MANAGEMENT, PRODUCTIVITÉ ET MARGE

Le Lean au bout du compte ?On parle de méthode d’organisation, mais aussi de philosophie. Le Lean, né chez le constructeur automobile Toyota dans les années 60, s’est mondialisé dans l’industrie. Depuis peu, il intéresse le monde de la construction soumis à de fortes baisses des prix. Est-ce la solution pour améliorer le compte de résultat ?

Une unité de production de menuiseries acier chez Baumert dans l’est de la France.

Le Lean manufacturing a été développé au Japon où la question du manque de place est récurrente.

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Réduire les e� orts pour augmenter la disponibilité est un des axes du Lean.

L’usine paraît récente tant elle est propre. Sur un poste de travail s’affairent deux ouvriers autour d’un bâti en fonte. Ils se parlent à voix basse, portent des gants et ont des gestes pré-cis. Ils sont âgés d’une vingtaine d’années et arborent un air décontracté. Nous sommes dans l’usine de l’industriel Amada au pied du mont Fuji au Japon où se fabriquent entre autres des machines de découpe laser. À aucun moment le binôme ne se sépare pour aller chercher une pièce ou un outil. Un signal sur un écran suffi t à déclencher la commande des accessoires ou des pièces dont ils ont besoin. Un autre service se charge de les livrer sur le poste. Il s’agit d’un exemple japonais de l’industrie de pointe, certes. Quel rapport avec la métallerie française ? Nous aurions pu citer l’automobile. L’exemple d’Amada est intéres-sant, car les opérateurs s’affairent à deux sur une machine posée au sol, comme un ouvrage de métallerie posé sur les tréteaux ou une table à souder. On y travaille dans la propreté, sans stress particulier, sans efforts considérables, sans déplacements inutiles, et de surcroît avec quasiment zéro déchet et zéro gaspillage. Ce sont là quelques-uns des grands principes du Lean manufacturing qui, comme d’autres méthodes d’optimisation de la production, est né au Japon dans les années 60.

POURQUOI SPÉCIALEMENT CHOISIR DU LEAN ?« On fait du Lean pour améliorer le compte de résultat et la trésorerie. » Daniel Marco, cofon-dateur du cabinet Geolean à Paris, n’y va pas par quatre chemins. « Il y a une obligation de résultat comptable dans la démarche, on ne fait pas du Lean pour le plaisir », insiste-t-il. Or justement, dans la métallerie comme dans le reste du second œuvre du bâtiment, les résul-tats sont mis à mal. On ne pourra pas compter

sur une hausse des prix des ouvrages comme des prestations pour améliorer la situation comptable. « Je connais des dizaines d’entreprises du secteur qui disposent de marges de potentiels d’amélioration considérables », explique Daniel Marco. Déjà Michel Burtey, métallier et ancien dirigeant de Constructions Saint-Éloi, avait, il y a des années, relevé que le métier devait se préparer à redéfi nir sa manière de concevoir, de produire et de poser. « Le prix de la construction est prohibitif, il devra obligatoirement baisser, autrement on ne pourra pas loger les gens. Nous devrons pouvoir vendre moins cher en conservant les marges, voire en les améliorant », disait-il en 2009. Patrick Dupin, consultant spécia-lisé et auteur du livre « Le Lean appliqué à la construction », partage ce constat. Selon lui, « en métallerie, 70 % de la valeur ajoutée provient de la production. Or, optimiser la production c’est faire demain en 54 minutes ce que l’on fait aujourd’hui en une heure ». La démarche Lean s’appuie sur une dizaine de principes et globalement sur une amélioration des fl ux, une amélioration continue, une montée en compétence des individus et la réduction des gaspillages (qui n’est fi nalement qu’une consé-quence de la montée en qualité). Elle est, selon Patrick Dupin, parfaitement applicable à la construction. Et en particulier la métallerie, qui est à cheval entre l’industrie, par la trans-formation de matière brute, et les entreprises classiques de construction. Aussi, le Lean repose sur la stratégie « des petits pas » (Kai-zen) : il est, comme le dit Patrick Dupin, « un voyage et non une destination ». La démarche, vise à créer une « entreprise apprenante » dans laquelle le personnel de terrain, dans les ate-liers notamment, doit être stimulé à contribuer à sa propre amélioration dans l’organisation du travail. Patrick Dupin, consultant de plusieurs entreprises de métallerie, cite des exemples

« Une version allégée pour la métallerie »« Le Lean n’est à mon avis pas applicable dans son intégralité à nos PME qui ne permettent pas une mobilisation de plu-sieurs postes à son applica-tion. Néanmoins une version allégée et adaptée nous per-mettrait de faire des gains de productivité importants, j’en suis convaincu ! Nous vivons depuis une dizaine d’années une « révolution industrielle » qui induit une accélération prodigieuse du temps… Nous avons dû réagir face à ces contraintes en mettant en place des procédures de plan-ning, de transmissions des documents, de mutualisation des achats et d’amélioration des retours d’informations des chantiers. Les petites séries que nous fabriquons ne permettent pas une applica-tion rigoureuse du Lean. Pour autant je suis tenté par une méthode Lean appliquée à nos métiers. »Eric Boudier, dirigeant de Boudier SAS à Chenove (21).

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Lean, la cure d’amaigrissement ? En anglais « lean » veut dire maigre. Il ne faut cependant pas voir dans la méthode Lean Management une « cure d’amaigrissement ». Noël Peyramayou, dirigeant de Duval Metalu aime dire « qu’il faut revenir au muscle, enlever le gras », là encore il serait faux d’imaginer que les entreprises baignent dans l’opulence et la gabegie. Il ne s’agit pas non plus de « dégraisser » du personnel. Ce qu’il faut comprendre par « amaigrissement » c’est d’aller vers le plus précis dans la demande du

client. Et cela se décide dès les études. Par exemple, ne pas opter pour un plat de 12 mm quand un plat de 8 mm répond parfaitement à la demande. Viser au plus juste sans « gaspillage » inutile de matière. Car en fin de compte le gaspillage au sens propre est faible en métallerie. C’est la « surabondance de matière» qui peut être désignée comme du gaspillage et c’est dans ce sens qu’il faut comprendre le terme de « Lean ».

concrets. « Dans une PME de l’est de la France nous avons en une matinée changé la disposition de la cisaille et de la plieuse. Nous nous sommes rendu compte que l’on avait déjà atteint l’objectif de gagner 10 % de temps sur un type de travail tout en réduisant considérablement l’effort de l’opérateur. » Le consultant n’est pas le VRP des fabricants machines. Il aime répéter : « on fait avec ce que l’on a ». L’augmentation de la productivité n’est pas seulement une question d’équipement. Pas de création de poste non plus, il faut pouvoir compter avec les effectifs existants et surtout ne pas ajouter un niveau hiérarchique supplémentaire.

LE S MÉTALLIER S S ONT-ILS VRAIMENT CONCERNÉ S ?L’enquête Métal Flash menée auprès d’une cinquantaine de dirigeants de la métallerie révèle que près de la moitié d’entre eux affi r-ment connaître le Lean. Parmi ceux-ci, ils sont plus de la moitié à considérer que le Lean est adapté à leur secteur d’activité. Pour autant, ce tableau enthousiasmant ne doit pas être pris à la lettre. Les avis sont en réalité plus nuancés. Plusieurs dirigeants estiment que les méthodes d’amélioration de la productivité sont réservées aux grandes structures à dimen-sion industrielle, et ce alors que la métallerie ne cesse de clamer sa différence avec cet uni-vers. Aussi, les PME de la métallerie n’ont pas encore acquis une culture de « progrès continu » tant en conception qu’en production, la prise de conscience est récente. Enfi n, et c’est sans doute le frein majeur à la mise en place d’une démarche de progrès (comme de qualité), cer-tains dirigeants n’ont pas le sentiment d’avoir autour d’eux les collaborateurs en mesure de faire vivre et de faire fructifi er la démarche. Le consultant Daniel Marco est catégorique : « Tout secteur manufacturier est concerné. Dès qu’il y a transformation de matière par des hommes et des machines, dès qu’il y a des postes de tra-vail, on peut envisager une traduction du Lean

pour l’adapter à l’environnement en question. » Pour ce qui est de prendre des « fragments du Lean », de piocher dans les outils selon ses envies, pourquoi pas ? Il ne faudra cependant pas en attendre de miracle. Faire du « 5S », de la « TPM » ou du « SMED » sans dynamiser l’ensemble de sa structure n’a qu’un effet cos-métique. Un atelier propre et bien rangé c’est formidable : si les fl ux de matière sont toujours aussi inadaptés il n’y aura pas de signes visibles sur le compte de résultat.

LA CHA SSE AU GA SPILLAGE NE SUFFIT PA SAussi, faire la chasse au gaspillage n’est pas un but en soi et souvent le Lean est ramené à cette seule dimension. Le professeur à l’Essec Philippe Lorino adopte un regard critique sur la dérive que connaît le Lean : « Aujourd’hui, les dirigeants ont une vision a posteriori des problèmes. C’est le principe de l’assurance : si l’on souscrit une assurance et qu’aucun incident ne se produit, une personne avec une vision a posteriori considérera qu’il s’agit d’une dépense inutile, donc un gaspillage. Si l’on revient à la philosophie première du Lean, le Muri consiste

« Pour des fabrications répétitives »« Le Lean est plus facile à mettre en place dans des entreprises travaillant sur stock, sur des produits référencés, des fabrications répétitives, sur une organisa-tion déjà engagée dans une démarche qualité, possédant déjà l’esprit des règles, des standards et des procédures. Nos entreprises de métallerie sont souvent trop animées par l’urgence. On s’y réfugie souvent derrière l’idée que l’on n’a pas le temps et que l’on verra plus tard. Le mana-gement Lean exige une grande disponibilité et une exemplarité vis-à-vis des col-laborateurs. Nous constatons trop souvent un fonction-nement en vase clos, lié au côté « speed » des tâches à réaliser. En revanche, utiliser certains outils du Lean plutôt que l’ensemble me paraît judicieux. » Jocelyn Peuvrel, responsable de fabrication, Lenoir Métallerie à Villeurbanne (69).

Dans certains ateliers, la modification des flux est limitée par la configuration même du bâtiment.

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3GESTION DE MATIÈRE

à créer un matelas de ressources, c’est-à-dire des dépenses qui servent à mettre le système dans une situation confortable, insensible aux aléas, dans lequel les opérateurs ont le temps de prendre du recul et de lancer des améliorations ». De manière plus pragmatique, il est utile de rappeler qu’une façon d’éviter le gaspillage est de faire bien du premier coup. Cela revient

à intégrer dans la démarche les chargés d’af-faires, les dessinateurs et les bureaux d’études. Ces derniers gagneraient à être équipés d’ou-tils tels que la GED, la gestion documentaire informatisée. Connue dans les grandes struc-tures de la métallerie, elle l’est moins dans les entreprises artisanales. Mais, là encore, l’essentiel n’est pas l’outil mais la démarche globale qui implique tout le monde. À la base de celle-ci, il y a la volonté du dirigeant. Il doit être convaincu que le Lean peut améliorer sa trésorerie et son compte de résultat. Certains consultants semblent convaincants, c’est peut-être le moment d’essayer. JAN MEYER

ENQUÊTE MÉTAL FLA SH

Des métalliers tentés par le LeanMétal Flash a interrogé 50 dirigeants et cadres représentatifs du secteur de la métallerie. Des entreprises artisanales, moyennes et grandes ont été consultées.

46 % des personnes ont dit connaître la démarche Lean.54 % d’entre elles estiment que Lean est adaptable à la métallerie.34 % projettent de mettre en œuvre le Lean au moins en partie.

L’idée que « celui qui fait est celui qui sait », place l’opérateur au centre de la démarche.

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MÉTAL FLASH Pourquoi avoir illustré la couverture de votre livre avec une image de métallerie ?PATRICK DUPIN La métallerie est à la croisée des chemins entre industrie et bâtiment, c’est ce qui est intéressant et rend une démarche Lean pertinente. On peut y chasser les gaspillages autant que les déplacements inutiles, aussi on peut y ré-fléchir à la « surproduction » qu’il faut éviter. C’est-à-dire de mettre des moyens dis-proportionnés par rapport à l’emploi. Typiquement, si l’on n’optimise pas sa conception et sa logistique on se retrouve

en métallerie avec un chantier sur-consommateur d’heures.

MÉTAL FLASH Avez-vous un exemple précis ?PATRICK DUPIN Je suis arrivé sur un chantier et j’ai vu l’équipe de pose en train d’attendre. « On attend les châssis et les garde-corps, ils sont où ? » « Chez le laqueur. » La chaîne défaillante des sous-traitants et des prestataires extérieurs impacte immédiatement la rentabilité de l’entreprise. L’entreprise paie des gars à attendre ! C’est un exemple parmi d’autres et ils sont nom-breux.

MÉTAL FLASH Vous dites que le Lean fait « Chercher 10 % de valeur ajoutée ». Qu’enten-dez-vous par là ?PATRICK DUPIN En métallerie, 70 % de la valeur ajoutée provient de la production et la part de VA de la production représente 50 % du CA. Sur un chiffre d’affaires de 6 millions, ça représente 3 millions. Si l’on augmente de 10 % la valeur ajoutée, on gagne 300 000 euros. Je prétends qu’en opti-misant les flux de production et de logistique on peut aller chercher ces 300 000 euros. J’ai des exemples précis où, en une journée de déplacement de machines, on a gagné lar-gement plus que 6 minutes par heure. L’opérateur peut se retrouver avec des douleurs et des efforts à fournir simple-

ment parce que les machines sont mal positionnées, des angles saillants qui traînent, on se blesse, on déchire les bleus… Aussi, la non-gestion des stocks est un point noir en métallerie. Le temps perdu sur ce poste est considérable. Plutôt que de se plaindre de la baisse des prix de marché, il faut aller chercher la marge dans son entreprise.

MÉTAL FLASH Certains diri-geants avancent le manque de place pour mettre en œuvre une organisation optimisée…PATRICK DUPIN C’est un faux problème, le Lean est appa-ru dans un pays qui est en manque de place chronique, le Japon. On peut gagner de la place et du temps en quelques mouvements. Dire qu’on n’a pas de place c’est reconnaître qu’on ne voit pas comment faire bouger les choses et il n’y a pas de mal, il faut un regard extérieur, qui n’a aucun état d’âme par rapport au lieu et aux habitudes. Idéalement, il faut procéder à une réorga-nisation d’ensemble.

MÉTAL FLASH Quel est votre mode opératoire ?PATRICK DUPIN En premier, nous faisons un audit, dans lequel nous cherchons les points où les gains potentiels sont les plus importants. À partir de cette cartographie, nous identifions les points de non-

ENTRETIEN AVEC PATRICK DUPIN, CONSULTANT EN LEAN CONSTRUCTION

« Chercher la marge dans l’entreprise »Au début des années 90 aux USA, le Lean a commencé à se pencher sur la construction. En France, la démarche est récente. Rencontre avec l’auteur du livre « Le Lean appliqué à la construction ».

PATRICK DUPIN

« La débrouille c’est un savoir-faire, mais ça ne paye pas ».

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qualité. Ensuite, nous orga-nisons une formation de tout le personnel (½ journée ou 4 jours). Il s’agit de donner les clés principales du Lean au chef d’entreprise comme aux salariés. Tout le monde com-prend et l’ouvrier est souvent celui qui avant tout le monde dira : « Je l’ai dit maintes fois ». Enfin, nous finissons avec l’accompagnement. Dans l’entretien individuel que j’ai avec les salariés, je demande : « Qu’est-ce qui vous fait rester dans l’entreprise et qu’est-ce qui pourrait vous faire partir ? » Ça donne des informations pertinentes et des leviers sur lesquels il faut appuyer. La première règle du Kaizen c’est : « celui qui fait est celui qui sait ».

MÉTAL FLASH Quels sont selon vous les points noirs récur-rents en métallerie ?PATRICK DUPIN Il y a beaucoup d’attente en métallerie. On attend les plans, la matière, le retour de chantier, le retour de traitement de surface… C’est un frein à l’optimisation de la production. Le fl ux n’est pas continu ni constant. On devrait être en fl ux tiré (tiré par les besoins du client et du chantier), or on est souvent

« Le Lean appliqué à la construction », par Patrick Dupin. Éditions Eyrolles, 160 pages, 22,50 euros.

au travail en fl ux poussé (on stocke la matière, on trans-forme à l’avance…). Surtout, il ne faut pas chercher à valo-riser ce temps d’attente, mais en traiter les causes. L’autre point noir est l’organisation interne de l’atelier, l’emplace-ment des machines hérité du passé et des parcours dictés par les habitudes.En revanche, il n’y a pas comme dans certaines indus-tries de problèmes de disponi-bilité des machines, car elles sont assez peu sollicitées.

MÉTAL FLASH Est-il possible de se passer d’une réfl exion de type Lean dans les entre-prises ?PATRICK DUPIN Le BIM va être un accélérateur d’une opti-misation dans la production. Faire que le chantier ne soit plus qu’une succession d’as-semblages et pas des réglages permanents avec des cales et des mousses isolantes pour boucher les espaces d’impré-cision. Il y a des points de marge que l’on ne peut plus perdre, la débrouille c’est un savoir-faire, mais ça ne paye pas. On sait en métallerie rat-traper les choses, mais ça n’est pas rentable. Il faut être bon au premier coup.

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