Management Stratégique

de l'Entreprise

BARTHE R., La statistique descriptive en 10 leçons.

BENOUN M., Marketing, savoirs et savoir-faire, 2e éd.

BERTONÈCHE M. et JACQUET D., Risque de taux d'intérêt et choix des instruments financiers.

BONNET F., Comptabilité générale pour la gestion.

DEBEAUVAIS M. et SINNAH Y., La gestion globale du risque de change : nouveaux enjeux et nouveaux risques, 2e éd.

DUPONT C. et AUDEBERT-LASROCHAS P., Prévisions financières et tableau de variation d'encaisse.

ERRERA J.M., La gestion de l'entreprise et les échanges compen- sés.

GARREC F., Commerce international et finance : l'anglais des affaires - International Trade and Finance : a Language Text- book.

HOUDAYER R., Evaluation financière des projets.

JAFFEUX C., Le second marché - Mythes et réalités.

LA BAUME Ch. (de), Gestion du risque de taux d'intérêt.

LACHMANN J., Le seed capital : une nouvelle forme de capital- risque.

LANGOT J., La comptabilité anglo-saxonne.

LENOIR R. et SARAVAS L., La langue des affaires. Dictionnaire économique et commercial bilingue.

MAHÉ de BOISLANDELLE H., Gestion des ressources humaines dans les PME.

MATHÉ J.C., Politique générale de l'entreprise : analyse et management stratégiques.

PILVERDIER-LATREYTE J., Le marché financier français, 3e éd.

THIEL D., Management industriel.

Collection Techniques de Gestion dirigée par Yves Simon, Professeur à l'Université de Paris IX-Dauphine et au Groupe HEC

Management Stratégique

de l'Entreprise

Serge ORÉAL

T G E C O N O M I C A

49, rue Héricart, 75015 Paris

© Ed. ECONOMICA, 1993 Tous droits de reproduction, de traduction, d'adaptation et d'exécution

réservés pour tous les pays.

A ma mère

et à la mémoire de mon père

Remerciements

Ce livre n'aurait pas été possible sans l'intervention, consciente ou inconsciente, d'un grand nombre de personnes. Je souhaite ici les en remercier.

Il s'agit tout d'abord des nombreux étudiants pour lesquels j'ai élaboré le cours de Politique Générale et de Stratégie d'Entreprise qui a conduit à ce livre. Il s'agit aussi, plus récemment, des centai- nes de dirigeants et cadres d'entreprises, en France et à l'étranger, pour lesquels j'ai animé des séminaires de formation sur le même thème. Leurs remarques, leurs critiques et leurs questions m'ont permis de préciser mes idées, de les faire évoluer en permanence et de les rendre plus opérationnelles.

Je souhaite aussi remercier les nombreux collègues que j'ai eu l'occasion de côtoyer ces dernières années, dans différents organis- mes de formation première et continue. Au fil des discussions, des échanges et des suggestions, mes idées ont évolué et se sont enri- chies de leurs propres idées. Je tiens à citer tout particulièrement Al Isenman, Tom McNichols, Michel Besnehard et Jean Biernaux.

Ma gratitude et mes remerciements vont enfin et surtout à mes proches. Sans leur soutien et leurs encouragements constants, ce livre n'aurait sans doute jamais vu le jour.

Introduction

Les entreprises vivent dorénavant dans un monde difficile, concurrentiel et instable, en perpétuelle mutation. Leur avenir est constamment remis en cause, leur survie n'est jamais acquise. Plus que par le passé, les dirigeants doivent apprendre à intégrer ces données nouvelles dans leur comportement décisionnel et à piloter à long terme le développement de leur firme, en s'appuyant sur une démarche organisée de réflexion et de décision stratégiques. L'objectif essentiel de ce livre est de présenter la logique et les outils principaux de cette approche décisionnelle.

Pour le chef d'entreprise, la décision stratégique est à la fois la plus noble, la plus délicate et la plus risquée qu'il soit amené à prendre dans le cadre de ses responsabilités ; à chaque fois qu'il s'engage, il joue la survie de l'entité qu'il dirige et l'avenir de ses hommes. C'est aussi sa responsabilité essentielle ; il doit s'attendre à être jugé sur la qualité des choix stratégiques qu'il a fait à la tête de l'ensemble qu'il dirige, sur sa capacité à les transmettre et à les faire accepter par les rouages hiérarchiques intermédiaires, ainsi que son honnêteté intellectuelle dans le cas d'un échec éventuel qu'il doit avoir le courage d'assumer lui-même.

L'environnement dans lequel opèrent les entreprises s'étant complexifié ces dernières années, le processus de décision straté- gique a dû lui-même s'adapter. Dans les années 1960 se dévelop- pèrent les concepts de diagnostic et de planification stratégiques. Le diagnostic stratégique se base sur un modèle désormais classique : analyse de l'entreprise en forces et faiblesses, et de l'environnement en opportunités et menaces. Par ailleurs, l'envi- ronnement plutôt stable de cette époque permettait d'imaginer une hypothèse de développement assez précise, de préparer des prévisions chiffrées et de traduire le tout sous la forme d'un plan stratégique d'entreprise.

La turbulence des années qui suivirent, et la difficulté à appréhender les multiples dimensions de l'environnement dans les

années 1990, ont complexifié le processus de décision stratégique et entraîné le besoin d'un véritable système de management straté- gique intégré. Il repose notamment sur l'identification préalable d'hypothèses multiples et alternatives d'évolution de l'environne- ment, en fonction desquelles la firme doit se positionner afin de préparer son avenir.

La démarche stratégique est présentée ici non comme un modèle précontraint et séquentiel d'analyse et de décision, mais comme une approche globale et ouverte, itérative et adaptative. Elle repose sur quatre phases principales qui se complètent de façon logique. La première est une étape d'analyse, de diagnostic de la situation de l'entreprise dans son environnement, à la fois sous un angle statique pour expliquer la situation présente et dynamique pour essayer de déchiffrer l'avenir. Elle est suivie par la décision stratégique, c'est-à-dire le choix des objectifs de développement de la firme et de la formulation d'une stratégie pour les atteindre. Arrive ensuite l'étape cruciale de la mise en œuvre, du passage à l'action, qui consiste à décomposer la stratégie en sous-ensembles pour la faire accepter par chacun des niveaux hiérarchiques. Cette acceptation (ou ce refus) de la stratégie et des changements qu'elle engendre, par l'institution dans son ensemble et par chacun des individus qui la composent, est une phase extrêmement risquée et délicate, qui est souvent la source d'échecs retentissants. Enfin, la démarche se conclut par la mise en place de systèmes de pilotage et de contrôle qui permettent d'analyser en permanence les écarts éventuels entre les objectifs et les résultats, entre la stratégie souhaitée et la stratégie effectivement mise en œuvre.

Dans le cadre de la présentation de cette démarche déci- sionnelle complexe, les différents modèles d'analyse et de décision sont abordés sous un angle critique, à savoir leurs fondements, leurs conditions d'utilisation optimales, leurs limites et les princi- pales critiques dont ils peuvent être l'objet. Ils sont ainsi présentés sous un angle essentiellement pratique et pragmatique, au détri- ment de leurs fondements théoriques et conceptuels. De même, quelques exemples concrets sont évoqués dans la mesure où ils permettent d'illustrer et de mieux comprendre la démarche stratégique globale, les outils et les modèles.

Bien plus qu'une science, le management stratégique d'entre- prise est un art, mais un art difficile. Il est pour le dirigeant le reflet et la synthèse de ses qualités intrinsèques : aptitude à séparer l'essentiel de l'accessoire, capacité à comprendre le monde dans lequel vit l'entreprise et à discerner les voies d'évolution les plus probables, aptitude à prendre suffisamment de recul par rapport à sa propre entreprise pour l'analyser de façon objective, capacité

à prendre des décisions qui engagent l'avenir, à les faire accepter par d'autres de manière à provoquer et à gérer les changements, capacité surtout à se remettre en cause lorsque les décisions prises antérieurement ne se révèlent plus adaptées à la situation présente plutôt que s'obstiner à les mettre en œuvre à tout prix.

I

Le contexte

d u management stratégique

Avant d'étudier la démarche stratégique dans son ensemble et les quatre phases essentielles qui la composent, ce premier chapitre permet de présenter le concept de management stratégique, concept plus global que les notions de stratégie et de politique générale.

Les caractéristiques de la décision stratégique, différente des autres décisions (opérationnelle, de pilotage), sont identifiées. Particulière, parfois difficile à prendre pour un dirigeant, elle reste cependant une décision comme une autre, reposant sur un système décisionnel en quatre phases (analyse, décision, action, contrôle), relativement classique.

Art difficile, le management stratégique de l'entreprise repose sur une démarche décisionnelle complexe (le nombre de variables qui peuvent influer sur la décision est considérable), itérative plutôt que séquentielle (même si les différentes étapes peuvent être clairement identifiées, en entreprise, elles ne peuvent que rarement être séparées et se chevauchent en permanence), globale et ouverte (l'entreprise ne peut vivre en vase clos), dynamique et prospective (il s'agit de préparer l'avenir de la firme et non d'expliquer sa situation présente).

1 Stratégie, politique générale et management stratégique

Stratégie ! concept relativement nouveau mais déjà trop souvent utilisé, en dehors du monde militaire où il fut employé d'abord, et même de celui de l'entreprise, pour s'appliquer parfois à des actes ou des décisions relativement peu importantes dans le domaine de la vie de tous les jours.

Le concept de stratégie est pris dans son acception la plus noble, c'est-à-dire pour la firme le choix de ses objectifs à long terme et des moyens les plus appropriés pour les atteindre. Cette définition essentiellement dynamique présuppose de la part des dirigeants une volonté d'action pour le futur, une décision ou un ensemble de décisions visant à assurer la survie de l'entreprise et surtout à organiser son développement futur, au travers d'un environne- ment changeant, instable, voire turbulent. Pour I. Ansoff la stratégie "consiste à piloter les modifications de relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n'est pas lui" (1). Deux autres auteurs donnent des définitions assez convergentes de la notion de stratégie. A. Chandler la définit comme "la détermination des buts et des objectifs à long terme d'une entreprise, l'adoption des moyens d'action et d'allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs" (2). K. Andrews, qui contribua à la mise en place des enseignements de stratégie à la Harvard Business School, complète ces définitions en ajoutant : "la stratégie d'entreprise est le système de buts et d'objectifs, des politiques essentielles et des plans pour atteindre ces objectifs, exprimé de telle façon qu'ils contribuent à définir le secteur d'activités dans lequel la firme se situe ou accepte d'entrer et le type d'entreprise qu'elle est ou souhaite devenir" (3).

Toutes les entreprises ont une politique générale, c'est-à-dire à tout moment, un ensemble de valeurs et de choix fondamentaux implicitement ou explicitement formulés, tacitement reconnus par les acteurs ainsi qu'une mission en général assez clairement exprimée et définie. La politique générale d'une entreprise, qui peut être comparée à une photographie instantanée de celle-ci, s'analyse finalement comme la résultante à un instant donné des micro-décisions qui ont permis de définir ces valeurs et cette mission, des décisions qui ont façonné son profil stratégique actuel. Beaucoup plus rares par contre sont les firmes ayant une stratégie répondant à notre définition : une décision qui engage l'avenir et une volonté d'action pour l'organiser.

Cet ouvrage a pour objectif essentiel la découverte et l'appren- tissage du management stratégique, concept plus global et complet que celui de planification stratégique, qui n'est en fait que la plani- fication et l'organisation dans le temps des principales décisions

(1) Ansoff I., Stratégie du développement de l'entreprise, Les Editions d'Organisation, 1989.

(2) Chandler A., Strategy and Structure : Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, MIT Press, 1962, p. 13.

(3) Andrews K., The Concept of Corporate Strategy, Dow-Jones Irwin, 1971, p. 28.

qui composent une stratégie, afin de la mettre en œuvre. Le management stratégique est un processus de gestion stratégique globale de l'entreprise qui repose sur six dimensions essentielles, indispensables et interdépendantes : le choix des objectifs straté- giques, l'analyse de l'environnement, l'évaluation de la stratégie actuelle et des stratégies futures éventuelles, la formulation d'une stratégie, la mise en œuvre de celle-ci et la mise en place d'un système de contrôle stratégique (1).

Le problème stratégique des entreprises des années 1990 n'est plus seulement de choisir de temps en temps la meilleure réponse aux modifications de l'environnement en termes de produit, de technologie et de marché dans un univers par ailleurs relativement stable. Les données du problème ont changé pour des firmes confrontées a un environnement de plus en plus instable et turbulent, traversé par des évolutions rapides et souvent imprévi- sibles. Celles-ci doivent mettre en place un système intégré de management stratégique leur permettant en permanence d'être a l'écoute des modifications en provenance de l'environnement, de faire des hypothèses sur les tendances les plus probables d'évolu- tion de ce dernier afin d'adapter au mieux et le plus rapidement leur stratégie.

Le concept de management stratégique, qui par ailleurs s'oppose à la gestion opérationnelle de l'entreprise a court terme, s'inscrit dans une triple logique :

- une approche globale de l'entreprise, considérée comme un système composé de sous-systèmes (fonctionnels par exemple) en perpétuelle interaction les uns avec les autres, et surtout un système ouvert sur son environnement et en relation constante d'interdépendance avec celui-ci. L'entreprise subit en permanence l'influence des évolutions de l'environnement, tout en contribuant d'ailleurs elle-même à le faire évoluer. Tous les concepts stratégiques développés dans ce livre le seront dans une forme cohérente avec les principes de l'approche systémique. Pour comprendre un système, l'analyse des relations et des tensions entre les différents sous-systèmes est ainsi plus importante que l'identification de ceux-ci ;

- une attitude volontariste, anticipative et pro-active. L'appro- che stratégique véritable prône le principe d'un choix volontariste d'objectifs a priori et des moyens pour les atteindre, a l'opposé d'une simple extrapolation dans le temps de la situation actuelle de la firme, même avec la volonté affirmée mais passéiste de faire mieux. Elle présuppose des choix et des décisions pour l'avenir,

(1) Schendel D., Hofer C.W., Strategic Management, Little Brown & Compa- ny, 1979, p. 14.

dans l'incertain et dans l'inconnu, ce qui doit entrainer une antici- pation des différents futurs potentiels qui s'offrent à l'entreprise, une analyse prospective souvent qualitative des scénarios du futur ;

- le temps et la durée. La décision stratégique est celle qui consiste à organiser le développement harmonieux de l'entreprise dans le futur. Elle s'inscrit donc dans un horizon temporel lointain et dans la durée. Le court terme est relativement facile à définir : il équivaut à un horizon temporel annuel (exercice fiscal, exercice budgétaire), voire même plus court. Par exemple, dans le cas d'une entreprise en difficulté, le court terme peut ne pas dépasser quelques semaines ou au mieux quelques mois. Par opposition, le concept de long terme est plus difficile à appréhender ; il évoque un horizon pluri-annuel, mais de combien d'années ? Sa définition est essentiellement fonction des caractéristiques techniques spéci- fiques du secteur d'activité considéré et notamment de la longueur du processus de production (le long terme n'a pas la même durée dans le cas de la fabrication d'avions, d'automobiles ou de chewing-gum), ainsi que des conditions de l'environnement considéré (secteur plus ou moins concurrentiel, plus ou moins stable ou changeant). Par ailleurs, il convient d'analyser ce concept d'horizon temporel en tenant compte des deux phases essentielles de toute démarche strategique : la réflexion stratégique et la décision stratégique proprement dite. La réflexion stratégique s'inscrit nécessairement dans le très long terme. Cette phase consiste à imaginer de façon très ouverte, essentiellement qualita- tive et dans un horizon très lointain, l'évolution de l'environne- ment de l'entreprise, du secteur, des marchés, de la technologie, etc. afin de nourrir la décision stratégique qui concerne un horizon naturellement plus proche. Une décision stratégique importante dans une entreprise du secteur automobile ou du secteur agro- alimentaire, par exemple, serait dangereuse si chacune ne reposait sur une analyse prospective suffisamment solide du produit automobile ou des habitudes alimentaires des consommateurs sur une période très longue (10, 15, 20 ans ou plus même dans certains cas). La décision stratégique, par contre, doit être mise en œuvre rapidement et se traduire par des décisions opérationnelles immédiates. Elle s'étale le plus souvent sur un horizon de trois à cinq ans. L'accélération de la turbulence de l'environnement dans les années 1980 a tout naturellement raccourci ce délai : les plans stratégiques à cinq ans étaient beaucoup plus fréquents dans l'environnement stable des années 1960 qu'ils ne le sont mainte- nant.

Enfin, la décision stratégique suppose la durée et une certaine permanence dans l'effort. Une succession de virages stratégiques

brutaux remettant en cause trop frequemment les choix fonda- mentaux de développement de l'entreprise serait tout aussi dange- reuse qu'un immobilisme béat n'entraînant aucune réflexion sur le meilleur positionnement stratégique de celle-ci.

L'apprentissage du management stratégique entraine aussi un transfert des préoccupations du dirigeant. Le management opéra- tionnel concerne la gestion quotidienne de l'entreprise, organisée a court terme et de manière optimale autour des différents sous- ensembles qui la composent: sous-système financier, commercial, technique, social, etc. Le management stratégique se situe dans un champ de préoccupations beaucoup plus vaste qui est l'entreprise considérée comme une entité globale et ouverte sur son environnement:

- globale : jamais, dans le cadre d'une démarche stratégique veritable, un sous-ensemble de celle-ci ne peut être privilégié au détriment des autres, que ce soit la fonction marketing, financière, technique, sociale ou toute autre fonction. La décision stratégique concerne une entreprise considérée comme une globalité, un tout cohérent composé de sous-ensembles nécessaires mais insuffisants ; elle s'adresse donc par définition au niveau le plus élevé dans la hiérarchie : la direction générale ;

- ouverte : une réflexion et une décision stratégiques ne sont utiles que si le dirigeant est intimement persuadé que l'avenir de son entreprise est en grande partie, pour ne pas dire totalement, dépendant de ce qui se passe et surtout de ce qui va se passer dans l'environnement de celle-ci.

En conséquence, une démarche stratégique autocentrée est inutile et dangereuse par le confort intellectuel qu'elle procure. Le dirigeant qui veut se lancer dans une telle démarche doit d'abord "ouvrir les fenêtres et regarder dehors", même s'il est beaucoup plus difficile d'obtenir de l'information fiable a l'extérieur qu'a l'intérieur de l'entreprise. Mais l'information externe, bien que souvent insuffisante en quantité et en qualité, est quand même plus importante en général que les extrapolations de données internes. Le dirigeant doit surtout apprendre l'humilité et comprendre qu'il est impossible à une entreprise vivant dans un système socio- économique ouvert d'avoir, à long terme, raison contre l'évolution de l'environnement. L'avenir stratégique d'une entreprise se décide essentiellement a l'extérieur, dans son environnement.

2. Stratégie et compétitivité

La problématique essentielle retenue dans ce livre comme véritable fil rouge dans le cadre du développement stratégique a long terme de l'entreprise est la notion de compétitivité et la

recherche systématique de strategies pour l'améliorer. Ces der- nières années, au niveau macro-économique, le thème de la compé- titivité est au centre des débats de politique économique de la plupart des pays occidentaux. L'objectif de toute politique économique est double : créer de la richesse et la répartir. Toute entreprise participe à cet effort national d'enrichissement et d'amélioration du niveau de vie en augmentant la valeur ajoutée par heure travaillée, soit directement, soit de manière induite chez ses fournisseurs, ses sous-traitants ou ses clients (1).

Au niveau micro-économique, le concept n'est pas moins important. Quel que soit le secteur économique, et que les concur- rents soient allemands, japonais ou coréens, la compétitivité de l'industrie française et par conséquent des entreprises françaises est souvent mise en cause. Problème essentiel des firmes dans les années 1980, l'amélioration de leur compétitivité est sans aucun doute et encore plus dans les années 1990, la clé de leur survie. L'ouverture définitive d'un espace économique européen unique le 1 janvier 1993, la mondialisation des échanges et l'interdépen- dance croissante des économies nationales, l'exacerbation de la concurrence internationale, l'apparition de nouveaux venus dans le concert économique mondial et l'explosion technologique sont parmi les raisons principales qui justifient une telle affirmation de principe.

Seules les entreprises les plus compétitives sont et seront en mesure de survivre et surtout d'organiser leur avenir. Les moins compétitives risquent au mieux de courir apres des subventions gouvernementales ou des aides publiques, pour essayer de perdurer artificiellement, au pire de disparaitre, de perdre leur indépendance stratégique au profit des premières.

Dans l'univers concurrentiel mondial qui se développe, les pressions s'organisent sur tous les facteurs : prix, coût de la matière première et de la main-d'œuvre, coûts fixes (par exemple amélio- ration de l'optimum coût-efficacité de la gestion), etc. Toute entre- prise doit dorénavant être à la recherche de la stratégie la plus appropriée pour combiner ces facteurs en vue d'un renforcement permanent de sa compétitivité. Il existe deux grandes familles de stratégies de compétitivité : l'une consiste à accroitre sa compétiti- vité en visant systématiquement une baisse de ses coûts de revient et l'autre vise à développer dans l'entreprise un caractère spécifique différenciateur (image, service ou qualité) (2).

(1) Boston Consulting Group, Les mécanismes fondamentaux de la compétitivité, Ed. Hommes et Techniques, 1985, p. 27.

(2) Porter M.E., Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982.

3. Les différents types de décisions en entreprise

Toute entreprise peut se définir comme un systeme qui, comme tout système, comporte trois composants : des entrées qui, par le biais d'un processus de transformation ("la boîte noire") produisent des sorties. L'entreprise est un système ouvert dans la mesure où elle est en perpétuelle relation et interaction avec les systèmes environnants, avec l'environnement au sens large, à la différence d'un système fermé qui, par définition, fonctionne de façon autonome, sans relation avec son environnement, à la manière d'un système purement autarcique. L'entreprise, système ouvert, subit en permanence les influences en provenance de son environnement, tout comme elle agit elle-même sur celui-ci de façon constante. Toute modification de l'environnement (action des concurrents, évolution des goûts des consommateurs, de la technologie, rôle des pouvoirs publics, évolution économique, juridique, etc.), a ou aura des répercussions directes ou indirectes sur l'entreprise. De la même manière, l'entreprise n'est pas neutre et exerce souvent un rôle déterminant sur l'évolution de son environnement: par le biais de ses politiques de communication et d'innovation, par la richesse économique qu'elle crée et redistri- bue sur le plan local, par le développement ou au contraire la contraction de son activité et les conséquences économiques et sociales que cela entraine.

L'entreprise transforme en permanence des ressources qui peuvent être regroupées en quatre grandes catégories :

- des ressources physiques au sens large comprenant notam- ment matières premières et équipements,

- des ressources financières mises a la disposition de l'entreprise à court et à long terme,

- des ressources humaines qui apportent idées, savoir-faire et organisation,

- des informations, encore souvent oubliées au profit des trois premières catégories. De plus en plus, l'entreprise doit être consi- dérée comme une machine à transformer des informations internes et externes ; l'information devenant ainsi une des ressources clés nécessaires et indispensables à la survie et même à la vie de la firme.

Ces différentes ressources sont alors transformées par le système entreprise et se retrouvent en sortie sous la forme :

- de produits et /ou services que la firme met sur le marché, - de résultats financiers, si possible positifs, - d'hommes, au sens générique du terme, très différents dans la

mesure où leur passage dans le monde organisé qu'est l'entreprise provoque sur eux des transformations multiples, négatives (la

fatigue, le stress, les conflits, les frustrations, etc.), mais aussi posi- tives (le travail lui-meme et l'intérêt qu'on y trouve, la promotion, l'expérience accumulée, la formation complémentaire, etc.) L'étude des différences entre les hommes, considérés à l'entrée du système entreprise d'une part et à la sortie d'autre part, est d'ailleurs l'objet d'un sous-ensemble des sciences sociales (sciences humaines et organisation, étude de l'homme au travail, des rela- tions humaines), qui vise précisément à comprendre les phéno- mènes et les transformations que peut provoquer sur un individu son passage dans le monde organisé de l'entreprise,

- d'informations souvent internes, différentes de celles qui se trouvaient en entrée, mais complémentaires.

Sur la représentation schématique du système entreprise, il est possible de faire la typologie des décisions en entreprise, et de les regrouper en trois grandes catégories : les fonctions opération- nelle, de pilotage et stratégique définies par I. Ansoff (1) (schéma 1.1).

3.1. Les décisions opérationnelles

Ces décisions constituent le cœur du système entreprise. Elles ont pour caractéristiques d'être très nombreuses, quasi quoti- diennes, répétitives et de ne concerner le plus souvent qu'un des sous-systèmes de l'entreprise. Elles n'ont en général que des effets à court terme. Aucune d'elles, prise individuellement, ne remet véritablement en cause la survie a long terme de l'entreprise. Elles sont prises sur la base d'un nombre relativement limité de variables décisionnelles, presque toujours les mêmes, dans un contexte où les niveaux de risque et d'incertitude sont limités. Ces décisions peuvent le plus souvent être quantifiées et l'objectif recherché est fréquemment un objectif d'optimisation : maximisation d'un chiffre d'affaires, d'un volume, d'un taux, d'un ratio, d'une marge ou minimisation d'un coût, d'un délai. Chiffrables, ces décisions peuvent être généralement modélisées (modèles de gestion de trésorerie, de gestion de stocks, par exemple). Enfin, ces décisions sont ou devraient être décentralisées au maximum dans l'entre- prise et déléguées aussi bas que possible dans la hiérarchie afin de ne laisser aux dirigeants que les décisions les plus importantes. La fonction opérationnelle concerne en fait la vie au jour le jour dans les différents services de la firme : commercial, gestion, produc- tion, gestion des hommes.

(1) Ansoff I., op. cit., p. 30.

Schéma 1.1 -

Source: S.H. Oréal.

3.2. Les décisions de pilotage

Souvent les sorties réelles du système entreprise sont différentes de celles qui étaient attendues : la qualité des produits est inacceptable, les délais de livraison ne sont pas tenus, les bénéfices attendus se transforment en pertes, le taux d'absentéisme croît, la motivation diminue, une grève surgit... autant d'écarts entre les objectifs et les prévisions d'une part, et les réalisations d'autre part. La deuxième fonction de décision, après les décisions opération- nelles, concerne ces décisions de pilotage. Elle consiste à identifier les écarts, à analyser leurs sources ou leurs causes et à prendre des mesures correctives. C'est la fonction de pilotage ou "administra- tive" au sens anglo-saxon du terme. Ces décisions sont en principe plus rares que les précédentes et constituent des décisions d'exception qu'il est par conséquent difficile de prévoir, d'orga-

niser et encore plus de modéliser. Elles sont souvent au confluent de données chiffrables et d'informations plus qualitatives ; elles doivent être prises dans un univers où les niveaux de risque et d'incertitude sont beaucoup plus élevés. Elles naissent souvent d'un hiatus entre ce que l'environnement de l'entreprise permet de faire, ce que l'entreprise peut faire et ce que les hommes dans la firme, soit collectivement, soit individuellement, veulent faire (1). La solution passe rarement par un objectif d'optimisation, mais plutôt par la recherche de solutions "satisfaisantes", répondant aux contraintes des différents sous-systèmes internes et externes ("satisficing versus maximizing" (2)). Ces décisions ne remettent que très rarement en cause la stratégie de l'entreprise. Elles consistent plutôt à piloter, a gérer au mieux l'entreprise à l'intérieur d'un axe stratégique défini antérieurement et à prendre des actions correctives pour ramener la firme à la stratégie choisie.

3.3. Les décisions stratégiques

L'étude de ces décisions est l'objet essentiel de ce livre. Elles se situent a l'interface entre le système entreprise et son environne- ment et consistent à gérer cet interface, c'est-a-dire ces interrela- tions bi-univoques, sachant que les différents environnements de l'entreprise sont de plus en plus instables et composés de multiples intervenants à la recherche de leur propre stratégie. La dimension temporelle prend ici toute son importance : la décision stratégique consiste à piloter au mieux l'entreprise à long terme. Elle implique une analyse approfondie de l'entreprise telle qu'elle est actuelle- ment dans son environnement et une analyse aussi approfondie, et sans doute plus importante, de l'entreprise telle qu'elle peut devenir ("futur spontané") dans l'environnement tel qu'il est sus- ceptible d'évoluer ("analyse prospective des scénarios du futur").

La réflexion et la décision stratégiques ainsi définies repré- sentent la partie la plus importante et la plus noble de la fonction de dirigeant d'entreprise. Piloter l'entreprise à travers les écueils d'un environnement changeant constitue sa responsabilité pro- fonde et ultime, ce sur quoi il doit être jugé et surtout accepter de l'être. Un chef d'entreprise n'est en fait responsable que d'une chose : le chemin qu'il fait parcourir à son entreprise entre le moment où il en a pris la responsabilité et le moment où il la rend à ses successeurs. Qu'en a-t-il fait ? L'a-t-il fait croitre et prospérer, ou le contraire ?

Cette responsabilité, le dirigeant ne peut la fuir. La décision stratégique est en fait par nature centralisée et ne peut être

(1) Andrews K., op. cit. (2) Simon H.A., Administrative Behavior, MacMillan, 1947.

déléguée, même si les études préalables qui mènent à cette décision peuvent (doivent) l'être. Le choix d'une stratégie est une décision toujours unique. Deux décisions stratégiques identiques sur le papier ne le sont jamais dans les faits : elles sont prises à des moments différents alors que les conditions qui prévalent dans l'entreprise ou dans l'environnement ne sont jamais les mêmes. Ces décisions qui concernent l'avenir sont toujours prises sur la base d'informations internes et externes à la firme, quantitatives et qua- litatives, concernant le présent ou un avenir incertain et supposé, insuffisantes en quantité et en qualité soit qu'il faudrait trop de temps avant d'obtenir de l'information fiable soit qu'elle coûterait trop cher. Elles sont entachées d'incertitude et le niveau de risque inhérent à ce type de decisions est toujours très élevé. A chaque décision stratégique, le dirigeant remet en jeu l'avenir et le sort de son entreprise. La survie de celle-ci en dépend. Ces décisions concernent le long terme, mais avec des conséquences attendues, parfois subies, à plus ou moins court terme. Une décision straté- gique se ramène finalement toujours à un pari fait sur l'avenir par un individu ou un groupe d'individus (1). Tous les modèles de décision stratégique ne sont en fait que des outils servant a mieux préparer cette décision, ce pari, en simulant différentes hypo- thèses et les conséquences probables des multiples choix possibles. Jamais on ne pourra espérer qu'un système-expert, ou tout autre modèle, donne au dirigeant la solution (qui n'existe d'ailleurs pas en tant que telle) ; un tel outil ne peut proposer que des options stratégiques différentes entre lesquelles il faut choisir. La meilleure décision reste toujours celle dont l'équipe dirigeante est persuadée qu'elle est la meilleure, compte tenu de ses informations et de ses analyses préalables, et autour de laquelle elle pense pouvoir mobiliser tous les échelons hiérarchiques de l'entreprise. Impor- tantes, voire fondamentales, les décisions stratégiques doivent rester relativement rares : une entreprise ne peut se permettre des virages stratégiques brutaux trop fréquents, à cause de dysfonc- tionnements éventuels qu'ils risqueraient de provoquer, notam- ment au niveau organisationnel. Si les décisions doivent rester rares, par contre la préoccupation stratégique doit être perma- nente chez les dirigeants et à deux niveaux :

- l'entreprise et l 'environnement doivent être constamment analysés afin de vérifier que la stratégie actuelle est la meilleure, ou que l'on s'en écarte et d'en chercher les raisons, ou que, compte tenu des modifications apparues dans l'environnement, il convient effectivement d'en changer ;

(1) Pascal, œuvres complètes.

- la mise en œuvre de la stratégie se fait par le biais de micro- décisions quasi quotidiennes et a tous les niveaux de l'entreprise ; il faut systématiquement vérifier leur adéquation avec la stratégie choisie.

A l'écart sur le schéma 1.1, ces décisions stratégiques le sont aussi fréquemment dans l'esprit et dans les préoccupations des diri- geants. La mode est à la stratégie, mais entre les très grandes entre- prises, dans lesquelles les processus de réflexion et de décision stratégiques sont parfaitement intégrés et formalisés, et les très petites pour lesquelles, en général, la démarche de management stratégique est souvent absente, combien existe-t'il d'entreprises au sein desquelles cette approche n'est en fait que le parent pauvre sur le plan décisionnel et passe bien après la résolution des pro- blèmes au jour le jour, souvent considérés comme importants parce qu'ils sont immédiats et urgents, et d'ailleurs mieux connus et maîtrisés. La démarche y est alors rarement formalisée et se traduit parfois pour l'équipe dirigeante par un ou deux séminaires de réflexion par an sur la stratégie de l'entreprise dont les conclusions sont rarement mises en œuvre tant les responsables se retrouvent noyés sous le flot des problèmes opérationnels dès leur retour dans l'entreprise.

La pression du quotidien et le manque de décentralisation dans de nombreuses entreprises françaises font que le dirigeant ne trouve pas le temps de se préoccuper de l'avenir à long terme de son entreprise. Ce défaut de délégation chronique en France tient à de multiples raisons culturelles, religieuses, sociales, historiques, et aussi à d'autres qui proviennent de la formation et de l'expé- rience professionnelle des responsables d'entreprises. Il est certain que le dirigeant issu d'une école d'ingénieurs et ayant passé plusieurs années comme responsable de la production a tendance à privilegier la résolution de problèmes techniques lorsqu'ils se présentent parce qu'il s'y sent plus à l'aise, plutôt que la réflexion qualitative à très long terme sur l'évolution des marchés et de la structure concurrentielle de son secteur, domaines qui lui paraissent moins urgents par définition et surtout beaucoup plus flous dans leur appréhension.

Ce défaut s'explique aussi par l'absence de droit à l'erreur dans notre culture latine, par rapport aux cultures anglo-saxonnes notamment. Ne pouvant supporter que ses nouveaux ou jeunes collaborateurs fassent des erreurs à cause des conséquences dommageables qu'elles entraineraient pour l'entreprise, le diri- geant s'oblige à exécuter ces tâches à leur place, d'où une centrali- sation excessive des décisions et beaucoup moins de temps dispo- nible au niveau des responsables pour la réflexion et le pilotage à long terme.

En analysant le temps de travail des chefs d'entreprise dans plusieurs pays, H. Mintzberg a ainsi remarqué que ce temps était réparti de façon beaucoup plus équitable dans les pays anglo- saxons que dans les pays latins (1). En France, les responsables de PME passent une majorité de leur temps de travail sur des déci- sions de nature opérationnelle, et le reste presqu'intégralement sur des décisions de pilotage. Il ne reste que très peu de temps pour des décisions de nature stratégique. Aux Etats-Unis, à l'opposé, les dirigeants consacrent en moyenne beaucoup plus de temps aux décisions stratégiques et de pilotage, et moins à la gestion des taches opérationnelles qui sont effectivement déléguées. A remar- quer que le temps consacré à la stratégie n'est pas dominant, même aux Etats-Unis : préoccupation essentielle des dirigeants, la déci- sion stratégique ne peut les occuper à temps plein dans la mesure où celle-ci est rare, et où cela risquerait de les couper des réalités de l'entreprise ou d'entrainer une succession de virages straté- giques trop fréquents.

4. La logique itérative de la démarche stratégique

Toute décision importante, même dans le domaine de la vie privée, s'analyse selon un modèle décisionnel classique compor- tant quatre phases essentielles. Le préalable à toute décision est constitué par la phase d'analyse ou de diagnostic de la situation ou du problème, suivie par la phase de décision véritable, reposant sur le choix d'objectifs ou de critères. La décision prise, il faut ensuite passer à l'action c'est-à-dire à sa mise en œuvre effective sur le terrain, avant de vérifier que les objectifs préalablement définis ont été atteints. C'est l'objet de la dernière phase dite de contrôle et de reformulation (2).

Cette démarche décisionnelle quasi universelle (schéma 1.2) est suffisamment ouverte et générale pour être utilisable quel que soit le type de décision visé : décisions personnelles dans le domaine de la vie courante (changement de véhicule automobile ou recherche d'un emploi), ou décisions plus collectives comme celle qui consiste à définir la meilleure stratégie pour mettre sur orbitre un candidat pour l'élection présidentielle, ou celle concernant le choix des actions à mener dans le cadre d'une association carita- tive.

Cette démarche est efficace pour la résolution de problèmes complexes ; la décision stratégique en entreprise étant presque par

(1) Mintzberg H., Le manager au quotidien, Les Editions d'Organisation, 1984. (2) McNichols T.J., Executive Policy and Strategic Planning, McGraw-Hill,

1977.

définition un problème complexe, dans la mesure où elle nécessite la collecte et l'analyse d'informations internes à l'entreprise et externes très nombreuses mais souvent insuffisantes en quantité e t /ou en qualité. Sa résolution repose en outre sur de multiples acteurs.

Schéma 1.2 -

Source: S.H. Oréal.

Tous les auteurs qui ont présenté la démarche stratégique - a commencer par les professeurs consultants de la Harvard Business School, pionniers en la matière - l'ont en général décomposée en quatre phases essentielles (1) :

- le diagnostic stratégique de l'entreprise et de son environne- ment (les traditionnelles analyses, interne et externe). Cette dicho- tomie est artificielle ou dictée par des motifs de clarté pédago- gique, puisque dans la pratique de l'entreprise un problème important, de nature stratégique, a le plus souvent et concomitam- ment des dimensions internes et externes. II prend sa source au confluent des deux, a l'interface entre entreprise et environne- ment;

- la décision stratégique qui présuppose la définition des objec- tifs stratégiques de l'entreprise avant d'envisager le choix des moyens, c'est-a-dire des strategies pour les atteindre. De plus en plus souvent la décision stratégique s'analyse a deux niveaux : l'en- treprise dans son ensemble (stratégie globale) et les différents seg- ments stratégiques qui la composent (stratégies de portefeuille) ;

(1) Andrews K., op. cit.

- la mise en œuvre de la décision qui passe par des aspects for- mels et informels dissociés pour des raisons pédagogiques. La mise en œuvre formelle correspond au choix, à la définition et à la mise en place des principaux systèmes de gestion qui font passer la stra- tégie du stade du vœu pieux a celui de l'action au jour le jour dans l'entreprise et à tous les niveaux de celle-ci. Au nombre de ces sys- tèmes de gestion se trouvent le système de planification strategi- que qui débouche ensuite sur la planification opérationnelle et la structure budgétaire de l'entreprise, le système d'organisation et surtout l'adéquation entre le type de stratégie choisie et la structu- re organisationnelle de l'entreprise, enfin le système d'information stratégique, base essentielle de tout système de pilotage. La mise en œuvre informelle ou politique est la reconnaissance de la dimen- sion humaine de l'entreprise et des phénomènes de résistance au changement. Toute décision stratégique nouvelle est vaine si elle n'entraîne pas l'adhésion du corps social dans son ensemble et de chaque individu en particulier ; elle ne reste qu'un exercice intel- lectuel pour la direction de l'entreprise. Pour être mise en œuvre effectivement et efficacement, avec quelque chance de succès, la décision stratégique requiert l'adhésion et la mobilisation de toutes les énergies dans l'entreprise ce qui implique que chacun, à son niveau hiérarchique, doit être au minimum informé, doit partici- per et comprendre pour éventuellement adhérer ;

- la mise en place des systèmes de contrôle et de pilotage. II s'agit de la mise en place des systèmes de contrôle stratégique et operationnel, quantitatifs et qualitatifs. A ce stade, le chef d'entre- prise se retrouve dans la même situation que le pilote d'avion qui, ayant choisi une trajectoire pour aller à sa destination finale, se sert en permanence des informations qui lui sont fournies par son appareillage de bord pour maintenir le cap et ramener l'appareil sur la trajectoire choisie si celui-ci s'en écarte pour une raison ou une autre. Le dirigeant, qui a choisi une trajectoire stratégique pour son entreprise, doit avoir à sa disposition des systèmes de contrôle et de pilotage du même style pour savoir à tout moment où il en est par rapport à la route stratégique choisie, s'il s'en écarte et pour quelles raisons, comment ramener l'entreprise à la stratégie qu'il avait choisie, voire comment en changer si cela s'avère nécessaire.

Cette démarche qui repose sur une logique décisionnelle classique ne peut par contre en aucun cas être considérée comme un modèle précontraint, qui fonctionnerait selon une suite logique préétablie, ni même comme une démarche séquentielle, mais bien plutôt itérative. Même si ces différentes phases du processus de management stratégique sont assez bien identifiées et se succèdent