du choix d‘un sous-traitant. Le donneur d‘ordre choisira le sous-
traitant apte à fournir des produits ou des services répondant parfaitement aux exigences
prévues dans son cahier des charges. Ainsi, il effectuera préalablement un contrôle de la
qualité des produits fournis ou des prestations réalisées par le sous-traitant afin de s‘assurer
que ceux-ci correspondent réellement à ses besoins.
2.1.4.2 Pour le sous-traitant: maitrise de la
relation avec le DO
La force ou le pouvoir de monopole du sous-traitant dépend de deux facteurs:
• du nombre de donneurs d'ordres avec qui il traite ;
85
• du pouvoir qu‘il peut exercer sur chacun de ses donneurs d'ordres.
2.1.4.3 Les avantages et inconvénients de la sous-
traitance
Les deux tableaux suivants énumèrent les avantages et les inconvénients de la sous-traitance
tant du côté du donneur que du preneur d'ordres.
Tableau 2 : Avantages et inconvénients de la sous-traitance pour le donneur d'ordres
Avantages Inconvénients
Donneur
d'ordres
• diminution des coûts de la main-d‘œuvre;
• les sous-traitants possèdent des ateliers moins
complexes, donc leurs frais d'amortissement sont
plus faibles;
• les sous-traitants consacrent peu d'argent en
recherche et développement, donc une réduction
des coûts en R&D.
• flexibilité des structures de prise de
décisions;
• les sous-traitants spécialisés peuvent souvent
produire plus efficacement et à meilleur prix;
• aider les donneurs d'ordres à résoudre
certains problèmes inhérents aux limitations que
leur imposent leurs installations et leurs
ressources;
• insuffisance de PME
dans le domaine de la
technique et de la
gestion;
• déficience dans la
formation du personnel
de la PME;
- erreur de prix de
revient de la
PME;
• production non
conforme aux
spécifications;
• non-respect des
délais.
Source : Nations Unies33
.
s
33Nations Unies, La sous-traitance et la modernisation de l'économie, ONU, New York, 1975, page 24 à 33.
86
Tableau 3 : Avantages et inconvénients de la sous-traitance pour le preneur d'ordre.
Avantages Inconvénients
Sous-traitant •régularité des commandes
• plus grand volume de
commandes;
• apport technologique
amélioré;
• aide financière et technique
possible du donneur d'ordres
• position de force du donneur d'ordres,
.dépendance du sous-traitant;
• concurrence acharnée;
• retard des paiements du donneur;
• délai de livraison déraisonnable exigé
par le donneur (inventaire);
• difficulté technique au niveau des
exigences;
• délai de livraison déraisonnable exigé
par le donneur (inventaire);
• difficulté technique au niveau des exigences;
• modifications sans préavis par le
donneur;
• reproche aux donneurs d'ordres de ne
pas toujours respecter les conditions de commande.
Source : Nations Unies34
.
2.2 PME et sous-traitance
Pour les PME, il est extrêmement difficile de mobiliser l‘ensemble des compétences et des
ressources nécessaires au bon fonctionnement de l‘entreprise en interne, surtout au
démarrage. Une solution s‘offre alors : la sous-traitance, il peut déléguer une partie du travail
à une tierce partenaire mais cela peut comporter un certain nombre de risques pour
l‘entreprise DO et celle sous-traitante mais peut également lui apporter de nombreux
avantages. Reprenons en détail sur ce qu‘implique réellement le fait de sous-traiter dans le
cadre de la gestion d‘une PME.
34Nations Unies, La sous-traitance et la modernisation de l'économie, ONU, New York, 1975, page 24 à 33.
87
2.2.1 Opportunités et menaces pour les PME donneur d’ordre
Sous-traiter auprès d‘une entreprise suiveuse présente de nombreux avantages, mais
sous-traiter auprès d‘une entité tierce peut comporterplusieurs types de risques. Le fait de
sous-traiter des tranches de travaux permet au PME DO de se libérer de certaines contraintes
et de les confier à un ou des prestataires externes. Cette action engendrera plus de flexibilité
au niveau de la réalisation du marché obtenu.
2.2.1.1 les avantages pour les PME donneur d’ordre
Pour une entreprise de taille moyenne, la relation de sous-traitance peut aussi lui permettre
de sortir de son isolement en développant de nouvelles opportunités commerciales. En effet,
en collaborant avec des sociétés faisant partie de l‘écosystème proche, elle multiplie les
chances de s‘ouvrir à de nouveaux secteurs d‘activités ou de nouveaux marchés.
La sous-traitance peut également permettre de structurer un réseau puissant et ainsi placer les
PME comme un hub ayant la capacité de mettre en relation de nombreuses sociétés maitrisant
des compétences transversales.
Enfin, pour certaines PME, la sous-traitance n‘est pas une option mais fait partie intégrante
de leur mode de fonctionnement.
Cette stratégie est donc extrêmement répandue et contribue à faire progresser de nombreuses
petites entreprises. C‘est un vecteur de croissance essentiel qui peut aussi permettre de
concentrer sur les démarches commerciales par exemple et de dégager des contraintes de
suivi de production parfois lourds et contraignants au démarrage d‘une activité.
Globalement, la meilleure solution reste d‘établir une véritable relation de confiance avec les
entreprises partenaires afin de réduire les risques de désaccords et de dysfonctionnements.
2.2.1.2 Les risques pour les PME donneurs d’ordre
Avant d‘entamer toute collaboration avec une autre entreprise, il est nécessaire de bien
négocier les termes des contrats qui lient les entreprises dans la relation de sous-traitance
pour éviter tous les risques éventuels.
Les principaux risques qui apparaissent, sont en effet de deux ordres ; soit sur la qualité, soit
sur les risques financiers.
88
Concernant la qualité, travaillé avec des partenaires qui garantiront les standards de qualité
attendus par les clients, auprès desquels, le donneur d‘ordre en reste le seul responsable.
La relation de sous-traitance basée sur la confiance, reste toujours un risque, ainsi confier un
gros projet à un sous-traitant inconnu exige un test sur sa crédibilité.
Le risque financier engage aussi le PME donneur d‘ordre vis à vis de ses partenaires. En cas
de désaccord ou d‘impayé du client final, il doit malgré tout respecter les engagements vis à
vis du sous-traitant. et assumer le devoir de payer une prestation sans avoir été lui même
payé.
2.2.2 Les enjeux pour les PME sous-traitants
Une entreprise qui opte pour la sous-traitance en tant qu‘activité principale, bénéficie de
nombreux avantages. La collaboration entre le donneur et le sous-traitant permet en premier
lieu de procéder à des échanges de compétences et d‘expertise qui enrichissent l‘un comme
l‘autre. Cette solution ouvre également le marché au sous-traitant, lui permet de se faire
connaître des professionnels et de se constituer un réseau de partenaires en affaires.
Par ailleurs, en étant sous-traitant, l‘entreprise met de grandes chances de son côté pour
trouver des chantiers et donc du travail. La sous-traitance offre aux PME et TPE du bâtiment
la possibilité d‘acquérir des marchés. Leur manque d‘envergure ne leur permet pas toujours
d‘entreprendre de grands travaux ou d‘obtenir des marchés importants, ou de gagner la
confiance des propriétaires de grands chantiers.
2.2.2.1 Problème de communication avec le
donneur d’ordre
En prenant pour acquis que le développement économique doit passer par une intégration de
plus en plus importante des PME aux activités stratégiques des grandes entreprises, et que
cette intégration doit être plus importante.
Il est intéressant de comprendre la dynamique entourant les relations entre un donneur
d'ordres et un sous-traitant. Plusieurs problèmes peuvent subvenir entre les deux parties.,
d‘un côté, il faut informer les sous-traitants, en particulier, des besoins réels de l'entreprise;
DO , ce qui présuppose, que le DO doit les informer clairement de leurs tâches ,par
exemple, que tel sous-ensemble imparti doit être réalisé correctement et à temps.
89
Plusieurs entreprises en effet, ont rencontré des problèmes avec leur sous-traitant suite à
des spécifications trop imprécises. Un dialogue confiant avec un sous-traitant spécialisé
s'avère parfois très fructueux et débouche souvent sur des solutions moins coûteuses ou plus
efficaces que celles qui avaient été imaginées antérieurement par les services techniques du
donneur d'ordres. D'un autre côté, il faut veiller à ne pas divulguer certains secrets techniques
ou commerciaux de l'entreprise DO et éviter les fuites concernant de telles intentions
stratégiques.
2.2.2.2 Compétition avec les grandes entreprises
Les relations sous-traitantes et donneuses d'ordres peuvent prendre plusieurs formes. Elles
peuvent engendrer des rapports de confiance, de "tutoring" ou de représailles. Le DO peut
appliquer le système de sanctions et abandonner le sous-traitant de manière temporaire ou
définitive. Dans tous les cas, la sous-traitance est une relation de dépendance qu'il faut
intégrer dans un contexte de mondialisation des marchés où chaque grande entreprise
voudrait être un partenaire de rang mondial. Les PME devront s'adapter aux nouveaux
concepts de gestion de la qualité, de gestion participante et du juste à temps. Ces
changements seront déterminants pour toutes ces entreprises de sous-traitance.
Lorsque la production s'avère marginale, les sous-traitants sont très concurrentiels mais le
faible volume ne permet pas aux PME sous-traitantes d'être compétitives. Cependant, lorsque
le volume à sous-traiter amène des économies d'échelles importantes ou une technologie
particulière, les grandes entreprises sous-traitantes, étant déjà bénéficiaires de plusieurs
contrats similaires, possèdent les compétences adéquates et décrochent: souvent
d‘importants contrats.
Les grandes entreprises sont mieux armées pour réaliser des travaux sophistiqués de grande
série que la plupart des entreprises de taille sensiblement plus réduite. Par contre, une sous-
traitance de spécialité présente un intérêt économique, si les programmes de fabrication sont
suffisamment réguliers. Chaillou (1979) positionne les petites entreprises de la façon
suivante:
« (. .. ) les petites entreprises ont des chances d'être mieux placées car, avec un investissement
technique comparable, elles possèdent deux atouts: d'une part, une répercussion plus faible
des investissements sociaux, ainsi qu'une part moins importante des frais de personnel au
cours de l'exploitation, d'autre part, des frais généraux bien moins élevés que si on s'était
90
adressé à une grande entreprise, étant donné leur structure mieux adaptée pour réaliser de tels
travaux. »
Les petites entreprises sont relativement bien armées pour réaliser des travaux pouvant
nécessiter une sous-traitance de haute spécialité. De même, la facilité d'adaptation de leurs
matériels classiques les prédispose à réaliser des travaux en sous-traitance de capacité mais
pour des volumes et une durée souvent limités.
35« C'est essentiellement lors du renouvellement de matériel ou lors de la mise en place de
nouveaux matériels qu'une entreprise met en évidence les meilleures opportunités
d'investissements sous-traitables. Les nouveaux choix de sous-traitance comme d'intégration
qui en résultent peuvent s'inscrire dans le cadre d'une politique industrielle à moyen et long
terme; la sous-traitance peut y prendre progressivement une place structurelle.
L'appréhension des risques nouveaux consécutifs aux changements de partenaires industriels
permet en réalité, de limiter les possibilités de sous-traitance au moment où le donneur
d'ordres fait ses choix d'investissements. »
2.3 Le MPO dans la relation de sous-traitance
Depuis le début du XX° siècle, nous pouvons observer un changement du mode
d‘organisation des entreprises. En effet, nous sommes passés d‘un modèle d‘intégration qui
fut dominant jusqu‘à la fin des années 70 où les entreprises assuraient par elles-mêmes la
plus grosse part du processus de fabrication de produit final en intégrant la totalité des
fonctions de production à l‘organisation étendue en réseau. Depuis le début des années70,
l‘entreprise se transforme en entreprise réseau (modèle pluricellulaire ou poly cellulaire). A la
tête du réseau se situe l‘entreprise donneuse d‘ordre qui assure une part très limitée de la
production/fabrication, entourée de tout un réseau de fournisseurs/partenaires et sous-
traitants.
Ce nouveau modèle prend une place prépondérante dans un monde économique de plus en
plus agité. Les évolutions du mode de fonctionnement des entreprises transforment en
profondeur l‘organisation. Ces changements sont susceptibles d‘accentuer certains types de
risques organisationnels liés au management des entreprises en sous-traitance.
35Chaillou Bernard, Investir ou sous-traiter?, Direction et gestion des entreprises, 15, no.5 sept-oct 1979, pp.61-
91
On parle de « donneur d‘ordre » et de « sous-traitance » pour désigner la relation entre deux
entreprises, comme si la relation de subordination était inscrite, par avance, dans les termes
eux-mêmes. Le management par objectif sert à concevoir une relation de confiance et de
mutualisation des compétences, lorsque l‘intitulé de la transaction place l‘une des parties
prenantes dans une position dominante/ titulaire de marché et l‘autre dans une position
d‘exécutant.
2.3.1La fixation des objectifs
36La direction par objectifs suppose que le donneur d‘ordre et le sous-traitant fixent ensemble
les objectifs à atteindre quant au rendement de leur travail et au développement personnel,
qu‘ils évaluent, les progrès accomplis en fonction de ces objectifs et concilient les objectifs
individuels, ceux du donneur d‘ordre et du sous- traitant. Ce processus consiste à établir, d‘un
commun accord, les objectifs à atteindre et à s‘appuyer sur ces derniers pour évaluer les
performances des entreprises sous-traitantes. Le donneur d‘ordre discute avec chacun des
membres qui sont parties prenantes dans le « partenariat » afin d‘établir des objectifs
ponctuels et de mesurer régulièrement les performances mises en œuvre pour les atteindre.
Le programme de MPO comporte quatre éléments : spécificité des objectifs, prise de décision
participative, durée limitée dans le temps et retour sur les performances.
Le donneur d‘ordre est généralement le commanditaire du projet. Il définit les moyens et les
objectifs à atteindre. Un objectif définit un résultat à atteindre dans un contexte donné.
Un objectif doit être assorti de moyens, de délais, il suppose un mode de délégation et de
contrôle. Mais l‘objectif peut être discuté, négocié avec le sous-traitant car en contribuant
aux résultats. Il doit comprendre l‘importance de sa contribution.
Les objectifs individuels, déclinés des objectifs stratégiques, seront difficiles à négocier alors
que les objectifs de développement individuel semblent mieux adaptés à une négociation de
type "gagnant/gagnant".
Dans toute négociation managériale (manager/collaborateur), il est essentiel de prendre en
compte le niveau de motivation et de compétence du sous-traitant. Cette règle n'échappe pas à
la négociation des objectifs. Une fois fixé, l‘objectif est à préciser dans le contrat signé par les
deux parties.
36
Hellriegel, « Management des organisations » 1993 pages 454
92
2.3.2 Le plan d’action
Le donneur d‘ordre donne aux sous-traitants la gérance de projet et/ou la mise en place de
programme de gestion des sous-traitants. Certaines entreprises ont ce genre de besoin, surtout
lorsque le projet est complexe pour eux.
Le travail en équipe est important lors d'un premier contrat de sous-traitance. Le sous-traitant
fait partie intégrante d'une équipe. Plusieurs entreprises pensent que le travail en équipe est
un indice de faiblesse, d'un manque d'agressivité, d'impossibilité de penser tout seul ou que
cela empêche toute initiative. Quoiqu'il en soit, un manque de travail d'équipe résulte souvent
en des retards de livraison et à des pertes de profit significatives.
En matière de planification et d'exécution, le sous-traitant est également astreint à la
poursuite de la qualité et de l'efficacité au même titre que le titulaire. Il doit se considérer
comme étant titulaire d'un marché public, fut-il parcellaire, et partager le souci qui doit-être
celui du donneur d‘ordre celui de satisfaire, au plus haut degré possible, les exigences du
marché obtenu. D'ailleurs, la partie de travail sous-traitée devrait relever d'un domaine
technique qui constitue son point fort, autant dire que ses capacités doivent venir en
complément de celles dont se prévaut l'exécutant principal, de telle sorte que l'ouvrage
produit soit le résultat d'une coordination des phases opérationnelles, d'une synchronisation
des performances ainsi que des rendements respectifs de chaque intervenant.
2.3.3 Le système de contrôle
Les indicateurs de performance constituent des critères, des points de repères qui permettent
de constater la progression vers un but défini. Il doit y avoir un lien entre l'indicateur et
l'objectif à atteindre, on cherche à mesurer le progrès réalisé.
Afin de s'assurer de bonnes relations avec les sous-traitants, le donneur d'ordres met en place
un system de contrôle. Son rôle consiste à s'assurer que les produits livrés et la
documentation sont en accord avec les plans. Les principales actions de contrôle se
rapportent aux taches suivantes : le DO doit s‘assurer à ce que le maintien des standards du
donneur d'ordres par rapport aux obligations du sous-traitant soit respecté.
93
Le DO doit définir, négocier et échanger directement avec le ST. Par ailleurs, il doit
surveiller suivant le "monitoring" et évaluer la progression des contrats, analyser les
tendances, les performances, les coûts et calendriers;
Le DO définit les problèmes potentiels et initier les corrections; et encourager les
communications.
Ces types de contrôles sont de plus en plus fréquents lorsque le donneur d'ordres est en
processus de gestion totale de la qualité. Les programmes de gestion de la sous-traitance en
sont les principaux outils utilisés.
Conclusion du chapitre 2
La sous-traitance est de plus en plus impliquée dans toute analyse du secteur bâtiment, cerner
le plus précisément possible le phénomène revêt donc le plus grand intérêt, d‘autant que ses
répercussions sont parfois très sensibles. Ce deuxième chapitre nous a permis de décrire
d‘une manière générale ce qu‘est la sous-traitance, son fonctionnement, ses caractéristiques
ainsi que les avantages et inconvénients qu‘elle présente pour les entreprises partenaires dans
la relation de sous-traitance.
Nous pouvons surtout retenir que la sous/traitance est par définition « une opération par
laquelle un entrepreneur confie, sous sa responsabilité et sous son contrôle, à une autre
personne (sous-traitant) tout ou partie de l'exécution des tâches qui sont à sa charge ».
(Dictionnaire LAROUSSE). Une autre définition qu‘on peut garder est celle de Marcel
Moisson37 (1972) qui définit la sous-traitance ou coproduction industrielle comme: «un
mécanisme de marché suivant lequel des entreprises, ou des unités de productions
indépendantes, par une division mutuelle du travail selon leurs capacités ou leurs spécialités
fabriquent en coopération des produits pour le marché."
Dans tous les cas, un contrat signé de sous-traitance encadre la relation établie entre
l‘entreprise donneuse d‘ordre et le sous-traitant. Ce contrat définit de manière précise les
prestations ou les activités de production confiées par le donneur d‘ordre au sous-traitant, le
calendrier de réalisation et les obligations des parties prenantes. La performance de la sous
traitance est conditionnée d‘une part pour le DO à une bonne sélection du sous-traitant selon
les critères confiance, prix, délai de livraison et qualité, d‘autre part pour le S/T, de sa
37Moisson Marcel, Pratique de la rentabilité de la sous-traitance.. D'organisation, Paris, 1972, page 15.
94
capacité à maitriser sa relation professionnelle avec le DO. Dans la relation de sous traitance,
chaque partie doit gérer au mieux ses engagements car comme dans toute alliance, il y a des
avantages et des risques qu‘ils soient économiques (opportunités de marché, notoriété,
pérennité) ou liés à l‘exploitation de l‘entreprises (profits/ pertes).
Le management par objectif (MPO) sert à concevoir une relation de confiance et de
mutualisation des compétences et est basé sur les principes de direction primordiaux suivants:
établir, d‘un commun accord, les objectifs à atteindre et s‘appuyer sur ces derniers pour
évaluer les performances des entreprises sous-traitantes ; astreindre le(s) sous traitant(s) à
suivre la planification de l'exécution de la partie de travail sous-traité car il est également à la
poursuite de la qualité et de l'efficacité au même titre que le titulaire ; pour le donneur
d'ordres mettre en place un système de contrôle sachant que son rôle consiste à s'assurer à
l‘aide d‘indicateurs et des standards que la documentation et les produits livrés sont en accord
avec les plans.
95
CHAPITRE 3 : CADRE METHODOLOGIQUE
La méthodologie est une partie de la procédure de recherche (méthode scientifique) qui fait
suite à la formulation de la problématique et qui rend possible la systématisation des
méthodes et des techniques nécessaires pour l‘entreprendre. Il y a lieu d‘expliquer qu‘elle
regroupe l‘ensemble des savoirs et disciplines nécessaires à la préparation de l‘étude d‘une
matière. En d‘autres termes, c‘est une étape spécifique procédant d‘une position théorique et
épistémologique, pour la sélection des techniques concrètes de recherche. Par conséquent,
elle dépend des postulats que le chercheur considère valides, puisque son action sera
l‘instrument qu‘il utilisera pour analyser la réalité étudiée.
La présente recherche se base sur une approche d‘étude de cas. Il s‘agit d‘une méthode fine
considérant le dirigeant d‘entreprise comme unité d‘analyse et où l‘investigateur est très
proche de son objet d‘étude (Curchod, 2003). Elle est étendue au sens du YIN (1994) comme
étant « une enquête empirique qui examine un phénomène contemporain au sein de son
contexte réel lorsque les frontières entre les deux ne sont pas clairement évidentes et pour
laquelle de multiples sources de données sont utilisées. » De son côté Wacheux (1996) la
définit comme étant « une analyse spatiale temporelle d‘un phénomène complexe par rapport
aux conditions, aux évènements, aux acteurs et aux implications ». Ce chapitre vise à
présenter les choix méthodologiques de notre recherche et d‘expliciter la manière dont elle a
été conduite. La méthodologie de recherche expose successivement la présentation de la zone
d‘étude, les recherches de données qualitatives et quantitatives se rapportant aux différents
objectifs et fixant la compilation des données disponibles ainsi que les méthodes d‘analyses.
3.1 Cheminement et exigence de la recherche
La compréhension de la nature d'un travail de recherche passe en premier lieu, par le
quotidien du chercheur qui commence par la formulation du problème, par l‘identification
des objectifs, par le positionnement épistémologique concernant le choix du paradigme de la
recherche et le cadre opératoire. Ensuite, le chercheur formule la représentation de la
méthodologie qui inclut le processus de recherche, la démarche sur le terrain, les techniques
et les outils de collecte, d'analyse et de communication des résultats.
Notre travail de recherche qui consiste à démontrer l‘efficacité du management par objectif
dans un accord de sous-traitance entre PME nécessite de ce fait un essai de démonstration
passant par l‘analyse de la nature et de l‘intensité des relations entre les deux acteurs à
96
savoir le donneur d‘ordre et le sous-traitant. La recherche est établie à partir de trois
composantes : la problématique, les objectifs et la méthodologie de collectes et d‘analyses
des données.
3.1.1 Objectifs de la recherche méthodologique
Cette thèse analyse non seulement les comportements managériaux développés par les
dirigeants de PME donneur d‘ordre mais aussi la contribution des sous-traitants dans la
réussite du MPO pour que la relation de sous-traitance entre partenaires soit performante.
L‘objectif global de notre recherche consiste à déterminer d‘une part la contribution du MPO
à la réussite d‘un accord de sous-traitance et d‘autre part, les objectifs spécifiques orientés
vers les analyses :
- des comportements du dirigeant donneur d‘ordre face à la relation à instaurer
dans un cas de sous-traitance des marchés des bâtiments et travaux aux publics ;
- du degré de contribution du sous-traitant dans la relation avec le donneur
d‘ordre ; et
- de la gestion de la relation entre les deux entités.
3.1.2 Formulation de la problématique
Notre étude vise à relever les comportements managériaux des PME donneur d‘ordre, ensuite
évaluer le degré d‘implication des PME sous-traitants pour identifier les facteurs de réussite
ou non du projet de s‘allier dans la sous-traitance et enfin de savoir comment le management
par objectif est appliqué dans cette relation.
Théoriquement, pour atteindre un niveau optimal de performance, l‘application du MPO doit
prendre en compte trois étapes : la fixation des objectifs, la planification des tâches et
l‘évaluation ou le contrôle. Au-delà de cette vision théorique, nous souhaitons comprendre ce
qui se passe réellement dans la relation donneur d‘ordre et sous-traitant.
L‘alliance revêt la forme de sous-traitance entre PME/PME dans le secteur BTP (Bâtiment et
Travaux Publics).et la filière considérée sera surtout celle du bâtiment/construction. Le choix
de ce secteur repose sur le fait que l‘alliance au sein de ce secteur se concrétise par une
organisation temporaire où les partenaires combinent leurs ressources contre une espérance
de gain. Par ailleurs, dans ce domaine, les chantiers sont attribués, la plupart du temps à un
97
pool d‘entreprises qui pourraient être des partenaires, lesquels, tout en restant juridiquement
indépendants réalisent un projet en commun pouvant aller du simple partage de ressources
jusqu‘à la réalisation d‘une innovation en commun éventuellement. C‘est en considération de
ce contexte global et des réalités sur terrain que le chercheur doit formuler la question
centrale qui va focaliser toute son attention et le guider tout au long de son travail de
recherche.
3.1.3 Positionnement épistémologique de la recherche
Le positionnement épistémologique est consubstantiel à toute recherche selon Martinet,
(1990), dans la mesure où il précise l‘essence de la réalité observée et la relation entre cette
réalité et la théorie. Au sens large, l‘épistémologie a pour objet l‘étude des modes de
production de connaissances. De manière plus restrictive, elle s‘interroge sur ce qu‘est la
science en discutant de la nature, de la méthode et de la valeur des connaissances
scientifiques produites.
Herman (1988)38 avance que "l'épistémologie est la science des sciences ou la philosophie de
la pratique scientifique sur les conditions de validité des savoirs théoriques". Elle permet la
légitimation de toute recherche scientifique et guide le chercheur dans sa pratique. Elle
consiste principalement à offrir au chercheur des modèles de recherches et des méthodologies.
La démarche adoptée ici est empirique, ce qui signifie selon les travaux de Aktouf (1992) de
mettre la raison au niveau du fait observé, de la soumettre à l‘évidence expérimentale. Au
lieu d‘appliquer des critères aprioristes et généraux (comme une grille de lecture) à une
certaine réalité pour en comprendre les caractéristiques, nous allons au contraire partir de ce
qui est observé, d‘une donnée sensible (dont se méfient tant les rationalistes) et construire un
système explicatif en se basant sur les relations observées concrètement et directement dans
la situation étudiée ».
Dans le but d‘assurer l‘efficacité de cette approche méthodologique et vue la spécificité des
analyses, nous jugeons qu‘une approche qualitative et déductive est plus appropriée à la
recherche. Elle nécessite une approche du terrain singulière faite d'observations
38
Herman J., Les langages de la sociologie, PUF, 1988, cité par Wacheux, 1996.
98
longitudinales, complétées par des observations plus ponctuelles permettant de « capter »
certains constats spécifiques et contextuels.
Afin de bien mener notre étude, les deux prochaines sections vont décrire les méthodes de
collecte et d‘analyse des données utilisées durant notre thèse. Elles sont faites au moyen des
deux (2) approches complémentaires, exécutées en parallèle et que cependant leurs mises en
œuvre se sont conditionnées suivant l‘environnement de la recherche. Elles appréhendent la
méthode de recherche qualitative et celle de recherche quantitative de collecte de données.
3.2 Recherche qualitative
La recherche qualitative est d‘une importance capitale. Pour bien axer notre méthodologie sur
la recherche d‘informations nécessaires afin d‘atteindre les objectifs et vérifier les hypothèses
de recherche dans cette thèse, nous avons utilisé la documentation, l‘entretien semi-directif
individuel et l‘observation directe, non participante pour collecter les données qualitatives.
Eisenhardt (1989, cité par Mair et Noboa, 2005) établit qu‘une approche qualitative est
nécessaire et utile lorsque le phénomène n‘est pas suffisamment connu et que l‘objectif de la
recherche est plutôt de construire que de tester. Kaufman (1996) poursuit en précisant qu‘il
est essentiel de saisir l‘information qui présente une vocation permettant de comprendre, de
tester des comportements, des processus ou des modèles théoriques, et de décrire
systématiquement, ce qui est à mesurer ou à comparer.
Cette approche positiviste va du général au particulier. Ici s‘il s‘agit particulièrement du cas
des PME malgaches. Elle débute avec une théorie qui est ultérieurement vérifiée dans des
situations particulières. Elle est adaptée dans la mesure où l‘on croit qu‘il n‘existe qu‘une
réalité qui répond à des lois naturelles récurrentes et donc prévisibles et que c‘est en testant
différentes hypothèses à la recherche de régularités qu‘on la découvre. Pour y arriver, nous
avons sélectionné un petit nombre de variables caractérisant le phénomène étudié nous
permettant par la suite de focaliser toute notre énergie.
Notre choix est surtout guidé par l‘objectif de la présente recherche qui vise à faire ressortir
l‘atteinte des résultats attendus par l‘application du MPO grâce aux comportements efficients
que tout donneur d‘ordre doit s‘approprier essentiellement dans les premières phases du
MPO, grâce à la contribution optimale des sous-traitants. De plus, étant donné que le facteur
humain est considéré à la fois comme la grande force et la faiblesse fondamentale de la
recherche qualitative, l‘étude doit informer ces procédures analytiques de la façon la plus
99
complète et sincère possible (Patton, 2002), en rappelant que les données doivent être
analysées et pas reproduites, et que les formes d‘analyse doivent refléter la diversité des
formes de vie sociale (Atkinson, 2005).
Concrètement, le choix de cette approche se justifie par un ensemble d‘éléments à savoir : la
flexibilité de la recherche, son orientation et enfin, la nature des données.
La flexibilité de la recherche qui constitue le premier élément met l‘accent sur l‘importance
de la relation entre théorie et pratique et propose des outils construits pour et avec les acteurs.
En effet, la finalité est de chercher à comprendre la contribution des sous-traitants dans la
réussite du MPO pour que la relation de sous-traitance entre partenaires soit performante.
Cette confrontation qu‘utilise le chercheur en tant que moniteur pour la collecte et l‘analyse
des données, s‘inscrit dans une logique d‘exploration qualitative (Mukuamurera et al, 2006).
Par ailleurs, celle-ci bénéficie d‘une plus grande flexibilité dans le recueil des données, ce qui
ne se présente pas généralement dans l‘approche quantitative, dans lequel, le calendrier
préétabli est plus rigide.
De ce fait, nous cherchons particulièrement à recueillir et à analyser les discours des
responsables des PME malgaches, ceci en observant et en posant des questions qui se
rattachent aux informations générales de leurs entreprises telles que leurs dénominations,
adresses, statuts juridiques, types d‘activité ,secteur d‘activité , année de création , capital
social, contacts et des informations supplémentaires à savoir l‘âge , niveau d‘étude, position
hiérarchique ainsi que les effectifs. Il s‘agit d‘appréhender le cadre de référence issu des
observations sur terrain et par la suite de relever et d‘analyser les facteurs clés de réussite de
la sous-traitance au niveau des PME. C‘est un rapprochement des réalités multiples « [….]
qui sont le produit de constructions […] », nous permettant ainsi, de meilleures descriptions,
interprétations et évaluation du phénomène décrit (Lincoln et Guba, 1985).
Pour le second élément i.e. l’orientation de la recherche ; il est généralement reconnu qu‘en
sciences de gestion, deux orientations soutiennent l‘élaboration des connaissances : le test et
l‘exploration. Tester répond à notre volonté d‘expliquer à travers les informations recueillies
la pertinence d‘une hypothèse, d‘un modèle ou d‘une théorie, alors que l‘exploration répond à
la volonté de créer et/ou intégrer de nouvelles articulations de concepts dans un champ
théorique donné (Thiétart et al, 2007).
100
La présente recherche est axée sur l‘analyse de la contribution des sous-traitants dans la
réussite du MPO pour que la relation de sous-traitance entre partenaires soit performante au
niveau des PME malgaches. Il est également reconnu que dans le champ des sciences de
l‘administration et plus particulièrement en management, l‘entreprise de petite taille (PME,
objet de notre étude) est vue comme étant la « petite entreprise » et n‘est pas observée en tant
que « petite grande entreprise ». Ainsi, nous voulons être en mesure d‘explorer et de
comprendre les réalités spécifiques des PME dans un contexte particulier, sans l‘influence
des théories issues des grandes entreprises. Compte tenu des principes avancés et des
objectifs de la recherche sur les PME, il est alors plus convenable d‘adopter « une attitude un
peu avancée, plus investigatrice et laisser la réalité se révéler d‘elle-même » au sens
d’Amboise et Plante (1987). Force est de constater que les principes de management
actuellement préconisés pour les Petites Moyennes Entreprise ont été élaborés dans le
contexte des grandes et s‘avèrent souvent inefficaces pour leurs dirigeants. Cette situation
nécessite la formulation de suggestions appropriées à leur réalité et spécificité.
Concernant, la nature de la donnée comme troisième élément, la démarche d‘étude de cas
que nous avons adoptée pour la collecte des données implique une intégration au sein du
terrain étudié afin de pouvoir confirmer la place de notre recherche dans un contexte faisant
l‘objet de plusieurs interprétations. Cette technique permet de construire la réalité en fonction
du discours des responsables des PME. La tâche consiste alors à mettre en lumière les
différentes constructions et interprétations que les acteurs attribuent à leurs expériences plutôt
que de mesurer la fréquence à laquelle certains phénomènes apparaissent (Usunier et
Easterby-Smith, 1993).
De plus, la recherche qualitative vise à analyser et reconstituer des données descriptives,
telles que les paroles écrites ou dites ainsi que le comportement observé des personnes. Elle
renvoie à une méthode de recherche orientée vers l‘observation d‘un phénomène social en
milieu naturel. Elle traite des données difficilement quantifiables. Elle ne rejette pas les
chiffres ni les statistiques mais ne leur accorde tout simplement pas la première place. Son
but est de connaître les facteurs conditionnant un certain aspect du comportement de l‘acteur
social mis au contact de la réalité. De ce fait, elle cherche à comprendre, décrire, explorer un
nouveau domaine, évaluer les performances d‘une personne, aller à la découverte de l‘autre,
évaluer une action, un projet. Ce sont des démarches à suivre et leur réussite reste en partie
liée à la qualité de la recherche qualitative. Cette dernière est aussi menée pour détecter des
101
besoins, poser un choix, prendre une décision, améliorer l‘atteinte des performances, cerner
un phénomène et tester aussi des hypothèses. Elle est menée au moyen des méthodes.
La réalisation de notre recherche sur le terrain adopte une subdivision de la méthode de
recherche qualitative, à savoir l‘étude de cas qui est appropriée lorsqu‘on s‘intéresse aux liens
qui unissent les éléments dans le temps et se définit comme « l‘étude d‘une personne, d‘une
communauté, d‘une organisation ou d‘une société individuelle » (Roy 2003).
Pour différencier la méthodologie de recherche d‘information qualitative de celle
quantitative, la dernière autorise des techniques d‘enquête moins strictes. Blanchet, et
Gotman (1992) stipulent à cet effet que : « les informations issues des entretiens sont
validées par le contexte et n‘ont pas besoin de l‘être par leur probabilité d‘occurrence. ». En
outre, comme le dit Quinn Patton (2001 : 227) : « … the difference between quantitative
methods and qualitative methods involve trade-affs between breath and depth ». Ainsi, dans
le but de mener une analyse en profondeur du phénomène étudié, selon une approche
inductive, il nous est apparu que l‘analyse de cas nous permet de mieux cerner notre objet de
recherche.
C‘est l‘analyse qui valorise les entretiens. Les discours des interviewés peuvent servir de
« moyen d‘accès direct et immédiat à la conscience intime de l‘individu. Il l‘est d‘autant
moins que la situation d‘interviewé ; à la fois par les thèmes étudiés et les rapports qui
s‘établissent entre les parties deviennent un processus social. Le contenu ou le discours
enregistré devient lui-même un produit social » observent à juste titre Bares et
Caumont(2004 :7). Leur intérêt réside, à cet effet, dans le sens et la signification qu‘ils
recèlent et l‘identification représente « l‘objet le plus fondamental d‘une approche
qualitative »
Cela nous conduit nécessairement à l‘analyse du contenu des entretiens. Celle-ci correspond à
« une technique de recherche pour la description objective, systématique et quantitative du
contenu manifeste des communications ayant pour but de les interpréter ». L‘effort
d‘interprétation dont elle procède oscille entre « d‘une part la rigueur de l‘objectivité et,
d‘autre part, la fécondité de la subjectivité ». (Wanlin 2007 : 249) :
D‘une manière générale, il n‘est toujours pas possible de compiler les discours recueillis et
les informations dont ils regorgent, lesquels ne sont pas tous exploitables par rapport à l‘objet
de la recherche. Certaines sont pertinentes, d‘autres le sont moins. D‘où l‘intérêt de procéder
102
d‘une manière méthodique afin de constituer la base qui fera l‘objet d‘interprétation et qui
permettra d‘extraire du sens.
Boutanquois (2007-79) insiste qu‘il « est impérieux de faire preuve d‘une grande rigueur
pour lire les informations collectées. En quelque sorte, il va falloir passer ces multiples avis,
opinions et représentations recueillies auprès des acteurs à travers des filtres de lecture ».
L‘analyse commence à ce niveau et procède par une opération de condensation ou de
réduction des données, telle que préconisée par Miles et Huberman (1994 : 10), laquelle
consiste en « un processus de sélection, centrage, simplification, abstraction, et
transformation des données » et à en opérer un traitement préalable pour les rendre propices.
Parmi les différents types d‘analyse (Blanchet et Gotman 1992), nous avons adopté
l‘analyse thématique qu‘est « la transposition d‘un corpus donné en un certain nombre de
thèmes représentatifs du contenu analysé et ce, en rapport avec l‘orientation de la recherche »
(Pillonel et al, 2010 .25). Elle consiste donc à repérer, à travers la masse de données
collectées, et à « découper transversalement ce qui, d‘un entretien à un autre, se réfère à un
même thème » (Blanchet et Gotman, 1992 : 97-98) afin d‘en élaborer une cohérence.
A ce niveau, une première opération d‘organisation des informations est à effectuer, à travers
ce qui est communément désigné par le codage des données. Cette pratique suppose d‘abord
de constituer au préalable une liste de codes, soit des étiquettes qui désignent des unités de
significations pour l‘information descriptive ou différentielle compilée au cours d‘une étude
[ ..] , qui provient du cadre conceptuel ,des questions de recherche , des hypothèses, des zones
problématiques et des variables clés que le chercheur y introduit » (Miles et al , 2003 . 112-
114).
Il s‘agit ensuite d‘en définir l‘unité plus communément appelée unité d‘analyse ou
signification qui correspond à « l‘élément (critère, dimension) en fonction duquel le
chercheur va procéder au découpage de ces données qui seront classées dans les catégories
retenues » Allard-Poesi et al , 2003 ; 252) . Dans la mesure où les thèmes peuvent être
abordés par une phrase ou tout un paragraphe, ces derniers sont donc retenus comme unités
d‘analyse afin d‘éviter et tronquer les propos des répondants. Les codes sont alors appliqués
aux différentes unités d‘analyse. Celles-ci sont par la suite affectées aux différentes
catégories ou sous-catégories thématiques établies par rapport à l‘objet de recherche et
103
pouvant correspondre à un concept, une idée qui sont prédéfinis ou émergents du terrain.
Cette mise hors contexte permettrait ainsi de procéder à des interprétations grâce à la
« catégorisation menant à une recontextualisation » ( Wanlin , 2007 . 252)
L‘interprétation, phase ultime de l‘analyse, consiste à « prendre appui sur les éléments mis à
jour par la catégorisation pour fonder une lecture à la fois originale et objective du corpus
étudié » (ibid 251). Il s‘agit de rechercher le sens et la signification des conduites verbales
pour en élaborer des conclusions. Au niveau de l‘explication des données, Beaud et Weber
(2003 ; 264) invitent à se garder de « théoriser … et généraliser à tout prix. Le terrain ne doit
pas disparaître sous les concepts, mais, au contraire, ces derniers doivent l‘éclairer et rendre
justice aux cas singuliers. »
C‘est en s‘inspirant de cette démarche que nous avons procédé à une analyse thématique du
contenu des données collectées. Ce travail, en effet, consiste à classer les extraits des divers
discours dans les catégories prédéfinies correspondant aux différentes variables de notre
modèle mais aussi celles qui ont émergé du terrain. La grille d‘analyse ainsi obtenue a servi
à élaborer une lecture de données qui se veut être à la fois objective, riche et détaillée, à
travers de laquelle une configuration interprétative, significative et cohérente est destinée à
permettre une meilleure compréhension des différents aspects de la situation étudiée.
Bien qu‘il n‘y ait pas de définition standardisée de la recherche qualitative, la plupart des
auteurs s‘accordent sur ses principales caractéristiques. Faire de la recherche qualitative est
une façon de regarder la réalité sociale, plutôt que de chercher les bonnes réponses. La
recherche qualitative se préoccupe également de la formulation des bonnes questions.
Selon Wacheux (1996), les méthodes qualitatives, à partir d'une position interprétative,
servent à expliquer les phénomènes sociaux et les représentations ainsi qu'à les comprendre
dans leur contexte. Passeron (1991)39, de son côté, trouve qu'elles cherchent à les "faire sens"
plutôt qu'à "donner des preuves".
Dans la réalisation de cet ouvrage, les méthodes qualitatives sont indispensables. Elles
consistent à définir la question de notre recherche de façon la plus précise et claire possible.
L‘objet de ces méthodes étant donc de rechercher des données ainsi que des informations
descriptives et théoriques pour pouvoir étoffer notre travail.
39
Passeron J.C., Le raisonnement sociologique, Nathan, 1991, cité par Wacheux, 1996.
104
Wacheux (1996) affirme que la validité des recherches qualitatives dépend d'une
contextualisation dans l'espace et dans le temps. Il souligne que "la mise en œuvre d'un
processus de recherche qualitatif trouve son essence dans la recherche du pourquoi et du
comment des événements dans des situations concrètes".
Les données qualitatives ont été nécessaires à la description du management par objectif et
de la réalité sur la sous traitance, par la prise en compte de la richesse des mots employés par
les auteurs spécialisés dans ce thème, la compréhension de notre objet d‘étude dans sa
globalité, vient des propos des acteurs et des concernés directs, du phénomène étudié.
Comme le soulignent Huberman & Miles (1991), les mots possèdent un caractère
«évocateur», « concret », « significatif », qui s‘avère souvent plus convaincant que des
« chiffres ». Elles sont donc le fruit non seulement de la documentation que nous avons
procédé à travers des différentes sources telles que les ouvrages, revue et site web mais aussi
de la collecte d‘informations sous forme d‘entretien en rapport avec notre thématique auprès
des personnes concernées par la sous traitance dans la zone d‘études.
Selon Wacheux (1996), la démarche qualitative laisse au chercheur "un degré de liberté"
important dans la réalisation de son projet. Le chercheur n'arrête son cadre théorique qu'après
les études de terrain et les questions se construisent au fur et à mesure de la confrontation
avec le terrain. Le même auteur ajoute que la démarche qualitative "étudie en profondeur les
phénomènes en acceptant la spécificité et les différences dans un contexte situationnel".
La validité des méthodes qualitatives dépend de trois critères que nous avons respectés lors
de notre recherche :
- Le chercheur mobilise plusieurs théories valides pour expliquer un phénomène. Les
analyses produites à partir d'une théorie acceptée et d'une méthodologie identifiée, sont
supposées valides ;
- L'épistémologie de la recherche consiste à éviter le phénomène de saturation,
lorsque les données recueillies n'apportent plus aucune information supplémentaire, seule
la rhétorique incluant la cohérence, la complétude, le réalisme qui présente un caractère
convaincant dans la démarche.
- La personnalité du chercheur qui doit posséder une certaine éthique doublée par un
autocontrôle du processus de la recherche, concourt à la validité de la démarche.
105
Cette méthode de recherche qualitative, nous amène à l‘obtention d‘informations qui nous
servent à la rédaction du cadre théorique de notre ouvrage. La dite méthode nous permet
également d‘appréhender la manière dont nous allons traiter dans sa globalité le sujet du
présent thème.
3.2.1 L’entretien
L‘entretien est un dispositif technique qui vise à produire un discours traduisant un certain
nombre de faits psychologiques et sociaux. Il est un outil méthodologique flexible dans la
mesure où il laisse une marge de liberté à l'interviewer (le chercheur) afin de moduler ses
questions dans le guide d'entretien selon le contexte de l'interview. L‘entretien est efficace
dans l'analyse du sens que les acteurs attribuent à leurs pratiques dans un système de valeurs
structurant et normatif. Ils constatent trois phases de l'enquête par entretien : la préparation, la
réalisation et l'analyse.
Pour la présente recherche, l‘approche d‘entretien est utilisée dans le but de chercher à
dégager notre thème. Elle vise à collecter des informations à travers des échanges verbaux
avec les sujets enquêtés. Elle a été utilisée en parallèle aux premières lectures pour mettre à
jour la problématique et définir de manière plus précise l‘objet de la recherche.
Notre objectif en matière d‘entretien est d‘obtenir les informations sur les opinions de la part
des interlocuteurs concernant le thème de recherche et d‘en approfondir les points importants.
Les principaux thèmes d‘entretien réalisés dans l‘accomplissement de cette thèse se
focalisaient autour des PME malgaches, de l‘application du management par objectif et de la
sous-traitance. Autrement dit, le but de l‘entretien est de pouvoir rapporter des éléments de
réponse à la question centrale formulée dans notre problématique, rapporter des faits et des
informations en vue de valider nos hypothèses et après interprétation et traitement, pour
permettre d‘affirmer l‘atteinte de nos objectifs.
Ainsi, lors de notre descente sur le terrain et après avoir établi un guide opératoire pour un
entretien semi directif, nous nous sommes directement adressées à des personnes ressources
ciblées selon leur capacité à pouvoir donner des informations/données par rapport au but
visé.
106
3.2.1.1 l’entretien semi directif
Le choix d‘un entretien semi- directif est justifié pour permettre à l‘interlocuteur de
s‘exprimer librement et de nuancer ses propos. Elle permet également d‘étudier de manière
approfondie les représentations, les perceptions et les attitudes des personnes en rapport à
notre sujet.
Par définition, l‘entretien semi-directif est un outil de recueil des données ayant pour objectif
d‘encourager la production du discours d‘un enquêté par un enquêteur sur un thème
particulier en influençant le moins possible ses propos. Il est appelé semi directif, car il se
focalise sur un thème spécifique à l‘appui d‘un guide préparé à l‘avance par le chercheur.
Par conséquent, nous avons récolté un certain nombre de données qualitatives qui nous ont
permis de recueillir des informations qualitatives et de mettre à jour certains indicateurs
permettant de vérifier et de faire naître les hypothèses de notre travail de recherche.
Cependant, l‘entretien se manifeste sous forme d‘une conversation qui revêt des processus
fondamentaux de communication et d‘interaction humaine.
Effectivement, il est structuré d‘un guide d‘entretien comprenant la liste des sujets à aborder
pour notre étude. Ils sont présentés sous formes de questions relativement ouvertes. Pour
notre étude, cette technique d‘entretien a été choisie principalement pour des raisons
pratiques, sachant qu‘elle est la plus utilisée pour sa simplicité de mise en œuvre. De plus,
l‘entretien permet de garantir la spontanéité et la liberté de réponse de l'interviewé, du fait
que les questions sont rédigées obligatoirement d‘une manière relativement ouverte. En effet,
aucune pression psychologique ne vient parasiter le recueil d'informations. La souplesse de
l'échange autorise également des relances très personnalisées. Il est vrai que cette méthode
réclame une préparation poussée de l'échange, le recours à des techniques de simulation
préalables, une analyse exigeante des résultats et un budget parfois conséquent, elle est
toutefois retenue pour la pertinence des résultats obtenus.
3.2.1.2 Le guide d’entretien
Rappelons que cette étude a pour objectif de déterminer la contribution du MPO à la réussite
d‘un accord de sous-traitance., nous avons procédé à l‘entretien semi- directif individuel car
« c‘est un outil de recueil de données ayant pour objectif d‘encourager la production du
discours d‘un enquêté par un enquêteur sur un thème particulier en influençant le moins
possible ses propos. Il est appelé semi-directif, parce qu‘il se focalise sur un thème spécifique
107
à l‘appui d‘un guide préparé à l‘avance par l‘enquêteur. » . Puis, c‘est une technique de
collecte des données éprouvée et garantissant l‘accès à des résultats suffisamment
significatifs, robustes et fondés sur des concepts valides (Wacheux ; 1996) ; la validité des
réponses tient à la spontanéité des réponses et à la multiplicité des entretiens. Dans cette
démarche, nous nous sommes entretenues avec les PME sous-traitantes durant l‘année 2015.
Celles-ci ont été choisies pour pouvoir mener une discussion auprès de leurs dirigeants et
échanger des points de vue en s‘appuyant sur des faits objectifs ; ensuite, l‘entretien résume
la façon dont la conversation devrait être expérimentée c‘est à dire il mentionne les détails
des questions à poser et montre le chemin à suivre et enfin, il tient compte de tous les aspects
de la recherche et les contextes qui prévalent.
Le choix de cette technique est justifié pour permettre à l‘enquêté de s‘exprimer librement et
de nuancer ses propos. Elle permet également d‘étudier de manière approfondie les
représentations, les perceptions et les attitudes des personnes en rapport à un sujet.
Tout entretien est préparé sous la forme d‘un guide. Ce dernier est dans l‘entretien semi-
directif individuel, bâti et structuré » pour aborder les thèmes prédéfinis. Une entrevue est
évolutive en ce sens qu‘elle peut être progressivement enrichie des variables émergentes des
discours des répondants.
Cet outil qualitatif est susceptible tout aussi bien de tester des hypothèses à priori, de les
formuler voire même de les faire évoluer. Dans notre travail d‘investigation sur les différents
types de variables retenues dans notre modèle, des thèmes génériques sur « le management
par objectif » et d‘autres plus spécifiques « le comportement des dirigeants donneur d‘ordre »
jalonnent la première version de notre guide d‘entretien. Cette première version est testée sur
des cadres dirigeants sollicités par convenance et validée par l‘ensemble des participants.
Quelques modifications au niveau de certains éléments, ont été apportées, après leurs conseils
et suggestions avant l‘élaboration de la version finale.
Notre objectif étant d‘éviter que les interviewés s‘étalent ou au contraire se montrent trop
succincts sans pour autant parler spontanément ou approfondir leurs propos à leur sujet. Selon
BLANCHET Alain et GOTMAN Anne : « le guide d‘entretien est un plan qui comprend à
la fois l‘ensemble organisé des thèmes que l‘on souhaite explorer et les stratégies
d‘interventions de l‘interviewer visant à maximiser l‘information obtenue pour chaque
thème »
108
Comme son nom l‘indique, il s‘agit d‘un guide que nous avons utilisé pour aider l‘enquêté à
produire et structurer sa pensée et son discours en rapport avec le thème. En outre, il donne la
liberté de parole aux interviewés et permet d‘observer le déploiement de la pensée dans toute
sa richesse et sa complexité, ainsi que les articulations du discours, les liens logiques
(similitude, différence, causalité… ) établis par la personne interrogée entre les différents
éléments qu‘elle évoque.
Nos interviewés, les PME sous-traitants en BTP, ont été choisis de manière à ce que nous
ayons les informations clés relatives à notre thème. C‘est-à-dire, nous nous sommes assurées
que nos interlocuteurs disposent de toutes les connaissances nécessaires sur le Management
Par Objectif d‘un côté et de la sous-traitance de l‘autre.
Pour constituer un échantillon dans le cadre d‘une recherche qualitative, il est généralement
indispensable «de déterminer les acteurs dont on estime qu‘ils sont en position de produire
des réponses aux questions que l‘on pose » (Blanchet et Gotman, 1992 ; 50-51). Ce
processus suit des critères de choix visant à atteindre un seuil d‘homogénéité propice à la
mise en évidence de logique commune aux acteurs. C‘est ce que nous avons adopté dans la
présente recherche et c‘est pourquoi, les sujets choisis font parties des dirigeants ou des
cadres responsables des PME ;
Pour ce faire, au total quinze entretiens ont été menés sur la base du guide préalablement
élaboré à cet effet (annexe n°1). Ces entretiens sont effectués dans un cadre professionnel,
réalisés pour une durée d‘environ trente minutes au cours desquelles, confidentialité et
confiance furent de mise, conditions majeures d‘un entretien. (Igalens et Roussel, 1998). .
La théorie établit que le but de l‘entretien est de collecter des informations sur des concepts,
des dimensions et des indicateurs, pour corroborer ou réfuter une hypothèse de recherche.
Le guide d‘entretien, outil de la technique de recherche qualitative est un document que nous
avons établi et utilisé comme support contenant l‘ensemble de directives spécifiques ainsi
qu‘une une série de questions ouvertes par rapport aux informations à collecter. La conduite
de l'entretien s'appuie donc sur le guide qui nous a aussi permis, d'identifier sur quels thèmes
il est nécessaire de relancer l'interrogé afin de couvrir tous les points visés. Il permet en plus
de rappeler les différents domaines ou questions qui devraient être abordés. Nous avons donc
disposé d‘un certain nombre de questions guides, relativement ouvertes, en souhaitant tout
simplement des réponses fluides de l‘interviewé.
109
Comme le préconisent Baumard &al. (1999), nous avons ajusté le questionnement en
fonction des différentes connaissances que les individus étaient les plus à même de fournir.
Selon Stake (1995), chaque individu interrogé doit être considéré comme ayant des
expériences personnelles, des histoires spécifiques à évoquer. Dès lors, nous avons essayé de
maintenir un esprit d‘ouverture durant le recueil des données, notamment par l‘autorisation
de digression hors du cadre du guide d‘entretien.
Concernant l'élaboration du guide d'entretien, des principes doivent être suivis
particulièrement au niveau de la formulation des questions qui généralement devraient-être
ouvertes pour obtenir le maximum d‘informations et de manière à privilégier l‘expression de
l‘utilisateur. Le contenu de chaque guide d‘entretien doit comporter les éléments successifs
ci-après :
- Tout d’abord le thème : il s‘agit du titre et de l‘objet de l‘entretien auprès des entités
et organismes où nous allons procéder à l‘entretien ;
- Ensuite les « individus ressources » : c‘est-à-dire les personnes à interroger vis-à-vis
de notre thématique, leur titre de responsabilité et leur fonction au sein de l‘entité concernée ;
et
- Les volets de l’entretien : composés chacun par le thème à aborder ainsi que les
questionnaires relativement ouverts à interroger, débutés à l‘aide d‘une phrase introductive.
De manière générale, le guide d‘entretien commence par une introduction et est suivie d‘un
exposé d‘ordre général sur le sujet de l‘étude qui sert de mise en situation pour mettre
l‘utilisateur à l‘aise avec le sujet ou pour qu‘il puisse s‘exprimer sans contrainte sur le sujet,
et peut se terminer avec une question d‘ouverture pour recueillir de nouvelles idées.
En effet, nous n‘avons pas pu forcément poser toutes les questions selon l‘ordre dans lequel
nous les avons notées et sous leur formulation exacte. Il s‘ensuit que nous avons laissé plus
de liberté aux interviewés. Autant que possible, nous avons permis à l‘interrogé de parler
ouvertement, avec ses mots et dans l‘ordre qui lui convient. L‘avantage réside ainsi sur le fait
que nous avons pu préciser les questions et les reformuler en fonction des individus
interrogés. Néanmoins, nous n‘avons pas eu plus de place dans l‘initiative des paroles, nous
nous sommes juste contentées des réponses à la question, sans aller plus loin.
110
3.2.1.3 Les cibles
Une des étapes fondamentales de la réalisation des entretiens a consisté à déterminer les
acteurs susceptibles d‘apporter des éléments de réponse à notre problématique.
Conformément aux préconisations de Miles & Huberman (2003), ainsi que Savall &
Zardet (2004), pour atténuer le « biais d‘élites » que constitue l‘interrogation d‘un répondant
unique qui pourrait contribuer à donner une vision partielle du phénomène étudié, nous avons
sélectionné un grand nombre d‘informateurs très diversifiés. En effet, nous nous sommes
intéressés à plusieurs PME ayant des contrats de sous-traitance, et en qualité de sous-traitant
afin d‘analyser leur degré d‘implication dans le contrat.
L‘utilisation de l‘interview libre dans le cadre de cette étude se justifie par le fait des
entretiens exploratoires que nous avons eu auprès d'une population composée de différentes
catégories. Le nombre d‘informateurs sélectionnés nous a permis d‘obtenir une très large
expression des différentes catégories de dirigeants sur le thème étudié. Les résultats présentés
au cours de cette recherche sont donc issus des points de vue de l‘ensemble des acteurs, afin
d‘avoir une vision globale et non partielle de notre objet de recherche.
Même si les entretiens ont été pour nous une source privilégiée de données, ils ne peuvent se
suffir à eux-mêmes (Wacheux, 1996). Afin d‘opérer une triangulation des données, les
entretiens se sont insérés dans un dispositif plus large, où d‘autres méthodes de recueil de
données ont été utilisées, telles que la documentation et l‘observation directe.
3.2.2 La recherche documentaire
La recherche documentaire est un ensemble d‘actions et de méthodes qui ont pour objectif
d‘extraire des informations à partir d‘un ensemble de documents. Le but d‘une recherche
documentaire est d‘apporter une réponse à une question posée ou d‘approfondir les
connaissances sur un domaine précis. La recherche documentaire fixe comme objectif
d‘identifier et de trouver des documents relatifs à un sujet par l'élaboration d'une stratégie de
recherche.
Selon Yin (1994), le rôle des documents consiste essentiellement à corroborer des
informations et à augmenter la validité des autres sources. Pour Baumard &al. (1999), le
recours à la documentation génère des informations dont les acteurs ne communiquent pas
spontanément lors des entretiens en face à face. Les documents sont également un excellent
support pour se familiariser avec un terrain d‘étude.
111
Ainsi, en se focalisant sur l‘étude documentaire, nous avons acquis un maximum de théories
et concepts, ce qui nous a permis de faciliter et d‘étoffer cette thèse. Cependant, Yin (1994)
souligne les limites de la documentation. En particulier, les documents ne fournissent pas
toujours une image fidèle de la réalité et ne sont pas toujours accessibles. Baumard &al.
(1999) précisent, quant à eux, qu‘il s‘agit d‘informations non produites pour les besoins
spécifiques du chercheur. Nous avons eu recours non seulement à une revue bibliographique
mais aussi à des consultations de sites par le biais de l‘internet.
Dans la réalisation de notre thèse, la technique de la recherche documentaire constitue une
étape cruciale. En rapport avec notre cursus universitaire, notre recherche a donc débuté par
l‘étape de travail de documentation, par la lecture en profondeur des ouvrages scientifiques.
Laquelle consiste à trouver des sources afin d‘une part de nous informer sur la thématique de
notre thèse et d‘autre part de nous aider à la rédaction de toute la théorie relative à notre
recherche. Le commencement de notre recherche était donc consacré à l‘exploration et au
dépouillement des données théoriques au moyen de consultation des informations, des
documents sur le web et la lecture exploratoire des ouvrages portant sur le thème dans
différents centres de documentation où nous avons pu accéder, tels que : la Bibliothèque
Universitaire (BU), le Centre d‘Information Technique et Economique (CITE), l‘Institut
Français de Madagascar (I.F.M), l‘Institut National de la Statistique (INSTAT). Nos points de
référence sont des livres, des articles traitant essentiellement notre thème, voire des fichiers
qui nous ont servis à la rédaction théorique du présent ouvrage. Une liste détaillée de ces
ouvrages figure dans la bibliographie. Elle nous a permis d‘appréhender la manière dont nous
traiterons le sujet du présent thème suivant plusieurs concepts théoriques comme les mots
clés et leur définition telle que la performance ainsi que la gestion d‘entreprises alliées à la
sous-traitance. Tout ce qui a été énuméré précédemment constitue la base du cadre théorique
de la présente recherche.
Il s‘agit alors de rechercher et collecter les informations qui existent autour de notre thème :
« Management par objectif outil de pilotage des PME/PMI en relation avec la sous-
traitance », puis analyser, sélectionner et mettre en forme les informations les plus pertinentes
afin de les utiliser dans des études ou les archiver pour un usage ultérieur (Source
documentaire). Dans notre cas, nous avons élaboré des fiches de lecture. Il est important de
bien prendre soin des approches adoptées car dans un contexte de surabondance
d‘informations (in obésité) et de diversité de ses supports, les processus de recherche
112
documentaire et de validation de l‘information requièrent la mise en application d‘une
méthodologie efficace (Wallin 2007). Pour ce faire, nous avons suivi cinq étapes successives,
comme l‘avait recommandé BERTRAND BASCHWITZ (2003) à savoir la préparation de la
recherche, la sélection des sources d‘informations, la recherche et la localisation des
documents, l‘évaluation de la qualité et la pertinence des sources et enfin la mise en place
d‘une veille documentaire.
Durant la première étape, le principe que nous avons adopté est d‘aller du général au
particulier. Ainsi, il s‘agit de questionner le sujet dans toutes ses dimensions, de le formuler
en une phrase courte, de sélectionner les concepts importants et de chercher des synonymes.
Pour la seconde étape qui se rapporte à la sélection des sources d‘informations, elle a été
effectuée en fonction des connaissances préalables et des intérêts du sujet. A ce stade, nous
avons adopté la méthode QQQOCP ou « qui, quoi, quand, comment, où, comment et
pourquoi ». « Qui » pour savoir les acteurs principaux dans les activités de sous-traitance au
sein des PME. « Quoi » pour connaître les aspects globaux de la MPO dans le cadre d‘une
sous-traitance entre PME. « Quand » pour savoir la circonstance où la décision de s‘engager
en sous-traitance est prise car cela nécessite parfois des investissements. « Où » pour détecter
au niveau de quelle structure la sous-traitance est effective. «Comment » pour savoir la
manière dont elle est réalisée et menée. « Pourquoi » pour découvrir les besoins qui l‘ont
entrainé.
Pour la troisième étape, c‘est-à-dire la recherche et la localisation des documents, nous avons
commencé par l‘utilisation d‘un bordereau de recherche dans lequel sont mentionnés les mots
clés de la recherche et ses éventuels synonymes et de tenir un journal de bord de recherches.
Notre but est de procéder à une recherche documentaire rigoureuse.
Ensuite pour la quatrième étape, qui concerne « l‘évaluation de la qualité et la pertinence des
sources », nous sommes conscientes qu‘un travail de recherche doit s‘appuyer sur des
informations fiables, aussi, avons nous écarté toute information dont nous ignorons la
provenance. Nous en avons fait attention surtout pour les sites web où nous avons cherché à
bien connaître l‘auteur, l‘éditeur de source, la date de la publication du document, l‘objectif
du site, la notoriété et l‘indice de popularité du site et pour terminer, le contenu de
l‘information (structuration, argumentation, source, …)
113
Enfin dans la dernière étape, pour la mise en place d‘une veille documentaire, elle nous a
permis d‘être alertée de nouvelles publications dans un domaine particulier sans avoir à
relancer manuellement la recherche sur chaque source sur internet. Nous avons reçu des e-
mails provenant des divers outils dont nous avons pu paramétrer la veille documentaire.
Durant notre recherche, nous sommes passées par deux étapes complémentaires pour trouver
les documents nécessaires à savoir la recherche sur internet et dans les bibliothèques.
3.2.2.1 Les étapes de la recherche
Dans un contexte de surabondance d'informations et de diversité de leurs supports, le
processus de recherche documentaire et de validation de l'information requiert la mise en
application d'une méthodologie efficace. Nous avons procédé à différentes étapes permettant
de définir une bonne stratégie de recherche documentaire lesquelles reposent toujours sur
quelques principes clés que nous allons voir successivement.
Préparer la recherche
Il s'agit de préparer le sujet dans toutes ses dimensions, de le formuler en une phrase courte,
de sélectionner les concepts importants et de chercher des synonymes. Cette étape permet de
poser la problématique, de cerner les besoins documentaires et de sélectionner les
concepts/mots clés nécessaires à l'interrogation des sources documentaires.
Les connaissances préalables et les intérêts personnels sur le sujet ainsi que sa pertinence par
rapport à la connaissance du thème auquel ils se rattachent, sont des éléments fondamentaux
qui guident notre choix. Pour clarifier le sujet et l'appréhender globalement, nous avons
consulté des documents qui donnent une vue d'ensemble sur la question. A ce stade, la
documentation utilisée concerne essentiellement des dictionnaires et des encyclopédies
(support papier ou en ligne), des manuels ou des articles de synthèse. Cerner le thème est un
moyen permettant de retenir un ensemble de questions simples qui vont être utilisées pour
appréhender, préciser et approfondir un thème :
- Qui sont les acteurs, les personnes impliquées ?
- Quels sont les aspects qui nous intéressent ?
- Quelle est la période concernée ?
- Le sujet est-il circonscrit à une zone géographique précise ?
- Quelles approches ou quels points de vue faut-il considérer ? (historique,
sociologique, économique, politique, etc.)
- Quelle est l'importance du sujet dans le contexte actuel ?
114
Le thème est exprimé en une phrase courte, et sous forme de questions à l'aide de termes
significatifs pour que l‘énoncé de la recherche soit le plus précis possible. Chaque terme de
l'énoncé est important et correspondra à des concepts/mots clés qui vont servir à élaborer les
équations de la recherche.
Sélectionner les sources d'information
Après avoir analysé et délimité le sujet, nous avons choisi les meilleures sources
d'information pour effectuer la recherche documentaire. Cette démarche comprend deux
dimensions :
- le type de documents que l'on recherche : monographies, articles de revues,
thèses, etc.
- Les périodiques généralistes ou spécialisées: elles permettent de nous tenir
informées des derniers résultats de la recherche ou de l'actualité d'une question
de société :
• Thèses, mémoires, rapports de recherche (la littérature grise) d'un haut
niveau scientifique, ils sont appropriés pour traiter un sujet pointu
• Documents spécifiques (données statistiques, etc.) leur usage dépendra du
domaine disciplinaire ou de l'approche choisie pour traiter un thème.
• Le type de ressources pour mener notre investigation: catalogues de
bibliothèque, bases de données, moteur de recherche du Web, portails
spécialisés, etc.
La sélection des sources dépend du niveau et de la nature de l'information recherchés: Les
dictionnaires et encyclopédies sont utiles pour comprendre le thème et le préciser, surtout
lorsqu'il s'agit de concepts nouveaux.
Chercher et localiser les documents
C'est au cours de cette étape qu‘on interroge les différentes sources sélectionnées au moyen
d'équations de recherche, enregistrer les résultats pertinents des requêtes et se procurer la
documentation primaire. Afin de procéder à une recherche documentaire rigoureuse, nous
avons utilisé un tableau de bord de recherche dans lequel seront mentionnés les mots clés de
la recherche et ses éventuels synonymes.
Il convient de distinguer le « document primaire » du « document secondaire » :
115
- Le document primaire est un document présentant une information à caractère
original, c‘est-à-dire dans l‘état où l‘auteur l‘a écrit ou conçu;
Le document secondaire comporte des informations de nature signalétique ou analytique sur
des documents primaires. Ex : bibliographie, catalogue, index…Les notices bibliographiques
décrivant un livre sont donc considérées comme un document secondaire.
Évaluer la qualité et la pertinence des sources
Un travail de recherche doit s‘appuyer sur des informations fiables. Cela est particulièrement
vrai, lorsque les recherches portent sur des sites web. Toute information dont on ignore la
provenance est donc à priori écartée.
La sélection des documents se faisait non seulement en fonction de leur qualité mais aussi de
leur pertinence par rapport au travail à réaliser. Une exploration rapide est faite pour évaluer
la pertinence d'un contenu : titre de document et livre, résumé (abstract), table des matières,
introduction et conclusion. La finalité d'une bonne méthodologie de recherche est de faciliter
la production d'un travail universitaire alliant richesse documentaire et rigueur scientifique.
3.2.2.2 Recherche bibliographique
De par sa signification étymologique, elle consiste à chercher et à décrire les théories
existantes permettant de mieux cadrer le travail de recherche et de définir la ligne directrice
de la thèse. Par ailleurs, à travers cette recherche bibliographique, nous pouvons mettre en
relief les travaux déjà réalisés par d‘autres chercheurs qui abordent l‘aspect technique,
scientifique et académique du présent ouvrage en l‘occurrence les relations en sous-traitance
des PME et la notion de management par objectif.
Les bases de données bibliographiques sont constituées d'un ensemble structuré de références
bibliographiques sur un sujet, un domaine, un type de document, etc. Elles peuvent contenir
une analyse, un résumé et de plus en plus souvent l‘accès au texte intégral du document lui-
même. Toujours dans le cadre de la recherche documentaire, nous avons aussi réalisé des
recherches bibliothécaires pour trouver les livres et/ou articles à lire relatifs à notre travail. Le
choix de cette méthode de recherche s‘est justifié par le fait que la lecture des ouvrages nous
ouvre de nouveaux horizons et alimente le cheminement de notre recherche par des modèles
authentifiés.
116
3.2.2.3Webographie
L‘évolution de nouvelles technologies nous permet d‘avoir accès à internet pour la collecte
d‘informations qualitatives ou informations secondaires. Nous avons beaucoup utilisé
l‘internet pour trouver et télécharger des documents relatifs à notre recherche. En pratique,
nous avons consulté différents sites internet, et visité des instituts, des organisations, des
institutions, des ministères à Madagascar. Nous y avons eu recours pour effectuer des
recherches efficaces ; de plus, ils présentent tant d‘avantages, notamment la possibilité
d‘avoir accès à une grande masse d‘informations, d‘obtenir rapidement des renseignements
précis sur des sujets variés, de trouver des documents spécifiques et de repérer de multiples
travaux scientifiques.
Par ailleurs, car notre recherche est particulièrement axée sur non seulement les
comportements managériaux développés par les dirigeants de PME donneur d‘ordre mais
aussi la contribution des sous-traitants dans la réussite du MPO pour que la relation de sous-
traitance entre partenaires soit performante, alors nous avons trouvé que l‘internet est un
excellent outil pour la recherche d‘informations et du savoir ; il constitue également un
excellent moyen de communication pour nous permettre de rester en contact avec divers
centres de recherche sur notre domaine d‘études et d‘être à jour par rapport aux nouveaux
travaux et recherche effectués en temps réel.
Le site web constitue une source de données efficace de recherche d‘informations pour les
travaux universitaires, il se différencie de la recherche bibliographique par le support de
travail qui est cette fois-ci des fichiers numériques et non des ouvrages en papier. Elle nous a
été surtout utile pour l‘exploitation des données récentes sur les PME ainsi que les résultats
de travaux de recherches relatifs à notre domaine d‘études publiés dans des articles écrits par
des auteurs de renommées internationales.
Grâce à l‘évolution des nouvelles technologies, les recherches deviennent une opportunité
pour élargir la connaissance d‘un sujet en particulier. La webographie est définie comme
étant la liste de contenus, d‘ouvrage ou plus généralement de pages ou ressources du Web
relative à un sujet donné. Il est construit sur le modèle de la bibliographie. La recherche sur le
Web facilite la collecte de données et l‘observation des cas relatifs au sujet. L‘internet est
accessible au public et permet de recevoir des informations venant de différentes sources.
117
Les ressources du Web sont innombrables mais leur qualité est extrêmement variable et
l'information y est volatile. Nous avons utilisé Google pour nous orienter vers les sites
recommandés pour la recherche d'informations scientifiques et académiques.
3.2.3 Observation directe
Premièrement, le terme observation vient du latin « observatore », elle représente l‘action et
l‘effet d‘observer (examiner attentivement, regarder de façon précise, constater). Il s‘agit
d‘une activité réalisée par des chercheurs afin de détecter et d‘assimiler toute information.
Elle désigne en même temps le registre de certains faits/évènements à l‘aide des instruments.
Elle fait également partie de la méthode scientifique. En fait, tout comme l‘expérimentation,
elle permet de réaliser la vérification empirique des phénomènes. La plupart des sciences y
ont recours en premier lieu et à l‘expérimentation de façon complémentaire en deuxième lieu.
Deuxièmement, « elle est une expérience de sélection et de recueil d‘informations sur un
phénomène, objet d‘étude, en vue de dégager des hypothèses ou de vérifier celles découlant
des épreuves antérieures. » Troisièmement, « elle est l‘acte par lequel, le sujet de la
connaissance s‘applique à une réalité ou à un ensemble de faits, en vue de le connaître et de
l‘expliquer. On peut donc dire que c‘est un cas particulier de l‘attention. Tandis que celle-ci
peut être éveillée par la façon toute particulière dont un objet affecte notre sensibilité ou par
son désaccord avec notre vouloir. L‘appréhension n‘est suscitée que par ce qui intéresse notre
intelligence. Elle est comme une forme intellectuelle de l‘attention. Elle en est la forme
scientifique, en ce sens qu‘il n‘y en a pas de véritable désir et même un pressentiment d‘une
explication ultérieure des faits observés. L‘attention se contente du fait en lui-même,
l‘observation ne l‘enregistre que dans l‘espoir d‘en dégager une loi, une régularité, ou d‘y
saisir un trait caractéristique d‘une espèce ».
Dans cette recherche, nous avons utilisé celle directe et non participante. Le principe que
nous avons utilisé repose sur notre présence physique sur le terrain. Il s‘agit dans
l‘observation du réel c‘est-à-dire : aller voir sur place, être physiquement présent dans le
secteur du bâtiment, de regarder se dérouler les activités en temps réel. Comme nous parlons
d‘observation non participante, alors nous ne sommes pas membre du groupe, nous gardons
une certaine distance et ne participons pas aux activités. Cette approche permet d‘accéder
directement aux faits.
118
L'observation directe est utile dans le sens où elle permet au chercheur d'identifier la
manifestation des comportements. Il enregistre des comportements directement observables.
Il peut alors confronter les observations avec les « dires » des acteurs. Le fait d'utiliser un
intermédiaire méthodique (la grille) aide à rendre crédible l'observation; à faire de celle-ci
une observation « objective ». En plus, observer plusieurs situations avec la même grille
d'une manière systématique, constitue une garantie pour la valeur des faits présentés.
L'intermédiaire technique assure dans ce cas aux données une fiabilité instrumentale certaine.
Le rôle de l'observateur peut se limiter à l'enregistrement des seuls items apparaissant dans la
liste des variables prédéfinies.
L'observation change l'objet observé, et vice-versa. Il n'est pas nécessaire de chercher à
contrôler à tout prix cette relation observateur-observé mais, mieux vaut investir dans la
qualité de l'interaction entre ces derniers. La meilleure attitude est celle qui consiste à avoir
une interaction limitée avec les observés durant l'observation, de s'en tenir à des
commentaires généraux de courte durée. Des avantages certains peuvent être tirés suite à ces
interactions limitées, à savoir : éclaircissement du contenu de certaines activités complexes et
problématiques, réduction des effets dus à l'observateur.
L'idée préconisée est celle d'avoir une certaine simplicité, liée à sa non-directivité, faisant de
celle-ci la technique la plus discrète possible. Le chercheur doit se faire accepter comme une
personne, se faire discret et d'éviter de porter des jugements à l'endroit de l'observé,
rechercher la confiance du sujet, bien faire connaître son rôle, son identité et de bien clarifier
les objectifs de sa recherche. Il doit surtout établir une « relation de confiance » avec les
participants et faire de manière que l'étude ne soit pas une menace pour eux. Pour diminuer
suffisamment l'influence de la présence du chercheur, il doit se familiariser de façon discrète
et rapide aux participants, à leurs collaborateurs principaux, aux procédures et mécanismes
d'opération des entreprises choisies pour l'étude. Pour cela, nous avons eu recours à une
observation des PME sous-traitantes en vue de localiser les difficultés auxquelles elles sont
confrontées, repérer la pratique de management appliqué par les donneurs d‘ordre.
3.2.4 Condensation des données
Selon Miles & Huberman (2003), la condensation des données renvoie à « l‘ensemble
des processus de sélection, centration, simplification, abstraction et transformation des
données « brutes » figurant dans les transcriptions des notes de terrain » (ibidem, p. 29).
Selon les auteurs, la réduction des données s‘opère en continu, durant toutes les phases d‘un
119
projet à orientation qualitative. Dans le cadre de notre recherche, elle a débuté dès la période
de recueil des données, jusqu‘à la rédaction finale.
Miles & Huberman (2003) préconisent de soumettre les entretiens à un traitement préalable
avant l‘analyse finale. Pour ce faire, les auteurs proposent de rédiger une fiche de synthèse
pour chaque entretien effectué. Cette fiche de synthèse consiste en une simple feuille,
résumant les principales informations obtenues au cours de l‘entretien. Ainsi, chaque
entretien, a été synthétisé dans une fiche. Pour ce qui concerne le traitement des documents,
nous n‘avons pas eu recours à une présentation spécifique. Chaque document a été
simplement annoté, parfois résumé, mais systématiquement répertorié. Après avoir trié et
compilé les données, la rédaction se fait en formant une continuité précise suivant le thème de
cette recherche.
3.3 Etude quantitative
L‘étude quantitative permet de tester les théories et les hypothèses relatives à :
- « La réussite d’un projet de sous-traitance dépend du système de management
du donneur d’ordre » ;
- « Le degré d’engagement du sous-traitant conditionne le résultat de la relation
de sous-traitance. » ;
- « La condition de réussite d’une relation de sous-traitance dans le domaine du
BTP dépend de l’application du système MPO par le donneur d’ordre»
Ainsi, dans notre cas, l‘étude quantitative est appropriée car nous disposons d‘un cadre
théorique déjà bien reconnu dans la littérature. Toutefois, elle ne converge pas toujours sur un
seul cadre, elle en propose souvent plusieurs, il faudrait alors les comparer et les combiner, ce
qui est plus complexe. En suivant le courant dominant hypothético-déductif, nous élaborons
un modèle en nous appuyant sur la littérature pertinente qui sera validée ensuite par un test
empirique. En outre, la méthode quantitative fournit une analyse plus stricte qu‘une simple
discussion classique des travaux déjà effectués.
La méthode quantitative utilise des procédures statistiques sur la collecte de résultats
empiriques provenant de chaque étude afin d‘intégrer, synthétiser ou de leur donner du sens.
L‘analyse quantitative n‘est pas une fin en soi. Comme le précise Kerlinger (1977), nous
déduisons les conséquences des hypothèses. Elle permet de mesurer rigoureusement les
120
variables utilisées. Celle-ci est aussi favorisée par l‘existence d‘ouvrages précieux et de
logiciels performants car ils fournissent précisément les démarches à suivre. Elle permet
également l‘enchaînement systématique du déroulement d‘une recherche qui accélère la
rapidité du processus de recherche.
3.3.1 L’enquête
L‘enquête est une méthode de recherche, une démarche scientifique visant à collecter des
informations de manière systématique à l‘intérieur d‘une population donnée pour décrire,
comparer ou expliquer les objets ou phénomènes individuels ou sociaux étudiés en utilisant
comme outil de base le questionnaire d‘enquête qui se définit comme un ensemble de
questions agencées dans le but d‘avoir des informations précises. Elle a donc pour objectif de
rechercher des informations qui une fois recueillies sont analysées pour vérifier les
hypothèses posées au départ.
Pour l‘obtention des résultats de notre étude, la technique d‘enquête par sondage est retenue
du fait que la procédure d‘enquête de toute la population est très coûteuse en temps et en
moyens mobilisés et que le résultat est souvent décevant car les enquêtés, ne disposent pas en
général, de la capacité à répondre en profondeur à notre questionnaire.
Ainsi, pour la présente étude, notre enquête a été menée auprès d‘un échantillon de la
population cible constituée des PME ayant des relations de sous-traitance. Néanmoins,
l‘enquête a été aussi réalisée auprès des donneurs d‘ordre afin de détecter leurs
comportements managériaux vis-à-vis des sous-traitants. De ce fait, plusieurs étapes de la
technique ont été définies et suivies afin d‘assurer la qualité et la pertinence des informations
que nous voulons obtenir, notamment : l‘objectif de l‘enquête, la population cible, la taille de
l‘échantillon, la méthode d‘échantillonnage, la rédaction des questionnaires.
3.3.1.1L’objectif de l’enquête
L‘objectif de l‘enquête ne peut pas se détacher de l‘objectif de l‘étude. Cet objectif d‘enquête
oriente ainsi les différentes parties et les questions à formuler selon leur nombre et leur type
qui décriront plus tard les techniques d‘analyses statistiques des données y associées. Il sera
donc à la base de la définition ou du choix de la population d‘étude et éventuellement des
hypothèses d‘enquête.
121
Le questionnaire d’enquête
Le moyen que nous avons utilisé pour obtenir les données quantitatives est le questionnaire.
Il présente trois objectifs tels que :
- L‘estimation : il s‘agit de collecter et énumérer des données. Nous ne
cherchons pas à les comprendre mais plutôt à les mettre à plat. C‘est la démarche la plus
élémentaire dans le questionnaire.
- La description : il s‘agit de retirer des informations qui décrivent le phénomène
subjectif, qui sous-tend celui de l‘objectif et d‘expliquer ainsi celles-ci comme opinions et
attentes qui orientent nos choix rationnels. Nous abordons ici le système de représentation
de l‘enquête.
- La vérification d‘une hypothèse : il s‘agit ici d‘une démarche déductive, ainsi,
le questionnaire devient un outil pour confirmer ou infirmer une hypothèse. Cette approche
n‘est possible que si nous possédons une connaissance suffisante des problèmes étudiés.
L‘élaboration du questionnaire nécessite la prise en compte des objectifs de recherche comme
il a été évoqué précédemment. Pour cela, nous avons commencé par la définition
opérationnelle des variables et des échelles de mesure, ensuite par la détermination des
questions qui composent le questionnaire.
La première action qui consiste à une définition opérationnelle des variables, se caractérise
par la définition des échelles de mesure de chaque variable latente. Les variables observables
ou les items qui sont ici « le comportement des donneurs d‘ordre contribuant à une relation
performante avec la sous-traitance »
Notre questionnaire (annexe n°3) a été élaboré en suivant trois phases successives se
rapportant premièrement à la définition de l‘objet de l‘enquête où nous avons cherché sur
quoi exactement porte l‘enquête ? Et qui seront les enquêtés ? Pour mieux connaître notre
cible, savoir pourquoi nous ne pouvons toucher telle ou telle cible. L‘intention indique ici une
direction globale.
Deuxièmement, comme les objectifs spécifiques de la recherche concernent les capacités et
les comportements managériaux adoptés par le donneur d‘ordre pour gérer d‘une manière
optimale la relation de sous-traitance .Pour le DO, le premier objectif spécifique se rapporte
à son plan d‘actions fixé lors de la première phase du MPO. Le deuxième objectif spécifique
122
qui représente la deuxième phase du MPO, consiste à faire ressortir les comportements
appropriés du DO dans le suivi des travaux sous-traités
L‘évaluation et le contrôle des travaux des sous-traitants lors de la dernière phase du MPO,
vise à déterminer à quel point ils sont professionnels et fiables dans l‘atteinte des objectifs et
des échéances.
Enfin troisièmement, la formulation des questions proprement dites par rapport aux
informations recherchées. Il s‘agit ici de décrire les types de questions qui vont composer le
questionnaire. Ainsi, pour structurer, nous avons choisi d‘utiliser des questions sous forme
d‘échelles de Likert graduées en cinq points car elles permettent de généraliser la tendance
des réponses par rapport au sujet posé, puis quelques questions fermées pour avoir des
réponses simples et fiables. Ensuite, l‘interprétation des résultats s‘avère facilitée. Tous les
éléments le constituant seront par conséquent mesurés par ladite échelle. Ce choix est justifié
par le fait que cette méthode représente l‘un des types les plus couramment utilisés en gestion
des ressources humaines (Igalens et Roussel, 1998). Elle consiste à évaluer le degré d‘accord
du répondant avec une proposition. Leur avantage réside dans la simplicité d‘utilisation et par
la suite, la bonne compréhension des propositions de réponse.
Puis, l‘étape du pré-test précède la finalisation du questionnaire qui vise à « déterminer si les
items qui composent sa version expérimentale sont clairs, rédigés sans ambigüité et ce, dans
un langage qui s‘apparente bien à celui de la population cible.
Justification de l’utilisation du questionnaire
La question centrale de notre recherche est de savoir« Comment l’application du MPO
pourrait-elle contribuer à la réussite de la gestion de relation des PME liées par une
sous-traitance ». A cette fin, nous cherchons à connaître les points de vue de personnes
ressources par rapport à nos hypothèses de travail. A ce titre, pour obtenir des informations
quantitatives, le questionnaire est l‘instrument le plus adapté car, il fournit des informations
précises et sert de preuves écrites remplies par l‘enquêté.
En ce sens, comme Gauthy-Sinéchal et Vandercammen (2005), nous considérons le
questionnaire comme l‘un des éléments essentiels de notre enquête car il est un instrument
d‘enregistrement et de stockage des informations. L‘enquête par questionnaire est un
instrument d‘observation qui permet de quantifier et comparer l‘information. Cette dernière
123
est collectée auprès des PME malgaches qui font l‘objet de notre étude. Autrement dit, il
s‘agit d‘un ensemble de questions construit dans le but d‘obtenir sur place des informations
quantifiables.
Par ailleurs, comme le précise De Singly (2006), un bon questionnaire se décline à partir de
la problématique de base; en questions élémentaires auxquelles les répondants sauront
parfaitement répondre. De plus, il possède l‘avantage d‘être structuré et d‘assurer la
standardisation dans les formulations des questions et dans leur séquence. Ces structurations
facilitent la compilation et l‘analyse des résultats (Orlikowski et Baroudi, 1991). Nous
estimons que ces propriétés conviennent aux objectifs de l‘étape quantitative de notre
recherche, qui sont d‘obtenir des informations fiables en vue de répondre à la question
centrale et de vérifier les hypothèses préalablement posées.
Enfin, la collecte des données par questionnaire présente des avantages car celui-ci apparaît
comme le mode le plus efficient pour notre travail et offre également la possibilité d‘une
standardisation et d‘une comparabilité de la mesure. Il permet en même temps de préserver
l‘anonymat des sources de données.
3.3.1.2 La population cible et le site d’enquête
Pour la présente recherche, la région d‘Analamanga est choisie comme notre lieu
d‘application et notre site d‘enquête. Ce choix est justifié par la concentration des entreprises
spécialisées en BTP.
- Technique d’échantillonnage
En règle générale, la constitution d‘un échantillon consiste à choisir un nombre limité
d‘individus, d‘objets et d‘évènements dont l‘observation permet de tirer des conclusions
(inférence) applicables à la population entière à l‘intérieur de laquelle le choix a été fait (Ajar
et al, 1983 : 7). Ainsi, ce travail consiste à créer un sous-ensemble de la population mère
sélectionnée pour la représenter. La population mère peut être définie comme étant
« l‘ensemble de tous les individus qui ont des caractéristiques précises en relation avec les
objectifs de l‘étude. » (Bertaechini, 2009 ; 118).
Alors, se pose la question de la représentativité de l‘échantillon. A ce sujet, Ajar et al (1983)
précisent que des techniques d‘échantillonnage existent mais qu‘aucune d‘elles « ne peut
garantir la représentativité parfaite zde l‘échantillon choisi ». Pourtant, « elles permettent, à la
124
rigueur, de l‘améliorer en contournant les difficultés liées à la complexité et à la taille de la
population que l‘on veut décrire » surtout en sciences humaines (Ajar et al 1983 ; 5).
Deux catégories peuvent être distinguées parmi les méthodes d‘échantillonnage :
- La méthode probabiliste ou aléatoire basée sur les lois du calcul des
probabilités c‘est-à-dire chaque élément de la population a une chance égale d‘être choisi (le
choix se fait aléatoirement par exemple à l‘aide d‘un logiciel statistique, avec une table de
nombre aléatoire ou en prenant au pifomètre dans un chapeau) et ;
- La méthode non probabiliste, non basée sur les lois de calcul des probabilités
(pas aléatoire) mais plutôt sur le choix ou jugement du chercheur, c‘est-à-dire chaque
élément de la population n‘a pas une chance égale d‘être choisi.
Si la première technique aléatoire permet une meilleure représentativité statistique de
l‘échantillon constitué, il est toutefois constaté que l‘utilisation de la seconde méthode (non
probabiliste) apparaît plus fréquemment dans les recherches ainsi que les publications dans
lesquelles des chercheurs prennent un pari sur la qualité de l‘échantillon réuni (Roussel ,
2005).
La méthode non probabiliste peut se définir alors comme le résultat d‘un « contact de toutes
les personnes accessibles dans la mesure où elles correspondent à la définition précise de la
population étudiée et permettent de créer un échantillon homogène au regard des critères clés
» (Roussel, 2005). Elle permet de choisir les individus qui sont disponibles, faciles à joindre
et à convaincre de participer à la recherche. Son avantage principal réside dans le fait qu‘elle
est relativement plus facile à mettre en œuvre, ce qui n‘est pas forcément possible dans les
autres méthodes ou techniques probabilistes où nous devons disposer parfois d‘une liste
complète des individus constitutifs de la population mère qui est relativement rare dans la
pratique, qu‘elle soit exhaustive ou non (Thiétart et al 2007), ce qui fait opter
raisonnablement à des techniques qui ne requièrent pas de telles bases de sondage.
En conséquence, les techniques d‘échantillonnage probabiliste, telles que précisées par
Thiétart et al (2007), peuvent ne plus avoir de sens en l‘occurrence quand « un sujet de
recherche délicat ou un dispositif de recueil des données leur entraine des taux de refus
élevés. »
125
La problématique et les objectifs de recherche déterminent les critères de choix de la
population, quelle que soit la méthode d‘échantillonnage adoptée. Ainsi, dans notre
recherche, il s‘agit d‘identifier les facteurs clés de succès des relations en sous-traitance de
PME. Notre population cible, à laquelle nous accédons, est constituée des individus cadres
opérant dans les PME malgaches. Ces critères typiques sont posés comme minima d‘une
homogénéité favorable à la mise en évidence de la relation.
Dans le souci d‘avoir un échantillon de qualité, nous avons combiné, la méthode non
probabiliste par choix raisonné, et la technique aléatoire simple pour la construction de
l‘échantillon dans cette recherche. C‘est à dire dans un premier temps, nous avons choisi la
zone de l‘étude (ville ou quartier) présentant les variétés des caractéristiques des opérateurs
en BTP : forme juridique, secteurs d‘activités, pour détecter ceux qu‘ils réalisent en sous-
traitance dans la majorité des cas, afin de pouvoir atteindre notre objectif global .De plus,
cette option a été prise pour assurer la qualité des informations en vue d‘analyser
l‘importance du management par objectif et aussi compte tenu de nos hypothèses de
recherche. Par la suite, le choix des unités statistiques est purement aléatoire puisqu‘elles sont
choisies au hasard.
3.3.1.3 Taille de l’échantillon
Après avoir défini les critères de choix de la population cible voire l‘échantillon de l‘étude,
nous procèdons à la détermination de la taille de l‘échantillon c‘est-à-dire déterminer un
nombre optimal qui assure à la fois la faisabilité de l‘étude sur le plan coût (financier et
durée, …) et la qualité des informations obtenues.
Pour la validité scientifique, nous avons décidé de fixer la taille de notre échantillon au
nombre de 50, calculé avec un niveau de confiance de 95% et une marge d‘erreur de 11,5% .
3.3.1.4 Administration de l’enquête
Nous avons adopté l‘administration du questionnaire, essentiellement, au moyen d‘une entrée
en contact arrangée. Cette dernière nous a permis de procéder aussi bien à une approche
directe de certains répondants qu‘à un accès indirect via les sollicitations de responsable des
entreprises, à l‘enquête par sondage proprement dite mais également à des entretiens
d‘orientation.
Pour les fondateurs, propriétaires ou dirigeants, il n‘y a pas eu de difficulté car ils nous ont
directement donnés leurs contacts pour l‘envoi par courriel du questionnaire. Par contre, avec
126
les gestionnaires, il y a eu un obstacle à surmonter car ils ont encore eu besoin de
l‘autorisation des propriétaires pour pouvoir répondre et accepter d‘être enquêtés. Pour ce
faire, ils nous ont demandé de leur expliquer en détail par courriel les informations que nous
souhaitons obtenir pour qu‘ils puissent en comprendre leur contenu et leur utilité et en
discuter avec leurs patrons. Nous avons profité de cette occasion pour leur faire connaitre ce
qu‘est la recherche académique et insister sur la garantie de la confidentialité de réponses et
la préservation de l‘anonymat des entreprises. Par ailleurs, nous avons expliqué largement
l‘objectif de la recherche qui est de déterminer la contribution du MPO à la réussite d‘un
accord de sous-traitance.
Puis, nous les avons informés que le questionnaire se subdivise en cinq parties différentes par
rapport aux variables et en fonction des informations recherchées en vue de la vérification des
hypothèses au nombre de trois : primo, « la réussite d‘un projet de sous-traitance dépend du
système de management du donneur d‘ordre » ; secundo, « le degré d‘engagement du sous-
traitant conditionne la réussite de l‘alliance » et tertio, « Un projet de sous-traitance
nécessite l‘implication des deux acteurs ». Nous avons également rassuré les enquêtés sur la
durée de réalisation de l‘entretien ou de l‘enquête en décrivant le mode de remplissage du
questionnaire après la présentation de l‘objet de l‘enquête.
Les questionnaires ont été administrés par la technique de face à face dans les bureaux de
travail ou sur les sentiers de travaux de BTP. Notons toutefois que par convenance, une partie
de ceux-ci a fait l‘objet d‘envoi par courriel pour faciliter le recueil des informations et
permettre d‘obtenir un avantage conséquent qui est la minimisation des coûts d‘enquêtes.
Pour le suivi, nous sommes convenues avec les répondants auprès desquels le questionnaire
a été administré par voie électronique d‘un délai de retour de deux semaines pour les
questionnaires remplis.
3.3.2 Les outils d’analyse
Au cours de notre recherche, nous tenons à déterminer les facteurs ayant les liens les plus
significatifs avec la réussite d‘une relation en sous-traitance avec ou sans l‘application du
MPO. Pour ce faire, nous avons prévu les analyses suivantes:
- Une analyse descriptive permettant de dégager le profil général de notre échantillon ;
- Un recensement des répondants pour chaque question posée ;
127
- L‘analyse de fiabilité des sous-variables ou items qui valident scientifiquement les
formules des questions posées. Aussi ,des tests statistiques d‘indépendance ou de
dépendance tels le chi-deux-test, le T-test, le F-test et l‘analyse de la variance ou
ANOVA permettant de voir les différentes liaisons existant entre les différentes
variables indépendantes ou variables explicatives et les variables dépendantes ou
expliquées ont été utilisés.
- L‘analyse factorielle des correspondances (AFC) qui met en évidence les relations ou
correspondances des modalités (items) des variables qualitatives jugées dépendantes
entre elles.
- L‘analyse de régression multiple utilisée, dans le chapitre 5 des validations des
hypothèses, permet de mettre en évidence les relations existantes entre d‘une part les
variables et la pertinence ou la significativité de la relation globale et d‘autre part les
effets explicatifs de chacune des variables exogènes ou de prédiction dans le modèle
expliqué ou la variable dépendante dite endogène.
3.3.2.1 L’utilisation d’un logiciel de
traitement des données
Le SPHINX et le SPSS sont des logiciels de traitement des données d‘enquête et d‘analyse
des données. Ils ont été développés dans le milieu des Instituts Universitaire Tertiaires et
scientifiques et permettent ainsi d‘étoffer les résultats de la recherche en gestion. L‘utilisation
de ces logiciels est tout à fait remarquable en étant un paradigme pour le traitement et
l‘analyse des données et la généralisation les résultats.
De par la quantité multiple d‘informations à analyser, les différentes méthodes d‘analyses
nécessitent un usage quasi-impératif de l‘informatique. Ainsi, pour effectuer l‘analyse de nos
résultats d‘enquête par sondage, nous avons décidé d‘étudier les variables avec les logiciels
statistiques SPHINX et SPSS. Le choix de ces deux logiciels est justifié par la
complémentarité des techniques d‘analyses statistiques et la richesse des informations
fournies.
La généralisation des résultats de notre échantillon nécessite l‘utilisation des tests statistiques
ou outil de validation d‘une information appelée « Hypothèse nulle » notée « H0».
Dans ce cas, l‘acceptation de l‘hypothèse nulle est déduite de la comparaison de la valeur du
p-value ou chance de rejeter H0 alors qu‘elle est vraie dans nos résultats et le risque d‘erreur
(chance de se tromper) généralement fixé à 5%. Le p-value supérieur au risque d‘erreur est
128
critère d‘acceptation de H0, sinon c‘est le contraire appelé « Hypothèse alternative (H1) qui
est valide »
Les enquêtes, sondage d‘opinion et analyses statistiques sont abondamment utilisés, qu‘il
s‘agit d‘enseigner les études de marchés ou de réaliser des travaux de recherche universitaire.
Dans ce contexte, le SPHINX permet d‘épargner aux chercheurs, aux étudiants et aux
enseignants les calculs manuels. Il remplace l‘homme dans le traitement des données
statistiques. Son intérêt est de faciliter considérablement la gestion des données, l‘exploration
et la présentation des résultats. Il permet la confection de tableaux, de graphiques,
d‘histogrammes, de camemberts, et de toutes sortes de représentation imagée pour visualiser
les résultats de tels croisements, aussi complexes soient-ils. Le SPSS, par contre, permet
d‘approfondir les analyses afin d‘obtenir des informations riches en quantité et en qualité.
3.3.2.2 Les différentes méthodes d’analyse
Notre démarche de présentation repose sur la nécessité méthodologique qu'impose une
recherche doctorale. En effet, divers tests devront être effectués sur les résultats obtenus. La
finalité de ces tests sera différente en fonction des hypothèses sous-jacentes et des conditions
de traitement. A partir de ce que le chercheur souhaite faire et du type de variables
manipulées, l'utilisation d'outils statistiques robustes, couramment utilisés, pourra s'avérer
judicieuse pour peu que le choix des méthodes de traitement se montre pertinent.
Les tests de comparaisons tels que le Khi 2, le T-test de Student, l'analyse de variance ou
ANOVA utilisant le test de Fisher (F-test), nous aident grandement dans cette tâche. Il est
intéressant de valider les regroupements constatés à travers un outil plus synthétique.
La synthèse graphique de nos données d‘enquête nécessite l‘utilisation de l‘analyse
factorielle, notamment l'analyse en composante principale (ACP) pour l‘étude de
l‘interdépendance des variables quantitatives et l‘analyse factorielle des correspondances
(AFC) dans la détermination des relations ou correspondances des modalités de deux
variables qualitatives.
L'analyse de régression multiple est également utilisée dans notre thèse pour mieux expliquer
la variation d‘une variable quantitative en fonction de plusieurs autres variables quantitatives
ou l‘élaboration d‘un modèle explicatif.
D‘autres méthodes d‘analyse statistique de données sont utilisées en fonction des objectifs et
résultats attendus de notre recherche. Il s‘avère judicieux, par exemple, de se cantonner sur
129
l‘analyse de la tendance et la dispersion des résultats obtenus pour mieux apprécier les
informations établies.
Les outils évoqués jusqu'à présent sont couramment utilisés dans notre discipline. A ce titre,
nous adjoindrons à l'explication de chacune des méthodes une illustration tirée de notre revue
de la littérature, afin de confirmer la pertinence de leur utilisation au sein de notre processus
de recherche.
Le Khi 2-test, le T-test de Student ou l'analyse de variance
Le T-test de Student est généralement utilisé dans la détection de la dépendance entre deux
variables dont l‘une est quantitative et l‘autre qualitative ou nominale. Il se développe par la
comparaison de deux moyennes ou l‘analyse de la significativité de la dépendance ou
également la contribution d‘une variable à l‘explication d‘un modèle. Pour la comparaison de
plus de deux moyennes, nous aurons recours à l'analyse de la variance ou ANOVA.
L'analyse de variance (ANOVA), qui vise à étudier la relation entre une variable qualitative
et une variable quantitative, est une extension du test de comparaison des moyennes,
développé précédemment. La différence essentielle est qu'elle va s'intéresser à plus de deux
groupes indépendants. Ce sont les écarts de la variance à la moyenne des populations étudiées
qui permettent d'évaluer la pertinence de la séparation. Cette technique statistique repose sur
le principe suivant : "La variation totale des mesures que l'on observe à partir de tous les
échantillons que l'on désire comparer est le résultat de la somme de la variation produite par
chacun de ces échantillons et la somme de la variation résultant de la différence entre ces
observations" (Guéguen, 1997 : 148).
Le test du Khi 2 permet de déterminer la dépendance entre des groupes définis par les
modalités de deux variables qualitatives. Par exemple, Messeghem (1999) va comparer les
réponses qualitatives de PME engagées ou non dans une démarche qualité afin de savoir si
l'appartenance à cette démarche a une influence, notamment sur les caractéristiques
organisationnelles de ces entreprises. Notons qu'en raison d'une forte sensibilité à la taille de
l'échantillon, l'effectif théorique minimum doit être de cinq.
Lorsque nous avons à comparer deux groupes en termes de fréquences (variables
qualitatives), nous procédons (comme vu précédemment pour la mesure du taux de réponse
aux questionnaires par Internet) à un test du Khi 2 dont les résultats permettent de savoir s‗il
130
existe des différences significatives entre les pourcentages associés aux modalités d‘une ou
des variables étudiées permettant ainsi de dégager la tendance des résultats.
Les régressions linéaires simples ou multiples.
L'étude du rapport qu'entretient une variable X1 avec une variable X2 peut passer par l'étude
du coefficient de corrélation linéaire de Pearson, s'il s'agit de variables quantitatives. Sa
valeur comprise entre 0 et |1| indique la force de l'association entre les deux variables. Son
signe indique si l'évolution des deux variables s'effectue dans le même sens (+) ou pas (-). Par
ailleurs, le degré de liaison peut présenter un caractère probabiliste significatif en fonction de
seuils classiques. Notons cependant que le coefficient se limite uniquement à une analyse
bidimensionnelle des variables. De plus, on ne peut véritablement le considérer comme un
outil explicatif car son interprétation ne peut être causale. En d'autres termes, le coefficient
indique simplement si deux variables vont évoluer concomitamment sans pour autant pouvoir
imputer les causes de la variation à l'une des variables.
L'analyse de régression modérée et l'analyse en sous-groupes
L'analyse de régression permet de déterminer la causalité d'une variation puisqu'elle repose
sur le postulat qu'une variable expliquée Y dépendra d'une variable explicative X. Nous
pouvons formaliser cette relation en écrivant : Y = f(X1,...,Xn) où pour accentuer le
paramètre de linéarité : Y = C + a1X1 + a2X2 +...+ apXp + e. Notons que cette dernière
expression concerne la régression linéaire multiple puisqu'intégrant plusieurs variables
explicatives Xp. Dans le cas d'une régression simple, seul a1X1 serait étudié avec la constante
(C) et le terme d'erreur (e).
Evrard et al. (1997) nous rappellent les hypothèses statistiques nécessaires à l'utilisation de la
régression:
- Chaque X, Y doit suivre une distribution normale ; -Les moyennes de ces
distributions suivent une ligne droite ; -Les distributions de Y ont des variances égales.
Par ailleurs, il faudra s'assurer de l'indépendance des variables Xp dans le choix des facteurs
explicatifs. En effet, l'existence de corrélations entre variables peut rendre instable
l'estimation des coefficients de régression. Cependant, les erreurs de mesures réduisent la
possibilité d'une totale multi colinéarité. Il faut pourtant prendre des précautions lors de la
construction du modèle de régression. L'examen de la matrice de corrélation peut permettre
131
d'établir un premier diagnostic. Si les liens entre variables s'avèrent trop élevés, le chercheur
peut opter pour l'un des choix suivants :
- Ne retenir que les variables qui sont faiblement liées entre elles ;
- Utiliser les composantes principales issues d'une ACP menée sur les variables
initiales comme facteurs explicatifs. Nous avons vu plus haut que l'ACP identifie des
axes indépendants entre eux, donc non sujets à la multi colinéarité ;
- Effectuer une régression pas à pas, tant ascendante que descendante ;
Le pouvoir explicatif du modèle peut s'évaluer tant au niveau global (toutes les variables)
qu'au niveau particulier (pertinence de Xp). Le coefficient de détermination R² va permettre
d'expliquer la part de variation de Y pouvant être imputée à la variation des X. Il va indiquer
le pourcentage de la variation de la variable dépendante qui sera expliqué par les variables
indépendantes. Le coefficient de corrélation multiple R va indiquer le sens de la relation entre
la fonction constituée par les XP et Y.
La contribution de chacune des variables indépendantes Xp se mesure en regard des
coefficients de régression ap. L'idée est de juger si la présence de la variable Xp apporte une
information supplémentaire dans la constitution du modèle. Toutes les variables insérées dans
la fonction peuvent donc être envisagées sous l'angle de leur contribution à l'obtention de Y.
On mesurera cet apport par le biais d'un test.
Les techniques d’analyses univariées, bivariées et multi variées
Les analyses univariées
Elles consistent à étudier les variables séparément via des techniques descriptives. L‘analyse
univariée consiste à faire des tris à plat. Cette méthode permet d‘analyser une seule variable à
la fois : qui sont les répondants ? Qu‘ont-ils répondu ? Dans quelles tendances ou dans
quelles proportions?
Les objectifs de ces études sont de décrire, généraliser et résumer pour chaque variable, les
résultats d‘observations de la population, éventuellement de tester des hypothèses faites a
priori sur la comparaison d‘une ou de deux variables sur plusieurs groupes. Dans notre cas les
analyses univariées sont utilisées pour caractériser l‘environnement des PME malgaches,
notamment la complexité, l‘incertitude et la turbulence, mais aussi les acteurs dans cet
132
environnement. De même, les stratégies des PME et également les indicateurs de mesure de
pérennisation ont fait également l‘objet des analyses univariées.
Les analyses bivariées :
Considérant la multitude de variables et de facteurs, qu‘il est indispensable de prendre en
compte eu égard à la nature exploratoire de notre objectif de recherche, des choix ont dû être
faits dans la mise en lien des variables entre elles. Ils consistent à faire des tris croisés à partir
de deux variables.
L‘analyse des résultats de notre travail se base principalement sur cette analyse bivariée. Elle
est utilisée en premier lieu dans l‘explication des choix des stratégies des PME par rapport à
leur environnement et en second lieu d‘identifier les déterminants des choix des indicateurs
de mesure de pérennisation.
Les analyses multivariées.
Elles s‘appliquent lorsque l‘on s‘intéresse à des phénomènes impliquant plus de deux
variables, d‘où cela consiste à faire des tris croisés à partir de trois variables ou plus. Le
besoin d‘outils permettant d‘obtenir des variables synthétiques résumant l‘information
disponible se fait alors ressentir.
Le coefficient de Alpha de Cronbach et l’analyse de fiabilité
Etant donné que notre enquête par sondage vise à connaitre l‘opinion et le comportement des
dirigeants des PME d‘une part face à leur environnement, d‘autre part sur les stratégies de
développement et de pérennisation, l‘élaboration des construits développés par plusieurs
items est la plus appropriée dans l‘établissement du questionnaire d‘enquête. L‘analyse de
fiabilité des items permet donc de savoir la cohérence des items et l‘effet explicatif dans le
construit.
133
Conclusion du chapitre 3
Nous avons détaillé dans ce chapitre la démarche méthodologique, base de la validation
scientifique de tous travaux de recherche. La présente thèse repose d‘emblée sur des
recherches documentaires, vérifiées ensuite par une étude empirique, plus précisément sur un
sondage d‘opinions auprès des PME dans la région Analamanga. Les techniques de
construction de l‘échantillon sont présentées ainsi que les techniques d‘analyses statistiques
des données d‘enquêtes. En conséquence, la suite logique de notre travail est la présentation
des résultats obtenus lors de notre recherche sur terrain et fait l‘objet de la deuxième partie de
la thèse plus précisément du chapitre IV.
134
CONCLUSION DE LA PARTIE I
Le changement d‘organisation vers un fonctionnement en réseaux concerne non seulement
les grandes entreprises mais aussi les PME. Ce nouveau modèle a dominé dans presque tous
les secteurs d‗activité. Quel que soit le nom ou l‘appellation de la coopération, l‘objet est
toujours de solliciter la participation d‘une autre entreprise à la réalisation d‘une mission bien
précise. La sous-traitance est l‘une de ces formes de coopération, elle décrit la coopération
entre une entreprise, donneur d‘ordre, qui demande à une autre entreprise, sous-traitante à
réaliser une mission qui lui a été confiée. La gestion des relations entre ces deux entreprises
nécessite un système de management efficace et adapté à la situation, car compte tenu des
exigences des attributions, ces deux acteurs se placent en employé et employeur.
Le concept de management par objectif peut être utilisé dans le cas d‘une sous-traitance car
la spécificité de ce concept réside dans la fixation des objectifs, la planification et le contrôle
des activités et des charges y relatives. Afin d‘analyser l‘impact du MPO dans la relation de
sous-traitance, une recherche a été faite suivant une méthodologie bien précise, sur les PME
en BTP dans la région d‘Analamanga. Nous pouvons conclure que cette première partie
intitulée « Cadre théorique et méthodes de recherche » est un préalable indispensable à notre
thèse, car elle sert de guide afin de parvenir d‘une part aux résultats attendus et d‘autre part
aux objectifs visés.
Les deux premiers chapitres sont consacrés à la partie théorique mais aussi pratique de notre
thèse. Ils nous ont permis de fournir les informations pertinentes afin d‘agencer les directives
nécessaires aux investigations. De plus, la mise en exergue de la partie théorique de notre
travail au niveau des matériels de recherche permet de confronter les hypothèses théoriques à
la réalité. Elle évoque aussi l‘étendu de notre thème ainsi que les concepts du management
par objectif, de la sous-traitance qui sont en guise de rappel le fondement théorique de notre
recherche.
133
PARTIE II : ETUDES EMPIRIQUES
Un des principaux objectifs de l‘entreprise est la réalisation de maximum de profit. De ce fait,
les éléments sur lesquels l‘attention des dirigeants DO est axée, concernent principalement le
montant des coûts engagés et la marge bénéficiaire qui s‘en dégagera. Par ailleurs, avec
l‘avancée de la technologie, des choix sont offerts sur le marché quant à la façon d‘optimiser
les coûts. Ils peuvent s‘agir des choix stratégiques ou des choix opérationnels. Ils peuvent
s‘agir d‘une ouverture vers un autre concept ou seulement vers une facilitation d‘exécution de
tâches. Ces choix méritent une longue réflexion car ils orientent toute l‘activité de l‘entreprise.
En effet, la gestion de l‘entreprise reflète la vision des dirigeants. Ces visions peuvent-être à
long, moyen ou à court terme. Les décisions et la structure qui en résultent répondent aux
objectifs fixés dès le départ. Ainsi, pour pouvoir garder sa position concurrentielle sur le
marché, en prenant compte de l‘optimisation des coûts, les dirigeants des entreprises DO
doivent constamment revoir leurs stratégies pour pouvoir se différencier. La sous-traitance peut
être considérée comme un élément stratégique de l‘entreprise
Après avoir exposé les matériels et méthodes utilisés pour notre recherche, nous passerons à la
deuxième partie intitulée : « Etudes empiriques » qui se subdivise en deux chapitres : le
chapitre 4 qui présentera les différents faits découlant des différentes observations et enquêtes
que nous avons effectuées durant la descente sur terrain. Ces résultats sont alors des
informations statistiques et descriptives obtenues par l‘utilisation du logiciel SPHINX V.5. Ces
résultats nous permettront par la suite de valider ou non dans le chapitre V les hypothèses que
nous avons mentionnées lors de l‘introduction. Par ailleurs, nous avançons des
recommandations sur les procédures préalables à la mise en place de la relation de sous-
traitance, à l‘application du MPO, au management des opérations dans le domaine de la
construction
134
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS
Ce chapitre présente les différents résultats de notre recherche obtenus par les différentes
méthodes présentées dans la première partie. Il regroupe donc à la fois les données secondaires
d‘observations et de documentations ainsi que les données primaires recueillies à travers les
entretiens réalisés auprès des responsables dirigeants des organismes privés mais surtout les
résultats de nos analyses statistiques des données d‘enquête.
4.1 Les PME du secteur BTP et la relation de sous-traitance
Les entreprises industrielles du secteur BTP sont celles qui ont le plus recours à la sous-
traitance pour mener à bien un projet ou un chantier, généralement parce qu‘elles ne disposent
pas du savoir-faire en interne ou parce qu‘elles manquent de capacité pour mener à bien la
totalité d‘une commande.
4.1.1 Présentation de l’échantillon
Comme précisé précédemment dans la section méthodologie, l‘échantillon est composé des
PME œuvrant dans le domaine du Bâtiment et Travaux Publics de la région Analamanga.
Madagascar retient comme référence le critère quantitatif pour définir les PME bien qu'il
n'existe pas d'outils d'évaluations précis. Ce qui rend la définition des PME difficile car il est
possible de l'identifier de plusieurs façons : selon le montant de ses investissements, selon
l'effectif de son personnel, selon leur chiffre d'affaires, selon la valeur du capital investi, selon
la valeur de ses actifs etc. Définir les PME selon ces caractéristiques, peut aboutir à une
contradiction car il se peut qu‘une entreprise réponde à un des critères mais ne correspond pas
à d'autres. Par exemple, si nous prenons une entreprise qui possède un montant
d'investissement élevé qui réalise un chiffre d'affaires élevé en employant peu de salarié, le cas
inverse est aussi valable, c'est à dire que l'entreprise emploie de nombreux salariés mais qu'elle
ne possède pas de montant d'investissement élevé ou qu'elle ne réalise qu'un faible chiffre
135
d'affaires. Pour éliminer ces contradictions, la combinaison de ces différents critères est
nécessaire.
Il existe une définition cohérente des PME énoncée dans un ancien texte du code des
investissements qui combine deux critères quantitatifs : le montant des immobilisations et des
investissements et le coût de création.
4.1.2 Secteur d’activités
A Madagascar, le secteur du bâtiment et des travaux publics, ou BTP, regroupe toutes les
activités de conception et de construction des bâtiments publics et privés, industriels ou non, et
des infrastructures telles que les routes ou les ponts.
Les PME sont représentées dans tous les secteurs de l'activité économique malgache :
l'industrie, le BTP (Bâtiment Travaux Publics), les commerces, les services qui englobent le
tourisme, les communications, les transports, les services financiers. Le secteur du BTP
concerne donc les infrastructures, les logements individuels et collectifs, immeubles de
bureaux, écoles, hôtels, hôpitaux.
La spécificité du secteur BTP à Madagascar, c‘est sa propension à soutenir tous les grands
programmes d‘investissement du pays (notamment routes et transport, agriculture et élevages,
bâtiment industriels et habitat, mines, énergie). Paradoxalement, le secteur dépend fortement
des projets d‘investissements publics et privés pour continuer à se développer voir à survivre.
On y retrouve aussi une importante transnationale des entreprises du BTP avec des grands
groupes représentant jusqu‘à 40% de l‘activité du secteur BTP pour seulement 1,2% des
entreprises formelles. De manière générale, le secteur possède l‘un des taux assez élevé
d‘entreprises formelles avec une faible part d‘activité du secteur informel estimé à environ
30% : On compte aujourd‘hui quelques regroupements d‘opérateurs et de professionnels du
secteur BTP notamment : le Syndicat SE-BTP (‘40 entreprises adhérentes, PME et Grande
Entreprise), les membres du GEM ( organisation la plus représentative des entreprises) et la
FPME –BTP (360 entreprises adhérentes, plutôt de petite taille avec des besoins spécifiques°
Le secteur du bâtiment dominant
Etant donné que le choix des individus enquêtés est purement aléatoire, les résultats du tableau
ci-dessous montrent que le marché du bâtiment reste le métier de prédilection des PME de ce
secteur avec un pourcentage de 71,7% œuvrant dans ce domaine. Les travaux publics, compte
136
tenu des coûts d‘exploitations de production énormes notamment dans l‘utilisation des gros
engins de constructions tels les bulldozers, les grues, les compresseurs, les pelles mécaniques,
…, ne représentent que 8,9% des personnes interviewés.
Tableau 4: Secteur d’activités
Secteur Fréquence
Bâtiment 71,7%
Travaux publics 8,9%
Bureaux d'études 19,4%
TOTAL 100%
Source : Auteur, 2015
La maturité des opérateurs du secteur BTP
Force est de constater, d‘après la synthèse sous forme de tableaux et de graphique des résultats
présentée ci-dessous concernant l‘âge et le nombre d‘employés du secteur des BTP de notre
zone d‘étude démontre la maturité des opérateurs. En effet, la plupart des opérateurs des BTP
ne tâtonnent plus dans leur secteur d‘activités car 65 % des entreprises ont sept à douze années
d‘expériences. De plus, le nombre d‘employés variant de dix à cinquante qu‘ils embauchent et
qui concerne 56,6% des entreprises dans le BTP, justifie l‘ampleur de leurs implications et
applications.
Tableau 5: Répartition des effectifs des employés par rapport à l’âge des entreprises
Effectif personnel/Age entreprise Moins de 7 ans 7 ans à 12 ans Plus de 12 ans TOTAL
Moins de 10 employés 8,7% 13,7% 2,4% 24,8%
de 10 employés à 50 employés 12,5% 40,2% 4,0% 56,6%
Plus de 50 employés 3,8% 11,1% 3,8% 18,6%
TOTAL 25,0% 65,0% 10,1% 100%
Source : Auteur, 2015
En outre, le graphique ci-dessous nous permet de tirer que pour les entreprises qui œuvraient
dans le secteur des BTP depuis sept ans douze ans, au moins, sept entreprises sur dix plus
137
précisément 71 % qui opèrent dans le secteur des BTP et qui font travailler dix à cinquante
employés. Un fait qui marque l‘assurance, l‘implication et le risque pris par les opérateurs
marquent la maturité de leur activité.
Figure 9: Répartition des effectifs des employés par rapport à l’âge des entreprises
Source : Auteur, 2015
4.1.2.1Présentation des répondants
Notre enquête a fait également ressortir au niveau de notre échantillon, bien que d‘après les
résultats présentés dans la précédente sous-section, le métier du BTP est mature dans la région
d‘Analamanga, leurs dirigeants n‘en sont pas moins.
D‘après le tableau des caractéristiques ci-dessous, nous pouvons dire que l‘administration du
BTP est dirigée par des personnes d‘âge mûr, expérimentées surtout pour les hommes où les
statistiques font ressortir un pourcentage de 51,7 % âgées de plus de 55 ans et les femmes un
peu moins âgées car 46,5 % sont dans la tranche d‘âge de 36 à 45 ans. Sur le plan
développement humain 75,1 % des hommes sont mariés avec des enfants contre 59,1 % pour
les femmes, une situation matrimoniale qui justifie de plus, la responsabilité des dirigeants du
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Moins de 7 ans 7 ans à 12 ans Plus de 12 ans
35,20%
55,20%
9,60%
22,00%
71,00%
7,00%
20,20%
59,60%
20,20%
Moins de 10 employés de 10 employés à 50 employés Plus de 50 employés
138
secteur BTP. Toutefois, il est à remarquer le léger manque d‘expériences pour les femmes,
seules 36,1% des dirigeants féminins possèdent des expériences dans le secteur des BTP contre
55,8 % pour les hommes.
Tableau 6: Caractéristiques de Sexe selon les critères, Situation matrimoniale, Age,
Expériences professionnelles.
Caractéristiques
Sexe
Situation
matrimoniale Age Expériences professionnelles
Homme (346)
Marié avec enfants
(75,1%)
Célibataire (16,5%)
Marié (8,4%)
Plus de 55 ans
(51,7%)
36 ans-45 ans
(26,0%)
25 ans-35 ans
(12,1%)
Dans le secteur du bâtiment (55,8%)
Dans les autres secteurs (34,4%) Dans
le secteur des travaux publics (9,8%)
Femme (159)
Marié avec enfants
(59,1%)
Célibataire (21,4%)
Marié (19,5%)
36 ans-45 ans
(46,5%)
46 ans -55 ans
(22,6%)
Plus de 55 ans
(15,1%)
Dans le secteur du bâtiment (36,1%)
Dans le secteur des travaux publics
(33,6%)
Dans les autres secteurs (30,2%)
ENSEMBLE
(505)
Marié avec enfants
(354)
Célibataire (91)
Marié (60)
Plus de 55 ans
(203)
36 ans-45 ans
(164)
25 ans-35 ans
(53)
Dans le secteur du bâtiment (356) Dans
les autres secteurs (245) Dans le
secteur des travaux publics (150)
Source : Auteur, 2015
139
4.1.3 La genèse de la relation de sous-traitance
La sous-traitance est définie en BTP comme une opération par laquelle un entrepreneur, appelé
le donneur d‘ordre, confie à une entreprise appelée le sous-traitant, le soin d‘exécuter tout ou
partie du contrat d‘entreprise ou du marché public conclu avec le maitre de l‘ouvrage. Le plus
souvent le donneur d‘ordre confie au sous-traitant une partie des travaux qui lui ont été confiés
au préalable par une autre entreprise, appelée, le maitre d‘ouvrage.
4.1.3.1 La familiarité du mot
La familiarité aux mots « sous-traitance et partenariat » dans les systèmes d‘administration ou
de gestion des entreprises du BTP est jugée importante car seulement 15,8 % des personnes
enquêtées, déclaraient ne pas connaître le sens des mots sous-traitance et partenariat.
Tableau 7: Familiarité des mots Sous-traitance-Partenariat
Familiarité des mots : Sous-traitance-Partenariat Fréquence
Pas familier 15,8%
Assez familier 45,7%
Familier 38,4%
TOTAL 100%
Source : Auteur, 2015
Lors des entretiens, les dirigeants des entreprises sous-traitant ont mentionné que plusieurs
particularités différencient la sous-traitance en BTP de celle des autres secteurs. « Dans le
domaine du BTP, la sous-traitance est très encadrée. Il y a une obligation de résultat et de
livraison, c‘est la raison pour laquelle chaque modification qui peut survenir pendant le projet
qui peut durer plusieurs années, est susceptible d‘être l‘objet d‘un avenant au contrat de sous-
traitance ».
Ces dirigeants ont mentionné qu‘ils arrivent à cerner le concept de sous-traitance, pourtant des
confusions demeurent toujours sur ses particularités en BTP. Il existe plusieurs rubriques que
tous les sous-traitants ne sont pas censés maitriser comme les conditions dans la planification.
Le maitre d‘ouvrage et l‘entreprise principale établissent un calendrier prévisionnel des
avancées des travaux durant la phase préparatoire. C‘est en fonction de ce document que le
140
sous-traitant est amené à fournir un planning d‘exécution qui fait alors partie du contrat entre le
donneur et le sous-traitant.
Un retard, quel qu‘il soit doit être avisé par lettre recommandée avec avis de réception. De la
même manière, il est légalement impossible pour l‘entrepreneur de revenir sur le prix convenu.
En cas d‘imprévu où des travaux supplémentaires deviennent nécessaires, alors un ordre écrit
de l‘entreprise principale est rédigé afin d‘exécuter un avenant au contrat de sous-traitance.
La livraison de l‘ouvrage est également réglementée. Dans le domaine public, le maitre
d‘ouvrage est informé de l‘achèvement des travaux avec un constat écrit étant donné que la
livraison finale se fait au même moment tant pour le commanditaire que pour l‘entreprise
principale qui a remporté le marché, le travail du sous-traitant est validé par la réception d‘une
copie du procès-verbal de réception.
Il a été nécessaire de sonder le degré de connaissance des dirigeants des PME en BTP sur le
concept de sous-traitance et de ses particularités.
4.1.3.2 Raisons de la sous-traitance
Actuellement, grâce aux PND (Plan National de Développement), Madagascar est en pleine
évolution en matière d‘infrastructure, la réhabilitation et la construction d‘infrastructures qui
permettent un rebond des constructions publiques 40(+13% au lieu de 3% en 2013 et 2014).
Cette situation provoque une augmentation massive de la demande en BTP, ainsi, plusieurs
entreprises spécialistes ou non en ce domaine se bousculent dans le domaine pour avoir leurs
parts ; mais devant une incapacité d‘exécuter en totalité le marché obtenu, elles doivent
recourir à des sous-traitants.
Parallèlement, d‘après les rapports d‘entretien, les sous-traitants sont sollicités pour permettre
au donneur d‘ordres de réduire à la fois ses coûts liés à la main d‘œuvre et à l‘investissement
aux machines et engins. Ceci permet d‘optimiser sa trésorerie du fait que le sous-traitant prend
en charge la responsabilité de l‘exécution des tâches qui lui ont été confiées.
Les résultats de l‘enquête réalisés auprès des donneurs d‘ordre se rajoutent aux déclarations des
sous- traitants. Nous pouvons alors déduire que quatre principales raisons pourraient-être la
raison des relations de sous-traitance ; telles : l‘obtention d‘un marché trop important, la
réduction des coûts, la réalisation d‘économie d‘échelles et l‘incompétence du personnel.
40 Madagascar – economic update Avril 2015
141
La valeur du coefficient d‘Alpha de Cronbach égale à 0,745 supérieur à 0,7 assure dans un
premier temps la fiabilité de ces items comme raison principale de la relation de sous-
traitance.
Tableau 8: Statistiques de fiabilité des raisons de la relation de sous-traitance
Alpha de Cronbach Nombre d'éléments
0,745 4
Source : Auteur, 2015
Néanmoins, la suppression un à un de ces items fait changer la valeur de Alpha de Cronbach.
Le tableau des résultats de ces valeurs ci-après établit que l‘élimination de la raison de la
relation de sous-traitance : « réaliser des économies d‘échelles » augmente de façon
significative la valeur d‘Alpha de Cronbach. Un résultat qui démontre que la réalisation
d‘économies d‘échelle ne peut pas être considérée comme raisons principale fiable de la
relation de sous-traitance.
Tableau 9: Statistiques de fiabilité des raisons de relation des sous-traitances
Raisons de la relation de sous-traitance Alpha de Cronbach en cas de suppression
de l'élément
Obtention d'un marché trop important pour la
structure d'entreprise. 0,530
Réduction coûts 0,405
Réalisation d'économies d'échelles 0,815
Incompétence du personnel interne 0,521
Source : Auteur, 2015
La comparaison des scores moyens de ces quatre items qui pourrait justifier la raison de la
relation de sous-traitance par l‘analyse de la variance (ANOVA) associe une plus value de
valeur 0,000 largement inférieure au risque d‘erreur de 5 % permet de statuer l‘existence d‘une
différence significative entre les scores.
142
Tableau 10: ANOVA de la comparaison des scores moyens des items de la raison de la
relation de sous-traitance
Somme des
carrés ddl
Carré
moyen F Sig
Entre personnes 688,339 504 1,366
Intra-
population
Entre éléments 207,503 3 69,168 107,099 0,000
Résidus 976,497 1512 0,646
Total 1184,000 1515 0,782
Total 1872,339 2019 0,927
Source : Auteur, 2015
Des résultats du précédent tableau ANOVA, la comparaison des scores moyens des principales
raisons de la relation des sous-traitances présentée dans le tableau ci-après nous permet
d‘établir que :
La réduction de coûts reste le premier motif de la recherche de la relation des
sous-traitances des donneurs d‘ordre. Le score moyen de 3,68 pratiquement égale à 4, score
moyen maximal traduit le fait que les dirigeants en BTP sont tout à fait d‘accord sur la
nécessité de diminuer les coûts d‘exploitation en s‘associant avec des sous-traitants.
L‘obtention d‘un marché important et l‘incompétence du personnel interne des
entreprises viennent respectivement en second ou troisième motif de la relation de sous-
traitance.
143
Tableau 11: Scores moyens des principales raisons de la relation de sous-traitance
Raisons de la relation de sous-traitance Valeur moyenne
Obtention marché important 2,81
Réduction de coûts 3,68
Incompétence du personnel de l‘entreprise DO 2,65
Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Pas du tout d'accord) à 4 (Tout à fait
d'accord).
Source : Auteur, 2015
4.1.3.3 Origine du premier contact des
partenaires
La sous-traitance de chantier en bâtiment est un marché en pleine croissance, de plus en plus
d‘entreprises préférant déléguer tout ou partie de certaines tâches à d‘autres prestataires. Quoi
qu‘il en soit, être sous-traitant en BTP est un métier qui demande du professionnalisme. Le
choix des chantiers et des entreprises donneur d‘ordre est également à faire avec soin
Année ;
Genèse du premier contact ;
Critères de choix ; et
Problèmes rencontrés.
Etant donné que la sous-traitance est surtout basée sur une relation de confiance entre les deux
parties, il est souvent difficile d‘après les résultats d‘enquête de trouver des partenaires
appropriés aux besoins des donneurs d‘ordre.
Généralement, selon les résultats de nos enquêtes, le début des activités des opérateurs en BTP
dans la relation de sous-traitance entre les donneurs d‘ordre et les sous-traitants remonte assez
loin. 10,3 % seulement des dirigeants ont les premiers contacts de leur sous-traitant en moins
de cinq ans. Une situation qui peut traduire la compréhension mutuelle entre les deux parties
prenantes.
144
Tableau 12: Durée du premier contact avec le partenaire
Durée du premier contact partenaire Fréquence
De moins de 5 ans 10,3%
De 5 ans à moins de 10 ans 62,2%
De 10 ans à moins de 15 ans 14,7%
De 15 ans à moins de 20 ans 6,1%
20 ans et plus 6,7%
TOTAL 100%
Source : Auteur, 2015
L‘origine des premiers contacts entre donneurs d‘ordre et sous-traitant se répartit en quatre
items (initiative délibérée, relation individuelle, relation avec une autre entreprise et autres
raisons) jugés fiables d‘après la valeur du coefficient d‘Alpha de Cronbach (0,869 proche de
1).
Tableau 13: Statistiques de fiabilité des items de l’origine des premiers contacts sous-
traitants
Alpha de Cronbach Nombre d'éléments
0,869 4
Source : Auteur, 2105
145
La suppression un à un de ces attributs sur l‘origine des premiers contacts avec les sous-
traitant diminue de façon remarquable les valeurs du coefficient de Alpha de Cronbach et
confirme à cet effet les éléments déclencheurs de recherche de sous-traitance.
Tableau 14: Alpha de Cronbach en cas de suppression de l'élément
Origine du premier contact sous-traitant Alpha de Cronbach
Initiative délibérée 0,232
Relation individuelle 0,219
Intermédiaire d'une autre entreprise 0,010
Autres raisons 0,497
Source : Auteur, 2015
Par ailleurs, les résultats du test de chi-deux d‘indépendance fournit une plus value de 0,000
inférieure au risque d‘erreur de 5% exprime de façon très significative la relation entre les
opinions des opérateurs dans le secteur du BTP.
Afin de mieux identifier les déclencheurs de la recherche de relation donneurs d‘ordre et sous-
traitants, nous avons procédé à la représentation graphique déduite de l‘Analyse Factorielle des
Correspondances (AFC) des opinions sur les différents attributs de la relation. La proximité
des attributs et des opinions traduit dans un premier temps, l‘existence d‘une relation. Dans un
second temps, nous remarquons que la surface des icônes ou carrés associée aux attributs décrit
l‘importance ou le pourcentage des opinions des individus sur le choix des attributs. Le
graphique déduit du tableau ci-dessous permet de représenter 96,5 % de la variance expliquée
par les facteurs ou les axes factoriels f1 et f2.
146
Tableau 15: Origine premier contact sous-traitant
Opinions
Origines premier
contact
Pas du tout
d'accord
Pas
d'accord
assez
d'accord D'accord
Tout à fait
d'accord TOTAL
Initiative délibérée 11,9% 15,2% 10,1% 43,8% 19,0% 100%
Relation
individuelle 10,1% 7,5% 17,8% 51,9% 12,7% 100%
Intermédiaire d'une
entreprise 14,3% 10,7% 11,1% 56,0% 7,9% 100%
Autres raisons 13,1% 49,1% 18,8% 11,5% 7,5% 100%
La dépendance est très significative. chi2 = 485,03, ddl = 12, 1-p = >99,99%.
Source : Auteur, 2015
Figure 10: Origine premier contact sous-traitant
Source : Auteur, 2015
Axe 1 (89.27%)
Axe 2 (7.28%)
Iniativ e délibéréeRelation individuelle
Intermédiaire d'une entreprise
Autres raisonsPas dutout d'accord
Pas d'accord
assez d'accordD'accord
Toutà fait d'accord
147
Selon les rapports d‘entretien, les sous-traitants sont sollicités pour permettre au donneur
d‘ordres de réduire à la fois ses coûts liés à la main d‘œuvre et à l‘investissement aux machines
et engins. Ceci permet d‘optimiser sa trésorerie du fait que le sous-traitant prend en charge la
responsabilité de l‘exécution des tâches qui lui ont été confiées.
Le résultat de l‘enquête fait auprès des donneurs d‘ordre se rajoute aux déclarations des sous-
traitants.
4.1.3.4 Critères de choix du partenaire
La sous-traitance est une démarche tout à fait légale. Il faut toutefois que les deux parties, à
savoir le donneur d‘ordre et le sous-traitant, s‘accordent sur les modalités de réalisation des
travaux. Ils sont tous les deux tenus par des obligations des résultats, généralement
matérialisées dans des documents établis appelés cahiers de prescriptions spéciales des charges
(donneurs d‘ordre) ou cahiers des charges (sous-traitant ou prestataire). En effet, le client final
tiendra l‘entreprise qui a signé le contrat du marché pour premier responsable en cas de soucis
relatifs à la qualité des travaux exécutés. Le donneur d‘ordre tiendra également le sous-traitant
responsable de la mauvaise réalisation des tâches.
Les PME malgaches donneurs d‘ordre reconnaissent ces exigences en matière de responsabilité
dans la sous-traitance en BTP, et sont vigilantes dans le choix de leurs partenaires.
4.2 Les caractéristiques de la relation de sous-traitance entre PME
Nous assistons durant ces dernières années à un développement de la sous-traitance afin
d‘améliorer, de combler la demande dans le secteur du BTP. En effet, plusieurs observateurs
soulignent que jusqu‘au milieu des années quatre-vingt, les entreprises malgaches ont adopté la
stratégie d‘intégration verticale des différentes fonctions. Maïs, avec l‘augmentation de la
demande et comme la concurrence est devenue de plus en plus exacerbée, ces entreprises,
principalement, du secteur de BTP ont eu progressivement recours à la politique de sous-
traitance afin de se recentrer sur leur «cœur de métier», celui pour lequel, elles bénéficient de
savoir-faire particuliers et spécifiques. Cette nouvelle tendance a érigé la gestion des relations
de sous-traitance.
148
4.2.1 Les structures de l’alliance
Les évolutions récentes de la forme d‘alliance traduisent la reclassification des types de
relations interentreprises. Les objectifs, les modes de fonctionnements et les exigences sont les
principaux critères dans le choix de type d‘alliance. L‘objectif de générer et d‘améliorer la
performance, fait de la gestion de la relation de sous-traitance un enjeu central.
4.2.1.1 Les types d’alliance
Lors des entretiens, les PME sous-traitants affirment que parmi les types d‘alliances, leurs
partenaires optent souvent pour une relation de sous-traitance afin d‘avoir la possibilité de
garder un œil dans la réalisation des travaux.
4.2.1.2 Les types d’accords
Lors des entretiens, plusieurs dirigeants ont déclaré que leurs donneurs d‘ordre sont des
entreprises pas encore expertes du marché du BTP et font appel à des sous-traitants
expérimentés et dont les activités sont florissantes pour avoir une vision objective et subjective
du marché, mais aussi pour mieux appréhender le secteur et son fonctionnement. Dans ce cas,
le recours à la sous-traitance constitue pour eux une raison stratégique.
C‘est aussi, pendant les entretiens que nous avons pu savoir qu‘il peut arriver que certaines
tâches essentielles dans le cadre des missions, n‘entrent pas dans le cadre des spécialités d‘une
entreprise du BTP. Il s‘agit souvent de travaux ou de services complémentaires pour lesquels,
elle ne dispose que de peu, ou pas du tout, des compétences et du savoir-faire pour leur
exécution. Ces entreprises ont recours à la «sous-traitance de spécialité ».
Certains dirigeants ont aussi déclaré que leurs partenaires sollicitent leurs aides car pour une
raison ou pour une autre, ces derniers ne se trouvent pas en mesure de réaliser ses missions
dans les délais imposés par le client. Ce cas s‘appelle une « sous-traitance de capacité ».
4.2.1.3 La base de la relation
La majorité des relations en sous-traitance entre les entreprises malgaches font l‘objet d‘un
contrat selon les propos de tous les dirigeants qui ont répondu à l‘entretien. La mise en place
d‘un contrat écrit, en cas de sous-traitance industrielle est devenue obligatoire au point de vue
juridique, car le contrat est la seule preuve en cas de litige.
149
4.2.2 Les parties prenantes
Une partie prenante est une personne, ou un groupe de personnes, pouvant être concernée par
des actions directes ou indirectes d‘une entreprise soit parce que les opérations de l‘entreprise
ont ou peuvent avoir une influence sur elle, soit parce que la voix ou les actions de ces parties
prenantes peuvent avoir une influence sur les opérations de l‘entreprise.
La notion de partie prenante est donc extrêmement large et va bien au-delà des seules entités
avec lesquelles le Groupe est en relation directe pour mener ses opérations. Les investisseurs,
les actionnaires, les salariés, les fournisseurs, les sous-traitants, les clients, les pouvoirs publics,
les syndicats, mais aussi les organisations internationales, les ONG, les communautés locales,
les médias, entre autres, sont autant de parties prenantes à prendre en considération. Plus
simplement, nous pouvons définir une partie prenante comme tout acteur concerné par la prise
de décision d‘une organisation et ses conséquences.
Les différents intérêts des parties prenantes génèrent des tensions, voire des conflits. La mise
en place de procédures de contrôle de la part du DO s‘avère nécessaire pour obtenir la
coopération des acteurs. Les contre-pouvoirs sont indispensables pour limiter les zones de
pouvoir du DO qui peuvent s‘étendre de manière excessive et constituer un obstacle à
l‘efficacité du fonctionnement de la relation.
Nous distinguons deux catégories de parties prenantes:- les parties prenantes de premier
niveau qui concernent l‘ensemble des groupes essentiels à la survie de l‘organisation : les
fournisseurs, les clients, les actionnaires et les salariés ;- les parties prenantes de second
niveau qui ne sont pas nécessaires à la survie de l‘organisation : les syndicats, les associations,
les collectivités locales ou territoriales, les ONG…
4.3 Le management et la relation de sous-traitance des PME en BTP
Comme le management est un ensemble de techniques d‘organisation et de gestion pour
conduire et piloter l‘action des individus. Aussi l‘analyse des comportements des deux entités
donneurs d‘ordre et sous-traitants s‘avère-t-elle importante pour notre recherche afin de
détecter leur part dans la relation de sous-traitance.
Ainsi, la mise en place de cette relation de donneurs d‘ordre et sous-traitants a nécessité
d‘après les résultats de nos enquêtés plus précisément les déclarations de trois dirigeants sur
150
quatre des entreprises (75,2 %), la mise en place d‘une organisation spécifique chargée de
piloter le projet.
Tableau 16: Nécessité d’une organisation spécifique
Nécessité d’une organisation spécifique Fréquence
Jamais 5,4%
Souvent 19,3%
Toujours 75,2%
TOTAL DES OBSERVATIONS 100%
Source : Auteur, 2015
Cette organisation La mise en place de cette relation de donneurs d‘ordre et sous-traitants a
nécessité d‘après les résultats de nos enquêtés, la mise en place d‘une organisation spécifique
chargée de piloter le projet (75,2 %). n spécifique selon toujours les résultats de nos enquêtes
engage en premier lieu comme le premier responsable, le patron puis en deuxième lieu, ces
collaborateurs.
Figure 11: Personnes concernées à l’organisation spécifique
Source : Auteur, 2015
Personnes concernées
Le patron 51,2%
Les collaborateurs 28,9%
Autres 19,9%
151
En ce qui concerne le système de management, il en ressort qu‘un large panneau de
contributions venant des deux acteurs influence la relation en sous-traitance. Cette contribution
concerne aussi bien les attributs des partenaires impliqués que leurs apports dans la relation.
Particulièrement, de nombreux rapports ont souligné l‘importance d‘un certain nombre de
facteurs comme ayant une influence sur le degré de facilité de mise en œuvre de sous-traitance
et sur les risques qui y sont associés. Il s‘agit surtout, d‘après les sous-traitants malgaches, du
rapprochement entre les partenaires en termes de ressources et de compétences.
4.3.1 Les ressources engagées
La disposition des ressources de chaque entité que ce soit individuelle ou de groupe, se
trouve indispensable, toutefois, leur utilisation ou non pour pouvoir les mettre à la disposition
du partenaire revêt un caractère stratégique. D‘après les entretiens réalisés lors de cette étude
auprès des sous-traitants, l‘objet du contrat de sous-traitance émis par les donneurs d‘ordre
repose souvent sur les ressources, par manque de matériels ou de la main d‘œuvre des
donneurs d‘ordre. Leur engagement est donc de mettre à la disposition des donneurs d‘ordre
les ressources prévues au moment précisé par ces derniers.
4.3.1.1 Du côté des donneurs d’ordres
D‘après les résultats d‘entretiens, c‘est souvent dans le cas de la sous-traitance de capacité que
le donneur d‘ordre met à la disposition du sous-traitant les ressources nécessaires, le sous-
traitant n‘emmène que ses compétences pour la réalisation des travaux, nous rencontrons ce cas
dans les travaux de conception et d‘étude.
Force est de constater à l‘issue de nos enquêtes que l‘engagement des entreprises donneurs
d‘ordre dans la relation de sous-traitance est marqué dans un premier temps par leurs apports
financiers. 73,10 % des opérateurs s‘accordent à dire qu‘ils sont tout à fait d‘accord sur
l‘investissement financier dans la mise en œuvre de la relation de sous-traitance. Les résultats
condensés dans le graphique ci-dessous évoquent dans un second temps que les ressources
informationnelles jouent également un rôle important dans ce domaine, en effet 71,5 %
confirment la nécessité de déployer ce type de ressources dans ce projet.
152
Figure 12: Ressources engagées par l’entreprise
Source : Auteur, 2015
4.3.1.2 Du côté des sous-traitants
Dans la majorité des contrats de sous-traitance, dans le but d‘alléger leurs investissements dans
la réalisation des travaux qui leur sont confiés, les donneurs d‘ordre s‘allient avec des sous-
traitants capables de leur fournir toutes les ressources nécessaires aux travaux. Les sous-
traitants sont donc contraints de mettre à disposition des donneurs d‘ordres des ressources qui
feront l‘objet de la clause du contrat.
En ce qui concerne les apports des sous-traitants dans leur relation avec les donneurs d‘ordre,
les résultats établissent que contrairement à ces derniers, leur contribution est surtout sur le
plan matériel, 71,7 % des sous-traitants selon les donneurs d‘ordre participent avec leur
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Ressourceshumaines
Ressourcesfinancières
Ressourcesmatérielles
Ressourcesinformationnelles
15,80%
10,70%
52,10%
11,50%
73,10%
16,20%
31,30%
17,00%
11,10%
73,10%
16,60%
71,50%
Jamais Souvent Toujours
153
capital matériel. Les apports en ressources informationnelles et financières toutefois ne sont pas
écartés mais elles se trouvent en seconde position.
En effet, lors de l‘enquête sur terrain, les donneurs d‘ordre ont constaté d‘après leurs
expériences qu‘un peu plus de 60% sous-traitants (67,10 % et 66,5 %) engagent dans le projet
les ressources informationnelles et humaines.
Figure 13: Ressources engagées par les sous-traitants
Source : Auteur, 2015
4.3.2 Les compétences engagées
Les fonctions managériales décrivent les tâches devant être assumées par l‘entrepreneur et les
cadres. Cependant, ces fonctions ne peuvent être remplies que lorsqu‘elles sont en présence de
capacités correspondantes. Les fonctions planifier, organiser, diriger et contrôler exigent des
capacités pouvant se résumer à trois compétences clés (Katz 1980), à savoir les compétences
conceptuelle, sociale et technique.
- La compétence conceptuelle désigne la capacité à appréhender les problèmes et
les opportunités d‘une entreprise dans leur ensemble, tout en pouvant reconnaître les rapports
entre les différentes parties la constituant. Le développement de cette compétence met en
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Ressourceshumaines
Ressourcesfinancières
Ressourcesmatérielles
Ressourcesinformationnelles
11,70%
49,70%
14,30% 13,10%
21,80%
36,80%
14,10%
67,10% 66,50%
13,50%
71,70%
19,80%
Jamais Souvent Toujours
154
évidence une compréhension fondamentale de l‘entreprise comme un système complexe
exigeant des éléments moteurs au processus de transformation des ressources en prestations.
C‘est d‘ailleurs la condition sine qua non pour résoudre les problèmes isolés dans l‘intérêt de
l‘entreprise dans son ensemble.
- La compétence sociale inclut la capacité à collaborer efficacement et de manière
efficiente avec d‘autres personnes, que ce soit en tant que membre ou comme responsable d‘un
groupe. Cette compétence n‘inclut pas seulement une disposition fondamentale à la
collaboration, mais aussi la capacité à comprendre l‘action des autres personnes et à s‘identifier
à eux (empathie comme compétence soft décisive).
- La compétence technique porte sur la connaissance de la matière et se traduit par
la capacité à appliquer des connaissances et méthodes théoriques à un cas concret. Cette
compétence est la plus facile à transmettre.
Ainsi, les exemples des compétences des dirigeants suivants ont été également évoqués lors des
entretiens :
Les compétences conceptuelles : conclusion d‘un contrat de coopération avec un
ancien concurrent ; analyse de la rotation et de l‘absentéisme du personnel.
Les compétences sociales : gestion de conflits dans les ressources humaines,
notamment entre le niveau technique et opérationnel; gestion de projet pour la reprise prévue
d‘une entreprise à travers le management d‘équipe.
Les compétences techniques : élaboration de bilan par le comptable;
construction de progiciels ou de machines par les ingénieurs.
Les différentes compétences examinées ci-dessus peuvent être complétées et approfondies. Par
exemple, les compétences conceptuelles sont décrites comme une compétence de réflexion
(Simon, 2004, p. 22 ss). La réflexion est donc considérée comme une propriété importante pour
réagir à l‘état d‘urgence stratégique et à l‘action à court terme dans les entreprises. La difficulté
principale pour les dirigeants, réside dans le fait d‘être absorbés par des activités
opérationnelles et à court terme.
Les PME apportent dans la relation leurs propres compétences et leurs expériences précieuses,
qui peuvent servir au processus de la réalisation des travaux.
Les résultats de notre étude empirique a permis de relever à travers l‘enquête par sondage que
nous avons mené auprès des opérateurs en BTP de notre zone d‘étude que les compétences ou
155
le savoir-faire s‘opère dans la relation quel que soit leur secteur d‘activités et s‘oriente tout
d‘abord au niveau des compétences intellectuelles où nous remarquons une majorité des
opinions soient 53,9 % des dirigeants donneurs d‘ordre.
Figure 14: Mise en commun compétences (donneur)
Source : Auteur, 2015
Néanmoins, les mêmes analyses que nous avons réalisées, montrent que le domaine du
Bâtiment est celui qui s‘engage beaucoup sur la mise en commun des compétences
intellectuelles et manuelles. En effet, 73,6 % des opérateurs du secteur BTP s‘investissent dans
la relation de sous-traitance par un déploiement conjoint des compétences intellectuelles et à
hauteur de 78,1 %, leurs compétences manuelles.
Il est à remarquer que cette tendance de la mise en commun des compétences lors de la relation
de sous-traitance est jugée significative d‘après les résultats des tests de chi-deux
d‘indépendance fournissant des p-values largement inférieures au risque d‘erreur de 5 %.
Tableau 17: Secteur et mise en commun compétences (donneurs d’ordre)
Secteur/Mise en commun compétences (donneur) Intellectuelles Manuelles
Bâtiment 73,6% 78,1%
Travaux publics 9,2% 8,7%
Bureaux d'études 17,1% 13,2%
TOTAL 100% 100%
Source : Auteur, 2015
Mise en commun compétences (donneur)
Intellectuelles 53,9%
Manuelles 46,1%
156
Le fait d‘être concerné aux facteurs de succès oblige les deux acteurs d‘exploiter au maximum
les compétences disponibles. Les compétences, le savoir-faire et la capacité de respecter les
cahiers de charges sont les critères attendus. D‘après les sous-traitants, en mettant à disposition
leurs ressources humaines, ils engagent déjà leurs compétences dans la réalisation des travaux,
mais dans certains cas, l‘aspect technique des travaux est assuré par les donneurs d‘ordre et les
sous-traitants n‘engagent que de la main d‘œuvre.
Ces constats évoqués par les sous-traitants lors des entretiens sont confirmés par les analyses
de nos données d‘enquêtes, en ce qui concerne le niveau de développement des compétences
des donneurs d‘ordre dans le projet. En ce qui concerne l‘utilisation des compétences
intellectuelles, elle intervient surtout selon les avis des donneurs d‘ordre ( 88,9 %) soit en
amont, soit au début du processus de production ou du projet nécessitant la relation de sous-
traitance alors que l‘apport en compétences manuelles généralement se manifeste sur les trois
quart (85,8 %) des cas, au stade du processus de la fabrication.
Tableau 18: Mise en commun compétences (donneur d’ordre) x Compétence manuelles
Stade d‘intervention
Mise en commun compétences
(donneurs d‘ordre)
En
amont
A un stade du processus
de fabrication En aval TOTAL
Intellectuelles 41,1% 47,8 % 11,2% 100%
Manuelles 7,1% 85,8 % 7,1% 100%
Source : Auteur, 2015
4.4 La responsabilité du donneur d’ordre
Comme son nom l‘indique, le donneur d‘ordre est celui qui définit et communique les objectifs
à atteindre à ses différents prestataires. Les objectifs à atteindre sont fixés à partir des critères
de la mission, la qualité requise, et les exigences du cahier de charge. Toutes ces consignes
relèvent du donneur d‘ordre.
157
Dans la relation de sous-traitance, les sous-traitants déclarent être en relation directe avec le
donneur d‘ordres. Dans la plupart des cas, c‘est le donneur d‘ordres qui sélectionne ses
prestataires, qui juge les compétences et leur confie les tâches à accomplir. Il se charge par la
suite, de clarifier les conditions de travail, et de faire le suivi ou le contrôle de la prestation.
4.4.1 La fixation des objectifs
Se mettre d‘accord sur les objectifs est primordial avant de conclure un contrat de sous-
traitance, car ceci définit les engagements de chaque entreprise partenaire.
En BTP, le cahier des charges définit les normes à suivre dans la réalisation des travaux : la
qualité, le délai de livraison, y sont tous précisés. Ainsi, le donneur d‘ordre doit s‘y référer pour
la fixation des objectifs que les sous-traitants doivent atteindre.
Les résultats issus de nos enquêtes ont permis de relever à la fois :
- Le niveau hiérarchique dans la fixation des objectifs c‘est-à-dire les premiers
responsables;
- Le mode formulation des objectifs à communiquer aux sous-traitants, et ;
- Les compromis acceptés par les parties prenantes sur la fixation des objectifs,
dans la relation de sous-traitance.
4.4.1.1 Le niveau de fixation des objectifs
Les résultats du test de chi-deux41 montre l‘existence d‘une dépendance très significative entre
les opinions des opérateurs et le niveau de fixation des objectifs dans la hiérarchie d‘une
organisation. Les résultats de l‘analyse factorielle des correspondances schématisés
graphiquement ci-dessous montrent que :
Le plan factoriel f1 et f2 utilisé représente 99,99 % de la variabilité des
informations fournies par les deux variables étudiées, plus précisément, les correspondances
de leurs modalités respectives;
La fixation des objectifs peut bien se faire au niveau des trois hiérarchies de
l‘organisation par les opérateurs en BTP, si nous nous référons dans un premier temps sur les
proximités des modalités (carrés bleus) et dans un second temps, sur les surfaces des carrés
41La dépendance est très significative. chi2 = 871,38, ddl = 6, 1-p = >99,99% donc la p-value est de 0,01 inférieure à 0,05
158
(violets) qui représentent respectivement les effectifs des opérateurs qui ont répondu
« toujours » et « rarement ».
Figure 15: Opinions des opérateurs en BTP sur le niveau de fixation des objectifs
Source : Auteur, 2015
Pour mieux différencier le niveau de la fixation des objectifs des entreprises œuvrant dans le
domaine du BTP, les analyses suivantes ont été jugées nécessaires :
- L‘analyse de la fiabilité par la valeur du coefficient de Alpha de Cronbach des
opinions des opérateurs en ce qui concerne ce niveau de prise de décisions ;
- La comparaison des valeurs ou scores moyens quantifiant les opinions sur le
niveau de la fixation des objectifs par l‘analyse de la variance ou ANOVA et ;
- La présentation de la distribution des scores moyens associés aux opinions quant
au niveau de fixation des objectifs. Les résultats obtenus sont présentés successivement dans
les tableaux ci-dessous :
Axe 1 (65.59%)
Axe 2 (34.40%)
Fixation des objectifs au niveau straté
Fixation des objectifs au niveau techni
Fixation des objectifs au niveau opérat
Jamais
Rarement
Souvent
Toujours
159
Tableau 19: Statistiques de fiabilité des opinions sur le niveau de fixation des objectifs
Alpha de Cronbach Nombre d'éléments
0,87 3
Source : Auteur, 2015
La valeur du coefficient de Alpha de Cronbach de 0,87 proche de 1 assure la fiabilité des
opinions des répondants concernant les trois niveaux de fixation d‘objectif.
Tableau 20: ANOVA de comparaison des valeurs moyennes attribuée aux opinions sur le
niveau de fixation des objectifs
Somme des
carrés ddl
Carré
moyen F Sig
Entre personnes 354,519 504 ,703
Intra-
population
Entre éléments 402,069 2 201,034 262,968 0,000
Résidus 770,598 1008 0,764
Total 1172,667 1010 1,161
Total 1527,185 1514 1,009
Source : Auteur, 2015
La valeur de la p-value déduite en dernière colonne du précédent tableau ANOVA inférieur à
0,05 montre l‘existence d‘une différence très significative entre les valeurs ou scores moyens
évaluant les opinions des opérateurs sur le niveau de la fixation des objectifs.
Nous pouvons alors déduire du tableau ci-dessus que la répartition des scores moyens
d‘évaluation des opinions des opérateurs sur le niveau de fixation des objectifs au sein de leur
organisation se fait davantage au niveau hiérarchique. En effet, la valeur moyenne associée de
3,69 sur 4, la plus élevée, marque la prépondérance des opinions par rapport aux autres. Il en
ressort également des résultats de ce tableau que le niveau opérationnel est celui où la fixation
des objectifs se fait par un faible effectif des opérateurs (valeur moyenne associée égale à 1,13
sur 4).
160
Tableau 21: Scores moyens attribués aux opinions des opérateurs suivant le niveau de
fixation des objectifs
Niveau de fixation des objectifs Valeur moyenne42
Niveau stratégique 3,69
Niveau technique 2,73
Niveau opérationnel 1,13
Source : Auteur, 2015
4.4.1.2 Les déterminants de l’environnement dans la fixation des objectifs
L‘environnement est le lieu de prédilection de toute création d‘organisation ou d‘entreprise.
Selon les résultats de nos analyses des données d‘enquête, les composantes principales de cet
environnement à l‘instar du PESTEL c‘est-à-dire l‘environnement politique, économique,
social, technologique, écologique et législatif déterminent les objectifs poursuivis par les
opérateurs en BTP. La valeur du coefficient d‘Alpha de Cronbach proche de 1 associée aux
attributs de l‘environnement justifie la fiabilité des opinions des dirigeants.
Tableau 22: Statistiques de fiabilité des items de l’environnement
Alpha de Cronbach Nombre d'éléments
,810 6
Source : Auteur, 2015
Toutefois, la suppression un à un des attributs de l‘environnement fait changer la valeur de
Alpha de Cronbach d‘après les résultats présentés dans le tableau ci-dessous. Aussi, nous
pouvons dire que dans leurs activités, les opérateurs en BTP ne se soucient pas trop de la
possibilité de la dégradation de leur environnement de travail ou plus précisément de
l‘environnement écologique lorsqu‘il s‘agit de la fixation des objectifs qui permet le
développement de leurs entreprises. La suppression de cet item augmente la valeur du
Coefficient de Alpha de Cronbach et améliore la fiabilité des opinions des entrepreneurs sur les
rôles joués par l‘environnement dans la fixation des objectifs.
42Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Jamais) à 4 (Toujours).
161
Tableau 23: Alpha de Cronbach en cas de suppression de l'élément
Composante de l’environnement Alpha de Cronbach en cas de
suppression de l'élément
Environnement politique 0,690
Environnement économique 0,703
Environnement social 0,765
Environnement technologique 0,691
Environnement écologique 0,882
Environnement législatif 0,706
Source : Auteur, 2015
4.4.1.3 Les apports des sous-traitants dans la fixation
des objectifs
Parallèlement, les résultats de l‘enquête révèlent selon toujours les résultats des mêmes
techniques d‘analyses des données que les apports des sous-traitants dans la fixation des
objectifs ne concernent pas généralement la stratégie. La valeur du Coefficient de Alpha de
Cronbach égale à 0,851 proche de 1 justifie par contre, les opinions des opérateurs sur la raison
de la recherche, au niveau de la relation de sous-traitance à travers les apports financiers,
matériels et les ressources humaines.
Tableau 24: Statistiques de fiabilité des items des apports des sous-traitants dans la fixation
des objectifs
Alpha de Cronbach Nombre d'éléments
0,851 3
Source : Auteur, 2015
L‘augmentation de la valeur du Coefficient de Alpha de Cronbach dans le tableau ci-dessous
associée à la suppression de l‘item « apports stratégiques des sous-traitants dans la fixation des
objectifs » justifie les résultats suscités.
162
Tableau 25: Valeur de Alpha de Cronbach en cas de suppression de l'élément
Apports des sous-traitants dans la fixation des objectifs Alpha de Cronbach en cas de
suppression de l'élément
Apports financiers 0,451
Apports stratégiques 0,555
Apports matériels 0,263
Apports en ressources humaines 0,230
Source : Auteur, 2015
En résumé, sur le plan stratégique concernant la fixation des objectifs, nous pouvons dire que le
comportement des opérateurs en bâtiment et travaux publics ne diffère pas trop du
comportement global des entrepreneurs.
4.4.2 La planification
La planification de l‘action consiste à déterminer, quelles étapes doivent être franchies en vue
d‘atteindre les buts de la sous-traitance. Parfois, il s‘agit d‘étapes modestes où l‘on segmente
les grands buts en éléments accessibles. Les buts doivent être vus comme la destination, et le
plan d‘action, comme les étapes à suivre pour s‘y rendre. De manière plus spécifique, les plans
d‘action devraient englober ce qui doit être fait, par qui, comment et quand, de même que les
exigences de contrôle et d‘évaluation.
4.4.2.1 La répartition des tâches
Tous les partenariats doivent disposer d‘une structure et de processus qui aident à déterminer
plus clairement les responsabilités, les tâches et la manière dont elles seront exécutées. Définir
les rôles et les responsabilités est un prolongement naturel de la préparation du plan d‘action.
Selon les sous-traitants, une discussion au sujet de ce qui est acceptable et ce qui ne l‘est pas au
sein de la relation est faite lors de la planification. Cette discussion est une priorité au début de
la planification; il faut préciser non seulement qui est responsable des tâches décrites dans le
plan d‘action, mais également comment le groupe travaillera.
Ainsi, sur le plan organisationnel, la répartition des tâches selon les 39,5 % des donneurs
d‘ordre devrait se faire à l‘issu de réunions de travail
163
Figure 16: Partage des tâches
Source: Auteur, 2015
La modification des attributions des tâches n‘est pas considérée par les dirigeants comme
nécessaire dans la relation des donneurs d‘ordre et des sous-traitants. D‘après les résultats
présentés dans le graphique ci-dessus, seul un dirigeant sur 4 (25,1 %) a déclaré la priorité de
ce changement. Une attitude confirmée par la plupart des dirigeants. En effet, 66,1 % des
opérateurs en BTP enquêtés affirment qu‘ils sont confrontés rarement à cette disposition.
Figure 17: Modification des répartitions des tâches
Source : Auteur, 2015
4.4.2.2 Le niveau d’implication des sous-traitants
Dans une relation de sous-traitance, le sous-traitant lors des entretiens menés à travers cette
recherche, se définit en tant qu‘employé et déclare souvent ne pas intervenir dans la fixation
des objectifs. En effet, dans le secteur du BTP, le respect du cahier des charges établit au
Modifiaction partage des tâches
Jamais 9,3%
Rarement 66,1%
Souvent 17,0%
Toujours 7,5%
Partage des tâches
Une fois pour toutes 27,6%
A l'issue d'une réunion
de travail 39,5%
Ponctuel selon le problème
rencontré
32,9%
164
préalable est primordiale pour les donneurs d‘ordre. Néanmoins, les sous-traitants déclarent
pouvoir négocier sur la fixation du délai d‘exécution de leurs travaux.
Ces constats d‘entretiens ont permis de relever à travers l‘analyse des résultats d‘enquête
auprès des donneurs d‘ordre que leur responsabilité selon les 41,1 % des opérateurs est tout
d‘abord d‘assurer la réussite sur la négociation de tout nouveau projet de relation de sous-
traitance, par la suite, d‘après toujours les 37,4 % des opérateurs de garantir le bon
fonctionnement de la relation de sous-traitances et enfin de prévenir les risques financiers selon
toujours les 21,5 % des répondants à cette enquête.
Figure 18: Responsabilité des donneurs d’ordre dans la relation de sous-traitance
Source : Auteur, 2015
Parallèlement, les mêmes résultats d‘enquête, synthétisés dans le graphique ci-dessous, ont fait
ressortir selon les donneurs d‘ordre, ce qui devrait être l‘engagement du sous-traitant dans leur
relation.
Figure 19: Engagement du sous-traitant dans la relation
Source : Auteur, 2015
Engagement du partenai re sous-traitant
Respect du contrat de marché 28,3%
Respect du délai de livrai son 29,3%
Détermination des méthodes de travai l 8,5%
engagement j usqu'à l'achèvement des travaux 24,2%
Détermination des horaires de travai l 8,6%
Non réponse 1,1%
Responsabilité donneur d'offre
Responsable pour toute nouvelle
négociation 41,1%
Veiller au bon déroulement de l'alliance
37,4%
Prévenir les risques
fincanciers ou non
21,5%
165
D‘après ce graphique, l‘engagement du sous-traitant devrait-être selon un peu moins des tiers
des répondants axés sur le respect des délais d‘exécution (29,3 %) voire la fin des travaux
(25,1 %) et le contrat du marché (28,3 %). La détermination des méthodes de travail et la
fixation des horaires ne peuvent concerner que quelques cas de relation de sous-traitance. En
effet, cette situation n‘a été évoquée que par un faible pourcentage (8,5%) des opérateurs du
BTP.
4.4.2.3 Les fonctions managériales
Dans les partenariats, la planification intervient à de nombreux niveaux, depuis la création de la
vision jusqu'à l'évaluation de la réussite. La planification prend du temps et doit être valorisée
pour qu'on puisse la faire correctement.
Les sous-traitants déclarent que le fait de disposer d'un plan les aide à savoir où ils vont et
comment s‘y rendre. Il est bon de pouvoir s'y référer quand les choses se corsent ou deviennent
embrouillées. S'en remettre au plan, c'est comme examiner une carte afin de s'assurer qu'on est
sur la bonne voie et de décider où l'on va ensuite.
Les résultats de notre étude montrent le comportement négociateur des donneurs d‘ordre dans
la relation de sous-traitance. Leurs opinions sur la pratique des spécificités des comportements
de négociateurs sont très significativement dépendantes selon les résultats du test de chi-
deux 43. Ainsi la représentation graphique des résultats issus de l‘analyse factorielle des
correspondances AFC qui traduit 99,64 % de la variabilité des informations permet de déduire
que :
Les donneurs d‘ordre privilégient toujours l‘esprit de contrat entre les deux
entités et se considèrent comme une source d‘informations.
Cependant, le privilège fourni précédemment, amènent les donneurs d‘ordre à
favoriser à la fois l‘écoute attentive et la recherche de l‘adhésion car ils ne le font que souvent
dans la pratique, de la relation de sous-traitance.
43La dépendance est très significative. chi2 = 329,58, ddl = 12, 1-p = >99,99%, donc la p-value est de 0,001
166
Figure 20: Comportement négociateur des donneurs d’ordre
Source : Auteur, 2015
Les attentes des donneurs d'ordres concernent d'abord la réactivité de professionnels capables
de mettre en place les qualifications et compétences adaptées aux besoins. Cela nécessite des
qualités de management, d'organisation et de logistique qui doivent être complétées par les
aptitudes techniques indispensables. L‘analyse des résultats de nos enquêtes sur la capacité
managériale des donneurs d‘ordre représentée graphiquement ci-dessous à travers une analyse
factorielle des correspondances entre les compétences managériales et les opinions de ces
derniers permet de dégager que :
Aucun des profils types ou compétences spécifiques managériales notamment la
gestion des conflits, la motivation pour la compétitivité, la sollicitation à la participation, la
gestion de la relation des sous-traitances,…, ne sont absents chez les opérateurs en BTP de la
région d‘Analamanga.
Toutefois, 65,7 % des donneurs d‘ordre déclarent qu‘à travers les décisions
qu‘ils prennent, ils orientent toujours leurs actions vers les objectifs poursuivis et ils font
preuve à cet effet du dynamisme.(53,7 %)
Axe 1 (93.95%)
Axe 2 (5.69%)
Ecoute
Source informations
Privilegie
adhesionJamais
Rarement
Parfois
Souvent
Toujours
167
Souvent les actions que mènent les donneurs d‘ordre qui ne dirigent pas leurs
actions vers les objectifs, sollicitent la participation de tout un chacun (61,4 %) pour motiver la
compétitivité qui favorise le développement. Néanmoins, les actions considérées servent
parfois à la gestion des conflits (63,2 %).
Il est à noter que le plan factoriel de l‘AFC utilisé pour la représentation graphique des résultats
exprime 98,76 % de la variance des variables étudiées.
Figure 21: Capacité managériale des donneurs d’ordre
Source : Auteur, 2015
Outre ces compétences managériales dont disposent les dirigeants en BTP, l‘étude fait
également ressortir le profil de leadership. Sept attributs tels l‘inspiration de la confiance, la
motivation des parties prenantes, l‘endossement de la responsabilité, la capacité d‘avoir à la
Axe 1 (72.69%)
Axe 2 (26.07%)
Gère le conflit
Motive la cmptitivite
Sollicite participation
Favorise devellopement
Gestion de l'alliance
Dynamique
Convergence des action objectives
Jamais
Rarement
Parfois
Souvent
Toujours
168
fois des compétences, des attitudes d‘adaptation, des attitudes proactives et d‘un jugement
fiable, définis comme composantes principales de ce profil dirigeant, ont fait l‘objet de
l‘évaluation. Ces attributs ont été jugés fiables d‘après la valeur du Coefficient de Alpha de
Cronbach (0,875) proche de 1.
Tableau 26: Statistiques de fiabilité du profil leadership
Alpha de Cronbach Nombre d'éléments
,8750 7
Source : Auteur, 2015
Il est à remarquer que la suppression d‘un de ces attributs diminue la valeur de Alpha de
Cronbach donc remet en cause la fiabilité des items d‘évaluation du profil type de leadership
des dirigeants en BTP.
Tableau 27: Valeur du coefficient d’Alpha de Cronbach en cas de suppression de l’élément
Profil type du leadership Alpha de Cronbach en cas de
suppression de l'élément
Inspire de la confiance 0,732
Motive les parties prenantes 0,736
Endossement des responsabilités 0,677
Possède un jugement fiable 0,693
Possède des compétences 0,722
Attitude d‘adaptation 0,746
Attitude proactive 0,722
Source : Auteur, 2015
169
L‘analyse de la variance ANOVA réalisée sur la comparaison des scores moyens (1: jamais;
… ; 5: toujours) qui évaluent l‘importance de ces items ou de leurs applications par les
opérateurs en BTP, établit par la valeur de la p-value égale à 0,000 inférieure à 0,0544 que les
jugements portés sur les valeurs d‘un leader sont significativement différents.
Tableau 28: ANOVA de comparaison des scores moyens sur les attributs do profil leadership
Somme des
carrés ddl Carré moyen F Sig
Entre personnes 1784,338 504 3,540
Intra-
population
Entre éléments 179,235 6 29,873 33,762 0,000
Résidus 2675,622 3024 0,885
Total 2854,857 3030 0,942
Total 4639,195 3534 1,313
Source : Auteur, 2015
Des précédents résultats, nous pouvons décrire les principales attitudes qui marquent le profil
de leader des dirigeants en BTP. Aussi, les entreprises donneurs d‘ordre en BTP se distinguent
en premier lieu, à travers la relation de sous-traitance par leur sens de responsabilité et des
jugements fiables qu‘elles y apportent (scores moyens 4 sur 5).
44
rejetant l‘égalité des scores moyens attribués
170
Tableau 29: Comportement Leadership des opérateurs en BTP
Profil Score moyen
Endosse la responsabilité 4,00
Possède un jugement fiable 4,00
Inspire de la confiance 3,58
Stimule la motivation 3,57
Proactif 3,57
Capacité d'adaptation 3,48
Compétent 3,41
Ensemble 3,66
Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Jamais) à 5 (Toujours).
Source : Auteur, 2015
Les interprétations des autres scores sont plus objectives dans l‘analyse factorielle des
correspondances ou AFC faites sur l‗étude de la dépendance entre les opinions des opérateurs
par rapport à leur comportement en matière de leadership, jugé fiable par le test de chi-deux45.
Le plan factoriel f1 et f2 utilisé exprime 94,99 % de la variance des informations apportées par
les variables étudiées.
Rappelons tout d‘abord, que dans cette technique d‘analyse basée sur la représentation
graphique des données, plus précisément des modalités des deux variables étudiées notamment,
les opinions des donneurs d‘ordre et les profils types d‘un leader que les proximités des carrés
représentant les différentes modalités, traduisent la relation de dépendance. La surface des
carrés s‘associe à l‘ampleur de la relation ou des effectifs associés.
45p-value 0,000 inférieure à 0,05 qui rejette l‘indépendance des deux caractères
171
Figure 22: Comportement du leader et pratique des donneurs d’ordre
Source : Auteur, 2015
Le graphique ci-dessous nous permet de faire sortir les informations suivantes sur les pratiques
des donneurs d‘ordre selon le profil type du leader :
La responsabilité et le jugement fiable sont toujours de mises, à travers leurs
actions.
Les autres profils types telles la stimulation de la motivation, l‘instauration de la
confiance, la compétence, sont souvent visibles dans la relation de sous-traitance.
Toutefois, nous remarquons que la proactivité n‘est jamais mise en évidence ou
rarement par un petit groupe de donneurs d‘ordre dans la relation de projet de sous-traitance.
4.4.3 Le suivi et le contrôle
L‘une des responsabilités majeures du donneur d‘ordre en sous-traitance est de pouvoir définir,
sur la base des évaluations réalisées, les mesures nécessaires à l‘amélioration des performances
du sous-traitant. La productivité et la performance étant des enjeux majeurs dans ce type de
collaboration, pouvoir corriger et améliorer les processus, tout en optimisant les coûts, doit en
effet demeurer une obligation au niveau du donneur d‘ordre.
Axe 1 (92.63%)
Axe 2 (6.35%)
Inspire de la confiance
Stimule la motivation
Endosse le responsabilité
Possède un jugement fiableCompétent
Capacité d'adaptation
Proactif
Jamais
Rarement
Parfois
Souvent
Toujours
172
4.4.3.1 Les caractéristiques du suivi et du contrôle
Plusieurs facteurs et imprévues contraignent la réalisation des travaux, d‘après les résultats
d‘entretiens réalisés auprès des sous-traitants. Ils sont en contact en permanence avec le
donneur d‘ordre pour permettre à ce dernier de suivre et contrôler l‘évolution des travaux. Ces
contrôles permettent au donneur d‘ordre de réagir face aux problèmes rencontrés et d‘en
proposer des solutions.
Les déclarations des sous-traitants nous ont appris en plus, que le contrôle commence dès le
début des travaux ; certains donneurs d‘ordres viennent vérifier la conformité des matériels et
engins utilisés relatifs au cahier des charges. Au fur et à mesure que les travaux avancent, ils
passent régulièrement pour examiner la coordination générale du chantier et le respect des
spécifications techniques du marché.
Ces déclarations sont justifiées par les résultats des enquêtes menées auprès des opérateurs qui
établissent que le suivi et contrôle de la relation de sous-traitance est un système organisé, basé
sur la planification périodique nécessitant l‘engagement des deux parties prenantes dans la
relation des sous-traitances. Ces caractéristiques sont jugées dans un premier temps fiables
d‘après la valeur de Alpha de Cronbach proche de 1 et dans un second temps, elles varient
selon les opinions des dirigeants d‘après les résultats du test de chi-deux d‘indépendance,
produisant une p-value de 0,001 inférieure à 0,05.
173
Figure 23: Caractéristiques du suivi et contrôle de la relation de sous-traitance
Source : Auteur, 2015
4.4.3.2 La mise en œuvre et les indicateurs
Le suivi et contrôle de la relation de sous-traitance dans la pratique selon les opinions des
dirigeants nécessitent l‘utilisation de trois types d‘indicateurs (indicateurs communs,
indicateurs spécifiques en BTP et indicateurs de gestion) jugés fiables si nous nous référons
aux résultats d‘analyses produisant la valeur de Alpha de Cronbach à 0,87 et la p-value de
0,001 du test de chi-deux qui établit la dépendance significative des opinions des opérateurs sur
l‘utilisation de ces trois types d‘indicateurs de suivi et de contrôle.
Nous remarquons d‘après la figure ci-dessous que plus de la moitié des opérateurs interrogés
acceptent le fait de toujours utiliser dans le système de suivi et contrôle de la relation des sous-
traitance les indicateurs communs (61,2 %) qui évaluent entre autre les délais d‘exécution des
travaux et la productivité, les indicateurs spécifiques (58,8 %) en BTP notamment le respect
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Système organisé Périodique Engage Les partiesprenantes
Base deplanification
8,30% 6,90% 7,90% 9,10%
32,30%
16,40%
7,70%
18,00%
12,90%
68,10%
26,50%
15,80%
46,50%
8,50%
57,80% 57,00%
Jamais Rarement Souvent Toujours
174
des cahiers des charges ou cahiers des normes et les indicateurs de gestion (64,4 %) comme
l‘élaboration des devis ou l‘évaluation les coûts générés par la relation de sous-traitance.
Figure 24: Répartition de l’utilisation des indicateurs de contrôle dans la relation de sous-
traitance
Source : Auteur, 2015
4.5Les impacts de la relation de sous-traitance des PME du domaine du BTP
En optant pour une relation de sous-traitance, le donneur d‘ordre s‘attend selon les objectifs
poursuivis, à des résultats positifs issus de la relation de sous-traitance. Pour mieux développer
ces impacts, nous avons jugé pertinent l‘évaluation des sous-traitants qui peut générer des
résultats positifs ou négatifs traçant par la suite l‘impact de la relation.
4.5.1 Evaluation des sous-traitants
Le donneur d‘ordre est le seul responsable vis-à-vis de la clientèle, quel que soit le nombre de
sous-traitants qu‘il a engagé pour la réalisation des travaux. La formalisation des relations avec
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Indicateurs communs Indicateurs spécifiquesBTP de suivi
Indicateurs de gestion desuivi
10,30% 7,90%
13,70% 10,90%
7,70%
18,40% 17,60%
25,50%
7,50%
61,20% 58,80% 60,40%
Jamais Rarement Souvent Toujours
175
chaque sous-traitant par un contrat définit clairement le rôle, les responsabilités et les attentes,
les engagements de chacune des parties. Elle permet alors l‘évaluation de la qualité du
prestataire et sa capacité à répondre à ses responsabilités, selon les critères exigés.
4.5.1.1 Les avantages escomptés de la relation de sous-
traitance
En sous-traitant, une entreprise se décharge de certaines tâches, de la production de certains
éléments ou d'une partie d'un contrat, elle s'autorise plus de flexibilité et peut accéder à du
matériel, des compétences donc des ressources dont elle ne possède pas en interne.
Acheter des matériels, de nouveaux engins, recruter du personnel seront des coûts
supplémentaires élevés, et avec quelques incertitudes, pour le donneur d‘ordre. Par la sous-
traitance de tout ou une partie du contrat à un sous-traitant, l'entreprise n'est engagée que pour
la réalisation du contrat et peut bénéficier des offres du sous-traitant à un prix librement
négocié, sans risquer de pénaliser sa rentabilité. Ainsi, notre enquête sur les avantages dont
bénéficient les opérateurs en BTP, a permis de tirer à l‘unanimité des répondants46 quatre
points fondamentaux.
La carte perceptuelle ci-dessous déduite de l‘analyse factorielle des correspondances (AFC)
des opinions des dirigeants par rapport aux avantages escomptés de la relation des sous-
traitances présente globalement 99,79 % de la variabilité des informations. L‘analyse des
proximités des modalités des deux variables et la surface des carrés violets qui expriment la
fréquence ou les effectifs des dirigeants jouissant des avantages établis:
Les nouvelles opportunités technologiques et la réduction des coûts
d‘exploitation demeurent, en premier lieu, les acquis de la relation de sous-traitance.
Toutefois, ces derniers n‘arrivent pas dans la plupart des cas à assurer le partage des risques.
Le respect d‘exécution des travaux a été soulevé comme un avantage issu de la
relation de sous-traitance par quelques dirigeants du secteur BTP.
46 La dépendance est très significative. chi2 = 52,82, ddl = 12, 1-p = >99,99%.p-value = 0,001 .Alpha de Cronbach : 0,80
176
Figure 25: Carte perceptuelle des avantages dérivés de la relation de sous-traitance
Source : Auteur, 2015
Ces avantages escomptés de la relation de sous-traitance ont permis tout de même aux
dirigeants en BTP d‘évaluer les sous-traitants. Par la même technique d‘analyse que
précédemment, nous dégageons globalement les opinions portées par les opérateurs aux sous-
traitants que :
Les sous-traitants sont des offreurs des produits à prix compétitifs permettant
une réduction des coûts pour le DO .Ils respectent le délai d‘exécution des travaux sous-traités.
la fiabilité et la qualité de prestations des sous-traitants sont assez remarquées.
Toutefois, le côté professionnalisme des sous-traitants est rejeté par quelques
dirigeants. La prise de risques par les sous-traitants est assez modérée, disons même passable.
Pour ce qui est l‘utilisation de nouvelles technologies, l‘engagement des sous-traitants reste
médiocre.
Axe 1 (81.71%)
Axe 2 (18.08%)
Réduction de coûts
Nouv elles opportunités technologiques
Partage du risque
Respect exécution du trav aux
Médioc re
Passable
Assez bien
Bien
Très bien
177
, Figure 26: Carte perceptuelle de l’évaluation des sous-traitants
Source : Auteur, 2015
4.5.1.2 Les problèmes
Comme dans toute autre coopération, la relation de sous-traitance n‘échappe pas à des
problèmes, cela peut être de communication, d‘imprévu ou tout simplement du non-respect du
contrat. Les résultats de notre enquête montrent. 64,2 % des dirigeants déclarent être souvent
confrontés à des difficultés de relation et 12,5 % même en sont toujours victimes.
Tableau 30: Répartition des problèmes dans la relation de sous-traitance
Fréquence des problèmes de relation de sous-traitance Fréquence
Jamais 23,4%
Souvent 64,2%
Toujours 12,5%
TOTAL OBSERVATIONS 100%
Source : Auteur, 2015
Axe 1 (90.56%)
Axe 2 (9.25%)
Fiables
Profess ionnels
Impli qués
Offreurs de produits de quali té
Offreurs de prduits à prix compéti tifs
Offreurs de relations pos iti ves
Performants
Pas du tout d'accord
assez d'accord
D'accord
Tout à fait d'accord
178
Les résultats d‘entretien réalisés auprès des dirigeants en BTP ont permis de relever les
sources types de problèmes rencontrés dans la relation de sous traitance.
Les résultats d‘analyse de fiabilité par la valeur du Coefficient de Alpha de Cronbach de ces
items, sources de conflits auprès des dirigeants, constituant notre échantillon d‘études sont
présentés dans les tableaux ci-dessous :
Tableau 31: Statistiques de fiabilité des items sources de conflits dans la relation de la sous-
traitance
Alpha de Cronbach Nombre d'éléments
0,685 8
Source : Auteur, 2015
La valeur du coefficient de Alpha de Cronbach étant inférieur à 0,7 ce qui traduit l‘existence
des sources de conflits évoqués par les dirigeants lors des entretiens.
Ainsi, la suppression une à une des items et l‘analyse des nouvelles valeurs des coefficients
permettent d‘identifier les sources pertinentes des problèmes de relation. Les résultats obtenus
sont établis dans le tableau ci-dessous et expriment que l‘augmentation de coût dû à l‘inflation
des prix sur le marché d‘une part, et d‘autre part l‘environnement technologique ne
représentent pas de problèmes majeurs dans la relation de sous-traitance entre donneur d‘ordre
et sous-traitants.
En effet, la suppression de ces items augmente favorablement les valeurs du coefficient de
Alpha de Cronbach et assure ainsi la fiabilité des items restants.
179
Tableau 32: Sources de problème de relation de sous-traitance
Sources de problème de relation de sous-traitance
Alpha de Cronbach en cas de
suppression de l'élément
Délai de livraison 0,591
Augmentation de coûts dus à l'inflation des prix sur le marché 0,847
Augmentation de coût dû à des imprévus 0,650
Conflits d'intérêts 0,597
Non atteinte des objectifs 0,616
Environnement technologique 0,815
Autres sources 0,529
Source : Auteur, 2015
L‘analyse de la variance ou ANOVA réalisée sur la comparaison des valeurs moyennes
attribuées par les opérateurs quant à l‘occurrence de ces types des sources de conflits sur la
relation de sous-traitance, confirme le précédent résultat de par la valeur de la p-value associée
inférieure à 0,05, rejetant l‘égalité des moyennes.
Tableau 33: ANOVA de la comparaison des moyennes d’occurrence des sources de conflits
Somme des
carrés Ddl
Carré
moyen F Sig
Entre personnes 422,313 504 ,838
Intra-
population
Entre éléments 973,149 7 139,021 203,462 0,000
Résidus 2410,601 3528 0,683
Total 3383,750 3535 0,957
Total 3806,063 4039 0,942
Source : Auteur, 2015
180
Ainsi, le tableau ci-dessous permet de relever les sources de problèmes les plus fréquents dans
la relation de la sous-traitance à savoir le délai de livraison qui tient la première place, suivi de
la non-atteinte des objectifs.
Tableau 34: Fréquence d’occurrence des sources de conflits dans la relation des sous-
traitances
Type de problème Valeur moyenne
Délai de livraison 3,34
Non atteinte des objectifs 2,74
Augmentations des coûts liés à l‘imprévu 2,49
Autres 2,08
Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Jamais) à 4 (Toujours).
Source : Auteur, 2015
4.5.1.3 Les solutions
Pour les bons managers, à tout problème correspond sa solution. La résolution de ces sources
de problèmes qui entravent la relation de la sous-traitance selon les dirigeants en BTP, repose
sur les demandes d‘informations complémentaires, le fait d‘être réceptif aux différentes idées et
la mise en place d‘un feedback constructif.
La fiabilité de ces solutions est justifiée par la valeur du coefficient d‘Alpha de Cronbach
(0,834) proche de 1.
Tableau 35: Statistiques de fiabilité des items de solutions de problème de sous-traitance
Alpha de Cronbach Nombre d'éléments
0,834 3
Source : Auteur, 2015
En ce qui concerne l‘importance ou la fréquence d‘utilisation des types de solutions aux
problèmes de relation de sous-traitance en BTP, nous déduisons du tableau de répartition des
181
valeurs moyennes attribuées par les dirigeants lors de l‘enquête, que la demande d‘informations
pour pouvoir résoudre les problèmes ou le fait d‘appliquer de nouvelles idées lors des
rencontres donneur d‘ordre et sous-traitant sont les plus adoptés.
Tableau 36: Types de solution aux problèmes de relation de sous-traitance
Types de solutions Valeur moyenne
Demande d‘informations complémentaires 3,27
Réceptifs aux différentes idées 3,27
La mise en place d‘un feedback réceptif 3,17
Ensemble 3,24
Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Jamais) à 4 (Toujours).
Source : Auteur, 2015
4.5.2 L’évaluation globale de la relation de sous-traitance
Mettre en place des outils de mesure pour évaluer l‘efficacité des sous-traitants relève des
attributions que les donneurs d‘ordre en BTP, se sont imposés pour planifier les relations
futures. Globalement, l‘évaluation est jugée positive si nous nous référons d‘une part aux notes
d‘évaluation sur la conformité des services rendus par rapport aux cahiers des charges qui
moyennement sont égales à 16,8 sur 20,avec un écart type de 0,464 qui établit la non dispersion
ou l‘uniformité des notes d‘évaluations données par chaque dirigeant et d‘autre part, à la
tendance des résultats sur le taux d‘achèvement à temps des travaux avec une moyenne de
76,34 % qui établit en d‘autres termes, qu‘environ trois sous-traitants sur quatre arrivent à
assurer l‘achèvement final des travaux.
182
Tableau 37: Statistiques descriptives des notes de services rendus et taux d’achèvement des
travaux
Critères d’évaluations N Moyenne Ecart type
Service rendu conforme aux contrats
conclus
505
16,80
0,464
Taux d‘achèvement des travaux à temps 505 76,34 23,654
N valide (liste) 505
Source : Auteur, 2015
Conclusion du chapitre 4
Le présent chapitre nous a permis de connaître l‘environnement des marchés des BTP. Parmi
les formes de relation possible, la sous traitance est la plus prépondérante dans le secteur
Bâtiment où les PME ont acquis une expérience de longue date et se connaissent dans le
métier. Ainsi, ont été décrits des caractéristiques des organisations, des raisons de la naissance
du projet de relation de sous-traitance ainsi que des aspects du comportement managérial des
opérateurs dans le domaine.
Les travaux sous traités peuvent être liés aux ressources ou aux spécialités. La mise en place
Préalable d‘une organisation adaptée est indispensable et garantit la réussite de la relation. Ceci
implique de la part du DO une bonne connaissance du cahier des prescriptions spéciales une
bonne définition conjointe du cahier des charges du S/T, un système de management cohérent
de la relation en conformité avec les obligations de chaque partie. Une des responsabilités
majeures du DO consiste à la mise en place d‘un système de contrôle des travaux en vue
d‘éviter tout écart avec les prévisions.
183
CHAPITRE 5 : VERIFICATION DES HYPOTHESES / ANALYSES PREALABLES
DISCUSSIONS.
Les informations obtenues de l‘exploitation des sources théoriques développées dans les
chapitres 1 et 2 nous ont permis de délimiter le cadre général de notre travail de recherche et de
mener ce dernier selon des directives standardisées pour ce type d‘ouvrage. Selon cette
approche, le dernier chapitre va traiter dans une première section la validation des hypothèses à
partir des résultats d‘enquêtes. Dans une deuxième section, en nous appuyant sur des pensées
largement partagées ainsi que sur des faits constatés, nous apportons notre jugement sous
forme de proposition d‘améliorations.
5.1 Validation des hypothèses
En s'appuyant sur les résultats présentés précédemment, nous avons procédé à plusieurs
analyses afin de vérifier la validité des hypothèses mises en avant dans l‘introduction. Cette
section consiste à confronter ou à apprécier le degré de validation des hypothèses, à partir de
l‘analyse des données d‘enquête, pour finalement établir le diagnostic et proposer des solutions
permettant la réussite d‘une relation de sous-traitance.
Rappelons dans un premier temps les hypothèses à vérifier :
Hypothèse 1 :« La réussite d’un projet de sous-traitance dépend du système de
management du donneur d’ordre »
Hypothèse 2 :« Le degré d’engagement du sous-traitant conditionne le résultat de la
relation de sous-traitance. »
Hypothèse 3 :« La condition de réussite d’une relation de sous-traitance dépend de
l’application par le donneur d’ordre du management par objectif (MPO) »
5.1.1 « Réussite d’un projet de sous-traitance suite au management du donneur
d’ordre »
Les faits ou modèles de réflexion rapportés ci-dessous nous aident à confronter ou à apprécier
le degré de validation des hypothèses. C‘est un exercice de réflexion qui va s‘inspirer de la
théorie et des faits observés pour répondre à des questions posées tout au début de notre
ouvrage.
184
5.1.1.1 Concepteur de la stratégie de
sous-traitance
La stratégie est le fait d‘une entreprise qui, ayant fixé son but, choisit l‘action qui lui donne le
plus de chances d‘atteindre ce but et met par la suite en œuvre des plans pour mener à bien
cette action.
L‘idée de la relation de sous-traitance vient toujours d‘un donneur d‘ordre qui rencontre des
difficultés dans la réalisation des travaux qui lui ont été confiés. Afin de satisfaire l‘offre de sa
clientèle, il doit concevoir une stratégie. Chaque entreprise ne peut ignorer les enjeux et les
conséquences des choix stratégiques. En choisissant la stratégie de sous-traitance, l‘entreprise
espère alors tirer d‘une relation avec un sous-traitant, la possibilité de réaliser ce qu‘elle n‘est
pas capable de faire. Par cette stratégie, le donneur d‘ordre définit le type de sous-traitance
adapté à son besoin et l‘organisation qui s‘ensuit pour que la relation comble ses attentes.
Une décision de sous-traitance n'est pas sans risque pour le donneur d'ordres et le sous-traitant.
Le choix de la stratégie nécessite non seulement la maîtrise du domaine de la sous-traitance
mais surtout la détermination de ce qu‘on attend de la relation. Rappelons d‘après les résultats
sur les raisons de la relation de sous-traitance établis dans le chapitre précédent et synthétisés
de nouveau dans le tableau suivant si nous nous référons sur les mesures des valeurs moyennes
attribuées aux opinions de dirigeants en BTP, établis sur une notation de 1 (Pas du tout
d'accord) à 4 (Tout à fait d'accord), que la réduction des coûts et le développement du marché
constituent avant tout la priorité à assurer dans la relation de sous-traitance, les scores moyens
respectifs associés qui sont de 3,38 et 2,81 ,traduisent l‘accord des interviewés;
Tableau 38: Raison de la sous-traitance
Raisons de la sous-traitance Valeur moyenne
Obtention d‘un marché important 2,81
Réduction de coûts 3,38
Incompétence du personnel interne
2,65
Source : Auteur, 2015
185
5.1.1.2 Rôle important du choix du sous-traitant
Selon les résultats, la tendance très nette pour que les donneurs d'ordres fassent appel à la sous-
traitance dans la réalisation des travaux qui présentent des difficultés suite aux manques de
ressources internes de l‘entreprise.
Contraints de suivre les exigences du cahier de prescriptions spéciales établies par le client, les
donneurs d'ordres ont une multitude d'exigences dans une relation de sous-traitance. Elles
varient par rapport aux types de clients avec qui ils travaillent. Tout d‘abord, les exigences
parfois très dures des marchés, constituent l‘une des raisons pour laquelle, ils ont recours à la
sous-traitance. Le but du D.O consiste à trouver un sous-traitant capable de satisfaire ces
exigences à leur place. D‘après les résultats, ceux qui ont été satisfaits de la relation, sont les
donneurs d‘ordre qui ont été méticuleux dans le choix d‘un sous-traitant.
Ainsi, la sous-traitance se passe souvent par le biais des recommandations par les entrepreneurs
du BTP. L‘entreprise sous-traitant bénéficie alors d‘un effet de levier important au niveau de sa
notoriété. Ces constats ont été tous évoqués dans la « partie résultats » qui décrit les origines
des premiers contacts des opérateurs avec leurs sous-traitants sur une notation de 1 (Pas du tout
d'accord) à 4 (Tout à fait d'accord). Il a été constaté que la réduction des coûts et le
développement du marché sont avant tout la priorité à assurer dans la relation de sous-traitance.
En outre, les critères de choix des sous-traitants lors de nos enquêtes permettent de dégager que
les opinions des dirigeants notées de 1 (Pas du tout d'accord) à 4 (Tout à fait d'accord)
s‘appuient tout d‘abord sur la notoriété et par la suite la complémentarité des compétences.
Tableau 39: Critères de choix des sous-traitants
Critères de choix des sous-traitants Valeur moyenne
Complémentarité des ressources 2,92
Complémentarité des compétences 2,95
Notoriété de l'entreprise sous-traitant 3,11
Par affinité avec l'entreprise sous-traitant 2,47
Ensemble 2,86
Source : Auteur, 2015
186
5.1.1.3 Garants de la conformité des travaux
Rappelons que la sous-traitance est le fait de déléguer une ou plusieurs parties d‘un chantier à
une autre entreprise, tout en gardant la responsabilité du chantier pour l‘entreprise principale.
Ainsi, le sous-traitant n‘a pas de relation directe avec le client qui ne connait que l‘entreprise
principale, soit le donneur d‘ordre qui est en charge de la construction de l‘ouvrage.
Le donneur d‘ordre est tenu d‘effectuer les travaux selon le cahier des prescriptions spéciales et
les exigences de celle-ci. Les normes à suivre, un calendrier des délais sont précisés dans le
cahier de charges. A Madagascar, aucune loi n‘implique la responsabilité du sous traitant dans
la réalisation de tout ou partie des travaux que l‘entreprise donneur d‘ordres a accepté de
réaliser sous contrat. L‘entreprise donneur d‘ordre est donc la seule responsable devant le
client, même en cas de défaillance du sous-traitant. D‘après les résultats, les entreprises
s‘appuient sur une organisation bien structurée de la relation de sous-traitance pour garantir la
conformité des travaux.
Les déclarations des opérateurs lors de l‘enquête sont sans équivoques. En effet, environ trois
dirigeants d‘entreprises sur quatre (74,6 %) invoquent que l‘organisation de la relation est
dominée par le donneur d‘ordre.
Tableau 40: Organisation de la relation
Organisation de la relation Fréquence
Organisation dominée par le donneur d'ordre 74,6%
Organisation des ressources partagées 11,7%
Organisation autonome ou décentralisé 3,7%
TOTAL DES OBSERVATIONS 100%
Source : Auteur, 2015
A travers cette organisation dominée par le donneur d‘ordre, les résultats de l‘enquête ont fait
ressortir que son attitude face à l‘environnement est proactive, dans lequel, il oriente les actions
et leurs stratégies sur l‘anticipation des risques et la vision à long terme.
187
Tableau 41: Attitude face à l'environnement
Attitude face à l'environnement Fréquence
Attitude proactive 52,5%
Attitude d'adaptation 47,5%
TOTAL DES OBSERVATIONS 100%
Source : Auteur, 2015
Cette attitude proactive est positive si nous comparons les notes des évaluations des services
rendus des sous-traitants par rapport aux 47,5 % des opérateurs qui adoptent l‘attitude
d‘adaptation face à l‘environnement. Les résultats du T-test (test de Student) de comparaison
des moyennes des notes donnent une p-value de 0,000 qui rejette l‘égalité des moyennes d‘une
part et d‘autre part les bornes de l‘intervalle de confiance toutes deux positives confirment
l‘importance de l‘attitude proactive.
Tableau 42: T-test d’égalités des notes d’évaluations des prestations par les services rendus
Test t pour égalité des moyennes
F t Ddl
Sig.
(bilatéra
l)
Différenc
e
moyenne
Différenc
e erreur
standard
Intervalle de confiance
de la différence à 95 %
Inférieur Supérieur
Noter de 0 à 20
la prestation :
Service rendu
conforme aux
contrats conclus
9,248 9,824 503 0,000 1,175 0,120 0,940 1,410
Source : Auteur, 2015
188
5.1.1.4 Impacts du comportement managerial
Dans le cas d‘une sous-traitance, le comportement managérial désigne la façon dont le donneur
d‘ordre gère la relation avec les sous-traitants. Ses comportements et ses capacités
managériales engendrent des impacts sur la relation car ceux-ci peuvent provoquer plusieurs
réactions venant des sous-traitants. La qualité du management semble en être la cause
principale de la réussite de la relation. Il se peut que les sous-traitants souhaitent s‘impliquer
davantage dans la relation mais ne le font pas à cause des comportements du donneur d‘ordre.
Le management devient un frein à l‘accomplissement de l‘engagement et donc de la
performance. L‘engagement des collaborateurs dépend fortement des pratiques « saines » de
management à chaque entreprise, de mettre en place le système managérial permettant
d‘obtenir un haut niveau de leadership persuasif.
Les résultats montrent que le comportement managérial du donneur d‘ordre orienté vers la
coopération, entraine des impacts sur le degré de contribution des sous-traitants au sein de la
relation. Cette influence est mise en évidence par l‘analyse de dépendance ou de corrélation
entre l‘évaluation des partenaires et le niveau de comportement managérial des opérateurs.
L‘indicateur utilisé dans ce cas est le coefficient de corrélation47 qui affiche une valeur positive
proche de 1. Nous pouvons alors émettre la proposition suivante que 76,3% de la variation de
l‘appréciation des donneurs d‘ordres des sous-traitants dépendent de la variabilité de leur
comportement managérial. En outre, le signe positif de l‘indicateur exprime que plus le
comportement managérial du DO est mise en évidence dans la relation de sous-traitance, plus
forte est la contribution des sous-traitants dans la relation.
L‘équation de la régression c‘est-à dire la relation mathématique qui lie les deux variables est :
Evaluation partenaires = +0.466 * Capacité managériale +1.581
Les variables expliquent 76.3% de la variance d‘évaluation partenaires
Coefficient de corrélation r = 0,87,
D‘après le T-test de Student qui associe une p-value inférieure à 0,05, nous pouvons admettre
la significativité de cette relation.
Par ailleurs,, l‘indicateur qui traduit cette relation est toujours le coefficient de corrélation
positive égale à 0,79 exprimant selon la valeur du coefficient de corrélation que 62,41 % de la
47 r = 0,874
189
variation de la réussite de la relation de sous-traitance est justifiée par la variabilité du
comportement managérial des dirigeants..Force est de toujours constater, l‘impact de la
capacité managériale des donneurs d‘ordre sur la réussite de la relation de sous-traitance
Equation de la régression :
Contribution du sous-traitant = +0.809 * Capacité managériale -0.267
Coefficient de corrélation multiple : R = 0,6241
Le coefficient de corrélation positive de cette analyse de corrélation relate qu‘une capacité
managériale développée stimule positivement la contribution du sous-traitant.
Devant le client final, le DO reste le seul responsable de la conformité des travaux, il lui est
alors indispensable d‘établir une bonne stratégie de sous-traitance pour atteindre son objectif
final et ainsi assurer la réussite de la relation. Le comportement managérial du DO se manifeste
par : sa capacité à choisir le bon sous traitant, à bien répartir les charges et les responsabilités, à
bien gérer ses relations avec le S/T. De plus, un système managérial adéquat lui permet
d‘obtenir un niveau de leadership persuasif et par conséquent l‘engagement des collaborateurs
dans l‘atteinte des objectifs fixés d‘accord parties
5.1.2 « Degré d’engagement du sous-traitant dans la relation »
La sous traitance est une relation bipolaire. Elle est basée sur la compréhension du DO
des exigences du marché et à partir de celles-ci, le partage des charges et des obligations des
parties en relation de sous traitance.
5.1.2.1 Engagements lors de l’acceptation de l’objectif
Le rôle du sous-traitant est de communiquer ce qu‘il attend de la relation de sous-traitance, à
savoir :
- traduire les directives en objectifs pour le sous-traitant qui s‘occupe de la réalisation des
travaux ;
- assurer une réelle connexion entre les deux acteurs nécessite une implication
- du sous-traitant. Dès l‘acceptation du contrat, le sous-traitant s‘aligne à la stratégie que le
donneur d‘ordre souhaite mettre en œuvre, cet alignement permet de construire une cohérence
entre les décisions stratégiques et les actions du sous-traitant. Les actions se construisent
190
autour d'un but défini bien clair et accepté par tous. Une fois le cap fixé en accord avec les
deux parties, les rencontres ultérieures sont productives et focalisées sur le point à atteindre.
Cette démarche pousse le sous-traitant à s'impliquer dans des actions pour lesquelles il peut
apprécier les résultats. L‘atteinte des objectifs est une satisfaction. Rien de tel que réussir un
challenge pour maintenir et conserver une relation acquise.
Le fait que l'objectif ne soit pas assez précis, pas mesurable, pas atteignable, engendre des
conflits et la non-qualité de la relation, c‘est pour cette raison que le sous-traitant doit négocier
et accepter l‘objectif dès le début .Le sous-traitant reformule par écrit l'objectif afin de le
formaliser et d‘en contrôler la compréhension. Par la suite, chacun s'engage à tout mettre en
œuvre pour que l'objectif puisse au moins être atteint en signant le document et en conservant
chacun un exemplaire de celui-ci.
Les résultats montrent que l‘implication du sous-traitant à la fixation de ses objectifs
conditionne la conformité des travaux aux attentes du donneur d‘ordre.
L‘analyse des impacts des apports financiers ou stratégiques ou matériels ou en ressources
humaines dans la fixation des objectifs sur la conformité des travaux par rapport aux cahiers
des charges plus précisément sur le taux de services rendus par les sous-traitants est réalisée par
la régression multiple et a produit les résultats suivants :
Equation de la régression :
Notes Services rendus = +34.995 * Objectif-apports financiers partenaire1 +295.903
* Objectif-apports stratégiques -248.813 * Objectif-apports matériels partenaire3 +69.288 *
Objectif-apports ressources humaines -179.004
-Les quatre variables expliquent 50,69 % de la variance de Notes Services rendus
-Coefficient de corrélation multiple : R = 0,712
Ces deux interprétations confirment les résultats trouvés dans le précédent chapitre évoquant
que la fixation des objectifs globaux dans la relation de sous-traitance reste généralement de la
compétence du donneur d‘ordre.
Toutefois, l‘analyse des contributions partielles de chaque variable à l‘explication des notes des
services rendus conformes aux contrats de sous traitance dont les résultats sont établis ci-
dessous montrent d‘après les valeurs des p-values des T-tests associées la nullité des
191
coefficients de l‘équation de la régression multiple et que seuls les apports stratégiques dans la
fixation des objectifs du marché et les matériels apportés par les sous-traitants contribuent de
façon significative aux notes attribuées
Significativité des paramètres :
Objectif-apports financiers partenaire : p-value= 0,087
Objectif-apports stratégiques: p-value = 0,001
Objectif-apports matériels partenaire : p-value = 0,0045
Objectif-apports ressources humaines : p-value= 0,076
5.1.2.2 Mise à disposition de ressources et/ou de
compétences
Des ressources et/ou des compétences sont mises à disposition par le sous-traitant, à temps
complet ou à temps partiel, pour être utilisées au service du donneur d‘ordre, dans le cadre d‘un
contrat de sous-traitance dont la durée peut être courte ou longue.
Ce phénomène de la mise à disposition est donc directement lié aux pratiques de sous-traitance
qui consistent pour des entreprises à faire réaliser les travaux qui lui sont confiés par une autre
entreprise.
La sous-traitance entraîne deux types de dépendance entre les partenaires. D'abord, une
dépendance technique, fréquente dans certaines branches du BTP : le donneur d'ordres peut,
par exemple, fournir le support sur lequel, le sous-traitant exercera son savoir-faire ou même
fournir du matériel au sous-traitant si la rareté des services ou la compétence de ce dernier le
justifie. Ensuite, une dépendance de capacité, selon le cas, la sous-traitance de capacité consiste
pour le donneur d'ordres à se décharger sur le sous-traitant d'une partie de l'exécution des
travaux ou de produits finis en raison de sa surcharge dans le travail. Le sous-traitant est ici
très dépendant du donneur d'ordres dans la mesure où ce dernier est capable d'assurer lui-même
les travaux ou la production. Néanmoins, elle présente un caractère ponctuel, lié à l'état du
carnet de commandes du sous-traitant.
La sous-traitance de spécialité, quant à elle, sous-tend au contraire que le donneur d'ordres ne
sache pas faire lui-même les travaux, ou ne soit pas équipé pour les réaliser. Il se tourne ainsi
vers des sous-traitants spécialisés, qui bénéficient dans ces conditions d'une aptitude bien plus
grande. Les résultats des ressources engagées par les sous-traitants établis dans le chapitre des
192
résultats, montrent que les ressources informationnelles sont les moins sollicitées dans la
relation de sous-traitance contrairement aux ressources humaines auxquelles les dirigeants
accordent presque toujours leur importance
Tableau 43: Ressources engagées par le sous-traitant
Ressources engagées par le sous-traitant
Valeur moyenne
Ressources Humaines 2,57
Ressources financières 2,55
Ressources matérielles 2,07
Ressources informationnelles 1,64
Ensemble 2,21
Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Jamais) à 3 (Toujours).
Source : Auteur, 2015
5.1.2.3 Respect du contenu du contrat
Le donneur d‘ordre confie au sous-traitant qui accepte la réalisation des travaux en conformité
avec les plans, documents et devis quantitatif détaillés des travaux. Les travaux devront être
réalisés selon le planning établi par le donneur d‘ordre, conformément aux directives selon les
plans d'exécution. Ils sont dans tous les cas, exécutés dans les règles de l'art et conformes aux
règlements.
Il est indispensable d‘établir un contrat de sous-traitance entre l‘entreprise principale et le sous-
traitant. Le client final est exclu de ce contrat dans la mesure où son interlocuteur unique est
l‘entreprise principale. Il faut savoir que le contrat de sous-traitance est fortement conseillé afin
de clarifier les relations, les droits et obligations de chacune des parties. Ainsi, la réalisation
d‘un contrat de sous-traitance permet de définir les prestations à réaliser et les obligations,
responsabilités et relations entre chaque partie.
Le contrat de sous-traitance est confectionné en fonction de la partie du chantier à sous-traiter.
En effet, il sera indiqué dans ce contrat de travail les conditions sur la livraison de la prestation
et le paiement du sous-traitant. En cas de modification des travaux à faire par les sous-traitants,
ces changements seront encadrés par un avenant au contrat de sous-traitance.
193
Le sous-traitant se doit de démontrer qu'il peut répondre adéquatement aux besoins de
l‘entreprise DO. Globalement, cette situation est confirmée par le fait que seulement un
opérateur sur dix (10,1 %) déclare ne jamais atteindre ses objectifs dans la relation de sous-
traitance.
Tableau 44: Atteinte des objectifs
Objectifs Fréquence
Jamais 10,1%
Rarement 11,3%
Souvent 64,4%
Toujours 11,3%
TOTAL DES OBSERVATIONS 100 %
Source : Auteur, 2015
5.1.2.4 Responsabilité dans la remontée des
informations
Les exigences exprimées par les donneurs d'ordres se révèlent normales dans le milieu du BTP.
Le sous-traitant reçoit rarement des exigences particulières irréalisables.
D‘après le sous-traitant, dès qu‘il est contacté, il doit être en mesure de répondre rapidement, il
s‘agit d‘un premier aperçu de sa réactivité et de sa capacité à communiquer les informations.
La prise en charge d‘un projet sur le long terme ou d‘une commande ponctuelle doit concilier
adaptabilité, écoute, suggestion et efficacité pour bien la mener à terme, d‘où l‘importance à ce
que le sous-traitant fasse preuve d‘une grande réactivité et rapidité dans la remontée
d‘informations.
Les résultats montrent que dans le cas où le sous-traitant fournit au donneur d‘ordre des
rapports périodiques sur l'évolution des travaux, celui-ci peut prendre les décisions nécessaires
et éviter les conflits dans la relation.
Les résultats du test de chi-deux d‘indépendance entre la fréquence des rencontres ou des
rapports d‘activités et l‘existence des conflits d‘intérêts associent une p-value inférieure à 0,05
qui confirment significativement la relation. Le graphique ci-dessous établit que les rencontres
194
fréquentes (bimensuelles ou mensuelles) entre donneurs d‘ordre et sous-traitant génèrent
souvent des conflits d‘intérêts dans la relation. Ainsi, 92,2 % des dirigeants sont témoins de ces
conflits dans les rencontres mensuelles, contre 77,5 % dans les réunions bimensuelles.
Figure 27: Fréquence de rencontre et conflits d’intérêt
Source : Auteur, 2015
Les points dominants pour argumenter notre hypothèse 2 sont repris ci-après. Dans la relation
de sous traitance, l‘engagement du S/T se situe à différents niveaux. Il est peu ou pas sollicité
dans la définition des objectifs globaux, réputée du domaine du DO. Il adopte une démarche
volontaire d‘acceptation de l‘objectif qui se traduit par un effort de compréhension du système
de management du DO, des objectifs qui fixent le cap à atteindre et les activités à réaliser. Il est
toujours impliqué dans la fixation des objectifs partiels à stipuler dans le cahier des charges qui
le lient au DO. Par rapport à l‘exécution du contrat de sous traitance, il est à signaler que plus
de 75% des répondants avouent souvent ou toujours avoir atteint leurs objectifs. Enfin, dans ses
relations avec le DO, la communication revêt une importance prépondérante car une fréquence
élevée des rencontres confirme son utilité, même si 92,2 % des dirigeants sont témoins de
conflits dans les rencontres mensuelles et 77,5 % dans les réunions bimensuelles
En conclusion de cette sous section, nous pouvons dire que le S/T fait montre d‘une volonté à
respecter le contenu du contrat de sous traitance et s‘implique globalement à la réussite de la
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Bimensuelle Mensuelle Trimestrielle Semestrielle Annuelle Spontanée
5,30% 2,40%
29,00%
40,00%
17,20%
9,30% 13,90%
2,90%
16,10% 11,40%
27,60%
61,10%
77,50%
92,20%
25,80%
22,90%
41,40%
20,40%
3,30% 2,40%
29,00% 25,70%
13,80%
9,30%
Jamais Rarement Souvent Toujours
195
relation. Son implication ne peut qu‘être avantageuse pour l‘accomplissement du contrat
global.
5.1.3«Conditions de réussite d’une relation de sous-traitance soumise à l’application
du MPO »
Actuellement, quel que soit le degré de connaissance du concept, le management par objectif
est plus ou moins répandu dans le secteur du BTP, et certaines entreprises l‘appliquent dans la
gestion de la relation avec ses sous-traitants. Des étapes sont citées dans le cadre de
l‘application du MPO.
5.1.3.1 Responsabilités dans la fixation des objectifs
Le pilotage de la performance passe par un système d'objectifs cohérents et pertinents. Le
choix de ces derniers est une étape importante pour la réussite de la relation en sous-traitance.
Les objectifs serviront de référence unique pour impliquer les sous-traitants dans leurs
missions. Ils assurent également le respect de la cohérence entre les attentes du donneur d‘ordre
à l‘efficacité du sous-traitant. Pour le donneur d‘ordre, la fixation des objectifs est le point
essentiel pour piloter la relation avec efficacité.et du côté des sous-traitants, les objectifs sont
de véritables leviers pour la mise en œuvre de la politique décidée par le donneur d‘ordre.
Fixer les objectifs est un acte managérial fondamental, auquel le sous-traitant ne peut se
soustraire, il s‘agit pour les donneurs d‘ordre d‘exprimer ses attentes aux sous-traitants.
Pendant les entretiens, les sous-traitants déclarent que les objectifs sont pour eux une sorte de
but à atteindre suivant une feuille de route qui précise leurs missions, elle oriente l‘action que
celui-ci doit entreprendre. Ainsi, ils se sentent impliqués dans la fixation de ces objectifs,
d‘ailleurs, certains d‘entre eux affirment que souvent leurs donneurs d‘ordres demandent leur
avis avant de finaliser l‘objectif, et ils ont souvent le droit de négocier selon leurs visions.
Selon les résultats de l‘enquête, les donneurs d‘ordre analysent différents critères dépendants
des sous-traitants, néanmoins, les dernières décisions leur reviennent de droit.
196
5.1.3.2 Coopération dans la planification
La planification est un mode de prise de décision à caractère formalisé et une démarche
explicite qui s‘appuie sur une méthode déroulant dans le temps et dans l‘espace selon un
programme préalablement déterminé.
La planification constitue une projection réaliste d‘un projet ou d‘une activité. Le rôle du
donneur d‘ordre ne s‘arrête pas à la fixation des objectifs, il doit encadrer la relation en laissant
une liberté d‘action suffisante au sous-traitant.
D‘après les sous-traitants, la participation dans la planification leur permet de savoir
exactement leurs missions et de répondre correctement aux attentes du donneur d‘ordre. Une
mission imprécise génère un résultat aléatoire. À l‘inverse, une relation claire nette et précise,
possède toutes les chances d‘engendrer un résultat clair, net et précis.
Les résultats montrent que la contribution du sous-traitant dans la planification conditionne son
implication dans la réussite de la relation. Les résultats du test de chi-deux montre cette
dépendance significative et nous pouvons déduire du graphique qui synthétise les
correspondances entre la réussite des missions des sous-traitants jugés par leur contribution et
leur niveau de participation dans la planification que plus la fréquence de l‘implication des
sous-traitants est élevée, plus la réussite de la contribution des sous-traitants est confirmée.
Ainsi, la coopération à la planification constitue un des critères de réussite d‘une relation en
sous-traitance.
197
Figure 28: Résultats des contributions sous-traitants par rapport à leur implication dans la
planification
Source : Auteur, 2015
5.1.3.3 Mise en place d’un système de contrôle
D‘après les résultats, les donneurs d'ordres établissent des systèmes de contrôle afin de
s'assurer que les résultats correspondent à ses attentes. L‘analyse de régression multiple
expliquant les notes d‘évaluation des sous-traitants à travers la conformité des services rendus
par l‘efficacité de l‘utilisation des indicateurs de suivi et de contrôle des donneurs d‘ordre,
montre la significativité de la relation.
La valeur du coefficient de détermination permet de dire que l‘utilisation des trois indicateurs
ou variables de contrôle et de suivi dans la relation des sous-traitances par les donneurs
d‘ordre, explique 74.4% de la variance de notes de compétences des sous-traitants.
Le modèle de cette relation est traduit par l‘équation de la régression :
Notes de Compétences = -272.772 * Indicateurs communs +136.984 * Indicateurs
spécifiques BTP de suivi +134.558 * Indicateurs de gestion de suivi +168.724.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Jamais Rarement Souvent Toujours
71,40%
32,20%
15,90%
6,50%
17,10%
50,60%
35,60%
11,60% 11,40%
17,20%
48,50%
81,90%
Contribution sous-traitantUn échec
Contribution sous-traitantInutile
Contribution sous-traitantUne réussite
198
Par ailleurs, les résultats des T-tests de Student justifient la significativité des contributions de
l‘utilisation de chaque indicateur de suivi et de contrôle aux notes de compétences des sous-
traitants si nous observons les valeurs des p-values toutes inférieures au risque d‘erreur de 5 %.
Indicateurs communs : p-value = 0,279
Indicateurs spécifiques BTP de suivi : p-value = 0,0124
Indicateurs de gestion de suivi : p-value = 0,0342
Le management par objectif consiste à impliquer le sous-traitant à suivre les trois étapes
nécessaires à ce genre de management. La considération des avis du sous-traitant dans la
fixation des objectifs, la coopération dans la planification des actions et son implication dans le
systeme de contrôle, améliore selon les résultats, la relation de sous-traitance. La condition de
réussite d‘une relation de sous-traitante dépend donc de l‘appropriation par le S/T du systeme
MPO et de son application conjointe par les deux parties.
5.2 Stratégie et analyses préalables à la relation
La sous-traitance dans le secteur bâtiment relève d‘une opération très courante, et ces dernières
années, les contrats liés à la délégation d‘une tâche dans le BTP sont devenus monnaie
courante.
Mais la réussite du projet dépend surtout de la qualité de la relation entre les deux parties, ainsi,
cette section propose des recommandations adaptées à la situation des PME en relation de
sous-traitance. Le management par objectif est un system de management qui pourrait bien être
utilisé afin d‘optimiser la relation en sous-traitance. Maïs l‘adoption en sus de management des
opérations par le biais de la méthode PERT facilitera le suivi des travaux des sous-traitants par
le donneur d‘ordre
5.2.1 Stratégie pour la mise en place de la relation de sous-traitance
Alfred Chandler, définit la stratégie de l‘entreprise de façon très générale comme « la
démarche d‘adaptation du potentiel d‘une entreprise à son environnement ».
Les alliances d‘entreprises consistent en la mise en commun d‘un projet, limité dans le temps
(simple accord, consortium, accord avec prise de participation, coentreprise ou joint-venture),
chaque entreprise gardant toute son autonomie.
199
Le choix de la stratégie de l‘entreprise s‘effectuera entre plusieurs options, en se référant à la
politique de l‘entreprise.
La définition d‘une stratégie claire au niveau de l‘entreprise doit permettre à chaque fonction
d‘effectuer les choix de gestion qui sont de sa responsabilité. Il est à préciser que pour être
efficace, la gestion doit disposer des ressources (humaines, techniques, financières) adéquates,
par rapport aux choix stratégiques, et de la capacité d‘exploiter au mieux ces ressources.Dans
certains cas, la sous-traitance est la stratégie la plus adéquate pour disposer des ressources qui
ne sont pas disponibles à l‘interne.
Le choix d‘une stratégie de sous-traitance pour l‘entreprise D.O se fait en évaluant par rapport
à la politique qu‘elle a définie et compte tenu des opportunités et des menaces que représente la
sous-traitance ; par exemple en matière de compétence des sous-traitants et des impacts de
l‘environnement.
La mise en œuvre de la stratégie de l‘entreprise reste du domaine de la gestion; il s‘agit de :
—se procurer les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs de l‘option choisie, dans le
cas d‘une sous-traitance, il s‘agit de bien choisir le sous-traitant adéquat ;
— gérer les projets innovants qui permettent d‘atteindre ces objectifs ; et
— contrôler la conformité des résultats obtenus avec les objectifs définis ; par exemple :
contrôler l‘avancement des travaux par rapport au planning.
Les différentes analyses pour valider le choix de la stratégie de sous-traitance doit se baser sur
les caractéristiques des missions qui ont été confiées à l‘entreprise afin de définir les objectifs
et la planification de la sous-traitance.
200
Figure 29: étapes de la stratégie de sous-traitance
Source : Rapport sur la sous-traitance du groupe AREVA en France – 30 juin 2013 – P5 et 6
5.2.2. Analyses préalables nécessaires pour le DO
Le choix du sous-traitant résulte donc d‘une démarche stratégique nécessitant de sa part une
analyse des forces et faiblesses concernant l‘environnement interne de l‘entreprise sous-
traitante d‘une part mais aussi une analyse des opportunités et des menaces suite à l‘impact de
l‘environnement externe.
En parallèle, le DO doit réaliser une analyse de l‘environnement du ST pour savoir ses vraies
capacités (matérielles, financières, et humaines.) et les compétences, le savoir-faire et la
capacité de respecter le cahier de charges.
Definition de la mission
Définition des objectifs recherchés par
la sous-traitance
Identification des activités à
réaliser en interne, et des activités pouvant
être sous-traitées
201
5.2.2.1 Analyse “FFOM” réalisée par le donneur
d’ordre
L‘analyse « FFOM » est un examen préalable qui permet à l‘entreprise DO de déterminer la
situation à laquelle elle se trouve confrontée. Il porte sur l‘analyse de l‘environnement interne.
et externe à l‘entreprise L‘analyse de l‘environnement consiste à considérer l‘entreprise
comme un système ouvert entretenant des relations avec son environnement et dont l‘analyse
permet de lui procurer des informations pertinentes concernant les composantes économiques
tels le marché, la technologie, la réglementation économique…).
Analyser les opportunités et menaces de l‘environnement externe pour fixer une stratégie de
sous-traitance représente une nécessité incontournable. Pour ce faire, l‘entreprise D.O doit
effectuer un diagnostic avant de se lancer, cela lui permettra de savoir si le choix de sous-traiter
serait bénéfique pour la réalisation des travaux de construction.
L‘intérêt de la matrice FFOM est qu‘il permet de rassembler et de croiser les analyses interne
et externe de l‘entreprise en ayant une vision synthétique d‘une situation en présentant les
forces, les faiblesses de l‘entreprise ainsi que les opportunités ainsi que les menaces
potentielles. La matrice FFOM est l‘outil indispensable lorsque l‘entreprise se trouve face à
une opportunité potentielle. Dans le cas d‘un projet de sous-traitance, l‘analyse FFOM permet
d‘analyser les enjeux du projet.
La sous-traitance est d‘ailleurs devenue une pratique largement répandue grâce aux avantages
qu‘elle offre au donneur d‘ordre. Mais le choix de sous-traiter dépend non seulement des forces
et faiblesses de l‘entreprise donneur d‘ordre, pourquoi, souhaite-t-elle sous-traiter ? Mais
surtout de ce que la relation de sous-traitance pourrait lui apporter.
Dans les domaines du BTP, la sous-traitance est souvent la seule solution pour répondre à un
appel d‘offres intéressant pour lequel le titulaire de marché ne dispose pas forcément de toutes
les compétences techniques. Cependant, si elle procure de nombreux avantages, elle présente
aussi des écueils, qu‘il est toutefois possible d‘éviter moyennant quelques précautions.
Le modèle qui suit pourrait représenter le contenu d‘une analyse FFOM d‘une entreprise
donneur d‘ordre.
202
Tableau 45: Analyse FFOM d’une entreprise donneur d’ordre
FORCES FAIBLESSES
- Propriétaire du marché :
l‘entreprise est en position de force car la
mission lui est confiée
- Capacité financière :
Elle est capable d‘engager des ressources
financières pour la réalisation des travaux
- Insuffisance de main
d’œuvre et manque de
compétence.
- Indisponibilité de
matériels.
- Contrainte de temps
OPPORTUNITES MENACES
- plus de flexibilité :
l‘entreprise peut se concentrer sur son cœur
de métier ou sur des autres projets à moyen
et long terme
- accès à des matériels, des
compétences et à une
technologie efficace
- minimisation des couts :
Elle peut bénéficier des forces du sous-
traitant à un prix librement négocié, sans
risquer de pénaliser sa rentabilité
- Une plus grande maîtrise
de la qualité :
Une réduction des risques de défaillances
techniques
- Un gain de temps
considérable
Elle bénéficie d‘un gain de temps
- Dépendance à l'entreprise
sous-traitante :
la réussite dépend de la performance du
sous-traitant
- Risque sur la qualité :
Le sous-traitant n'est pas forcément motivé
pour améliorer la qualité du produit
- Gestion de la relation :
Risque de manque de coordination et
potentielle absence de partage de savoir-
faire entre les partenaires
- Image de l’entreprise DO
L'entreprise assume seule les conséquences
vis-à-vis de ses clients en cas de défaillance
du sous-traitant.
Source : Auteur 2015
203
Une fois la matrice FFOM complétée, il est nécessaire de mettre en place une stratégie : d‘une
part, insister sur les points forts et profiter des opportunités du projet ; d‘autre part, surmonter
les faiblesses pour prévenir les menaces.
5.2.2.2 Analyse PESTEL du sous-traitant choisi
Si l‘entreprise principale ne maîtrise pas un domaine, elle doit faire appel au sous-traitant, mais
à force de faire appel à ce sous-traitant, elle en devient dépendante. Ainsi, il est nécessaire
avant de conclure un contrat avec un sous-traitant d‘analyser la situation de celui-ci pour
vérifier sa capacité à honorer les attentes.
Comme toute entreprise, le sous-traitant vit dans un environnement qui conditionne le
fonctionnement de ses activités, afin d‘assurer une bonne relation, le donneur doit savoir dès le
début, les contraintes auxquelles le sous-traitant est soumis.
Pour ce faire, le donneur d‘ordre doit effectuer une analyse PESTEL de l‘entreprise sous-
traitante.
L'analyse PESTEL est un outil qui permet d'évaluer les différentes influences externes à une
entreprise. Elle se compose de facteurs politiques, économiques, sociologiques,
technologiques, environnementaux et légaux. Il s'agit donc d'une analyse stratégique permettant
de saisir tous les avantages et désavantages sur le choix du sous-traitant.
L‘analyse PESTEL (qui existe aussi sous la forme PEST) permet de surveiller les risques et les
opportunités que pourraient rencontrer l‘entreprise. La particularité de cette matrice est sa
vision globale de l‘environnement. Elle met en avant six grands facteurs, qui forment son
acronyme : Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique et Légal.
204
Figure 30: matrice d’une analyse PESTEL
Source : les outils stratégiques de l’entreprise
Pour le cas d‘une entreprise sous-traitant en BTP, l‘environnement peut être présenté comme
suit :
L’environnement politique : la situation politique du pays, les décisions prises par le
gouvernement en place : politique fiscale, subventions, etc., ont des conséquences directes sur
le fonctionnement des entreprises locales.
L’environnement économique comprend toutes les variables et tous les facteurs qui jouent sur
le pouvoir d‘achat et les achats des matériaux.
L’environnement social : il est important de s‘intéresser à la situation de l‘entreprise face à
l‘environnement social comme l‘image que la population locale lui donne, son intégrité dans
les activités sociales.
L’environnement technologique : Il correspond à ses réactions face à la forte évolution
technologique, qui influence directement ou indirectement la capacité des entreprises à innover.
205
L’environnement écologique : Il définit l‘ensemble des ressources naturelles qui influencent
l‘activité de l‘entreprise. On distingue deux groupes : les activités qui influencent directement
l‘activité économique (pénurie des matières premières, coût de l‘énergie) et celles qui au
contraire la subissent (pollution, intervention croissante de l‘État dans la protection du
patrimoine naturel).
L’environnement réglementaire et celui législatif : Ils influencent et limitent les activités des
entreprises et des individus d‘une société, deux composantes sont déterminantes pour les
entreprises sous-traitant en BTP : la propriété industrielle et le droit du travail.
La connaissance de ces environnements qui conditionnent le travail du sous-traitant, permet à
l‘entreprise donneur d‘ordre d‘orienter ses plans d‘actions afin d‘éviter les imprévus durant la
réalisation des travaux.
5.2.2.3 Audit des ressources du sous-traitant
Afin de donner une totale confiance à une entreprise sous-traitante, le donneur d‘ordre doit
aussi évaluer les capacités de celle-ci à honorer les demandes. L‘essentiel est de savoir si le
sous-traitant choisi possède les ressources nécessaires à la réalisation des travaux, ainsi, un
audit de ses ressources s‘avère-t-il- nécessaire.
Le but est de bien connaître l‘entreprise et de contrôler sa capacité opérationnelle, pour cela, il
faudrait examiner la chaine de valeurs, les caractéristiques financières, les matériels, les
ressources humaines.
- La chaine de valeur :
Elle résume les ressources mises à la disposition de l‘entreprise pour atteindre ses objectifs, qui
sont dans notre cas, de satisfaire les exigences du donneur d‘ordre. Ses activités principales
devront etre connues et la totalité des ressources lui servant en activités de support sont
également définies et énumérées.
- les ressources matérielles:
Elle regroupent les moyens physiques dont dispose l‘entreprise pour accomplir ses missions, à
savoir les batiments, les engins, les materiaux, les moyens de transports.
-
206
-Les ressources financiéres:
Le sous-traitant choisi doit présenter une excellente santé financière. L‘équilibre de ses
comptes est un gage de son sérieux et de sa sollicitation pour ses compétences. Cela lui permet
également de se tranquilliser et d‘assurer la pérennité de son entreprise. Une trésorerie instable
et le risque de faillite peuvent venir fragiliser la relation de sous-traitance.
- Les ressources humaines :
Le nombre exact d‘employés disponibles doit être présenté au DO afin qu‘il s‘assure sur la
capacité de l‘entreprise à livrer les travaux sous-traités suivant le délai souhaité.
Enfin, un contrat précis et parfaitement intelligible doit être établi afin que le partenariat
présente les garanties et les protections indispensables à une fructueuse collaboration.
5.3 Discussions
Le contrat de sous-traitance de marché fait assumer au sous-traitant une partie des travaux
auxquels le donneur d'ordres est tenu par le maître d'ouvrage qui est le seul responsable de la
conformité des travaux.
Pour sauvegarder sa notoriété, le donneur d‘ordre doit exiger la réussite de la relation de sous-
traitance car devant l‘acquéreur final, il est le seul garant de la qualité des travaux.
5.3.1 Mise en place d’une relation de sous-traitance
La sous-traitance en BTP consiste, pour une entreprise, à confier à une autre entreprise
l'exécution de travaux, de construction ou d‘études qui lui a été confiés. Elle est définie
légalement comme une opération par laquelle un entrepreneur lié par un contrat de sous-
traitance, et sous sa responsabilité, confie à une autre personne appelée sous-traitant,
l'exécution de toute ou partie du contrat d'entreprise ou d'une partie du marché public conclu
avec le maître d'ouvrage.
La sous-traitance de marché (dans le bâtiment et les travaux publics) associe trois personnes :
le maître d'ouvrage, l'entrepreneur principal (qu'on appelle aussi donneur d'ordres) et le sous-
traitant. Le maître d'ouvrage, titulaire d‘un marché, passe ledit marché à l'entreprise principale,
laquelle confie au sous-traitant l'exécution d'une partie des travaux, le tout dans le cadre de
contrats entre entreprises autonomes mais qui dépendent dans la pratique, les unes des autres.
207
5.3.1.1 Base de la relation
Capet et Hoflack (1978) nous énumèrent trois formes de relations sous-traitantes à savoir le
tutoring, la confiance étendue et les représailles Mais, dans le domaine de la construction, le
donneur d‘ordre combine ces deux premières formes de relation dans la sous-traitance pour
obtenir des résultats probants.
- Pour le premier genre de relation, le "tutoring" correspond à une relation de
contrôle strict du donneur d'ordres sur le sous-traitant, il contrôle la qualité, l'avancement des
travaux par des descentes dans l'atelier et par des coups de fil intempestifs Mais, le donneur
d'ordres joue aussi le rôle de coach auprès du sous-traitant, ceci se manifeste souvent quand
l'entreprise sous-traitante possède certaines qualités techniques, mais présente des défauts
d‘exécution que l‘on rencontre souvent dans les petites entreprises de sous-traitance.
- Pour le deuxième genre de relation qui se traduit par une confiance étendue ou
symbiose, les contacts sont très étroits au niveau de la planification générale, des ateliers, de la
conception et pas seulement au niveau des approvisionnements en matériels de construction et
de la livraison des travaux sous-traités la relation de confiance se présente lorsque le donneur et
le preneur d'ordres planifient ensemble le travail à être effectué.
Dans tous les cas, la sous-traitance est une relation plus ou moins de dépendance, une relation
asymétrique qui en fait une situation d'échange inégal. Longhi48 (1983) nous explique que le
donneur d'ordres exerce un pouvoir absolu sur le sous-traitant.
Le donneur d'ordres doit établir des systèmes de contrôle afin de s'assurer que les résultats
correspondent à ses attentes.
5.3.1.2 Contenu du contrat (ANNEXE 4)
Afin d‘assurer la qualité de la relation de sous-traitance, il est nécessaire de poser une balise
dès le départ, le contrat est le seul moyen écrit qui permettra de baliser cette relation.
Le contrat de sous-traitance est un contrat d'entreprise qui relie deux parties ; l‘entreprise
donneur d'ordres et l'entreprise sous-traitante. Dans le cadre de la conclusion d'un contrat de
sous-traitance, le sous-traitant doit s'engager à réaliser les différentes prestations mentionnées
dans le document. A l'inverse, le donneur sera dans la position d'engager sa responsabilité
contractuelle ou de demander à son sous-traitant de respecter la clause résolutoire stipulée dans
48Berthomieu C.,Chanel-Reynaud G., Guichard J.P., Hanault A. et Longhi A., Structure industrielle et sous-traitance, Presses universitaires de France, Paris, 1983, page 48.
208
son contrat de sous-traitance. De son côté, le donneur d'ordres considère comme principale
prérogative, le versement des sommes prévues par le contrat de sous-traitance. Ce versement
peut s'effectuer en une ou plusieurs fois selon les modalités instaurées par les parties
concernées. En cas de non-paiement, le sous-traitant peut ne pas livrer les travaux qui ont fait
l'objet du contrat. La signature d'un contrat de sous-traitance n'atténue pas la responsabilité du
donneur d'ordres dans l'exécution du contrat envers un éventuel maître d'ouvrage.
Les contrats interentreprises réels sont souvent relativement « grossiers » et« imparfaits ». Ils
laissent une marge de manœuvre qui présente le risque d‘une utilisation opportuniste
(Brousseau, 1996).
Selon G. Nogatchewsky (2003), ils ne sont pas aussi précis et complexes que le dit la théorie
standard. La simplicité des contrats en matière d‘incitation est d‘ailleurs, selon certaines études
(Harvard Business School, 1987), un gage d‘efficacité, les systèmes trop complexes étant,
dans la pratique, coûteuse et inefficace. Dans la réalité, très peu d‘entreprises font recours aux
tribunaux en cas de désaccords car cela aurait un effet désastreux sur la relation de coopération.
Le contrat apparaît donc davantage comme un garde-fou juridique en cas de manquement très
grave, mais n‘est pas considéré comme un instrument de contrôle de la coopération (G.
Nogatchewsky, 2003).
Ainsi les trois premiers rôles du contrat se rapportent à la formalisation des objectifs ; à la
démonstration de la volonté bilatérale de s‘engager ; et à la communication en interne sur les
points d‘accord entre les deux entreprises.
Dès lors, que le contrat porte sur l'exécution des tâches matérielles, le sous-traitant est tenu
envers le donneur d'ordres à une obligation de résultat, il doit réaliser les travaux selon les
termes de références convenues. En revanche, si le contrat consiste en des travaux intellectuels
(conseils, études, etc.), le sous-traitant est en principe tenu à une simple obligation de moyens :
il doit réaliser son étude le mieux possible sans pouvoir être tenu pour responsable de ses
conséquences.
Le contrat de sous-traitance de marché doit définir de façon précise les travaux sous-traités.
Mais il peut également être "transparent", dans ce cas, les spécifications techniques à observer
sont celles du contrat principal passé entre le donneur d'ordres et le maître d'ouvrage, avec un
simple renvoi à ce contrat.
209
Les dirigeants donneurs d‘ordre, bien qu‘ils sachent que le degré de spécificité du contrat est
souvent nécessaire pour la performance de la relation de sous-traitance, ils s‘inquiètent qu‘un
trop haut degré de spécificité ait des conséquences négatives sur la flexibilité et donc sur la
performance du contrat.
Il est par conséquent important pour le donneur d‘ordre de comprendre non seulement le
besoin d‘avoir des contrats bien spécifiés, mais aussi de comprendre comment il doit piloter la
mise en œuvre. Une gouvernance mécaniste peut ainsi se substituer ou compléter une
gouvernance relationnelle pour améliorer la performance en termes de qualité. Concernant la
performance en termes de coûts, dans le cas de contrats avec obligation de moyens, il vaut
mieux éviter la gouvernance relationnelle et favoriser la gouvernance mécaniste qui pourra
alors venir compléter la spécificité du contrat.
5.3.1.3 Procédures de communication
Le concept de travail d'équipe stipule la coopération entre le sous-traitant et le donneur
d‘ordres, s‘identifier comme un joueur d'équipe entraine une participation de tous et chacun.
Cela permet l'orientation du sous-traitant vers les objectifs de l‘entreprise donneur d‘ordre dans
un esprit d'efficacité et d'efficience. Longtemps avant de choisir un sous-traitant, le donneur
d'ordres doit déterminer son rôle, ses objectifs et ses politiques. Cette planification stratégique
donne au donneur d'ordres, une fois qu‘il ait obtenu une meilleure connaissance de ses forces et
de ses faiblesses, un choix répondant à ses besoins par rapport à son sous-traitant, autant, son
intégration dans la relation en serait facilitée.
La compatibilité organisationnelle, quant à elle, favorise les efforts de coopération et la
capacité de création. Le développement est profitable autant d'un côté que de l'autre.
Cependant, les liens de communication se doivent d'être actifs. L'efficacité des méthodes de
résolution de problème dépend de la possibilité des rencontres face à face, où les parties en
relation parlent le même langage, par ce fait, le contrôle en est d'autant faciliter.
Comme la communication, le contrôle doit se retrouver dans l'ensemble des niveaux
hiérarchiques. En relation de sous-traitance, le contrôle régularise le travail à être effectué.
Pour le donneur d‘ordre, le contrôle donne des instruments pour le guider dans la relation. Le
contrôle est un moyen pour définir, diriger et évaluer le travail à faire. Pour le DO, le contrôle
est un moyen pour innover et maintenir ses effectifs dans un milieu motivateur.
210
La proximité physique entre le DO et le ST créée dans le cadre de la réalisation de travaux
spécifiques, facilite la coopération et la coordination interentreprises, et stimule donc la
performance du ST. Les donneurs d‘ordre peuvent améliorer considérablement leur
performance en développant des partenariats de proximité avec des sous-traitants.
Conclusion partielle du chapitre V
Nous avons pu affirmer après avoir analysé les résultats de l‘enquête que la réussite d‘une
relation de sous-traitance ne dépend pas seulement du comportement managérial du donneur
d‘ordre mais aussi du degré d‘implication du sous-traitant.
Avant d‘engager toute action dans une relation de sous-traitance, le donneur d‘ordre doit
effectuer des analyses préalables .L‘analyse SWOT permet au DO de déterminer les forces et
les faiblesses au niveau de l‘entreprise du DO, mais aussi d‘étudier les opportunités et les
menaces au niveau de son environnement externe. De plus, pratiquer une analyse PESTEL du
sous-traitant choisi, aide le DO dans le pilotage de la relation. Enfin, un audit des ressources
engagées par le sous-traitant amoindrit les risques sur la qualité des produits offerts par le sous-
traitant.
Les relations de sous-traitance sont perfectibles, et chacune des deux parties, donneur d‘ordre
et sous-traitant, a intérêt à améliorer ce lien. Le sous-traitant, éprouve la nécessité de rétablir
une relation de confiance avec son donneur d‘ordre, et d‘attendre de l‘aide de ce dernier pour
se développer. Ces bonnes relations sont également de l‘intérêt du DO. En effet, un donneur
d‘ordres doit s‘approvisionner auprès de fournisseurs fidèles, innovants, capables de satisfaire
ses demandes.. En bref, La relation en sous-traitance correspond à l'objectif d'une meilleure
compréhension d‘une synergie dynamique entourant la relation entre un sous-traitant: et un
donneur d'ordres.
211
CHAPITRE 6 RECOMMANDATIONS
Le respect, la confiance, la présence de séances de diverses communications pourraient rapprocher les deux parties, et assurer une bonne coordination dans la réalisation des travaux.de construction. La confiance constitue l'une des composantes de la qualification professionnelle d'un sous-traitant dont la fonction essentielle consiste à faire le lien, à «communiquer» pour garantir la réussite de la sous-traitance
Il est à préciser que le contenu du contrat est primordial pour que les deux parties prenantes engagent mutuellement leurs responsabilités dans le respect du terme du contrat.
6.1 Les différents engagements
Nous avons pu retrouver dans cette analyse que les facteurs clés de succès pour une
relation performante, se traduisent suivant le degré d‘implication du donneur d‘ordre et du
sous-traitant, avec plusieurs enjeux relatifs aux ressources humaines et qui concernent
notamment la gestion des compétences, l‘organisation et la gouvernance.
6.1.1 Engagement des ressources et des compétences
Généralement, selon le contenu du contrat, le sous-traitant met à la disposition du donneur
d‘ordre des ressources et /ou des compétences nécessaires à la réalisation des travaux sous-
traités. La relation de sous-traitance est surtout basée sur l‘engagement du sous-traitant à
apporter les ressources dont il dispose pour satisfaire les besoins de son client, qui est ici le
donneur d‘ordre.
Le donneur d‘ordre en sollicitant un sous-traitant, doit être en mesure de s‘engager
financièrement, car l‘évolution des travaux sous-traités en dépend amplement. En le
choisissant, le donneur d‘ordre accorde une confiance plus ou moins totale au sous-traitant
dans la réalisation des travaux. Pour être en mesure d‘honorer cette confiance, le sous-traitant
doit répondre à trois critères ;
- Il doit apporter des compétences ou des ressources. Les parties alliées coopèrent en vue de
combiner leurs ressources. Elles devraient donc être capable d‘apporter celles qui sont utiles
aux travaux ; des connaissances, un savoir-faire, des informations, des ressources matérielles
ou humaines.
- Il doit se montrer digne de confiance, c‘est à dire respecter ses engagements et
ses contrats, ne pas mentir sur la disponibilité des ressources afin d‘éviter des conflits dans la
212
relation.
- De façon plus générale, il doit être équitable et bienveillant, respecter les exigences précisées
dans le contrat.
A la lecture de ces propositions, pour une relation de sous-traitance efficace, il est clair que l‘objet de la confiance est au moins double : le comportement de l‘un et les compétences de
l‘autre.
6.1.2 Respect du cahier de charges
Le cahier de charges décrit précisément les besoins auxquels le donneur d‘ordre doit répondre
vis à vis du maitre d‘ouvrages. Le cahier des charges est un document contractuel à respecter
lors d'un projet. Le cahier de charges permet au maître d'ouvrage de faire savoir au maître
d'œuvre ce qu'il attend de lui lors de la réalisation du projet commun. Le donneur d‘ordre et le
sous-traitant doivent se référer au contenu de ce cahier de charges lors de l‘élaboration du
contrat de sous-traitance. Toutes les exigences pour la réalisation des travaux y sont précisées,
aussi, le donneur d‘ordre doit-il informer le sous-traitant sur le contenu de ce cahier, et le sous-
traitant de son côté est obligé de respecter ces exigences.
Selon cet aspect, le contrat de sous-traitance engendre la subordination technique du sous-
traitant au donneur d‘ordres en le soumettant à des obligations plus contraignantes que s‘il
n‘était qu‘un simple fournisseur.
6.1.3 Maintien d’une relation de confiance
Nous l‘avons vu précédemment que le contrat est une étape incontournable dans une relation
de sous-traitance. Il vise à réduire les incertitudes en créant un cadre juridique et se révèle, en
pratique, comme un instrument de régulation des comportements, utilisé pour se protéger
contre l‘opportunisme et gérer divers risques. Si la relation de sous-traitance était uniquement
conditionnée par un contrat bien rédigé, il serait tout à fait superflu de faire appel à la notion de
confiance, ce qui a notamment été soutenu par Williamson, réduisant finalement la confiance à
un« calcul raisonné des intérêts réciproques » (Orléan, 1994).
Or, d‘une part, les contrats ne peuvent qu‘être incomplets, puisqu‘il est impossible de tout
imaginer et de tout savoir, et d‘autre part, la relation de sous-traitance est aussi et avant tout
une relation sociale.
213
Le thème de la confiance fait ainsi son apparition dans la littérature économique à partir de
deux analyses complémentaires ; celle des rapports économiques et celle des formes
organisationnelles pour entretenir ces mêmes rapports.
49Dans la première analyse, celle des rapports économiques, la confiance est qualifiée d‘ «
institution invisible » (Arrow, 1974), de « lubrifiant » des rapports économiques (Lorenz,
1988) ou encore de « conditions préalables à la compétitivité » et d‘ « éléments constitutifs de
la vie en société » (Sabel, 1992). Quant à l‘analyse des diverses formes organisationnelles de
relations inter-firmes, dont bien entendu la sous-traitance, la confiance est à nouveau traitée
(Lorenz, 1988 ; Baudry, 1992 par exemple).L‘étude de quelques cas traités par des auteurs
dresse quelques propositions intéressantes sur la gestion des liens entre confiance et contrat :
- la confiance précèderait le contrat, et dans un des cas étudiés, la confiance antérieure a permis
d‘élaborer un contrat détaillé et complet. Ceci va dans le sens de résultats obtenus par Larson
(1992) et Van de Ven (1994) qui, en explorant le processus du développement des relations
inter organisationnelles, ont trouvé que la confiance était une condition préalable importante
aux contrats. La réciproque n‘ayant été constatée dans aucun des cas étudiés.
- confiance et contrats peuvent chacun être substituts et compléments. Les exemples montrent
que la confiance peut se substituer au contrat puis lui permettre de rester incomplet, ou encore
que confiance et contrat peuvent être complémentaires et se renforcer mutuellement.
Les trois formes de confiance selon Zucker (1986) pourraient bien être exploitées dans une
relation de sous-traitance :
- la confiance relationnelle « repose sur les échanges passés ou attendus en fonction de la
réputation ou d‘un don/contre don »- la confiance institutionnelle « est attachée à une structure
formelle qui garantit les attributs spécifiques d‘un individu ou d‘une organisation »- la
confiance intuitu personae est attachée à une personne en fonction de caractéristiques propres
comme l‘appartenance à une famille, une ethnie ou un groupe donné.
6.2 Application du MPO
Le management par objectifs consiste à définir l‘objectif final que les parties alliées veulent
atteindre par le biais de la relation et à partir duquel le sous-traitant et son donneur d‘ordre
49
SIMON, E., 2009, « Confiance ou contrat ? Des liens complexes… », Gestion 2000, pp.39-56
214
établissent un plan d‘action. Lorsque le MPO s‘applique à la relation de sous-traitance,
l‘alignement des efforts de chaque acteur permettra de contribuer à l‘atteinte de l‘objectif.
Pour le cas d‘une sous-traitance, le management par objectif présente plusieurs avantages.
Tout d‘abord, ce type de management fait participer le sous-traitant à l‘élaboration du plan
d‘action. Ce n‘est plus le donneur d‘ordre qui définit le plan et le communique au sous-traitant
mais bien les deux entités qui déterminent les objectifs à atteindre ainsi que les différents
travaux qui vont permettre d‘y parvenir selon les exigences de l‘une et la compétence de
l‘autre.
Ce mode de fonctionnement permet donc au sous-traitant de s‘impliquer davantage mais
également de communiquer plus avec le donneur d‘ordre qui devient un allié plus que patron.
L‘équipe devient alors actrice et responsable de la performance de la relation, ce qui est le but
du management par objectif, mais également la clé de la motivation de chacun.
La clé est évidemment de bien définir ses objectifs mais aussi de faire attention à ce qu‘ils
soient réalisables par le sous-traitant choisi. Pour cela, il est nécessaire, une fois l‘objectif
trouvé, d‘établir un plan d‘action qui pourra comporter un certain nombre de sous-objectifs. Ce
plan d‘action définira précisément l‘enchaînement de tâches à effectuer et sera réalisé en
collaboration entre le donneur d‘ordre et le sous-traitant. Comme précisé précédemment, dans
une relation de sous-traitance, il est absolument indispensable de déterminer les compétences
nécessaires qui sont mises à disposition à la réalisation de chaque étape du plan d‘action.
Enfin, le donneur d‘ordre doit réfléchir avec le sous-traitant, aux indicateurs qui vont permettre
de mesurer la réussite de l‘objectif final. Il doit également mettre en place une méthode de suivi
afin de vérifier régulièrement l‘avancée des travaux.
6.2.1 Mode de fixation des objectifs
Les objectifs globaux des projets de sous-traitance sont traduits en objectifs propres à chaque
sous-traitant. Sachant que les responsables de l‘entreprise sous-traitante définissent leurs
propres objectifs, le MPO fonctionne aussi bien dans le sens ascendant que descendant, d‘où
une hiérarchie dans laquelle les objectifs du donneur d‘ordre sont liés à ceux du sous-traitant. Il
s‘ensuit que le sous-traitant connaît ainsi sa contribution à la réussite de la relation.
215
L'objectif doit être compatible avec le degré d'autonomie du sous-traitant, afin que celui-ci
dispose d'un réel pouvoir d'action pour réaliser les travaux. Les meilleurs objectifs, les plus
efficaces sont des objectifs négociés. Le sous-traitant, ayant plus d‘expérience sur les travaux
sous-traités, est conscient de ses capacités ainsi que des imprévus qui peuvent se présenter, par
conséquent, il doit pouvoir donner son avis sur les objectifs fixés par le donneur d‘ordre.
Un objectif est le chemin à emprunter pour passer d'une situation à une autre situation future
plus satisfaisante. Il comprend deux éléments un point à atteindre, clairement repérable ou
mesurable (formulation de l'objectif), et les moyens à mettre en œuvre pour l'atteindre
(spécification de l'objectif).Si ensemble, le DO et le ST définissent des objectifs, cela les
aidera à une meilleure compréhension, à une meilleure communication et à une vision plus
globale, les incitant à faire montre de plus de confiance et plus d'implication.
De nombreux donneurs d‘ordre ne prennent pas le temps d'établir des objectifs avec leurs sous-
traitants. Ceux qui le font, définissent souvent des objectifs imprécis, ambigus, irréalistes,
impossibles à mesurer, démotivants, pour le sous-traitant.
Pour assurer la performance du sous-traitant, l‘objectif qui lui est fixé, doit être SMART :
Spécifique, Mesurable ou observable, Ambitieux mais Réaliste, défini dans le temps, il doit
être contraint en termes de ressources. En fixant des objectifs SMART avec le sous-traitant, le
donneur d‘ordre pourrait éviter les imprévus, tout en assurant la progression de la réalisation
des travaux.
Un objectif doit être spécifique, clair et sans ambiguïté. Les propos flous et les platitudes n'ont
pas leur place dans la définition d'objectifs. Lorsqu'un objectif est précis, le sous-traitant sait
exactement ce que le DO attend de lui et pour quand, grâce à cette précision, le donneur
d‘ordre peut facilement mesurer leur progression vers cet objectif.
L‘objectif doit être mesurable afin de vérifier la progression des travaux. De plus, le sous-
traitant ne sera pas motivé s‘il rencontre des difficultés et s'il n‘a pas des repères pour évaluer
ses progrès.
Un objectif doit avoir un début, une fin et une durée déterminée. Les délais intermédiaires
aident le sous-traitant à concentrer leurs efforts sur l'objectif pour l'atteindre à la date prévue.
Sans calendrier précis, les objectifs ont tendance à être éclipsés par les crises qui surgissent
inévitablement.
216
6.2.2 Plan d’actions
La planification n'est pas une idée neuve : en 1916, H. Fayol la définit sous le terme de
" Prévoyance " comme étant l'une des cinq missions de l'administration des entreprises.
" Prévoir ", c'est à la fois estimer l'avenir et le préparer ; prévoir, c'est déjà agir. La
planification: passe par la définition des objectifs de l‘organisation, l‘élaboration d‘une
stratégie globale pour les atteindre et la création d‘une hiérarchie complète de plans pour
intégrer et coordonner les activités. Elle concerne donc autant les fins (ce qu‘il faut faire) que
les moyens (la façon de procéder).
Plusieurs raisons poussent le DO à planifier, tout d‘abord afin de réduire les changements qui
peuvent survenir sur le marché dus à un environnement incertain, dans un deuxième temps, elle
permet de faciliter le contrôle, le suivi selon des normes définies. Enfin, elle permet de limiter
les pertes et les actions superflues.
La planification dans une relation de sous-traitance est donc une démarche explicite, qui
s'appuie sur une méthode et qui se déroule dans le temps et dans l'espace selon un programme
préalablement déterminé. Elle aboutit des programmes d'action visant à assurer la mise en
œuvre du choix de sous-traiter.
La planification est le processus qui fixe les grandes orientations permettant au donneur d‘ordre
de modifier, d'améliorer ou de conforter les travaux du sous-traitant.
En management par objectif, le sous-traitant est l‘entité la plus concernée dans la planification,
car suivant ce principe de management, l‘exécutant en sachant ses possibilités, doit proposer
ses plans d‘action qui vont être validés ou corrigés par le donneur d‘ordre. Il doit fixer des
plans en tenant compte des limites liées aux facteurs externes: l‘environnement, les délais, les
avancées technologiques
Dans une relation de sous-traitance, le MPO doit être clairement transformé en bureaucratie
par objectifs. Pour nombre de donneurs d‘ordre et de sous-traitant, le MPO se résume à mettre
des croix dans un formulaire, les comparer, se mettre d‘accord et signer le document avant
d‘entamer les travaux.
217
Une relation dont les termes de référence ne sont pas suffisamment précis, engendre des
conséquences négatives, tant pour le sous-traitant que pour l‘entreprise donneur d‘ordre et ses
clients. Planifier consiste donc aussi à définir les termes de la relation. Pour ce faire, les deux
entreprises doivent agir avec organisation et rigueur. Un sous-traitant non guidé par un objectif,
possède peu de chances pour répondre aux besoins du DO. Il ne se sentira pas à la hauteur de
ses attentes, il sera en situation d‘échec et perdra confiance en ses compétences. C‘est en
donnant une pleine liberté d‘actions au sous-traitant que le donneur d‘ordre insufflera la
motivation nécessaire à l‘atteinte de l‘objectif. C‘est en cultivant la confiance en ses
compétences qu‘il se sentira pleinement investi dans sa mission.
Les méthodes de planification doivent être adaptées non seulement à l‘objectif de la relation de
sous-traitance mais surtout aux contextes dans lesquelles le sous-traitant travaille. Pour ce faire,
trois plans d‘actions corroborent d‘une manière efficiente à une relation de sous-traitance.:
- Plans stratégiques: ceux sont des plans adaptés à l‘organisation dans son
ensemble, en considérant la place du sous-traitant par rapport à son
environnement et lui fixant des objectifs globaux. L‘élaboration du plan
stratégique se fait en se basant sur la connaissance de l‘entreprise sous-traitant et
de son environnement. Le plan stratégique est un document qui résulte du
processus de la planification, il permet de décrire le futur de la relation à long
terme.
- Plans opérationnels qui correspondent à des plans tactiques exposant en détail,
comment parvenir aux objectifs généraux de la relation de sous-traitance.
- Plans directionnels: qui se révèlent être des plans flexibles définissant les
grandes lignes. Les plans directionnels sont préférables aux plans spécifiques
lorsque le donneur d‘ordre doit gérer un certain volume d‘incertitude dans
l‘environnement et souhaite conserver une certaine flexibilité pour répondre aux
changements imprévus
-
Nous pouvons préciser que le plan stratégique se joue sur le long terme tandis que les deux
derniers plans se déroulent sur le court terme. Toutefois, ces plans peuvent être spécifiques ou
ponctuels ou même permanents si les actions se répètent pendant la relation.
218
6.2. 3 Contrôle et autocontrôle
La première caractéristique du management par objectif est le contrôle puisque les sous-
traitants (64,2%) rencontrent des problèmes entrainant la non atteint des objectifs ils ont
cité les principales raisons entre autre le non respect de délai de livraison, la mauvaise
qualité des tranches de travaux sous-traités, mais aussi d‘autres raisons non volontaires
comme les imprévus.
Pour les deux principaux problèmes, le DO doit s‘assurer de l‘efficacité d‘un contrôle a priori
La principale recommandation est que le DO doit mettre en place quatre plans d‘actions qui
peuvent anticiper les solutions à un problème donné
- Le DO doit développer un outil de reporting pour récolter et analyser les
différentes données, pour valider que le sous-traitant exécute correctement les
objectifs intermédiaires dans les délais, avant l‘atteinte de l‘objectif final.
- Il doit mettre en place des actions correctrices si les objectifs ne sont pas atteints
par le sous-traitant, ce serait le cas où le DO doit revoir vos propres besoins ou
s‘il s‘avère que les objectifs sont incompatibles avec la réalité.
- La mise en place d‘un outil de communication avec son sous-traitant (mail, chat,
application dédiée à la gestion de projet…) réduit l‘apparition de problèmes
insurmontables; et
- Le DO doit rester disponible et ouvert au dialogue avec le sous-traitant.
Le management par objectif possède une seconde caractéristique, l‘autocontrôle, lequel peut
même prendre le pas sur la première. Peter Drucker l‘énonce clairement : « même si le
management par objectif n‘était pas indispensable pour donner à l‘entreprise l‘unité de
direction et d‘effort que possède une équipe, il faudrait rendre possible l‘établissement d‘une
direction par autocontrôle ». Cette pensée est bien validée dans une relation de sous-traitance
car le sous-traitant doit être capable de s‘autoévaluer.Il doit pouvoir suivre ses actions et les
résultats qu‘il obtient en référence aux objectifs préalablement définis. Le concepteur
américain poursuit avec fermeté : « Chaque manager doit recevoir les renseignements dont il a
besoin pour juger de sa propre action, et de son rendement. Il doit les recevoir en temps voulu
et effectuer toutes les modifications nécessaires pour obtenir les résultats escomptés ». La
gestion par objectifs assure le rendement en convertissant les besoins objectifs en buts
personnels. Et c‘est là, une vraie forme de liberté pour le sous-traitant. Ces idées rencontrent
219
dans les temps une élévation des qualifications et d‘individualisation croissante des mentalités.
Elles sont en phase avec le concept de sous-traitance, qui instaure une relation de confiance à
long terme.
Les relations basées sur la confiance arborent davantage de succès que les autres .La confiance
est donc une condition importante pour créer une relation de coopération ouverte et
constructive (Zand, 1972 ; Larson, 1992. Ring & Vande Ven, 1994). Dans une relation de ce
type, les partenaires partageront plus volontiers l‘information et résoudront conjointement les
problèmes qui surgissent. Le conflit ne nuit alors pas nécessairement à la relation ni au niveau
de confiance des partenaires puisque la résolution commune des problèmes et la gestion du
conflit peuvent renforcer la relation et même augmenter le niveau de confiance.
Divers philosophes, psychologues et chercheurs en sciences sociales ont également travaillé sur
la notion de confiance qui, selon une définition assez largement acceptée, peut-être entendue
comme « un état psychologique se caractérisant par l'intention d'accepter la vulnérabilité sur la
base de croyances optimistes sur les intentions (ou le comportement) d'autrui ».
6.3 Management des opérations
Nous voulons recommander au donneur d‘ordre un management des opérations des travaux
sous-traités Nous voulons mettre en parallèle la gestion de la relation de sous-traitance avec
celle d‘un projet qui se définit comme un ensemble ponctuel d‘activités, non répétitives,
comprenant un début et une fin clairement déterminés
La gestion de projets, utilisée depuis très longtemps telle dans l‘industrie du bâtiment, consiste
à assurer la réalisation des activités en temps et en heures, dans les limites du budget imparti et
conformément aux spécifications.
Aujourd‘hui, la gestion de projets s‘étend dans tous les domaines du fait qu‘elle
s‘accorde particulièrement au dynamisme de l‘environnement économique actuel et aux
besoins de flexibilité et de réactivité des entreprises.
Le domaine de la construction impose des délais bien précis au D.O qui délègue au ST
une succession de tâches complexes qui exigent des compétences particulières (maçons,
carreleur, peintres…) et sont par nature temporaires. Les ST sont généralement encadrés par le
D.O qui coordonne leurs activités et ils doivent rendre compte à ce dernier de l‘avancement de
l‘achèvement des travaux sous-traités.
220
La structure qui régit les entreprises reliées dans la sous-traitance est une structure
temporaire qui subsiste le temps d‘atteinte des objectifs spécifiques. Une fois la construction
achevée, les ST se tournent vers d‘autres nouveaux projets51.
6.3.1 Utilisation du diagramme de GANTT
Pour que les DO puissent visualiser à quel moment les étapes d‘intervention de ST dans
le processus de construction d‘un bâtiment, sont censés être achevées et de comparer pour
chaque étape, la date fixée et l‘état d‘avancement effectif pour chaque tranche de travaux sous-
traités.
Nous recommandons au DO l‘application du diagramme de GANTT qui se présente
sous la forme d‘un histogramme muni d‘un axe vertical présentant les diverses activités de
sous-traitance programmées.
Grâce à cet outil très simple mais extrêmement utile, les DO peuvent très facilement
distinguer ce qu‘il reste encore à faire par les sous-traitants pour l‘atteinte d‘un objectif
spécifique qui est l‘achèvement des travaux sous-traités dans le délai fixé.
Par ailleurs, cet outil permettra au DO de déterminer si le travail des ST est en avance,
en retard, ou simplement dans les temps.
Le diagramme de GANTT représente pour le DO de déceler les écarts par rapport au
planning fixé.
Nous tenons à mentionner que le DO pourrait aussi faire l‘application d‘un diagramme
de charges, au lieu d‘énumérer les activités, il dresse une liste des ST et permet ainsi aux DO
de planifier et de contrôler la répartition de la charge de travail.
Toutefois les diagrammes de GANTT et le diagramme de charge sont très utiles tant
que les activités programmées restent peu nombreuses et indépendantes les unes des autres.
Le management des opérations aujourd‘hui : La gestion des projets p.483.50 Mais le DO en tant que chef de chantier, pourrait mettre en place un réseau PERT
puisque comme nous le savons bien dans le secteur bâtiment, le temps représente réellement de
50 ROBBINS S., DE CENZOD et COULTER M. « Management, L‘essentiel des concepts et pratiques ». Nouveaux Editions 4èmè -7ème editions, 2011.p.483 Le management des operations aujourd‘hui : La gestion des projets p.483.51
221
l‘argent. Le DO doit détailler le travail à effectuer, mettre en évidence les dépendances entre
les tâches.
6.3.2. Utilisation de la méthode PERT
La méthode PERT offre le moyen au DO de comparer très facilement l‘impact respectif
de deux options différentes en termes de programmation et de coûts.
Le DO doit concevoir un réseau PERT qui se présente sous la forme d‘un
organigramme décrivant les activités successives nécessaires à l‘accomplissement de la
construction d‘un bâtiment.
Pour ce faire, le DO doit identifier l‘ensemble des activités nécessaires à l‘édification
d‘un bâtiment, les classer par ordre de dépendance et déterminer le temps de réalisation de
chaque activité.
Pour la conception d‘un réseau PERT, le DO doit s‘approprier de trois termes : étape,
activité, chemin critique. Dans le système PERT, les étapes sont des indicateurs temporels, les
activités désignent les actions qui sont effectuées. Chaque activité possède une certaine durée,
déterminée à partir du temps ou des ressources nécessaires pour passer d‘une étape à l‘autre.
En tant que chef de chantier, le DO reconnait que tout retard dans l‘exécution des
travaux sous-traités, peut transformer un projet rentable en un véritable gouffre financier. Il
devra donc déterminer avec précision le temps qu‘il faudrait pour construire une maison.
Outre que la méthode PERT permet d‘estimer les durées associées à la planification
d‘un projet de construction. Cette méthode fournit également quelques indices précieux sur
l‘emplacement idéal des points de contrôle.
Pour illustrer nos propos concernant la mise en place d‘un réseau PERT dans la
construction d‘une maison, le tableau suivant nous en donne la récapitulation des activités.
TABLEAU N°45:les activités principales liées à la construction d’une maison.
Etape Description Durée
(semaine)
Activités pré
requises
A Approuver les plans et obtenir le permis 3 Aucune
B Préparer le terrain 1 A
222
Etape Description Durée
(semaine)
Activités pré
requises
C Couler les semelles 1 B
D Elever les murs de fondation 2 C
E Dresser la charpente 4 D
F Installer les fenêtres 0,5 E
G Couvrir le toit 0,5 E
H Installer les parements extérieurs 4 F,G
I Installer l‘électricité, les canalisations 6 E
J Installer l‘isolation 0,25 I
K Installer le placoplâtre 2 J
L Poncer le placoplatre 7 K
M Installer les équipements 2 L
N Peinture (intérieur, extérieur) 2 H, M
O Installer les rangements 0,5 N
P Poser les parquets 1 N
Q Dernières finitions et livraison au propriétaire 1 O P
Source /auteur 2018
Nous tenons à remarquer que le chemin critique dans la méthode PERT représente un
concept décrivant la plus longue succession d‘étapes et d‘activités permettant de réaliser le
projet en un minimum de temps.
Le réseau PERT indique qu‘il faudra si tout se déroule comme prévu, un peu plus de
trente-deux semaines pour construire la maison. On obtient cette durée en traçant le chemin
critique du réseau : ABCDEFIJMNPQ. Tout retard dans l‘une des étapes composant ce chemin
se traduira par un retard du projet tout entier. Ainsi, s‘il fallait en fin de compte six semaines au
lieu de quatre pour dresser la charpente (étape E, l‘achèvement du projet sera retardé d‘autant.
Un retard d‘une semaine sur les parements extérieurs (étape H) n‘aura en revanche qu‘un
impact négligeable, étant donné que cette étape ne figure pas sur le chemin critique.
Grâce à la méthode PERT, le DO saura aussitôt qu‘une action corrective ne s‘impose
pas.
223
GRAPHIQUE N°1 RESEAU PERT correspondant à la construction de la maison
Source : auteur 2018
L e réseau PERT indiquerait au DO, si tout se déroule comme prévu, un peu plus de
trente-deux semaines pour construire la maison. Nous obtiendrons cette durée en traçant le
chemin critique du réseau :ABCDEFGHIJKLMNPQ. Tout retard dans l‘une des étapes
composant ce chemin, se traduira par un retard du projet tout entier. Ainsi, s‘il fallait en fin de
compte six semaines au lieu de quatre pour dresser la charpente (étape E), l‘achèvement du
projet serait retardé d‘autant. Un retard d‘une semaine sur les parements extérieurs (étape H)
n‘aura en revanche qu‘un impact négligeable, étant donné que cette étape ne figure pas sur le
chemin critique. Grâce à la méthode PERT, le DO saura aussitôt qu‘une action corrective ne
s‘impose pas. Un retard plus grand pourrait néanmoins poser des problèmes, en ce sens qu‘il
risquerait d‘engendrer l‘apparition d‘un nouveau chemin critique.
La méthode PERT fournit également au DO quelques indices précieux sur
l‘emplacement idéal des points de contrôle .Compte tenu du fait qu‘une étape du chemin
critique qui se trouve retardé repousse à son tour l‘ensemble du projet (ce qui induit non
seulement un dépassement de délai mais probablement aussi un dépassement de budget),
l‘attention du donneur d‘ordre doit se concentrer en permanence sur les activités critiques.
Ainsi, si l‘activité F (installation des fenêtres) se voit retardée d‘une semaine, en raison d‘un
problème de livraison, il ne doit pas s‘en inquiéter outre mesure, cette activité ne faisant pas
partie du chemin critique. En revanche, si la durée de l‘activité P (pose du parquet) s‘allonge,
d‘une à deux semaines, c‘est le projet de construction tout entier qui se trouve retardée. En
A B C D E G
F
H N
O
P
Q
I J K L M
Fin
Début
1
4 1
1
2
2 2
2
4
4
4
0,5
0,5
6 0,25 2 7
4
2
2
2 1
1
0,5
3
224
conséquence, tout ce qui peut avoir un impact immédiat sur le délai (les activités critiques) doit
faire l‘objet d‘un suivi extrêmement vigilant.
Conclusion du chapitre 6
Par le biais de ce chapitre, nous avons pu déterminer les engagements des acteurs,
l‘engagement des ressources et des compétences de la part de chaque partie prenante. Outre le
respect des cahiers de charges, un climat de confiance régule la relation de sous-traitance.
L‘application du management par objectif ne fait qu‘accentuer cette réussite car cette méthode
consiste à impliquer les deux entreprises partenaires dans les différentes phases de la relation :
à partir de la fixation des objectifs, en passant par l‘élaboration du plan d‘action ; et la
participation du sous-traitant est même sollicité dans la phase de contrôle.
Finalement, nous pensons que la meilleure méthode pour mieux gérer une relation de sous-
traitance est celle d‘un management des opérations par le diagramme de GANT ou
l‘application de la méthode PERT dans le suivi des travaux pour l‘édification d‘une
construction.
CONCLUSION DE LA PARTIE II
Pour conclure et synthétiser les résultats auxquels aboutit la recherche, il est nécessaire de
rappeler l‘ensemble des étapes suivies. Ainsi en premier lieu, il s‘agit du traitement de la sous-
traitance dans sa forme appliquée entre des entreprises spécialisée en BTP et ce dans le but de
faire ressortir les facteurs pouvant être à l‘origine de la performance et la réussite de la relation
entre le donneur d‘ordre et le sous-traitant. Le concept de Management par objectif est appliqué
dans le but d‘analyser ses apports dans la réussite d‘une relation de sous-traitance. Les
conditions de réussite d‘une relation de sous- traitance soumise à l‘application du MPO sous
tendent les options suivantes : le pilotage de la performance par un système d‘objectifs
cohérents ; pour le DO, c‘est un système managérial tenant compte de l‘interdépendance avec
le S/T ; pour le sous traitant, le MPO est une feuille de route qui précise ses missions.
Dans cette partie également, nous avons passé à une vérification empirique des hypothèses de
la recherche et de la réalité de la relation de sous-traitance entre PME œuvrant dans le secteur
du BTP à Madagascar en particulier dans la région d‘Analamanga. Les différentes analyses
des résultats nous ont permis de proposer la stratégie adéquate à la gestion d‘une relation de
sous-traitance.
225
CONCLUSION GENERALE
Aujourd‘hui, l‘importance de la pratique de la sous-traitance dans la dynamique économique
n‘est plus à démontrer. Elle est considérée comme une réalité complexe (Barbat et Hlady) du
fait qu‘elle peut revêtir différentes formes, allant d‘une simple relation à une relation de sous-
traitance à long terme (Rispal, 2006). Ces relations, en pleines mutations, surtout avec les
pressions grandissantes de la mondialisation des marchés et de l‘évolution de la technologie,
ont aussi touché le domaine du Bâtiment et Travaux Publics. Les entreprises face aux
exigences du marché, et à leur incapacité de les satisfaire, ne peuvent pourtant pas se passer des
offres qui lui sont proposées, ainsi, ont-elles recourt à la sous-traitance.
Le secteur des BTP à Madagascar se caractérise par un contexte où l‘obtention d‘un marché de
construction est soumise à la dure loi de l‘offre et de la demande, est régie par les
règlementations locales en matière de passations de marché et où la concurrence est très rude.
Face à ce contexte rendu encore plus compliqué par l‘évolution rapide de la technologie, les
innovations de tout genre et les contraintes internes d‘exploitation, les entreprises sont obligées
de trouver des solutions adaptées pour suivre le courant des changements conjoncturels de son
environnement. Un des choix qui s‘offre aux dirigeants d‘entreprise de BTP est le recours à la
sous- traitance afin de satisfaire aux exigences des marchés mis en concurrence. Désormais, la
sous-traitance est devenue incontournable, et la maitrise de la relation avec le(s) sous-traitant(s)
est devenue primordiale. Il a été donc nécessaire dans l‘élaboration de cette thèse, d‘analyser
les facteurs clés de succès d‘une relation de sous-traitance. Afin d‘y parvenir, nous avons
évoqué dans notre approche méthodologique des études sur les concepts de PME, de
management, de relations entre PME dans la réalisation de travaux nécessitant la mise en place
de la pratique de sous- traitance.
La PME est une entité économique qui produit un bien ou un service afin de répondre aux
besoins du marché. L‘appellation PME recouvre une panoplie de définitions, de ce fait, il
n‘existe pas de définition absolue des PME. Cela est dû au fait que les critères qui définissent
ces entreprises restent liés étroitement au degré développement du pays ou à celui du secteur
économique pris en considération. Ainsi, des entreprises considérées comme des petites et
moyennes dans un pays peuvent paradoxalement être prises comme des grandes entreprises
dans d‘autres, et vice versa.
226
Les PME sont considérées comme des entreprises indépendantes qui comptent un nombre
limité de salariés qui varie selon les systèmes statistiques nationaux. Les catégories de
PME peuvent regrouper le petit artisan mais aussi, des entreprises de taille moyenne fabriquant
des pièces détachées vendues sur le marché intérieur et à l‘étranger ainsi qu‘à des constructeurs
automobiles d‘envergure internationale.
La PME présente généralement une structure simple et flexible qui lui permet d'être réactive à
toute modification de l'environnement. Cette organisation entraîne de faibles coûts de structure
ce qui peut lui donner un avantage concurrentiel par rapport à la grande entreprise (GE). Les
niveaux hiérarchiques étant souvent très réduits, les processus de décisions sont plus rapides
pour régler les problèmes liés à l'activité. L'information circule également de manière plus
efficace même si elle revêt un caractère informel.
Pour conclure sur les PME, nous pouvons retenir que selon SPENCER Hull dans son ouvrage
« La petite entreprise à l’ordre du jour »,iles PME sont utiles grâce à la création d‘emploi
qu‘elles apportent, au revenu qu‘elles créent, à leur complémentarité aux grandes entreprises, à
la production de biens et de services standards qui sont accessibles à tous et à leur rôle de
modérateur des prix. Toutefois, leur développement se heurte à des obstacles tels que : l‘accès
au financement adéquat, la concurrence aussi bien interne qu‘externe, la mauvaise gestion des
ressources et la migration des jeunes vers le milieu urbain. En guise de synthèse, les entreprises
peuvent être classifiées de différentes manières et varient suivant les pays où elles résident.
L‘importance des PME est diverse, selon Spencer Hull. Néanmoins, leur promotion suppose de
surpasser les obstacles qui constituent des freins à leur développement.
Le mot « management »constitue un des mots clés de notre travail, aussi, quelques
considérations sur ce terme ainsi que l‘utilisation de cette technique par rapport à notre thème
méritent d‘être retenues dans notre conclusion. Selon le cadre théorique consulté,
« management » et « gestion »sont deux concepts et deux fonctions proches d‘après leur
acception globale.
A la lumière des diverses définitions que nous avons consultées, la gestion est définie, la
plupart du temps, comme un ensemble de pratiques et d‘activités fondées sur un certain nombre
de principes qui visent une finalité: la poursuite de l‘efficacité, souvent économique. L‘univers
de la gestion, dans l‘industrie naissante de la première moitié du XIXème siècle, est dominé par
les ingénieurs qui écrivent, à l‘instar de Babbage, les premiers manuels d‘économie des
manufactures. Les considérations techniques et économiques l‘emportent largement sur tous les
227
autres aspects. La différence ou la parenté de ces deux modes de conduite des affaires a été
traitée par différents auteurs qui ont marqué leur époque depuis la seconde moitié du XIXème
jusqu‘à l‘époque contemporaine.
La fonction de gestion consiste à la motivation des personnes, à l‘administration des activités
des autres collaborateurs, aux choix du canal de communication le plus probant et les messages
les plus percutants et à la résolution des conflits. Le gestionnaire détermine quelles tâches
doivent être effectuées, qui doit s‘en charger, comment regrouper les missions, qui rend des
comptes à qui et à quel niveau les décisions sont prises.
Sous l‘effet des développements technologiques, organisationnels, culturels, sociaux et
politiques, le « management » a connu une remise en cause des idées et principes dominants
du management. Nous avons retenu des idées fortes de réflexion qui constituent des points de
rupture avec la pensée classique. Le management classique fait l‘objet de plusieurs critiques
dont les plus marquantes concernent l‘exclusion et la marginalisation, en pratique, de l‘ouvrier
ou de l‘employé du processus de décision et la prédominance de la perspective technico-
économique et financière en gestion. La pensée moderne en management n‘est pas forcément
défendue par un nombre restreint de théoriciens mais plutôt par plusieurs. Cette nouvelle
pensée se cristallise autour de plusieurs thématiques dont les plus saillantes sont l‘employé en
tant que sujet acteur et la reconnaissance de la complexité et de la rationalité, une rationalité à
plusieurs visages.
L‘étude effectuée par Mintzberg51 a permis de préciser le rôle du manager notamment dans le
processus de prise de décision, la gestion et le contrôle dans la conception et le suivi de la
performance Il a également formulé les observations suivantes - Le travail du manager n‘est
pas ordonné, continu et séquentiel, ni uniforme, ni homogène. Il est bien fragmenté, irrégulier,
changeant et variable ;- le travail quotidien du dirigeant n‘est pas une série d‘actions issues de
son initiative, de sa volonté transformée en décisions après examen des situations. C‘est plutôt
une série ininterrompue de réactions à toutes sortes de sollicitations internes et externes ;- le
dirigeant passe plus des deux tiers de son temps en communication verbale, sous forme de
discussions en face à face, de réunions, de coups de téléphone, etc. ;- le dirigeant revient
plusieurs fois pour de courtes périodes, sur les mêmes questions; il est loin de correspondre à
l‘idée traditionnelle d‘être celui qui traite un problème à la fois ;- le dirigeant est une sorte de
51 « The nature of Managerial Work » 1973
228
point focal, d‘interface ou de point de convergence entre plusieurs séries d‘intervenants dans la
vie de l‘organisation.
Malgré la divergence d‘opinion des auteurs sur la classification des styles de management, les
différents styles naissent tous de la mise en pratique et de la combinaison des modes de
comportement lorsque le manager s‘exprime devant son équipe, ce mode de comportement
peut être autoritaire, laxiste, démocratique. Néanmoins, deux styles de management s‘opposent
d‘une part, le management directif dérivant du mode autoritaire (avec son illustre application
qui est le système militaire) et d‘autre part, le management participatif ou associatif dérivant
du mode démocratique prôné par la majorité des entreprises françaises.
Rensis Likert affirme que le style de management joue un rôle aux facteurs psychologiques
dans la relation entre le chef et son subordonné. Le manager ne doit pas seulement être proche
de son collaborateur mais surtout il doit travailler en équipe.
Hersey et Blanchard (années 70) proposent une alternative intéressante: le management
adaptatif. Le management adaptatif consiste à faire le constat que les styles de management
directif et celui participatif ne sont ni mauvais ni bons en eux-mêmes mais que leur pertinence
dépend avant tout du niveau d'acquisition de compétences dans un domaine donné. En plus, des
trois types de management précédemment cités, on distingue aussi le management explicatif
(appelé aussi management stimulatif ou persuasif) et le management délégatif. Chaque style de
management est plus ou moins orienté vers les compétences et la motivation de l‘individu.
.Il n‘existe pas de bon ou de mauvais style de management. Un même individu peut avoir
recours à deux styles de management diamétralement opposés qui correspondent chacun à un
domaine d'application donné.
Un bon manager est un manager qui fixe ses méthodes suivant son environnement et sait les
changer lorsque ce dernier évolue.
Dans toute forme de management/gestion, le contrôle constitue une activité incontournable.
Le système de contrôle repose sur des mesures qui permettent d‘évaluer les progrès réalisés
afin de les comparer aux standards prédéterminés. L‘analyse des écarts par rapport aux
prévisions indique si des corrections s‘avèrent nécessaires au niveau des opérations de base.
C'est un processus nécessaire pour assurer le bon fonctionnement de l‘organisation. Le contrôle
vérifie que tous les efforts déployés contribuent à la réalisation des objectifs et détermine si les
standards sont atteints.
229
Le contrôle pour Fayol ne consiste pas à surveiller mais surtout à : «vérifier si tout se passe
conformément au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. Il a pour but
de signaler les fautes et les erreurs afin qu‘on puisse les réparer et en éviter le retour. ».
Finalement, contrôler ne se résume pas à la constatation d‘un échec ou d‘un succès. Quand il
est bien fait, il sert d‘outil de motivation.
L‘outil de pilotage d‘une relation de sous-traitance que nous préconisons dans notre recherche
étant le management par objectif (MPO), comme son nom l'indique, consiste à définir
l'objectif final que le DO veut atteindre dans la relation de sous-traitance. Pour que cet
objectif soit accessible, le manager et son sous-traitant établissent un plan d'action pour
l'atteindre
Par ailleurs, le management par objectif (MPO) se situe dans la continuité des analyses sur les
facteurs de motivation au travail qui prônent la participation et la délégation de pouvoir. Fixer
des objectifs permet au donneur d‘ordre d‘établir un lien entre la vie de l‘organisation et la
performance de chacun de ses membres, dans la relation de sous-traitance..
Dans le cadre de la décentralisation de la General Electric, à laquelle il a participé activement,
Peter Drucker (consultant américain) insiste sur la nécessité de fixer des objectifs, des critères
de coûts et de délais pour mesurer les résultats. Dans son ouvrage « The Practice of
Management » avec son célèbre chapitre : « Management by Objectives and Self Control ». Il
présente le MPO comme « (…) un principe de direction qui donne libre cours à l‘énergie et à la
responsabilité individuelles, qui trace en même temps une voie commune de vues et d‘efforts,
qui établit le travail d‘équipe et qui harmonise les intérêts personnels et le bien-être commun ».
Cette philosophie du management repose sur deux principes essentiels. D‘une part, tout
manager, du directeur général à l‘agent de maîtrise, doit avoir des objectifs formalisés et
déclinés en buts pour l‘entreprise. D‘autre part, si chaque manager doit être tenu responsable
des résultats de son activité, c‘est à lui, et à lui seul, de contrôler ce qui a été réalisé pour
atteindre ses objectifs.
Peter Drucker, dans son ouvrage « The Practice of Management », préconise qu‘au sein d‘une
organisation, le manager et les employés se mettent d‘accord sur les objectifs à atteindre et que
chacun puisse comprendre ce qu‘il doit faire pour cela. Les objectifs fixés à une équipe ou à un
agent donnent un sens concret aux actions à mener et organisent la trajectoire à suivre ; à
l‘inverse, sans objectif, on ne sait pas « où on va, pourquoi et quand on arrivera… ».
230
Le management par objectif (MPO) se situe dans la continuité des analyses sur les facteurs de
motivation au travail, qui prônent la participation et la délégation de pouvoir. Fixer des
objectifs permet d‘établir un lien entre la vie de l‘entreprise et la performance de chacun de ses
membres, quelque soit son niveau hiérarchique.
Le MPO possède une seconde caractéristique, l‘autocontrôle, laquelle peut même prendre le
pas sur la première. Peter Drucker l‘énonce clairement : « même si le MPO n‘était pas
indispensable pour donner à l‘entreprise l‘unité de direction et d‘efforts que possède une
équipe, il faudrait rendre possible l‘établissement d‘une direction par autocontrôle ». Chaque
manager doit pouvoir suivre son action et les résultats qu‘il obtient en référence aux objectifs
préalablement définis.
Ainsi, le cycle du MPO compte trois phases à savoir la fixation des objectifs, la planification et
la réalisation du travail, l‘évaluation des résultats obtenus. Peter Drucker accorde volontiers
qu‘elles ne s‘enchaînent pas de manière systématique, rigoureuse et linéaire. Qu‘il convient au
contraire de les envisager avec des simultanéités, des interactions et des ajustements
réciproques. Mais il insiste sur leur présence et leur récurrence à tous les niveaux de
management : « La gestion par objectifs repose sur une certaine idée de l‘action, du
comportement et des motivations de l‘individu. Elle s‘applique, en fin de compte, à tout
manager quels que soient son niveau et sa fonction et à toute organisation, grande ou petite ».
Le MPO apporte à l‘organisation des avantages indéniables. Tout d‘abord, ce type de
management fait participer le salarié à l‘élaboration de son travail. Ce n‘est plus le manager qui
définit des tâches et les distribue ensuite à son équipe mais bien le duo manager-salarié qui
détermine les objectifs à atteindre ainsi que les différents travaux qui vont permettre d‘y
parvenir. Comme levier de motivation, ce mode de fonctionnement permet au salarié de
s‘impliquer davantage mais également d‘améliorer la communication avec son manager qui
devient un allié plus qu‘un donneur d‘ordre. L‘équipe devient alors actrice et responsable de
son travail, ce qui est le but du MPO, mais également une clé de la motivation individuelle.
Ainsi, l‘utilité pour l‘organisation se situe aux niveaux de la clarification des attentes, de
l‘augmentation de la performance individuelle et collective ainsi qu‘une amélioration de la
communication entre responsables et collaborateurs. Enfin pour les individus, le MPO réveille
l‘opportunité de développement personnel et l‘incitation à l‘action dans le périmètre de sa
fonction.
231
Le MPO peut également être considéré comme un « différenciateur » d‘une année par rapport à
la précédente au sein d‘une fonction Le MPO permet au dirigeant de mettre sur pied un
système de gestion des savoirs, simplifier un processus de travail, effectuer une étude de
marché afin qu‘il puisse détecter des opportunités d‘affaires, organiser une formation sont
autant de projets qui sortent du cadre des tâches quotidiennes et qui lui permet de dire : «cette
année, nous avons mis en place, effectué, etc. ».Si l‘on considère que le fondement du MPO
s‘articule principalement autour des axes : résultats, contribution, implication-motivation alors
on le considèrera comme porteur de sens. Le sens devient le liant entre l‘effort et le résultat.
Ce type de raisonnement permet de reconnaître les contributions individuelles au collectif et
d‘assurer l‘utilité des efforts fournis. De ce qui précède, le MPO est utile lorsqu‘il est mis en
place comme un moyen au service de toute organisation et qu‘il engendre du sens. Comme tout
outil managérial, le MPO est un moyen facilitant l‘atteinte d‘un résultat, il n‘est pas une finalité
en soi. Néanmoins, le dirigeant le considère comme un dogme indiscutable à la performance
et à la motivation des employés.
Le management par objectif ( MPO) sert aussi à concevoir une relation de confiance et de
mutualisation des compétences et est basé sur les principes de direction fondamentaux
suivants: établir d‘un commun accord les objectifs à atteindre et s‘y appuyer pour évaluer les
performances des entreprises sous-traitantes ; astreindre le(s) sous traitant(s) à suivre la
planification de l'exécution de la partie de travail sous-traité car il est également à la poursuite
de la qualité et de l'efficacité au même titre que le titulaire ; pour le donneur d'ordres mettre en
place un système de contrôle sachant que son rôle consiste à s'assurer à l‘aide d‘indicateurs et
des standards que la documentation et les produits livrés sont en accord avec les plans.
.Les principes du MPO sont-ils applicables dans une relation de sous-traitance, ce qui nous
amène à décrire dans le deuxième chapitre, d‘une manière générale ce qu‘est la sous-traitance,
son fonctionnement, ses caractéristiques ainsi que les avantages et inconvénients qu‘elle
présente pour les entreprises partenaires dans la relation de sous-traitance.
La sous-traitance est de plus en plus impliquée dans toute analyse du secteur bâtiment, cerner
le plus précisément possible le phénomène revêt donc le plus grand intérêt, d‘autant que ses
répercussions sont parfois très sensibles.
Nous pouvons surtout retenir que la sous-traitance est par définition « une opération par
laquelle un entrepreneur confie, sous sa responsabilité et sous son contrôle, à une autre
232
personne (sous-traitant) tout ou partie de l'exécution des tâches qui sont à sa charge ».
(Dictionnaire LAROUSSE). Une autre définition qu‘on peut garder est celle de Marcel
Moisson52 (1972) qui définit la sous-traitance ou coproduction industrielle comme: «un
mécanisme de marché suivant lequel des entreprises, ou des unités de production
indépendantes, par une division mutuelle du travail selon leurs capacités ou leurs spécialités
fabriquent en coopération des produits pour le marché."
Marcel Capet53 et Jean Hoflack (1978) nous proposent une définition économique de la sous-
traitance qui se caractérise par deux points: la participation à l'élaboration d'un produit final qui
sera vendu et la dépendance à l'égard du donneur d'ordres. Ils définissent la sous-traitance
comme la relation où le sous-traitant élabore sous les directives du donneur d'ordres un élément
de produit qui sera vendu par ce dernier. La relation se caractérise par la participation à
l'élaboration d'un produit final et la dépendance à l'égard du donneur d'ordres.
La diversité des opportunités de marché conduit les dirigeants des entreprises donneuses
d‘ordre à formuler des objectifs et des stratégies aussi variées en concomitance avec le nombre
de sous/traitants potentiels et/ou concurrents. Les pratiques de sous-traitance sont variées,
toutefois les raisons au recours à des sous-traitants ne sont pas très différentes.
Moisson (1972)55 propose trois types de sous-traitance: La sous-traitance économique ou de
réduction de coût s'effectue lorsque le donneur d'ordres sous-traite parce que le revenu
marginal, c'est-à-dire la différence entre le prix de vente et le montant des frais variables est
insuffisant pour absorber l'intégralité des frais fixes et même les dépasser pour réaliser un
bénéfice.
La sous-traitance de spécialité s'effectue lorsque le donneur d'ordres passe des commandes au
sous-traitant qui possède la technologie et le savoir-faire qui lui permettent d'exécuter un
travail que lui même aurait de la difficulté à exécuter. Dans ce cas, selon Chaillou (1977), celui
qui sait mieux faire que soi-même ou aussi bien est considéré comme un spécialiste. Ce type de
sous-traitance implique une forte spécialisation qui rend capable de définir des fonctions à
partir du cahier des charges permettant de cibler un besoin précis de l‘entreprise cliente. Il
permet à celle-ci l‘optimisation de l‘utilisation de ses ressources internes.
52Moisson Marcel, Pratique de la rentabilité de la sous-traitance.. D'organisation, Paris, 1972, page 15. 53Capet Marcel et Hoflack Jean, Gestion de l'entreprise de sous-traitance, Economica, 1978, Paris, page 7
233
La sous-traitance pour insuffisance de capacité s'effectue lorsque le donneur d'ordres, par
manque de temps ou de capacité de production, délègue ou doit sous-traiter une partie de sa
production. Dans ce dernier cas, il entend utiliser des capacités de production disponibles à
l'extérieur. Ces sous-traitants de capacité, aussi appelés façonniers (Houssiaux in Baudry,
2013) réalisent des tâches simples selon les indications de l‘entreprise donneuse d‘ordre.
Si en théorie, plusieurs types de sous-traitance peuvent être dissociés, en pratique, cela est plus
difficile. Selon Jounin (2007), dans le secteur du BTP, la frontière entre sous-traitance de
capacité et sous-traitance de spécialité est floue. Dans ce cas, Houssiaux parle de sous-traitance
« communautaire », dont l‘activité, la réalisation du travail ou d‘un produit fini est collective.
La relation de sous traitance entre PME peut par ailleurs revêtir différentes formes. Capet et
Hoflack (1978) nous en énumèrent trois, basées sur:- la Confiance étendue ou symbiose dans
laquelle les contacts sont très étroits au niveau de la planification générale, des ateliers, de la
conception et pas seulement au niveau des achats et de la vente ; -le "tutoring" où le donneur
d'ordres aide le sous-traitant mais aussi, où il contrôle la qualité, l'avancement des travaux par
des descentes inopinées dans l'atelier ou de fréquents coups de fil. Ceci se manifeste souvent
quand l'entreprise possède certaines qualités techniques, mais présente les défauts
d'insuffisance administrative qui se rencontrent souvent dans les petites entreprises de sous-
traitance" ; -Représailles: c'est le principe du bâton et de la carotte.
Dans tous les cas, un contrat signé de sous-traitance encadre la relation établie entre
l‘entreprise donneuse d‘ordre et le sous-traitant. Ce contrat définit de manière précise l‘objet du
contrat, sa durée, les prestations ou les activités de production confiées par le donneur d‘ordre
au sous-traitant, les conditions d‘exécution des travaux, le calendrier de réalisation et les
obligations des parties prenantes. La performance de la sous- traitance est conditionnée d‘une
part pour le DO à une bonne sélection du sous-traitant selon les critères confiance, prix, délai
de livraison et qualité, d‘autre part pour le S/T, de sa capacité à maitriser sa relation
professionnelle avec le DO. Dans la relation de sous- traitance, chaque partie doit gérer au
mieux ses engagements car comme dans toute alliance, il y a des avantages et des risques qu‘ils
soient économiques (opportunités de marché, notoriété, pérennité) ou liés à l‘exploitation de
l‘entreprises (profits/ pertes).
Pour le donneur d‘ordre, la sélection du sous-traitant revêt une importance capitale. Sa prise de
décision est dictée par les trois critères prix, délai de livraison et qualité. La réussite de la
relation dépend de la justesse de son choix. Pour le sous-traitant, la maîtrise de la relation avec
234
le DO repose sur la connaissance réelle de sa force par rapport aux capacités ou aux spécialités
engagées dans la sous- traitance et par conséquent du pouvoir qu‘il peut exercer sur le donneur
d'ordres. Dans la pratique, avant d‘entamer toute collaboration avec une autre entreprise, il est
de règle de bien négocier les termes des contrats qui lient les entreprises dans la relation de
sous-traitance pour éviter tous les risques éventuels.
L‘idée de notre thème est née du constat d‘existence d‘une multitude d‘activités/métiers au
service d‘autres entités œuvrant dans un même secteur on non. Les plus petits comme les
livreurs de produits ou services, ou les tâcherons qui mettent leurs talents et savoir faire au
service d‘entités qui s‘engagent à exécuter des travaux de tout genre cohabitent avec les plus
grands à l‘instar des entreprises qui travaillent individuellement ou en groupe pour le compte
de titulaires de contrats. L‘exemple le plus frappant est visible sur les panneaux de chantier de
construction précisant tous les corps de métier qui exécutent une construction d‘envergure et
sur lesquels on peut lire « maître d‘ouvrage », maître d‘ouvrage délégué », « sous traitant » etc.
Formels ou informels, ces « fournisseurs/façonniers »de produits ou de service ont un rôle
indéniable pour l‘économie du pays. Toutefois, au-delà de cette considération économique, des
questions se sont posées à notre esprit : les relations qui existent dans ces formes d‘aides ou
d‘alliance sont-elles ponctuelles ou durables ? Comment sont-elles établies ? Les produits ou
services offerts sont-ils satisfaisants pour les parties en présence? Y-a-t-il un contrôle pour la
bonne exécution de ceux-ci ? Comment les relations s‘établissent-elles ?
En allant plus loin dans notre questionnement, nous nous sommes demandées s‘il existe une
forme de conduite à considérer et en l‘occurrence comment est-elle formalisée ? Sous quelles
conditions et dans quelle mesure la fourniture de produits ou de services correspond-t-elle aux
attentes du « patron » en l‘occurrence le DO ? De ce qui précède, une question centrale se pose
également : la mise en place de ces types de relations répond-elle à une approche logique? En
corolaire, dans quelle mesure les théories sur le management/ gestion sont-elles applicables
dans le cadre de ces relations ?
Afin de répondre aux questions soulevées par notre curiosité intellectuelle, nous avons choisi le
secteur BTP comme cadre d‘études car il est à notre avis le plus représentatif et constitue une
activité florissante, formalisée et structurée par l‘existence d‘un groupement officiel à
Madagascar. Par ailleurs, les informations recueillies suite à une première exploration
bibliographique nous ont confortées dans notre choix. Les théories sur le management/gestion,
235
les PME, la sous- traitance, le management par objectif sont assez fournies et exploitables pour
notre recherche.
. Notre travail de recherche qui consiste à démontrer l‘efficacité du management par objectif
dans un accord de sous-traitance entre PME nécessite de ce fait un essai de démonstration
passant par l‘analyse de la nature et de l‘intensité des relations entre les deux acteurs à savoir le
donneur d‘ordre et le sous-traitant. Le modèle d‘analyse est établi à partir de quelques
composantes : la question de départ, la problématique, les objectifs et la méthodologie de
collectes et d‘analyses des données.
La problématique a été formulée suite aux interrogations avancées lors de la phase
d‘exploration préliminaire autour desquelles nous avons pu sortir du lot quelques mots clés :
Management/ gestion ; facteurs de réussite, alliance/ sous- traitance ; PME. Après en avoir
élucidées quelques unes, notre choix s‘est fixé sur la formulation suivante : « « Comment
l’application du management par objectif (MPO) pourrait- elle contribuer à la réussite de
la gestion de l’alliance entre PME liées dans une relation de sous-traitance ?». Il s‘ensuit
que nous avons établi comme suit notre thème« Management par objectif : outil de pilotage
des PME/PMI en relation de sous-traitance dans la filière BTP ». L‘objectif global de cette
thèse vise donc à faire ressortir l‘atteinte des résultats voulus par l‘application du MPO. Dans
notre démarche conceptuelle la formulation des hypothèses est capitale car en tant que cadre et
guide de recherche, elles concourent à l‘atteinte des objectifs spécifiques (au nombre de trois)
et partant, de l‘objectif global.
La première hypothèse stipulant que « la réussite d’un projet de sous-traitance dépend du
système de management du donneur d’ordre » suppose un comportement intellectuel et de
négociateur du DO au niveau de la recherche et du choix du partenaire, du choix de type de
sous-traitance et un comportement d‘entrepreneur au niveau de l‘environnement externe.
La deuxième hypothèse avançant que « le degré d’engagement du sous-traitant conditionne
la réussite de la relation de sous-traitance » suppose une implication du sous-traitant dans la
gestion de celle-ci. Sa participation à la fixation des objectifs, sa liberté dans la planification du
travail engendrent des impacts dans la réussite de l‘alliance. Une forte contribution du sous-
traitant dans la réalisation et l‘atteinte des objectifs des tranches de travaux sous-traités
détermine le degré de réussite de l‘alliance
236
La troisième hypothèse énonçant que « la condition de réussite d’une relation de sous-
traitance dépend de l’application par le donneur d’ordre du système MPO » suppose que
chaque acteur ait ses propres responsabilités dans la gestion de la relation. Les deux entités
doivent toutefois se mettre d‘accord, selon un contrat, sur les objectifs, le plan d‘actions à
adopter, le contrôle et l‘autocontrôle
La démarche adoptée ici est empirique, ce qui signifie selon les travaux de Aktouf (1992
« qu‘au lieu d‘appliquer des critères aprioristes et généraux (comme une grille de lecture) à une
certaine réalité pour en comprendre les caractéristiques, nous allons au contraire partir de ce
qui est observé, d‘une donnée sensible (dont se méfient tant les rationalistes) et construire un
système explicatif en se basant sur les relations observées concrètement et directement dans la
situation étudiée »
C‘est une approche du terrain singulière faite d'observations longitudinales, complétées par des
observations plus ponctuelles permettant de « capter » certains constats spécifiques et
contextuels. Elle sert à analyser les discours des responsables des PME malgaches, ceci en
observant et en posant des questions qui se rattachent aux informations générales de leurs
entreprises. Comme la présente recherche est une étude de cas, cette méthode sert aussi pour
détecter des besoins, poser un choix, prendre une décision, améliorer l‘atteinte des
performances, cerner un phénomène et tester aussi des hypothèses. Elle a été utilisée pour la
documentation, l‘entretien semi-directif individuel et l‘observation directe non participative.
Cette approche se caractérise par sa flexibilité du fait de l‘existence d‘une large gamme de
sources documentaires consultables. Elle constitue aussi une orientation car elle donne des
indications sur la conduite des tests et de l‘exploration. Enfin, elle fournit plus de précisions à
la nature de la donnée car elle permet de construire la réalité en fonction du discours des
responsables des PME en mettant en lumière les différentes constructions et interprétations que
les acteurs attribuent à leurs expériences.
Ainsi, lors de notre descente sur le terrain et après avoir établi un guide opératoire pour un
entretien semi directif, nous nous sommes directement adressées à des personnes ressources
ciblées selon leur capacité à pouvoir donner des informations/données par rapport au but visé.
Autrement dit, l‘entretien nous a donné le moyen de rapporter des éléments de réponse à la
question centrale formulée dans notre problématique et des faits et des informations en vue de
valider nos hypothèses et après interprétation et traitement, d‘affirmer l‘atteinte de nos
objectifs.
237
Dans notre travail d‘investigation nous avons élaboré un guide d‘entretien composé d‘items
correspondant aux différents types de variables retenues dans notre modèle, de thèmes
génériques sur « le management par objectif » et d‘autres plus spécifiques sur « le
comportement des dirigeants donneur d‘ordre ». Une première version a été testée avec des
cadres dirigeants sollicités par convenance et validée par l‘ensemble des participants. Quelques
modifications au niveau de certains éléments, ont été apportées, après leurs conseils et
suggestions avant l‘élaboration de la version finale.
Notre objectif en matière d‘entretien est d‘obtenir les informations sur les opinions de la part
des interlocuteurs concernant le thème de recherche et d‘en approfondir les points importants.
Les principaux thèmes d‘entretien réalisés se focalisaient autour des PME malgaches, de
l‘application du management par objectif et de la sous-traitance..
Ainsi, lors de notre descente sur le terrain et après avoir établi un guide opératoire, nous avons
procédé à un entretien semi directif pour permettre à l‘interlocuteur de s‘exprimer librement et
de nuancer ses propos.
Le guide théorique a été élaboré selon les directives théoriques et comporte les subdivisions ci-
après : -le thème : il s‘agit du titre et de l‘objet de l‘entretien auprès des entités et organismes
où nous allons procéder à l‘entretien ;-les «individus ressources » : c‘est-à-dire les personnes à
interroger, leur titre de responsabilité et leur fonction au sein de l‘entité concernée ; -les volets
de l’entretien : composés chacun par le thème à aborder ainsi que les questionnaires y relatifs.
Suite à notre requête, une liste officielle d‘entreprises (PME) en BTP nous a été transmise par
le groupement des entreprises A partir de cette population mère, nous avons défini
l‘échantillon d‘enquête répondant au critère « acteurs dont on estime qu‘ils sont en position de
produire des réponses aux questions que l‘on pose » (Blanchet et Gotman, 1992 ; 50-51) afin
d‘atteindre un seuil d‘homogénéité propice à la mise en évidence de logique commune aux
acteurs. C‘est pourquoi, les sujets choisis font parties des dirigeants ou des cadres responsables
des PME. A cette fin, nous nous sommes directement adressées à des personnes ressources
ciblées selon leur capacité à pouvoir donner des informations/données par rapport au but visé.
Ainsi, au total quinze entretiens ont été menés sur la base du guide préalablement élaboré à cet
effet (annexe n°1). Ces entretiens ont été effectués dans un cadre professionnel, réalisés pour
une durée d‘environ trente minutes au cours desquelles, confidentialité et confiance furent de
mise, conditions majeures d‘un entretien. (Igalens et Roussel, 1998).
238
Afin d‘opérer une triangulation des données, les entretiens se sont insérés dans un dispositif
plus large, où d‘autres méthodes de recueil de données ont été utilisées, telles que la
documentation et l‘observation directe.
La recherche documentaire a été utilisée dans le but d‘extraire des informations à partir d‘un
ensemble de documents et d‘apporter une réponse à une question posée ou d‘approfondir les
connaissances sur un domaine précis. Ainsi, en rapport avec notre cursus universitaire, notre
recherche a débuté par la lecture en profondeur des ouvrages scientifiques laquelle consiste à
trouver des sources afin d‘une part de nous informer sur la thématique de notre thèse et d‘autre
part de nous aider à la rédaction de toute la théorie relative à notre recherche.
En parallèle, la réalisation de notre recherche sur le terrain a adopté une subdivision de la
méthode de recherche qualitative, à savoir l‘étude de cas qui est appropriée lorsqu‘on
s‘intéresse aux liens qui unissent les éléments dans le temps et se définit comme « l‘étude
d‘une personne, d‘une communauté, d‘une organisation ou d‘une société individuelle » (Roy
2003). En effet, nous nous sommes intéressés à plusieurs PME ayant des contrats de sous-
traitance, et en qualité de sous-traitant afin d‘analyser leur degré d‘implication dans le contrat.
L‘utilisation de l‘interview libre dans le cadre de cette étude se justifie par le fait des entretiens
exploratoires que nous avons eu auprès d'une population composée de différentes catégories.
Le nombre d‘informateurs sélectionnés nous a permis d‘obtenir une très large expression des
différentes catégories de dirigeants sur le thème étudié. Les résultats présentés au cours de
cette recherche sont donc issus des points de vue de l‘ensemble des acteurs, afin d‘avoir une
vision globale et non partielle de notre objet de recherche.
La collecte et l‘analyse des données utilisées durant notre thèse ont été faites au moyen des
deux (2) approches complémentaires, exécutées en parallèle et que cependant leurs mises en
œuvre se sont conditionnées suivant l‘environnement de la recherche.
Afin de concilier ces théories aux résultats obtenus grâce aux méthodes qu‘elles soient
quantitatives ou qualitatives, nous avons adopté une méthodologie de collecte et de traitement
de données à partir de la lecture exploratoire c‘est-à-dire à partir de la bibliographie et de la
webographie.
L‘enquête sur terrain s‘est déroulée avec l‘utilisation de l‘interview directe des enquêtés.
Ensuite, l‘observation s‘est faite par la descente sur terrain suivie d‘un entretien Afin de
pouvoir effectuer le traitement et l‘analyse des résultats, nous avons eu recours d‘une part à des
239
outils d‘analyse et d‘autre part, à des méthodes de traitement appropriées, appuyées par des
techniques statistiques.
L‘étude quantitative permet de tester les théories et les hypothèses relatives à :-« La réussite
d‘un projet de sous-traitance dépend du système de management du donneur d‘ordre » ;-« Le
degré d‘engagement du sous-traitant conditionne le résultat de la relation de sous-traitance. » ;-
« La condition de réussite d‘une relation de sous-traitance dans le domaine du BTP dépend de
l‘application du système MPO par le donneur d‘ordre»
En conséquence, notre étude quantitative s‘est appuyée sur un cadre théorique déjà bien
reconnu dans la littérature. Toutefois, la littérature propose souvent plusieurs cas, il a fallu alors
les comparer et les combiner. En suivant le courant dominant hypothético-déductif, nous avons
élaboré un modèle en nous appuyant sur la littérature pertinente qui a été ensuite validé par un
test empirique. Ceci nous a permis d‘aboutir à une analyse plus stricte qu‘une simple
discussion classique des travaux déjà effectués.
La deuxième partie porte sur les études empiriques. Dans le chapitre quatre, nous présentons
les résultats avec quatre points émergents : Au premier point, les PME du secteur BTP et la
relation de sous-traitance ; au deuxième point, les caractéristiques de la relation de sous-
traitance ; au troisième point, le management et la relation de sous-traitance, lesquels concepts
expliquent les ressources et les compétences engagées, enfin au dernier point, la responsabilité
du donneur d‘ordre par rapport aux activités de fixation des objectifs, de planification, de suivi
et de contrôle des travaux des sous-traitants.
Le chapitre cinq relate la vérification des hypothèses et avance des recommandations. La
première section se rapporte à la validation des hypothèses relatives aux managements
stratégique et opérationnel appliqués par les donneurs d‘ordre. La deuxième section vérifie
dans quelles conditions les procédures préalables à la mise en place de la relation de sous-
traitance conçues par le DO sont profitables à l‗alliance et recommandent au donneur d‘ordre le
type de management des opérations pour le suivi des travaux du sous-traitant.
Les entreprises industrielles du secteur BTP sont celles qui ont le plus recours à la sous-
traitance pour mener à bien un projet ou un chantier, généralement parce qu‘elles ne disposent
pas du savoir-faire en interne ou parce qu‘elles manquent de capacité pour mener à bien la
totalité d‘une commande.
240
Les PME du Bâtiment et Travaux Publics de la région Analamanga œuvrent dans le domaine
des infrastructures, des logements individuels et collectifs, des immeubles de bureaux,
d‘écoles, d‘hôtels, d‘hôpitaux. Les résultats d‘analyse montrent que le marché du bâtiment
reste le métier de prédilection des PME de ce secteur avec un pourcentage de 71,7%. Les
travaux publics, compte tenu des coûts d‘exploitations et de production énormes notamment
dans l‘utilisation des gros engins de constructions tels les bulldozers, les grues, les
compresseurs, les pelles mécaniques, …, ne représentent que 8,9% selon les personnes
interviewées. Les opérateurs des BTP ne tâtonnent plus dans leur secteur d‘activités car 65 %
des entreprises ont sept à douze années d‘expériences. De plus, le nombre d‘employés variant
de dix à cinquante qu‘ils embauchent et qui concerne 56,6% des entreprises dans le BTP,
justifie l‘ampleur de leurs implications et applications. Les PME sont dirigées par des
personnes d‘âge mûr, expérimentées surtout pour les hommes où les statistiques font ressortir
un pourcentage de 51,7 % âgées de plus de 55 ans et seulement 15,8 %, déclarent ne pas
connaître le sens des mots sous-traitance et partenariat.
Le chapitre six démontre qu‘une fois le marché adjugé, le maitre d‘ouvrage et l‘entreprise
principale établissent un calendrier prévisionnel des travaux durant la phase préparatoire. C‘est
en fonction de ce document que le sous-traitant est amené à fournir un planning d‘exécution
qui fait alors partie du contrat entre le donneur et le sous-traitant. Ils sont tous les deux tenus
par des obligations de résultats, généralement matérialisées dans des documents établis appelés
cahiers de prescriptions spéciales (donneurs d‘ordre) ou cahiers des charges (sous-traitant ou
prestataire). Le client final tient l‘entreprise qui a signé le contrat de marché pour premier
responsable en cas de soucis relatifs à la bonne exécution et à la qualité des travaux exécutés.
L‘origine des premiers contacts entre donneurs d‘ordre et sous-traitant se répartit en quatre
items (initiative délibérée, relation individuelle, relation avec une autre entreprise et autres
raisons) jugés fiables d‘après la valeur du coefficient d‘Alpha de Cronbach (0,869 proche de
1). Le choix du partenaire a été dicté par une connaissance et une confiance avérées depuis
plusieurs années, basées sur l‘aptitude de celui-ci en termes de spécialités et/ou de capacité. Il
s‘agit surtout, d‘après les sous-traitants malgaches, du rapprochement entre les partenaires en
termes de ressources et de compétences. Par ailleurs, selon les rapports d‘entretien, les sous-
traitants sont sollicités pour permettre au donneur d‘ordres de réduire à la fois ses coûts liés à la
main d‘œuvre et à l‘investissement aux machines et engins. Ceci permet d‘optimiser sa
trésorerie du fait que le sous-traitant prend en charge la responsabilité de l‘exécution des tâches
qui lui ont été confiées.
241
En ce qui concerne le système de management, la concrétisation de cette relation de donneurs
d‘ordre et sous-traitants a nécessité d‘après les résultats de nos enquêtés, la mise en place au
préalable d‘une organisation spécifique chargée de piloter le projet (75,2 %). De plus, il en
ressort qu‘un large panneau de contributions venant des deux acteurs influence la relation en
sous-traitance. D‘après les résultats d‘entretiens, c‘est souvent dans le cas de la sous-traitance
de capacité que le donneur d‘ordre met à la disposition du sous-traitant les ressources
nécessaires notamment financières (73.10%) et informelles (71.5%). Cette relation lui permet
aussi d‘avoir la possibilité de garder un œil dans la réalisation des travaux.
Du côté des sous-traitants, les résultats établissent que leur contribution est surtout d‘ordre
matériel. Ainsi, 71,7 % des sous-traitants selon les donneurs d‘ordres participent avec leur
capital matériel. Les apports en ressources informationnelles et financières toutefois ne sont pas
écartés mais elles se trouvent en seconde position. Les mêmes analyses montrent que le
domaine du Bâtiment est celui qui s‘engage beaucoup sur la mise en commun des compétences
intellectuelles et manuelles. En effet, 73,6 % des opérateurs du secteur BTP s‘investissent dans
la relation de sous-traitance par un déploiement conjoint des compétences intellectuelles et à
hauteur de 78,1 %, de leurs compétences manuelles. En ce qui concerne l‘utilisation des
compétences intellectuelles, elle intervient surtout selon les avis des donneurs d‘ordre (88,9 %)
soit en amont, soit au début du processus de production ou du projet nécessitant la relation de
sous-traitance.
Parallèlement, les résultats de l‘enquête révèlent selon toujours les résultats des mêmes
techniques d‘analyses des données que les apports des sous-traitants dans la fixation des
objectifs ne concernent pas généralement la stratégie. La valeur du Coefficient de Alpha de
Cronbach égale à 0,851 proche de 1 justifie par contre, les opinions des opérateurs sur la raison
de la relation, au niveau de la relation de sous-traitance à travers les apports financiers,
matériels et les ressources humaines.
La répartition des tâches constitue une priorité au début de la planification au cours de laquelle
sont précisés non seulement qui en est responsable dans le plan d‘actions, mais également
comment le groupe travaillera à l‘exécution du travail.
D‘après les résultats issus des techniques d‘analyse nous dégageons globalement les opinions
portées par les opérateurs aux sous-traitants :-Les sous-traitants sont des offreurs de produits à
prix compétitifs permettant une réduction des coûts. Pour le DO, .ils respectent (réponses
nuancées) le délai d‘exécution des travaux sous-traités. La fiabilité et la qualité de prestations
242
des sous-traitants sont assez remarquées. Toutefois, le côté professionnalisme des sous-traitants
est rejeté par quelques dirigeants. La prise de risques par les sous-traitants est assez modérée,
voire même passable. Pour ce qui est de l‘utilisation de nouvelles technologies, l‘engagement
des sous-traitants reste médiocre.
Ces constats d‘entretiens ont permis aussi de relever à travers l‘analyse des résultats d‘enquête
auprès des donneurs d‘ordre que leur responsabilité selon les 41,1 % des opérateurs est tout
d‘abord d‘assurer la réussite de la négociation de tout nouveau projet de relation de sous-
traitance, par la suite, d‘après toujours les 37,4 % des opérateurs, de garantir le bon
fonctionnement de la relation de sous-traitances et enfin de prévenir les risques financiers selon
toujours les 21,5 % des répondants à cette enquête.
Comme dans toute autre coopération, la relation de sous-traitance n‘échappe pas à des
problèmes, cela peut être de communication, d‘imprévu ou tout simplement du non-respect du
contrat. Les résultats de notre enquête montrent. 64,2 % des dirigeants déclarent être souvent
confrontés à des difficultés de relation et 12,5 % en sont toujours victimes. Les questions ont
porté sur les problèmes les plus cités : délai de livraison ;-augmentation de coûts due à
l'inflation des prix sur le marché ;-augmentation de coûts due à des imprévus ;-conflits
d'intérêts ;-non atteinte des objectifs ;- environnement technologique,-autres sources. Parmi
ceux-ci et souvent cités comme source de conflit, le non respect du délai de livraison occupe la
première place suivi par la non atteinte des objectifs. La résolution de ces sources de problèmes
qui entravent la relation de la sous-traitance selon les dirigeants en BTP, repose sur les
demandes d‘informations complémentaires, le fait d‘être réceptif aux différentes idées et la
mise en place d‘un feedback constructif.
Enfin, l‘évaluation globale de la relation de sous-traitance est jugée positive par les DO si nous
nous référons d‘une part aux notes d‘évaluation sur la conformité des services rendus par
rapport aux cahiers des charges qui moyennement sont égales à 16,8 sur 20, avec un écart type
de 0,464 qui établit la non dispersion ou l‘uniformité des notes d‘évaluations données par
chaque dirigeant, d‘autre part, la même analyse de la tendance des résultats sur le taux
d‘achèvement à temps des travaux donne une moyenne de 76,34 % qui établit en d‘autres
termes, qu‘environ trois sous-traitants sur quatre arrivent à assurer l‘achèvement final des
travaux.
Les informations obtenues de l‘exploitation des sources théoriques développées dans les
chapitres 1 et 2 nous ont permis de délimiter le cadre général de notre travail de recherche et de
243
mener ce dernier selon des directives standardisées pour ce type d‘ouvrage. Selon cette
approche, le dernier chapitre traite dans une première section la validation des hypothèses à
partir des résultats d‘enquêtes. Dans une deuxième section, en nous appuyant sur des pensées
largement partagées ainsi que sur des faits constatés, nous apportons notre jugement sous
forme de proposition d‘améliorations.
Hypothèse 1 :« La réussite d’un projet de sous-traitance dépend du système de
management du donneur d’ordre »
L‘idée de la relation de sous-traitance vient toujours d‘un donneur d‘ordre qui rencontre des
difficultés dans la réalisation des travaux qui lui sont proposés. Afin de satisfaire l‘offre de
marché, il doit définir une stratégie. Le choix de la stratégie nécessite non seulement la maitrise
du domaine de la sous-traitance mais surtout la détermination de ce qu‘on attend de la relation.
Chaque entreprise ne peut ignorer les enjeux et les conséquences des choix stratégiques. En
choisissant la stratégie de sous-traitance, l‘entreprise espère alors tirer d‘une relation avec un
sous-traitant, la possibilité de réaliser ce qu‘elle n‘est pas capable de faire mais surtout la
détermination de ce qu‘elle attend de la relation. D‘après les résultats sur les raisons de la
relation de sous-traitance, la réduction des coûts et le développement du marché constituent
avant tout la priorité à assurer dans la relation de sous-traitance, les scores moyens respectifs
associés qui sont de 3,38 et 2,81 ,traduisent l‘accord des interviewés.
La décision de sous- traitance fait partie du comportement managérial du DO car se réfère à sa
capacité d‘analyse de la situation en présence à savoir les exigences du marché ainsi que de la
présence de plusieurs concurrents potentiels. Dans son processus de prise de décision, il utilise
des méthodes qui s‘appuient sur l‘utilisation de critères objectifs afin d‘augmenter la
probabilité de réussite. Mettre en place des outils de mesure pour évaluer l‘efficacité des sous-
traitants relève des attributions que les donneurs d‘ordre en BTP, se sont imposés pour planifier
les relations futures
Etant seul responsable vis-à-vis du client, les DO s‘appuient sur une organisation bien
structurée de la relation de sous-traitance pour garantir la conformité des travaux. Cette
organisation met en jeu de la part des DO des compétences dans plusieurs domaines de la
fonction managériale : -La compétence conceptuelle qui désigne la capacité à appréhender les
problèmes et les opportunités d‘une entreprise dans leur ensemble, tout en pouvant reconnaître
les rapports entre les différentes parties la constituant ;- La compétence sociale qui inclut la
capacité à collaborer efficacement et de manière efficiente avec d‘autres personnes, que ce soit
244
en tant que membre ou comme responsable d‘un groupe ainsi qu‘à comprendre l‘action des
autres personnes;- La compétence technique portant sur la connaissance de la matière et se
traduit par la capacité à appliquer des connaissances et méthodes théoriques à un cas concret.
Les résultats de notre étude empirique a permis de relever à travers l‘enquête par sondage que
nous avons mené auprès des opérateurs en BTP de notre zone d‘étude que les compétences ou
le savoir-faire s‘opère dans la relation quel que soit le secteur d‘activités et accorde la priorité
au niveau des compétences intellectuelles où nous remarquons une majorité des opinions soit
53,9 % des dirigeants donneurs d‘ordre.
A Madagascar, aucune loi n‘implique la responsabilité du sous traitant dans la réalisation de
tout ou partie des travaux que l‘entreprise donneur d‘ordres a accepté de réaliser sous contrat.
L‘entreprise donneur d‘ordre est donc la seule responsable devant le client, même en cas de
défaillance du sous-traitant. C‘est pour cette raison que les entreprises s‘appuient sur une
organisation bien structurée de la relation de sous-traitance pour garantir la conformité des
travaux.et que selon les déclarations des dirigeants d‘entreprises, 74,6 % invoquent que
l‘organisation de la relation est dominée par le donneur d‘ordre.
Par ailleurs, les résultats montrent que le comportement managérial du donneur d‘ordre orienté
vers la coopération impacte le degré de contribution des sous-traitants au sein de la relation.
L‘analyse de dépendance ou de corrélation entre l‘évaluation des partenaires et le niveau de
comportement managérial des opérateurs selon un coefficient de corrélation 54 affiche une
valeur positive proche de 1. En outre, le signe positif de l‘indicateur exprime que plus, le bon
comportement managérial du DO est mise en évidence dans la relation de sous-traitance, plus
forte est la contribution des sous-traitants dans la relation.
Pour conclure sur cette première hypothèse, le comportement managérial désigne la façon dont
le donneur d‘ordre gère la relation avec les sous-traitants. Dans notre étude de cas, les résultats
tirés de l‘utilisation d‘outils d‘évaluation indiquent que la réussite de la relation de sous
traitance tient en grande partie à la capacité managériale du DO. Le DO combine ses facultés
intellectuelles pour bien maîtriser par son savoir-faire technique l‘offre de travaux et concevoir
la stratégie de sous traitance, afin de pouvoir faire un choix judicieux du sous traitant et de
contractualiser ses relations avec ce dernier. Ses capacités sont aussi largement déployées tout
au long de l‘exécution du contrat. Un bon système managérial permet au DO d‘obtenir un haut
niveau de leadership persuasif et par conséquent l‘engagement des collaborateurs dans
54 r = 0,874
245
l‘atteinte des objectifs fixés d‘accord parties. Ceci nous permet d‘affirmer que « La réussite
d‘un projet de sous-traitance dépend du système de management du donneur d‘ordre »
Hypothèse 2 : « Degré d’engagement du sous-traitant dans la relation »
Mous avons souligné la place du DO dans la réussite de la relation de sous- traitance, celle du
sous traitant n‘est pas moindre. C‘est une démarche volontaire d‘acceptation de l‘objectif qui
se traduit par une bonne compréhension du système de management du DO et des objectifs qui
fixent le cap à atteindre et les activités à réaliser. Dans une relation de sous- traitance , les
engagements respectifs du DO et du S/T sont consignés dans un contrat.
Les principales démarches du sous traitant consistent avant tout à traduire les directives du DO
en objectifs, ensuite, dès l‘acceptation du contrat, le sous-traitant s‘aligne à la stratégie que le
donneur d‘ordre souhaite mettre en œuvre. Cet alignement permet de construire une cohérence
entre les décisions stratégiques et les actions du sous-traitant car une fois le cap fixé en accord
avec les deux parties, les rencontres ultérieures sont productives et focalisées sur l‘objectif à
atteindre. Le fait que l'objectif ne soit pas assez précis, pas mesurable, pas atteignable,
engendre des conflits et la non-qualité de la relation. C‘est pour cette raison que le sous-traitant
doit négocier et accepter l‘objectif dès le début .Pour ce faire, il reformule par écrit l'objectif
afin d‘en contrôler la compréhension et de le formaliser. Les résultats montrent que
l‘implication du sous-traitant dans la fixation de ses propres objectifs conditionne la conformité
des travaux aux attentes du donneur d‘ordre.
Dans le cadre global de la sous- traitance, et selon les résultats évoqués dans le précédent
chapitre, la fixation des objectifs globaux dans la relation de sous-traitance reste généralement
de la compétence du donneur d‘ordre. Toutefois, le résultat de l‘analyse des contributions
partielles de chaque variable à l‘explication des notes des services rendus conformes au contrat
de sous- traitance montrent d‘après les indicateurs utilisés que les sous-traitants contribuent de
façon significative dans la fixation des objectifs partiels se rapportant aux compétences et aux
ressources sous traités. Ces deux résultats, à priori contradictoires mais complémentaires,
démontrent que seule la fixation des objectifs partiels relatifs aux compétences ou aux
ressources sous traitées fait l‘objet de consultation des sous-traitants. Parmi ceux-ci, les plus
cités se rapportent aux apports (contribution) financiers, les apports matériels et en ressources
humaines.
246
Par rapport à l‘exécution du contrat de sous-traitance, il est à souligner que plus de 75% des
S/T enquêtés assurent souvent ou toujours atteindre les objectifs. Malgré tout, plus de 22%
avouent rarement ou jamais les atteindre.
Dans la relation de sous-traitance, la communication se traduit par des exigences contractuelles
formulées par le DO auxquelles le S/T répond ponctuellement, ou en l‘occurrence, dans les
rapports d‘activités. Les résultats montrent que dans le cas où le sous-traitant fournit au
donneur d‘ordre des rapports périodiques sur l'évolution des travaux, celui-ci peut prendre les
décisions nécessaires et éviter les conflits dans la relation.
Les résultats du test de chi-deux d‘indépendance entre la fréquence des rencontres ou des
rapports d‘activités et l‘existence des conflits d‘intérêts associent une p-value inférieure à 0,05
qui confirment significativement la relation. Toutefois, la Figure 31 « Fréquence de rencontre
et conflits d‘intérêt » établit que les rencontres fréquentes (bimensuelles ou mensuelles) entre
donneurs d‘ordre et sous-traitant génèrent souvent des conflits d‘intérêts dans la relation. Ainsi,
92,2 % des dirigeants sont témoins de ces conflits dans les rencontres mensuelles, contre 77,5
% dans les réunions bimensuelles.
Les points dominants pour argumenter notre hypothèse 2 sont repris ci-après. Dans la relation
de sous- traitance, l‘engagement du S/T se situe à différents niveaux. Il est peu ou pas sollicité
dans la définition des objectifs globaux, réputée du domaine du DO. Il adopte une démarche
volontaire d‘acceptation de l‘objectif qui se traduit par un effort de compréhension du système
de management du DO, des objectifs qui fixent le cap à atteindre et les activités à réaliser. Il est
toujours impliqué dans la fixation des objectifs partiels à stipuler dans le cahier des charges qui
le lie au DO. Par rapport à l‘exécution du contrat de sous- traitance, il est à signaler que plus de
75% des répondants avouent souvent ou toujours avoir atteint leurs objectifs. Enfin, dans ses
relations avec le DO, la communication revêt une importance prépondérante car une fréquence
élevée des rencontres confirme son utilité, même si 92,2 % des dirigeants sont témoins de
conflits dans les rencontres mensuelles et 77,5 % dans les réunions bimensuelles.
En conclusion de cette sous section, nous pouvons dire que le S/T fait montre d‘une volonté à
respecter le contenu du contrat et s‘implique globalement à l‘atteinte des objectifs communs.
Son implication ne peut qu‘être avantageuse pour la réussite de la relation.
Hypothèse 3 :« La condition de réussite d’une relation de sous-traitance dépend de
l’application par le donneur d’ordre du management par objectif (MPO) »
247
Le management par objectif (MPO) sert à concevoir une relation de confiance et de
mutualisation des compétences et est basé sur les principes de direction fondamentaux
suivants: établir, d‘un commun accord, les objectifs à atteindre et s‘y appuyer pour évaluer les
performances des entreprises sous-traitantes ; astreindre le(s) sous traitant(s) à suivre la
planification de l'exécution de la partie de travail sous-traité car il est également à la poursuite
de la qualité et de l'efficacité au même titre que le titulaire ; pour le donneur d'ordres mettre en
place un système de contrôle sachant que son rôle consiste à s'assurer à l‘aide d‘indicateurs et
des standards que la documentation et les produits livrés sont en accord avec les plans.
Nous avons évoqué deux grands groupes d‘objectifs : les premiers se rapportent à ceux définis
par le DO par rapport aux exigences du marché qui le lient avec le client. Leur fixation relève
du DO. Corrélativement à ceux-ci, des objectifs partiels relatifs aux travaux sous traités sont
définis et font partie intégrante du cahier des charges du sous traitant. Pour le donneur d‘ordre,
la fixation des objectifs est le point essentiel pour piloter la relation avec efficacité.et du côté
des sous-traitants, les objectifs sont de véritables leviers pour la mise en œuvre de la politique
décidée par le donneur d‘ordre. Pendant les entretiens, les sous-traitants déclarent que les
objectifs sont pour eux une sorte de but à atteindre suivant une feuille de route qui précise leurs
missions, elle oriente l‘action que celui-ci doit entreprendre.
Le pilotage de la performance passe par un système d'objectifs cohérents et pertinents. Le
choix de ces derniers est une étape importante pour la réussite de la relation en sous-traitance.
Les objectifs servent de référence unique pour impliquer les sous-traitants dans leurs missions.
Ils assurent également le respect de la cohérence entre les attentes du donneur d‘ordre à
l‘efficacité du sous-traitant.
Fixer les objectifs est un acte managérial fondamental, auquel le sous-traitant doit contribuer. Il
s‘agit pour les donneurs d‘ordre d‘exprimer ses attentes aux sous-traitants.
Pendant les entretiens, les sous-traitants déclarent que les objectifs sont pour eux une sorte de
but à atteindre suivant une feuille de route qui précise leurs missions. Les objectifs servent
aussi à évaluer les activités. Ainsi, 75%des affirment avoir souvent ou toujours atteins leurs
objectifs. Les meilleurs objectifs, les plus efficaces sont des objectifs négociés car le sous-
traitant, a plus d‘expérience sur les travaux sous-traités. Pour assurer la performance du sous-
traitant, l‘objectif qui lui est fixé doit être SMART : Spécifique, Mesurable ou observable,
Ambitieux mais Réaliste, défini dans le temps, il doit y être contraint en termes de ressources
248
Par ailleurs, la planification est un mode de prise de décision à caractère formalisé et une
démarche explicite qui s‘appuie sur une méthode déroulant dans le temps et dans l‘espace selon
un programme préalablement déterminé. Le rôle du donneur d‘ordre ne s‘arrête pas à la
fixation des objectifs, il doit encadrer la relation en laissant une liberté d‘action suffisante au
sous-traitant. D‘après les sous-traitants, la participation dans la planification leur permet de
savoir exactement leurs missions et de répondre correctement aux attentes du donneur
d‘ordre. Une mission imprécise génère un résultat aléatoire. À l‘inverse, une relation claire
nette et précise, possède toutes les chances d‘engendrer un résultat clair, net et précis.
La planification passe par la définition des objectifs de l‘organisation, l‘élaboration d‘une
stratégie globale pour les atteindre et la création d‘une hiérarchie complète de plans pour
intégrer et coordonner les activités. Elle concerne donc autant les fins (ce qu‘il faut faire) que
les moyens (la façon de procéder). Trois types de plan d‘actions, valables pour une relation de
sous-traitance sont proposés :- les Plans stratégiques: qui sont des plans s‘adressant à
l‘organisation dans son ensemble, en considérant la place du sous-traitant par rapport à son
environnement et en lui fixant des objectifs partiels- les Plans opérationnels qui sont des plans
tactiques exposant en détail comment parvenir aux objectifs généraux de la relation de sous-
traitance-les Plans directionnels lesquels sont des plans flexibles qui définissent les grandes
lignes.
D‘après les résultats, les donneurs d'ordres établissent également des systèmes de contrôle afin
de s'assurer que les résultats correspondent à ses attentes. L‘analyse de régression multiple
expliquant les notes d‘évaluation des sous-traitants à travers la conformité des services rendus
par l‘efficacité de l‘utilisation des indicateurs de suivi et de contrôle des donneurs d‘ordre,
montre la significativité de la relation.
Le management par objectif consiste à impliquer le sous-traitant à suivre les trois étapes
nécessaires à ce genre de management. La considération des avis du sous-traitant dans la
fixation des objectifs, la coopération dans la planification des actions et son implication dans le
système de contrôle, améliore selon les résultats, la relation de sous-traitance. La condition de
réussite d‘une relation de sous-traitante dépend donc de l‘appropriation par le S/T du système
MPO et de son application conjointe par les deux parties.
////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////
249
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
BIBLIOGRAPHIE
- AMARILLO H., « Le secteur du bâtiment durable : vers de nouveaux rapports entre
acteurs de l‘acte de construire ». La Revue de l'Ires 2013/4 (n° 79) , P85 à 109
- BAUDRY B., « Partenariat et sous-traitance : une approche par la théorie des
incitations ». revue d‘économie industrielle, vol. 66, 4e trimestre 1993. pp. 51-68
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et LONGHI A., « Structure industrielle et sous-traitance », Presses universitaires de
France, Paris, 1983, page 64
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MONTMORILLON, P.Organisation, « Explosion des frontières et transversalité ».
CREPA, Cahier de recherche n°50, mars 2000.
- BOYER L. et EQUILBEY N., « Organisation, théories et applications », Paris,
éditions d‘organisation, 2003, p.13.
- CAPET M. et HOFLACK J., « Gestion de l'entreprise de sous-traitance »,
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Université de Lyon II, France, septembre 1978.
- DRUCKER P., « The Practice of Management » 1957
- FAYOl, « Administration industrielle et générale » 1916
- GERBIER J., « Organisation et fonctionnement de l’entreprise ». traité fondamental,
Paris, Lavoisier, TEC & DOC, 1993, p.7.
- GODET M., « Vive la planification », Sirey, Paris, 1992.
- HANAUT-CAZAC, « Sur la sous-traitance et son rôle dans les structures
industrielles ». Revue d‘économie industrielle, vol. 11, 1er trimestre 1980. pp. 147-151
- HELLRIEGEL, « Management des organisations » 1993 pages 454
- HERMAN J., « Les langages de la sociologie », PUF, 1988, cité par Wacheux, 1996.
- HESS-FALLON B., SIMON Anne-Marie. « Droit des affaires ». 14 ème Editions
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- MEYERJ., «Economie d’entreprise»,
- MINTZBERG, « The nature of Managerial Work » 1973
- MOH C., « Élaboration d'un mécanisme de promotion de la sous-traitance en
250
Côte d'Ivoire », Mémoire de maîtrise, Université du Québec à Chicoutimi, fév. 1988
- MOISSON M., « Pratique de la rentabilité de la sous-traitance d'organisation »,
Paris, 1972.
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- OBADIAM. « Type de management et symbolique de la main », dans : Quelle
- économie voulons-nous ? Pour en finir avec le toujours plus…(2003), Eyrolles, 2011.
- PASSERON J.C., « Le raisonnement sociologique », Nathan, 1991, cité par
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- PUPIER A ., « La fausse sous-traitance dans le bâtiment et les travaux publics ».
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- R. John et CHAPPELL S. David, « Principes de management ». op.cit.
ROBBINS S., DE CENZO D. et COULTER M. « Management, L‘essentiel des
concepts et pratiques ». Nouveaux Editions 4ème -7ème éditions, 2011.538 pages
- SPENCER, Galen Hull, « La petite entreprise à l’ordre du jour ». Harmattan,
Paris, 1987.
- SENEQUE GODET M. « Vive la planification », Sirey, Paris, 1992.
- SIMON, « The science of Management Décision », publié en 1960
WEBOGRAPHIE
- www. manager-par-les objectifs
- https://sites.google.com/site/construireamadagascar
:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
251
ANNEXES
ANNEXE 1 : Guide d‘entretien : donneur d‘ordre
ANNEXE 2 : Guide d‘entretien : entreprise sous-traitante
ANNEXE 3 : Questionnaire d‘enquête
ANNEXE 4 : Contrat de construction Type
xii
ANNEXE 1
Guide d’entretien : donneur d’ordre
Sujets : la sous-traitance, le management par objectif, la sous-traitance en bâtiment
Sous-traitance
L‘évolution continuelle de l‘environnement de l‘entreprise impose aux dirigeants de revoir
sans cesse leur stratégie pour répondre aux besoins de l‘entreprise et rester opérationnels et
performants au niveau du marché. La sous-traitance est une option sur laquelle les entreprises
se sont penchées ces dernières décennies.
- Quels ont été les facteurs qui vous ont poussés à engager une relation de sous-
traitance ?
- Comment évaluez-vous votre relation de sous-traitance avec l‘entreprise suiveur ?
- Selon vous, Quels peuvent être les facteurs pouvant influencer le bon fonctionnement
d‘une relation de sous-traitance ?
Management par objectif
Comment procédez-vous aux choix des entreprises sous-traitantes ?
Selon vous, quels sont les critères ou les compétences que vous attendez de votre relation de
sous-traitance.
L‘efficacité et l‘efficience qui sont les deux termes essentiels pour définir la performance
sont cruciales pour l‘entreprise. Rappelons que l‘efficacité se définit par la capacité d‘une
entreprise à atteindre ces objectifs.
Pouvez-vous nous expliquez la procédure que vous appliquez pour la planification des
objectifs dans votre entreprise ?
Une fois les objectifs établis, comment se passent l‘intégration et l‘application des objectifs
au niveau des entreprises sous-traitantes ?
xiii
Relation de sous-traitance en bâtiment
La sous-traitance dans le bâtiment est une opération très courante. Ces dernières années, les
contrats liés à la délégation de tranches de travaux dans la filière de Bâtiment et de Travaux
Publics (BTP) sont devenus incontournables. D‘après vous, quelle est la cause de ce fort
engouement ?
-Quels sont les types d‘entreprises susceptibles de vous intéresser pour un contrat de sous-
traitance ?
- Quels avantages espérez-vous tirer de votre relation de sous-traitance ?
:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
xiv
ANNEXE 2
Guide d’entretien : entreprise sous-traitante
- Comment avez-vous décidé d‘entrer en accord avec un donneur d‘ordre pour effectuer
une tranche de travaux pour l‘édification d‘un bâtiment?
- Comment évaluez-vous votre relation avec le donneur d‘ordre ?
- Quels sont les avantages dont vous escomptez de votre relation de sous-traitance ?
Management par objectif
- La stratégie managériale utilisée par l‘entreprise donneuse d‘ordre influence-t-elle
votre façon de travailler ?
- Quels sont les facteurs de motivation qui vous poussent à atteindre vos objectifs ?
- Selon vous, Quels peuvent être les facteurs pouvant influencer le bon fonctionnement
d‘une relation de sous-traitance ?
xv
ANNEXE 3
xvi
xvii
xviii
xix
xvi
ANNEXE 4
Contrat de construction Type
CONTRAT
OBJET : TRAVAUX DE CONSTRUCTION « D’UNE MAISON
D’HABITATION »
« Nom de la propriété »
Lieu : « Fokontany, Firaisana, Faritra »
MAITRE D‘OUVRAGE : « Personnes physique (Particulier) »
« Personne morale (Société) »
TITULAIRE « Nom de la société qui est en
charge de la construction »
« Adresse complète de l‘entrepreneur ou du siège de lasociété »
« Contact téléphonique »
MONTANT DU CONTRAT : « Montant global du contrat en lettre et en chiffre
(Cf :Article 7) »
DELAI D‘EXECUTION : « Durée totale de l‘exécution des
travaux (Cf : Article 5)
DATE DE SIGNATURE : « Date du jour de la signature »
xvii
CONTRAT
Entre :
1 – Monsieur et Madame …………………..(M.M) / La Société ………………(Sc), désignés
ici par les Propriétaires d‘une part ;
Et
2 – Pour une Entreprise Individuelle
Monsieur/Madame……………
CIN° …………………………...
Adresse complète :…………..
Pour une société (S.A ou S.A.R.L)
Nom de la Société ……….+ Capital
Nom du Responsable du chantier +Titre
NIF : Numéro d‘Identité Fiscale
STAT : Numéro Statistique
R.C : Registre du Commerce
Adresse Complète :……………………..
Désigné ici par le Titulaire d‘autre part ;
xviii
Il a été arrêté et convenu ce qui suit :
ARTICLE 1 : OBJET DU CONTRAT
Le présent contrat a pour objet l‘exécution par le Titulaire et pour le compte des Propriétaires,
des travaux de construction de : (Nature de la construction. Ex : Construction d‘une maison
d‘habitation, d‘un logement de gardien…) dans la « nom de la propriété » avec murs de
clôture, sur le terrain ayant pour titre le n° ………….., sise à ….Fokontany, Firaisana, Faritra
ARTICLE 2 : FORME DU CONTRAT
Le présent contrat est un contrat « à prix global et forfaitaire ».
Note : C‘est dans cet article que vous devrez mentionner la nature du contrat. Il faut être le
plus précis possible.
Par exemple :
- Si le titulaire est en charge de la fourniture des matériaux et de la main
d‘œuvre
- Si le titulaire prend en charge seulement la main d‘œuvre et les fournitures des
matériaux par les propriétaires
- Si le titulaire est en charge de la fourniture des matériaux pour les gros œuvres
et de la main d‘œuvre.
ARTICLE 3 : DOCUMENTS CONTRACTUELS
Le Titulaire s‘engage à exécuter le présent contrat conformément aux dispositions des
documents énumérés ci-après auxquels il reconnaît un caractère contractuel :
Note : Ces documents doivent être annexés au présent contrat
Le présent contrat
xix
Annexe 1 : Descriptif des travaux
Note : Il doit être le plus précis que possible et doit être facile à comprendre.
Exemple: - Désignation des ouvrages et fournitures: - Toitures.
Détails de prestations:
- Tôles galvanisés d'une épaisseur de 50/100e de couleur gris ardoise; Motif: tuiles
romaines.
- Charpente en hazoala dont (madrier d'une dimension de 5 cmx15cmx500 cm ; bois
carré de 7 cmx7cmx400 cm ; chevron de 10 cmx10cmx400 cm)
Annexe 2 : Bordereau Détail Estimatif (BDE)
Annexe 3 : Les plans autorisés officiellement
Annexe 4 : Planning d‘avancement des travaux et calendrier de paiement
ARTICLE 4 : CONSISTANCE DES TRAVAUX
Les travaux qui doivent être exécutés par le Titulaire dans les conditions prévues par le
présent contrat sont :
Installation et repli de chantier
Terrassement
Assainissement
Ouvrage en infrastructure
Ouvrage en superstructure
Enduit et chape
Carrelage – revêtement
Charpente – couverture – plafonnage
Plomberie sanitaire
Menuiseries bois – aluminium – métallique
Electricité
Peinture – vitrerie
Murs de clôture
Note : les travaux autres que ce qui est énumérés dans cet article doivent faire l‘objet d‘un
avenant. Il est donc impératif de bien définir au préalable les travaux à effectuer.Cet avenant
xx
doit être daté et signé avant leur exécution. Car l‘exécution de ces travaux non prévus peut
modifier le montant du contrat et le délai d‘exécution.
ARTICLE 5 : DELAI D‘EXECUTION
Sauf cas de force majeure (pénurie brusque des matériaux constatée sur le marché par les
deux partis, cataclysme naturel, etc. …), le Titulaire s‘engage à exécuter les travaux dans un
délai de …. JOURS calendaires/ ….MOIS. La remise de la clef est prévu pour
le……(DATE).
ARTICLE 6 : DEBUT DES TRAVAUX
Le début des travaux et la mise en vigueur du présent contrat sont à compter de la date de
paiement de l‘avance de démarrage.
ARTICLE 7 : MONTANT DU CONTRAT
Le montant des travaux est fixé à la somme globale et forfaitaire de ……………. Ariary ,
prix non révisable tant que la consistance des travaux reste inchangée, tel qu‘il ressort du
bordereau détail estimatif annexé au présent contrat.
ARTICLE 8 : AVANCE DE DEMARRAGE
Une avance de..% du montant du contrat, soit ………………..Ariary est accordée au
Titulaire à la signature du présent contrat.
ARTICLE 9 : AUTRES PAIEMENTS
Après paiement de l‘avance, les Propriétaires s‘engagent à verser au Titulaire, après
constatation de l‘achèvement des travaux prévus dans le « Planning d‘avancement des
travaux ».
Exemple
- Le premier versement correspondant à..% du contrat, soit………..Ariary sera effectuée à
l‘achèvement des fondations.
xxi
- Le second versement correspondant à..% du contrat, soit………..Ariary sera effectuée à
l‘achèvement des murs.
- Le troisième versement correspondant à..% du contrat, soit………..Ariary sera effectuée à
la finition des gros œuvres. (les fondations, les murs et le toit sont achevés)
- Le quatrième versement correspondant à..% du contrat, soit………..Ariary sera effectuée à
l‘achèvement des cloisons, des séparations et de la pose des fenêtres et portes).
- Le cinquième versement correspondant à..% du contrat, soit………..Ariary sera effectuée à
l‘achèvement des travaux.
- Le dernier versement correspondant à..% du contrat, soit………..Ariary sera effectuée à la
réception des travaux.
Le paiement s‘effectuera par chèque bancaire libellé au nom de ...........ou par virement
bancaire (Coordonnées Bancaires)
Note : Chaque modification du nom du bénéficiaire ou autre doit faire l‘objet d‘un avenant.
ARTICLE 10 : MODIFICATION SUR LA CONSISTANCE DES TRAVAUX
Toute modification sur la consistance des travaux à exécuter fera l‘objet d‘avenant au présent
contrat.
RTICLE 11 : CHARGE DES PROPRIETAIRES
Sera à la charge des propriétaires la fourniture de…..(Lister des matériaux)
Note : Cet article est prévu pour inclure la liste des matériaux ou de services que le
propriétaire devait fournir. Exemple : Le service de gardiennage, mise à disposition d‘un
entrepôt…
xxii
ARTICLE 12 : GARANTIES
Le Titulaire veillera à la bonne exécution de tous les travaux suivant les règles de l‘art et sera
tenu responsable des ouvrages exécutés, du personnel du chantier, des sous-traitants ainsi que
du chantier.
Il est tenu de donner les garanties qui suivent :
1. GARANTIE DECENNALE
Pendant une durée de DIX ANS ( 10 ans ) à partir de la remise des clés aux propriétaires, Le
Titulaire garantira tous les dommages compromettant la solidité et l‘étanchéité de l'ouvrage et
des éléments d'équipement indissociables ou qui le rendent le logement impropre à sa
destination.
2. GARANTIE DE BON FONCTIONNEMENT
Pendant une durée de .. ANS ( ..ans ) à partir de la remise des clés aux propriétaires, Le
Titulaire garantira le bon fonctionnement de tous les éléments d‘équipements, c‘est-à-dire de
tous les éléments pouvant être enlevés ou remplacés sans toucher aux gros œuvres.
3. GARANTIE DE PARFAIT-ACHEVEMENT
Pendant une durée de.. ANS (..ans ) à partir de la remise des clés aux propriétaires, Le
Titulaire sera tenu de réparer tous les désordres mentionnés lors de la réception des travaux
ou ceux survenant l'année qui suit.
ARTICLE 13:RECEPTION DES TRAVAUX
Lors de la réception des travaux les Propriétaires pourront se faire assister du professionnel
de leur choix. La réception sera constatée dans un procès verbal écrit, daté et signé par le
titulaire et les Propriétaires.
Si des réserves sont formulées à l‘occasion de la réception, le paiement du dernier versement
sera consigné jusqu‘à la levée de ces réserves.
Note : Le titulaire ne peut en aucun cas subordonner la remise des clés au paiement intégral
xxiii
du prix.
ARTICLE 14 : PENALITE DE RETARD (OPTIONNEL)
Pour le titulaire, le taux de pénalité pour retard de livraison est de (ex :1/millième) du prix par
jour de retard, soit…………Ariary.
Pour les propriétaires, le taux de pénalité pour retard de paiement est de..% par jour sur les
sommes non réglées, soit ….. Ariary.
ARTICLE 13 : REGLEMENT DE LITIGE
En cas de litige et à défaut d‘un règlement à l‘amiable, le litige sera réglé conformément à la
législation en vigueur.
Fait en …exemplaires à « Faritra » le,
Les Propriétaires Le Titulaire
Source : https://sites.google.com/site/construireamadagascar/
xxiv
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ................................................................................................................... i
RESUME .....................................................................................................................................
TABLE DES MATIERES ...................................................................................................... xvi
LISTE DES TABLEAUX...................................................................................................... viii
LISTE DES FIGURES .............................................................................................................. x
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................... 1
PARTIE I : CADRES THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE ................................... 11
CHAPITRE 1 : NOTIONS SUR PME ET LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF. ......... 12
1.1 Généralités sur les PME ........................................................................................ 12
1.1.1Notions d‘entreprises ................................................................................................... 13
1.1.2 Caractéristiques des PME ........................................................................................... 21
1.2 Le management : du global au spécifique .................................................................. 32
1.2.1 Définitions................................................................................................................... 32
1.2.2 Quelques pensées sur le management ......................................................................... 39
1.2.3 Les champs d‘application du management ................................................................. 44
1.2.4 Les rôles du manager .................................................................................................. 46
1.2.5 Les différentes styles de management ....................................................................... 50
1.2.6 Les formes de management ........................................................................................ 55
1.3 Quelques concepts sur le MPO ................................................................................. 58
1.3.1 Genèses du MPO........................................................................................................ 58
1.3.2 Les étapes du MPO ..................................................................................................... 61
1.3.3 Les avantages du MPO ............................................................................................... 64
1.3.4 Les limites et les faiblesses du MPO .......................................................................... 66
1.3.5 Mesure de performance en MPO ................................................................................ 67
Conclusion du chapitre 1 ................................................................................................ 70
CHAPITRE 2 : THEORIE SUR LA SOUS TRAITANCE ................................................. 71
xxv
2.1 Les différents concepts de la sous-traitance ................................................................. 72
2.1.1 Définitions................................................................................................................... 72
2.1.2 Les types de sous-traitance ......................................................................................... 78
2.1.3 La relation en sous-traitance ....................................................................................... 81
2.1.4 Critère de performance d‘une sous-traitance ............................................................. 84
2.2 PME et sous-traitance ................................................................................................ 86
2.2.1 Opportunités et menaces pour les PME donneur d‘ordre ........................................... 87
2.2.2 Les enjeux pour les PME sous-traitants ...................................................................... 88
2.3 Le MPO en sous-traitance .......................................................................................... 90
2.3.1 La fixation des objectifs .............................................................................................. 91
Conclusion du chapitre 2 ................................................................................................. 93
CHAPITRE 3 : CADRE METHODOLOGIQUE................................................................ 95
3.1 : Cheminement et exigence de la recherche .............................................................. 95
3.2 : Recherche qualitative ............................................................................................... 98
3.3 Etude quantitative ................................................................................................... 119
Conclusion du chapitre 3 .............................................................................................. 133
CONCLUSION DE LA PARTIE I .................................................................................... 134
PARTIE II : ETUDES EMPIRIQUES ............................................................................. 133
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS .................................................... 134
4.1 Les PME du secteur BTP et la relation de sous-traitance .................................. 134
4.2 Les caractéristiques de la relation de sous-traitance entre PME ........................ 147
4.3 Le management et la relation de sous-traitance des PME en BTP ..................... 149
4.3.1 Les ressources engagées ....................................................................................... 151
4.3.2 Les compétences engagées .................................................................................. 153
4.4 La responsabilité du donneur d‘ordre ................................................................. 156
4.4.1 La fixation des objectifs ....................................................................................... 157
4.4.2 La planification ..................................................................................................... 162
xxvi
4.4.3 Le suivi et contrôle................................................................................................ 171
4.5 Les impacts de la relation de sous-traitance des PME du domaine des BTP ...... 174
Conclusion du chapitre 4 ............................................................................................... 182
CHAPITRE 5 : VERIFICATION DES HYPOTHESE/ANALYSES
PREALABLES/DISCUSSIONS ....................................................................................... 183
5.1 Validation des hypothèses........................................................................................ 183
5.1.1 « La réussite d‘un projet de sous-traitance dépend du system de management du
donneur d‘ordre » ............................................................................................................... 183
5.1.2 « Le degré d‘engagement du sous-traitant conditionne le résultat de l‘alliance. » 189
5.1.3 « La condition de réussite d’une relation de sous-traitante dépend de l’application du
donneur d’ordre du system MPO » 194
5.2 Stratégie et analyses préalables à la relation 198
5.2.1 Stratégie pour la mise en place de la relation de sous-traitance 198
5.2.2 Analyses préalables nécessaires pour le DO 200
5.3 Discussions 206
5.3.1 Mise en place d‘une relation de sous-traitance ........................................................ 206
CONCLUSION CHAPITRE 5 210
CHAPITRE 6 RECOMMANDATIONS 211
6.1 Les engagements 211
6.1.1 Engagement des ressources et compétences .............................................................. 211
6.1.2 Respect du cahier de charges ...................................................................................... 212
6.1.3 Maintien d‘ une relation de confiance ........................................................................ 212
6.2 Application du MPO ............................................................................................... 213
6.2.1 Mode de fixation des objectifs ................................................................................... 214
6.2.2 Plan d‘action .............................................................................................................. 216
6.2.3 Contrôle et autocontrôle ............................................................................................... 217
6.3 Management des opérations 219
6.3.1 Utilisation du diagramme de GANTT 220
xxvii
6.3.2 Utilisation de la méthode PERT 221
Conclusion du chapitre 6 ....................................................................................................... 224
CONCLUSION DE LA PARTIE II ...................................................................................... 224
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................ 225
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 249
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
i
